NUCLEO BOLVAR

UNIDAD EXPERIMENTAL PUERTO ORDAZ

TEC.ADMINISTRACION INDUSTRIAL
PROCESOS ADMINISTRATIVOS

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

BACHILLER
MARTINEZ VIRMA

CIUDAD GUAYANA, 2015

Estructura organizacional
Es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las
tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las

relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir
y el modo de comunicacin entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en

que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.

Existen dos tipos de estructuras:

Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de
dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones
de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente
definido de alguna manera.

Estructura Informal

Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno
o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura
informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden
ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y
del juego de personalidades, grupos, etc.
Importancia
La importancia de una estructura organizativa involucra asistir a los dueos de la
empresa, directores, y emprendedores a conceptualizar, visualizar y construir un
sistema jerrquico para implementar en su organizacin.
Por ejemplo, los bloques de construccin de una estructura organizativa incluyen una
cadena de comandos, un rango de control, departamentalizacin, distribucin de
la autoridad y altura de la organizacin.
Segn Guillermo de Haro (2005) la importancia de la estructura se encuentra en que
sta nos ayuda a definir qu se debe hacer y quin debe hacerlo. La estructura es una
de las bases de la organizacin (o de la desorganizacin) de las actividades de una
empresa. Una buena estructura permitir una mejor integracin y coordinacin de
todos los integrantes de una empresa. Al estar mejor organizados se lograr un mejor
aprovechamiento de los recursos lo que a la larga puede hacer una empresa ms
eficiente.

Objetivo
Definir una metodologa que permita elaborar la estructura organizacional adecuada
al direccionamiento estratgico, determinando el organigrama, los manuales de
procesos, los diferentes roles con competencias, responsabilidades y los niveles de
autoridad.

Diseo de la estructura organizativa

El proceso de diseo de estructuras
Existe un conjunto de factores indispensables de tener en cuenta a los efectos del
diseo de estructuras a crear o para el re - diseo de estructuras vigentes.
Estos aspectos o factores que deben considerarse con particular atencin cuando sea
necesario disear una estructura que est adecuada a las necesidades de la propia
Organizacin y al entorno que la rodea son:

1- Mecanismos de coordinacin.
2- Variables dependientes - (Parmetros de diseo)
3- Variables independientes - (contingentes)
4- Variables intermedias.
Mecanismos de coordinacin: Son los mecanismos que permiten que las partes
componentes de la Organizacin se "COMUNIQUEN"; no slo a travs de los
canales establecidos, (comunicacin formal), sino tambin a travs de las relaciones
"cara a cara" que surgen dentro de la misma, (comunicacin informal), y de esta
manera coordinen su accionar para el logro de los objetivos, metas y programas de
esa Organizacin.
Ajuste mutuo: o adaptacin recproca. Sirve para alcanzar la coordinacin en el
trabajo mediante el proceso de comunicacin informal o "cara a cara".
Supervisin directa: Contribuye a lograr la coordinacin necesaria porque existe un
individuo, (jefe), que toma la responsabilidad individual por el trabajo de otros
individuos, (subordinados), y ejerce una accin de control sobre el trabajo de los
mismos. Control que realimenta el proceso de coordinacin.
Estandarizacin: Se ocupa de lograr la coordinacin a travs de descripciones, de
especificaciones tcnicas sobre el trabajo, el producto y las tareas pertinentes
contribuyendo de esta manera al afianzamiento del trabajo operativo, de la
informacin y de la decisin.
Puede ser de tres tipos:

Del proceso de trabajo: Se logra a travs de especificar y programar los contenidos de

cada trabajo, de cada tarea, permitiendo su evaluacin y control tendientes a lograr
una mayor eficacia de la Organizacin.
Del producto: Se alcanza cuando el producto, resultado del proceso de produccin
est claramente definido a travs de especificaciones tcnicas de diseo, calidad y
performance.
De la habilidad tcnica: Se consigue cuando el entrenamiento, las capacitaciones
requeridas para la ejecucin de un trabajo estn establecidos en una descripcin de
puestos de trabajo y existe un programa de desarrollo de personal que permita encarar
el reclutamiento, seleccin y entrenamiento de las personas que van a ocupar esos
puestos de trabajo previamente determinados.
Estos mecanismos de coordinacin se sirven de las Herramientas de Organizacin
disponibles tales como Organigramas, Manuales de Organizacin, Manual de

Procedimientos, Grficas de Gantt, de Camino Crtico, Circuitos Administrativos, de

Procesos, Pliegos de Especificaciones Tcnicas, Descripciones de Puestos, Manuales
de cargos, etc.
Herramientas y Tcnicas de Organizacin que son proporcionadas y aplicadas
mediante el trabajo de los especialistas que se desempean dentro de la
Tecnoestructura.

Parmetros de diseo: o variables dependientes son nueve y constituyen la base del

diseo de las estructuras organizacionales:
2.1.- Especializacin del Trabajo: se logra a travs de la divisin del trabajo, la
consiguiente estandarizacin, facilitacin del aprendizaje y control logrando obtener
productos en forma ms uniforme y eficiente. Base y razn de toda Organizacin.
(Herramientas utilizadas: Manuales de Organizacin, Organigramas).
Formalizacin del Comportamiento: de los trabajadores o componentes de la
Organizacin a travs de la Estandarizacin de los contenidos de cada puesto de
trabajo o tarea mediante la utilizacin de manuales de organizacin, descripciones de
puestos, etc.
Entrenamiento e Instruccin: de los trabajadores para que cada vez desempeen sus
funciones con mayor eficacia y eficiencia. Se logra a travs de conocer previamente
qu habilidades y conocimientos deben desarrollarse e impartirse a los empleados.
(Manuales de Cargos, Descripciones de puestos).
Unidad de Agrupamiento: Principio de homogeneidad operativa. Hay que tener en
cuenta para agrupar las tareas y funciones dentro de la organizacin este principio
clsico y agrupar en base a un criterio uniforme. (Criterios de Departamentalizacin).
A travs del proceso de agrupamiento se establece luego el sistema de autoridad
formal.
Unidad de Tamao: Qu tamao tendr cada unidad ? Hay que elaborar primero la
idea de qu tipo de estructura queremos para la organizacin bajo anlisis:
? Alargada, con una larga cadena de autoridad formal con relativamente pequeos
grupos en cada nivel.
? Achatada, con pocos niveles de autoridad y relativamente grandes grupos de trabajo
en cada nivel.
(Principio de Alcance del Control). Esta es una cuestin de vital importancia. Permite
el desarrollo de los "Mecanismos de Coordinacin A mayor uso de la
Estandarizacin se corresponde mayor tamao del grupo de trabajo. A mayor uso del

Ajuste Mutuo se debern disear grupos de trabajo de menores dimensiones.

(Herramientas: Organigramas; Manuales de Organizacin; Manuales de Cargos).
Planeamiento y Control: Determinar cmo se establecer la metodologa de
planeamiento y control que se implantar en la organizacin. Adquieren importancia
los mecanismos de estandarizacin de productos y de control de gestin usando
sistemas de informacin para lograr un completo panorama de los aspectos de
produccin, comercializacin y econmico de la empresa a efectos de facilitar el
establecimiento de objetivos y metas, verificar el grado de cumplimiento, detectar
desvos y posibilitar la adopcin de las medidas correctivas que correspondan.
Recursos de enlace: Implica determinar el Sistema de Comunicacin que actuar
como factor de enlace entre las partes componentes de la Organizacin. Se debern
considerar aspectos tales como el sistema de comunicacin formal, informal, ajuste
mutuo, etc.
Descentralizacin Vertical: se deben analizar las propias caractersticas de cada
organizacin y su contexto a fin de determinar qu grado de descentralizacin es ms
conveniente a fin de lograr todas las ventajas que brinda una adecuada
descentralizacin del proceso de toma de decisiones a saber:
a) Rapidez y mayor responsabilidad, mejores decisiones.b) Estmulo de la motivacin gerencial, mejora en el desarrollo del nivel gerencial.Hay descentralizacin vertical cuando se delega poder para tomar decisiones en la
cadena de mando jerrquica partiendo de la cabeza estratgica y pudiendo llegar hasta
el nivel supervisor del ncleo operativo. Aqu se plantean tres problemas: 1- Qu
grado de poder se delega? ; 2- Hasta dnde debe descentralizarse? ; 3- Cmo se
coordina?

Descentralizacin Horizontal: Se produce cuando se desplaza el poder de toma de

decisiones de los gerentes hacia la Tecno estructura, los especialistas y tcnicos staff.
Este tipo de descentralizacin hacia los expertos reconoce grados, que van desde una
muy limitada participacin de unos pocos tcnicos hasta que el total de la
Tecnoestructura acte sobre la autoridad formal confundindose con la autoridad de
lnea o formal y la del "Staff" o
Asesores
Estos nueve parmetros de diseo o variables dependientes son una de las bases
fundamentales a considerar cuando se va a disear o re - disear una estructura.

Para una correcta implementacin se requiere el concurso o intervencin de diversas

especialidades, que se desempeen integrando la Tecnoestructura o a nivel de asesora
externa:
- Para definir lo parmetros 1 y 2 (Especializacin y Formalizacin) necesitan
profesionales especialistas en diseo de posiciones o cargos.
- Para los parmetros 3,4 y 5 (Entrenamiento, Unidad de Agrupamiento y Tamao) un
grupo profesional especialista en diseo estructural.
- Para los parmetros 6 y 7 (Planeamiento y Control de Sistemas y Enlaces)
Especialistas en diseo de Sistemas y enlaces.
- Para los Parmetros 8 y 9 (Descentralizacin Vertical y Horizontal) Un grupo
profesional especialista en diseo de sistemas de decisiones.
Todo ello para una gran empresa. En una pequea y mediana estos temas pueden ser
desarrollados por uno o dos profesionales con experiencia en estos temas.

Variables independientes o contingentes: Estas son las siguientes:

a) Edad y Tamao de la Organizacin.
b) Tecnologa.
c) Contexto o Entorno.
d) Elementos de Poder.

a) Edad y Tamao: A mayor tamao se requerir un mayor anlisis de los parmetros

de diseo y de los mecanismos de coordinacin.
A mayor antigedad ms formalizados estn los comportamientos y mayor ser la
resistencia al cambio.
A mayor tamao ms elaboracin estructural, mayor especializacin de tareas, mayor
diferenciacin de sus unidades organizativas y tambin se da un mayor desarrollo de
sus partes organizativas componentes.
b) Tecnologa: Importante factor a considerar a la hora del diseo estructural. No slo
la tecnologa de Produccin sino tambin la tecnologa de los sistemas de
informacin (tanto en hardware como en software), la tecnologa comercial y la
tecnologa en materia financiera y administrativa.

Los requerimientos de capital y los gastos de tiempo y esfuerzos son cada vez
mayores frente al avance tecnolgico. A mayor uso de tecnologas avanzadas se
requiere una mayor organizacin y una correcta planificacin para disminuir riesgos.
c) Entorno o Contexto: Variable que asume distintos y variados comportamientos; se
diferencian segn su grado de complejidad y predictibilidad. Pueden oscilar entre
extremos tales como:
- Estable a dinmico: segn sea el grado de previsibilidad de los acontecimientos.
- Simple a Complejo: de acuerda al grado de dificultad que exista para captar el
significado de los acontecimientos tambin en relacin con la tecnologa en uso en
ese momento.
- Integrado o diversificado: en relacin a como estn extendidos o clasificados los
mercados, clientes, productos, etc.
- Pacfico a hostil: segn sean las relaciones de la Organizacin con los
competidores, los sindicatos, el Gobierno y dems instituciones relacionadas con ella.
Segn investigaciones realizadas se puede concluir que:
I.- A mayor dinamismo del contexto mayor elaboracin de la estructura orgnica; es
decir que deben adoptarse diseos menos mecanicista y ms fcilmente adaptables a
los cambios en el entorno o contexto.
2.- A mayor complejidad mayor descentralizacin de la estructura para adecuarse a
los problemas donde se presenten. Mayor tendencia a la divisin (Por productos,
p/clientes; p/zonas geogrficas; etc.)
3.- A mayor diversificacin del mercado mayor divisin, mayor propensin a
dividirse en "unidades de mercado' o unidades de negocios.
4.- A mayor hostilidad mayor centralizacin en la organizacin para poder
enfrentarla.
d) Elementos de Poder: debe analizarse esta variable segn los tres factores
siguientes:
1.- Control Externo sobre la Organizacin
2.- Necesidades personales de sus miembros
3.- Moda vigente sobre el poder
Se han sacado algunas conclusiones acerca de la influencia de estos factores en la
formalizacin de las estructura, a saber:
- A mayor control externo, mayor centralizacin y formalizacin de la estructura.

- Segn los requerimientos de poder de los miembros, la estructura tendera a ser

excesivamente centralizada horizontal y verticalmente.
- Segn la moda vigente en materia de estructura se determina una tendencia hacia la
centralizacin o hacia la descentralizacin. Por Ej. : En nuestro pas hubo momentos
de auge de la organizacin militar o jerrquica en las empresas del perodo 1.930/60,
luego en las dcadas del 60/70 la moda fue la descentralizacin.
4.- LAS VARIABLES INTERMEDIAS: conciernen al trabajo que se realiza dentro
de la
Organizacin. Operan entre las variables dependientes y las independientes. Ellas
son:
1.- Grado de facilidad de comprensin del trabajo: a mayor complejidad tcnica del
trabajo ms formalizada deber ser la operacin y mayor burocratizacin del ncleo
operativo.
2.- Conocimiento tcnico de la Organizacin: sobre su propio trabajo. A mayor
conocimiento y entrenamiento del personal ser mayor el grado de estandarizacin de
procesos de formalizacin de comportamientos y las posibilidades de diseos de
buenos sistemas de planeamiento y control.
3.- Diversidad del Trabajo: la variabilidad del trabajo en s mismo determina las bases
para el agrupamiento; para la departamentalizacin. Qu debe hacer la organizacin
para cumplir su cometido, su objetivo ?
4.- La velocidad de respuesta: es decir la velocidad con que la organizacin responde
a las variaciones que se producen en el entorno o contexto.
Todos estos factores conforman un "tablero de comando p/ el organizador o
diseador, es decir una gua a tener en cuenta cuando se encara la formalizacin; el
diseo de una estructura. Pero esta accin debe materializarse con el aporte de los
conocimientos, de la experiencia y del talento de quien o quienes encaren la tarea.
Cada factor o variable requiere conocimientos especiales que demandan contar con la
persona adecuada para hacer el trabajo. Saber elegirlas es parte del xito del trabajo
de diseo estructural.

Relacin Estrategia - Estructura Organizacional

La estrategia y la estructura estn relacionadas, esta reciprocidad hace que la
estructura se derive o se presente despus de la eleccin de la estrategia de la
empresa. Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratgicas
actuales, as como en la eleccin de estrategias futuras. La naturaleza general de la
relacin entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la

estrategia de la organizacin imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta

desempea su trabajo.
Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus
actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere que
desempeen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la
implementacin de las estrategias elegidas.

Tecnologa-estructura
James Thompson, nos habla de tecnologa como aquellas ciencias sobre relaciones
de causa efecto que habrn de producir el resultado deseado, otorgndole un carcter
transformador.
Podramos definirla como el conocimiento utilizable para transformar elementos
materiales y/o simblicos en bienes y servicios. En esta definicin se identifican dos
variables:
Utilidad del conocimiento

Transformacin de elementos a travs del conocimiento

Es la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformacin, pero no asegura que
la consecuencia de ello sea la esperada. En las tecnologas productivas las sucesivas
etapas de aplicacin de conocimientos a los procesos productivos van definiendo por
s mismas su carcter transformador. Tambin existen tecnologas, que a pesar haber
sido muy utilizadas a escala social, jams aseguran certeza como resultado de la
transformacin. As Thompson considera como tecnologas a aquellos conocimientos,
basados en relaciones causa efecto que deberan transformar estados actuales en
estados deseados, aun cuando empricamente los resultados sean insatisfactorios.

Tamao- estructura organizacional.

Meyer, encontr que el tamao est positivamente correlacionado con el nmero de
niveles (diferenciacin jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin
horizontal y funcional), el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la
inversa no es cierto.
Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de las
variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una buena
parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacional es
predecible a partir del tamao organizacional, las grandes organizaciones tienen un

nivel ms elevado de burocratizacin, con ms reglas y mayor formalizacin, y con

una jerarquizacin ms extensa.
Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la estructura
organizacional aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia
puede dejarse sentir ms en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos
no permiten una generalizacin sistemtica de tales relaciones.
Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las actitudes de
los miembros de la organizacin.
Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas:
La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el
comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relacin
consistente entre sta variable y la moral y la satisfaccin laboral de los
empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamao con la rotacin
sin encontrar una correlacin, pero s tiene correlacin con el absentismo. No
hay suficientes datos para la relacionar el tamao con las actitudes y
comportamientos.

El tamao de las subunidades de la organizacin, est relacionado con las

diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades
menores muestran mayor satisfaccin laboral, mayor cohesin y mayor
tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de absentismo, rotacin y
conflictos. No hay evidencia entre el tamao de las subunidad, el ndice de
accidentes y la productividad. S est relacionado positivamente con los
ndices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y
negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.