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Introduccin
Mucho se habla hoy da del mobbing, del dao psicolgico que produce en las
personas que lo padecen, el cual generalmente se manifiesta en depresin y angustia,
originadas por conductas despectivas y agresiones verbales de superiores o compaeros del
mismo nivel jerrquico.
Frente a la situacin planteada con anterioridad, es necesaria la figura del lder, siendo el
mismo un generador de confianza en el equipo en el que se desenvuelve, canalizando asi las
dudas e inquietudes del personal que dirige.
La figura del lder toma un papel relevante en el desempeo o gestin a cumplir por un
grupo de personas con objetivos en comn, como el de hacer frente al mobbing.
El lder es aquel que se requiere para enfrentar los desafos que se imponen en la
organizacin, el mismo posee la habilidad de convencer y motivar al personal a su cargo en los
momentos de incertidumbre laboral, dando respuestas a las inquietudes que se presentan en el
logro de los objetivos.
El lder debe poseer una visin y dedicar su energa a hacerla realidad, generar
confianza y transmitirla a su equipo en momentos de crisis, para que juntos puedan hacer frente
a la problemtica, modifiquen sus comportamientos y actitudes y los encaminen a superar
positivamente la crisis.
La gestin positiva e integral del lder es elemental para lograr un cambio en la
organizacin y para eliminar la presencia del mobbing en su equipo.

I. LIDER
A. DEFINICION:
Campos (2005). Define lder es la persona que, en un momento dado,
ejerce una influencia significativa sobre los dems en un determinado sistema
social.
En la actualidad se considera lder a las personas capaces de influir y guiar
a otras personas o grupos de personas, denominados equipos y que adems es
reconocido como tal.
Al trmino lder nos hace inmediatamente referencia conducir, guiar, dirigir.
Un lder es el individuo de un grupo que ejerce una mayor influencia en los dems,
se le considera jefe u orientador, ste presenta la habilidad de convencer a otros
de que trabajen con entusiasmo para lograr los objetivos definidos
B. CARACTERSTICAS DEL LDER:
Segn Reyes (2005). Las caractersticas que posee un lder, se reducen a
cuatro:
1. Inteligencia prctica: se trata de la capacidad de captar las situaciones y
encontrar los medios para resolverlas.
2. Madurez social: la posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula, ni el
triunfo lo excita para complacerse en l.
3. Motivacin interna: el lder acta por influencia de los fenmenos exteriores en
forma principal, sino por su propia tensin interna.
4. Actitud de relaciones Humanas: el lder sabe tratar a cada quien como lo
necesita.
Dentro de las caractersticas del lder estn la capacidad de comunicarse
eficazmente, la capacidad para establecer metas y objetivos, el desarrollar
inteligencia emocional, el conocer sus fortalezas y debilidades, tiene carisma,
desarrolla empata con su equipo, es innovador, la responsabilidad es una de sus

bases fundamentales y siempre procura estar bien informado de todos los detalles
que pueden ser tiles para l y su equipo.
C. ESTILOS DE LIDER:
Existen varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas caractersticas
como por ejemplo: el modo de actuar, el modo de tomar decisiones y hasta el
modo de interactuar en un equipo de trabajo y es lo que define el actuar del lder y
el xito o fracaso de su gestin.
Para Montalvn (2005). se han establecido ciertas formas de convenciones
para determinar algunos rasgos caractersticos que tipifican maneras definidas de
ejercer el liderazgo
A continuacin se detallan algunos de los estilos ms conocidos de
liderazgo:
1. Autocrtico: se basa en el uso de la fuerza, pocos controles legales,
complicidades de autoridades y existencia de impunidad.
2. Paternalista: se escuda en la benevolencia y el aparente inters por el
beneficio de la gente, lo cual justifica toda accin que se tome.
3. Permisivo: predomina un exceso de confianza o una evidente debilidad,
liderazgo poco comprometido, propicia el relajamiento, indisciplina y baja
productividad.
4. Democrtico: tipo de liderazgo ideal, puede ejercerse por delegacin o
autoridad, supone una igualdad de derechos y deberes en su gestin.
5. Situacional: su carcter principal es que se ejerce de acuerdo con las
circunstancias que se presentan, requiere gran capacidad de adaptacin y
excelente manejo de recursos personales.
Bajo un liderazgo exclusivamente autoritario es posible lograr una mayor
cantidad de trabajo, pero a costa de generar tensin, y falta de espontaneidad e
iniciativa en los trabajadores; en un liderazgo netamente liberal suelen obtenerse

pobres resultados en cuanto a calidad y cantidad, adems de que las tareas

suelen desarrollarse al azar y se suele perder tiempo.
Contrario a los anteriores en un liderazgo democrtico la calidad del trabajo
suele ser superior; adems, bajo este liderazgo los trabajadores suelen mostrar
mayor eficiencia, mayor creatividad, comunicacin, responsabilidad y compromiso.
II. GESTION
El concepto de gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de
llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin
comercial o de un objetivo cualquiera.
El liderazgo no debe ser visto como algo contrario a la gestin, sino algo
que la enriquece mediante el desarrollo de habilidades y capacidades
complementarias, es decir la gestin es una accin que se desarroll en torno a un
liderazgo, es llevar a cabo, convertir las habilidades del lder en algo concreto.
III. MOBBING
A. DEFINICION:
Domnguez (2010). Define el mobbing es un comportamiento irracional,
repetido con respecto de un empleado o a un grupo de empleados que constituye
un riesgo para la salud.
En el mundo el creciente aumento del sector de servicios, unido a las
nuevas formas de organizacin del trabajo est fomentando que los colaboradores
de un equipo de trabajo estn sometidos a continuas y cada vez ms complejas
relaciones interpersonales y provocando automticamente ineficiencia laboral.
Fig.1
Segn Rivas (2005). El acoso laboral tiene como objetivo intimidar, apocar,
reducir, aplanar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la vctima,
con vistas a eliminarla de la organizacin o a satisfacer la necesidad insaciable de

agredir, controlar y destruir que suele presentar el hostigador, que aprovecha la

situacin que le brinda la situacin organizativa particular para canalizar una serie
de impulsos y tendencias psicopticas.
El mobbing actualmente se ha convertido en otra de las grandes
problemticas que los lderes tienen que enfrentar en sus equipos, el mobbing es
una prctica que perjudica notablemente las bases de la comunicacin entre los
miembros de un equipo, quienes pierden el entusiasmo al ejercer su funcin.
Afectando y vulnerando notablemente los procesos de comunicacin y el
nimo de todos o algunos de los miembros, el mobbing o acoso repercutir en la
consecucin de los objetivos del equipo.
B. TIPOS DE MOBBING
Rojo (2005). Refiere la distincin estriba en la relacin laboral que une al
acosador con sus acosador o acosadores.
Los tipos de mobbing se clasifican de acuerdo a la lnea de nivel jerrquico
en el que se d el acoso, a continuacin se detallan los tipos:
1. Ascendente: En el que una persona que tiene un rango jerrquico superior en
la organizacin se ve agredida por uno o varios de sus subordinados.
2. Horizontal: En este supuesto el colaborador se ve acosado por un compaero
con el mismo nivel jerrquico.
3. Descendente: Se trata un comportamiento en el que un superior o persona que
ostenta la autoridad, ejerce el acoso a sus subordinados. Fig. 2
C. FASES DEL MOBBING
De acuerdo a Llaneza (2007). Establecer una secuencia fija de
comportamientos que desembocan en el acoso laboral es complicado debido a las
diferentes peculiaridades que en cada caso pueden presentar los acosadores, las
vctimas y el entorno en el que se desarrolla el conflicto, as como el modelo de
organizacin en el que se desarrolla
De acuerdo a lo observado en algunos casos prcticos, se puede
determinar en 3 etapas bsicas:

1. Fase de aparicin o inicio de conflicto:

Aparecen conflictos interpersonales y surgen problemas que bien pueden
solucionarse de forma positiva o que, por el contrario, pueden constituir el inicio de
un problema ms profundo.
2. Fase de mobbing o de acoso:
Aqu se aplica el hostigamiento en la vctima, utilizando, una serie de
comportamientos perversos cuyo objetivo es ridiculizar y apartar socialmente a la
vctima.
3. Fase de intervencin de la empresa:
Lo que en principio era un conflicto conocido bsicamente por los miembros
del grupo al que pertenece la vctima, transciende a la direccin de la empresa.
Fig.3
D. CONSECUENCIAS DEL MOBBING:
Fuertes (2005). Refiere

el mobbing puede producir problemas o

consecuencias a diferentes niveles que van desde el mbito personal hasta el

laboral, pasando por el social e incluso por el empresarial.
Las consecuencias del mobbing pueden ser muchas y muy variadas, mal
clima laboral, desercin en los puestos de trabajo, angustia en los colaboradores,
baja productividad, etc.
Para lograr un aspecto ms especfico sobre las consecuencias, las mismas
se clasificaran desde 2 perspectivas:
1. Consecuencias para el trabajador acosado:
El acoso laboral, no tiene las mismas consecuencias ni provoca las mismas
reacciones en todas las personas, debido a las diferencias entre las habilidades,
capacidades y recursos de afrontamiento, pero sus consecuencias son
devastadoras en la mayor parte de los casos, como:
a. Mal clima y ambiente de trabajo.
b. Afectacin de la calidad y cantidad del trabajo.
c. Prdida de motivacin.
d. Mayor ausentismo y bajas laborales.
e. Malestar en las relaciones laborales.
2. Consecuencias para la empresa:

Queda claro que en las empresas en que se desencadenan los procesos de

hostigamiento, se experimenta, una disminucin de la eficacia y del nivel de
atencin a los clientes.
Disminuye el nmero de clientes, como consecuencia del empeoramiento
de los servicios, aumenta el tiempo de trabajo perdido en bajas laborales,
enfermedades, accidentes e incapacidades, tambin pueden verse incrementados
los costes por indemnizaciones a la vez que la imagen de la empresa empeora
ante los consumidores.
IV. LA GESTION DEL LIDER ANTE EL MOBBING
De acuerdo a Cleghorn (2006). Un buen lder debe tener la capacidad de
detectar cuando se encuentra al frente de un acoso moral o mobbing, utilizando la
constitucin de la empresa en torno a valores ticos y utilizando medios
participativos.
El lder cuando pretende implementar acciones contra el mobbing, debe
profundizar en los acontecimientos que han dado inicio a este comportamiento,
analizando sus causas y efectos y deduciendo responsabilidades.
El lder deber reconocer claramente que est sucediendo en la
organizacin, esforzndose a su vez por crear relaciones de confianza, por
resolver problemas y por poner en marcha planes de accin que conduzcan al
proceso a buen trmino.
A. GESTION DEL LDER PARA ENFRENTAR EL MOBBING:
Armas (2007). Refiere que la filosofa bsica de supervivencia del mobbing
consiste en hacer frente cuanto antes mediante una estrategia de contencin
temprana. El acosador requiere para su actuacin de la paralizacin y el
aislamiento de la vctima. Las victimas del mobbing no son enfermas, los enfermos
son los acosadores.
Ante la existencia del mobbing en un equipo, es el lder el que debe asumir
el papel como tal y enfocarse en gestiones que puedan hacer frente a la situacin
de acoso existente. Dichas acciones deben estar encaminadas a restablecer el
clima laboral, por medio de conseguir un equilibrio en el mismo y que

consecuentemente lograra el bienestar personal de cada uno de los miembros. A

continuacin se detallan algunas de las acciones que el lder puede llevar a cabo:
1. Comunicacin: establecer la comunicacin necesaria de todo lo que acontece
en la organizacin, sea bueno o malo: los resultados del ejercicio, las
estrategias y planes de futuro. Comunicar al colaborador, la importancia de
su labor, no solo asumir que lo sabe.
2. Agradecimiento: una sincera palabra de agradecimiento en el momento
preciso, puede significar para un trabajador mucho ms que un aumento de
sueldo
3. Delegacin de responsabilidades: Los empleados trabajarn mejor si tienen
autonoma, utilizan la creatividad de sus mentes y se sienten dueos y
responsables de sus decisiones.
4. Clima laboral equilibrado: Se alcanza cuando la persona trabaja en un
entorno favorable propiciado por flexibilidad en reglas y procedimientos, grado
de

confianza,

formacin,

comunicacin

ascendente

descendente,

retribucin justa, condiciones de trabajo adecuadas, etc.

5. Programas de sugerencias y poltica de puertas abiertas: los trabajadores se
sentirn motivados si perciben que se escuchan y valoran sus sugerencias.
6. Variedad en la tarea: est demostrado que el trabajo rutinario es
desmotivador, delegar funciones en el colaborador y motivarlo a que asuma
nuevas responsabilidades.
7. Promocin:
los
trabajadores

necesitan

sentir

que

evolucionan

profesionalmente, tienen una meta y que cada da avanzan en esa direccin.

B. GESTIN DEL LDER PARA LA PREVENCION DEL MOBBING:
Segn Acosta (2008). Para evitar o reducir el estrs en lo posible, la
organizacin debe contar con los propios trabajadores. Su colaboracin es
fundamental para denunciar los malos hbitos y los procesos o situaciones
estresantes que deben ser modificados; as como para proponer soluciones
alternativas.
El lder como responsable y gua del equipo est sujeto a crear un ambiente
laboral equilibrado, a continuacin se identifican algunas acciones para lograrlo:
1. Velar por la calidad de las relaciones laborales.
2. Realizar una asignacin equitativa de los trabajos y cargas.

3. Estructurar, concretar funciones y responsabilidades de cada puesto de

trabajo, evitando ambigedades.
4. Evitar el exceso de competitividad entre los trabajadores proporcionando,
capacidad de decisin y control sobre el propio trabajo.
5. Capacitar a los lderes para que sean capaces de identificar posibles conflictos
y que sean capaces de reconciliacin.
6. Establecer sistemas de acogida e interpretacin de los trabajadores acabados
de incorporar.

Conclusin
El mobbing o acoso laboral, tiene su origen generalmente desde el dficit
organizacional, remuneracin escasa, ambiente estresante, escasa o nula
comunicacin efectiva e informacin y establecimiento de liderazgo autoritarios.
Acciones como privar o mermar los recursos adecuados para el desempeo
del trabajo, propios del mobbing que lejos de conseguir confianza, solidaridad y

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ayuda entre los implicados consigue la falta de motivacin, baja satisfaccin,

ambigedad de rol y conflictos interpersonales.
Ante el mobbing, el lder debe actuar como facilitador, la comunicacin en
este caso es una herramienta fundamental para superar obstculos de personal
en los procesos de cambio organizacional.
El lder al hacer frente al mobbing, debe tener la capacidad de identificar
todos los factores de esta problemtica, debe ser un facilitador en el proceso y
actuar de manera proactiva; manteniendo una visin de futuro para anticipar los
cambios que deban generarse, planificar y evaluar las consecuencias de las
acciones a tomar, con el objetivo principal de eliminar el acoso y evitarlo.
El lder

entonces deber desarrollar un enfoque compartido con sus

colaboradores, integrando en el mismo la visin, misin, objetivos y valores; as

como definiendo tareas, funciones y procesos en conjunto con su equipo, adems
de compartir las expectativas sobre el desempeo de cada uno.
Un verdadero lder, tendr la capacidad suficiente para realizar con xito las
gestiones necesarias para eliminar la prctica de mobbing en un equipo, as como
de establecer las medidas necesarias para que el mismo vuelva a generarse.

Referencias Bibliogrficas
Acosta, J. (2008). Gestin del Estrs: Cmo entenderlo, cmo controlarlo y cmo
sacarle provecho. Barcelona, Espaa: Bresca Editorial.
Armas, M. (2007). Prevencin e intervencin ante problemas de conducta
Espaa: Wolters Kluwer

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Cleghorn, L. (2006). Gestin tica para una organizacin competitiva.

Bogot, Colombia: Sociedad San Pablo.
Fuertes, J. (2005). Acoso laboral Mobbing! Psicoterrorismo en el trabajo.
Espaa: Arn Ediciones.
Llaneza, F.

(2007). Ergonoma y psicosociologa aplicada: manual para la

formacin del especialista. Espaa: Edit. Lex Nova S.A.

Montalvan, C. (2006). Los recursos humanos para la pequea y mediana
empresa. Mexico D.F.: Universidad Iberoamericana.
Reyes, A. (2005). Administracin Moderna
Mexico: Editorial Limusa.
Rivas, L. (2005). Mobbing: Terrorismo psicolgico en el Trabajo
Madrid Espaa: Entrelineas Editores.
Rodrguez, M. (2010). Mobbing: volviendo a vivir
Alicante Espaa: Editorial Club Universitario.
Rojo, V. (2005). Mobbing o acoso laboral
Madrid, Espaa: Editorial Tebar, S.L.

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Anexos

Figura 1

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Figura 2

Figura 3