Concesiones

Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn distanciadas
(si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que
ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen cuenta,
hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar.
Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de maniobra por
si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del objetivo.
No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear posiciones iniciales
extremas que lo nico que hacen es dificultar la negociacin.
Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador pierde
credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a
negociar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones,
aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que
uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que
pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o cuando
se espera obtener una contraprestacin de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte responda
de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener
contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue quien
la hace, sino el que le d la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones
que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten
relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede
decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costar
poco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.
Nunca se pueden realizar concesiones como respuesta a una presin o a una
amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no
ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el xito de su
estrategia y contine presionado.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una
concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal de buena
voluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms de que ha logrado un
buen resultado.

Las concesiones:
Hacen que la otra parte se sienta ms decidida.
Hacen que la otra parte se comporte de manera ms ambiciosa.

 Hacen que el otro desconfe, a veces, y que piense sobre qu se esconde realmente
detrs de nuestras intenciones.
No debemos eliminar totalmente de nuestras propuestas iniciales todo aquello que
resulte inaceptable a nuestro opositor. Dejmosle que sea l quien las elimine
mediante concesiones por su parte.
Cuanto ms material de intercambio tengamos, mejor para nosotros y mayores las
probabilidades de llegar a un acuerdo. Cuando llega el intercambio se trata de obtener
algo a cambio de renunciar a otra cosa. Es la parte ms intensa del proceso de
negociacin. Unas concesiones mal valoradas pueden contribuir a la diferencia entre
un resultado bueno (rentable) y uno malo.

Consejos Prcticos en el Terreno de las Concesiones

1. Nunca aceptes una primera oferta, la parte contraria se sentir un poco ridcula si su
primera oferta es aceptada inmediatamente.
2. Deja que la parte contraria haga la primera concesin, especialmente en las
cuestiones importantes.
3. Evita incluir concesiones en tu oferta inicial.
4. Procura recuperar algo por cada concesin que hagas. Todas tus concesiones
tienen que estar atadas y condicionadas Si yo hiciera esto considerara t hacer
aquello...?
5. Intenta hacer ms concesiones que te cuestan poco o nada, pero tienen valor por la
parte contraria o viceversa, unas condiciones que cuesten poco al oponente, pero que
tienen mucho valor para ti.
6. Procura estar siempre consciente de cuanto te va a costar, especialmente a largo
plazo, la concesin que estn considerando hacer; (concesiones, al parecer pequeas,
pueden en un contrato a largo plazo, significar una fortuna).
7. Conviene llevar una cuenta rigurosa de tus concesiones y tambin de las partes
contrarias.

Tcticas
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de
su estrategia.
La estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las
que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida,
sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra
parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la
del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.
Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien
vaya por delante.

Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra
parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin del
personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del
contrario.
Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer
concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los nimos. Se busca crear una atmosfera tensa, incomoda en la que uno
sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle
tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas
interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta
urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la
otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra
parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de
nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la
otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la
conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas
exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr
que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes, una de
ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer
concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta,
antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y
sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta
incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que
est siendo vctima de esta treta.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece
una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde
entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando
relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por

agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida
regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en
el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a
cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, puede ser beneficioso
en un momento dado pero a la larga uno se termina ganando una imagen de
negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo
perciba.
Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los
intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas:
Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las
tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado
antes de sentarse a la mesa de negociacin.
Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos
uno vaya ajustando su actuacin.
Resulta tambin muy importante detectar la tctica que sigue la otra parte. De este
modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.
http://es.slideshare.net/FedericoSalu/tecnicas-de-negociacion-3455660
Published on 17 de marzo de 2010
http://www.procase-elearning.cl/Demos/neg/docs/Fases%20de%20la
%20Negociacion.pdf

Preparacin
EMOCIONES EN LA NEGOCIACIN:
Aprender a controlar las emociones es una de las principales tcnicas para influir en
las personas
Es indudable que cuando vemos una injusticia de por medio o que queramos

tomar

la palabra en una junta o reunin para aportar, comentar o hacer una correccin, por
ms mnima que sea, estamos negociando ya que en si lo que estamos vendiendo es
una idea. Sobre todo si nuestro trabajo depende de la interaccin con otras reas o
departamentos. Previo a nuestra intervencin hay una emocin de por medio, puede
ser nerviosismo, enojo, frustracin la cual vara dependiendo de cada persona, pero es
indudable que hay un coctel de emociones de por medio que si no las sabemos
controlar harn que nos enojemos, tiremos la toalla y se nulifique cualquier
negociacin que tenamos en mente.

Los pasos que debemos seguir para lograr xito en nuestra negociacin logrando
influir en las personas y sobre todo que nos ayudarn a controlar esas emociones que
perjudican a la negociacin misma son:

Aprende a escuchar, no solo a or.- Casi la mayora de las personas cuando esta
interactuando con otra estn pensando ms en que lo van a decir y como lo va a
decir que en escuchar a la persona que est hablando en ese momento.

No robes ideas.- Es increble estar en una pltica entre varias personas y alguien
aporta una idea y ms adelante alguien incluso llega a interrumpir y termina
diciendo Se me acaba de ocurrir una idea, porque no mejor hacemos esto y
resulta que era lo mismo que la primera persona deca.

Nunca quieras tener la razn.- El objetivo de toda negociacin es siempre buscar

el resultado, nunca tener la razn. Si alguien tiene una mejor idea que la tuya o
mejora la idea que expusiste, reconcelo, ya que con el simple hecho de hacerlo
estars construyendo y no impidiendo la construccin de un resultado satisfactorio.

Complementa comentarios, no los desacredites.- Este paso muy pocas personas

lo hacen sobre todo si el coctel de emociones es una guerra de poderes y
lucimientos personales. Y es el extender un comentario o idea ya mencionado por
otra persona anteponiendo la frase: apoyando lo que dice fulanito . En lugar de
darse esto se llega a la desacreditacin del comentario anteponiendo la frase
estas mal, ya que. Aunque no estemos de acuerdo con un comentario no hay
que desacreditarlo, ya que esto hace que las emociones se desborden.

Enfcate en el resultado.- Siempre enfcate en el resultado, no en lucirte o salir

bien en la foto. No te preocupes por no haber participado lo suficiente, por no

haber aportado lo suficiente, por no haberte lucido en la reunin. A veces es

mejor quedarse callado que decir algo solo por decirlo.
Fuente:
(https://tecnicasparanegociar.wordpress.com/2010/10/30/como-influir-en-las-personascontrolando-siempre-las-emociones/),ao 2010.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN:
Hacer una estrategia eleva la posibilidad de tener xito y crecer. Es
importante investigar y analizar el mercado, la competencia y las tendencias, lo que
nos proporcionar bases y herramientas para generar una visin de largo alcance.
Generalmente, las empresas desarrollan su estrategia basadas en el precio o el
producto, en donde la premisa es incrementar el valor del producto, pero repercutiendo
directamente en su precio; o bajar el precio y enfrascarse en la guerra por el mercado,
alentando a los clientes a desertar y ser mercenarios, disminuyendo la lealtad hacia
las marcas y el producto.
Sin embargo, hay otro camino para incrementar el valor de nuestro producto y bajar el
precio de venta, se le llama la Estrategia del Ocano Azul
Estrategia del Ocano Azul: Son negocios que no tienen competencia, crean un
territorio nuevo, sin necesidad de dividir mercados ya existentes
Fuente:

https://mipropiojefe.com/pasos-a-seguir-para-hacer-una-estrategia-de-negocios/

Cierre
ACUERDO
El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito.
Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo
planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede
quedar exclusivamente en un compromiso verbal.

Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin surgen
diferencias.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que incluye
numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de entrega,
precio, facilidades financieras, descuentos, garantas, servicio post-venta, etc.
Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese momento quedan
fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs.
Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse bien persuadiendo a
la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va judicial.
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de
reflexin antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu precipitarse a la hora
de tomar una decisin de esta importancia).
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre
ambos un plazo razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno
cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un
documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno
ha negociado.
Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la relacin
de los asuntos tratados y los preacuerdos, con sealamiento de variables claramente
entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el momento de reafirmar el deseo de
efectuar el cierre de la negociacin.
Su lectura podra reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto
revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. Tambin hay que
considerar en la parte ltima de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento.
Finalmente los acuerdos son firmados.

TIPOS DE CIERRE
Cierre con concesin: Consiste en presionar a la otra parte subordinando una
concesin al cierre inmediato,: Si cerramos ahora, te rebajo el precio en un
2%. Lo normal es que estas concesiones no se relacionen directamente con el
cierre, por lo que no hay razn para que la otra parte no la pueda mantener
para un momento posterior. No existen criterios legtimos que subordinen esa
concesin al cierre inmediato, por lo tanto, podra exigirse despus.
Cierre con resumen: Consiste en hacer un resumen de la negociacin
destacando los puntos que ya se han acordado y ensalzando las concesiones
que se han hecho. Puede servir para invitar al otro a cerrar los puntos
pendientes para con vista al cierre definitivo.

Cierre con descanso: Es muy conveniente en una negociacin cooperativa.,

Consiste en que luego de hacer una oferta se da tiempo al otro para que la
estudie y consulte, si la oferta es buena, el descanso produce el efecto de
disipar en el otro las dudas de un mal cierre, y le da tiempo para convencer a
sus superiores de los beneficios del acuerdo.

Cierre con ultimtum: Consiste en utilizar amenazas en el cierre,: O

cerramos ahora, o de lo contrario. No es una estrategia recomendable,
nunca vamos a estar seguros de que el otro no tenga un plan B, adems los
cierres forzados producen inevitablemente en el otro ganas de incumplir y de
no desarrollar el acuerdo con la calidad y esfuerzo mnimos.

Cierre disyuntivo: Se trata de presentar a la otra parte dos o ms alternativas

de acuerdo para que elija la que ms le conviene. Este tipo de cierre puede ser
til, pero es importante que en cada una de las alternativas que se presenten
haya intervenido la otra parte, aportando ideas y discutiendo los trminos, entre
otros. De lo contrario, es poco probable que se satisfagan a cabalidad los
intereses del otro, dando como resultado el rechazo.

Bibliografa
http://www.claseejecutiva.cl/blog/2012/11/decisiones-el-cierre-de-una-negociacionnunca-es-facil/

FIRMA DEL CONTRATO

Finalmente despus de cerrar la negociacin es importante que lo acordado QUEDE
PLASMADO POR ESCRITO, as el momento cumbre de la negociacin lo constituya
la firma del contrato, donde de manera explcita quedan recogidos los principales
aspectos tratados en la negociacin.
Una vez que la otra parte haya respondido a su declaracin de cierre y se haya
respondido a las preguntas, ste es el mejor momento para solicitar su compromiso.
Ya ha dicho y hecho todo lo que se haba propuesto. Espere a que hable la otra parte,

ya sea para aceptar el compromiso que busca o para pedirle que aclare una o varias
cuestiones. Llegado este punto, debe conocer todos los hechos para responder a sus
preguntas de forma satisfactoria. Una vez que tenga firmado el acuerdo, debe
obedecer la regla de oro del vendedor: Una vez que haya vendido. . . cllese. Sin que
parezca que tiene prisa, debe intentar dejar la mesa de negociaciones rpidamente
pero con cortesa.
Se considera el contrato como el documento ms importante dentro del proceso de
negociacin debido a que regula las relaciones comerciales, financieras o tecnolgicas
como factor de garanta y de seguridad jurdica que tiene en cuenta las fases de una
operacin, los posibles riesgos y su solucin.
Debe establecerse por escrito y contribuye a resolver las polmicas al establecer los
derechos y obligaciones de las partes interesadas. Debe ser excelentemente
redactado, sin ambigedades y preciso en trminos y condiciones.
Como elementos indispensables que debe contener un contrato podemos citar:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Identificacin jurdica de las partes.

Objeto del contrato.
Formas de pago a emplear.
Lugares de entrega.
Fechas o plazo de entrega.
Condiciones de embarque, transportacin y seguro.
Caractersticas tcnicas y calidad.
Supervisin a ejecutar.
Clusulas de fuerza mayor.
Cmo y dnde dirimir las discrepancias.
Firma de las partes.

Clusulas que pueden incluirse en el contrato

1. Penalizaciones y bonificaciones.
2. Confidencialidad
3. Exclusividad
4. Garanta de debido cumplimiento
5. Condiciones de entrega
6. Causad de Fuerza Mayor
7. Resolucin de disputas.
SEGUIMIENTO
Es la etapa final, donde se concretan y explicitan los compromisos que asume cada
parte.

Seguimiento: En el documento final deben aparecer las acciones y actividades que

permitan verificar, con determinada sistematicidad, el cumplimiento de los acuerdos.
En muchas ocasiones, este seguimiento posibilita encontrar nuevas oportunidades de
negociacin entre las partes.
Se precisan los responsables de cumplir cada acuerdo, las fechas que corresponde
as como las instancias u rganos que aceptan las partes, como rbitros, para dirimir
cuestiones que puedan presentarse en el proceso de ejecucin de los acuerdos.
Para verificar el nivel de consistencia de los acuerdos adoptados y la satisfaccin de
ambas partes, se pueden utilizar los criterios para evaluar los resultados de una
negociacin que plantean algunos especialistas y que se resumen a continuacin.
Cmo evaluar los resultados de una negociacin.
La proposicin ms consistente sobre esto es cuando sealan que, los resultados de
una negociacin, deben valorarse teniendo en cuenta tres dimensiones:
1
2

La satisfaccin de los intereses de ambas partes

La eficiencia con que se han alcanzado los resultados

Como quedan las relaciones entre ambas. Los aspectos a valorar, en cada
dimensin son los siguientes:
Debe producir un acuerdo sensato. Esto significa que el acuerdo permita:
Satisfacer los intereses legtimos de las partes; resolver el conflicto de forma
justa y; ser duradero y considerar los intereses de la comunidad donde actan
las partes.
Debe ser eficiente: Significa haberlo alcanzado en el tiempo y con los gastos
razonables.
Considerar las relaciones: Debe mejorar o, al menos, no deteriorar las
relaciones entre las partes.

Terminacin del contrato Bibliografa: Carrin J. (2007) Tcnicas de

Negociacin, Universidad de Alicante, consultado febrero 2013, en
www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/.../negociacion.pdf Codina A.
(2007) La mecnica del intercambio y las concesiones en una negociacin ,
degerencia
(en
lnea)
consultado
febrero
2013,
en
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=987