GASTON CURTOIS

EL ARTE DE DIRIGIR

CAPITULO PRIMERO

LA MISION DEL JEFE

SUMARIO

I.Lo que es el Jefe

II.Por qu se necesitan Jefes
III.La gran misin del jefe: servir
IV.Lo que hace al jefe

I.Lo que es el Jefe

1. Jefe., etimolgicamente, es el que est a la cabeza., o mejor dicho,
el que es la cabeza; cabeza que ve, y piensa y hace obrar, pero en
beneficio del cuerpo entero. (nota 1.)
2. Es jefe el que sabe y quiere y realiza, y tambin hace saber, querer
y realizar.
3. Es jefe el que, sabiendo, lo que quiere, sabe tambin proporcionar
el esfuerzo al fin pretendido.
4. Nadie es jefe ms que en la medida en que sea capaz de hacer que
un grupo participe del ideal del que l vive y de conducirlo a la
realizacin superando todos los obstculos.
5. Decidir no es nada; lo importante es que las decisiones sean
ejecutadas. Ser jefe no es slo mandar, sino escoger a los que han de
realizar, educarlos, animarlos, sostenerlos, revisarlos.
6. Cuando llega la hora de tomar decisiones, de incurrir
responsabilidades, de imponer sacrificios, dnde hallar los auxiliares
para las empresas arriesgadas, sino en esas naturalezas superiores,
empapadas de voluntad de vencer, que slo ven claramente los
medios conducentes a la victoria y que encuentran el valor de
arriesgarlo todo? (1).
7. Comprndase bien el sentido y la grandeza del nombre jefe.
Jefe <"; el que sabe. hiy.ey^ obedecer y amar a la vez?. Jefe no es el
impuesto, sino el que se impone. No olvidis que para mandar a los
hombres se ha de saber mandar.
8. Ser jefe no es slo hacer una obra, sino, sobre todo, hacer los
hombres, buscarlos, unirlos, amarlos y ser de elfos amado. SaintExupry dice en Terre des Hommes: La grandeza de un oficio est
quiz, sobre todo, en unir a los hombres. Esto particularmente es
verdad en el oficio o profesin de jefe.
9. Jefe es otra cosa que presidente. Presidente, presida lo que quiera,
por definicin es, no un hombre de pie, sino un seor sentado, que
arbitra los consejos de los presididos y en ellos saca una
preponderante mayora. Puede ser hbil, influyente, pero no manda,
no es un jefe.
10. Queris saber cul es el verdadero jefe de una empresa?
Preguntaos a quin ser imputada la responsabilidad, en caso de
fracasar.
11. Ser jefe no consiste en dar pruebas de vigor, de elocuencia, de
audacia o de habilidad. Ser jefe tampoco consiste en reunir en torno
suyo sentimentales o interesadas adhesiones. Ser jefe consiste
esencialmente en saber hacer trabajar a los hombres en comunidad,
en conocer y utilizar lo mejor las habilidades de cada _ uno, en
sealar el puesto ms eficaz para cada uno, en infundir en todos el
espritu de solidaridad y de igualdad en la faena de que son responsables en los diferentes puestos de un mismo equipo o cuadrilla.

12. El jefe no se conoce por la electricidad de la mirada, ni por la

prominencia del maxilar, ni por los labios finos, ni por la resolucin de
la voz. Jefes hay dulces en la mirada, de tono modesto, de aspecto
sin presuncin; los hay tambin, como San Pablo, feos y dbiles, y los
ms grandes jefes detestan la ostentacin. El jefe no se define por
seales externas, sino por una misin propia. El es, sobre todo, quien
toma sobre sus hombros la carga de los otros.
13. En conocer al hombre en general, a sus hombres en particular, y
a sus subordinados directos bien a fondo; el conocer de manera
exacta sus contratos y atenerse a ellos; el acordarse durante el
trabajo que se trata de voluntades, que no de ruedas o mquinas; el
descubrir consiguientemente el ms amplio campo a la iniciativa de
ellos; el conseguir de este modo la agilidad, el celo, el entusiasmo en
vez de la inaccin indiferente y mecnica; el hacer que reine
disciplina de consentimiento, ms bien que de imposicin violenta; el
mantener la subordinacin de los intereses particulares al inters
general; el reducir o contener incesantemente las tendencias
centrfugas en fecunda coordinacin; sta es la funcin esencial del
jefe; para sta es necesario e irreemplazable.
14. El hombre es un ser social y la libertad individual debe estar
encauzada y disciplinada hacia el bien comn. Pero sera imprudente
dejar a la perspicacia de cada socio el cuidado de resolver lo que el
bien comn reclama de l, y todava ms, dejar al arbitrio de su
voluntad el cuidado de conformar a l su conducta.
El jefe no es ms que el mandatario del bien comn, que tiene que
interpretar, defender y realizar, en servicio del inters superior del
grupo y, por tanto, de la persona de cada uno. (nota 2.)
15. Reconcese el verdadero jefe por esta seal: su sola presencia es
para los hombres que l dirige un estmulo para excederse a s mismos en servicio del bien comn.
Si sustitus presencia por recuerdo, entonces ya tendris los
grandes jefes.
II.Por qu se necesitan Jefes
16. Una asamblea es incapaz de mandar. Tropa sin jefe es cuerpo sin
cabeza. Tropa sin jefe tropel, rebao errante a la aventura y a merced de la primera espantada.
17. Una siempre es no puede ayuno (1).
Asamblea, excelente para vigilar, impropia para funcionar. Un grupo
mandar nada, nada, ni un des18. En contra de todas las teoras igualitarias, muchos hombres
sienten la instintiva necesidad de apoyarse en otro que los supera.
Cuando no tienen quien les comprenda y anime, se ven vacilantes e
inseguros. La presencia del jefe, digno de tal nombre, es para cada
uno apoyo, fuerza seguridad.

19. ''Sin un jefe que ordene y coordine, sin un jefe que piense y
transmita su pensamiento a los subordinados, como la cabeza
transmite a los miembros el influjo nervioso, un grupo humano se
agota en esfuerzos yuxtapuestos, que se neutralizan y terminan
siempre en un fracaso, tanto ms falaz cuanto mayor era la voluntad
de cada uno, fracaso simbolizado en la torre de Babel y en la corte
del rey Ptaud (1).
20. Cuando falta jefe, manda la anarqua, y la anarqua no es buena
ms que para destruir, nunca para construir.
21. El jefe, signo visible de la autoridad, lo es tambin de la unidad.
Ordenando, coordina y evita que un grupo se disgregue, se desorganice y muera.
22. Tened por algn tiempo un grupo sin jefe; las mejores voluntades
se desunen, las energas ms entusiastas se paralizan, vendrn los
razonamientos y, por fin, quedar pulverizado.
23. Para unir eficazmente a los hombres con miras a salir adelante
con; una empresa, es necesario el jefe, principio de unidad y
cohesin, capaz de exponer e imponer a todos el bien colectivo y
tambin capaz de arrastrar y entusiasmar a todos para la prosecucin
de este bien.
24. En toda sociedad hay tantos elementos de discordia como socios,
porque cada uno entra en ella con la mezquindad de su egosmo. Si la
causa del bien comn, o de la misin que hay que cumplir, en orden a
dicho bien, no la toma por su cuenta un jefe responsable, pronto los
conflictos, la falta de inteligencia y la incuria general habrn logrado
disgregarlo todo.
(1) Son vulgares los dichos: Casa de Zambrano, todos mandan
menos el amo, y Casa de Astrearena, todos mandan y nadie
gobierna. (Nota del T.)
Antiguamente, en Francia, los mendigos de una localidad, a ejemplo
de las comunidades, nombraban su efe, a quien llamaban por guasa
el Rey Pedigeo, en francs Ptnud. De aqu la frase la corte del
rey Ptaud se aplica, ya a la casa en que todos quieren mandar y
ninguno obedecer, ya a la reunin o junta en que todos quieren
hablar a la vez. (N. del E.)
25. En todo grupo humano sea cual sea es necesario un jefe. y un
jefe que se haga obedecer A l toca coordinar las actividades con miras al mximo rendimiento. Por ms que sean generosos y
desinteresados, los sacrificios que nos estn coordinados desembocan
fatalmente en un fracaso, tanto ms doloroso cuanto que se trata
precisamente de personas sinceras y de buena voluntad.
26. Para hacer una grande obra hay que reunir los esfuerzos que,
dispersos, quedaran estriles. Hay que seguir la pista indicada por el
jefe, no porque en s es la mejor muchas veces hay mil otros
modos de hacerlo tan bien, sino que es la mejor porque l la indica

y porque slo ella har la unin fecunda de las voluntades y

corazones.
27. Un equipo mediocre puede animarse y excederse al soplo de un
jefe de vala.
Un equipo excelente puede enervarse y disociarse al seguir a un jefe
mediocre cuya conducta descorazona las buenas voluntades y apaga
los entusiasmos.
28. Para justificar el principio de autoridad no hay para qu invocar
un contrato social primitivo q un consentimiento positivo de los socios. Esto es superficial. Debiendo la accin humana estar unificada,
coordinada, para que de muchos esfuerzos se componga uno solo, la
autoridad es una de las condiciones de la vida del hombre. Tiene su
fundamento en la naturaleza de las cosas y, por consiguiente, en
Dios, principio de nuestra naturaleza y de nuestro ser.
29. Como Hacedor que es de todas las cosas, Dios es el Seor
supremo: su autoridad es soberana; pero ha querido asociar a los
hombres para su accin en el mundo. Oh grandeza de la misin del
jefe!: su autoridad es participacin de la autoridad divina )
30. En verdad es cosa excelente el espritu de equipo. Un jefe, por
bien dotado que est, no puede saberlo todo, ni conocerlo ni verlo
todo; y el empeo que todos sus colaboradores pondrn en el trabajo
ser proporcionado al sentimiento que tengan de su responsabilidad
en la obra que se ha de realizar. Pero hay una idea falsa del equipo,
que tendera a convertirlo en algo absoluto, que absorbe y condiciona
el papel de jefe.
Decase en la Revue des Jeunes, en octubre de 1935: En el equipo
el jefe acepta dar en cada instante pruebas de su valor y de no deber
ms que a su capacidad el derecho de mandar o de orientar, puesto
que no es l, sino el trabajo, quien manda.
31. Un equipo o cuadrilla sin jefe es algo absurdo, aunque se
componga de personas de mucha vala.
Cuanto ms fuertes son las personas de un equipo, tanto ms
necesario es un jefe para encauzar sus energas, orientarlas hacia
objetos determinados adoptados por todos, y aunarlos a sincronizar
la accin; de otro modo esto correr riesgo de desparramar las
fuerzas, dispersar los esfuerzos, invadir el terreno de otro y sobre
todo, esas brillantes salidas de estampa, sin preocuparse del vecino,
que tienen como efecto el comprometer la armona y el equilibrio del
conjunto.
Vase el comentario del General de la Porte du Theil, entonces
Comisario Scout de Francia, hoy Comisario General des Chantiers de
Jeu-neusse
. Le Chef, del 15 de enero de 1936:
No es l Quien manda, es el trabajo. Pero Esto es la negacin de
toda autoridad!;''

Negacin en su fundamento todo poder viene de Dios. Todo jefe. es

elegido v consagrado Dios mismo, Dios escoge al que quiere y no es
por necesidad ni el mejor ni el ms fuerte ni el mas inteligente.
Adems, como juzgar del relativo peso de todas las cualidades del
alma de un jefe? (nota 4).
Negacin en las consecuencias. No es el jefe quien juzga el trabajo,
sino el trabajo, "la obra" material es el que le juzga; y como esto en
ultimo termino es absurdo, hay que decir que es la idea que cada uno
se forma del trabajo. Y, quin no ve as un excelente pretexto para
todo abandono y disciplina? Formar una sociedad que descanse
exclusivamente en el espritu de equipo con tales extremos es
levantarla sobre arena.
Toda sociedad tiene como base una jerarqua una autoridad Legitima
y en su origen divina; autoridad cuyo ejercicio est regulado por el
espritu de equipo bien entendido, que une a los jefes con sus
subordinados, pero que deja al jefe en nombre de la investidura que
ha recibido la iniciativa, el poder directivo, la responsabilidad.
Si en rigor puede concebirse un jefe que no forme equipo con los
subordinados, no es posible concebir un equipo sin jefe.
<<El jefe no debe mas que a su trabajo el derecho de mandar>>. Es
desmerecido orgullo de quien no hace de jefe ms que por creerse
con capacidad superior a los dems.
32. No esperis nada decisivo de movimientos colectivos, de la
actividad de asociaciones generosamente ofrecidas para la
elaboracin de un ideal. Todas estas buenas voluntades annimas no
hacen ms que trabajar la tierra. Los granos de semilla son los que
darn cosecha, y estos granos son los jefes, los hombres de corazn
puro y de voluntad fecunda (1).
33. No hay que imaginarse que el mandar es fcil y que con una cara
hermtica y una voz imperiosa ya est ganada la partida. Para ser
jefe se necesita tener el amor del prjimo y la 'cultura que permite
conocer al hombre y escudriar los ltimos repliegues del alma..
Adems se precisa pertenecer a esta espiritual aristocracia que tiene
por divisa: servir. Pero con servicio desinteresado, perseverante,
resuelto que reclama convicciones entusiasmo, carcter.

III.La gran misin del jefe: servir

34. Una nacin, para vivir, necesita que los individuos escojan una
doctrina, se conserven fieles a ella, se fijen una regla, una consigna:
Yo he escogido y me he impuesto una disciplina: servir (1).
35. Toda autoridad viene de Dios, pero se ha concedido al jefe un
beneficio de los dems, no para beneficio personal.
36. La autoridad puede definirse: derecho de mandar lo ms
conveniente al bien general social. (nota 6.)
37. El jefe no desempea su papel sino cuando proclama no su
voluntad, sino el bien colectivo, y cuando es guiado no por el inters
privado, sino por el inters general.
38. El verdadero jefe no busca dominar por dominar. No se aprovecha
de los hombres, sino les ayuda en servicio de una causa que los supera: la obsesin de la obra que se ha de terminar es el principal
elemento del alma del jefe. (nota 7.)
39. Mandar es servir: servir a Dios, en cuyo nombre se manda
porque toda autoridad que no se funda en El es al fin ilusoria y
usurpada; servir a los que uno manda, que sin jefe estaran en
peligro de ser rebao sin pastor; servir a la causa que nos sobrepuja
y merece adhesin, obediencia y, si es preciso, el sacrificio propio.
40. Hermoso oficio es el de jefe!. Pero es tambin algo ms que un
oficio, es una vocacin, un llamamiento una. como predestinacin;'"
porque toda autoridad viene de Dios lo que sita a quien
desempea funcin de jefe como intermediario entre Dios v sus
subordinados. El texto escritural no admite restricciones ni reservas.
Se es jefe en nombre de Dios, y nicamente para realizar en los
otros hombres una imagen ms semejante a Dios ayudndoles, a
hacerse ms hombres hacindoles adquirir conciencia de su dignidad
de criaturas divinas, ayudantes a poner en prctica los dones que
tienen providencialmente recibidos
41.La autoridad es un servicio, pero un servicio magnfico. Consiste,
no en acariciar caprichos individuales, sino en obligar a la nacin a
ejecutar lo que la naturaleza y la conciencia exigen de ella. (nota 8.)
Adems, hasta cuando el jefe resiste a la opinin extraviada y cuando
somete la nacin a duros y necesarios sacrificios, no es un dspota.
Sirve, aunque como servidor animoso y leal.
La nacin no debe reclamar, sino seguirle. Y le seguir, pues ver
claramente que el jefe, a pesar de la rudeza, o mejor, por su misma
rudeza, no pretende mandar hacer simplemente lo que quiere, sino lo
que ella quiere de veras como nacin y no como lucha de egosmos.

42. Sirviendo manifiestamente el bien comn, el jefe, a su modo,

da ejemplo de obediencia y, adems, hace presente a toda mirada lo
que legitima y exige la obediencia: el bien comn impuesto por la
naturaleza y por Dios (1).
43. El jefe es el que manda; tambin es el que asume resueltamente
y a la vista de todos lo ms penoso de la obediencia.
El jefe no decide arbitrariamente; su regla es buscar resonancia en lo
ms hondo de sus dirigidos. El jefe es quien orienta y ayuda; alegranse los subordinados al pensar que el jefe no est ms que para
ayudarles a querer.
44. Basta, para que la autoridad aumente, ejercerla conforme a su
naturaleza; es decir, sirviendo al bien comn.
Que en el jefe el individuo quede absorbido de algn modo y
desaparezca en la funcin. Esta desaparicin varonil y denodada
confirele un prestigio y una fuerza que ninguna guardia proporciona.
Llegando a ser personaje pblico, pero de manera clara y visible,
elvase por su mismo servicio por encima de los mezquinos
egosmos. Su voz resuena de modo diferente que las dems: es la
voz de la conciencia moral buscando el bien superior colectivo.
Entonces las decisiones parecen ms fuertes que la voluntad del hijo
del sol, que sea: fuertes por las reivindicaciones sociales de todo
nuestro ser, fuertes por la voluntad de Dios.
45. La autoridad est ligada, sobre todo, a la existencia y a la
conciencia de una misin superior, de la que est encargado el jefe,
no para provecho suyo, sino para el bien de los que conduce y cuya
responsabilidad asume. El jefe no manda por placer, desde fuera,
como lo hace el amo que manda a esclavos y saca un provecho del
trabajo de los otros, no; antes bien, para conducir una comunidad
mediante una in-geniosa ordenacin de medios a la completa
realizacin material y a su ms elevado valor _moral.
Su misin le domina como una vocacin, le pertenece. Su comunidad
es la que le posee. El es de ella, para hacerla llegar a ser todo cuanto
puede, todo cuanto debe ser. El sirve. Y si est compenetrado de la
idea de su misin, obsesionado por esta vocacin, consagrado a este
servicio, entonces, y slo entonces, es un jefe.
46. Desde luego, jefe no es el que anima, persuade, arrastra,
convence, sino el que manda en nombre de la autoridad de que se
halla legtimamente investido, y para l es sta la ms noble manera
de servir. Su misin es un verdadero servicio social
47. Mandar es servir. El jefe para el servicio de la comunidad, sin que
esto quiera decir que ha de estar a sus rdenes: stas, con
demasiada frecuencia, no son sino la expresin de sus caprichos o de
sus fantasas, cuando no el fruto de sugestiones extraas mas o
menos interesadas.
Razn hay para decir del jefe que debe ser el intrprete del bien
comn; esto, empero, no significa que l deba ser el intrprete de la
voluntad general. Esta, dadas las variaciones de sensibilidad propias

de la psicologa de las multitudes, con mucha frecuencia no es otra

cosa que la inconstante opinin pblica, en contradiccin frecuente
con el verdadero bien superior del conjunto.
El jefe no es un simple delegado de la comunidad, sino su gua en la
prosecucin de sus ms altos fines. Aun si est elegido y designado
por sus iguales, la autoridad de que es depositario le da derecho de
mandar, sin que cada vez tenga que emplear para hacerse obedecer
la persuasin y argumentos personales.
48. Un jefe est posedo del sentimiento de la responsabilidad. Tener
el sentimiento de la responsabilidad no significa que se tema un
castigo si no se cumple la obligacin. Un jefe de verdad jams piensa
en las sanciones en que podra incurrir de parte de otros jefes
superiores a l en la jerarqua.
Pero estos hombres que l tiene no quiere que sufran intilmente; no
quiere que sean injustamente castigados; no quiere que estn privados del poco bienestar que pueden tener.
No quiere que anden tres kilmetros de ms porque las rdenes han
sido mal dadas. No quiere que despus de una larga etapa anden
errantes por el pueblo a que acaban de llegar, sin saber en dnde han
de dejar la mochila, sin tener paja para tenderse, sin tener, si es posible, la sopa caliente que les conforte. Piensa en todo, todo lo vigila,
no va ni a comer ni a descansar hasta que todo est en orden. Una
cosa hay en que no piensa, es en su propio cansancio. Si no es el
esclavo de sus superiores, es el esclavo del deber de proteccin que
tiene para con los suyos. Este sentimiento de la necesidad de los
otros, muchas veces le hace capaz de trabajos que parecen
superiores a las fuerzas humanas (1).

IV.Lo que hace al jefe

49. Lo que da al jefe el derecho de mandar no es directamente su
capacidad; es el mandato autntico que ha recibido. Mas no llenar
eficazmente su misin de jefe en bien de la colectividad si no
desarrolla en s las cualidades que le hagan digno del ttulo de jefe.
50. El ejercicio del poder es la prueba en la que los faltos de las
cualidades constitutivas de los jefes se manifiestan pronto frvolos y
provocan, en los que deben conducir, la terrible tentacin de tratarlos
de usurpadores.
51. El jefe verdadero se da a conocer en que cerca deberse
experimenta una impresin casi fsica de fuerza y seguridad, y en que
se siente uno pronto a seguirle en todas partes a donde' lo pida.
Con l nos hubiera hecho ir hasta el fin del "mundo, decan los
veteranos de Napolen.
52. Cerca de sus hombres, amndolos tanto por ellos mismos, seres
de carne y sangre, criados a semejanza de un Dios, en quien Patrich
Arbois crea con toda su alma, como porque ellos disponan, cada cual
por su parte, de una partecita de la fuerza de la patria, el joven oticial, de ao en ao, haba adquirido esta experiencia humana, hecha
de benevolencia y fuerza, de comprensin y de prudencia, de rigidez
y de tacto, sin la cual no hay verdadero jefe (1).
53. La confianza en un jefe es una consecuencia directa de la
admiracin y de la seguridad que inspira; pero la admiracin y
segundad, para ser duraderas han de "ser merecidas por las
cualidades intelectuales y morales que forman a los verdaderos jefes
54. El verdadero jefe es el que es admirado, amado y seguido. Se le
admira: se confa en el se reconoce su competencia, sus cualidades,
su valor, sbese que con l ni se extrava uno ni jams se queda sin
salida. Se le ama, hay confianza en su desinters, en su espritu de
servicio y se sabe que para l cada uno de sus encomendados vale
por una realidad, mejor dicho, vale por una persona y por eso puede
l contar con cada uno. Se le sigue: su palabra, su presencia su
mirada, hasta su recuerdo, son otros tantos estmulos. Se est
dispuesto a sacrificarse con l, o tambin por l, en servicio" de la
causa que el representa.
55. El ejercicio del mando es otra cosa que el llevar una insignia, el
derecho al saludo de parte de algunas categoras de funcionarios, y
como argumento supremo, el derecho a castigar. Supone actividad
extrema, un permanente don de s mismo, el cuidado de realizar, el

gusto de las responsabilidades, un sincero y profundo amor de los

hombres, una perfecta dignidad de vida (1).
56. Muchos jefes, revestidos de mando, que ostentan uniforme y
galones, no tienen autoridad alguna. La eficacia de los gestos del
verdadero jefe no depende del traje, sino que brota de su persona, de
su cuerpo, de su alma. El desgaste del traje no hace que desaparezca
el prestigio, pero s el desgaste del alma.
57. El jefe debe estar siempre y en todas partes presente. La
presencia tiene una eficacia que con nada puede reemplazarse: el
gesto, la mirada, la voz, el porte y los modales es lo esencial de un
jefe y esto es por lo que acta. Porque en el jefe lo que importa es el
hombre, y sus cualidades de hombre se manifiestan, primero y
principalmente, en las cosas menudas. De una suma de cosas
pequeas nace la autoridad del jefe. Por ejemplo: la atencin que
presta a un detalle que se impone.
El jefe debe tomar las cuestiones una por una, y a los hombres uno
por uno, para que su accin, en defecto de la persona, se desarrolle
siempre y en todas partes por la posibilidad de sorprenderlos en todo
momento, llegando de improviso sin causarles ansiedad, pero
forzndoles a estar siempre a punto, de modo que se cree en ellos
una conciencia, y una conciencia siempre alerta. Ah est el secreto
de loa jefes, tan desemejantes como un Conde y un Turena.
58. Lo que hace al jefe es la voluntad, el deseo, la necesidad de
actuar en los hombres para transformarlos, levantarlos y
encadenarlos para algo ms y mejor.
59. Jefe es cualquiera que ama de verdad a sus hombres:
descubriendo lo mejor que hay en cada uno y queriendo a toda costa
acarrearlos a ponerlos al servicio del conjunto. Esto no se logra sin
luchas, porque la ley de la pereza es una ley natural.
60. Slo el que est emocionado por la realidad humana, el que est
empapado de la inmensidad de la vida, es digno de ser jefe. Y por
falta de jefes de verdad nuestra nacin se marchita (1).
61. El hombre satisfecho de lo que tiene y le rodea, el hombre sin
preocupacin de cambio, sin deseo de ver el mundo de otra manera
que como est, desde luego est falto de algo para llegar a ser jefe:
todo lo ms podr ser un expedidor de negocios ordinarios.
62. Para ser jefe se necesita lo que a cada grupo falta para cumplir
con lo que es su razn de existir, saber darle el complemento a
medida y segn la necesidad, y una vez recibido autntico mandato,
obrar en consecuencia.
63. El temperamento de jefes es el que tiene vocacin para asumir no
slo su parte normal de responsabilidad y peligros, sino tambin las
numerosas partes que millares de hombres descargan en tomo de l.
Es, en primer lugar, un vicario; l no es un domador que esclaviza, ni
un prncipe que humilla, ni un emboscado favorito.
Ha de estar ms despierto que los otros para ser el primero en
advertir el peligro o la suerte; ms perspicaz, para interpretar mejor

los datos o antecedentes de la accin; ms seguro de juicio; ms

pronto en la decisin, para que la accin estalle en el momento
querido; ms audaz en aceptar los peligros necesarios, para obligar a
los otros a aceptar los suyos; ms valeroso, para dominar las
timideces circundantes; ms perseverante, para vencer la prdida de
tiempo y los obstculos; finalmente, ms resistente a la soledad, al
mismo tiempo que ms rico de calor humano. No se agranda esta
vocacin anegndola en un mentiroso misterio. Todo el misterio
consiste en su complejidad y en el raro equilibrio de cualidades
diversas que exige (1).

CAPITULO SEGUNDO
CUALIDADES DEL JEFE
SUMARIO
I.Fe en la misin.
II.Sentido de la autoridad.
III.Espritu de decisin e iniciativa.
IV.Espritu de disciplina.
V.Energa realizadora.
VI.Calma y dominio de si mismo.
VII.Sentido de la realidad.
VIII.Competencia.
IX.Espritu de previsin.
X.-Conocimiento de los hombres,
XI.- Benevolencia de espritu.
XII.Bondad de corazn.
XIII.Respeto de la dignidad humana.
XIV.-Espritu de Justicia.
XV.Firmeza.
XVI.Ejemplo.
XVIIHumildad.

I.Fe en la misin
64. El jefe que no tiene fe en la causa a que sirve no merece el
nombre de jefe. Empero, no basta creer, es necesario hacer partcipes
de su fe y entusiasmo. Se necesita que cada uno de sus
encomendados comprenda su propia responsabilidad en la obra que
se ha de realizar; corresponde al jefe hacer comunicar a sus hombres
en el ideal de que est animado. (nota 10.)
65. La fuerza eficaz de un ejrcito dijo Marmontno crece en
razn del nmero de soldados y de elementos materiales, sino mucho
ms en razn del espritu que lo anima. Esto es y resulta verdadero
para todo grupo humano, sea el que sea. Infundir el espritu, crear el
clima, comunicar el fuego, es uno de los trabajos ms principales de
la misin del jefe.
66. El jefe que no tiene fe en su misin no puede ser afortunado;
esto en todo el significado de la palabra; no tiene en s alegra, va de
cara al fracaso.
67. Un jefe abatido es un jefe ya batido.
68. Un jefe escptico, con cualquiera forma de escepticismo, elegante
o cnico, es un destructor de entusiasmo, tanto en s como en los
dems.
69. Nada ms engaoso para el jefe y para los subordinados que un
escptico para qu? o un descorazonante no hay nada que
hacer. Reaccionar vigorosamente; todava hay algo que hacer, todo
puede servir.
70. Cuando oigis que alguien os dice: No hay nada que hacer,
traducidlo as: aqu todo est por hacer, pero yo no estoy en condiciones de hacer nada.
71. No hay tarea inferior ni ser inferior, sino que lo que es inferior es
el cumplir mal la tarea (1).
72. La sola fe en la grandeza de la empresa y en las posibilidades de
realizacin despierta en el jefe las energas bastantes para excederse
a s y para arrastrar a los otros a seguirle.
73. Para llegar a la meta en cualquier cosa, la primera condicin es
creerla posible, deca Luis XIV.
74. La accin en comn, sea la que sea, exige demasiados sacrificios
de intereses particulares, supone mucha y rgida tensin de fuerzas,
disciplina muy prudente de libertades, para poder pasar sin fe, sin
aliento, sin mstica.
75. Todo lo que vive, alienta; lo que no alienta est muerto.
76. No se hace bien ms que lo que se hace con pasin. El que
trabaja simplemente para ganar dinero y el que no siente la pasin
del oficio, jams ser hombre de vala, menos an de jefe.
77. Todas las empresas humanas, las ms humildes y las ms
levantadas, las profanas y las sagradas, estn sometidas a las
mismas condiciones orgnicas. Creer, esperar, amar, son las virtudes

necesarias a todo hombre que pretenda hacer obra viva y fecunda.

Creer en lo que emprende y esperar el xito; amar su trabajo y
ofrecer a los hombres el fruto de su trabajo son las condiciones
primeras y necesarias, sin las que ninguna empresa prospera.
La inteligencia no puede proseguir el esfuerzo de construccin si no
cree en la verdad y utilidad de la faena. El valor slo puede afrontar
las dificultades cuando espera vencerlas.
Finalmente, todos los resortes de la accin son tanto ms frgiles
cuanto son ms violentos, como no vayan impuestos por el amor (1).
78. El jefe que no ha logrado comunicar su entusiasmo por la faena
comn ordenada al bien comn se parece al maquinista que quisiera
hacer avanzar la locomotora sin vapor.
79. El entusiasmo, ante todo, nace de una profunda conviccin, de un
pensamiento bien madurado y que llega a ser tan obsesionante que
impone la invencible necesidad de exteriorizarlo.
80. Exgese, ante todo, a los oficiales, que sean hombres convencidos
y persuadidos; atrevmonos a decir la palabra: que sean apstoles
dotados, en altsimo grado, de la facultad de prender el fuego
sagrado en las almas jvenes: en esas almas de veinte aos,
dispuestas para las impresiones hondas y que una chispa puede
encender para toda la vida, pero que tambin el escepticismo de los
primeros jefe? habidos podra enfriar para siempre (1).
81. El ascendiente de los verdaderos jefes viene de la amplitud de
sus proyectos. El hombre tiene necesidad de extensos horizontes: se
ahoga en lo mezquino.
82. El jefe que padece de timidez en el ideal jams ser adiestrador
de hombres.
83. Poca inteligencia, empleada por un corazn apasionado, ir
mucho ms lejos que un genio manejado por un alma fra (2).
84. Hacer creer en su suerte, para el jefe es la mejor suerte.
85. El jefe que cree en su suerte se da un aire de seguridad que
descarta las veleidades de resistencia. No conoce la indecisin, tan
daosa para el xito. Tiene la conviccin de que triunfar, haga lo
que haga, y as se encuentra al abrigo de las nefastas consecuencias
del esfuerzo revertido. Obedece a su impresin instintiva,
continuamente dictada por lo subconsciente, abundante en anteriores
experiencias.
86. La delicadeza de espritu y la bondad de corazn sern nada sin
ese aire vivo, sin esa expresin animada que habis de tener si queris entusiasmar a vuestros encomendados.
87. No seis de aquellos que al ver delante una media botella se
lamentan de que la mitad est vaca.
88. Quiz hay en el mundo ms pensamientos bajos y malos que
pensamientos levantados; pero el poder de un solo pensamiento de
amor es infinitamente superior a un pensamiento de odio.
89. El que tiene razones para estar descontento de s, se piensa est
descontento de los otros.

90. Puede concebirse un jefe dormido, que no vigila? Sin duda, hay
cuidados de la responsabilidad, pero tambin hay sus exigencias y no
es la menor el optimismo. (nota 12.)
91. Los disgustados no hacen ms que cosas bobas; los descuidados
no hacen ms que cosas oscuras; los pesimistas no hacen ms que
cosas muertas.
92. Bien s yo que algunos pretenden que sean reclutados los
optimistas casi exclusivamente entre los imbciles, y una parte entre
las gentes que quiz no son del todo imbciles, pero que al menos lo
son a sobrehaz. Evidentemente, esta tesis pudese ensayar y probar;
pero tambin pudese probar que es mucho ms sagaz, cuando es
posible ser optimista que, ser pesimista. La hermosa se crece viendo
el lado feo de las cosas; la hermosa se crece pudiendo decir, cuando
un siniestro acontece: Lo haba predicho.
Cada cosa, cada acontecimiento, tiene, cuando menos, dos caras:
una hermosa y una fea. Por qu mirar la fea y no, por el contrario,
contentarse con mirar la hermosa?
... En la vida hay que ser optimista: los pesimistas no llegan a nada;
tienen miedo de todo, dudan de todo, son filsofos muy infelices que
no concluyen nada; reflexionan siempre, se preguntan siempre con
qu pie han de bailar, y esperando, esperando, jams bailan.
Hay que ser optimista, en absoluto optimista (1).
93. El mundo no ser en verdad feliz sino cuando todos los hombres
tengan alma de artista; es decir, cuando todos tengan gusto en su
ocupacin, comprendiendo la hermosura y la bondad (1).
94. El jefe dinmico es el que, teniendo fe en su misin, cree en el
xito de su causa, saca de los menores acontecimientos toda la parte
favorable y no se deja abatir ni por la contradiccin ni por la falta de
xito.
95. El jefe jams se espanta de tener contratiempos, contradicciones,
dificultades.
Cuando un desagradable suceso acontece, es el primer movimiento
de queja, de dolor, quiz de encolerizarse? Otro tanto de energa mal
gastada. Lo mejor es mirar framente la situacin y decirse: Qu
podra hacer yo para que este duro golpe sea el punto de partida de
alguna mejor? Cmo me las ingeniar para rebotar y transformar
este disgusto en ventaja?
Hasta cuando no se ve la solucin
inmediata, hecho de reaccionar positivamente constituye la mejor
actitud para limitar los danos hay tejas que sirven para construir; hay
pepitas que son simientes.
96. El jefe, con toda humildad y verdad, ha tener cierta dosis de
confianza en s mismo: confianza razonable, no presuntuosa, por la
realidad de sus talentos y posibilidades. Porque ser humilde no
consiste en decir nada tengo, nada y, nada puedo, pues la
conclusin es obvia, hago nada, sino en decir: he recibido un
numero de talentos. No tengo el derecho de gloriarme en mi mismo;

antes tengo obligacin de arrollarlos y explotarlos en beneficio de los

dems.

II.Sentido de la autoridad
97. El jefe es el signo sensible de la autoridad.
98. El jefe ha de tener concepto elevado de su misin de jefe. En
cualquier grado que est puesto representa la autoridad; tiene
obligacin de hacerla respetar en su persona.
99. Haciendo respetar la autoridad, el jefe sirve a la colectividad
humana a cuyo frente est puesto.
100. Importancia de la autoridad del jefe para la eficiencia de la
tropa: Tropa bien mandada, menos instruida, vale ms que tropa
ms instruida, menos manejable, deca Lyautey (1).
101. La autoridad es un depsito que tiene confiado; no tiene
derecho para dilapidarlo. La autoridad es una fuerza; no tiene
derecho para malgastarla. La autoridad es una partecita de la
majestad divina; no tiene derecho para hacerla despreciar.
102. Un jefe, bueno de nio, bueno de muchacho, no tardara en
dejarse caminar por sus huellas de bonachn. Ms por encima de la
persona est el principio de autoridad, que resultara lesionado con el
mayor perjuicio del grupo entero.
103. El jefe que no inspira respeto no es digno del puesto que ocupa.
Y para hacerse respetar es necesario ser respetable, no slo en el
ejercicio de la funcin, sino en toda la vida.
104. Grandeza y servidumbre del jefe: el jefe est comprometido por
la causa a que se entreg y por el grado en que sirve a dicha causa.
El jefe no tiene el derecho de decaer del rango; toda falta, aun las
privadas, es una disminucin de prestigio para el ideal que
representa.
105. Depositario de una porcin de autoridad, el jefe no tiene el
derecho de abdicar? debe al inters general el hacer respetar la
autoridad.
106. Los hombres no apetecen la complacencia de una autoridad
dbil; pero estn satisfechos encontrando uno que sea fuerte y en
quien ' puedan apoyarse; la firmeza varonil los asegura; la debilidad
complaciente los hace desconfiados y por fin les disgusta (1).
107. El bien comn marca exactamente los lmites de la autoridad de
un jefe; pero, a la vez, le da la fuerza y el ascendiente. La conciencia
de que se habla y se obra en nombre del bien social, comunica al
superior esa firmeza inflexible y esa seguridad, sin las que no es de
verdad jefe. Como dentro de los limites del bien comn
verdaderamente hay autoridad, es decir, poder de unir y de obligar;
no usar de ella, o hacerlo con mano dbil, serla traicionar al bien
comn, permitiendo hacerse molesto el vigor imprescindible del
derecho.

108. Firmemente creo no haber jams observado que las gentes se

hayan quejado de tener impuestas cosas difciles, siempre y cuando
han estado bien mandadas.
Al contrario, a la falta de ordenamiento suceden las ms temibles
revueltas. Yo me pregunto si lo que con el nombre de libertad reivindicaron tan enrgicamente nuestros padres era otra cosa que el
derecho a ser bien mandados (1).
109. Por ningn pretexto puede un jefe rebajar en su persona la
nocin de la autoridad: que no es ella un privilegio personal, sino la
forma especial, eminente, que reviste su servicio; dejarse arrastrar
hasta la camaradera sera en l traicionar a su misin; as perdera
con el prestigio la confianza, que es la condicin indispensable de su
actuacin.
Como el padre de familia en quien el amor no excluye el vigor, as
manda el jefe
110. En la medida posible el deber del jefe es prevenir el descontento
y poner remedio a las injusticias antes de cualquier queja. Para
conseguirlo ha de guardar contacto con aquellos que manda.
Exponga, pues, su persona.
Vaya a las trincheras, si es general; llguese la fbrica con los
obreros, si es patrn; el mandar nunca es un privilegio, es una carga.
Necesario es que el jefe tenga un poco de imaginacin y que,
esforzndose por tener presente la vida de todos, ahorre a los que
estn, sus rdenes sufrimientos y molestias evita-s. El secreto de ser
amado es amar y sabe el oficio mejor que todos. Los hombres
aguantan ser mandados, y hasta desean serlo, tal que estn bien
mandados (1).
111. Jefe es quien sabe tener autoridad y tomar responsabilidad. De
ningn modo es necesario
que tenga plumas en la testa, ni
entorchados en todo el cuerpo; ni menos que tenga Diplomas o
grados universitarios. Pero es indispensable que tenga carcter y
deseable que ten imaginacin. Es necesario que sea bastante faz,
para saber rodearse de consejeros, y bastante seguro de juicio, para
tomar decisiones por si solo (2).
112. El jefe sabe perfectamente que no tiene la ciencia infusa:
necesita informarse, documentarse, aun de sus subordinados, que
muchas veces estn ms en contacto con las realidades y dificultades
inmediatas. Mas al or sus advertencias no debe estar nunca
sujetado por nadie. El soviet o consejo es el embrollo. Diligente en
buscar luces, un jefe de verdad no busca por ningn lado apoyo.
Muda de parecer; no consiente en compartir responsabilidades.
Repetidas veces Napolen, en el Memorial, explica lo que fue en
orden a esto su propia prctica. Escuchaba a todos, provocaba las
advertencias, se hacia presentar memorias y oa que cada uno le
hablase con toda libertad. Despus de esto decida l solo.
113. Para un jefe la mayor desgracia es tener miedo de hablar y
actuar como jefe.

114. Cuando un jefe llega a olvidar su condicin de jefe, los

subordinados tienen buen cuidado de olvidarlo tambin.
115. El jefe debidamente constituido no tiene por qu excusarse del
rango de superior, no tiene que mendigar la obediencia. Mande sin
arrogancia, pero mande. Guarde su puesto sin orgullo, pero gurdelo.
La falta de autoridad es mucho ms perjudicial a la colectividad que
no el exceso.
116. Jefes hay que por deseo de popularidad o por pueril
igualamiento han tenido por bueno practicar ilimitadamente el no
oponerse y ceder; pero han provocado la incuria, el desorden, la
ruina, la derrota.
117. Cuando por falsa humildad, por reparo de las responsabilidades
o por miedo de molestar, el jefe vacila en tomar una decisin y en
hacer respetar su autoridad, prepara un estado de anarqua cuyas
vctimas sern l mismo y sus subordinados.
118. Hablbase cierto da a Santo Toms de Aquino de muchos
posibles candidatos para el cargo de superior. Fulano es un sabio.
Que nos ensee respondi Santo Toms. Zutano es un santo.
Que ruegue por nosotros. Mengano es un jefe. Que se ponga al
frente y que nos mande.

III.Espritu de decisin y de Iniciativa

119. Pudense tener cualidades
tener disposicin ms que de
subalterno; lo que revela al jefe es la iniciativa y el valor de las
responsabilidades.
120. El hombre que asume las responsabilidades es aquel que,
habindolo pesado todo examinado con frialdad, ha visto los peligros,
contrapesado stos con los resultados y ha juzgado que el resultado
sobrepuja en mucho! riesgo y despus ha decidido marchar (1).
121. El jefe que tiene miedo de las responsabilidades y que limita sus
ambiciones a las > fciles y ordinarias, siempre se hallar de
inspiracin para animar a los dems.
122. Una oportuna decisin, aunque imperita, seguida de tenaz
ejecucin, es mejor que la espera indefinida de una resolucin ideal
que o nunca o muy tarde ser ejecutada.
123. He aqu lo que Pedro de la Force escribi de la mentalidad de los
ministros que rodeaban a Luis XVI: Intimidaba la preocupacin de
no moverse ms que siguiendo la costumbre, y pareca que todo
intento marcado con fuerte sello personal tuviese aire de originalidad
peligrosa; si una atrevida iniciativa osaba presentarse, interponase la
etiqueta, que haca lentas todas las cosas, y los pareceres para llegar
hasta el seor pasaban por tanto? trmites que entretanto la ocasin
se haba escapado. Sabido es a qu catstrofe condujeron esta
timidez afectada y este conformismo paralizador.

124. Para un jefe nada hay ms pernicioso que la impotencia para

decidirse. La voluntad incapaz de determinarse a aceptar o rechazar
un proyecto vacila perpetuamente. Cierto que antes de decidirse ha
de preceder un examen leal y concienzudo de las soluciones
presentes; pero querer encontrar la solucin perfecta y del todo
adecuada es una quimera. En este sentido, decisin es mejor que
precisin, porque de la constante oscilacin del jefe nace el enervamiento de los colaboradores, la inquietud de los operarios, sin
contar las prdidas de tiempo y de dinero; y al fin, el jefe indeciso, so
pretexto de evitar la precipitacin, provoca nuevas complicaciones.
125. Jefe es todo aquel que, para estar siempre pronto para obrar, ha
adquirido buenos reflejos, porque la vida es una suma de decisiones
pequeas, y la fidelidad a estas decisiones nimias dispone al jefe para
tomar las grandes en el momento ms imprevisto.
126. Un jefe jams debe quedarse pasivo o inactivo, pues si no trata
de dominar los acontecimientos ser por ellos dominado. La alegra
del alma est en la accin, sta era la divisa de Shelly, que Lyautey
tom por suya. En verdad podra decirse que la salvacin del jefe est
en la accin.
127. El jefe que espera rdenes o tiempos mejores para actuar no es
un verdadero jefe.
128. El jefe ha de saber tomar iniciativas, y para esto tiene que ser
enemigo de la rutina, de los caminos trillados, de las frmulas estereotipadas. Nada ha producido mayor dao en multitud de jvenes
dotados de disposiciones para ser jefes que un funcionarismo que,
poco a poco, les causa esclerosis. Ahora bien, para tener iniciativas
hay que conservar el alma joven y gil, no temer a la imaginacin,
pues segn la frmula de Maurois en los Dilogos sobre el mando, el
territorio de lo posible es de superficie elstica, y del jefe depende
el dilatarla o el contraerla.
129. Las dos nociones de responsabilidad y de autoridad estn
estrechamente relacionadas: no andan solas, sino en funcin mutua
una de otra. No puede haber responsabilidad ms que donde hay
autoridad, porque para estar obligado a responsabilidad es necesario
estar en condiciones de responder. Y, al revs, no podr haber
autoridad sino all donde haya responsabilidad, porque una autoridad
irresponsable sera una locura, un absurdo. La autoridad debe; crecer
con la responsabilidad.
130. La iniciativa puede muy bien consistir, no en tomar el jefe por s
mismo determinaciones que son competencia de un jefe superior sino
en dar las rdenes impuestas por la situacin.
131. Los bereberes tienen un proverbio: es-: coge y ganars. Y si
no hay razn de escoger? No importa: escoge o tu ruina es segura
(1).
132. La capacidad de decisin es una cualidad especfica del mando.
Si el jefe est desprovisto de ella se paraliza el negocio; y si, por el
contrario, la toman sus colaboradores, tenemos la anarqua.

133. Hay que tener un temperamento vido de responsabilidades. Las

decisiones hay que tomarlas antes de que nos sean impuestas; conviene ir delante de las responsabilidades (2).
134. Es jefe nato quien concibe con entusiasmo lo que se ha de
hacer, decide con prontitud y arrastra a los otros por la prontitud de
su eleccin.
135. Mejor es tener pocas ideas y ejecutarlas que tener muchas y no
ejecutar ninguna.
136. La obediencia no ser alegre y confiada sino cuando el jefe sabe
lo que quiere y lo quiere con energa; es decir, cuando manifieste
espritu o nimo decidido.
Nada es tan nocivo a la autoridad como aparecer vacilante, andar
buscando salidas o retroceder. A la vez se asesta un golpe a la
admiracin debida " la superioridad del jefe y a la tranquilidad y
reposo legtimo de los subordinados.
137. Habis observado alguna vez a los chferes en las
encrucijadas? Delante, el conductor con determinacin seala la
direccin y se mantiene en ella; los dems, prudentemente, hacen
lugar. Cualquier vacilacin es entonces cien veces ms peligrosa que
la audacia (1).
138. La obediencia pasiva no es nunca el relajamiento de un hombre
delante de otro hombre Es la voluntaria desaparicin de un individuo
ante una funcin. Cuando yo me pongo delante del coronel,
atencin! (con vivo placer, lo aseguro), no es delante de un hombre
de quien choco los tacones. Es ante un principio de autoridad que
juzgo til y respetable, y sin cual las sociedades humanas, nodrizas
de vuestra preciosa libertad, jams habran existo (2).
139. La decisin es la solucin de un problema, cuyos datos, como
vivos y humanos, son complejos y delicados; de un problema nuevo 1
que no satisface ninguna solucin del todo acabada. Ante todo, hay
que concentrar la atencin en estos datos, observarlos, estudiarlos,
purgarlos de cualquier prejuicio, detallar, pedir referencias precisas y
contrastadas, ser imparcial con respecto a sus propios pensamientos.
Ms luego de tomada la decisin, hay que seguir con energa hasta la
ejecucin.
140. El quiz de Montaigne es conveniente para un filsofo; para
ser un jefe es mejor e] s o el no
141. Obrar es, precisamente, sacar en cualquier momento, de entre
el embrollo de los hechos y de las circunstancias, la cuestin clara,
que puede resolverse en aquel instante (1).
142. Sabed lo que queris y hacedlo. La voluntad es un agente
ejecutivo. Para cumplir con xito su cometido debe distinguirse por su
poder, energa, vigor, continuidad en el esfuerzo, tenacidad. Esas son
las cualidades del carcter.
143. Se necesita saber: los conocimientos son base indispensable.
Precisa el poder, y para ello desarrollar las facultades de

entendimiento, juicio, anlisis y sntesis. Pero si todo esto funciona en

el vaco, para qu?
Se ha de decidir y querer con voluntad sostenida, inflexible, para
llegar hasta el fin.
Lo importante es obrar para realizar los planes, para conseguir los
resultados. Trabajad, poner piedra sobre piedra. Construid. Hay que
hacer algo. Hay que obrar. Hay que obtener resultados... Resultados,
eh?, no reconozco ms que esto! (2).
144. El hombre que es incapaz de decidirse, el que siempre deja las
cosas para luego, el que tiene inclinacin a buscar en el ltimo
minuto la solucin, el que no interviene hasta que la cosa va mal, no
ha nacido para ser jefe. El jefe se conoce por el espritu de decisin.
Vivir es elegir y elegir es siempre sacrificar algo. Podra un hombre
ser un sabio, un tcnico notable, un filsofo eminente; pero si en
tiempo oportuno no sabe tomar la decisin que se impone, y hacerla
respetar, no es un jefe.
145. Quiz ms que ningn otro el espritu est en ntima unin con
la voluntad, pondr atencin, esfuerzo, y por encima la eleccin.
Cuando ya est verificada, dejando de lado el examen, debe al
momento al centro y eliminar imperiosamente todas posibilidades
menos una. Cuntas inteligencias deslumbrantes, eruditas en todos
los ramos,. pero incapaces de elegir, han causado la de las empresas
que jams debieron estarles confiadas! Sin duda, no es sta la
cualidad menos necesaria para el don de fortaleza, constitutivo de los
jefes.
IV.Espiritu de disciplina
146 La mayor parte de los jefes tienen que obedecer a otros
superiores tanto como mandar a los inferiores. A los que estn por
debajo de ellos dbenles el ejemplo de respeto y obediencia a sus
propios superiores.
147.El verdadero jefe se esfuerza por penetrara pensamiento de los
superiores y concilia la independencia y originalidad de sus proyectos
personales con el respeto de las rdenes legtimas. Extralimitarse no
slo es personal insubordinacin, sino un desorden tanto ms grave
cuanto que es responsable de una colectividad.
148. Discutir las decisiones del superior jerrquico siempre es
pernicioso, porque las ms de las veces la discusin est fundada en
el vaco, sin tener los elementos necesarios de juicio, y determina en
los subordinados una vacilacin en la obediencia, suficiente para
hacer fracasar los planes mejor combinados.
149. Slo el comenzar la ejecucin leal de una orden permite juzgar
la importancia real de las dificultades que nuestra nativa pereza el
miedo de ser atropellados en nuestra rutina han muchas veces
exagerado a placer.

150. La crtica deprime la moral: ataca al valor de los individuos;

introduce en los grupos incertidumbre y el desacuerdo, y rompe
unidad de plan y de accin.
151. Aunque investido de una autoridad, cuyo principio se remonta
hasta Dios, el jefe, con todo qudase hombre. Y porque es hombre no
puede no tener en s alguna imperfeccin. Cierto; el jefe tiene la
obligacin de valorarse incesantemente y de todos modos, para estar
a la altura de su misin y ser merecedor del mando. Sus
subordinados, empero, y sus colaboradores principalmente, quienes
al vivir cerca de l pueden con ms facilidad descubrir los puntos
dbiles, han de tener cuidado de no dejarse hipnotizar por ellos.
Serian ellos mismos las primeras vctimas del desprestigio del jefe a
sus ojos.
Se ha de creer en el jefe, para estar prontos a seguirle hasta el fin, y
es necesario que el jefe sienta que su equipo cree en l, para que
tenga el valor de pedir a los que le rodean los esfuerzos y sacrificios
que los llevarn a todos a la victoria.
152. El jefe verdadero atena las faltas de los superiores, cuando se
dan, sintindose satisfecho de manifestar a los subordinados que
todo el xito es debido al jefe responsable.
153. Cuanto de ms alto viene la crtica, tanto ms dao puede
causar. Un jefe que critica a su superior delante de los subordinados
se arriesga a perder su influencia y a ver pasados por el tamiz sus
propios mtodos. En realidad, lo moral descansa en lo legal, en la
fidelidad para con los jefes.
154. La disciplina no es fecunda ms que a condicin de ser alegre y
activa. El simple conformismo pasivo, tmido, el vago temor de los
reproches o de las sanciones, estn desprovistos de verdadero valor
social. Lo que hace consentir la disciplina ha de ser una poderosa
sensacin del inters comn, del honor comn, de la obra o empresa
comn. Entonces la disciplina no peligrar en suprimir o debilitar las
iniciativas (1).
155 Ser disciplinado no quiere decir callar- . se, abstenerse o no
hacer ms que lo que se cree poder emprender siguiendo el arte de
evitar responsabilidades, sino ms bien actuar en conformidad con las
rdenes recibidas, y para ello encontrar en su invencin, en la
consulta, en la reflexin, a posibilidades de ejecutar las rdenes, y en
su carcter, energa para salvar los peligros que van unidos a la
ejecucin (2).
156. Para un jefe, disciplina no es lo mismo que ejecucin de las
rdenes recibidas en cuanto que parecen razonables, convenientes y
aun posibles; disciplina significa que ha abrazado completamente las
ideas del jefe que dio la orden y que hace todo lo posible para
cumplirlas. Disciplina no quiere decir silencio o abstencin para no
hacer nada ms que lo que os parezca posible sin comprometer; no
es el arte de zafarse a las responsabilidades; por el contrario, es
actuar en el sentido de las rdenes recibidas (1).

157. Si el jefe subalterno se contenta con unir su voluntad con la del

superior, si no llega hasta conformar su juicio con el juicio de aquel a
quien est sometido; si no tiene para con l la confianza absoluta y la
docilidad de una desposada, la armona del hogar, de la autoridad, ser precaria, con detrimento del fin buscado en comn (2).
158. La disciplina no apunta a matar la personalidad, sino a regular y
coordinar los esfuerzos.
159 El aumento de disciplina se traduce siempre en aumento de
bienestar, lo mismo que el desarrollo de la energa en un suplemento
de fuerza.
160. En todos los grados de la escala social, lo mismo en la vida
familiar que en la profesional, se impone, de un lado, la restauracin
del sentido de la autoridad, y de otro, la reeducacin del espritu de
disciplina.
La disciplina dice un antiguo proverbio militar es la fuerza
principal de los ejrcitos. Tambin es la fuerza principal de una nacin que quiere no perecer. Un resurgimiento nacional pide la
colaboracin y adhesin de todos.
Habr, quiz, muchos caminos para salir de un bosque. Pero el que
se ha de seguir es e} escogido por el jefe debidamente nombrado.
Tericamente podrn, quiz, imaginarse mejores, pero, de hecho, el
mejor ser el que haya indicado, y precisamente por haberlo indicado
Si cada uno, guiado por su fantasa o por sus instintos, tira por su
lado, seguirse la neutralizacin de las fuerzas del grupo y pronto
tambin la desaparicin del grupo como tal.
Adems, un jefe posee elementos de informacin ignorados de los
sbditos. Una vez tomada en junta la determinacin, ha de tener
certeza de que se seguir, pues no es posible aplicar sus facultades
de jefe para el bien general si no tiene absoluta seguridad sobre este
punto.
V. Energa realizador
161. El jefe no ha de contentarse con tomar una decisin; la decisin
tiene que encarnarse en la realidad. Lo que cuenta no es la orden
dada, sino la orden ejecutada.
162. Jefe sin' energa no puede ser jefe. No se trata de una energa
brutal, sino de una energa ejecutiva que proporciona el esfuerzo con
el fin que pretende obtener, que mira siempre las posibilidades para
que no se encuentre sin aliento en el preciso momento de tomar una
cota.
163. El jefe ha de tener razn resistente; no debe acobardarse por
los primeros obstculos; conoce el lema a hombre valiente nada es
imposible, y conforme al dicho del general Clment Grandcour, el
verdadero jefe, civil, o militar, espiritual o temporal, saca posibles de
lo imposible; en eso mismo se le reconocer.

164. Nada se obtiene sin trabajo, y el hombre activo no tiene que

sorprenderse de encontrar dificultades. Estas pueden nacer de s mismo, y no son stas las menos duras de resolver. Pueden tambin
nacer de los subordinados o, las ms de las veces, de parte de
aquellos que debieran serle sostn y apoyo Asimismo pueden venir de
las circunstancias y de la misma naturaleza de las cosas. El verdadero
jefe acepta siempre lo irreparable y, como deca Lyautey, l se las
arreglar.
165. El jefe espera las dificultades, aunque no se deja hipnotizar por
ellas. Previstas o imprevistas, forman parte del programa.
166. Las dificultades se presentan para ser vencidas. Para un jefe las
dificultades no son barreras que le detienen, sino trampolines que le
dan ocasin de excederse al obligarle a sobrepujarlas.
167. Un jefe, aun siendo muy flexible y realista, no ha de cambiar
con mucha frecuencia de direccin. Los cambios demasiado frecuentes inquietan a los subordinados y les quitan la confianza.
168. El xito depende de la perseverancia y tenacidad en la ejecucin
todava ms que de la habilidad de la concepcin.
169. El don del jefe es el don de la fuerza, pero entendiendo por
alma fuerte no la que slo conoce las emociones fuertes, sino ms
bien aquella cuyo equilibrio no turban las fuertes emociones, segn
deca Foch.
170. No hay accin sin riesgo, pero quien nada arriesga nada tiene.
Hase de pesar el riesgo, probar de disminuirlo; pero, segn el reglamento de Marina, se ha de correr con nimo valeroso y
resuelto.
171. El esfuerzo es la nica fuente segura de libertad v de ideal
contra la anarqua interior de los instintos y apetitos egostas. Quien
salva el esfuerzo, salva la personalidad y, por lo mismo, salva a la
comunidad.
172. Cualquier cosa que hagis en la vida, hacerla con el mayor vigor
posible (1).
173. Nadie puede ser verdadero jefe si no sabe triunfar de los
obstculos excepcionales, y no triunfar si no da muestras de una
voluntad tambin excepcional.
Ahora bien; nada exige mayor grado de voluntad; nada ejercita ms
las facultades que el mandar a las pasiones, a los deseos
vehementes, al mismo exterior, reprimiendo todo gesto intil o
excesivo de alegra, de dolor, de espanto, de entusiasmo, de horror; a
la fisonoma que se sabe conservar impasible en presencia de las ms
grandes angustias.
Todo esto forma el dominio de s mismo y es culpe en el rostro rasgos
austeros y le comunica ese aire a la vez inseguro e inexorable que
obliga a la obediencia; pues quien es inflexible para con sus
debilidades, ha de serlo para con las de los otros. Quien sabe
imponerse a s mismo, sabr desafiar la resistencia de los

subordinados. Es decir, el completo dominio de s mismo prepara la

autoridad (2).
174. La menor resistencia exige alguna firmeza y tenacidad.
175. E inteligencia? Ciertamente, se necesita. Pero sobre todo,
voluntad: voluntad fija, que no se desparrama. Todo est en esto:
querer...
Aun con mediana inteligencia, quien encauza toda su voluntad hacia
un hito concreto y persevera con nimo constante, est seguro de alcanzarlo. Tomad una idea, fijadla como otra estrella polar, caminad
con los ojos clavados en ella. No se llega a triunfar ms que por el
trabajo encarnizado y bien dirigido (1).
176. Slo los atrevidos realizan. Solo los que organizan tienen xito.
Muchas veces lo que puede parecer suerte o acaso no es sino el
fruto de un largo trabajo de preparacin y de empeo de llegar.
177. La accin no es otra cosa que una incesante adaptacin de s
mismo y de lo que arrastra la vida a un fin visto con claridad y
buscado con tesn.
178. Cualquiera que sea el ideal que anima al jefe, hay horas en que
el trabajo cotidiano puede hacrsele pesado. Es hombre y sintese
envuelto por una atmsfera de tedio con sus puntas de amargura:
tan ingratas resultan muchas veces las condiciones de trabajo.
Recuerde entonces que ningn esfuerzo es pedido y que ningn
fracaso es definitivo.
179. Plpese que el jefe no se decide sino por motivos muy elevados,
por obligacin, por el bien de todos, olvidndose de s mismo, y, adems, con dominio de s, de sus emociones, de su capricho y de su
genio. Nunca turbado, nunca sorprendido, nunca desconcertado. Pero
plpese tambin que, una vez tomada la decisin, nada har doblegar
su voluntad, y que si tiene el alma bastante grande para reconocer
sus yerros y para corregir sus miras, tiene el alma demasiado grande
para no asegurar las obligaciones necesarias, aun a costa de su paz
(1).
180. Todo jefe tiene que prepararse para una vida dura, fsica y
moralmente, con mezcla de xitos y reveses, de alegras y
desengaos, de apoyos y dificultades; mas quien se renunci a s
mismo para entregarse a la empresa no se dejar arredrar por esta
perspectiva, ya que tiene l otra en su corazn: la de la fecundidad
invisible de su accin, que trasciende las apariencias. En esta fe es
donde encuentra la escondida fuente de sus mejores energas.

VI.Calma y dominio de si mismo

181. Para tener calma ha de haberse tomado la costumbre de jams
dramatizar las cosas, y segn la frmula de Foch: No tomar por lo
trgico las cosas sencillas y simplificar las cosas trgicas.

182. El jefe que quiere ser digno de mandar debe comenzar por
hacerse capaz de mandarse a s mismo. Sin dominio de s propio
nadie puede pretender el dominio de las cosas, y menos todava el de
las personas.
183. Toda la persona del jefe ha de irradiar una impresin de
serenidad, a fin de que sientan seguridad todos los que le rodean.
184. La menor seal de inquietud, de depresin y a fortiori de
perturbacin, que estando a solas no tendra graves consecuencias,
puede tener repercusiones irreparables en el grupo que mandis.
185. Un jefe no conoce el miedo, o si lo conoce, nadie ha de saberlo.
El debe dar la impresin de que ser en todo y siempre superior a los
acontecimientos, segn la fuerte expresin de La Varende. Con los
reflejos abolidos, , dominada la naturaleza y, si hay necesidad,
cmico del valor, acepta todos los peligros siempre que su aparente
sangre fra asegure a los suyos y les evite el pnico, que en la guerra
es el peor de los peligros.
186. Por instinto, en los momentos de peligro se mira la cara del jefe:
si se sorprende en l desasosiego o angustia, esta impresin se refleja en la colectividad con un coeficiente tanto mayor cuanto mayor
es la estima del jefe y la confianza de poder contar con l.
187. Uno de los generales de Verdn, que aguardaba en su puesto de
mando las noticias del ataque y no poda saber sino lo que migajas le
comunicaba el telfono, nota: La inquietud me devora, la angustia
me tortura y, no obstante, si quiero conservar mi prestigio, irradiar
confianza, he de presentarme a los ojos que me preguntan a
hurtadillas, con una cara impasible. Mi gesto debe ser sobrio, mi voz
firme, mi pensamiento claro. No conozco prueba ms dura y, a la vez,
ms decisiva para la voluntad del jefe (1).
188. La calma en seguida causa la impresin de una voluntad que
sabe lo que quiere y que no consentir desviarse del blanco. Una
mirada sosegada y tranquila es bastante muchas veces para inspirar
una como seguridad a los indciles: entonces sienten por instinto que
no tienen ellos la ltima palabra.
189. Todos los que han estado en la guerra recuerdan la inquieta
mirada de la tropa hacia el oficial que la manda en momentos
difciles: la calma o el alegre disimulo de un joven jefe de seccin,
no resultan entonces ms engendradores de confianza que los
brillantes y alocados de un veterano ayudante?
190. Para estar tranquilo, el jefe tiene que saber cuidarse y tomarse
el tiempo de reposo necesario, evitando tanto el agotamiento como el
exceso de trabajo.
191. La salud y la facultad de trabajo estn en primer puesto entre
las condiciones requeridas para ser jefe. La grandeza de la obra es
todava menos exigente que la continuidad del esfuerzo, y mientras
que la enfermedad permite al sabio sus investigaciones y al artista
sus creaciones, aniquila la accin del jefe.

192. Para un jefe es un arte el saber tomar descanso, pero es un arte

indispensable, y el jefe que lo descuida en s mismo est expuesto,
un da u otro, a perder el dominio de los reflejos. Gengis Khan deca
que el jefe incansable no vale para mandar.
193. Todos los conductores de pueblos sienten la necesidad de
aislarse para meditar con calma y se reservan tiempo para elaborar
su accin inmediata o lejana. gallini llamaba a esto el bao del
cerebro.
194. El jefe, a fuerza de darse, se vaciar rpidamente si no cuida de
abastecerse intelectual y espiritualmente. Ha de distribuir el tiempo
de manera que cuide cada da de tener una o dos horas de
meditacin y lectura. Con sus compaeros debe tener con regularidad
reuniones que le proporcionen no slo amistad y descanso, sino que
le permitan seguir en comn encuestas y reflexiones.
Ante todo, ha de conservar y cultivar en s la facultad inventiva:
buscar sin parar nuevas iniciativas, nuevas experiencias; hacer el
balance de lo que conoce desde su juventud; aventurar hiptesis
nuevas, que de seguida vendrn los hechos a debilitar o confirmar;
permanecer accesible a la riqueza humana, que muy bien podra
traerle el hallazgo de sus aos juveniles (1).
195. Como siempre tengo ms cosas que hacer que tiempo para
hacerlas, y el pensar en esto me preocupa y estorba, no considero las
cosas que he de hacer, sino el tiempo que puedo emplear.
Lo emplear sin perder nada, comenzando I' por las ms
importantes, y no me inquietar por las que no estn hechas (2).
196. El jefe evita las palabras intiles; sabe ser discreto, no publica
sus proyectos ni los estados de nimo. Richelieu afirmaba que el secreto es el alma de los negocios, y que se ha de or mucho y hablar
poco para actuar con eficacia.
197. El silencio del jefe, ndice de una voluntad firme y de una
intensa reflexin, inspira respeto. La verborrea y la charla hacen
decaer el prestigio muchas veces; siempre, la confianza.
198. Para tener calma el jefe no debe jams dejarse desbordar, ni por
las ocupaciones, ni por los acontecimientos, ni aun por los hombres, y
puede aadirse: ni por s mismo.
199. El hombre de accin no se entretiene en deplorar lo que le viene
en contra; lo acepta como un nuevo dato del problema que tiene que
resolver (1).
200. Jams digis estoy fuera de m, porque despus de cierto
tiempo esto llegar a ser en vosotros como una obsesin y una
necesidad de repetirlo sin cesar; acabaris creyndolo, y esto ser
abrir la puerta a todas las impaciencias y a la fatiga nerviosa.
201. Lo que fatiga y enerva no es tanto lo que se hace como lo que
no se llega a hacer; sta es la razn por qu el jefe prudente ha de
organizar su vida. Tener el sentido de la jerarqua de los valores,
establecer el orden de urgencia para su actividad y proporcionar a la
importancia de cada esfuerzo el tiempo que le debe estar reservado.

202. La paciencia es una gran garanta de orden dice el educador

americano Huger. Y aade, con razn: Perder el dominio propio ' es
siempre el medio ms seguro de perder. la autoridad sobre los
dems. Una postura tranquila, que nace no de temperamento
flemtico, sino de la disciplina personal, ejerce en el mundo,
nervioso, desordenado, una influencia de sugestin a la que no
resiste.
203. Dicho est por un antiguo poeta de la India: Subygate a ti
mismo para subyugar a los otros. No siendo por una fuerza personal,
cmo podras conducirlo hasta querer lo que t quieres?
204. Un jefe irritado o excitable cesa de cumplir la ms esencial de
sus funciones, cual es encarnar la autoridad y el orden verdadero:
tampoco l es otra cosa que una muestra de esa disipacin, de esa
inquietud, de esa falta de regularidad que pretende combatir en
otros. Y desde entonces, por ms celo que despliegue, o podr
irradiar el espritu de orden (1).
205. Vais a dominar a los hombres, no es momento oportuno para
perder el dominio propio.
206. Si se presentan obstculos imprevistos, nicamente el jefe es
quien no debe emocionarle. Cuando todos estn desanimados tendr
que gallear todava para infundir valor en los otros, aun cuando para
s no lo tenga.
207. Vanse los consejos dados por un patrn conocedor de los
negocios para el caso de crisis: No digis a vuestros colaboradores:
esto no es nada, sois unos cobardes!; tampoco exageris en sentido
inverso, gritndoles: todo est perdido, slvese el que pueda!; antes
bien, decidles: la situacin es muy grave y pide toda vuestra energa;
pero estad tranquilos y tened confianza en mi fuerza, como yo la
tengo en vuestra abnegacin

VII. Sentido de la realidad

208. Bueno es tener una idea grande, alimentar un bello ideal; pero
si el ideal es quimrico y la idea se queda en imaginacin, todo esto
no es nada. Es preciso que el ideal encarne en la realidad. Y aqu es
donde el jefe, para no extraviarse, para evitar toda desviacin entre
la inteligencia y la vida, necesita desarrollar en s mismo el sentido de
la realidad.
209. La misin de jefe implica algunas contraindicaciones. Es un oficio
que no conviene al soador; quien al vivir en la estratosfera olvida
que tiene la cabeza sobre los hombros y los pies en la tierra.
210. Es un oficio que tampoco conviene al pesimista mrbido, quien
no queriendo ver ms que el lado malo de las cosas, de los hombres
y de los sucesos, se ha hecho incapaz de descubrir todas las
posibilidades que se le ofrecen escondidas.

211. Es un oficio que tampoco conviene al optimista bobo, cuya

natural sencillez le pone por juguete de los astutos y charlatanes.
212. Este cargo no conviene tampoco al verboso, que se cree haber
obrado porque ha hablado, y que no se da cuenta que, al pagarse;
palabra, se alimenta de ilusiones.
213. El cargo de jefe requiere a un hombre que tenga la cabeza sobre
los hombros y los pies en la tierra. Puede todo resumirse en este I
principio: la falta de adaptacin a la realidad es la ineptitud primera
para el mando.
214. Influenciada por la filosofa subjetiva y por causa del exceso de
enseanzas puramente tericas, la inteligencia no es para muchos la
facultad de ver lo real, sino la facultad de especular y disertar
brillantemente. Del hombre hbil para hablar se dice: Es
inteligente.
Constryense sistemas en la imaginacin, amontonndose hiptesis;
creerase perder el rango yendo a ver sobre el terreno lo que hay. Ha
sido una gran debilidad, en todos los departamentos de la actividad
nacional, de los estados directores. Demasiados espritus brillantes se
haban de tal manera acostumbrado a hacer juegos de manos con los
sistemas financieros, econmicos y militares, que haban perdido el
contacto con las realidades humildes de la vida y antes con el sentido
comn.
215. Tener sentido de la realidad es, ante todo, conocer
objetivamente la realidad y conocer lo que la realidad puede sostener
de posibilidades ahora y en lo venidero.
216. Ver claro, ver lo verdadero, ver lo justo, tal debe ser la mirada
del jefe.
217. La peor alteracin del espritu es el ver las cosas como uno
quiere que sean, en vez verlas tales como son (1).
218. No os contentis con lo que se os diga aconsejaba "Foch id
a verlo con vuestros ojos. No os pregunto qu es lo que pensis.
Decidme lo que hay... Hechos, hechos. Hay que verlos. Esos quedan.
No los haris desaparea con el sentimiento.
219. Tener sentido de la realidad es conoce se a s mismo, conocer
sus posibles tan bien como sus lmites. Esto forma parte de los dato
del problema, y se ha de tener el valor de saber lo que es antes de
tener el valor de saber lo que se quiere.
220. Tener sentido de la realidad es, en vez de lamentarse
estrilmente de los efectos de los subordinados, poner todo el
empeo en aprovecharlos segn su capacidad.
221. Tener sentido de lo real es desconfiar de las frmulas totalmente
hechas. No hay formulario tan completo en el que los casos que se
presentan tengan una solucin ya impresa de antemano. Hay que
estudiar y resolver cada caso por s mismo. Las soluciones totalmente
hechas son cosa de empleados de oficina, es decir, de los que no se
atreven, o porque no saben, o porque no conocen ms que el famoso

precedente administrativo, padre de la odiosa rutina, que atolla

tantas energas para transformarlas en estriles.
222. El jefe ha de andar siempre alerta. Jams ha de considerar su
organizacin como definitiva.
Desde cierto punto de vista resulta menos difcil poner una institucin
en marcha que el mantenerla en buen orden de marcha, puesto que
la vida es algo tan variable que se necesita renovar incesantemente
los conceptos para encuadrarlos en las nuevas condiciones de las
circunstancias y de las personas. El jefe que se adormeciese en la
rutina no tardara en perder contacto con la realidad y pronto llegar
a ser un inadaptado.
223. Un jefe se hace viejo ya desde que rehua volver a pensar los
problemas, ya desde que 10 se siente con fuerza para renovar sus
conceptos y los cuadros.
224. El desarrollo de la accin hace olvidar con sobrada frecuencia
la necesidad de volver a pensar, para toda empresa, continuamente
en su origen, espritu, mstica y porvenir. Uno ha arrancado con gran
entusiasmo; luego, falto de tiempo, absorbido por la faena que
sobreviene al da, deslizase en el automatismo.
Un jefe de Estado o un industrial ingenioso tendrn a su lado un
grupo de hombres de ciencia encargados de este nico empeo: de
reponer la obra a punto, de cuidarla con inteligencia y espiritualidad.
Hoy sera conveniente multiplicar los encargados de estudiar y los de
misin en todos los organismos colectivos, considerando su funcin
no como una amable sinecura, sino como una de las ms esenciales
entre todas (1).
225. El jefe jams debe hacer tabla rasa de lo pasado. Hay inters,
cuando toma las palancas del mando en las manos, de que no se resuelva todo, y sobre todo de no dar la impresin de que quiere
cambiar por el simple placer de cambiar algo.
Mas, por otra parte, derecho tiene de querer los progresos que, ya
por experiencia, ya por estudio, se imponen, sin dejarse jams
detener por la objecin: Siempre se ha hecho as. Lo pasado es
interesante para explicar lo presente; mas nunca podra sujetar a los
que desean hacer el porvenir.
226. Hay que estudiar los asuntos, repeta Foch constantemente. Y
l estudiaba a fondo todos los suyos. Desde luego, encarga el examen de los mismos a los que trabajan con l. Mirad tambin todas
las vueltas y revueltas.
Quien le informe no ha de llevarle impresiones: No os pido vuestra
manera de pensar, sino cosas precisas, realidades.
Hasta cuando pregunta si hace fro, no se le ha de responder: el aire
es fresco, sino cuntos grados marca el termmetro. Informes seguros, exactos, comprobados; slo los hechos constituyen para l
una base slida. No os apoyis en frases, sino en hechos. Con
stos podis construir.
No os paguis de palabras si queris no ser pagados con decepciones.

Fuera elegancia, fuera sentimiento. Se dice: Yo creo que... se hace

el elegante: Pienso que el enemigo har esto... o aquello. Mal:
yo creo... Se ha de estar seguro! Hay que estudiar, ver las
posibilidades, contarlas, juzgar, decidir, y entonces va bien (1).
227. Muchas reglas tenidas 'por intangibles por los practicones de
espritu corto cesan de ser aplicables a poco que cambien los datos
del problema. De querer aplicar, con datos inseguros, las reglas
demasiado invariables, se termina en evidentes absurdos; tambin
los que han profundizado estas cuestiones sean filsofos u hombres
de accin, todos al unsono han vituperado el abuso del formulismo.
Nada ms perjudicial al Estado que aquellos que quieren gobernar las
naciones por las mximas que sacan de los libros (1). Pocas mximas
son para todos verdaderas (2). Nada es absoluto en la guerra (3).
Fuera los moldes, hay que aprender a discurrir (4).
228. Tener sentido de lo real es tenerlo de todo lo real. Algunos hay
que tienen, a veces, la tentacin de hipnotizarse con un detalle y de
no mirar ms que tal pormenor. El verdadero jefe jams pierde de
vista el conjunto; mira siempre en su espritu presente la sntesis de
que est encargado. Esto le facilita el poder mirar el sentido de las
proporciones y el dar a cada cosa su relativa importancia.
229. El jefe deca Lyautey ha de ser el tcnico de ideas
generales, pero las ideas generales no han de ser vagas
generalidades. Vea las relaciones algunas veces lejanas que unen dos
problemas; d a la cuestin presente su verdadero valor, sin
disminuirlo, porque haya de tener repercusiones; sin aumentarlas,
porque no es la nica que nos interesa, y porque no debe | triunfar a
costa de otros asuntos o de otros intereses igualmente legtimos.
230. La energa de espritu es la cualidad preferida del jefe, no tanto
con miras a trabajar en el anlisis arduo de un asunto difcil como
para concentrarse rpidamente sobre una cuestin urgente que
resolver, abarcando fuertemente, de una vez, todos los datos de la
cuestin y todas las incidencias de la solucin.
Esta energa supone una intuicin que ningn ingenio geomtrico
puede detener en su vuelo; una extensin de miras que ninguna especialidad absorbe; una flexibilidad de adaptacin que ninguna rutina
anquilosa; una solicitud de los acuerdos que ninguna psicosis de
detalle reduce, y, finalmente, esta cultura general que, dando
conocimiento de todo, prepara a comprenderlo todo.
231 Tener sentido de lo real es tambin desarrollar en s ese como
olfato, que permite ver al instante las nuevas posibilidades que se
presentan con un cambio de situacin para utilizarlas y tomar una
nueva decisin adaptada a las circunstancias.
232. Hay que saber, segn el dicho de Talleyrand, aceptar lo
inevitable para hacerlo utilizable.
233. Es necesario que la intuicin del jefe sea constante y que su
capacidad constructiva sea templada por el sentido prctico de las
posibilidades de realizacin. No es bastante el lanzarse adelante, sin

reflexin, contando slo con su audacia o con su buena estrella,

porque, segn confesin del mismo Napolen, con la audacia se
puede emprender todo, empero no se puede hacer todo.
234. Un gran jefe nos pone en presencia de las cosas tales cuales
son, slo que nos manifiesta que podremos hacer con ellas otras
cosas. No por su capricho, sino por el bien pblico; no arrebatado
quimricamente por la imagen que proyecta ante s, con clarividencia
traza la ruta por lo mejor del terreno. Su misin, y primeramente
para s. Prefiere lo real a su ideal, como prefiere su faena a su
persona (1).
235. Unos no ven ms que las dificultades; otros quieren ignorarlas.
Lo mejor es ver las posibilidades pensando en las dificultades y hallar
en las primeras recursos para vencer las segundas.
236. Cuando se es de veras todo un hombre, se toma de las cosas lo
presente, como es, y se trabaja para que en lo venidero estn algo
ms ajustadas a lo que deben ser.
237. Si hay un pesimismo desalentador, consistente en cruzarse de
brazos ante la fatalidad, hay tambin un optimismo pernicioso, que
sustenta la ilusin so pretexto de conservar la confianza (2).
238. Hay planes muy bien hechos; no son los planes los que faltan, ni
tampoco las ideas mas para cada circunstancia hay entre ellos uno
bueno y nada ms. Quiz es el menos bello de todos, el menos
grandioso, el que conquistara menos gloria; pero, seguramente, es el
nico que la realidad hace posible, y se es el que ha de escogerse.
El jefe que tiene la responsabilidad y toma la decisin, debe tener
esta nocin de lo posible Si le falta, podr ser un esttico militar
eminente pero no un jefe de veras.

VIII.Competencia
239. El valor no es el exclusivo fundamento de la autoridad del jefe.
No es menos verdad que el jefe tiene que desarrollar la competencia
para estar en disposicin de servir mejor, y su autoridad moral
crecer en proporcin de las muestras que diere de valor.
240 La competencia del jefe no es de la misma naturaleza que la de
los subordinados. Su competencia ha de consistir esencialmente en
poseer las nociones generales necesarias y el suficiente conocimiento
de las diferentes ramas de actividades para organizar el conjunto de
ellas. Cuanto mayor es la responsabilidad del jefe, tanto ms ha de
evadirse de la especializacin, mientras que cuanto ms el agente es
un ejecutor, tanto ms ha de dar pruebas de su capacidad tcnica.
241. La competencia especfica del jefe es una competencia de
gobierno, que consiste en prever, organizar, mandar, comprobar, en
orden a la faena o misin que se ha de llenar; competencia que
permite apreciar los valores relativos y ponderar las oportunidades;

competencia psicolgica que se adquiere con la practica del manejo

de los hombres.
242. La competencia profesional no es slo una condicin de
prestigio, sino cuestin de moralidad. La mayor inmoralidad
escriba Napolen a su hermano Jos es ejercer un cargo que no se
sabe.
243. No se puede pedir al jefe que sea competente en todo. No
habra jefes. El jefe domina las ideas generales: se es su propio
dominio. Si, adems, tiene algn otro talento particular, tanto mejor,
o, quiz, tanto peor. Quiz tanto peor, porque si tiene la debilidad de
entregarse a sus xitos, se achicar y no ser ms que un
especialista.
El jefe deja los especializados para cuando ha visto que sern tiles y
eficaces, y dentro de los lmites prefijados. El es quien se esfuerza
para dominar la situacin, orientando y coordinando los esfuerzos.
244. La cultura no consiste en saberlo todo, ni en saber un poco de
todo, sino en tener dominio de las cosas para tomarlas miradas desde
lo alto.
245. No hay que pedir al jefe que sea competente en todo aunque
ha de tener en su favor una competencia indiscutida e indiscutible,
sino para hacer, al menos para juzgar, apreciar y decidir con
conocimiento de causa.
246. El que no es ms que militar, no es sino un mal militar; quien no
es ms que profesor, no es sino un mal profesor; quien no es ms
que un industrial, no es sino un mal industrial. El hombre completo,
el que quiere cumplir de lleno su destino y ser digno de guiar a
hombres; en una palabra, ser jefe; este tal ha de tener sus
ventanales abiertos a todo lo que honra a la humanidad (1).
247. Adems de la competencia tcnica requerida, la competencia
peculiar del jefe es la que consiste en el arte de crear la unidad,
sabiendo ordenar y coordinar los esfuerzos de cada uno con miras a
la obra comn.
248. La victoria no se contenta con las virtudes de ltima hora. La
realidad del campo do batalla es que all no se estudia; se hace, sencillamente, lo que se puede para aplicar lo que se sabe. Desde luego,
para poder all un poco es necesario saber mucho y bien (2).

IX.Espritu de previsin
249. El bueno o mal resultado depende mucho de las miradas del jefe
sobre el porvenir. El jefe no puede trabajar slo al da. Ha de
prever para plazo ms o menos largo las consecuencias de sus
decisiones, la oposicin o dificultades que puede encontrar y la
parada que tendr que montar en las diferentes hiptesis.

250. La costumbre de prever y de vivir en el porvenir es lo que

permite la rapidez de clculo y la prontitud de decisin. Si estoy
siempre dispuesto, deca napolem, es porque antes de emprender
he meditado mucho tiempo. Vivo adelantado en dos aos y tengo
previsto lo que pueda ocurrir.
251. A puro de prever y preparar es como se hace uno capaz de
improvisacin cuando las circunstancias lo piden. Y, al contrario, si
deliberadamente se remite perezosamente a la inspiracin del
momento, se camina al desastre.
252. No es un genio quien me revela en secreto lo que yo tengo que
hacer en una circunstancia no esperada para los otros, sino la reflexin, la meditacin (1).
253. Difcilmente se imagina cunto se esfuerzan los grandes jefes en
prever con precisin. Vase a mangn preparando la revancha del
fuerte de Douaumond: Nada se ha dejado a la ventura. Utiliz
todos los informes recibidos de sus aviones, de las patrullas, de los
desertores; los clasific, recortados, verificados... qu trabajo
supone todo esto! Slo entonces acometi y el triunfo fue completo.
El mismo mtodo en 1917 en Fismes: En el mapa se contaba, no
por kilmetros, sino por metros; cada salida de las trincheras estaba
estudiada en las mltiples posibilidades; se notaban los menores
accidentes del terreno, las ruinas de las casuchas, los troncos de los
rboles cascados; se trasladaban las seales para orientarse en las
fotografas de avin y en los planos directivos; el tiro de la artillera y
el alcance del tiro, el desplazamiento de los caones, el avance de la
infantera, a la cobertura de los obuses; todo estaba determinado en
un segundo (1).
254. El jefe que no est siempre en vela, en previsin de dificultades,
en intuicin de los acontecimientos; el que no proyecta su voluntad
en el misterioso porvenir, para plantar en l con? anticipacin jalones
de su marcha: iniciativas, creaciones, campaas, propaganda...: que
no sabe, cuidadoso de lo real, son atosigar la imaginacin, construir
un plano, establecer un programa, combinar horarios, asegurarse de
las posiciones de repliegue o de las lneas de socorro, no es mas que
un encargo de negocios inerte, vacilante, rutinario, que al no
dominar la vida ser por ella dominado y vencido.
255. Cuanto ms precisa sea la idea que el jefe se forme de lo
venidero, tanto la idea tendr ms probabilidad de convertirse en
realidad. Querer no significa slo decir lo que se quiere; es
representarse con energa cmo se obrar. (maurois: Dialogues sur
le Commandement.)
XConocimiento de los hombres
256. El arte de conducir hombres es difcil. Lo es primeramente
porque depende de dones naturales desigualmente repartidos, y

tambin porque las leyes psicolgicas, que son la base de las

relaciones entre jefes y subordinados, estn muy poco conocidas.
257. Un hombre de experiencias, entrado en aos, que rpidamente
lleg a sacar adelante una empresa industrial, empleando numeroso
personal, responda a los amigos que se admira-i de un tan rpido
xito: Yo no conoca las quinas, es verdad: pero conoca bien a los
abres.
258. Primero hay que hacer rueda de gente, como en familia, para
ver lo que valen (1).
259 Conocer su oficio bueno es, y puede ser * bastante para el
artesano que trabaja solo; el jefe por definicin, tiene que mandar a
otros hombres, y el conocimiento d los hombres a los que ha de
mandar le es tan necesario como conocimiento de la tarea para la
que los debe mandar.
260. El primer servicio del jefe consiste en estudiar y comprender a
los que debe formar. Siendo toda educacin un contacto, no es posible tener contacto con ellos si no hay unin entre las dos partes: el
jefe y sus subordinados, adaptacin del que manda al que obedece, a
fin de que un da haya adaptacin del que obedece al que manda (1).
261. El ideal para el jefe es colocar a cada uno en su puesto: tlie rigir
man in tlie righ! place. Un hombre que se encuentra delante de una
tarea que le puede, parece zurdo y desmaado; un hombre que
ocupa el sitio que le contiene parece siempre inteligente.
,
262. No siempre resulta fcil hallar para cada uno el sitio que le
conviene; mas por experiencia se sabe que muchas veces basta un
desplazamiento, al parecer insignificante, para convertir en bueno a
un mal obrero.
|
263. Es falso decir que un hombre vale tanto como otro hombre, y
hay que conocer bien a sus hombres para poner el hombre preciso en
el sitio que le conviene.
I
264. El jefe debe conocer a sus hombres para estar en condiciones
de adaptar las rdenes a la capacidad de cada uno, dejando a los que
se lo merezcan mucho de iniciativa y teniendo ms de la mano a los
que no puedan actuar solos, con todo un teclado que corre desde la
orden a i secas hasta la sutil persuasin. Hay jefes tan poco hbiles
que, cuando han hablado, los subordinados sienten ganas de hacer
todo lo contrario de lo que se ha dispuesto.
265. Un individuo calificado como malo por un jefe puede ser
estimado como excelente por otro jefe, slo porque el segundo ha
sabido ganarlo, mientras que el primero no lo comprendi.
266. No juzguis de ligero a nadie como incapaz. Son muchos menos
los incapaces de lo que generalmente se cree; lo que s son muchos
los mal aprovechados, a quienes no se ha dado el empleo que
convena.
267. Un grupo, sea cual sea, no tiene cohesin mientras sus
miembros no se conocen mutuamente mente, y conocen a su jefe, y
se creen conocidos de todos ellos; el ser humano tiene necesidad de

sentirse apreciado, estimado, comprendido, conocido, para

entregarse totalmente a la faena que tiene impuesta, y ser capaz de
excederse a s mismo si sabe que su jefe cuenta con l
personalmente para un esfuerzo que hay que hacer.
268. Todo hombre tiene ms o menos confusamente el sentimiento
de dignidad humana, y espera que su personalidad sea reconocida
tratado como un nmero o como una simple rueda de una mquina
determina en l un complejo de inferioridad que tratar de
compensar con la indiferencia, la rebelin o el desprecio.
269. El jefe tiene que dar a cada uno la impresin de que le reconoce
una individualidad propia, que no le confunde con los otros, que le
distingue por tener una existencia y valor singulares en medio de la
multitud de semejantes.
270. Este profundo conocimiento es a la vez para el jefe la mayor
habilidad y la mayor fuente de su poder: ste es el secreto de los
caudillos de los pueblos. (Napolen, tirando de la oreja: Hola, t; te
vi en Marengo)
271. El jefe, siempre que es posible, llama a cada uno por su nombre,
sin olvidar que el nombre es para cada uno la palabra ms dulce e
importante del diccionario.
272. El conocimiento de los hombres permite apreciar con exactitud
la moral del grupo y determinar lo que se le puede exigir en un
momento dado sin peligro de provocar desorden. Este es el que da la
sensacin de lo que se llama lo practicable; sin l la disciplina se
rompe.
273. Todo jefe, que es ms o menos educado no puede ejercer su
bienhechora influencia ms que siendo a la vez perspicaz para
adivinar las necesidades, las aptitudes, los gustos, los caracteres y
los reflejos de sus hombres. No es bastante conocer el corazn
humano; es preciso tener el instinto de adivinar lo que pasa en el
alma de los encomendados.
274. Para conocer bien a los hombres, el jefe debe precaverse de las
simplificaciones exageradas. El hombre no es siempre razonable y
sencillo, sino un ser con mltiples tendencias, que se compensan y
equilibran las unas con las otras, sometido, adems, a variaciones
ms o menos frecuentes, segn el temperamento, el carcter, la
salud, el ambiente que le rodea, los acontecimientos que le afectan.
275. Conocer, segn la etimologa francesa (connatre = natre
avec), es nacer con, vivir con, sentir con. No hay verdadero
conocimiento sino en cuanto se simpatiza, se penetra en las penas y
dificultades de cada uno, se sabe sustituirle en su puesto.
276. El hombre inquieto busca siempre a quien confiar el objeto de
sus inquietudes; ms vale que la confidencia sea recogida por el jefe,
que podr rectificar el error o testimoniar la simpata. De otro modo,
el hombre est tentado de pedir ayuda a un ignorante o a un
irresponsable.

277. El jefe ha de esforzarse para estar en contacto con los

subordinados. Esto le dar ocasin para observaciones fecundas,
porque as podr sorprender infraganti las ms espontneas
reacciones, a la vez que podr romper las timideces que paralizan y
provocan las confidencias que dan descanso.
278. El hombre que carece del instinto de adivinar lo que pasa en el
alma de sus subordinados puede ser un genio en otro plan, pero
nunca ser un jefe de verdad.
279. El hombre que se queja no exige necesariamente que se le d
una satisfaccin; desea, sobre todo, ser escuchado con inters y que
se provoque una decisin en el sentido que sea.
280. Para apreciar a sus hombres, el jefe tiene que desarrollar en s,
enfrente de ellos, una disposicin afable y benvola, porque los defectos, frecuentemente, son ms visibles que las cualidades. Adems,
la importancia de un defecto no puede ser algo absoluto en valor,
depende esencialmente de las cualidades que le contrapesan y de la
naturaleza de la funcin encomendada a) interesado.
XI.Benevolencia de espritu
281. Las relaciones humanas entre jefes y subordinados se producen
por naderas, al da, a la ventura de circunstancias y ocasiones;
pequeeces, naderas; una corta conversacin sin objeto
determinado, sostenida con tono sonriente, una pregunta tan corta
como sta: Cmo est usted cuando se adivina algo de cansancio
posible; una palabra que indica vuestro inters por lo que a l
interesa. En una palabra, todos esos gestos minsculos, discretos,
sinceros, que se dirigen a un hombre; esas pequeeces con las que
uno quiere parecer humano, contribuyen a despejar la atmsfera que
los inevitables choques del servicio tienden de continuo a cargar. Con
frecuencia permiten contestar con calma algunas preguntas
espinosas, explicables, hacerse comprender mejor y hacer aceptar
con ms facilidad sus decisiones y direcciones. Quitan poco a poco a
las exigencias del servicio todo lo que tienen de duro y costoso,
permitiendo atenuar o corregir las torpezas y las observaciones, quiz
demasiado secas o bruscas. Contribuyen, ms que todo, a crear
atmsfera de colaboracin y confianza.
282. Sus disposiciones para con nosotros son tan benvolas y
favorables que podemos desearle. Facilitan nuestros deberes, sin que
las haga desagradables ninguna muestra de orgullo. No hace sentir
las distancias sociales, con tal que se guarden. Es justo; su severidad
jams es inmerecida. Se da uno cuenta que es la razn, no el
sentimiento, lo que gua (1).
282. La simpata y comprensin mutuas constituyen, entre los
miembros de una colectividad, el lazo que produce la armona en la
accin
los grandes sentimientos de ser responder a la llamada de

la simpata, y el jefe avisado sabr aprovecharlos y hacer reinar la

concordia entre sus subordinados.
284. Despus de haberse impuesto el respeto y consideracin de los
sbditos por su valor personal y por el ejemplo que les da en toda
ocasin, el jefe ganar su confianza interesndose por los detalles de
su vida, escuchndoles afablemente, siempre que no lo impidan las
reglas de la disciplina; probndoles que, despus del cumplimiento
del servicio, el principal cuidado del comandante es el bienestar de la
tropa (2).
285. Dse a los hombres la impresin de que sus preocupaciones
personales interesan a sus superiores.
286. El sbdito es particularmente impresionable en presencia de su
jefe. No le consiente de buena gana mezclarse en los asuntos
privados; todo el complejo paterno se pone en juego nuevamente
en presencia del jefe, lo mismo que en presencia del padre. Por
consiguiente, no es posible ayudar a los subordinados dndoles consejos de alto a bajo. Esos consejos les hieren, les irritan, no
pueden seguirlos. El medio nico es que el jefe se ponga al lado de
ellos y les comunique sus propias experiencias, sin pretensiones de
enjuiciamiento; as esto no resulta una ingerencia en las vidas
privadas, sino un don de experiencias personales puestas a disposicin de ellos.
287. El jefe, manifestando a los sbditos que los conoce, no se
preocupa por lo que les atae, ganar fcilmente el corazn de unos
y de otros y conseguir la confianza mucho antes que si en su
presencia no se sale en ninguna circunstancia de la fra y distanciada
reserva, pareciendo, por Otra parte, confesar de este modo la poca fe
que tiene en su autoridad.
288. Saber hablar a un soldado de manera que se le que se le
muestre que se le conoce y comprende uno de los ms seguros
medios de ganar confianza, de hacer que nazca en l la seguridad de
que, en caso de peligro, sus intereses sern amparados en la medida
posible, pues estar reconocidos
; 289. La criatura humana busca con avidez la apata comprensiva.
Por tanto, las alegras y penas del trabajador no pueden tomarse no
fenmeno que slo a l concierne, sino no una ocasin para el jefe de
faena de pose en comunicacin con un alma. El jefe que se acerca a
sus empleados en los momentos de sus pruebas o de sus triunfos
pero ms hondamente en su corazn, en tan breve instante, que
durante muchos aos de trabajo impuesto. Siempre servir a la causa
la expresin de simpata: el alistamiento, el ascenso, el nacimiento de
un nio, la muerte de un pariente, un aniversario, ofrecen excelentes
ocasiones al jefe de trabajo para manifestar su inters, para
estrechar los lazos que le unen al empleado y de provocar, por lo
mismo, sentimientos recprocos.
290. Cuando algunas veces hay un rencor secreto, o violento, del
soldado para con el oficial, "no es porque ste le haya exigido algo

penoso o peligroso: ser porque lo ha exigido con un tono que

significa indiferencia o desprecio, el noventa por ciento de las veces el
oficial duro para el servicio y para el fuego, pero que sabe hablar con
humanidad a sus soldados, compartir su vida y, como suele decirse,
explicarles el golpe, es ms amado y mejor seguido que otro jefe
menos exigente, pero grosero, fro y desdeoso.
291. Imaginad a vuestro superior en la guerra, a vuestro director en
la paz, o bien slo a vuestro hermano mayor, a vuestro abuelo, que
haya omitido un da trataros con afecto. Estalla al punto el despecho,
la clera, la amargura rencorosa, el sufrimiento, y confesad que
quienes estn siempre bajo jefes o superiores lo sentirn cien veces
al da y que lo suean por la noche. Pensad tambin que todos esos
nubarrones se disipan con una mirada apacible, y de seguro haris
con toda el alma la obra de divina caridad de vuestra fineza a tantos
seres que sienten necesidad de ella (1).
292. No es buen sistema responder a la. antipata con antipata, a un
mal proceder con otro mal proceder. No hacis ms que envenenar
las cosas.
Pensad intensamente que estis lleno de benevolencia para con el
inferior; pronto le veris transformado.
Proceder as no es debilidad, sino energa superior, la que vence al
mal con el bien.
293. No podis pensar qu satisfaccin tan superior y completa hay
en tener en la mano una gran maza y en no servirse de ella. Los
fuertes son bondadosos... (1).
294. El jefe que aprecia lo real, lejos de lamentarse estrilmente de
los defectos de los subordinados, pone su empeo en utilizarlos segn sus habilidades.
295. Ni por sus excelentes intenciones, ni por todos sus esfuerzos, el
jefe puede jactarse de conquistar a todos los subordinados; algunos
se quedarn distanciados, inertes y cerrados hasta el fin; otros no se
dejarn ganar sino con el tiempo. Das vendrn de infiltrarse el mal
espritu, la mala voluntad y todas las molestas pequeeces que la
siguen. Pero si no os desanimis y si desinteresadamente os esforzis
por ser humanos con todos y siempre, terminaris por formar una
atmsfera de confianza y de simpata, cuya bienhechora influencia
experimentarn todos.
296. En la vida de negocios y en la vida familiar hay una malsana
tendencia a olvidar las cualidades para no ver ms que los defectos
de los que se nos acercan: segn el dicho de shakespbare, tallamos
sus defectos sobre bronce, y escribimos sus virtudes sobre el agua:
Men evil manners live in brass; their virtues we wrij te in water...
Fenmenos, por otra parte, muy comprensibles, porque las ms
hermosas cualidades nos parece a la larga , naturales mientras que
manifestacin repetida de un defecto acaba cansando la paciencia.
Este error de ptica es tanto ms peligroso cuanto ms inconsciente,
aunque puede corregirse haciendo de Tez en cuando el balance in-

telectual y moral de sus colaboradores; pnganse, de una parte, las

cualidades, habiendo pesado bien su valor, y de la otra, los defectos,
pero apreciados en su justa proporcin, y comprense los provechos
y los perjuicios. Si el saldo es favorable, amortizad los defectos con
un poco de indulgencia y no os privis de un excelente jefe de
servicio con el pretexto de que es algunas veces difcil de soportar.
Se han de conocer las debilidades humanas y hay que acomodarse a
ellas antes de combatirlas, deca napolen.
Temed, sobre todo, que por contenerlos bruscamente no consigis
hacer presentarse a vuestro derredor la hipocresa.
297. Todos conocen la clebre orden del da del G. Q. G. francs del
da 19 de mayo de 1917 "" Nuestros oficiales... titubean en
manifestar sus jefes las dificultades de ejecucin comprueban, por
miedo de ser tachado""* espritus apocados. De esta tmida
abstencin resulta que el mando superior mantiene esas, rdenes que
no habran duda completar o en diferir si hubiera estado formado.
Es un hecho. Hay informaciones preciosas para el mando que no se
atrever un inferior a ponerlas a su jefe sino cuando est seguro de
(cuchado con odo simptico. resto aade la orden del da: El
superior dispensar a sus subordinados una acogida la, manifestar el
deseo de ayudarles a s resolver las dificultades que los detienen, lista
de de los informes tiles y hasta provocarlos. La actitud afable del
jefe est conforme con las ms nobles tradiciones del Ejrcito
francs... Cuando se disminuye tiende a provocar un estado molesto
y censurable: los agriados confan su rencor a los indiferentes o a los
incompetentes, creando poco a poco una atmsfera de disgusto e
inquietud que puede llegar a ser peligrosa.
Esto es verdad, no slo en el Ejrcito, sino en todo.

XII.Bondad de corazn
298. Perjudicial es toda otra ciencia a quien no posee la ciencia de la
bondad, dijo montaigne.
Aunque pudiera hacerme temer, todava prefiero hacerme amar.
299. Se puede resistir a un argumento, se puede resistir a un acto
bueno, pero no se resiste ala influencia
se rodea de una atmsfera
que se baan las vidas y se impregnan de la misma sustancia que
l...
300. Cuan inflexible era su severidad en el curso de una accin, tanta
era su bondad terminada aqulla, su longanimidad se confirmaba e
toda ocasin, en su manera de tratar y juzgar a los individuos...
Todava le oigo repetir: El jefe nunca se engaa por exceso de
bondad (1)

301. Hay una manera de ser que influye; la manera de ver.

Recprocamente, los que el bien fuera de s prueban que lo han.
mentado en s.
302. Cuando nos parezca que la bondad ha desertado del mundo,
pensemos que antes desert de nuestro corazn (1).
303. El espritu recto, el corazn bueno, no | se dejan alucinar ni por
la falta ni por el mal... Sin ser exclusivos, saben buscar preferentemente el buen meollo...; en una teora encuentran el embrin de la
verdad...; en un gesto, el deseo ms amplio que l...; en un alma, el
poder generoso...; en el grano de mostaza, un rbol en potencia...
304. La recompensa del capitn no estn en las notas del
comandante, sino en la mirada de sus hombres (2).
305. La recompensa del jefe no tanto son las licitaciones del
superior, cuanto el mudo, pero tal afecto de cuantos sienten, aun los
ms ba-s en la escala, que forman parte de la casa. En cuanto a los
altos jefes, su amor me ha interesado siempre infinitamente menos
que el de mis subordinados, nicos que yo anoto (3).
306. El corazn seco bien podr hacerse temer pero se est mal
servido por esclavos.
307. Es un error el creer que la indulgencia la delicadeza estn
vedadas a la autoridad. Conocido es el dicho de turena a uno de sus
oficiales: A nadie hablo yo con dureza...; pero har cortar la cabeza
en el punto que os neguis a obedecer.
Arranque de un jefe que, sobre todo, tena autoridad porque era
equitativo, y cuya indulgencia y humanidad han llegado a ser proverbiales: Severo para consigo, tena todas sus desgracias por faltas;
indulgente con los que haban faltado, haca pasar sus faltas por desventuras.
208. Tal es el poder del corazn! Aquel que no ha conseguido
ampararse en nuestros pechos, que no confi en sus rdenes y que
no espere llevarnos lejos por el camino de la obediencia. Pero quien
se haya hecho dueo de nuestros corazones, ya puede atreverse a
exigir. Lo puede pedir todo. La autoridad fuerte es la que est
apoyada en la fuerza del amor (1).
309. La cima de la habilidad est en gobernar sin fuerza, escribe
muy justamente vauvbmargues; y lacordairb deca an ms exactamente: No se puede reinar en los hombres cuando no se reina en
los corazones.
310. No hay mando eficaz sin amor: la voluntad impuesta a viva
fuerza, no hay duda, es capaz de impulsar la ejecucin momentnea
de una determinada faena; pero no puede obtener esta adhesin
total de las voluntades, de los espritus y de los corazones,
absolutamente necesaria al jefe para cumplir su misin.
Esta adhesin no la conceden los subordinados ms que si sienten en
el que los gua amor profundo y sincero; deseo de entregrseles con
todo su corazn y con toda su inteligencia; voluntad para hacerles

realizar de lleno, en funcin de su dignidad, todo cuanto hay en ellos

en potencia y, por tanto, de hacerles colaborar a la obra comn.
As mandados, dan ellos a quien se les ha dado su propio amor; y
slo a partir de eso puede un hombre pedirlo todo a los que tienen
por misin el conducirlos; entonces solamente puede llamarse en
verdad jefe.
Efectivamente, nada se ha obtenido en tanto que la confianza del
inferior no ha respondido a la confianza del superior, en tanto que un
inmenso cambio de amor verdadero no se haya establecido entre
todos los que, en diversas escalas de la jerarqua, han de colaborar al
trabajo comn (1).
311. Los franceses valen cada uno por diez con jefes estimados y
queridos, y no valen nada con un jefe que no le inspira estima ni confianza (2).
312. Una buena palabra es, muchas veces, ms eficaz que una buena
razn (3).
313. Cuanto ms alto en la jerarqua y ms encumbrado est uno,
ms obligado est a ser bueno ((4)).
314. Con unas pinzas pueden abrirse los erizos; los corazones, no.
315. Cuando la bruyrb quiso trazar la verdadera grandeza de alma,
traz el retrato de Turena: La verdadera grandeza es libre, dulce,
familiar, popular; ella se deja tocar y manejar; nada pierde cuando se
la ve de cerca; cuanto ms se la conoce, ms se la admira; se dobla
poli in bondad hacia los inferiores y sin esfuerzo recobra su direccin
natural.
Nos acercamos a l con libertad. y resisto..-"Y ah est el secreto de
los sentimientos tan particulares que inspira a los hombres de su
tiempo en los que van unidos el afecto y la admiracin.
316. Hablando de un residente que poco haba sobresalido, deca
lyautey: Es muy inteligente pero nunca har nada porque esta falto
partecita del amor, sin la cual ninguna grande obra humana se lleva a
cabo.
317. Muchas veces hay hombres tmidos y desconfiados, cuyos
corazones se abren por la cordialidad y se cierran por la grosera.
318. Hablando de sus soldados, dice el oficial, satisfecho: Mis
hombres. Pero no siempre piensa en el valor de ese posesivo
atrevido. El hombre, siendo libre por naturaleza, lo es esencialmente
cuando no est dominado sino por amor.
El oficial que dice: Mis hombres, tendra, por lo mismo, que no
ponerles esta nota de soberana opresiva, sino siempre de solcita inquietud, lo mismo que el padre que dice: Hijos mos, o el cristiano:
Hermanos mos.
319. Ciertamente, un jefe debe tener cuidado del bienestar, de la
salud, de la moral de todos los que tiene a su cargo. Pero an ha de
tener mayor cuidado de la dignidad de ellos. Respecto a ella jams
ser delicado en demasa. El progreso social no ha hecho ms que

afinar la susceptibilidad de los hombres, quienes tienen derecho de

querer no ser tratados como menores

XIII.Respeto de la dignidad humana

320. Un jefe nunca tiene que olvidar que los subordinados son seres
Humanos y que al lado del servicio tienen sus intereses cuidados, sus
sentimientos humanos. El jefe comprensivo ha de interesarse con
discrecin y tacto por todo lo que es humano en ellos.
321. La cuestin social es, ante todo, una cuestin de atenciones (1).
322. El deber ms esencial del jefe al frente de los subordinados es,
aun en el ejercicio del mando, el reconocer el valor de hombres y el
tratarlos segn su dignidad de personas racionales y libres.
323. Por que el hombre es persona, no pertenece ms que a' mismo
y y a Dios, no podra pertenecer a otro hombre pudiera considerarle
como cosa. Sera esto volver a un concepto pagano de la autoridad,
segn el cual, en la antigedad, el amo posea sus esclavos con el
mismo ttulo que sus rebaos o sus tierras.
324. El servicio en primer lugar, es cierto. Pero el servicio no lo es
todo; para qu servira una hermosa tarea por el bien de la humanidad, si termina por hacer menos hombres a los que tienen que
trabajar en ella?
325. La disciplina es un medio, no un fin. Ha de ser flexible para que
sea formativa; ha de permitir a los hombres que tomen sus responsabilidades. Se procede como hombre segn se comprende el porqu
de sus actos.
326. De la educacin cristiana se ha conservado la idea hermosa y
profunda de que todo hombre es importante, no slo en cuanto es un
sujeto, un ciudadano, sino en cuanto es un hermano, individuo
fraterno (1).
327. El hombre rechaza la servidumbre, aunque no rehuye el
servicio; antes halla en ste la satisfaccin de un instinto natural de
fidelidad, siempre y cuando est seguro del aprecio y confianza de
quien le manda y reciba de l trato humano.
328. Brusco o tranquilo, quien reconoce en cada hombre una
individualidad, que es toda su riqueza y orgullo, no puede menos de
poner misteriosamente en el tono una como llamada de un hombre a
otro hombre, manifestacin de un profundo y fundamental
sentimiento de igualdad, a pesar de la diferencia de jerarquas.
No hablamos de esa igualdad insultante, de esos paos que resultan
mandiles o taparrabos, de esa flamante juventud que slo inspira disgusto a quien la adula, sino de esas relaciones nobles de un hombre
con otro hombre, de uno a otro, seor feudal el uno, vasallo el otro,
unidos por el deber preciso del mando y de la obediencia. As, en
tiempos del feudalismo, jerarquizado hasta el abuso y abundante en

clebres y trgicas obediencias, corra el raudal escondido y

vivificante de la fraternidad cristiana de las almas iguales ante Dios, a
pesar de las desigualdades naturales y universalmente aceptadas (1).
329. Una mala palabra, una falta de atencin, una expresin dura y
despectiva, pueden hoy sembrar el rencor que maana se presentar
en clera.
330, Cuanto ms elevado en dignidad est un jefe, tanto con ms
miramiento ha de tratar la susceptibilidad de sus subordinados,
porque una flecha cuando cae de ms alto, ms honda se clava, y si
toca el corazn puede ser mortal.
331. Una injuria en boca de un jefe deshonra y abre en el alma del
inferior una herida incurable.
332. El mariscal de bblle-islb escriba a su hijo: Os recomiendo que
delante de los soldados no usis expresiones duras ni eptetos denigrantes, y jams profiris ante ellos palabras innobles y bajas.
Creedme, hijo mo, ste es el nico medio bueno que por s hace
respetar las rdenes, tornarlas agradables y acelerar su ejecucin; e
inspirad en los soldados esa confianza en sus oficiales, que es la
madre de la buena disciplina y de los xitos.
333. Vase el muy sugestivo extracto de una carta escrita en 1831
por un artillero al general drouot, a cuyas rdenes haba servido en
1809:
A mi juicio, lo principal es hacerse querer del soldado, porque si el
coronel no es amado, no hay mucho empeo en hacerse matar por
las rdenes de uno a quien se detesta. En Wagram, cuando aquello
arda y nuestro regimiento hizo tanto, .creis que de no haber sido
vos como erais, los artilleros de la Garde hubiesen maniobrado tan
perfectamente?
Yo, mi general, jams he hallado un coronel que haya sabido hablar
a los soldados como vos; erais severo, lo admito, pero erais justo; es
decir, hablabais al soldado como si hubiera sido vuestro igual. Hay
oficiales que hablan a los soldados como si los oficiales fuesen soldados, unos iguales, y esto lo tengo yo por nada.
334. El jefe debe empearse en crear entre l y los subordinados una
atmsfera y unas relaciones de colaboracin verdadera. Y no es el
medio mejor para esto interesarles en la faena que se ha de cumplir,
haciendo que participen, en la medida que sean capaces, del ideal
que persegus?
335. Cada cual de nosotros est, naturalmente, persuadido de que
respeta la persona de sus colaboradores. Todo hombre valiente busca
el hacerlo; pero guardar ese respeto hasta el cabo, no es tan fcil
como se cree. Porque respetar la persona humana en cada uno de los
subordinados es hablarles con la misma estima que a los jefes (1).
336. Un militar no se inclina cuando saluda a su superior. Al contrario,
debe darse importancia, y su gesto arrogante simboliza la grandeza
que ha de tener en servir.

Sera deshonrar semejante gesto, toda confianza y grandeza, hacerle

significar bajeza o debilidad.
337. Desde las primeras instalaciones de fbricas en Francia, cules
son las que no han ido a la huelga? Por todas partes donde lo hemos
podido comprobar haba fbricas en que el jefe estaba en contacto
personal con los subalternos; en las que el hombre, como persona
humana, era el objeto de su atencin y cuidados; en las que el jefe
saba interesarse por la familia de sus obreros, les preguntaba por las
novedades de casa, les proporcionaba ayuda personal efectiva.
Conoc en uno de esos establecimientos un jefe que empieza sus
relaciones de fbrica por lo personal. Quiere que los subordinados le
informen de las fiestas o de los duelos, de los aniversarios, de las
dificultades momentneas de los hombres que les ha confiado. Slo
despus se entra en la parte tcnica.
Cuando faltaba este contacto personal, olvidando todo lo que, por
otra parte, se hubiera hecho por los obreros, stos han entrado en el
taller y han manifestado su odio profundo contra los jefes que les
haban tratado, en ltimo trmino, como mquinas de produccin
(1).
"338. Siempre he estado convencido de que el superior debe respetar
la dignidad personal de los subordinados; stos jams cumplen
evidentemente con su ideal absoluto. Pero tenemos que servirnos de
los subordinados tales cuales son, utilizando sus cualidades y aun sus
defectos, los que muchas veces no son otra cosa que exageraciones
de las cualidades.
Esforcmonos por mandar y obedecer con buen humor; el hombre
malhumorado y el encolerizado estn enfermos; por tanto, son, momentneamente, seres de calidad inferior.
Seamos siempre corteses con nuestros inferiores: cuando uno es
educado, educa a los que dirige; cuando no es grosero, se rebaja a s
mismo. En presencia del superior la falta de educacin es una falta
contra la disciplina; en presencia del inferior es, adems, una
cobarda.
Slo la delicadeza hace soportable la dureza de un reproche.
Hablemos siempre dulcemente, lo cual no empec para hablar con
firmeza: al dar rdenes, al hacer observaciones con tono demasiado
levantado, enloqucese a los subordinados, indceselos a gritar,
pnese fiebre en el servicio (1).
339. Los obreros, aplastados por la maquinaria, han sido mucho
tiempo vctimas del progreso de una tcnica sin alma y de un
liberalismo pagano, que los ha reducido a la categora de material
humano, menos apreciado muchas veces que la mquina que
cuidaban. De ah ha resultado en el alma obrera un complejo de inferioridad que ha conducido ac y all a reacciones de violencia.
Desde el momento en que un jefe respeta la altivez de sus hombres y
los trata de veras como a hombres, empieza a estar resuelta la cuestin social.

XIV.Espritu de justicia
340. Que sea justo es la primera cualidad que un hombre digno de
este nombre reclama de quien tiene autoridad sobre l.
341. Este sentimiento de justicia es tan innato en el corazn del
hombre, que toda injusticia, hasta en el jefe amado, le intranquiliza,
le revuelve, le encabrita. Comprender que un superior sea exigente,
severo si se quiere; pero si es derrotado por una maniobra desleal, o
por un acto arbitrario, guardar en el hondo del corazn una secreta
herida, que exhalar un da u otro en amarga queja, en tenaz rencor,
y quiz en odio implacable,
342. Ser justo es distribuir elogios y censuras con discrecin, saber
reconocer la buena voluntad de cada cual, llegar al fondo de las
cosas y tener en cuenta, por si acaso, las causas que han frenado el
esfuerzo de quien procedido lo mejor que pudo.
343. Ser justo es atribuir, a quien de derecho lo merece, y sobre todo
a un inferior, el merito de tal idea ingeniosa; saber reconocer
lealmente la parte que a cada colaborador suyo corresponde en el
xito.
344. Ser justo es quedar imparcial en todas las circunstancias, sin
dejarse guiar nunca por sus simpatas o antipatas; conceder el
ascenso segn la vala y aptitudes probadas, y no segn el peso de
las recomendaciones o la habilidad en el arte de adular que pudiera
poseer el candidato.
345. Ser justo es respetar la jerarqua por uno mismo creada,
reforzar la autoridad de los que han sido puestos al frente de un servicio o de una seccin, y no intervenir en su radio sin contar con
ellos.
346. Ser justo es reconocer noblemente su error o su falta, y no
buscar el hacerla recaer en otro; menos todava echarla a un
subalterno, que no ha hecho ms que ejecutar, lo mejor que pudo y
con los medios de que dispona, 'las rdenes imprecisas o
incompletas
347. Ser justo es aportar en el ejercicio de su misin una rectitud
irreprochable, que hace ms para asegurar el ascendiente moral
sobre una colectividad que el empleo de todos los artificios del
mando.
348. No hay en el mundo un hombre, por virtuoso que sea, que pase
por inocente en concepto de un amo que sin examinar las cosas por
s mismo da odos a las calumnias (1).
349. Nuestros inferiores tienen derecho a la justicia absoluta:
hagamos todos nuestros esfuerzos para drsela.
No busquemos inspirar a nuestros subordinados terror, sino
confianza: que no teman, antes bien, deseen la presencia del jefe.

Protejmosles siempre cuando han ejecutado o han credo ejecutar

nuestras rdenes.
350. Nada de intiles exigencias. El francs no gusta de estar siempre
molestado por tonteras. Pero lo que exijamos sea de manera absoluta y continua. Sobre todo, hagamos comprender a nuestros
inferiores la razn de nuestras exigencias; hagmosles comprender
que la disciplina es necesaria, no slo para el servicio, sino para el
bien de cada uno (1).
351. El jefe defender siempre a sus inferiores si sus rdenes le
valen por advertencias; debe irradiar lealtad, porque es deshonor del
efe mandar a sus inferiores con doblez porque l no anda con
sinceridad.
352. Pensad que todo ser humano es perfectible.
Sean vuestros juicios muy provisionales y nunca irreformables. Tened
cuidado en nunca fichar definitivamente a un hombre. Nada habra
ms injusto y debilitante.
353. Nada hay que antes mate el esfuerzo que un hombre podra
intentar hacer para mejorarse o corregir, como este pensamiento:
Para qu? Estoy fichado.
354. Sed prudentes, sobre todo en presencia de gentes que veis raras
veces. Cuidaos de la impresin que os han dejado en un contacto fugitivo hace ya muchos aos. Despus han podido modificarse. No os
fiis slo de vuestros recuerdos.
355. Cuntos grmenes de rebelda depositados durante la guerra en
millares de almas de soldados por la arrogancia de jefes indignos! El
corazn del soldado no buscaba para entregarse ms que admirar:
rodeaba con verdadera ternura al jefe que saba ganar su estima.
Pero esta necesidad de admiracin y afecto se converta en clera y
en desprecio en presencia de la injusticia, la infamia y la dureza (1).
356. Como el rey era el defensor nato de su pueblo contra la avidez
de los grandes, as todo jefe supremo ha de vigilar para que los ejecutores obreros, soldados, marinos, sean tratados por sus
subordinados con justicia y honor. Ah est el papel ms difcil,
porque el deber del patrn es doble: no debe debilitar la autoridad de
sus lugartenientes, pero no debe tolerar abuso de autoridad.
357. Un acto de la justicia es el no hacer jams promesas que no se
puedan cumplir. Si es tan difcil cumplir lo que se promete, es
porque es muy difcil no prometer ms que lo que se est seguro de
poder cumplir.
358. Nada gana tanto la confianza de los subordinados como la
franqueza. De Ernesto Psichari decan sus hombres: Es tan sincero
que se tienen ganas de imitarle.
359. El mantenimiento de la disciplina, absolutamente necesario para
conseguir el fin de la accin militar, exige de parte del oficial no solo
la firmeza, sino tambin cierto respeto de las distancias.
Quien quiera mandar slo por amistad y persuasin, renunciando al
prestigio del grado, a esa especie de poder absoluto que dan los ga-

lones, se expondra a graves disgustos; el procedimiento, sin duda,

tendra xito en los mejores, mientras que los peores se
aprovecharan de l para sustraerse a la obligacin, y aun los mejores
mismos no tardaran en pedir a gritos justicia y a perder nimos.
XV.Firmeza
360. Excelente mtodo de mando es la firmeza, cuando es una
manera habitual de ser; pero es poco eficaz si procede a golpes
inconsiderados.
Tenis derecho para ser exigentes; pero evitad las brusquedades de
la clera; sed estables en la serenidad.
361. El jefe ha de merecerse la reputacin de que es un hombre que
sabe lo que quiere y lo quiere hasta el fin. Esto no le empec de
escuchar una observacin justificada de los subordinados y de
corregir los errores de sus decisiones o de sus directivas.
362. Nada tan daino como la debilidad y la cobarda. Y nada tan
humano como la firmeza. Los regmenes de cobarda son los que
cuestan ms al mundo, y en definitiva son los que pueden acabar y
los que realmente acaban en la atrocidad.
No me gusta un bonachn que est en el poder . Quiera Dios que
nuestros seores sean firmes; es todo lo que les pedimos. Para quien
est de sbdito nada hay ms daoso que la del que, est hombra de
bien arriba (1).
363. Este hombre (el capitn) era duro; justo, s; pero con justicia
severa y no indulgente. Ninguno de sus subordinados crey jams
que fuera posible, o no hacer, o no hacer ms que a medias lo que l
haba ordenado, y cada uno saba, o mejor senta, que estaba
completamente en peligro de recibir un balazo en la cabeza en caso
de faltar.
Todas las maanas, lo mismo en la lnea que en el cuartel, revistaba
su compaa, a paso largo, practicando su justicia, como l deca. No
dejaba pasar nada ni toleraba que un hombre o un graduado no
hiciese su oficio.
Frecuentemente acompabale, y algunas veces le vi demasiado
riguroso; parecame que en su puesto hubiera sido ms
complaciente; pero hoy veo que l tena razn. La regla inflexible es
siempre buena, porque protege contra el desorden, y el que es
severo es bienhechor.'
Adems, aumentaba su severidad a medida de la graduacin, porque
a sus ojos un grado era un aumento de deberes antes que un
aumento de sueldo o bienestar. Y en verdad que no se privaba de
sacudir con vigor a sus suboficiales y oficiales. Yo lo fui lo mismo que
tos otros, y fuertemente, sin pensar jams en quererle mal (2).

364. Gentes hay que a cualquier precio pretenden subir; para ellas
son buenos todos los medios de hacerse valer y de aplastar a los
otros en la carrera. Aprovecha todas las ocasiones
para decir de sus camaradas cualquier cosa de desventaja y para
hacer resaltar la superioridad propia, no queriendo saber la de los
dems. Desde que se presiente que un jefe se deja influenciar de
tales arrivistas y que se tienen ms probabilidades de prosperar
haciendo lo mismo que hacen ellos, que no trabajando en su puesto a
conciencia, entonces todo cambia; cada uno se encierra en su
trabajo, nada comunica ya a sus compaeros y, a su vez, empieza a
intrigar. la colaboracin ideal se cambia en desconfianza, en lucha
solapada de cada uno contra todos; la atmsfera se hace irrespirable.
365. Otra clase de colaboradores hay todava ms peligrosos, porque
son ms difciles de descubrir. A presencia de los jefes son serviciales,
sumisos, acordes con todo, sin personalidad. Delante de los
subalternos son duros, cargantes, distanciados, desconfiados. No
pueden sufrir que los dems prosperen.
Aqu es donde ha de intervenir la firmeza clarividente del jefe. Debe
apreciar a cada uno en su justo valor, sin permitir que por celos o
envidia ni diferencia sea olvidado ste o aqul. (nota 20.)
366. Sed afables, pero no ingenuos. Estad preparados para hacer
confidencia; pero no os confiis sino con entero conocimiento.
367. No es necesario cegar la confianza para darla a alguien.
368. Poniendo a vuestros colaboradores en las mejores condiciones
para salir bien, graduad sus responsabilidades y su autoridad. Mejor
es aumentrsela que no el disminursela en vista de los fracasos.
369. Cuando se conoce que el jefe ni es un impulsivo ni un
influenciado, para quien el ltimo en hablar es el que tiene razn, se
le tiene por jefe.
370. Todo el que no se deja manejar es un jefe.
371. Es frecuente que subordinados que quieren y sirven bien al jefe
estn celosos unos de otros y se disputen con demasiada avidez las
seales de su estima. El patrn ha de adivinar y apaciguar estas
susceptibilidades, que debilitan peligrosamente al cuerpo.
Como un chfer experimentado sabe, al or el ruido de su motor, que
uno de los cilindros no va bien, as el jefe nato siente que el equipo
no rinde y busca la causa de ello y la encuentra. Esta causa es
frecuentemente minscula: un grano de polvo en un tubo, un
encogimiento de hombros, que no era ms que un tics (contraccin
involuntaria), y que se tom por un insulto. Lyautey tena el instinto
de las cosas: Fulano se queda a trasmano, deca, y al momento,
con dulzura y firmeza, le haca sentir la espuela (1).
372. Proseguid hasta tanto que hayis conseguido un resultado. No
se debe abandonar cosa alguna sino cuando se ha llegado al trmino.
Cuando no se logra resultado, nada est hecho. Hay que acabar (2).
373. El jefe debe ser un hombre de carcter. Tener carcter no es lo
mismo que tener mal carcter, como lo creen muchos. Es s saber

conservarse libre e independiente; es mandar sin buscar la

satisfaccin inmediata, aunque legtima y apetecible por otra parte.
Es, cuando se tiene la certidumbre de una verdad, saberse mantener
en ella, cueste lo que cueste, suceda lo que sea. Es saber mantenerse
solo en la barra esperando cuando todo lo del rededor se cansa.
Finalmente, es saber ser imparcial en su conciencia y reconocer sus
yerros.

XVI.Ejemplo
374. Quiralo o no, el jefe es un blanco o hito. Los ojos de los
subordinados estn dirigidos constantemente sobre l, y el ejemplo
tiene tanto mayor peso cuanto es l ms apreciado.
375. El ejemplo es decisivo; los ejemplos arrastran. Concretan en un
acto o una actitud lo que hasta entonces slo era una idea abstracta
del entendimiento. (nota 21.)
376. Los hombres nunca se conducen por los preceptos de la razn
pura; necesitan ver su ideal encarnado en un hombre, que los obliga
a su seguimiento por la seduccin del ejemplo. (nota 22.)
377. El jefe que da ejemplo puede pedirlo todo a sus hombres,
porque siempre acaba por merecer y conquistar su confianza.
378. La vida del jefe habla siempre a sus hombres ms alto que su
voz, y cuando la vida est en contradiccin con sus palabras, hay una
falta de lgica que escandaliza a los dbiles y rebela a los fuertes.
379. El concepto de la autoridad vara en la accin y situaciones
peligrosas; disminuye la que al jefe presta el grado, mientras crece la
que le da su carcter y el ejemplo.
380. El jefe que exige de los otros un trabajo duro debe ser un
modelo ejemplar de trabajo. No se obtiene fcilmente de otros la
colaboracin si no se exige todava ms de s mismo.
381. El jefe que se abandona a la ley del esfuerzo mnimo autoriza
tcitamente a sus hombres para que hagan lo mismo.
El hombre moderno no admite disciplina si no es recproca y si el que
manda no cumple los deberes de su cargo con tanta exactitud cuanta
exige de sus subordinados.
382. Cuando un subordinado ve al superior trabajar sin tregua,
prescindir de legtimas comodidades, desdear la riqueza y los
honores; cuando se da cuenta de que slo una pasin le mueve: la
buena marcha del grupo y la satisfaccin de los inferiores, entonces
tambin l se deja ganar de la generosidad y no quiere ya rehusar
nada a quien nada se concede.
383. Quien piensa que hace lo bastante para la recompensa que
recibe nunca pasar de subalterno, jams ser jefe.
384. Muchas veces se oye decir que es bastante dar buen ejemplo en
el servicio y que, fuera de esto, el jefe puede hacer lo que quiera. No;

lo que el subordinado ha de poder encontrar en su jefe es, desde

luego, ejemplo en el trabajo; pero despus es la manera de vencer y
resolver los problemas de la vida en general; la influencia no puede
ahondar mucho si el ejemplo no es total.
385. A medida que se asciende ms alto, hay menos frecuente
inspeccin de los superiores; por tanto, debe la conciencia del jefe
agrandarse al paso que, subiendo en la jerarqua, se encuentra ms
libre y solo.
386. En otro tiempo mi lema era: Ciencia y conciencia. Tambin
hoy lo conservo, pero invirtiendo los trminos y poniendo primero
conciencia y despus ciencia. S, primero conciencia. Es lo ms
importante (1).
387. El mandar es una funcin pblica; para ella se prepara uno
desembarazndose del mezquino egosmo, de las preocupaciones
demasiado interesadas y de la vanidad que suele acompaarla.
388. Evitemos, sobre todo, el hablar mucho I de nosotros mismos y
el proponernos como ejemplo. No hay cosa ms desagradable que un
| hombre siempre pagado de s mismo. Efectiva-| mente, el ejemplo
no es eficaz sino cuando naturalmente se impone a la intencin y
respeto de los subordinados; sera grosero error psicolgico creer
que se puede acrecentar el efecto | til con afirmaciones gratuitas o
con gargarismos de' cumplido; porque el espritu de contradiccin,
dormido en toda alma, se despertara en los colaboradores y
secretamente vendra a demoler el efecto que creais producir.
|389. El jefe debe haber nacido grande o ha de llegar a serlo; pero no
se es grande sino en la medida en que se es desinteresado de s
mismo. Como afirma Lacordaire, todo lo que en l se ha hecho de
miserable se hizo en nombre del inters.
390. La misin del jefe le est confiada esencialmente para el bien
comn; ni el capricho, ni el inters, ni el orgullo deben dictar al jefe
sus decisiones.
391. Sin humildad, la fuerza no es ms que violencia; slo la
humildad permite aminorar los peligros, disminuir los defectos,
reconocer y reparar las faltas.
392. Cuando algo no marcha, las nueve dcimas de los hombres
tienen una tendencia muy natural para justificarse, de buscar razones
fuera de ellos, es decir, a su lado, probando que quien tiene la culpa
es el vecino.
Pues bien, cuando uno quiere elevarse en la vida y estar a la altura
de una situacin, ha de procurar pertenecer a la dcima ltima, a la
que sabe reconocer leal y francamente, sin hipcrita humildad, que
ha podido engaarse... y que sabe buscar el medio de hacerlo mejor
en lo venidero, o de hacerlo hacer mejor, que es ms exacto.
Todos nos equivocamos: nadie cumple. su oficio hasta la perfeccin y
yo no tengo, en verdad, la pretensin de desempear el mo de
manera irreprochable; pero, al menos, cuando alguien me indica, o

veo yo mismo que las cosas no caminan, cuido de hacer que caminen
mejor, y no busco el excusarme en mis adentros (1).
393. El yo es odioso, sobre todo en el ejercicio de la autoridad: Toda
autoridad que no es humilde es grotesca dice fobrster. Decir:
Yo soy el amo es ridculo; decir: Yo tengo razn es pedante;
decir: Por m tienes trabajo es rencoroso y tirnico.
394. El jefe no tiene Que bajarse delante de los inferiores. Conviene
para las relaciones humanas, que goce de prestigio. Pero ante la obra
que se hace ha de permanecer modesto. Por la sumisin a los datos
reales,, siempre debe acordarse de que el jefe, por ms grande que
sea, nunca es la regla, de la vida del mundo, sino que es .su
intrprete.
395. El gran enemigo para el espritu de equino es el orgullo, que
hace que, a puro de referirlo todo a s mismo, se llegue a ser incapaz
de comprender las necesidades ajenas, y, por tanto, de colaborar con
ellos.
396. El verdadero jefe es desinteresado. Va hasta el fin porque su
deber es el alcanzarlo; no va por su medro personal. No busca sus
ventajas personales ni su gloria; recuerda, que no es jefe sino para
representar o realizar el bien comn; no es jefe para si, sino para los
adems.
397. El jefe tiene que guardarse de aceptar I de sus colaboradores
la mejor lisonja. No estn all para alabarle ni para criticarle; aunque
algunas crticas de parte de los colaboradores son admisibles cuando
estn presentadas con respeto y son la expresin de su entrega a la
causa comn. Pero la lisonja de un subordinado rara vez es
desinteresada. Y es tanto ms daosa cuanto ms sutil. "Creemos
aborrecer la de adular dijo la bruyrb, y hay que confesar que se
acaba por ser menos exigente con la manera cuando se deja dominar
por la costumbre.
398. El hombre tiene necesidad de apoyarse en algo mayor que l.
Busca un ser superior que le gue y con quien pueda contar, porque
pocos hombres soportan la idea de estar del todo solos. Por tanto,
con facilidad tendr el subordinado tendencia de atribuir al jefe
cualidades sobrehumanas. Tanto ms fcilmente caer en esto cuanto
el jefe se permita favorecer esta tendencia que lisonjea a su amor
propio, porque gusta de figurar y de sealar su superioridad.
Pero es un juego peligroso, porque rodendose de halagadores, que
no ven ms que por sus ojos, se priva de la ayuda de la sana crtica
de personas que pueden ver la cosa desde otro punto de vista, y
pierde as el contacto con el medio en que vive. No puede guiar con
conocimiento de causa.
399. Por excelentes que sean las cualidades, el jefe no es un
superhombre, y pronto o tarde el subordinado se da cuenta de que
haba sobretasado al superior. Si ste es modesto, el inferior no
achacar su error de ptica ms que a s mismo, y no modificar
nada en la intensidad de su entrega. Pero si, por el contrario, estima

que ha sido engaado por las promesas que no se han sostenido,

resulta en l una violenta reaccin que puede llegar al desprecio del
jefe.
400. Un jefe no puede tener ilusionados por largo tiempo a los que
manda. Despus de algunos tanteos, aqullos le conocen. De ser
humilde en su juicio, el jefe es ms fuerte en presencia de los otros;
verdico para s, puede pedir a los otros que sean veraces ante l.
Hay una manera de decir a un hombre, mirndole sin dureza a los
ojos: A m no me cuentes eso, yo desinflo todo bluff. Se conoce
pronto a los jefes a quienes no se llena la cabeza con estopa. A
sos se atreve uno a confesar sus flaquezas, pero es para preguntar
como el mdico: Cmo podr curar? (1).
401. El jefe de veras jams habla de s: nunca dice: Yo. Se incluye
en el conjunto y dice: Nosotros. Mientras que el yo sea la
preocupacin cntrica, se constituye en trmino final de su actuacin
y explota ms o menos conscientemente a los dems para su
servicio. No comprende su misin sino a partir del momento en que
se arranca de s mismo para entregarse sin interrupcin al inters
general.
402. Jams hagis de profeta, ni vencedor ni vencido: Ya lo haba
dicho yo..., lo tena previsto..., una vez ms tengo o he tenido
razn..., bien tena anunciado lo que ha acontecido...; porque si, en
efecto, habais previsto lo sucedido, una de dos: o habis tomado las
medidas consiguientes, y en tal caso no hay por qu trompetear la
victoria; o no habis tomado las medidas que se imponan, y en este
caso vuestro inters est en callar, porque haciendo de profeta in
atendido os hacis ridculo u odioso a todos vuestros colaboradores.
403. El signo ms fecundidad de un jefe conocido o desconocido,
porque es prueba de que supone la duracin de su obra por encima
de su persona.
404. Un hombre no es ms que un hombre, y ha de recordarlo cada
da. El que no entra dentro de s y no se pone constantemente en su
sitio delante de Dios, caer fatalmente en el orgullo; sus esfuerzos
quedarn estriles, porque no puede abarcarlo todo con su inteligencia, siempre limitada, y porque con el orgullo ha perdido la preciosa
facultad de escuchar.
405. La virtud capital de un jefe, y quiz la ms rara, es la
humanidad.
Si nuestros jefes no estn profundamente convencidos de esto, si no
saben aceptar las inevitables lecciones que les vienen de los hombres
y de las cosas, si persisten en sus opiniones hasta llegar a no querer
escuchar a nadie, pronto sern intiles, por estar desgastados y avejentados.
A buen seguro que encontrarn inmediatamente te un coro de
admiradores y se creern que es tan apoyados por los subordinados,
si no por todos, al menos por los que son inteligentes,
comprensivos... Que tengan cuidado. Los ms serviles adoradores se

tomarn contra ellos la primera ocasin que les parezca que su inters est en adular a otro.
Y esperando abusarn muy pronto del sent a quien afectan servir,
desde luego para servir se a s mismos.
Son demasiadas las personas que confunden voluntad y terquedad,
carcter y mal carcter.
Es, por el contrario, prueba de una gran forma taleza de alma el
aceptar una advertencia, escuchar una observacin, el reflexionar en
ella, despojndose de sus ideas propias y doblando la voluntad.
El hombre que reconoce lealmente que se ha equivocado, o, ms
sencillamente, que no lo sabe todo, se engrandece singularmente. Y
por aadidura conquista, al conquistarse a s, una magnfica
independencia. Ah est tan slo la verdadera libertad: dura es la
esclavitud de un hombre ante otro hombre pero es peor todava la
esclavitud de s mismo (1).

CAPITULO TERCERO
LA JEFATURA
SUMARIO

I.El arte de formar y educar.

II.El arte de organizar.
III.El arte de mandar.
IV.El arte de comprobar.
V.El arte de reprender.
VI.El arte de castigar.
VII.El arte de neutralizar las resistencias.
VIII.El arte de animar y recompensar.
IX.El arte de hacerse ayudar.
X.El arte de formar equipo con los dems jefes.

I.El arte da formar y educar

406. Todo verdadero jefe es un educador, porque se esfuerza en
sacar del ser humano que asocia a su faena todas las virtudes ocultas
de que es capaz, a fin de guiarle a que se sobrepuje a s mismo para
realizar cuanto su misin espera de l.
407. El verdadero jefe no es el propietario de una especie de talismn
reservado para su uso; es un despertador de iguales. Gusta de que el
ms humilde de sus trabajadores est hecho a su imagen y de

enfocar sobre l el reflejo de un hombre libre, creador, atrevido.

Regocijase cuando alrededor ha esparcido iniciativa, lucidez, decisin
de espritu, franqueza, en aquellos que hace poco eran todava nios
ante la vida (1).
408. Uno de los medios mejores para ganar la confianza de un
hombre, es dirigirle a sobrepujarse a s mismo, y no pocas veces el
tratarlo como mejor que lo que dicen las apariencias.
409. El jefe educador habr de ver, por encima de los defectos y
vicios que forman la corteza, las cualidades profundas de las cuales
hay que hacer al individuo adquirir conciencia, para que, encantado
de alegra en vista de las desconocidas riquezas, se aplique a darles
valor.
410. No hay cosa que determine ms a un hombre a perfeccionarse
que la persuasin de estar comprendido y animado por su jefe.
411. Siempre se hace con inteligencia y corazn aquello que a cada
uno interesa y en lo que sobresale. En fuerza de este principio, el jefe
hace de aplicar a despertar el inters del subordinado por la faena
que se ha de hacer y ponerle en condiciones de tener xito en ella.
412. La educacin dada por el jefe debe conducir a desarrollar en el
subordinado el amor del esfuerzo, el sentido de la responsabilidad y
el gusto del trabajo en comn.
a) Amor del esfuerzo
413. El gusto del esfuerzo mnimo conduce a la rutina, quiebra los
arranques ms generosos y esteriliza las actividades ms prometedoras.
414. Nada se gana sin prdida, y las cosas tanto valen cuanto
cuestan.
415. Renunciar al esfuerzo es renunciar a la vida, al progreso, a la
fecundidad.
416. El hombre no es esforzado naturalmente, y para infundirle la
costumbre de vencerse y de encontrar en su vencimiento la suficiente
alegra que compense el esfuerzo empleado, es preciso haber
determinado en l una actitud positiva en presencia de las
dificultades que le aguardan, con una de las dos siguientes:
Las dificultades estn hechas para ser vencidas.
Las dificultades no son barreras que nos detienen, sino trampolines
que nos facilitan el sobrepujarnos, obligndonos a subir.
417. A propsito de educacin escriba Du-gs: El maestro que trata
de instruir sin inspirar amor a la instruccin es un herrero que
machaca en hierro fro. Otro tanto puede decirse del jefe que intenta
obligar a los hombres sin inspirarles gusto por el esfuerzo y por la
faena que se ha de hacer.
418. La educacin del esfuerzo debe tambin conducir a desarrollar el
gusto por el trabajo bien hecho, el cuidado de los detalles bien aca-

bados en cada uno y el sentimiento del orden, sin el cual todo lo

dems resulta despilfarro e incuria.
419. Hase de amar el esfuerzo; hase de hacer con amor lo que se
hace.
420. La educacin del esfuerzo es tanto ms necesaria cuanto que el
hombre, por instinto de conservacin, est propenso a evitar el peligro y a buscarse comodidades.
421. No tanto se trata de imponer los esfuerzos cuanto de
provocarlos hbilmente, porque no hay obra de verdadera y honda
educacin sino en la medida en que hay adhesin y colaboracin.
422. Uno de los mejores medios de estimular el esfuerzo de los
subordinados es hacerles saborear el contenido del progreso realizado
y, todava ms, la satisfaccin de estar en disposicin de servir mejor.
423. El ser humano es complejo. Es un campo de lucha de tendencias
profundas, que se corrigen y se neutralizan. El papel del jefe, sobre
todo cuando quiera cumplir su deber de educador, es el llamar a
todas las tendencias generosas que estn ocultas en cada hombre y
neutralizar con ellas los instintos de pereza y miedo al sacrificio, que
no son sino formas del instinto de conservacin. (nota 24.)
424. No rechaces al hroe que hay en tu alma, dice nietzschb al
hombre que quiere merecer tal nombre. En todo ser humano, sea
como sea, hay siempre una llama en potencia, una mecha humeante.
Toca al jefe sealar las faenas o restringirlas, segn sea necesario, en
relacin con lo que cada uno lleva en s de herosmo latente.
425. Para desarrollar en los hombres el gusto del esfuerzo est
permitido estimular el amor propio. La falta de amor propio y de
sana estimacin escribe P. kibffer en Educacin y Equilibrio
quebranta los arranques del alma mata el espritu de iniciativa y crea
seres pasivos e inertes.
426. Gurdese mucho el jefe de pedir esfuerzos desproporcionados
con las actuales posibilidades de sus subordinados, a los que los han
de poner. Progresivamente hay que acostumbrar a los hombres a
triunfar de los obstculos siempre ms difciles, de tal manera que no
se desanimen, sino que, confiando en tos medios, entren en ganas de
continuar progresando.
427. Hay una grave equivocacin en concebir el progreso como un fin
que no busca otra cosa que facilitar al hombre ms y ms medios
para que haga cada vez menos esfuerzos. El progreso no es legtimo
sino cuando llega a ser un medio para servir ms y mejor.
b) Sentido de la responsabilidad
428. Lo que esencialmente diferencia al hombre y al autmata o al
animal es que el primero est dotado de libertad y, por tanto, de responsabilidad. Despertar el sentido de las responsabilidades en los
subordinados es para el jefe uno de los ms eficaces medios de
hacernos ms hombres.

429. Cuntos hombres tomaran ms a gusto su faena si se les

hubiese presentado sta como un servicio social del que se sintieran
responsables!
430. Cuntos hombres pondran tambin todos sus sentidos para
lograr el resultado que se espera de ellos, si pensaran que su jefe
tiene puesta en ellos su confianza!
431. En una gran fbrica de productos qumicos el contramaestre
explica a un obrero novel cmo debe portarse ste, e insiste sobre los
tres graves accidentes que pueden producirse de no observar estas
prescripciones. Todo esto es normal. A partir de este instante el
contramaestre puede tomar una de estas actitudes:
mostrar desconfianza, hacindole temible la inspeccin, o
manifestar confianza, dicindole: Precisamente porque es peligroso
os eleg para este trabajo, porque s que puedo contar con vos. Esto
no suprime la necesidad de la inspeccin; pero sta se convierte en
una ayuda bien vista o en una comprobacin del deber cumplido (1).
432. Uno est tanto ms interesada en una faena cuanto ms capaz
se siente de hacerla; mejor comprende su utilidad y encuentra ocasin de probar su inteligencia e iniciativa.
433. Dos tendencias se dan en la necesidad de independencia: la
una, negativa, consistente en no querer someterse a la disciplina: la
otra, positiva, consistente en querer elegir por si el mejor medio para
llegar a la meta que se ha propuesto. El arte del jefe consiste, consiguientemente, en llevar a sus subordinados a que hallen por s
mismos el medio mejor para lograr el fin comn. En este concepto ha
de ser un animador y no un dictador.
434. El hombre tiende siempre a protestar del trabajo que se le
confa.
435. Dos maneras hay de obrar un jefe: desembarazarse del
trabajo desagradable y de menos importancia con los subordinados, o
confiar el trabajo que estn capacitados de hacer. Si el estado del
alma del jefe es bueno, con facilidad encontrar la frmula
correspondiente, por ejemplo: Querrais encargaros de este
quehacer?, porque tengo empeo en que est bien hecho. Los
hombres llevados de esta manera trabajaran con muy otro
sentimiento del deber, con muy otra nobleza profesional, con muy
otro placer en el trabajo, aunque las condiciones exteriores sean las
mismas que si fuesen tratados de otra manera.

c) Gusto del trabajo en comn

436. La idea de responsabilidad crece a medida que se desarrolla al
mismo tiempo el sentimiento de solidaridad, en virtud del cual nuestros actos nos siguen, y nada de cuanto hacemos es indiferente para

el bien general del conjunto. El arte del verdadero jefe est en

despertar ese sentido de solidaridad en todos los subordinados.
437. Poner interiormente de perfecto acuerdo un equipo es difcil
frecuentemente. No ha de tolerar el jefe que cada servicio adquiera
espritu de casta y como un patriotismo local, que lo pondra en
guerra con los dems servicios. Trtese, en los ferrocarriles, de la
traccin y de la explotacin, o, en un estado mayor, del gabinete
primero y segundo, es de importancia que el jefe haga comprender a
todos que un ejrcito, una fbrica, un pas, forman un cuerpo nico y
vivo y que toda lucha de un rgano con los otros sera literalmente un
suicidio (1).
438. Slo el hecho de trabajar al mismo tiempo y bajo el mismo
techo no es suficiente para producir la cohesin y el espritu de
unidad. Un grupo, sea cual sea, si se quiere que no se deshaga en
esfuerzos estriles y muchas veces contradictorios, ha de llegar a ser
un organismo vivo en el cual trabaje todo pensamiento en armona
con los otros, inspirndose todos en el pensamiento del jefe superior,
asimilado por los jefes subalternos y transmitindose hasta los
ltimos peldaos de la escala, diverso en el modo, inmutable en el
fondo.
439. Buena es la divisin del trabajo; pero base de vigilar que los
servicios no olviden la accin colectiva, que no se desconozcan entre
s, que colaboren amistosamente, de modo que no se llegue a un
mosaico de esfuerzos yuxtapuestos, sino a una accin concord
multiplicada.
440. El hombre est fcilmente inclinado a ponerse en un punto de
mira personal para juzgar de todo. En una medida tomada por un
"jefe con facilidad no ve ms que el lado vejatorio o simplemente
molesto para l. No acierta a colocarse en el punto de mira del orden
general y del bien comn, que tiene sus exigencias. Necestase cierto
grado de abnegacin propia para mirar las cosas desde el punto de
vista del conjunto; mas oficio es del jefe aplicarse a hacer
comprender a sus subordinados la relacin de cada directiva con la
prosperidad o con la realizacin de la faena comn.
441. El espritu de asociacin en comn opnese diametralmente al
de la concurrencia, en el que se ha fundado hasta nuestros das la
vida social y todos los mtodos de educacin y enseanza. El espritu
de concurrencia opone los intereses particulares y excita los
egosmos: pone el inters general y el bien comn en segundo grado;
crea clase, hace oposicin, suscita las luchas sociales y 1as guerras.

II.El arte de organizar

442. Ordenar, antes que mandar, significa poner en orden; es decir,
organizar.

443. Un coronel no manda 3.000 hombres; un jefe de batalln,

1.000; un capitn, 250. El coronel manda tres batallones; el
comandante, cuatro compaas; el capitn, cuatro secciones; el jefe
de seccin, cuatro escuadras. No lo olvidemos.
Instruyamos a nuestros directos subordinados y mandemos por
medio de ellos; sobre todo no nos pongamos a hacer sus veces, que
no estaramos en nuestro oficio (1).
444. En la vida, lo mismo que en el ejrcito, el tcnico va en
importancia general detrs del organizador. Uno de los generales
franceses que se ha hecho tristemente ilustre en el pasado, Bazaine,
ha devorado muchos disgustos porque haca oficio de ayudante, pues
iba tan pronto a corregir un tiro como a mandar la posicin de un
arma o la de un tirador, sin permitir nada a sus generales agrupados
en derredor y que solicitaban, que mendigaban casi, una orden o una
idea de conjunto capaz de sostener la accin suya propia.
445. El jefe, si quiere estar a la altura de su cargo, debe, desde
luego, organizar su propio trabajo y encontrar el tiempo necesario
para ocuparse en los problemas que le incumben como jefe, a saber:
la divisin del trabajo, el prudente reparto de trabajo en proporcin
de las diferentes aptitudes de los colaboradores; luego, la
coordinacin de movimiento en funcin de la idea directriz que se ha
de realizar.
446. En cuanto al orden y mtodo sirve de ejemplo el mariscal
Yyautey. Para terminar una obra hay pequeeces que el jefe debe
saber hacer por s mismo.
Entre las faenillas de cada da hay una que el mariscal llamaba
hacer la cocina; era capital; cuando el mariscal haca la cocina, no
haba que intentar interrumpirle. T comprendes, esto es demasiado
importante, deca el mismo al amigo que entraba en su gabinete en
tal momento, y tena que aguardar, algo asombrado y quiz
impaciente, hasta tanto que hubiese puesto exactamente cada cosa
en su sitio. En ello pona su atencin totalmente, de manera que cada
papel, cada carta, cada nota, fuese, a la primera, al lugar sealado,
en la carpeta de uno de los oficiales de Estado Mayor; al cestillo,
para contestar a los compromisos adquiridos, o al legajo para
tener a la mano. No era esto una mana, de burcrata, sino la
conviccin de que un orden real y metdico es el fundamento de toda
accin profunda y duradera
447. Segn crece la perfeccin de un ser y segn son ms numerosos
los rganos, ms diferencian el esfuerzo: un rgano, una funcin. Es
la ley de la divisin del trabajo, cuya inobservancia produce
confusin.
448. Luego de estar el trabajo separado, ha de ser repartido en
seguida a los operarios, contando con las aptitudes de cada uno. De
esto resulta un cuadro de organizacin que fija para cada uno el
trabajo, el suplente, los colaboradores y el superior. Un principio del
agrado de M. fayol es: Para un acto determinado el ejecutante no ha

de recibir rdenes ms que de un jefe solo. As est asegurada la

unidad de mando, que se diferencia de la unidad de direccin, pero
del todo necesaria, siendo la violacin de esta ley una de las causas
ms ordinarias del malestar orgnico, de las vacilaciones, desorden,
ofensas y conflictos. Por lo mismo, prohbe al superior mayor actuar
apartando a los intermediarios, aunque exigen, igualmente, una
definicin categrica de los poderes.
449. La divisin del trabajo ofrece algunos peligros que apuntan nada
menos que a destruir la unidad viva del grupo o de la empresa, y el
deber del jefe ha de ser reducir incesantemente las tendencias
centrfugas hacia una coordinacin fecunda.
Uno de los mejores medios para asegurar la coordinacin ser la
conferencia o conformacin frecuente de los jefes de servicio en
presencia del director, para hacer conocer a cada uno las
necesidades, las dificultades, los recursos de los otros, resolver los
problemas de inters y asegurar la marcha armoniosa del conjunto.
Para que dichas conferencias sean provechosas se debe comunicar
con tiempo a cada uno y bastante pronto para que pueda estudiar el
orden de las cuestiones que se tratarn. No se traten en comn ms
cosas que las interesantes para todos los participantes; liquidar con
rapidez los asuntos pendientes (dejando para estudiarlos fuera de la
reunin los que no estn madurados para una decisin rpida);
educar a los jefes de servicio para que presenten las preguntas en
forma clara y concisa, proponiendo ellos mismos despus las
soluciones que les parecen mejores. La tarea del jefe ser, por tanto,
dirigir a sus jefes de servicio con preguntas, para hacerles precisar
las ideas y conducirles o la solucin que ellos desean, y despus
sancionar (ocasionalmente protocolizar) la decisin tomada.
450. En todos los consejos hay para el jefe un escollo que ha de
evitarse: el hablar demasiado. Los jefes que hablan siempre ellos y
no saben escuchar y dejar que hablen los subordinados, jams
sabrn exactamente lo que pasa, y, lo que resulta ms grave, matan
toda iniciativa en sus colaboradores.
451. Gracias al concurso de todos los servicios y de todas las
competencias es como se elabora el programa de las reuniones de
consejo. Cada uno de los agentes, preguntado sobre el prximo
pasado, pesa el presente que le envuelve y predice el futuro que
sospecha. Cuando a esta experiencia y balance se haya juntado la
ciencia de los especialistas, entonces, informado de todo, juzgndolo
todo, el jefe pondr su parte como ordenador y resolver sus planes.
452. Calclese lo que cuesta este trabajo. Ha exigido de los partcipes
un grande esfuerzo de inspeccin e imaginacin. Supone que todos
tienen inters por la empresa y que se dedican a ella con celo y que
son bastante estables para conocer lo pasado y las posibilidades. Pero
de parte del jefe reclama ms trabajo y ms capacidades.
Especialmente la competencia, el valor de mirar al porvenir y
mandarle; tambin el valor de comprometerse, cuando tan fcil es

esperar y ver = wait and see, y por encima de todo, el arte de

estimular la colaboracin de los jefes de servicio.
453. La recompensa es segura: reduciendo al mnimo las sorpresas,
vacilaciones, falsas maniobras, cambios de orientacin, caprichos de
los dirigentes, incertidumbres de los dirigidos, funda la recproca
confianza, asegura la inteligencia a media palabra de las rdenes y
directivas y en presencia de sbitos acontecimientos proporciona
calma, fuerza y habilidad. Por otra parte, slo as es posible apreciar
con certeza los resultados obtenidos, confrontados con las previsiones
concebidas, y permite la educacin del personal, tan importante para
la suerte del negocio (1).
454. La reunin semanal de cuadros parece una excelente ocasin de
establecer el balance de la vida de la compaa durante la semana
transcurrida.
En el curso de este consejo de familia, los buenos resultados se
hacen observar, los errores notados con espritu estrictamente
educativo, exento de toda polmica personal, marcado con la
serenidad, pero siempre en busca de las causas para explicar los
efectos. Adems, los mismos reparos se repiten sin cesar. Su repeticin a travs de casos diferentes acaba poco apoco por sorprender,
convencer a los ms incrdulos y traducirse en la ejecucin por
hechos sin tacha (1).
455. Si para remediar la lentitud inevitable del camino jerrquico se
emplea la pasarela o pasaje inmediato de un servicio a otro, el jefe
superior ha de autorizarlo y se le debe dar cuenta.
456. No hay accin eficaz ms que la organizacin, y no hay
organizacin ms que donde se da jerarqua. Todos deben colaborar
para el fin propuesto; pero cada uno desde su puesto. Tan hermoso
resulta obedecer con miras a una accin de conjunto como el dar
rdenes para conseguirla.
457. Se deben evitar a toda costa las falsas situaciones en dos
asociados que tienen iguales poderes sobre los mismos hombres;
cuentan con que la amistad, la mutua confianza, la solicitud del
inters comn, el tacto, harn intil el inmediato reparto de
atribuciones. Esta ilusin dura poco. A esta indecisin siguen de cerca
la irritacin y la desavenencia.
458. Las cargas aplastantes y las excepcionales cualidades que
impone o exige la funcin capital hacen con pena resaltar los
dficits humanos. Limitados en el tiempo, en el espacio, en los
conocimientos adquiridos y en la capacidad, no es una necesidad
para ellos el completarse unindose con otros? S, ms a condicin de
que al multiplicarse los rganos el poder ordenado sea nico. Por esta
razn todo jefe se rodea de un Estado Mayor, que le sirve de ojos,
manos, piernas, orejas, boca, cerebro y memoria y competencia, con
lo que multiplica sus medios de ver, de escribir, de or, de estudiar.
Pero de cualquier forma que se presenten: de secretarios, especialistas consejeros, mesas de estudios, laboratorios, etctera, no son ms

que rganos o poderes subsidiarios de la persona nica del jefe. No

tienen ninguna autoridad ordinaria y es peligroso que el jefe delegue;
quiz ponen la firma, pero nunca tienen el mando.
FAYOL de parecer que, si falta el jefe, sea reemplazado por un
director inferior, mas no por un oficial de Estado Mayor.
459. Una preocupacin dominante del jefe ha de ser el colocar en su
sitio conveniente a cada uno de los hombres de quienes dispone, o,
en otros trminos, buscar para cada uno un encaje; quiere decirse la
situacin en que pueda
el responder afirmativamente a estas preguntas: Estar bien?
Trabajar bien?
460. Como hay una escala de valores, hay una escala de cargas. Lo
esencial es concordar las exigencias del puesto con las facultades de
un hombre; hay quien ser un excelente jefe de compaa y nunca
ser buen jefe de regimiento.
III. El arte de mandar
461. Lo que ms aprecian los hombres en el jefe es el mandato (1).
462. Mandar no es doblegar las voluntades, y aun menos
quebrantarlas, sino buscarlas para conducirlas a adherirse a los actos
necesarios a. la realizacin de la faena encomendada.
..463. El verdadero jefe no busca el dar rdenes por mandar, sino que
se esfuerza en hacer que nazca en los subordinados el deseo de
colaboracin voluntaria.
464. El mandar no es nada. Lo importante comprender bien a los
que se tiene encomendados y en hacerse comprender bien de los
mismos. Entenderse bien es el secreto de la vida (2)
465. Nunca he mandado tal como se cree trado a cuantos me
rodeaban a mi modo pensar, y esto es todo (3).
466 El arte de mandar es el arte de guiar los hombres de manera
que se obtenga de "el mayor rendimiento para la causa que se sirve,
con el mnimo de rozamientos y el mximo de colaboracin.
467. El subordinado nunca debe ser considederado como una simple
mquina para cumplir rdenes, sino como un ser humano dotado de
inteligencia y libertad, llamado por el jefe a colaborar de cerca o de
lejos con l, en vistas a una faena o a un ideal que los excede y al
que juntos sirven, cada uno en su puesto.
468. Mandar no es imponer /a voluntad a esclavos pasivos; para el
jefe de verdad, apoyado en un equipo bien seleccionado, mandar es
aconsejar y guiar. Y entendida as la autoridad, lejos de oponerse a la
comunicacin de ideas entre jefes y subordinados, la suscita y
desarrolla.
Para los verdaderos jefes, para aquellos que por la elevacin de su
inteligencia parecen cernerse por encima de lo vulgar, el aislamiento
moral es rara vez de temer, porque saben ganarse la confianza en su

derredor, y porque de esta confianza nacen con ms frecuencia los

sacrificios que los abusos (1).
469. Atindase a esta palabra: orden. Tiene doble sentido y esto
afortunadamente; feliz coincidencia. Marca una relacin curiosa, pero
cun curiosa!
Orden es la indicacin precisa dada a un subordinado de lo que tiene
que hacer.
Orden es tambin, en un sentido mucho ms amplio, el armonioso
arreglo de los elementos de un todo para que responda a una concepcin de conjunto. El jefe no ha de dar rdenes sino en funcin de un
orden general preconcebido.
470. Si el derecho de mandar es un ttulo para la autoridad, el talento
de hacerse obedecer es el que da la talla de jefe.
471. El mando no se reparte y cuando se vio en la Repblica
romana elegir dos cnsules, al menos estaba claramente establecido
que mandasen por turno.
El jefe es nico responsable y libre, dentro de los trminos fijados a
su atribuciones (1).
472. Cuando deis una orden, nunca descuidis sealar por su nombre
al que es responsable de su cumplimiento.
473. La responsabilidad, cuanto ms se reparte, ms tiende a cero.
474. El jefe no tiene que buscar lo que piensan y desean los
subordinados para hacer una suma de las intenciones; aunque, por
otra parte, debe hacer llamadas a su experiencia y proximidad a la
realidad (frecuentemente mayor que la propia) en que se ha de
trabajar, para intentar descubrir la verdad de las cosas y de la
.accin. Por esto, en la fase de consejo, de preparacin del trabajo
que se ha de hacer, el jefe debe rodearse de consejo; cuando haya
examinado, escogido, decidido, ha de dar las rdenes, sin tener que
alegar excusas y sin tener que cuidarse ms de saber si corresponden
a la mayora de las advertencias recogidas.
475. En la eleccin que haga no ha de esperar la infalibilidad. La
realidad
es
demasiado
compleja
y
nuestras
inteligencias
excesivamente dbiles. Pero hay que pensar que, por su funcin y
situacin, la decisin que haya tomado ser la mejor aproximacin, la
solucin suficiente para obrar, solucin que todos conjuntamente
trabajarn por hacerla verdadera, guardndola con todas sus fuerzas
y mejorndola en el curso de la accin.
476. Toda orden dada compromete la responsabilidad de quien la da.
Un jefe digno de mandar debe tener la necesaria entereza de carcter
para cargarse de buena gana esta responsabilidad. Si la teme, es
incapaz; si la huye, es indigno.
477. Las cosas duras, penosas, peligrosas, no amedrentan al soldado
que tiene valor y dignidad. Esto le llevar a cumplir con seguridad e
inteligencia todo lo necesario, entre sonrisas, herosmos y sacrificio
apasionado por su jefe, siempre que ste sepa mandar.

478. Es preciso hacerse comprender, y para esto dar las rdenes

netas, claras, leales, que no parezca estn redactadas para esquivar
responsabilidades eventuales y para dejar caer sobre los inferiores el
peso de los fracasos y la vergenza de los reveses.
479. El jefe no ha de implorar obediencia: debe mandar con calma. Si
tiene el derecho y el deber de explicar una orden, jams tenga inters en llegar a discutirla. Un jefe no debe dejarse jar por los
subordinados.
480. Una orden que por su forma o aplicacin parezca arbitraria,
tirnica, restrictiva de la libertad personal, arriesga bloquear el instinto de confianza, y provocar el resentimiento y aun el descarado
antagonismo. Ms bien templadla con algn prudente comentario y
lograris una reaccin psicolgica completamente distinta; abriris las
esclusas por las que correr, guiada por la razn, la energa que
habris soltado. Habris hecho funcionar el instinto de conservacin,
o hasta el instinto gregario, si la orden dada interesa a la seguridad
del grupo.
Pongamos por ejemplo una orden que limite, restrinja o suprima los
permisos; desde luego, provocar una reaccin hostil. Mas suponed
que, al mismo tiempo, el comandante anuncia una epidemia en el
vecindario; ante el peligro que se debe evitar desaparece toda
objecin (i).
481. Es cosa experimentada que los subordinados realizan la idea del
jefe tanto mejor cuanto mejor han comprendido el objeto y la comunicacin, y ponen tanto ms ardor en el trabajo cuanto ms hacen
suya la idea y ms ha despertado el jefe en ellos el deseo de
realizarla.
482. Un comandante de compaa dijo a los veteranos la vspera del
licenciamiento: Habis sido buenos soldados hasta hoy. Lo seris
hasta el ltimo instante. A pesar de vuestra salida, maana, de
madrugada, dejaris los dormitorios bien arreglados: quiero poder
ensearlos a los reclutas como modelo.
Jams recordaba el jefe haber quedado el cuartel tan limpio el da de
licenciamiento (2).
483. Una decisin cuyas razones se han comprendido y aprobado,
ser aplicada con el mximo de conciencia y eficacia; una decisin
aceptada
a
regaadientes
ser
saboteada
voluntaria
o
involuntariamente.
484. Las rdenes han de ser claras, pues nada enerva ms la
autoridad que las rdenes equvocas, que siempre parecen dar pie al
jefe para criticar a los subordinados.
485. Algunos niegan al ejrcito el derecho a | querer comprender y
no le dejan otro recurso [ que el de la obediencia pasiva. Esta teora,
que se encamina a negar a los soldados el carcter de criaturas
humanas y a considerarles como | ruedas de una mquina, da por
resultado matar i no slo el instinto de curiosidad, sino tambin la
confianza de s.

La depresin moral, consiguiente a la ignorancia, engendra el

desorden. El espritu humano es activo y no se puede nutrir del
vaco; si no e le proporciona algn alimento, la imaginacin acaba
por deformar la realidad. Vale ms muchas veces confesar a las
tropas un fracaso que dejarlas en la incertidumbre (1).
| 486. Ser exigentes, pero sin olvidar que tendris tanto ms derecho
a serlo cuanto vuestros subordinados ms hayan comprendido lo bien
fundado de vuestras exigencias.
487. Hay que arreglrselas para no tener que repetir mucho la misma
orden. Por esto no se ha de dar una orden sino en tales condiciones e
los que tengan que ejecutarla la hayan entendido y comprendido y
puedan realizarla inmediatamente.
488. La vacilacin de un jefe permite suponer que al dar la orden ha
tropezado con las dificultades de la ejecucin; desde entonces el inferior no piensa en obedecer, espera pacientemente la contraorden.
Un mandato dado netamente consigue la adhesin casi automtica.
Servir de prueba una observacin tomada de la vida cotidiana: un
viajero sale de una estacin importante, con una mano lleva la
maleta y la otra frioleramente metida en el bolsillo. Un individuo le
alarga un prospecto con decisin. Sin reflexionar, el viajero saca la
mano que iba muy calentita en el bolsillo y coge el papel, que tirar al
momento siguiente. Si, por el contrario, el repartidor hubirale
ofrecido el prospecto con vacilacin, aqul hubiera pasado de largo al
lado sin molestarse.
Cuando un hombre tiende la mano a otro, hay que hacer un esfuerzo
de voluntad para no estrecharla, aunque el individuo sea antiptico.
Un gesto bien hecho y resuelto arrastra casi automticamente a
ejecutar un gesto de conexo; lo mismo una orden dada sin vacilar
implica el comienzo de la ejecucin (1).
489. Cualquiera que sea el mtodo de aproximacin adoptado, es
recomendable el proceder por afirmacin, mejor que por negacin.
La frmula cumplid la obligacin contiene una fuerza psicolgica de
propulsin muy superior a la frmula negativa: no estis sin hacer
nada. Igualmente, no hay para qu hacer jugar una cualidad
negativa: el miedo, por ejemplo, all donde se puede acudir para lo
mismo a una cualidad positiva, como el amor propio.
490. Jefes hay que, pensando en imponerse a los subordinados,
buscan intimidarlos y hacerles perder sus facultades. No se admiren
si terminan por perder algo de confianza y del afecto de sus
colaboradores ms acrrimos.
491. Si se ha podido decir que el oficio militar despersonaliza al
hombre, es cuando la autoridad habitualmente procede con rdenes
absolutas, sin ganarse la razn y la voluntad de los ejecutantes. En
tal sentido, aquel famoso: No se ha de buscar comprender podra
pasar en la boca del soldado como expresin natural de una especie
de desesperacin ante un esfuerzo cuyo alcance se escapa.

Por el contrario, el buen oficial ha de hacer lo ms frecuentemente

posible comprender y movilizar el espritu del soldado a la vez que el
cuerpo. Si slo decs a los que abren hoyos mientras llueve: Cavad
esos hoyos y aguantad la mojadura! , no tenis delante ms que
mquinas humanas irritadas por el sentimiento de su miseria y
desgracia, aunque a escondidas, y crispadas contra vos.
Mas si habis sabido con una palabra bien dicha explicarles la razn
de vuestra orden, la utilidad tctica de este remate de trinchera; si
habis dado a estos humildes maniobreros la conciencia de una
solidaridad activa con todos los que contribuyen a la gran obra de la
guerra, entonces habis salvado a unos hombres.
492. Ante todo, respeto absoluto de la forma, lo cual no implica en
manera alguna debilidad. Efectivamente, todo acto del jefe tiene
doble aspecto: el fondo y la forma.
Si hay que dedicarse a dar siempre rdenes justas, inspiradas por el
cuidado superior del bien del servicio, y no por capricho ni fantasa
persona), tambin hay que esforzarse para obrar siempre con tacto y
guardar buenas maneras. (nota 25.)
Demasiado frecuente es ver que rdenes justificadas dan lugar, por
su forma, a crticas que destruyen su efecto.
Pregntese frecuentemente: Qu pensara yo si estuviese mandado
o reprendido as? Cules seran mis reacciones internas? (1).
493. El arte de mandar no est en pensar y decidir en vez y por todos
los subordinados, en los que la pereza de espritu lleva a la indisciplina. Se han de dejar a los subjefes las decisiones de su incumbencia
(2).
494. Cuando hayis encomendado una misin, pedid a vuestro
colaborador que os presente el programa, el presupuesto o el plan de
su obra antes de proceder a ejecutar. As podris dar vuestro
beneplcito con conocimiento de causa, verificar si el plan propuesto
coincide y casa bien con el plan general, poner oportunamente los
reparos necesarios (que prevenir es mejor que curar) y poneros en
condiciones de poder sostener con ms fuerza, si es necesario, la
obra de vuestro colaborador, mientras se est realizando.
495. E! jefe ha de inhibirse de dar rdenes directamente sin pasar
por los grados jerrquicos normales.
496. Cuando una orden urgente ha empezado a ejecutarse no
pretendis mejorarla en el curso de la ejecucin con intempestivas
modificaciones; las rdenes complementarias no haran otra cosa que
embrollar la ejecucin.
497. Ver claro no es mucho. Dar la orden es una cuarta parte; las
tres cuartas partes es hacer que se ejecute (1).
498. Orden dada, cuya ejecucin no se vigila, es orden en vano (2).
499. Antes de tomar decisiones, discusin; despus de tomadas,
ejecucin. Todos obedecen (3).
500. Tolerar que una orden, cualquiera que I sea, no se ejecute, es
consentir en una abdicacin (4).

501. La nocin de servicio no empaa la de | amistad ni la perjudica,

ms bien la enriquece, dndole sentido. En el tiempo en que la accin
| no est inmediata y el jefe necesita reflexionar y rodearse de
advertencias, lo natural es conferenciar
con sus colaboradores,
solicitar sus avisos, provocar las discusiones. Pero una vez juzga
que ha reunido todos los elementos de su decisin y la ha tomado, ya
no se trata de amistad; se trata de servicio. Cuando se ha dado una
orden, debe ejecutarse. Se ha expuesto la idea, se han dado las
instrucciones, cada uno debe seguirlas y no hacer nada ms (1).
502. Autoritario, Lyautey era, no obstante, el hombre menos
'prevenido, menos rgido que haya. Asimismo era de una flexibilidad
extraordinaria, de una agilidad casi felina. Escuchaba con serenidad
todas las indicaciones. No eliminaba sino a los que juzgaba
ininteligentes. Pero desde que una observacin le pareca fundada,
aunque fuese opuesta a su manera de ver, la tena en cuenta. Su
juicio se formaba metdicamente. Trataba siempre de asegurarlo.
Cuando se haba pensado en todo, y pesado y puesto a punto,
entonces tomaba la decisin. Desde aquel momento se abra una
zanja. El era un jefe que manda. Su voluntad era una vara de hierro:
ni admita discusin, ni retraso, ni desidia. Era tenaz, exigente, trepidante, arrolladora, insaciable. Nada ni nadie poda doblegarla. De
mxima serenidad en la preparacin, y de mxima voluntad para la
ejecucin. Tal fue la teora de mando de Lyautey. As fue l (2).
503. Sea cual fuere la intuicin inicial y la perseverancia posterior, el
jefe se ver con frecuencia obligado a rectificar las primeras rdenes
generales. Mas para justificar una contra orden no es bastante
valorar el obstculo; para. pesar exactamente la situacin es preciso
poner en el otro platillo de la balanza las posibles repercusiones de la
contraorden y tener previsto los modos que impedirn que degenere
en desorden.
En todo caso, es una precaucin que nunca se encarecer demasiado
explicar a los colaboradores interesados los motivos de un cambio
eventual en las rdenes iniciales. Temed el confesar que os habais
equivocado, o que los acontecimientos os han rebasado; esto sera
pensar que los colaboradores no son capaces de notarlo por s
mismos, y si tuvierais de ellos opinin tan mezquina, ni tendrais
razn para conservarles cerca de vos.
Adems, muchas veces, una dificultad que a distancia os parece
infranqueable, y que a juicio vuestro motivara un cambio de mtodo,
a vuestros colaboradores parecer de otro modo, por estar mejor
situados que vos para apreciar detalles. Ellos mismos os invitarn a
perseverar en la direccin inicial, cuando estabais dispuestos a
abandonarla por miedo de imponerles un esfuerzo demasiado duro.
Mirado de lejos un acantilado parece inaccesible; pero un gua del
pas podr ensear el sendero por el que se puede llegar a la cima.
Tambin es necesario que vuestros colaboradores sean de los que
creen en el esfuerzo y gustan caminar por las alturas (1).

504. No se deben repetir las rdenes; esto sera hacer notar en

nosotros que apenas se tiene confianza de su eficacia.
Si se teme que una orden haya sido mal entendida, mal comprendida
o mal interpretada, lo mejor es hacerlo repetir por uno de los que la
deben ejecutar. Entonces ser fcil rectificar o precisar.
505. Los subordinados esperan que los jefes sean consecuentes.
Ser consecuente es no pedir ms de lo que se puede y que se est
resuelto a conseguir. Esto es verdad aun para la educacin de los
nios. En las familias donde la madre se pasa el da diciendo a sus
hijos: No hagis esto, no hagis eso, pero no castiga severamente
cuando el nio sigue hacindolo igual, hay indisciplina y disgusto
porque la madre no es consecuente. Lo que es verdad para los nios,
lo es tanto ms para los adultos.
IV.El arte de comprobar (1)
(1) Controlen, en francs == revisar, inspeccionar, verificar,
comprobar, censurar, examinar, criticar. <To control, en ingls =
gobernar, intervenir, dirigir.
506. Dar rdenes es cosa fcil; asegurar su ejecucin no lo es tanto,
y en esto es en lo que se discierne a los jefes entre todos los aspirantes al poder.
507. Habis dado unas rdenes. Y despus? Hay que ver si se
ejecutan. Hay que vigilar a la gente, espolearla. Creedme: si el
mando se limitase a dar rdenes, ese oficio no sera difcil. Hay que
hacerlas ejecutar (2).
508. Poder organizar, mandar, coordinar, no es bastante. Es necesario
que el jefe se asegure de la respuesta que han dado los hechos a sus
proyectos para hacer con urgencia las reparaciones convenientes.
509. La comprobacin es una necesidad para los subordinados y un
deber para el jefe.
510. La comprobacin es la que frecuentemente falta: para muchos,
la organizacin es un placer de la actividad constructiva, como el trabajo apasionado del inventor que monta una mquina. Lo que sigue:
la prueba en el banco de ensayo, la mirada crtica de su propio
esfuerzo, la comprobacin de las piezas defectuosas, los retoques o
tambin la refundicin, el esfuerzo de memoria, el trabajo de verificar
la ejecucin de las rdenes, todo esto es duro, ingrato, sin poesa,
fastidioso para el amor propio... Y, no obstante, en esto est toda la
responsabilidad (1).
511. Demasiados jefes se imaginan que lo esencial del mando est en
dar rdenes; y satisfechos pretenden disculparse del fracaso diciendo
con tono amargado y de suficiencia: Y, sin, embargo, tena dada la
orden de... Dar una orden no es cosa; la ejecucin lo es todo. Lo

que cuenta son los resultados, y hasta eso llega la responsabilidad del
jefe.
512. La orden ha de encarnarse en la vida, pasando por los que han
de ejecutarla. Pero dada la humana flaqueza, pueden no haber encajado el plan previsto y la realidad vivida. Y es una de las razones
por las que se impone la comprobacin, no una comprobacin
minuciosa y vejatoria, sino constructiva, destinada a verificar la
adaptacin de la idea a la realidad.
513. La comprobacin ha de hallar el justo medio entre la continuidad
cargante y el retraso que la haga intil. Puede adoptar la forma de
inspeccin peridica, o tambin de sondeo imprevisto, que permite
evitar toda rutina.
514. La comprobacin ha de practicarse de modo que no sea
malvola, y los subordinados la aceptan de buen grado cuando la
aprecian como dominada por un pensamiento constructivo, que tiene
por objeto, no tanto el corregir las faltas como el sugerir medios para
reparar el mal y para trabajar mejor.
515. El jefe debe saber reconocer lo bien hecho; pero no ha de vacilar
en manifestar lo que habra debido hacerse; para esto no pocas veces
se necesita valor. Puede resultar molesto en ocasiones comprobar que
un colaborador no vale para la tarea, y todava ms molesto tener
que decrselo. No obstante, es un deber de lealtad mirando al bien
comn, del que el jefe no es sino un servidor; un deber de caridad,
mirando al colaborador deficiente, que necesita ser estimulado en su
tarea o colocado en un puesto en proporcin con sus habilidades; un
deber de justicia, mirando a los otros colaboradores, que corren el
peligro de quedar en desventaja por la insuficiencia del compaero.
516. Un grupo, sea cual sea, en que no se hace nunca la
comprobacin, corre gran peligro de ser vctima de la ley de la
degradacin de energa, que vale tanto para lo moral como para lo
fsico.
517. A puro de tolerancia y abandono se llega a no hacer las cosas
sino a medias, hasta el punto de comprometer la causa a la que se
haba entregado con generoso impulso, o el trabajo que se haba
emprendido con ardor.
518. Una rigurosa comprobacin es uno de los primordiales deberes
del jefe, que habiendo hecho con largueza particiones de su
autoridad, sabe que est obligado a dar cuenta del ejercicio de tal
autoridad, tanto por los otros como por s mismo.
Esta comprobacin, para que resulte eficaz, ha de ser personal, hecha
por el mismo jefe; rara vez por intermediarios; an menos por el
''procedimiento Bel papel de informes; jams por el ejecutor. Ha de
ser, por otra parte, terminal, es decir, que ha de llegar directamente
al pie de la escala jerrquica, al ltimo ejecutor.
Segn dicen todos los que le han conocido en Marruecos, no
amaneca cuando lyautey, desembarazndose por una o dos horas de
las cadenas del bufete, haca una escapada a Rabat, con pretexto de

revisar los trabajos; pero, en verdad, para tomar contacto

directamente con su pueblo, para saltar la barricada y colocarse en
el plano del pblico, para meterse en el cuerpo del administrado. En
toda ocasin marchaba de viaje... para ver las cosas en su lugar,
en la ciudad, en un puesto, en un bled (I*); y all ningn
programa, ningn protocolo le estorbaba para quebrar las pantallas y
llegar directamente al colono, al empresario, al comerciante, al
indgena y dejarles desahogarse; contacto cargado de poder, del que
saltaba con frecuencia la chispa de la decisin.
V.El arte de reprender
519. Un jefe que tiene miedo de hacer las necesarias reconvenciones,
con el pretexto de quitar historias, es un incapaz, pues crea a su;
derredor una atmsfera propicia para la organizacin del desorden y
del abandono en todas sus formas, y el resultado inesperado es que
el jefe pusilnime, que se imagina ganarse las simpatas de los
subordinados con su espritu de tolerancia, acabar, a la corta o a la
larga, por ser blanco de profundo menosprecio. (nota 26.)
520. Cuando una observacin es necesaria, debe hacerse sin dilacin;
el que recibe una represin mucho tiempo despus del caso recriminado, tendr tendencia a creer que habais al principio aprobado sus
actos, pero que una influencia extraa o una determinacin a este
respecto ha cambiado despus vuestra opinin (1).
521. Hacer resaltar una falta demasiado duramente
acusa poco
conocimiento de psicologa y con frecuencia una injusticia. El culpable
jams ms es, a su juicio, tan responsable como parece, y una
reconvencin demasiado viva corre el riesgo de, al herir el amor
propio, desanimar, o lo que es peor, de rebelar al inferior, sin ningn
beneficio de nadie.
522. Una reprensin desproporcionada a la falta cometida tiene un
resultado diametralmente opuesto a lo que se espera. El subordinado
se indigna contra la exageracin, que juzga inmerecida, pierde
confianza en la justicia de su jefe y con ello toma motivo para olvidar
completamente su parte de culpabilidad.
523. Es regla general que las faltas por las que el jefe est ms
tentado de indignarse, ordinariamente son aquellas en que tiene l
una parte de responsabilidad ms grande, porque o se explic mal o
no ha sabido comprobar la ejecucin.
524. Cuando ha de darse una reprensin hay que recordar que menos
peligro hay de ser injusto utilizando las circunstancias atenuantes
que juzgando con severidad por slo los hechos probados. La malicia,
propiamente dicha, es rara, y tambin la mala voluntad. Las
negligencias y la distraccin, por ms represensibles que sean,
pueden tener explicacin en causas que el jefe tiene la obligacin de
averiguar, lo mismo que la tiene de remediarlas.

525. Gurdese mucho de generalizar con precipitacin una falta

cometida, atribuyndola a defecto congnito e irremediable, pues,
aun siendo verdad, sera un medio infalible de aniquilar para siempre
toda posibilidad de levantamiento o correccin.
526. Jams deis una seria represin estando dominados de la clera o
de gran nerviosidad; correrais peligro, al exagerar los reproches, de
disminuir el efecto y os desacreditarais ante vuestros colaboradores
por causa de vuestra falta de moderacin.
527. Cuando se reprende, siempre hay que tener presente el fin que
se quiere alcanzar, que es la educacin y formacin del subordinado;
hay, pues, que pensar en las reacciones que nacern en l violentas y
no dar libre curso a un momento de mal humor.
528. Cuando dominados por la nerviosidad estis a punto de dirigir a
un colaborador unas frases hirientes, o si estis prontos para refrenar
su iniciativa con un destemplado mandato, o si sents alguna
tendencia a invadir bruscamente sus atribuciones, reflexionad,
aunque sea slo un instante, y mentalmente poneos en lugar de
vuestro colaborador y preguntaos con sinceridad cmo reaccionarais,
dado que se invirtiesen las situaciones, y no hay duda que evitaris
una torpeza.
529. Tambin se ha de tener cuidado de no recordar, con ocasin de
una falta, las quejas antiguas. No hay cosa que pueda desanimar ms
a un hombre que el pensar que est catalogado de manera
desfavorable y definitiva por aquel de quien depende.
530. Tened cuidado con la irona. Puede, s, en cosa de ninguna
importancia, contener elegantemente una observacin; pero
tratndose de cosa mayor, la irona reviste el mismo carcter que la
injusticia.
531. Apreciad las proporciones: no vayis a dar una severa
amonestacin por una falta de poca importancia.
532. No intervengis a cada paso: las intervenciones demasiado
repetidas, o por nonadas, acaban por gastar la autoridad.
533. No se ha de confundir la firmeza con la brutalidad. La reprensin
ms severa puede darse con palabras cultas. Fortiter in re, suaviter
in modo. Sobre todo, evitad en vuestras observaciones las palabras
injuriosas; vuestro colaborador olvidara el objeto de vuestras
observaciones para no acordarse ms que de la injuria.
534. Un jefe exigente puede ser querido, y aun lo es siempre, ms
que un jefe indiferente o dbil. El mejor medio para hacer que sea
aceptada la severidad es no tolerar cerca d s ms que a los que se
aprecia. Todo hombre soporta fcilmente las crticas tan luego como
su carcter y su espritu estn evidentemente fuera de lugar.
Decir en seguida y con energa lo que se tiene en el pecho es una
sabia poltica. Un reproche duro, pero rpido, hace menos dao que
un desprecio hostil y burln. Los subordinados deben saber que si no
cumplen las rdenes sern sacrificados; pero tambin que, en caso
de ir al desastre, cumpliendo las rdenes, ellos estarn a cubierto. Un

jefe de verdad siempre acepta la responsabilidad total de sus actos

(1).
535. Mejor que agobiar con tonteras al jefe responsable de servicio,
examinad las disposiciones por l tomadas, y preguntaos en conciencia si con los elementos de informacin de que poda l disponer no
hubieseis vosotros seguido iguales procedimientos. En tal caso,
explicadle los hechos de manera objetiva; analizad con l las causas y
las consecuencias de su error; pero dispensaos de todo reproche y,
por otra parte, ayudad a vuestro colaborador a corregir sus directivas; si est impresionado del fracaso, le habis proporcionado
una ayuda moral preciosa y, de seguro, ganaris en su estima
confesando sinceramente que en su puesto no hubierais,
probablemente, obrado de otro modo.
No obstante, si ha habido error flagrante y vuestro colaborador se ha
dejado sorprender por un acontecimiento que habra debido prever,
ser l bastante reflexivo, por lo general, y no ser til
apesadumbrarlo con ello; nicamente significadle que la falta no pas
inadvertida y confiad en la buena fe y sentido del culpable para
reconocer y reparar su error. Insistiendo torpemente le incitarais a
buscar argumentos especiales para defenderse y acabara por asirse
a sus propios argumentos, y bajo la impresin de una sorda rebelda
contra vuestra falta de tacto acabara persuadindose que su falta es
del todo excusable.
Pero si reincide en un error ya cometido, en el que a sabiendas ha
quebrantado vuestras rdenes precisas, no haya consideracin que os
impida aplicarle la reprensin merecida; por amarga que sea la
medicina, es indispensable administrarla sin vacilacin. Con todo,
guardad en ella modo, que las medicinas ms eficaces son nocivas en
crecidas dosis.
536. Hay un mtodo de vivir y de pensar que llamar yo negativo;
otro, que llamar activo, positivo.
El primero consiste en ver siempre lo defectuoso en los hombres y en
las instituciones, menos para remediarlo que para tomar ocasin de
alabarse a volver de continua la vista atrs y a buscar
preferentemente lo que separa desune.
El segundo consiste en mirar alegremente la vida de frente y los
deberes que impone; en buscar en cada ser lo que tiene de bueno
para desarrollarlo y cultivarlo; en no perder jams la esperanza en el
porvenir, fruto de nuestra voluntad; en sentir por las faltas y miserias
humanas esa compasin valiente que produce la accin y no nos
consiente ms la vida intil d).
537. El jefe que echa la culpa a los subordinados jams llegar a
nada; ms bien debe tenerse por responsable de su formacin. Haba
un jefe industrial que gustaba repetir que cuantas veces tena que dar
una reprensin a uno de los subordinados, tena la impresin de que
l estaba equivocado, porque deca: una de dos: o haba exigido

demasiado o no haba preparado lo bastante, dirigido y vigilado al

subordinado.
538. En la reprensin hay que establecer una diferencia entre los
hechos que materialmente se pueden comprobar y los hechos de
interpretacin; podis decir a un colaborador que trabaja
insuficientemente (hecho de comprobacin); pero le harais una
herida mortal, y no os creera adems, si le decs que est falto de
inteligencia, que es torpe (hecho de interpretacin) (2).
539. Por desgracia, la educacin consiste para muchos en aprovechar
las faltas cometidas para ponerlas ante los ojos del culpable, hasta
conseguir que no tenga otra conciencia de s mismo como delincuente
y que haya perdido toda especie de entusiasmo para levantarse mas
(1).
540. Si tenis que hacer una observacin, dadle la forma de consejo
bastante seguro. Nunca repitis lo que ya habis corregido.
541. El reproche del jefe verdadero no es ducha que enfra, sino soplo
que aviva el ardor (2).
542. Cuando con ocasin de un incidente mnimo se hacen revivir
todas las quejas antiguas, es como si se buscara encarcelar al
hombre en sus ingratos recuerdos (3).
543. Nunca se debe dejar largo tiempo a un subordinado bajo la
impresin de un reproche, aunque fuera merecido; porque todo
reproche determina un complejo de inferioridad que busca hallar
compensacin por una actitud interior de desconfianza, o de
oposicin, cuando no acaba ya en desaliento, ya en desprecio.
Por esto, todo reproche, para ser educativo, debe terminarse con una
llamada alentadora a lo que todo hombre lleva en su fondo con ms
estima.
544. Hace aos un ingeniero suizo verific una encuesta entre gran
nmero de obreros manuales de las mejores fbricas.
Por medio de preguntas indirectas, ajenas a toda sugestin, busc
saber de lo que dichos obreros se sentan. El resultado fue que, en el
90 por 100 de los casos, lo que ellos ms teman era el tener que
encajonar reproches inmerecidos. El trabajo, hasta el que exteriormente estaba en condiciones desfavorables, slo en tercero o cuarto
lugar les resultaba desagradable.
VI. Arte de castigar
545. Castigar es hacer justicia, no es enajenarse por fuerza las
simpatas, porque los hombres tienen el sentido de lo justo, y algunos
no comprenden el alcance real de sus actos sino cuando las
consecuencias estn a la vista.
546. La sancin automtica general y unida a la inobservancia de una
ley slo es un medio emprico rudimentario, indispensable algunas
veces, pero que se queda en una manera primitiva de justicia ciega.

El castigo, para que sea eficaz y justo, ha de estar adaptado a cada

caso particular.
547. Una mirada, algunas palabras, bastan al jefe apreciado para
expresar su satisfaccin o su desagrado. Un ejemplar castigo dado a
tiempo consigue, de seguro, su intento.
Quien levanta la voz y castiga a menudo, es perjudicial. Las
amonestaciones vehementes y los vejmenes destruyen la confianza
en s y para con los otros.
El mdico ni previene ni cura las enfermedades tan slo con drogas:
utiliza los maravillosos recursos de la naturaleza, puesta en las
mejores condiciones posibles de desarrollo y de resistencia.
548. Castigar no slo es un deber, sino que, sobre todo, es a menudo
un deber penoso, al que no tiene uno derecho a sustraerse. El castigado ha de darse cuenta de que no nosotros, sino la ley y los
reglamentos, cuyos representantes somos, le castigan.
Jams castiguemos en un momento de irritacin: generalmente
aguardemos al siguiente da para fijar el castigo. Oigamos al que ha
cometido alguna falta y busquemos de buena fe con l las
circunstancias que puedan ser atenuantes. Cuando estemos ciertos
de tener que habrnoslas con un individuo malo, inaccesible a los
buenos procederes, peguemos, peguemos sin descanso hasta que se
cambie o desaparezca. Esforcmonos para no dejar nunca juntos a
los malos, pues para buenos y malos la unin es la fuerza.
Nunca reprendamos a un graduado delante de sus subordinados;
rebajndole en nuestra presencia disminuiramos el principio de autoridad.
Jams dudemos sin motivo de la palabra de los subordinados, que
sera una injuria sin fundamento. Si nos damos cuenta que nos ha
mentido, tendremos el derecho de castigarle con tanta ms severidad
cuanto que habamosle mostrado ms confianza (1).
549. No podis creer qu superior y completa satisfaccin hay en
tener en las manos una gran masa y en no servirse de ella. Los
fuertes son dulces..
550. Antes de fijar un castigo es con frecuencia ventajoso preguntar
al culpable a solas, escuchar sus explicaciones sin interrumpirle, buscando penetrar su pensamiento y las circunstancias que han
motivado su accin. Entonces ser ms fcil descubrir las excelentes
disposiciones que estn muchas veces en estado latente en el nimo
del delincuente, y si se pone un castigo, o como saludable
advertencia, o como ejemplo, hacrselo aceptar de corazn, como
medio para rehabilitarle.
551. La falta puede provenir de muchas cosas:
1. La orden inicial fue mal concebida por el jefe; por tanto, hay que
corregirla.
2. La orden estaba bien concebida, pero ha sido mal interpretada por
el subjefe, 'Entonces la falta est en los dos: en el jefe, que deba
haberse asegurado de que haba sido comprendido haciendo que se

repitiera la orden; en el subordinado, que ha aceptado la tarea que

se le confiaba sin cerciorarse de que haba tomado bien la voluntad
de su efe. Por lo tanto, cada uno en su puesto ha de juzgarse
responsable.
3. La orden estaba correcta y la transmisin de ella fue buena; slo
que la persona encargada de la faena careca de la capacidad deseada para vencer las dificultades encontradas. Tambin entonces la
falta es doble: el jefe no debiera haber confiado una faena demasiado
difcil al subordinado; este ltimo, por su parte, no deba aceptarla, o
cuando menos, deba haber hecho su informe en vista de que no se
hallaba preparado para cumplir la misin que se le tena confiada.
4. Los puntos 1, 2 y 3 estn todos en orden, pero el subordinado no
se ha molestado.
En este ltimo caso, y slo en este caso, la falta recae enteramente
en el subordinado, a menos que el jefe del ltimo no se sienta
tambin responsable por no haber sabido despertar en aqul el
inters necesario.
552. En el nimo del jefe la mala reputacin no ha de perseguir
constantemente al delincuente, y las sanciones han de ser
consideradas mucho ms como un medio de liberar al culpable de la
falta cometida que de ejercer contra e! una medida coercitiva.
Tambin es preciso que sepa el delincuente que, una vez cumplida la
pena legal, estar considerado como si nunca hubiese merecido
reprensin.
553. Sobre todo, no deis jams al hombre la impresin de que est
notado (aun cuando sea objeto de estrecha vigilancia), y que todos
sus actos sern criticados por principio; antes, por el contrario, que si
lo hace bien, se tendr la satisfaccin de decrselo. As es como empiezan las reparaciones (1).
554. Quebrantar una voluntad es siempre esterilizar un ser; pero no
siempre es aniquilar la rebelin.
555. Quiz las faltas seran menos numerosas si se desarrollase ms
el sentimiento de comunidad y, de rechazo, el sentimiento de la
responsabilidad comunes. Entonces la falta de un miembro se
convierte en falta de todo el cuerpo, y en vez de agobiar al infeliz,
esfurzase cada uno en ayudarle a desquitarse y superarse. Es algo
parecido a un entramado: la falta de uno perjudica a todo el equipo;
a cada uno interesa que el desfalleciente sea apoyado, sostenido, animado.
En la cruja de los O. S. los marineros castigados estaban alineados
delante del despacho de Arbis, vigilados a la vista del cabo de
armas. All estaban cinco, entre todos y por todos, lo cual, para un
efectivo de 600 nombres, era honroso. Cada maana, Arbis se
impona el verlos uno por uno, despus de la audiencia que les
conceda Leblond, quien, como lugarteniente del vapor fusilero,
estaba a cargo de la disciplina de a bordo. El segundo juzgaba que el
derecho de castigar era una de las prerrogativas esenciales del

mando, y sostena de buena gana que un castigo, por suave que sea,
y por un delito o ms caracterizado, no se deba imponer sin 'que
antes se hubiese establecido un contacto humano entre el delincuente
y la autoridad superior.
Cuando De Esmond entr, Arbis, sentado en su bufete, acababa de
preguntar a un marinero:
As es que, Marsot, a pesar de la palabra le me habas dado, otra
vez te has emborrachado abominablemente. SU., mi comandante.
Y t estimas que esto est bie No, mi comandante; pero...
Pero qu...?
Me he contenido ms de un mes..
Exacto, y es meritorio. Sin duda para recuperarte habrs
procurado resistir a la patrulla que te ha recogido en tierra? Primer
castigo, tu te has proporcionado que se te quite tu portamonedas
monedas y no podrs enviar a tu madre el dinero convenido.
El marinero baj la cabeza.
De l tiene, no obstante, necesidad la pobre anciana, y los ciento
veinte francos que t has gastado o perdido, hubiralos ella empleado
mejor!
S, mi comandante.
En fuerza de nuestras convicciones estoy obligado a alinearte
quince das, lo que te privara de la salida en Bizerta y en Oran. Tanto
peor para ti. Mas como yo no quiero que tu madre tenga el disgusto
de saber que t te has portado mal, recibir ella lo que t le habras
mandado sin tu borrachera. Slo te prevengo que. como no quiero
borrachos a bordo del Guichn. en la prxima escapada te
desembarco. Marsot se cuadr, juntando los talones. Gracias por el
envi, comandante dijo. Y en cuanto a desembarcarme, creo que
no llegaris a ese extremo. Promesa?
Promesa, mi comandante.
Bien'. Fo en tu palabra. Puedes retirarte (1).
Vil.El arte de neutralizar las resistencias
556. Por lo mismo que el jefe est obligado, en virtud de su misin, a
pedir a sus subordinados algunos esfuerzos, y aun algunos sacrificios,
no ha de admirarse de tener que encontrar resistencias.
Estas resistencias sern individuales o colectivas, descaradas u
ocultas, pasajeras o persistentes. El ideal sera prevenirlas; ah es
donde se conoce al jefe que tiene buen olfato. En todo caso, hay que
reducirlas y neutralizarlas; en esto se conoce al jefe que tiene maa.
557. Frecuentemente, lo que encabrita a un hombre no es tanto el
esfuerzo que se le pide cuanto la manera con que se le pide. Nadie
gusta de recibir rdenes. Un querra usted hacer esto? es, a
menudo, ms eficaz que un haga usted esto, porque trata con

miramiento la altivez del subordinado y le da, adems, la impresin

de que coopera ms bien que ejecuta.
558. Sacrificios hay para los cuales es mejor aguardar a que el
ambiente favorable est creado para pedirlos; si no, corre riesgo de
exponerse a una oposicin que, brotando del instinto de
conservacin, ser peligroso que aparezca como legtima defensa.
559. En todo ser humano se da un complejo de sentimiento que no
todos afloran a la conciencia clara. Cuando os dirigs a lo mejor que
hay en un hombre, acuds a la luz, a lo desconocido del interesado, a
los buenos sentimientos que van a ser aliados vuestros.
Haciendo creer que temis una resistencia, la provocis y le dais
cuerpo.
560. A pesar de todo vuestro tacto y bondad, encontraris, no
obstante, descontentos, impresionables, que habrn interpretado mal
vuestras intenciones y darn otro sentido a vuestras palabras. La
tontera humana es insondable y variada en sus manifestaciones.
No os sorprendis de nada: ante todo, tened calma; nada echis a lo
trgico. Intentad averiguar la causa de esta oposicin sorda. Con mucha frecuencia la causa ser una palabra mal comprendida, un gesto
mal interpretado, una decisin juzgada como arbitraria. La imaginacin aumenta los hechos. Tos generaliza, y pronto el subordinado
toma en su fantasa la figura de vctima y de perseguido.
Con los recalcitrantes sealados no temis sajar el absceso en una
conversacin sincera, para poner las cosas en su punto. Desinflando
la tripa y dando confianza, restableceris la paz.
561. Nunca aceptis discutir con uno de vuestros subordinados
delante de otros. A solas, en vuestro despacho, podris acudir a los
argumentos ad hominem, que ni por vos ni por el interlocutor son
presentables ante una galera. Tanto ms que cualquier hombre
rehuir siempre el confesar sus culpas delante de los camaradas, y si
tenis evidentemente la razn, nunca os perdonar el haberle
humillado en pblico.
562. Cuando ms excitado est vuestro interlocutor, tanto ms afable
y tranquilo habis de permanecer.
Cuando tengis que discutir con alguno que sabis est tirante,
arreglaos para proponerle las preguntas que pongan un s en sus
labios. Por el .mismo hecho de obtener de l un s, le desirritis.
563. A quien por todos los lados ve obstculos y dificultades y se da
el malsano placer de agrandarlos, presentadle los xitos que lleva ya
obtenidos. Inmediatamente ganis para vuestra causa su amor
propio.
564. La mayor parte de estos a quienes se les mete en la cabeza son,
sencillamente, vctimas de un complejo de inferioridad contrado
muchas veces en la primera infancia; cuando teman, por ejemplo,
quedar anulados en la vida por otros ms fuertes que ellos. Esta
impresin est en algunos transformada en horror a la humillacin y
ha concluido en una timidez que paraliza; en otros, por reaccin

interior, ha provocado la actitud desconfiada y de precaucin, y hasta

de protesta a priori, contra todo mandato de la autoridad; frjanse
as la ilusin, por una especie de compensacin, de conquistar su
independencia y de salvaguardar su dignidad. Poco a poco esta
manera de obrar lleg a ser un hbito, un verdadero reflejo del que
ellos no tienen conciencia.
Lo que importa con estos temperamentos es permanecer bueno,
indulgente, animador, sin suprimir nada de las exigencias legtimas.
Cuando les dais una orden, de ninguna manera pongis atencin en
su mal humor o en sus recriminaciones, ni tampoco discutis. Pero no
exijis inmediata ejecucin; dejad que la idea haga su obra; volved
ms tarde a contemplar vuestra orden, sin mentar para nada su
resistencia ni parecer que os hayis por ella impresionado lo ms
mnimo. El espritu se habr habituado a la idea de obedecer, y la
resistencia habr cado por s misma.
565. Un jefe debe aceptar reclamaciones de sus subordinados?
Hay que distinguir, pues hay muchas clases de reclamantes.
Se da el reclamante ocasional, que sinceramente crese lesionado en
sus intereses. A se odle con benevolencia, esforzndoos por conocer
bien su punto de vista. Si est justificada su reclamacin,
agradecedle el haber venido a encontraros, porque es para vosotros
la ocasin, no slo de prevenir o reparar una injusticia, sino de
descubrir una falla en vuestra organizacin.
Si su reclamacin cae en falso, mostrdselo con paciencia y bondad.
No le manifestis ningn resentimiento, sino considerad su gestin
como una seal de confianza de parte de l; quedar de ello
impresionado y reconocido.
Pero se da tambin el reclamante constitucional, que es una especie
de manaco de la reclamacin. Esta mana procede a menudo de un
traumatismo psquico sufrido en la infancia. Los nios destetados
demasiado pronto, por ejemplo, estn sealados de esto; toda la vida
reclaman el seno de la nodriza, del que se les ha privado; tan slo el
objeto de su deseo hase transformado, y se traduce en
gratificaciones, vacaciones suplementarias, galones, acumulacin de
tratamientos, etc.
Reclamarn los inquietos, quienes en realidad tiemblan por la
seguridad del porvenir. Eso los hipnotiza en su caso propio; no
piensan ms que en s y llegan a incapacitarse para comprender el
punto de vista de otro.
En algunos esta mana de reclamar puede crecer hasta llegar a ser
como una exigencia mental; reclamar a cada instante; no son ellos
mismos si no estn reclamando de hecho.
Cuando tengis que habroslas con un reincidente en la reclamacin,
manifestaos firme; apoyaos, si es preciso, en la ley, en las reglas, en
las convenciones, en las costumbres; si es posible, ensedselas y
hacedle leer en voz alta un texto escrito justificativo de vuestra negativa. El documento escrito tiene un carcter imperativo, sagrado, que

impresiona. Manifestadle adems que una aceptacin de su demanda

sera una injusticia que perjudicara a los otros.
566. Entre los que se oponen a la actuacin del jefe estn los que
podran llamarse los sublevados, con temperamento de jefes. Al
poseer al menos algunas de las cualidades que forman a los jefes,
sufren por su situacin de subalternos y se sienten mal adaptados a
ella.
Con los tales se ha de proceder con tacto y firmeza a la vez. Con
tacto, porque si se percatan de que los estimis en su vala y que estis decididos a confiarles, tan pronto como sea posible, una orden en
consonancia con sus aptitudes reales, recibirn ellos la impresin de
estar rehabilitados a sus ojos, y la rebelda se apaciguar. Con
firmeza, porque es conveniente hacerles or, sin equvocos ni
escapatoria posibles, que en inters de la misin que conjuntamente
debis todos cumplir, cada uno en su puesto, jams toleraris una
autoridad ms o menos oculta que arruine la vuestra.
567. No levantis contra vosotros a una colectividad. Subrayad los
denominadores comunes que renen a los subordinados con el jefe y,
particularmente, la misin comn, que es el fundamento de vuestra
unidad.
568. Cuanto ms prestigio hayis adquirido por vuestro valer tcnico
y moral; cuanto ms hayis conquistado los corazones por vuestra
equidad, vuestra bondad, vuestro desinteresado entregamiento, tanto
ms fcilmente conseguiris vencer las resistencias.
VIII.El arte de animar y recompensar
569. Encuntranse jefes que estn siempre dispuestos a intervenir
cuando se trata de hacer reproches o de imponer un castigo, pero
que nunca tienen una palabra de aliento o de alabanza, pretextando
que cuando cumplen su tarea los hombres no hacen ms que su
deber. Cumplir el deber no es siempre cosa fcil, y el hombre est
hecho de modo que tiene necesidad de sentirse sostenido por la
aprobacin de los que tienen el encargo de guiarles. Es para l un
motivo de confianza el andar por buen camino y un estmulo para
progresar.
570. Nada mina el ardor de un hombre como el sentimiento de que
los jefes se muestran indiferentes a sus pruebas, a sus gozos, a sus
trabajos.
571. No podra creerse hasta qu punto es el corazn humano
sensible a los procederes de confianza o a los contrarios. Dudar a
priori de un subordinado, sobre todo joven, es cerrarlo. Dudar de su
enmienda despus de una falta, es perderle del todo.
572. Cuntas magnficas energas estrelladas porque no encontraron
en horas decisivas una justa recompensa, un inteligente estmulo,
una amistad que despertara el valor!

573. Es ley en psicologa que el medio mejor de provocar la repeticin

de un acto bueno es unirlo en la memoria con la idea del deber cum plido y con un sentimiento agradable. Para muchos, la satisfaccin de
la conciencia ha de ser reforzada con el placer de ser comprendidos y
recompensados.
574. Hay en cada hombre valores positivos y constructivos que deben
encontrarse y desarrollarse.
Necestase dar valor a sus fuerzas y aptitudes, ya que para l este es
el medio de afirmar su personalidad.
Nada alienta ms a un hombre, sea quien sea, que el sentimiento de
tener un jefe que le ayude a valorar los dones que tiene recibidos.
575. El obrero acepta mal que sus aptitudes se vean negadas,
ignoradas o desestimadas, y si se le retira la confianza, reacciona
contra la organizacin de la que se cree vctima.
El remedio mejor es proporcionarle ocasin de mostrar su valor, su
iniciativa y su juicio, acudiendo a la emulacin. Delegndole en caso
necesario una faena que entrae para l alguna responsabilidad, se
borrar el sentimiento de subordinacin cuyo peso soportaba mal.
576. Guardaos de aquel deplorable efecto de rancios y regaones
jefes para quienes el esfuerzo ms laudable no arranca otra cosa que
un Bah! enojoso y cuya pasin no se despierta ms que para
censurar. 577. Si observis con cuidado quines son los que no
pueden elogiar, que critican siempre, que de nadie estn contentos,
reconoceris que son los mismos de quienes nadie est contento (1).
578. La necesidad de sentirse apreciado se deriva de la necesidad de
afianzarse, de tener xito, de imponerse. El resultado ya atestigua la
utilidad del esfuerzo. La apreciacin de otros, especialmente de los
jefes, viene tambin a confirmarle y desempea un papel psicolgico
enorme.
579. No hay cosa mejor para poner a flote un hombre que est
hundindose en el desaliento que el que se d cuenta de que est
mirado con simpata por su jefe y que vea su trabajo apreciado y
valorado.
580. Cuanto ms consideris las cualidades buenas de cada uno,
tanto ms benvolo seris para con l. Buscad y hallaris algn
mrito en los ms desheredados de los hombres. En todo hombre,
aunque fuera un bandido, hay por lo menos un 5 por 100 bueno,
gustaba decir baden powell.
581. Conoc a un hombre que haba hecho muchas obras buenas y
un nmero importante de obras reprensibles.
Un da que le encontr indeciso entre las diversas inclinaciones
comenc a decirle frases que empezaban poco ms o menos como
estas:
Usted que es tan bueno...
Usted que tiene tales y tales cualidades...
Pues bien, sucedi que aquel hombre se hizo bueno de veras para no
decaer de la reputacin que haba adquirido.

Si hubiera yo llamado la atencin de tal hombre sobre las bajezas de

su conducta, puede ser que pronto hubiera llegado a ser un pirata
(1).
582. El peligro y la lucha forman la cuadrilla, que de no verse
coronada por el xito, termina por desalentarse y disgregarse. Un
jefe digno de tal nombre sabr, pues, manifestar al grupo los
resultados conseguidos, aun presintiendo el riesgo que tiene, con el
fin de probar con los mismos resultados que se va por el buen camino
y se est en disposicin de vencer (2).
583. Por desgracia es bien raro que el jefe.,
sepa expresar
oportunamente su satisfaccin por un determinado esfuerzo o por un
trabajo bien hecho.
Partiendo del principio de que el t debe estar bien hecho, cuando
nada se que se est contento.
Justo pero no obstante el subordinado necesita or que se le diga que
se est contento de l.
Se le confirma de este modo que va bien y que se le aprecia.
Quiere decirse que es preciso repartir ala-fainas a diestro y
siniestro incesantemente No, porque no aprovecharan. El arte del
jefe est en saber manifestar su contento en el momento en que lo
necesite el subordinado, bien despus de un esfuerzo grande, cuando
ha vencido dificultades internas o ha hecho un progreso; bien para
darle nimos cuando pierde la confianza en s mismo. Nunca se ha de
olvidar que el subordinado necesita el aprecio y la confianza de su
jefe para poder dar todo su rendimiento (1).
584. Todo se puede obtener de un hombre a quien se le ha dicho:
Os pido un esfuerzo que s sois capaz de poner.
585. No es bueno colmar a sus hombres de obsequios. Desde luego,
es muy laudable tratar de vez en vez de darles gusto. Pero que no se
haga costumbre el recompensar con eso la manera de servir: eso
rebasara su ideal.
586. Saber apreciar el esfuerzo de un hombre es hacer que nazca en
l un sentimiento de vez, propio del que crea, y es poner en accin lo
mejor que hay en l y tambin consagrar una direccin justa entre el
servicio espontneo y la servidumbre.
IX.El arte de hacerse ayudar
A) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por si mismo, sino el
que sabe hacerse ayudar.
587. El jefe no puede hacerlo todo. Est puesto para ver lejos y
desde lo alto. Ha de consagrarse a la meditacin, a levantar o trazar
planos. Si se piel de en pormenores, se estrecha, se encoge y quita
amplitud de visin a todo aquello que concede a la elaboracin de

fines intermedios. La meditacin profunda se aviene mal con las

minucias de las consecuencias del segundo orden (1).
588. Para Stanley, el mando se ejercita de alto a bajo por todo el
escalafn de la ejecucin. Ejecutar es mandar a su vez. De donde, a
la inversa, sigese que mandar es delegar en parte sus poderes de
jefe; es distribuir a sus subordinados su dominio de mando.
Concepcin concreta y viva: no un jefe y las masas, sino un jefe y los
jefes. Una pirmide de jefes!
589. Lo importante para un jefe es el conservar independiente su
espritu para dominar, por el pensamiento y la decisin, la obra.
Cuntas veces dice M. de tarde hemos odo a Stanley alzarse
en trminos violentos contra la falsa mstica del jefe que todo lo
hace por s mismo, del jefe que trabaja dieciocho horas al da!
Este supuesto jefe deca l no sabe mandar: Si lo hace todo por
s mismo, es que no sabe ensear a los otros a trabajar y ayudarle; si
no tiene confianza ms que en s, es que no sabe tener confianza con
los otros, sealndoles su tarea; si trabaja dieciocho horas al da, es
que no sabe emplear sus horas. Un jefe repeta otra vez jams
est alcanzado; siempre tiene tiempo.
590. No se ocupe el jefe en detalles, a los que pueden proveer tan
bien y mejor que l los agentes subalternos, reservndose para el
estudio de los problemas generales, que slo l puede resolver.
Prvese, por tanto, de pensar que est mal hecho aquello en que l no
pone mano. En vez de atarearse a medida que crecen las
responsabilidades, se asegura una libertad de pensamiento y de
accin, tanto ms necesaria para el examen de los asuntos
supremos; y como no le queda nunca demasiado tiempo o fuerzas
para las cuestiones que solicitan constantemente su atencin
personal, se desentiende de todo trabajo que no tiene obligacin
estricta de desempear por s mismo. As tan slo l no produce;
pero lo hace todo, a condicin de no hacer nada, pero de mandar
hacerlo todo.
591. La marca del verdadero jefe es que sepa encontrar
colaboradores y utilizar del mejor modo, sus aptitudes. Puede
sostenerse tambin que, cuando el jefe es ms hbil en este arte,
tanto est destinado a subir ms, pues muchas veces en esto se ve la
diferencia de jefes; uno sabe sacar de los dems lo que el vecino
nunca llegar a conseguir. (nota 30.)
592. Sera un error del jefe, por temor de que la faena quede mal
terminada, que prefiera trabajar l mismo antes que confiar en sus
colaboradores. Por una parte, los colaboradores, as dados de lado,
pierden toda iniciativa y todo gusto de trabajar; por otra, el jefe, que
no puede entregarse a todo, concentra sus cuidados en un detalle y
acaba por perder de vista el conjunto de que es responsable.
593. El jefe ha de aceptar que la labor que manda est no tan bien
ejecutada como si la hubiese l cumplido; pues llegar un da y
quiz ms pronto de lo que se piensa en que sus colaboradores,

entregndose de lleno al trabajo que se les ha confiado, se emplearn

en l y lo harn mejor que l mismo.
594. No es oficio del jefe reemplazar a sus auxiliares: Tengo mis
tcnicos deca lyautey; yo soy el tcnico de las ideas generales.
595. La gran mafia del verdadero jefe est en saber determinar en
sus colaboradores reflejos conforme a los suyos. As, habiendo el jefe
enseado a obrar y decidir por s mismos, como lo habra hecho l en
su lugar, no ser necesario multiplicar las rdenes con los detalles
que supondra la ltima precisin, pues ser bastante comunicar la
idea directriz a los colaboradores, de modo que ellos realicen
espontnea e instintivamente lo que l mismo habra hecho en su
puesto.
596. La envidia del poder en el jefe es la que mata las almas de los
jefes entre sus colaboradores.
597. Procurando que hagan se multiplica el jefe Ingirindose en los
detalles, en vez de las responsabilidades que rechaza, se pierde el
tiempo y la autoridad. Se cree obrar mejor; lo mejor es enemigo
de lo bueno (1).
598. El jefe que quiere hacerlo todo por s mismo y no ha sabido
rodearse de colaboradores capaces de suplirle, correr el riesgo de
ver caer su obra y desorientados sus servicios el da en que por
consecuencia de enfermedad o de otra causa cualquiera tenga que
ausentarse por un prolongado lapso de tiempo.
599. Ningn jefe ha de hacer por s mismo lo que un subalterno
puede hacer tan bien como l a fin de estar libre para las cosas que
slo l puede hacer.
600. La autoridad no se ejercita bien sino cuando el poder, que es su
detentador, no tiene que dar rdenes ms que a un reducido nmero
de hombres, de los que est seguro y que tiene bien conocidos (2).
601. El jefe verdadero se esfuerza por descubrir todas las cualidades
de sus colaboradores, por llamar todas las posibilidades y poner de
este modo los talentos al servicio del conjunto.
602. En la vida hay dos categoras de seres: los que chupan, los
parsitos; los que irradian, la lite. Nunca me he rodeado ms que de
esta flor y nata y ellos han decuplicado mi fuerza (1).
B) El arte de escoger sus colaboradores.
603. Las cualidades tcnicas no bastan para ser un jefe.
Encuntranse algunas veces hombres de vala que hasta pueden ser
eruditos, sabios o tcnicos notables y constituir para el jefe unos
excelentes secretarios, pero que no tienen madera de jefe. Fulano
ser excelente segundo, y ser deficiente primero.
604. El secreto del xito de Lyautey ha de buscarse en lo que M.
tarde llama el sentido del hombre. Lyautey lo posea en altsimo
grado. Juzga al hombre completo y, sobre todo, lo pesa. Sabe
Lyautey hasta en donde puede hacerle rendir el mximo.

605. Los que tienen miedo de las responsabilidades, los faltos de

voluntad, los que retroceden delante de los obstculos, los que buscan sobre todo ponerse a cubierto, no pueden ser jefes.
606. Los incapaces de decidirse, que vacilan siempre, los que difieren
para ms tarde y cambian a la continua de parecer y decisin, no
pueden ser jefes.
607. Pero hay ms hombres de lo que se piensa capaces de subir. Las
nulidades no son tantas como se pretende. Si se niega valor a los
individuos, es con mucha frecuencia porque no se ha sabido
descubrirlo en ellos.
608. Pnganse los mismos hombres a las rdenes de dos jefes. Uno
sabr animarles, les convencer de la grandeza de su misin y conseguir resoluciones admirables. Otro se quejar de la incapacidad de
los subordinados, correr de uno a otro para reprenderles y desalentarles. Fracasar (1).
609. Alrededor del verdadero jefe encontraris siempre el equipo, el
grupo de especialistas fieles, competentes, a los que deja en plena libertad, pues sabe que haran en toda ocasin cuanto es
humanamente posible hacerse (2).
610. Hay que buscar hombres de carcter bien templado, libres de
padecer muchas veces los excesos de su temperamento. El mal
carcter de un colaborador no es redhibitoro sino cuando lo comunica
a los subordinados, ponindoles en peligro de volverles al revs, o
si degenera en incorregible testarudez en la discusin (3).
611. La abnegacin y el sacrificio, que hacen a los buenos
colaboradores, son la seal de almas delicadas; pero esas almas
generalmente son sensibles por una palabra mal interpretada. Habr
quienes tratarn esta susceptibilidad de sentimentalismo ridculo y
apenas se cuidarn de ella; mas les excusaris si tenis, como ellos,
un alma delicada; sobre todo, tendris gran cuidado de no
exacerbarles intilmente, temiendo hacer, de colaboradores leales,
pero susceptibles, lo que un autor contemporneo llama
despellejados morales.
612. Si queris rodearos de un equipo que tenga carcter, tened el
alma bastante levantada para aceptar algn despropsito de parte de
un colaborador un poco ardiente, pero afecto; bastar reprenderle
dulcemente una vez pasada la crisis.
613. No slo se han de elegir los jefes, sino tambin se ha de escoger
el momento de nombrarlos.
Si el ascenso tiene lugar demasiado pronto, es un peligro, porque el
sujeto corre el riesgo de no estar preparado a la altura de la faena,
de hundirse bajo la responsabilidad que no ha podido llevar, o de
recurrir a expedientes que son nocivos para la buena marcha de los
negocios. Si el ascenso tiene lugar demasiado tarde, hay peligro de
tener un jefe que ha perdido todo entusiasmo, toda iniciativa; un jefe
que carece del resorte del joven que se lanza esforzado a la conquista
de nuevas faenas, de nuevas responsabilidades (1).

614. La tentacin de un jefe un tanto activo est en querer hacerlo

todo por s mismo, en particular si no est del todo contento de lo
que se hace. Este es un grave error. Un jefe de verdad deja a sus
subordinados el mximo de iniciativa y de autonoma compatible con
la buena marcha de los servicios, para que puedan formarse y, desde
luego, desplegar libremente cuanto hay en ellos de recursos.
C) El jefe debe desarrollar en los colaboradores el espritu de
iniciativa y repartirles responsabilidades.
615. El jefe que cumple su oficio no absorbe el mando: lo suscita y lo
multiplica. Mandar es engendrar mando; es hacer pulular en los
tejidos del organismo... estas clulas vivas: los jefes (1).
Desde entonces, la ejecucin, hasta el peldao ms bajo de la
jerarqua, es un escaln de mando, porque no hay ejecucin sin
iniciativa y al jefe corresponde suscitarla hasta el ltimo encargado
de la ejecucin de sus rdenes.
616. Para formar colaboradores y facilitar su unin con los
compaeros, el jefe no se ha de aislar con ellos estrictamente en los
actos de servicio. Tiene inters en desarrollar su competencia y en
asociarlos al propio trabajo explicndoles el porqu de sus directivas.
Conociendo bien los pasos de vuestras ideas es como alcanzarn ms
pronto ese estado del equipo ideal, en que a media palabra cada
miembro se posesiona del pensamiento del jefe. Para huir el dao de
la yuxtaposicin lo importante es aprovechar todas las ocasiones para
mostrar que la faena de cada cual est relacionada con la de los otros
y se ha de armonizar con el conjunto.
617. Una hora de colaboracin sobre un punto concreto hace para la
educacin de un equipo ms que una avalancha de notas de servicio
o de llamadas al orden.
618. La formacin del jefe no se logra por cursos ex cathedra.
Buscando con ellos la solucin a los problemas prcticos de la vida es
como el jefe acostumbra poco a poco la mentalidad de sus
colaboradores en la lnea de su espritu.
619. El jefe no ha de tener miedo de confiar responsabilidades, a
condicin de que estn proporcionadas a la vala de la persona que
las ha de llevar.
ha de tener miedo de confiar a condicin de que estn pro-vala y
habilidades de quien
620. En un equipo hay que mantener la libertad de proponer mejoras.
Nada tan nocivo como los repetidos frenazos, que terminan siempre
parando el motor; las iniciativas se cansan de ser muchas veces
rehusadas. Cuando un equipo est completamente desanimado de
haber propuesto innovaciones, est muy cerca de que en l reine la
rutina.
621. Es preciso que el jefe sepa aumentar, dentro del cuadro
sealado, la responsabilidad de los subordinados al paso que son

capaces de soportarla. Tambin hay que ayudar a los subordinados a

vencer las dificultades interiores, ensearles a conocer ms,
orientarles mejor con respecto a las posibilidades que les aguardan,
darles una nocin ms exacta del tiempo necesario para conseguir
este o aquel objeto (1).
622. Cada jefe ha de buscar desarrollar en si la confianza, y en los
subordinados la iniciativa.
623. Cuando stos hacen una falta, ha de informarse de los
motivos que les han hecho obrar as y ayudarles a descubrir por s
mismos cmo deban haber obrado; se ha de completar su instruccin
para ponerlos de suerte que no hagan faltas semejantes. Es una
equivocacin, cuando el subordinado ha procedido con buena
intencin, reprenderle agriamente y con ello disminuir el resto de la
confianza en si. Bondad y paciencia no son signos de debilidad
cuando el subordinado siente que detrs de la bondad y paciencia,
nacidas del corazn, est la firme voluntad de llegar a la meta
fijada.
624. No temis dar a conocer por juntas generales, por consejos
restringidos y, dada la ocasin, por conversaciones individuales las
metas de trabajo. Manifestad su grandeza, su hermosura, la relacin
con el inters general. Indicad adems la responsabilidad que a cada
uno corresponde en el resultado apetecido.
Tanto como los hombres dejan de interesarse en su trabajo, cuando
tienen la impresin de que son ruedas de una mquina, de la que
desconocen la razn de ser y el rendimiento; tanto se apasionan por
un quehacer, que viene a ser su quehacer, porque saben a dnde
tiende y cunto pende de ellos el xito.
D) El jefe- ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad
de ellos.
625. Muchas maneras hay de paralizar y, por tanto, de descorazonar
a los colaboradores:
interviniendo a diestro y siniestro en el sector que le tenis
confiado;
advocando a la continua a vuestro tribunal las causas que son de
competencia suya:
- no autorizndoles iniciativa alguna;
pareciendo encontrar ridculo o absurdo todo proyecto que
presentan;
haciendo recaer en ellos las faltas de que vosotros mismos sois
ms o menos responsables.
626. El verdadero jefe seala, desde luego, su fuerza en proteger a
sus inferiores. Alma de criado; alma de seor. Cul lleva a cul? Si
se inmola al primero, se inmolan los humildes para hacer la corte a
los poderosos. Si se gobierna a los subordinados y adems se les defiende, como un padre a sus hijos, se llega a la inmolacin propia.

Esta fuerza, de que carecen los contemporneos y ms los militares,

habr que drsela (1).
627. Tentacin muy grande para las personas de importancia es el no
acertar a tener confianza en los dems. Oyese a menudo que los
jefes se quejan de sus subordinados: no se puede contar con ellos,
dejan siempre pasar las faltas, no tienen iniciativas, etc. Y de
dnde tendran ellos todo eso? Se ha procurado sistemticamente
desarrollarles en tal sentido?
El jefe que echa la culpa sobre los subordinados, jams llegar a
nada. Al contrario, debe reconocerse responsable de su formacin. Un
jefe industrial gustaba repetir que, cada vez que tena que dar una
reprensin a alguno de sus subordinados, senta que era l mismo
quien era responsable de la falta; porque, una de dos: o haba pedido
demasiado, o no haba bastantemente preparado, dirigido o vigilado
al subordinado.
628. Jefes hay que para afirmar su superioridad no dudan en denigrar
a sus colaboradores. Hacen una cosa nefasta, cuyas primeras vctimas sern ellos mismos.
629, Cuidaos de no infligir una reprensin a un jefe de servicio
delante de tercero; sobre todo guardaos de hacerle observaciones
delante de uno de los subordinados, si no queris zapar la autoridad y
sembrar el desorden en vuestro negocio.
630. Si se escoge un colaborador para descargarse en l de una parte
del trabajo, cuya responsabilidad est aceptada, es que se le estima, que se ve en l una personalidad, con sus necesidades de
responsabilidad y desarrollo, as como tambin una persona deseosa
y capaz de cumplir bien el papel que se le encomiende.
Hay que saber despertar la confianza en los subordinados, hacerles
partcipes de responsabilidad; as es como se siembra la alegra en el
trabajo y se recoge el agradecimiento.
631. Demasiados jefes olvidan la importancia que hay en respetar las
competencias de los subordinados.
Cierto; cuando la casa est ardiendo, se apaga el incendio antes de
preguntar quin lo encendi.
Intervenir directamente siempre es posible cuando la cosa quema,
pero entonces es necesario advertir inmediatamente a los intermediarios que se han saltado, porque es una injerencia directa en sus
dominios. Si no se hace. tales intermediarios no pueden considerarse
responsables, dado que se cambien sus disposiciones sin consultarles
ni orientarles. Se les quita de un golpe todo gusto de trabajo y se les
mengua autoridad en los subordinados.
632. Trtase de disipar la envidia y los celos que pueden alimentar
los subalternos contra sus superiores? Ensalce el jefe la vala tcnica
y moral de estos ltimos y consolide su posicin delegando en ellos
su autoridad; no slo como es costumbre, para mandar y reprender
sino, adems, para ayudar y recompensar.

E) El jefe tiene que hacer atmsfera.

633. El ambiente de simpata que algunos jefes saben crear en su
alrededor es eminentemente favorable para el mejoramiento y
coordinacin del equipo. Los colaboradores se inspiran entonces con
toda naturalidad en el ejemplo de] jefe, por ese inconsciente
mimetismo que nos empuja a modelamos segn nuestros afectos, y
su entusiasmo puede suplir muchas insuficiencias anteriores,
allanando las dificultades de adaptacin (1).
634. El trabajo ha de hacer bien a quien lo ejecuta.
Habra cada uno de encontrar en su trabajo l sentimiento de
bienestar que fluye de la puesta en valor de una fuerza viva arraigada
en su naturaleza; el trabajo en comn, la colaboracin en una grande
empresa, habra de corresponder al sentimiento de sociabilidad, a la
necesidad de no verse aislado, que se oculta en todo hombre.
Poder trabajar y dedicarse a un trabajo que le supera habra de
levantar al hombre por encima de s mismo y llenarle de una
profunda satisfaccin interior (1).
635. Cualquiera que sea la naturaleza del malestar moral que podis
temer en vuestros colaboradores, encontraris un excelente remedio
preventivo en el buen humor. lyautey recomienda trabajar con
pulcritud; yo aadir que tambin se ha de trabajar con alegra.
Dad por vosotros mismos ejemplo de bromas. el ejemplo ser
contagioso y, esparciendo en torno a vos la animacin por el trabajo,
habris con esto ganado tiles simpatas.
Siguiendo el consejo de horacio, aprended a olvidar a tiempo la
gravedad desipere in loco y no temis, con colaboradores de
vuestro plan social y bien educados, decir alguna palabra para rer, en
medio de una discusin seria; no pocas veces es un descanso til
para reanimar la atencin y despertar ideas nuevas.
636. Suceder con frecuencia que se d a una de vuestras palabras
mucha mayor importancia que pensabais; o tambin que se haya
supuesto, en una de las observaciones, una intencin de reprensin
que no le habais dado.
Es imposible evitar del todo este inconveniente, sobre todo cuando la
urgencia de una decisin u otro orden de preocupacin os impiden
pesar exactamente las palabras; pero tened cuidado de procuraros,
adems de los ratos de trabajo, horas de libre conversacin con
vuestros colaboradores y dadles suficiente confianza para tener una
franca explicacin.

X. El arte de formar equipo con los dems jefes

637. El equipo no es una tropa sometida por la necesidad o la
violencia, ni una clientela atrada por los favores que puede distribuir

un poderoso... El equipo es un grupo de hombres reunidos por un

lazo orgnico; es decir, para el servicio de una obra o de una causa
comn, a la que aportan igual entusiasmo y se reparten el esfuerzo
requerido en proporcin de los dones, habilidades o medios, sin
preocupacin de competencias, rivalidades o intrigas, asociados por el
resultado de conjunto, no por el xito de tal o cual suerte particular.
Esta fue la frmula de todas las grandes obras que han producido las
civilizaciones humanas (1).
638. Para que un equipo pueda hacer obra fecunda, es preciso que
haya concordia de espritus y voluntades. No todos han de hacer las
mismas obras, pero las obras de uno no han de estorbar las de otro.
Es necesario que cada cual en su sitio facilite la tarea de su vecino.
Para esto cada uno tiene que seguir, al menos de reojo, la actividad
de los otros, aunque no sea ms que para ajustarse a ellos y sincronizar la suya.
Para eso tambin es preciso que cada uno se olvide de s y no parta
como una flecha con riesgo de romper el equilibrio.
639. El trabajo de equipo supone plena confianza de los
componentes: confianza mutua en la lealtad y aptitud.
640. Cuando los jefes de servicio no se entienden entre s, resulta un
malestar, un verdadero rozamiento de ruedas, y toda la obra padece.
Adems, es imposible que en un momento u otro los subordinados no
se den cuenta de ello, y entonces el malestar no har ms que
extenderse, porque una de dos: o tomarn el partido de uno de los
jefes en contra de los otros y aumentarn as la oposicin con peligro
de comprometer gravemente y de estorbar toda pacificacin de los
espritus, o envolvern a todos los jefes en el mismo desprecio,
perdiendo confianza en los mismos, ya que no son capaces de
entenderse entre s.
641. No se ha de tener la ingenuidad de creer que sea cosa tan fcil
el entenderse con los jefes vecinos cuando de hecho se ha de
colaborar en junto. Por definicin, todo jefe tiene que ser un carcter,
y cuanto ms decididos los caracteres tanto son tambin ms
tajantes. Todo jefe tiene que asumir responsabilidades, defender intereses, que bien pueden ser contrarios a los de su colega. Este es el
motivo de que se haya de poner de una y otra parte leal voluntad,
sostenida por comprensin mutua.
642. Nada hay ms pernicioso para la salud y eficiencia de un equipo
que las sistemticas crticas de un eterno descontento.
Tanto como es vigorizadora la crtica, aunque sea en forma enrgica,
cuando es amable y constructiva en el fondo, otro tanto es disolvente, aunque sea con expresin amena, cuando es negativa y
baada en amargura.
643. Quien no se atreve a imaginar y quien no se toma la molestia
siquiera de crear, no tiene derecho a criticar las falsas maniobras de
los que se atreven y actan... Compadre, no debes criticar de
palabra, sino de obra, tratando de hacerlo mejor que nosotros.

644. La atmsfera de un equipo en que cada uno est al acecho de

los errores de los otros, pronto se hace irrespirable y paralizante.
645. La primordial ley del equipo es el mutuo auxilio fraternal para el
servicio del fin de] equipo. Querer hacer gastar a los otros, felicitarse
de subrayar la deficiencia de un compaero de equipo, es arruinar la
unidad del equipo y hacerlo inepto para realizar su misin.
646. Comprensin, coordinacin, cordialidad, son las tres virtudes
principales que ha de tomar a pecho practicar cada socio, si no quiere
que su equipo sea herido de muerte.
647. Cada uno ha de estar decidido a no dejarse envenenar de los
equivocados por diferencias o discusiones que, entre personas
acordes en el fondo, no pocas veces son tanto ms sensibles por la
forma.
648. El trabajo de mutua comprensin supone:
1 Que cada uno procure comprender a los otros.
2 Que cada uno procure hacerse comprender por los otros. Un jefe
nunca juega al desconocido.
649. Muchas veces es bastante una leal explicacin confiada para
disipar los equvocos y poner las cosas en su punto. Lo que s importa
de una y otra parte es la lealtad; la mentira es un corrosivo, un
disolvente. Las almas comulgan en lo que tienen ms verdad.
650. La franqueza entre los jefes jams ha de ser grosera, y prueba
la experiencia que cuanto ms hay que trabajar en comn ms
necesario es ser fieles a todas las delicadezas de la ms completa
cortesa. Sera un error el creer que porque se vive en comn puede
uno dispensrselas. En todo caso, hay que guardarse a toda costa de
las discusiones violentas y de esas palabras irreparables, que son la
seal de un alma que ha cesado de ser duea de s misma.
651. Siempre es posible, entre hombres de buena voluntad,
expresarse un tanto vivamente quiz, sin dejar de estimarse y
respetarse.
652. Con mucha frecuencia, cuando uno se pone en lugar del
compaero, comprndese mejor su posicin, y se encuentran mejores
argumentos para defender la propia, si es realmente defendible.
653. La cordialidad y el buen humor constituyen la atmsfera ideal
para un equipo de jefes, teniendo cada uno que contribuir a esto.
Sea nuestra preocupacin el progreso moral, o hablando en trminos
ms corrientes y prcticos, el mejorar nuestro carcter, y evitemos
esos rozamientos pueriles, que por servir a un inters personal
siembran la divisin, cuando tanta necesidad tenemos de estar
unidos. Acaso no es ste el origen de todos nuestros males? Porque,
en efecto, cmo atreverse a predicar la paz y sembrar la discordia?
Hablar de concordia y fraternidad y alimentar el odio en los corazones
es traicionar al pas (1).
654. Cuando la cooperacin no es franca, la obra se resiente de esto.
El actor que busca lucir a expensas de sus compaeros, puede
triunfar, pero el conjunto sufrir.

655. Talleyrand era sobrado fino y tena muchsima experiencia de

controversias diplomticas para ignorar que en ellas es falta tener demasiada razn, que all se ha de negociar y no abogar, y que nada
tanto daa en las mismas como los xitos de relumbrn, que siempre
asienta en el pasivo de quien los obtiene el adversario que se aplica a
hacrselos pagar.
Tena tambin mucha costumbre de los caros colegas para nosaber que el humillarlos no es medio de ganarlos o de hacerlos
neutrales (2).
656. El espritu de equipo est empecido o arruinado cuando los
hombres no creen en la tarea comn, cuando cada uno pretende no
estar de acuerdo ms que con quien le agrada o se le parece, cuando
el amor propio pasa a ser regla de los esfuerzos y cuando cesa la
estimacin y confianza mutuas, que conservan en toda clase de
incidentes la certidumbre de una abnegacin superior a los pasajeros
desfallecimientos.
657 Trabajar en equipos es incluirse en un movimiento, no es ponerse
el movimiento en el bolsillo.
Hacer
equipo es renunciar con miras al resultado comn, conseguido por la
mutua comn ayuda. De aqu resultan, por un lado, sacrificios, esfuerzos en favor de terceros y el desconocimiento de trabajos
annimos; pero del otro, numerosas y puras alegras, entusiasmo
comn y plenitud de una accin concertada.
Hacer equipo es, en esencia, preferir al amor propio el amor fraternal
y a la gloria personal la gloria de Dios (1).

CONCLUSION
El secreto del jefe
658, Extravase quien, para arreglar los grandes problemas de la
humanidad, se desentiende de los grandes principios, que son la base
misma de nuestra civilizacin y la esencia tambin del cristianismo
(1).
659. Desde que los hombres pretenden organizar la tierra sin Dios,
desde que renuncian a esta parte de la vida contemplativa, o, como
deca San Pablo, a esta conversacin en el cielo para la que fueron
criados, pronto olvidan que son hijos de un mismo Padre y de que
son demasiado grandes para que ninguna conquista de la tierra
pueda llenar la insaciable necesidad de dicha.
Luego se necesitan siempre ms riquezas, mas poder, ms
conquistas, ms dominacin; toda particin la estiman como un
atentado contra su hambre de grandeza o de expansin: todo el que
pone bice a su avance viene a ser un enemigo. Si la busca de bienes
terrenos es el todo del hombre, ya no se puede limitar esa bsqueda.
Al contrario, si lo esencial del hombre est en cultivar la vida del alma
y en prepararse para la vida eterna, cabe la posibilidad de poner
moderacin en la actividad econmica.
Slo el Homo religiosus = hombre religioso puede estorbar al
Homo faber = hombre productor de transformarse en una bestia
insaciable arrebatada por el vrtigo de la grandeza material,
verdadero lobo para el hombre

Lase en el Evangelio de San Juan (cap. 13) lo que podra llamarse la

carta de la autoridad cristiana, esa admirable escena en que Jesucristo, Dueo y Seor, depositario de toda autoridad, quiso lavar los pies
de sus discpulos. Quiso ensear a los que en el curso de los siglos
participaran de autoridad a considerarse como servidores de sus
inferiores. Quera de este modo defenderles del orgullo y vanidad,
que son la tentacin profesional del jefe (1).
660. Carta que el Presidente de la Confederacin suiza, M. piletgolaz, diriga en agosto de 1934 a una reunin del grupo de Oxford,
en Thoune:
He buscado mucho tiempo las hondas causas de la crisis moral y
econmica que el mundo atraviesa. No he hallado sino una sola que
me satisfaga, o ms exactamente, que d satisfaccin a mi razn:
nuestra civilizacin cristiana ha perdido el espritu que la animaba, la
sostena y elevaba: el espritu de Cristo.
Si de nuevo no se penetra en l, est condenada. Las medidas, casi
todas superficiales y temporales, que hoy se han tomado para luchar
contra la decadencia material y espiritual de que estamos
amenazados, de nada servirn aun supuesto que la mayor parte de
ellas no sean nocivas sino se chapean con una verdadera regeneracin de los corazones. Es decir: yo no veo la salvacin terrestre, lo
mismo que la salvacin del alma, sino en un retorno al cristianismo;
pero entendiendo al cristianismo verdadero, ntimo y convencido, no
al cristianismo verbal y formulista con que muchos querran contentarse.
661. Dirigiendo la palabra a los concurrentes a la inauguracin del
monumento a los muertos de la escuela Ozanam, en Limoges, en
junio de 1941, el general laure, secretario general del mariscal
Ptain, declar:
La educacin religiosa y espiritual es la ms grande, la ms hermosa
y la ms segura garanta de vuestro porvenir. Mediante ella podris
ser jefes, no doblaris la frente, daris ejemplo. Los que han
aprendido a volverse a la inspiracin suprema de la ms poderosa de
todas las fuerzas, es decir, de la fuerza religiosa, sern siempre unos
jefes en cuyas filas se puede uno alistar, porque no ajarn el honor...
662. El olvido de s, la abnegacin, el amor del prjimo en otros
trminos, la humildad y la caridad, esas dos grandes virtudes del
Evangelio, son, tanto en los jefes como en los sbditos, la base de
la ciudad cristiana. Nada es tan necesario como ellas para los que
toman como es debido, con respeto y temor, la carga pesada de
dirigir a los que Dios ha hecho iguales y a los que Cristo ha hecho
hermanos y suyos.
Manso y humilde de corazn, amarse los unos a los otros,
poner la mira no en ser servido, sino en servir, estas palabras del
Salvador son al mismo tiempo el programa de la verdadera autoridad
y la carta de la obediencia verdaderamente moral (1).

663. Ser jefe, oficio aplastante cuando se est solo, pero magnifico
cuando se apoya en el mismo Dios. (nota 31.)
Ser jefe: el alma de un grupo, el campanario de un pueblo, el
ejemplo, el gua, el primero, no en los honores, sino en las cargas; no
por los galones, sino por los cuidados; el que ha de ser el ms bueno,
el ms resignado, el ms prudente, aquel hacia quien se vuelve la
mirada cuando caen los torpedos; aquel que no tiene el derecho de
quedarse en el refugio, que no est autorizado para tener miedo, que
es deudor ante su conciencia y ante Dios, no slo de s mismo, sino
de los otros; el que tiene que olvidarse y sacrificarse; aquel a quien la
patria ha confiado un nmero determinado de hijos y que puede ser
el buen Pastor o el asesino.
Ser jefe: qu cualidades, no profesionales, sino morales, exige ese
oficio sagrado entre todos? Qu dones se han de poseer, en guerra y
en paz, para ser de los que se siguen o se imitan? Responder muy
sencillamente enunciando las virtudes teologales: fe, esperanza y
caridad (2).
664. La vida social implica relaciones de autoridad y de sujecin; y
como Dios cre al hombre social, ha querido las relaciones de inferior
a superior. Someterse a la autoridad es respetar el orden divino;
mandar y hacerse obedecer cuando se est investido de autoridad, es
tambin cumplir el orden divino.
Es preciso que quien mande pueda sacar la fuerza de imponerse a los
otros con la conviccin de que coopera al cumplimiento de la voluntad
de Dios, y quien se someta pueda hacer retroceder toda tentacin de
rebelda sugerida por la idea de que, despus de todo, un hombre
vale por otro hombre, en dicindose a s mismo: Dios lo quiere (1).
665. El alma del jefe, del jefe digno del ttulo, me parece tan del todo
hermosa, que veo en ella la ms elevada expresin del ideal divino en
la criatura humana (2).
666. Francia necesita jefes inteligentes que comprendan las
necesidades presentes de las almas, que penetren iluminados por la
Fe los designios del amor de Dios sobre Francia, jefes activos que
comprendan el pensamiento de lyautey: la alegra del alma est en
accin, procurando ser no dbiles ilusos, sino slidos
constructores, jefes llenos de esperanza, a ejemplo de pguy,
cuando cant la admirable pequea esperanza, que todo lo enlaza y
al mismo Dios admira, y por fin, jefes caritativos y buenos; que ya
pas el tiempo de la autoridad dominante y es ahora ms que nunca
verdadero que el secreto del mandar es el amar (3).
667. El jefe ha de hacerse querer. Esa es la respuesta a las
angustiosas preguntas que se proponen a cada instante, cuando se
considera tan pesada la carga de mandar. La confianza y el afecto son
los que resuelven de hecho todas las dificultades.
Hacer que los subordinados se apropien la idea y el plan de la
empresa, infundir voluntad en todos los ejecutantes. Pero si en ello se
reflexiona, es comunicarles su alma; asimismo, comulgar con ellos en

una perfecta concordia, cumplir en comn un deber colectivo,

coordinar los esfuerzos para realizar un bien general en la justicia:
digamos que es unir a los hombres entre si por Dios, deber supremo
y bien absoluto, y dmosle el nombre teolgico: es propiamente la
caridad.
668. La primera cualidad que se exige a un jefe es, desde luego, que
sea una persona; es decir, abusando de la etimologa de la palabra,
un rgano a travs del cual pasa el sonido: per-son-a.
Un jefe ha de ser capaz de sentir el destino, no slo el de la tarea por
la que trabaja, sino el de cada una de las personas que le estn
confiadas. As, pues, es necesario que cada cual sea bastante
despreocupado de s mismo para poder comprender el plan del
Creador (1).
669. Cuantas veces me he relajado como cristiano, he aflojado como
jefe (2).
670. Dios es el soberano Seor, hacedor de todas las cosas. Su
autoridad es soberana. Ms en un arranque de amor, asocia a los
hombres en su accin sobre el mundo. Lejos de hacer de ellos
esclavos, o servidores, ofrceles llegar a ser colaboradores y amigos
suyos.
Grandeza de la misin del jefe! Su autoridad es una participacin de
la autoridad divina.
671. El jefe que tiene en sus manos unos instrumentos, no es
tambin l mismo un instrumento en las manos de Dios?
Al cabo, es la obra de Dios la que se le confa el mandar hacer. Que
se trate de conducir un ejrcito, o de fundar una obra, de animar una
fbrica o de botar navos, probar de ponerse en comunicacin con el
Cielo para conocer a qu le destina, lo mismo que a los suyos, la voluntad soberana.
Este conocimiento ser el fundamento mejor de su desinters y
tenacidad. Tendr menos inconvenientes en pedir a los subordinados
que abdiquen sus preferencias para hacer una voluntad unnime, y a
tales alturas, la misma obediencia ser ms espontnea.
672. El jefe que ha comprendido su misin de jefe, en un momento u
otro sentir que el cargo le sobrepuja. (Hay tanta distancia entre el
ideal previsto y la realidad vivida, tan grande diferencia hay entre lo
que se es y lo que debera ser! Los hombres son a veces tan desconcertantes y los acontecimientos tan desconcertadores!
Adems, a medida que un jefe avanza, parece que por un juego
misterioso y fatal, sus responsabilidades aumentan. Entonces es
cuando el jefe experimenta la necesidad de una luz y fuerza
superiores.
Dnde las encontrar sino cerca de Aquel que es fundamento de
toda autoridad, cuyo conocimiento es el foco de toda luz verdadera,
cuyo amor es la fuente de toda energa bienhechora?
673. El secreto del jefe no es otro que el mis-mo Dios, quien no
rechaza jamas al que viene a El Dios, que ha prometido completar los

trabajos: de quien obra en su nombre como bueno y fiel servidor,

complevit labores illius.