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CAPITULO 10

1. Qu es la perspectiva intermedia del CO?


Trata sobre el comportamiento de los grupos y los equipos de la
organizacin , funciona como nexo entre las otras dos perspectivas y
busca encontrar formas de socializacin que incentiva la cooperacin
entre las personas y que aumenten la productividad del grupo y las
combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo para mejorar
el desempeo colectivo.
2. Cules son los tipos de grupos y defina los grupos de mando,
los grupos de tarea, los grupos temporales, los grupos
primarios, los grupos de inters, los grupos de amistad y las
coaliciones.
TIPOS DE GRUPOS: FORMALES: (son conjuntos de trabajo que crea la
organizacin mediante la asignacin de tareas especficas. En los grupos
formales se estimulan aquellos comportamientos que favorecen el
trabajo conjunto para alcanzar los objetivos de la organizacin).
INFORMALES: (Son aquellos que surgen de forma espontnea como
resultado de las relaciones entre personas. Su naturaleza es tpicamente
social. Surge del entorno laboral en respuesta a las necesidades).
GRUPOS DE MANDO: Son grupos tradicionalmente determinados por las
relaciones de autoridad y estn definidos por el organigrama.
GRUPOS DE TAREA: Son grupos definidos por la organizacin y formados
por personas que ejecutan determinadas tareas o funciones.
GRUPOS TEMPORALES CON PLAZOS DEFINIDOS: Se forman para ejecutar
ciertas tareas de la organizacin y tienen una duracin definida, como
las comisiones.
GRUPOS PRIMARIOS: Se caracterizan por la camaradera y la lealtad y
porque sus miembros tienen valores en comn.
GRUPOS DE INTERS: Son los grupos de personas que se unen para
enfrentar problemas similares o alcanzar un objetivo comn que
satisfar sus intereses individuales.
GRUPOSDE AMISTAD: Son grupos de personas que van ms all del
entorno laboral y que tienen relaciones sociales.
COALICIONES: Investigaciones recientes han revelado que el nivel social
puede afectar la formacin de alianzas estratgicas en las
organizaciones.
3. Explique las etapas de desarrollo de un grupo.
a. ETAPA DE FORMACIN: Primero las personas ingresan al grupo debido
a la asignacin de un trabajo (en el caso de un grupo formal) o
debido a que desean obtener un beneficio. Segundo se definen los
propsitos, la estructura y el liderazgo del grupo.

b. ETAPA DE LA TORMENTA: Es aquella en la que surge el conflicto


dentro del grupo.
c. ETAPA DE NORMALIZACIN: Se presenta cuando se desarrollan
relaciones estrechas y el grupo se cohesiona gradualmente. Surge un
fuerte sentimiento de identidad de grupo y camaradera.
d. ETAPA DE DESEMPEO: Se presenta cuando la estructura del grupo
es totalmente aceptada y funcional.
e. ETAPA DE INTERRUPCIN: Los grupos temporales, como las
comisiones, las fuerzas de tarea, los equipos y grupos similares que
deben desempear una tarea limitada pasan por una quinta etapa.
En ella el grupo se alista para la desbandada, es decir, para que cada
miembro regrese a sus actividades normales en otras reas.
4. Qu es un mapa de red social?
Se trata de una herramienta analtica para estudiar las interacciones
sociales.
5. Qu es un Sociograma?
Es una herramienta que sirve para analizar los siguientes tipos de
grupos.
6. Cules son los aspectos que incluye el sociograma?
Identifica a ciertos integrantes los cuales pueden ser:
LAS ESTRELLAS: personas de la red que aparecen con mayor frecuencia
en las relaciones o en las preferencias.
LOS ESLABONES: son aquellas personas, que sin ser miembros de un
conglomerado, establecen conexiones entre dos o ms integrantes.
LOS PUENTES: Son miembros de un conglomerado que sirven de
eslabones entre dos o ms personas.
LOS AISLADOS: Son individuos que no estn conectados a la red social.
LOS PANELISTAS: son grupos informales, permanentes o fijos, que
involucran amistad e identificacin personal.
7. Cules son las funciones informales?
Son sumamente variadas y voltiles. En grupo los papeles informales
pueden ser de:
CONTRIBUYENTE: Es el miembro orientado hacia el trabajo.
COLABORADOR: Es aquel que se concentra en mejorar y trata de
mostrar a otros la misin, visin y los objetivo.
COMUNICADOR: Es el miembro orientado hacia las personas y los
procesos; es excelente escuchando a otros, asume el papel de mediador
de las participaciones, en resolucin de conflictos, la construccin de
consensos, la realimentacin y la creacin de un ambiente agradable y
positivo.

RETADOR: Es el miembro conocido por su entusiasmo y apertura, y por


cuestionar los objetivos, los mtodos y a tica del grupo.
8. Por qu el tamao de un grupo influye en su
comportamiento?
Porque son 2 o ms personas que interactan e influyen entre s, se
perciben a s mismo como nosotros en contraposicin con ellos. Los
grupos pueden existir por diversas razones: para satisfacer la necesidad
de pertenencia, para dar informacin, para ofrecer recompensas, para
lograr objetivos.
9. Cmo afecta la estrategia organizacional el comportamiento de un
grupo?
Porque est sujeto a condiciones externas, es decir esta influye en el
poder de los diversos grupos de trabajo, ya sea por la asignacin de
recursos o por la importancia que se concede a distintas reas.
10.Cmo afectan los procesos de seleccin el comportamiento de un
grupo?
Afecta en el sentido que los criterios de seleccin de sta determinaran
las caractersticas de las personas que formaran parte de sus grupos de
trabajo.
11.Cmo afecta la cultura organizacional el comportamiento de un
grupo?
Definiendo mediante normas los comportamientos aceptables e
inaceptables, es decir los miembros de los grupos de trabajo tienen que
aceptar las normas implcitas y explicitas de la cultura corporativa pada
poder permanecer dentro de la organizacin.
12.cules son los puntos fuertes de la toma de decisiones en grupo?
a. LOS GRUPOS GENERAN INFORMACIN
Y CONOCIMIENTOS MAS
COMPLETOS: Permiten que haya mayor diversidad de insumos para la
toma de decisiones, porque suman los conocimientos
y las
competencias de varias personas.
b. LOS GRUPOS OFRECEN PUNTOS DE VISTA MUCHO MS DIVERSOS:
Ofrece perspectivas ms amplias y opciones ms enriquecedoras
para la toma de decisiones.
c. LOS GRUPOS TOMAN DECISIONES DE MEJOR CALIDAD: En general el
desempeo de un grupo siempre supera al individual, aunque la
persona sea muy competente.
d. LOS GRUPOS FACILITAN QUE LA SOLUCIN SEA ACEPTADA: Cuando
los miembros participan en la toma de decisiones generalmente la
apoyan e incentivan a los dems a aceptarla.

13.Cules son los puntos dbiles de la toma de decisiones en grupo?


a. CONSUME MS TIEMPO: El grupo debe discutir hechos, encontrar
opciones y buscar consenso acerca de la decisin, y eso tarda ms.
b. EL GRUPO PRESIONA PARA QUE HAYA CONFORMIDAD: Los miembros
talvez dejen de disentir explcitamente porque desean ser aceptados
y valorados por el grupo. La conformidad provoca que los miembros
acepten ms rpido las decisiones del grupo.
c. UNA PERSONA O UN SUBGRUPO PUEDEN DOMINAR LA DISCUSIN: En
general una coalicin dominante suele definir las decisiones de un
grupo. No obstante, si el equipo est compuesto por miembros poco
capacitados y experimentados, su eficacia se ver bastante afectada.
d. LAS DECISIONES GRUPALES NO DEFINEN CLARAMENTE LAS
RESPONSABILIDADES: En la toma individual de decisiones, la
responsabilidad de los resultados corresponde a una persona, pero en
el proceso de grupo la responsabilidad es en general y compartida, y
es imposible atribuirla a un solo miembro.

14.Qu herramientas ayudan a reducir los problemas inherentes a los


grupos?
a. LA LLUVIA DE IDEAS: Estas estimulan la bsqueda de alternativas
sin crticas o restricciones. Una lluvia sesin de lluvia de ideas
rene entre 6 y 12 personas, seleccionadas en forma aleatoria.
b. LA TCNICA DE GRUPO NOMINAL: Es un mtodo para la toma de
decisiones colectiva.
c. JUNTA ELECTRONICA: Es una mezcla de la tcnica de grupo
nominal con tecnologa de la informacin. Se hacen preguntas y
los participantes escriben las respuestas en sus computadoras.
15.Qu es una junta electrnica?
Se le puede llamar tcnica de grupo apoyada por computadora o junta
virtual. Con la tecnologa disponible, hasta 50 personas se pueden sentar
a una mesa en forma de herradura, cada uno con una computadora.
16.Defina el concepto de equipo.
Grupo de personas que tienen habilidades complementarias y trabajan
juntas para alcanzar un objetivo comn, por lo cual se ayudan
mutuamente y adquieren una responsabilidad colectiva.
17.Explique las diferencias entre grupo y equipo.
a. El grupo de trabajo tiene un solo lder muy fuerte, mientras que el
equipo tiene funciones de liderazgo que son compartidas.
b. El grupo de trabajo tiene una responsabilidad individualizada,
mientras que el equipo tiene una responsabilidad individual colectiva.

c. El propsito de un grupo de trabajo es el mismo que el de la


organizacin, mientras que el equipo tiene un propsito ms
especfico.
d. El grupo de trabajo genera productos individualizados, mientas que el
equipo crea productos colectivos.
e. El grupo de trabajo promueve reuniones eficientes, mientras que el
equipo fomenta reuniones abiertas y constantes, dirigidas a la
resolucin de problemas.
f. El grupo de trabajo mide la eficacia con indicadores indirectos, como
el desempeo financiero de los negocios globales, mientras el equipo
lo mide de manera directa, por medio de la evaluacin de los
productos del trabajo colectivo.
g. El grupo de trabajo discute, decide y delega, mientras el equipo
discute, decide y hace el trabajo.
18.Qu tipos de equipos existen? Explquelos.
a. EQUIPOS FUNCIONALES CRUZADOS
b. EQUIPOS VIRTUALES: Los miembros de los equipos se pueden
comunicar por correo electrnico (e-mail) conversaciones en lnea, las
salas de chat, conferencias telefnicas, fax, transmisiones va satlite
y pginas de internet.
c. EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
19.Qu es un equipo funcional cruzado?
Son los que sirven para unir los conocimientos y habilidades de
individuos precedentes de varias reas de trabajo para solucionar
problemas relacionados con las operaciones.
20.Qu es un equipo auto dirigido?
Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen
responsabilidades tradicionales, como planear, programar y evaluar el
desempeo.
21.Mencione las caractersticas de los equipos eficaces.
a. Objetivos claros y comprensibles para todos los miembros.
b. Miembros con habilidades tiles, de modo que el equipo disponga de
todas las capacidades necesarias para ejecutar la tarea.
c. Confianza recproca entre los miembros.
d. Compromiso unnime en torno a los objetivos y los medios para
alcanzarlos.
e. Buena comunicacin interna entre los miembros.
f. Habilidades de negociacin para lograr el consenso interno y la
aceptacin externa.
g. Liderazgo renovador, capaz de impulsar y aprovechar a las personas.
h. Apoyo interno (de los miembros) y externo (de todas las partes de la
organizacin).

22.Cules preguntas deben resolverse para crea equipos exitosos?


a. Quines somos?
b. Dnde estamos?
c. Hacia dnde nos dirigimos?
d. Cmo llegaremos ah?
e. Qu se espera de nosotros?
f. Qu apoyo necesitamos?
g. Qu tan eficaces somos?
h. Qu reconocimiento deseamos?
i. Quines somos?

CAPITULO 11
1. Exponga la diferencia entre datos, informacin y comunicacin.
DATOS: Registros que se derivan de hechos o estadsticas.
INFORMACIN: Conclusin derivada del anlisis de datos. Conjunto de
datos con un significado especfico.
COMUNICACIN: Intercambio de informacin entre individuos. Significa
hacer comn un mensaje. Es el fenmeno mediante el cual un emisor
enva un mensaje a un destinatario, y viceversa, por medio de un
proceso de transmisin y recepcin a travs de un canal que los separa
fsicamente.
2. Cules son las funciones bsicas de la comunicacin?
CONTROL: La comunicacin tiene un fuerte componente de control en el
comportamiento de la organizacin, los grupos y las personas.
MOTIVACIN: La comunicacin propicia la motivacin cuando se define
lo que debe hacer una persona, se evala su desempeo y se le orienta
sobre las metas y resultados que debe alcanzar.
EXPRESIN DE EMOCIONES: La comunicacin en grupo representa una
alternativa para que las personas expresen sus sentimientos de
satisfaccin o insatisfaccin.

INFORMACIN: La comunicacin facilita a toma de decisiones


individuales y grupales al transmitir datos que identifican y evalan
cursos de accin alternativos.
3. Explique el proceso de la comunicacin.
El proceso de la comunicacin tiene siete partes:
a. FUENTE: es el emisor o comunicador que inicia la comunicacin al
codificar un pensamiento. La fuente enva el mensaje. El mensaje es
un producto fsico codificado por el emisor, como: un discurso, un
texto escrito, una pintura o una pieza de msica. Cada mensaje debe
tener un contenido y un cdigo.
b. CODIFICACIN: para que el mensaje sea transmitido debe ser
codificado, es decir, sus smbolos deben ser traducidos a una forma
que se pueda transmitir adecuadamente a travs del canal escogido.
c. CANAL: Es el vehculo por medio del cual se transmite el mensaje. El
canal es el portador del mensaje y el emisor lo selecciona. El canal es
el medio que existe fuera del comunicador y se puede ser percibido
por todos.
d. DECODIFICACIN: Para que el mensaje sea comprendido, el receptor
debe traducir smbolos. La decodificacin es el proceso que utiliza el
receptor para traducir el mensaje en su mente.
e. RECEPTOR: Es el sujeto al cual se dirige el mensaje, es el destinatario
final de la comunicacin.
f. REALIMENTACIN: La lnea final del proceso de comunicacin es la
realimentacin. Cuando la fuente de comunicacin decodifica el
mensaje y codifica una respuesta tenemos realimentacin o feedback
que el proceso
que permite verificar si el mensaje ha sido
transmitido con xito.
g. RUIDO: Son los factores que pueden distorsionar un mensaje. Se
puede presentar en cualquier etapa del proceso de comunicacin.
4. Qu significa fuente o emisor?
Es lo que inicia la comunicacin a codificar un pensamiento. Esta enva
un mensaje que debe estar compuesto por un contenido y un cdigo.
5. Explique la codificacin y la decodificacin.
CODIFICACIN: Para que el mensaje pueda ser transmitido, sus smbolos
deben ser traducidos a una forma que se pueda transmitir
adecuadamente a travs del canal escogido.
DECODIFICACIN: Es el proceso que utiliza el receptor para traducir el
mensaje en su mente. Cuando la comunicacin es correcta, la idea o la
imagen mental resultante corresponder a las del emisor.
6. Qu es un canal? Qu es el ruido?

CANAL: Es el portador del mensaje, y luego el emisor lo recepciona. Es el


medio que existe fuera del comunicador y puede ser percibido por otros.
RUIDO: Es el factor o los factores que pueden distorsionar un mensaje y
hacen que la comunicacin no sea lo ms entendible y explcitamente
recibida.
7. Presente ejemplos en el proceso de la comunicacin:
a. Una conversacin personal.
b. En el rea laboral al transmitir alguna informacin de los jefes a sus
subordinados.
8. Explique en qu consisten la eficiencia y la eficacia en la
comunicacin.
EFICIENCIA: Se refiere a los medios utilizados para la comunicacin (el
emisor hable bien, el transmisor funciona bien, el canal no tiene ruido, el
canal es el medio ms apropiado, el mensaje es claro, objetivo y
unvoco, el receptor funciona bien, el destinatario oye bien, no hay
ruidos ni interferencias internas o externas, la relacin entre el emisor y
el destinatario es buena).
EFICACIA: Se refiere a cumplir el objetivo de transmitir un mensaje que
tenga significado (el mensaje es claro, objetivo, y unvoco, el significado
es consonante y congruente, el destinatario comprende el mensaje, la
comunicacin se completa, el mensaje se vuelve comn para las dos
partes, el destinatario proporciona realimentacin al emisor al indicarle
que ha comprendido perfectamente el mensaje enviado, el significado
del mensaje es el mismo para el emisor y el destinatario, el mensaje
transmitido produce una consecuencia).

9. Demuestre la subjetividad en el proceso de la comunicacin


interpersonal.
En esta se utilizan los elementos verbales y no verbales, los cuales
parecen tener mayor influencia en el efecto total del mensaje. Este tipo
de situacin crea un mensaje ambiguo que produce frustracin en el
destinatario.
10.Explique los factores de persuasin en la fuente, en el mensaje y en
el destinatario.
FUENTE: La persuasin suele ser exitosa cuando la fuente tiene gran
credibilidad, la cual se consigue gracias a la competencia y a la
confiabilidad.
MENSAJE: Para que un mensaje sea persuasivo debe estar fundado en
argumentos bilaterales, de las dos partes en cuestin y no en

presentaciones unilaterales. Cuando uno presenta una opinin debe


utilizar todos los argumentos posibles.
DESTINATARIO: la resistencia de un destinatario a la persuasin depende
de su naturaleza o de la conviccin de que la fuente est tratando de
modificar su actitud. La persuasin suele funcionar mejor cuando existe
una discrepancia moderada entre las dos opciones. A partir de la
posicin actual de la persona sobre una cuestin existe un amplio rango
de aceptacin que incluye posiciones potencialmente atractivas.
11.Explique los conceptos de consonancia y disonancia.
CONSONANCIA: Este concepto llega a utilizarse cuando el significado del
mensaje que ha enviado la fuente es semejante al percibido por el
destinatario.
DISONANCIA: Se refiere al conjunto de sonidos que el sentido del odo
percibe, y por tal razn tiende a rechazarlos.
12.Cules son los canales informales de comunicacin interpersonal?
Explquelos.
a. PASEAR POR LA ORGANIZACIN: Es una tcnica de comunicacin que
utilizan muchos directivos para hablar directamente con los
trabajadores mientras caminan a pasean por la empresa. Esta tcnica
mejora la comunicacin descendente y ascendente, porque el emisor
puede hablar de sus ideas y valores con los trabajadores y, a la vez ,
puede escuchar y saber qu piensan ellos de los problemas y los
asuntos de su contexto de trabajo.
b. CADENASDE RUMORES: Se trata de una comunicacin informal, de
persona a persona, que no est sancionada oficialmente por la
organizacin. La cadena de rumores conecta a personas de todos los
niveles y en todas las direcciones. Suele ser ms atractiva en
situaciones de cambio, ansiedad y excitacin, as como pocas de
crisis o de condiciones econmicas difciles.
13.Explique las barreras personales, las fsicas y las semnticas para la
comunicacin.
BARRERAS PERSONALES: Son las que se derivan de las limitaciones, las
emociones y los valores de cada persona. Las barreras ms comunes en
situaciones de trabajo son los hbitos deficientes para escuchar, las
percepciones, las emociones, las motivaciones y los sentimientos. Las
barreras personales pueden limitar o distorsionar la comunicacin con
otros.
BARRERAS FISICAS: Son las interferencias que se presentan en el
entorno donde ocurre el proceso de comunicacin. Ejemplos: una puerta
abrindose durante la clase, la distancia entre las personas, los ruidos de
la esttica en la lnea telefnica etc.

BARRERAS SEMANTICAS: Son la limitaciones o distracciones que se


derivan de los smbolos que se utilizan para la comunicacin. Ejemplo: la
diferencia de idiomas, gestos, seales o smbolos que pueden tener
diferente sentido para las personas involucradas en el proceso y as
distorsionar los significados.
14.Demuestre como la filtracin, la percepcin selectiva, la sobrecarga,
la distorsin y la omisin afectan la comunicacin.
En la filtracin la comunicacin es manipulada por el emisor de modo
que el receptor la vea ms favorable.
Con respecto a la percepcin selectiva, tanto el emisor como el receptor
ven y escuchan con base a sus necesidades, motivaciones, experiencias
y caractersticas personales
En la sobrecarga, las personas tienen una capacidad limitada para poder
procesar la informacin y esta se presenta cuando el volumen o la
cantidad de datos es enorme y sobrepasa la capacidad del destinatario
para procesarlos, por lo que gran parte de la informacin se distorsiona.
En la distorsin, se presenta cuando el mensaje sufre ya sea alguna
alteracin, desviacin o modificacin que hace que cambie su contenido
y significado y no sea ya original.
La omisin se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela
o corta por alguna razn ciertos aspectos o partes que sean importantes
de la comunicacin, lo cual llega a provocar que esta no se complete o
que su significado pierda algo de sustancia.
15.

Hable de las comunicaciones verticales descendentes en la


organizacin.
Son los mensajes enviados de la directiva a los subordinados, es decir,
de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicacin busca crear empata y
un clima de trabajo unificado para buscar soluciones a los problemas de
la organizacin.
16.Hable de las comunicaciones verticales ascendentes en la
organizacin.
Son los mensajes que influyen de los niveles ms bajos a los ms altos
de la jerarqua organizacional.
17.Hable de las comunicaciones laterales u horizontales en la
organizacin.
Estas son el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre colegas o
compaeros. Esta se puede dar dentro o a lo largo de las unidades de la
organizacin. Su propsito no es solo informar sino tambin solicitar
actividades de apoyo y coordinacin.

18.Demuestre cmo es posible mejorar las comunicaciones


organizacionales.
ACOMPAAMIENTO: Consiste en verificar que el significado del mensaje
fue captado debidamente y parte del supuesto de que pudo haber sido
mal interpretado por el destinatario.
REALIMENTACIN: Es un elemento muy importante para la buena
comunicacin bilateral. Implica la apertura de un canal para que el
destinatario responda y para que el emisor sepa si el mensaje fue
recibido y si produjo la respuesta deseada.
EMPATA: La forma de comunicacin depende mucho de lo que uno sabe
acerca del destinatario.
REPETICIN: O redundancia de la comunicacin asegura que si el
mensaje no fue comprendido, habr otros que lo transmitirn.
LENGUAJE SENCILLO: Los administradores deben codificar los mensajes,
con palabras, nombres y smbolos que tengan significado para el
destinatario.
ESCUCHAR ATENTAMENTE: Para mejorar la comunicacin el
administrador debe procurar que le entiendan bien, pero tambin deben
entender bien.
PROPICIAR LA CONFIANZA MUTUA: La comunicacin funciona mejor
cuando est basada en la confianza recproca entre administradores y
subordinados.
CREAR OPORTUNIDADES: Mientras los administradores estn tratando de
comunicarse con sus receptores, estos reciben otros mensajes.
19.Explique la comunicacin entre equipos.
Cuando las actividades de los equipos son difciles, todos sus miembros
deben compartir la informacin en una estructura descentralizada para
resolver eficazmente los problemas. El trabajo en equipo casi siempre
exige una intensa comunicacin. Existen las llamadas redes de
comunicacin en equipo.
20.Hable sobre la junta como herramienta de comunicacin.
Son herramientas indispensables para la comunicacin organizacional.
Las personas se renen para discutir un asunto, resolver un problema o
incluso para tomar una decisin que involucra a varias personas. Las
juntas forman parte del quehacer diario de las organizaciones, porque
son una forma de intercambiar ideas.

CAPITULO 12
1. Defina los conceptos de poder y dependencia en las organizaciones.
PODER: Es el potencial de una persona para influir en otras. En una
organizacin, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las
acciones de otras personas, aun cuando estas se resistan.
DEPENDENCIA: Es la incapacidad funcional para el desarrollo de actividades
de la vida diaria como en una organizacin, por lo tanto requiere ayuda para
su realizacin.
2. Defina los tipos de poder y sus caractersticas.
EL PODER COERCITIVO: Se basa en el temor y en la coercin.
EL PODER DE RECOMPENSA: Se sustenta en la esperanza del subalterno de
obtener algn premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea.
EL PODER LEGTIMIO: Se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo
o en la jerarqua.
EL PODER DE COMPETENCIA: Se basa en la especializacin, el talento, la
experiencia o el conocimiento tcnico.
EL PODER DE REFERENCIA: Se basa en la actitud y el atractivo. El lder es
admirado por ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder de
referencia.
3. Cules son las diferencias entre un Administrador y un Lder?
ADMINISTRADOR: Busca el orden y la congruencia por medio de elaboracin
de planes formales, el desempeo de la organizacin, y la comparacin de
los resultados con los planes.
As el administrador o gerente utiliza la autoridad de su posicin para
conseguir cierto comportamiento de los subordinados.
LDER: Este enfrenta el cambio, desarrolla una visin de futuro, define el
rumbo a seguir, comunica esta idea a los dems, logra que se comprometan
y los inspira a superar obstculos.
4. Explique los comportamientos polticos.
Esta es el poder en accin, o sea, la aplicacin de la autoridad para obtener
resultados.

a. Retener informacin clave para que no llegue a las personas de mayor


jerarqua, a fin de conservar poder en la toma de decisiones.
b. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
c. Divulgar rumores.
d. Difundir informacin confidencial acerca de actividades de la
organizacin para proyectar una imagen de importancia.
e. Intercambiar factores con otras personas de la organizacin para
beneficio recproco.
f. Cabildear para que una decisin sea aceptada en la organizacin.

5. Defina la teora de los rasgos y las habilidades del lder.


La teora buscaba identificar los rasgos de personalidad que diferenciaban a
las grandes personas de las masas. Ciertos aspectos estn relacionados con
el xito personal y, una vez identificados, podran ser utilizados para
seleccionar a los lderes. Rasgos como la inteligencia, la asertividad, el
coraje y la astucia, entre otros, podran ser la base del comportamiento
caracterstico de los lderes.
HABILIDADES:
a. EL IMPULSO: o la motivacin intima para conseguir objetivos.
b. LA MOTIVACION PARA LIDERAR: Es decir utilizar el poder social para
influir en las personas.
c. LA INTEGRIDAD: Que incluye la confianza y la voluntad para convertir las
palabras en acciones.
d. LA CONFIANZA EN UNO MISMO: Para impresionar a las personas y poder
contar con ellas.
e. LA INTELIGENCIA: Por lo general se refiere a las habilidades para
procesar informacin, analizar opciones y descubrir oportunidades.
f. EL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: Para que las ideas generadas ayuden
a la organizacin a sobrevivir y tener xito.
g. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL: Basada en una personalidad capaz de
analizarse, con gran sensibilidad para entender las situaciones y la
habilidad para adaptarse a las circunstancia.
Otras habilidades que se realizan con frecuencia son:
Comunicarse verbalmente y escuchar a las personas.
Administrar el tiempo y el estrs.
Administrar las decisiones individuales.
Reconocer, analizar y resolver problemas.
Motivar a otros a influir en ellos.
Delegar.
Definir objetivos con una visin congruente.
Ser precavido.
Construir equipos.
Administrar conflictos.

6. Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades personales y el


modelo de liderazgo basado en las habilidades interpersonales.
HABILIDADES PERSONALES:
DESARROLLO DE LA ATENSION:
Definicin de valores y prioridades
Identificacin del estilo de comportamiento
Evaluacin de las actitudes ante el cambio
MANEJO DE LA TENSION EN EL QUEHACER DIARIO:
Sentido de urgencia
Manejar los elementos estresantes
Administracin de su tiempo
Delegacin
RESOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS:
Utilizar el enfoque racional
Utilizar el enfoque creativo
Fomentar la innovacin en las personas
HABILIDADES INTERPERSONALES:
ADQUIRIR PODER E INFLUENCIA:
Adquirir poder
Ejercer influencia
Facultar otras personas
COMUNICARSE PARA BRINDAR APOYO:
Orientar
Dar consejo
Escuchar
ADMINISTRAR EL CONLFICTO:
Identificar las causas
Escoger las tcticas apropiadas
Resolver confrontaciones
MOTIVAR A LAS PERSONAS:
Diagnosticar el desempeo
Crear un ambiente motivador
Recompensar el desempeo

7. Cmo puede ayudar el lder principal de la organizacin a formar


lderes?
a. Cree un contexto de aprendizaje: incluya el aprendizaje en la visin y en
los objetivos bsicos de su empresa.
b. Identifique las necesidades y carencias de su empresa: busque recursos
y medios para adquirirlos y cree las condiciones para transformar el
saber en sus resultados.

c. Identifique a los lderes reales y a los potenciales dentro de su


organizacin: Demustreles que usted realmente necesita su apoyo y,
de ser posible, sea usted el primer lder.
d. Ponga a las personas en primer lugar.
e. Deposite plena confianza en las personas: las personas necesitan saber
que son plenamente reconocidas que merecen confianza y que la
directiva cuenta con su trabajo y con su iniciativa para el aprendizaje y
la innovacin.
f. Ayude a las personas a actualizarse.
g. Delegue, delegue, delegue: Faculta miento en la toma de decisiones.
h. Elimine todas las barreras innecesarias.
i. Cree una cultura de aprendizaje e innovacin: aproveche todas las
circunstancias para demostrar que el aprendizaje y la innovacin
constituyen aspectos muy importantes y que el liderazgo es la base que
sustenta a su organizacin.
8. Explique la teora del comportamiento de liderazgo de la universidad de
Michigan y la teora del comportamiento de liderazgo de la universidad
de Ohio.
MICHIGAN: Entrevistaron a grupos de alto y bajo rendimiento de diferentes
organizaciones y encontraron dos formas bsicas de liderazgo:
a. LIDERAZGO CENTRADO EN EL EMPLEADO: Este se enfoca en las
relaciones humanas en el trabajo.
b. LIDERAZGO CENTRADO EN LA PRODUCCIN: Se concentra en los
resultados del trabajo.
Se han utilizado trminos genricos (como supervisores orientados a las
relaciones humanas u orientadas a las tareas) con frecuencia para
identificar estas variantes del comportamiento de los lderes.
OHIO: En esta los encuestaros identificaron dos dimensiones similares a las
descubiertas en los estudios de Michigan:
a. CONSIDERACION POR LA PERSONA.
b. ENFOQUE EN LA ESTRUCTURA DE TRABAJO.
Las investigaciones concluyeron que un lder con mucha consideracin y
calidez socioemocional tiene subordinados muy satisfechos o de mejor
desempeo. Estudios posteriores revelaron que los lderes muy
considerados y concentrados en la estructura obtuvieron los mismos
resultados.
9. Qu es la rejilla administrativa o grid gerencial (managerial grid)?
Fue desarrollada por Blake y Mouton para medir la preocupacin por las
personas y por la produccin, y para anotar los resultados en una rejilla que
tiene nueve espacios. Se trata de un modelo tridimensional basado en cinco
estilos de liderazgo colocados en una rejilla que tiene un eje vertical
(preocupacin por las personas) y uno horizontal (preocupacin por la
produccin). Cada eje tiene una escala de nueve puntos; el uno indica
escasa preocupacin y el nueve una elevada.

10.Exponga las diferencias entre autocrtico, el liberal y el democrtico.


DEMOCRATICO: En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro
ms del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los
trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder. El
lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo,
ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas
personales, mostrar consideracin e inters por los dems, promover la
participacin de todos y ser permisivo.
LIBERAL: Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del
lder, ste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o,
en todo caso, su participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo,
presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que
suministrar ms informacin slo si la solicitan.
AUTOCRTICO: Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte
del lder, ste suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de
sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas.
El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir
obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.
11.Cules son las fuerzas del lder, de los subordinados y de la situacin?
Los problemas los vera segn su propia formacin, conocimiento y
experiencia, tiene fuerzas importantes (sistema de valores, su confianza en
los subordinados, sus propias inclinaciones en materia de liderazgo, sus
sentimientos de seguridad en una situacin de incertidumbre).
Cada subordinado, tiene una serie de expectativas con respecto a la forma
en que el jefe debe relacionarse con l, as mismo el jefe debe conceder a
los subordinados un poco de libertad si presentan un buen resultado y
realizan las actividades con eficacia y eficiencia.
En la situacin podemos ver el entorno, el tipo de organizacin, efectividad
del grupo, el problema mismo, precisin del tiempo.
12.Explique la escala de las pautas de liderazgo.
a. Impone: El lder toma la decisin y la comunica a los subordinados.
b. Vende: el lder toma la decisin y la vende a los subordinados.
c. Escucha: el lder expone sus ideas y pide que le hagan preguntas.
d. Consulta: el lder presenta un proyecto de decisin que los subordinados
pueden modificar.
e. Participa: el lder expone el problema, recibe sugerencias y toma una
decisin.
f. Atribuye: el lder define lmites y pide al grupo que tome una decisin.
g. Delega: el lder permite que el grupo decida dentro de ciertos lmites.

13.Defina la teora de las contingencias del liderazgo de Fiedler y explique


la teora de los pasos graduales de House.
FIEDLER: El liderazgo se considera como una relacin, basada en el poder y
en la influencia.
Evala las tendencias (estilos) de liderazgo orientado hacia las tareas y
hacia las relaciones con un cuestionario, establece tres factores de situacin
para determinar el comportamiento ms adecuado (relacin lder-miembro),
(estructuracin de la tarea), (posicin de poder), (crticas al modelo).
HOUSE: Trata de demostrar la influencia que el lder ejerce en la percepcin
de las metas de trabajo de los subordinados, sus metas de desarrollo
personal y los caminos para alcanzarla. Segn esta teora, las actitudes, la
satisfaccin, el comportamiento y el esfuerzo de una persona en el trabajo
se pueden prever con base en los siguientes aspectos: (la medida en que la
persona percibe el trabajo o su comportamiento como un camino que
genera los resultados que espera, expectativas).

14.Cules son los cuatro tipos de liderazgo segn House y Dessler?


Explquelos.
Proponen 4 tipos especficos de liderazgo:
a. Liderazgo directivo: cuando el lder explica qu deben hacer los
subordinados y cmo tienen que ejecutar sus tareas.
b. Liderazgo solidario: el lder se concentra en las necesidades de los
subordinados y su bienestar, y promueve un clima de trabajo amigable.
c. Liderazgo orientado a los resultados: el lder otorga importancia a la
definicin de objetivos y retos.
d. Liderazgo participativo: cuando el lder se concentra en consultar a los
subordinados, les pide sugerencias y las toma en cuenta antes de tomar
decisiones.
15.Explique la teora de las situaciones de liderazgo de Hersey y Blanchard.
El punto que destaca es que los subordinados tienen distintos niveles de
madurez. Algunos subordinados pueden mostrar poca madurez en el trabajo
debido a la falta de habilidad o entrenamiento, a la inseguridad y a que
necesitan un estilo de liderazgo diferente del que precisan aquellos
subordinados que muestran madurez, tienen grandes habilidades,
capacitacin, confianza, y deseos de trabajar.
16.Cules son los cuatro estilos de liderazgo de Hersey y Blanchard?
Explquelos.

a. Estilo de contar (S1): Es mejor para subalternos que tienen una escasa
preparacin. Elimina toda inseguridad sobre las tareas a desempear.
b. Estilo de vender (S2): Es mejor para subalternos poco o medianamente
preparados. Combina el enfoque directivo con la explicacin y el
refuerzo, a fin de mantener el entusiasmo.
c. Etilo participativo (S3): Es ms indicado para subalternos que tienen una
preparacin de media a elevada. Este lleva a los subalternos a compartir
el proceso de decisin y fortalece el deseo de desempear el trabajo.
d. Estilo delegador (S4): es el ms indicado para el personal que posee
buena preparacin. Estimula
a los subalternos con la capacidad
iniciativa y la voluntad a asumir la responsabilidad de las actividades.
17.Qu es liderazgo carismtico?
Se refiere a las habilidades personales que generan un efecto profundo y
extraordinario entre los seguidores del lder. Esto permite diferenciarse de
los dems.
18.Cules son las diferencias entre liderazgo transaccional y liderazgo
transformacional?
TRANSACCIONAL: tiene como base el intercambio, el lder otorga a sus
trabajadores intereses y recompensas y estos responden con su trabajo.
TRANSFORMACIONAL: este se basa en los cambios de valores, creencias, y
necesidades de sus seguidores.

19.Cules son los sustitutos del liderazgo?


La experiencia de los subordinados y su habilidad y capacitacin pueden ser
sustitutas del liderazgo instrumental enfocado en las tareas. La
realimentacin directa obtenida de la tarea realizada tiene un efecto mayor
que el comportamiento de liderazgo. Estos sustitutos ubican el liderazgo
dentro de una perspectiva ms amplia que incluye los subordinados, la
tarea y la organizacin. Visto de otra forma, no se trata solo de mejorar el
liderazgo en s, sino de involucrar de la mejor manera posible todos sus
componentes humanos, tecnolgicos y organizacionales.
20.Cmo se puede ampliar el contexto del liderazgo en una organizacin?
a. Relacionar la integridad y el comportamiento: habilidad para dirigir en
funcin de valores.
b. Ligar las ideas con el cambio: habilidad para el pensamiento
revolucionario.
c. Ligar los sentimientos y el equilibrio: inteligencia emocional.
d. Ligar a unas personas con otras: habilidad para construir relaciones.
e. Ligar la intencin y los resultados: habilidades para una accin
comprometida.

CAPITULO 13
1. Qu es el estrs?
Es un estado desagradable que se presenta cuando las personas no estn
seguras de su capacidad para afrontar un desafo relacionado con algo que
consideran importante o valioso.
2. Cules son las consecuencias del estrs para los individuos y las
organizaciones?
a. Costos de asistencia
b. Absentismo y rotacin.
c. Poco compromiso con la organizacin.
d. Violencia en el centro de trabajo.
e. Bajo rendimiento.
3.
a.
b.
c.

Cules son los principales componentes del estrs?


Prdida de intimidad.
Saturacin de informacin.
Desaparicin del contacto frente a frente.

d.
e.
f.
g.
h.
i.

Necesidad de aprender continuamente nuevas habilidades.


Prdida de oportunidades de ascenso debido a la falta de conocimientos.
Factores extraorganzacionales.
Factores organizacionales.
Factores grupales.
Factores individuales.

4. Cules son las condiciones necesarias para que el estrs potencial se


convierte en estrs real?
a. El ambiente.
b. La temperatura.
c. La luz
d. El ruido.
e. Movimiento.
f. Trabajo
g. Familia
h. Factores extra y organizacionales.
5. Explique la teora del sndrome de adaptacin general.
REACCIN DE ALARMA: Es la primera reaccin que expresa nuestro
organismo, la reaccin filogenticamente conocida como lucha-huida.
Nuestro organismo no se encuentra familiarizado con el estmulo y presenta
una reaccin de alarma. Dentro de esta fase se produce dos etapas: la
etapa de choque (etapa inicial e inmediata) y la etapa de contra choque
(defensa contra el choque, en la que se inicia una etapa de recuperacin de
la homeostasis propia del organismo).
ETAPA DE RESISTENCIA: Si continan en el tiempo las situaciones
potencialmente estresantes, el organismo llega a esta segunda etapa en la
cual el organismo es incapaz de mantener la reaccin de alarma. Se
mantienen los niveles altos de activacin, pero sin estar en esta primera
fase de alarma que prepara al organismo para responder. Mientras que en
la etapa de reaccin de alarma se pueden producir tanto emociones
positivas como negativas, en la de resistencia slo se producen emociones
negativas. El organismo se va desgastando hasta llegar a la ltima de estas
tres secuencias.
ETAPA DE AGOTAMIENTO: si contina la situacin estresante nuestro
organismo llega a esta ltima fase en la que se van consumiendo todos
nuestros recursos y energas, nuestro organismo acaba agotndose incluso
pudiendo llegar en situaciones muy drsticas a un estado de coma o
muerte.
6. Explique los factores Extra organizacionales y organizacionales que
producen estrs.
EXTRA ORGANIZACIONALES: Cambio en los estilos de vida y el trabajo de las
personas, el efecto de la familia en el comportamiento de las personas, el

efecto de los medios de comunicacin, las variables sociolgicas, como la


raza, sexo y clase social.
ORAGNIZACIONALES: Polticas y estrategias de la organizacin, el diseo y
estructura de la organizacin, los procesos organizacionales, las condiciones
de trabajo.
7. Explique los factores grupales e individuales que producen estrs y
cules son las consecuencias del estrs.
FACTORES GRUPALES.
a. Falta de cohesin del grupo: el deseo de pertenencia y las prcticas
gregarias cumplen una funcin muy importante en el comportamiento
de las personas.
b. Falta de apoyo social: el apoyo de uno o varios miembros de un grupo
cohesionado influye mucho en las personas porque les permite
compartir sus problemas y alegras y recibir colaboracin o apoyo de los
dems.
FACTORES INDIVIDUALES.
Las diferencias en rasgos de personalidad tambin pueden producir estrs.
CONSECUENCIAS: Costos de asistencia mdica, absentismo y rotacin,
poco compromiso con la organizacin, violencia en el centro de trabajo y
bajo rendimiento.
8. Qu es un conflicto?
Es un proceso de oposicin y confrontacin entre individuos o grupos de las
organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir
objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte
opositora logre sus propias metas.
9. Cules son las condiciones antecedentes de un conflicto? Explique.
a. La diferenciacin: como resultado del crecimiento de la organizacin,
cada grupo se especializa constantemente en alcanzar su propia
eficiencia.
b. Recursos limitados y compartidos: Por lo general, los recursos de las
organizaciones son limitados y escasos.
c. Interdependencia de actividades: Las personas y los grupos de una
organizacin dependen entre s para desempear sus actividades.

10.Cules son los efectos positivos y constructivos de un conflicto y cules


son los efectos negativos y destructivos de un conflicto?
EFECTOS BENEFICIOSOS:
a. Aumento de la cohesin del grupo.
b. Innovacin.
c. Cambio.
d. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y DESTRUCTIVAS:


a. Frustracin
b. Perdida de energa
c. Disminucin de la comunicacin
d. Confrontacin
11.Explique los grados de alcance del conflicto.
Afecta los objetivos a los que se quiere llegar, creencias, sistema de valores,
identidad del personal, frustracin, interferencias y diferencias.
12.Defina el conflicto organizacional, defina el conflicto intergrupal, defina
el conflicto interpersonal, defina el conflicto personal.
ORGANIZACIONAL: existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagnicos que pueden chocar en una organizacin. Es un choque de
intereses.
CONFLICTO INTERGRUPAL: Se presenta cuando los participantes de la
organizacin se identifican con diferentes grupos y perciben que los dems
pueden obstaculizar la realizacin de sus metas.
CONFLICTO INTERPERSONAL: Se presenta entre personas que tienen
interese y objetivos antagnicos. Generalmente involucra emociones.
CONFLICTO INDIVIDUAL: Es el conflicto que enfrenta una persona con sus
propios sentimientos, opiniones, deseos, y motivaciones, divergentes y
antagnicos.
13.Explique el enfoque en la estructura, el proceso y el enfoque mixto para
la resolucin de conflictos.
ENFOQUE ESTRUCTURAL: Se basa en el hecho de que el conflicto de las
percepciones creadas por las condiciones antecedentes, a saber, la
diferenciacin, los recursos limitados y escasos, y la interdependencia.
ENFOQUE EN EL PROCESO: Trata de modificar el proceso para reducir los
conflictos mediante una intervencin en la fase del conflicto.
ENFOQUE MIXTO: Trata de administrar tanto los aspectos estructurales
como el proceso del conflicto incluye intervenciones sobre la situacin
estructural y sobre la fase de conflicto.
14.Defina la negociacin y explique su proceso.
Es un proceso mediante el cual dos o ms partes intercambian activos y
acuerdan una tasa de intercambio. Los individuos casi siempre estn
intercambiando recursos, que pueden ser conocimientos, experiencia,
talento, competencias, valores, etc.
Existen por lo menos dos personas involucradas, las partes involucradas
tienen un conflicto de intereses sobre uno o ms asuntos, las partes estn,
por lo menos temporalmente unidas en torno a un tipo especial de relacin
voluntaria, la relacin consiste en discutir la divisin o el intercambio de uno
o ms recursos especficos y/o la resolucin de uno o ms asuntos entre las

partes o sus representados, por lo general, una parte expone demandas o


propuestas y la otra las evala, y a continuacin se hacen concesiones y
contrapropuestas, as la negociacin es una actividad secuencial y no
simultnea.
15.Defina la negociacin distributiva, integradora, colectiva, y el
intercambio de posiciones.
DISTRIBUTIVA: Se caracteriza por ser de suma cero; es decir lo que gana
una parte es a costa de la otra parte. Una parte gana a medida que la otra
pierde.
INTEGRADORA: Es diferente de los enfoques tradicionales porque resalta la
visin conjunta de las partes a fin de producir beneficios y ventajas para las
dos y sin que necesariamente haya un ganador y un perdedor.
COLECTIVA: Ocurre durante reuniones para confrontar sus demandas y
permite que las partes busquen sistemticamente una solucin.
INTERCAMBIO DE POSICIONES: Se relaciona estrechamente con el
intercambio distributivo, pero implica una secuencia de posiciones, con
enfoque suave y duro.
16.Cules son las habilidades de negociacin que requiere un gerente
eficaz?
a. Establecer objetivos bien ordenados.
b. Separar a las personas de los problemas.
c. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones.
d. Encontrar alternativas que ofrezcan ganancias mutuas.
e. Utilizar criterios objetivos para la negociacin.

CAPITULO 14
1. Comente los cambios que estn ocurriendo en la era del
conocimiento y como repercuten en las organizaciones.
CAMBIOS
REPERCUSIONES O EJEMPLOS
Tecnologa
Computadores ms rpidas y baratas,

Fuerza de trabajo

Competencia

Crisis econmicas

Poltica internacional

redes
amplias
de
informacin,
programas de cmputo para manejar
las relaciones con los clientes y los
proveedores.
Mayor diversidad, necesidad de mas
competencias personales, mayores
exigencias a las personas.
Competencia globalizada, crecimiento
del comercio, electrnico, fusiones y
adquisiciones de empresas.
Devaluaciones, cambios en los precios
del petrleo, recesin en estados
unidos, Europa y Japn.
Colapso de la unin sovitica,
apertura de los mercados de china,
los negros llegan al poder en
Sudfrica.

2. Explique los principios clsicos de las organizaciones: productividad,


calidad y competitividad.
Productividad: que el gerente y personal de apoyo sean eficientes y
productivos en sus actividades para que las tareas y objetivos de la
organizacin se cumplan de acuerdo a las necesidades de la
organizacin.
Calidad: de esto depende que la organizacin tenga estabilidad y crezca
porque esto es lo que representa la vista hacia el cliente, y no solo el
sino tambin nuestros proveedores y el servicio debe ser exitosamente
esencial y hecho.
Competitividad: es tener la ventaja, la habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, de los cuales los competidores directos
carecen los tienen en menor medida lo que hace posible la obtencin de
un rendimiento mayor o superior al de nuestros competidores.
3. Explique cuando es necesario hacer un cambio organizacional.
Las decisiones de la alta gerencia para cambiar e innovar la empresa
casi siempre se topan con la enorme incapacidad de los gerentes para
conseguir que las personas realicen el cambio y la innovacin. Todo
cambio implica modificar actividades cotidianas, relaciones de trabajo,
responsabilidades, hbitos y conductas. Los cambios son cada vez ms
rpidos y profundos: velocidad y ruptura, creatividad, e innovacin,
cambiar o morir es el grito de guerra de muchos administradores del
mundo entero.

4. Comente el ciclo de vida de las organizaciones segn Greiner y


Adizes.
a. Etapa emprendedora: cuando la organizacin nace, se hace hincapi
en crear un producto y en sobrevivir en el mercado.
b. Etapa de colectividad: la organizacin empieza a definir metas y
directrices. Este periodo corresponde a la juventud de la
organizacin.
c. Etapa de formalizacin: la organizacin comienza a utilizar normas,
procedimientos y sistemas de control.
d. Etapa de elaboracin: la burocratizacin llega a su lmite y los
gerentes aprenden a trabajar con la burocracia sin aumentarla.
5. Explique el concepto de Lewin que ve el proceso del cambio como
una interaccin de fuerzas.
a. Descongelacin: se presenta cuando la necesidad de cambio hace
que la persona, el grupo o la organizacin lo entiendan y acepten.
b. Cambio: se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas
actitudes, valores y comportamientos.
c. Recongelacin: es la incorporacin de una nueva pauta de
comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo
para que se convierta en la nueva norma.
6. Qu es el umbral de sensibilidad al cambio?
Dentro de cierto rango, el cambio es un hecho cotidiano y comn en los
ambientes organizacionales y casi siempre pasa inadvertido. Estos
cambios pueden observarse en los objetivos organizacionales, en las
relaciones de autoridad, en los mtodos de trabajo y de operacin, en
las relaciones interpersonales, en el ambiente de trabajo, y en otros
factores intraorganizacionales, y casi siempre son ignorados cuando
ocurren en un nivel casi imperceptible.
7. Enumere los cuatro tipos de pensamiento sistmico.
7.1sistemas abiertos.
7.2Sistemas sociales.
7.3Sistemas de procesos.
7.4Sistemas vivos.
8. Compare los antiguos factores del xito y porque es necesario
transformarlas.
FACTORES ANTIGUOS
8.1el tamao de la organizacin: para lograr produccin en escala y
reduccin de costos.
8.2La claridad de la funcin: para definir con precisin las
responsabilidades de las personas.

8.3La especializacin: por medio de la divisin del trabajo en la


organizacin.
8.4El control: por medio de la cadena jerrquica de mando.
FACTORES NUEVOS Y NECESIDAD DE TRANSFORMACION
8.5Velocidad: para responder ms rpido al cliente.
8.6La flexibilidad: para tener capacidad de aprender y de cambiar, tanto
de la organizacin como de sus participantes.
8.7Integracin: para conjuntar la iniciativa y la participacin de las
personas involucradas.
8.8Innovacin: o creatividad para cambiar con rapidez.
9. Explique los 4 tipos de fronteras organizacionales que deben ser
reconfiguradas para que la organizacin alcance el xito y por qu es
necesario transformarlas.
FRONTERAS VERTICALES: Son los pisos y los techos que separan a las
personas de acuerdo con niveles jerrquicos, ttulos, estatus y
clasificaciones.
FRONTERAS HORIZONTALES: Son los muros internos que separan a las
personas por funciones, unidades de negocios, grupos de productos o
divisiones y departamentos.
FRONTERAS EXTERNAS: son los muros que separan a las empresas de
sus proveedores, clientes, comunidades y otros grupos externos.
FRONTERAS GEOGRAFICAS: No solo se relacionan con el tiempo y el
espacio, sino tambin con las barreras culturales que surgen en
diferentes pases y regiones. Es preciso ampliar el concepto de liderazgo
organizacional con base en cuatro factores:
a. AUTORIDAD
b. INFORMACION
c. RECOMPENSAS
10.Qu es un agente de cambio?
Son los responsables de administrar las actividades de
transformacin en las organizaciones. Pueden ser administradores,
trabajadores o consultores internos o externos. Estos actan como
catalizadores y administran los procesos de cambio.
11.Explique la resistencia al cambio y sus aspectos lgicos, psicolgicos
y sociolgicos.
Las personas enfrentan el cambio de diferentes maneras. Pueden
reaccionar de manera positiva, con una postura de simple aceptacin,
movidas por los argumentos de la organizacin, o asumir una actitud
proactiva, es decir no solo aceptan el cambio sino que toman la iniciativa
para que ocurra. Sin embargo tambin pueden responder de forma
negativa, con una actitud defensiva que busca mantener el statu quo, o

incluso tratar de obstruir de maneta velada o abierta cualquier intento


de cambio.
ASPECTOS LGICOS: esta se deriva del tiempo y el esfuerzo requeridos
para que una persona se adapte al cambio y a los nuevos deberes y
tareas que debe aprender.
ASPECTOS PSICOLGICOS: Son las actitudes y sentimientos de
resistencia hacia el cambio. Las personas pueden temer a lo
desconocido, desconfiar del liderazgo del gerente o percibir que su
empleo est en riesgo.
ASPECTOS SOCIOLGICOS: esta es lgica desde la perspectiva de los
intereses de grupo y de los valores sociales. Estos ltimos son fuerzas
poderosas que deben ser tomadas en cuenta.
12.Cules son las estrategias para superar la resistencia al cambio?
Explquelas.
a. Comunicacin y educacin: la resistencia se puede superar o
disminuir por medio de la comunicacin con las personas para
ayudarlas a comprender la lgica, la necesidad y el proyecto de
cambio.
b. Participacin e involucramiento: las personas deben estar inmersas
en el proceso de cambio antes de que ste ocurra. La participacin
en el esfuerzo de cambio neutraliza la resistencia.
c. Facilidades y apoyo: la resistencia puede ser superada si se dan
facilidades y apoyo a la personas para que se adapten al cambio. El
programa de facilitacin y apoyo es til cuando el miedo y la
ansiedad son el fundamento de la resistencia.
d. Negociacin y acuerdo: otra manera de lidiar con la resistencia
consiste en ofrecer algo de valor para aceptar el cambio.
e. Manipulacin y cooptacin: en muchas situaciones se puede echar
mano de maniobras secretas para influir en las personas.
f. Coaccin: por ltimo, la resistencia puede atacarse mediante tcticas
de coaccin, como las amenazas explicitas o implcitas (como la
posibilidad de perder el puesto o un ascenso), los despidos y las
transferencias de personal.
13.Cules son las variables de la situacin que deben tomarse en
cuenta para elegir esas estrategias? Explquelas.
13.1 INTENSIDAD Y TIPO DE RESISTENCIA PREVISTA: cuanto mayor sea
la resistencia prevista, mayor ser la dificultad para superarla y, en
consecuencia los promotores del cambio debern buscar en el lado
izquierdo de la escala la manera ms adecuada de reducir la
resistencia.
13.2 POSICION DEL PROMOTOR FRENTE A LOS OPOSITORES:
Especialmente en lo referente al poder, el liderazgo y la confianza.

13.3 POSEER LOS DATOS PARA PROYECTAR EL CAMBIO Y LA ENERGA


PARA APLICARLO: Cuanto ms dependa el iniciador de la informacin
y del compromiso de otras personas para proyectar y ejecutar el
cambio, ms tendr que desplazarse hacia la izquierda.
13.4 RIESGOS: Cuantos mayores sean los riesgos de corto plazo para el
desempeo y la supervivencia de la organizacin en caso de que no
se realice el cambio, mas tendr que desplazarse el iniciador hacia la
derecha.
14.Comente los pasos del cambio organizacional.
RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA: Los indicadores sobre rotacin,
absentismo, huelgas, disputas sindicales y productividad reflejan el
estado general de la salud de la organizacin.
ESQUEMA DE DIAGNOSTICO: Cuando el problema es localizado y
reconocido, el siguiente paso es descubrir sus causas. La identificacin
de las causas abarca distintos niveles: las personas (puesto), las
relaciones interpersonales, los grupos de trabajo o la organizacin como
sistema.
15.Explique el modelo de investigacin-accin.
Es un modelo de cambio basado en la recopilacin sistemtica de datos,
seguida de una accin basada en lo que indica la informacin analizada.
Su importancia radica en que ofrece una metodologa cientfica para
planear y administrar el cambio. Este proceso sigue cinco etapas
semejantes a las del mtodo cientfico: diagnostico, anlisis,
realimentacin, accin y evaluacin.
16.Comente el concepto del DO.
Es un trmino que engloba un conjunto de acciones de cambio planeado
con base en valores humansticos y democrticos, que pretenden
mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de las personas. El
DO es un enfoque de cambio planeado que se concentra en cambiar a
las personas, as como la naturaleza y la calidad de sus relaciones de
trabajo.
17.Explique cada una de las principales tcnicas del DO.
a. ENTRENAMIENTO DE LA SENSIBILIDAD: es un mtodo de cambio del
comportamiento por medio de la interaccin no estructurada de un
grupo. Tambin se le conoce como entrenamiento de laboratorio,
grupos de encuentro o grupos T (grupos de entrenamiento). El
mediador fomenta la libre expresin de ideas, actitudes y
convicciones para mejorar la capacidad de escuchar y comprender a
las personas, tolerar las diferencias individuales y desarrollar la
habilidad de resolver conflictos y antagonismos.

b. ASESORA DEL PROCESO: Es un mtodo de cambio del


comportamiento en el cual un consultor externo ayuda a un cliente
(casi siempre una organizacin o gerente)
a comprender los
procesos de interaccin entre la organizacin o el gerente y las
dems personas.
c. CONSTRUCCION DE EQUIPOS: En un mtodo de cambio del
comportamiento destinado a crear y motivar a equipos, as como a
mejorar su desempeo, para lo cual aumenta la confianza y la
apertura entre los participantes.
d. REUNIONES DE CONFRONTACION: Es un mtodo de modificacin del
comportamiento en el cual un asesor interno o externo (mediador o
tercero) trabaja con dos grupos antagnicos o en conflicto para
reducir las barreras entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales.
18.Explique porque es necesaria la innovacin en las organizaciones.
La innovacin es el proceso de crear algo que tenga valor significativo
para una persona, grupo, organizacin, industria o sociedad. Es la
aplicacin de la sociedad que consiste en usar las ideas apropiadas para
producir algo que mejore la actividad humana, cuyo primer paso es la
innovacin. La innovacin incluye el diseo organizacional, el diseo de
procesos, la tecnologa , las recompensas, la administracin del
conocimiento, el desempeo humano, el desarrollo de productos y
mercados y el avance cultural. La cultura de la innovacin es el aspecto
mas importante en la bsqueda del cambio. Fomentar la creatividad, el
ingenio, y la imaginacin depende en gran medida del tipo de cultura de
la organizacin.
19.Cmo se puede incentivar el cambio y la innovacin en las
organizaciones?
a. Desarrollar un conjunto de ideas compartidas: cuando la organizacin
construye una cultura enfocada en la capacidad para aprender,
confirma el valor del aprendizaje y fomenta que las personas
compartan ideas.
b. Desarrollar la competencia organizacional: se refiere a los medios que
utilizan los gerentes y los lderes para fomentar el desarrollo de
conocimientos, habilidades y capacidades de sus subordinados.
c. Esclarecer las consecuencias: uno de los elementos mas poderosos
de una cultura de aprendizaje es la comprensin clara de las
consecuencias de lo aprendido y lo no aprendido.
d. Configurar procesos de gobierno: los procesos de gobierno son las
estructuras, los procesos de toma de decisiones y las estrategias de
comunicacin que utiliza la organizacin.
e. Desarrollar capacidad para el cambio: los avances tecnolgicos
tienen efectos importantes en la creacin de una cultura de
aprendizaje.

f.

Desarrollar liderazgo para el aprendizaje: la mxima expresin de la


capacidad de aprendizaje organizacional son los lderes que ensean
a las personas a aprender continuamente.

CAPITULO 15
1. Defina el concepto de estrategia.
Es el proceso mediante el cual la organizacin trata de ajustar con
eficacia el uso de sus recursos a las demandas, restricciones y
oportunidades que les impone el entorno.
2. de dnde proviene el concepto de estrategia? Explique.
El termino estrategia viene del griego estrategos, que se refera al arte
militar. A lo largo de los milenios el concepto ha tenido diferentes
acepciones generalmente relacionadas con sus aplicaciones en la
milicia.
3. Cules son las caractersticas de la estrategia? Comente
Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los
objetivos deben ser los "fines" y las estrategias "los medios" que
permitan alcanzarlos (Eficacia).
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos,
y en el menor tiempo posible (Eficiencia).
Deben ser claras y comprensibles para todos.

Deben
estar
alineadas
y
ser
los valores, principios y cultura de la empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

coherentes

con

4. Explique las cuatro P de la estrategia.


a. LA ESTRETEGIA COMO UN PLAN: puede ser concebida como un plan,
un curso de accin deliberado o un conjunto de lneas generales para
manejar una situacin. En trminos generales se refiere al plan de
guerra, en la teora de juegos, es el plan especfico que disea el
jugador para tomar las decisiones que le permitan obtener el mximo
provecho posible de cada situacin.
b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE COMPORTAMIENTO: Es una serie de
acciones
que
caracterizan
determinado
comportamiento
organizacional. En otras palabras el concepto de estrategia busca
crear un comportamiento congruente (sea intencional o no) por
medio de una serie de decisiones que definen un carcter general.
c. LA ESTRATEGIA COMO POSICION: Se refiere al lugar que ocupa la
organizacin en su entorno. El objetivo de la organizacin es
encontrar un nicho de mercado o lugar nico (llamado dominio)
donde pueda concentrar sus recursos y productos.
d. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: Es una manera de percibir el
mundo, no solo de alcanzar una posicin. Se trata de definir una
ideologa o creencia que dirija a la organizacin.
5. Defina los conceptos de cada uno de los niveles administrativos de la
organizacin y su funcionamiento.
a. NIVEL INSTITUCIONAL: Tambin llamado estratgico es el ms alto de
la organizacin y est constituido por los directivos, los propietarios o
los accionistas de la organizacin. En el se definen los objetivos
organizacionales y se analizan y toman las principales decisiones
estratgicas.
b. NIVEL INTERMEDIO: Llamado tctico o gerencial se encuentra entre el
nivel institucional y el operativo y se encarga de articular
internamente a los dos. Adems se encarga de escoger y capacitar al
personal y de distribuir y colocar la produccin en distintos
segmentos del mercado.
c. NIVEL OPERATIVO: Tambin llamado tcnico o ncleo tcnico, se
encuentra en las reas inferiores de la organizacin. Abarca la
ejecucin diaria y eficiente de las tareas de la organizacin y se
orienta exclusivamente a las exigencias impuestas por la naturaleza
de las actividades, a los materiales que sern procesados y a la
cooperacin entre personas para llevar a cabo los trabajos.
6. Presente un concepto de administracin estratgica.

Est formado por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la


empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad
estratgica y obtener utilidades superiores al promedio.
7. Explique los objetivos organizacionales, para que sirven y sus
funciones.
Un objetivo es un estado futuro que se desea convertir en realidad.
a. Como representan una situacin futura, los objetivos indican el
rumbo que la organizacin tratara de seguir y definen lneas
generales para las actividades de sus miembros.
b. Los objetivos son una fuente de legitimidad que justifica las
actividades de la organizacin y su existencia.
c. Los objetivos sirven como normas que permiten al personal y a los
extraos comparar y evaluar el xito de la organizacin, o sea, su
eficacia y eficiencia.
d. Los objetivos sirven de unidad de medida para comprobar y comparar
la productividad de la organizacin, de sus rganos y sus miembros.
Los objetivos naturales de una organizacin suelen ser:
a. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios.
b. Proporcionar empleo productivo a todos los integrantes de la
organizacin y a los factores de produccin.
c. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso econmico de
sus recursos.
d. Proporcionar un rendimiento justo a los proveedores e inversionistas
de la organizacin.
e. Ofrecer un ambiente interno donde las personas puedan satisfacer
una serie de necesidades.
8. Explique la jerarquizacin de objetivos y como funciona.
No se enfocan en un solo objetivo, sino que tratan de alcanzar varios
diferentes al mismo tiempo. Por ello deben definir niveles de importancia
y prioridades para evitar conflictos y crear sinergia entre ellos. El reto
consiste en conciliar y armonizar objetivos de diferentes reas y niveles
en un todo que produzca efectos de sinergia.
9. Presente un concepto de racionalidad organizacional.