TECNOLOGIA DA

INFORMAO E
COMUNICAO

___________________________________________________Sumrio
Aula 1 Fundamentos de sistemas de informao
Aula 2 Fundamentos de computao
Aula 3 Redes e Telecomunicaes
Aula 4 Gesto da Tecnologia da Informao
Aula 5 Gesto do conhecimento
Aula 6 Downsizing e Reengenharia
Aula 7 Gesto de Projetos

_____________________________________________Plano de Curso
EMENTA
Tecnologia da Informao. Reengenharia de Processos. Terceirizao.
Downsizing. Software e hardware. Redes de Computadores. Aplicativos.
Automao de Escritrios. Internet e Intranet. Correio eletrnico.
Sistemas de Informao. Banco de Dados.
BIBLIOGRAFIA BSICA
ABREU, Aline F. de; REZENDE, Denis A. Tecnologia da Informao:
aplicada a sistemas de informao empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
LAURINDO, Fernando J. B. Tecnologia da Informao: eficcia nas
organizacoes. Sao Paulo: Futura, 2002.
OLIVEIRA,

Jayr

Figueiredo.

Tecnologias

da

Informao

da

Comunicao. Sao Paulo: Erica, 2003.

REZENDE, Denis A. Planejamento de Sistemas de Informao e
Informtica. Sao Paulo: Atlas, 2003.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
ALBERTIN, Alberto L. Administrao de Informtica: funes e fatores
crticos de Sucesso. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
BIASCA, Rodolfo E. Resizing: reestruturando, replanejando e recriando
a empresa para conseguir competitividade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantao de sistemas ERP: um enfoque
de longo prazo. Sao Paulo: Atlas, 2001.
PEPPERS, Don; ROGERS, Group. CRM ganha forca no pais. HSM
MANAGEMENT 38, maio-junho 2003, p. 49-59.
DAVENPORT,

Thomas

H.;

PRUSAK,

Laurence.

Conhecimento

Empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.
LIMA, Lauro de Oliveira. Mutaes em educao segundo McLuhan.
Sao Paulo: Vozes, 1998.
SOUZA, Marcio. A comunicao na aldeia global. So Paulo: Vozes,
2005.

______________________________________________Apresentao

Caro estudante,

Voc est recebendo o material para estudo da disciplina Tecnologia da

Comunicao e da Informao, que contribuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias essenciais ao perfil do profissional moderno.
O objetivo desse material mostrar a importncia do uso adequado das
tecnologias computacionais. Para isso, entenderemos a importncia da gesto
na tecnologia da informao e da comunicao, as dificuldades encontradas na
implantao de projetos nesta rea, e apresentaremos metodologias que
podem contribuir para o sucesso desses projetos.
Na aula um: reviso sobre a Teoria Geral dos Sistemas, essencial para a
compreenso das demais aulas deste caderno de contedos e atividades.
Na aula dois: como e porque surgiram os computadores, sua evoluo
at os dias atuais e como tudo isso transformou a sociedade moderna.
Na aula trs: os diferentes tipos de redes de computadores e a
tecnologias bsicas utilizadas. Noes bsicas e essenciais de segurana da
informao e dos riscos inerentes ao descaso com a mesma.
Na aula quatro: a terceirizao e a gesto de TIC. Aspectos importantes
para que as iniciativas de informatizao sejam bem-sucedidas.
Na aula cinco: alguns aspectos relativos Gesto da Inovao
Tecnolgica e a importncia do conhecimento como meio de potencializar a
TIC.
Na aula seis: aspectos relevantes do downsizing, da reengenharia de
processos e os impactos na rea da TIC.
Na aula sete: aspectos relevantes estruturao e implementao de
projetos. Os paradigmas do software livre e do software proprietrio.
Nosso foco mostrar o quanto a tecnologia poder ser bem utilizada, se
compreendido o contexto em que ela estar: no existe tecnologia ruim ou boa,
o que existe a necessidade de entendimento do ambiente em que se planeja
desenvolver um projeto nessa rea.
Bons estudos!

____________________________________________________Aula 01
Fundamentos de sistemas de informao
Objetivos
Esperamos que, ao final desta
aula, voc seja capaz de:
compreender a relao entre
sistemas e empresas;
apresentar os conceitos de
informao e mostrar o valor da
informao empresarial
Pr-requisitos
Noes de teoria geral de sistemas e de empresas, vistos na disciplina
Introduo Administrao, no primeiro perodo
Introduo
Caro aluno, vamos iniciar a disciplina Tecnologia da Comunicao e da
Informao, revisando alguns conceitos bsicos da teoria geral dos sistemas e
de empresas. Assim, poderemos ter a concepo correta da importncia da
tecnologia da informao e da comunicao nas organizaes.
A partir dessa aula, voc poder, tambm, compreender a importncia
dos sistemas de informaes nas organizaes e como o uso da tecnologia
poder auxili-lo na tomada de decises. Para desenvolvermos este assunto,
sero apresentados os conceitos de informao e, ainda, determinaremos a
importncia dela em qualquer organizao.
1.1 Teoria Geral de Sistemas
O estudo da Teoria Geral de Sistemas (TGS) iniciou-se efetivamente,
em 1950, com o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy. O foco de seus
esforos era a produo de conceitos que permitissem a integrao das vrias
cincias naturais e sociais. Havia a necessidade de compreender e integrar as
partes que trabalhavam de maneira isolada, mesmo tendo atividades
interdependentes.
importante compreender as premissas que levaram realizao deste
conceito.
a) Os sistemas existem dentro dos sistemas tudo est interligado, uma
funo dependente da outra, para que tudo funcione com perfeio.

b) Os sistemas so abertos h um intercmbio infinito entre os

ambientes, que so os outros sistemas, e quando esse intercmbio cessa o
sistema se desintegra.
c) As funes de uso do sistema dependem de sua estrutura como os
sistemas so interdependentes, medida que suas funes se contraem ou
expandem, sua estrutura se modifica.
Revisados esses conceitos, poderemos entender a relao entre
sistemas e empresas, e verificar o quanto a relao entre essas duas
abordagens estreita.
1.2 Empresa
Partindo do princpio de que a empresa um sistema que interage com
o meio interno e externo no qual ela est envolvida, os conceitos encontrados
para empresa geralmente contemplam a relao entre as partes (os meios) que
se integram para atingir algum resultado, geralmente econmico.
Sistemas

empresas

so

conceitos

que

esto

intimamente

relacionados. importante que esteja bem claro: a informtica e os recursos de

tecnologia da informao e comunicao no so partes essenciais para a
construo de uma empresa. No entanto, isso no significa dizer que o uso da
tecnologia algo secundrio; atualmente, como meio para o armazenamento e
processamento de informaes, ela se faz fundamental para a empresa
moderna.
importante conceituar sistemas empresariais abertos e fechados, para
que se possa entender melhor essa abordagem.
1.2.1 Sistemas fechados
Segundo Bio (1993), Chiavenato (2004) e Oliveira (2003), os sistemas
fechados causam muitos danos s empresas, exemplos:
gesto e administrao rudimentares;
dificuldades de mudanas;
baixa produtividade e qualidade nos servios e produtos;
incapacidade de administrar diferenas ambientais, organizacionais e
comportamentais;
complicaes para sobrevivncia no mercado de negcios.
E por que isso acontece?

Empresas com sistemas empresariais fechados no trocam informaes

com o meio ambiente externo. Elas mesmas so insensveis e indiferentes a
qualquer influncia do ambiente, no h integrao ou interao com o mundo,
inviabilizando sua existncia.
1.2.2 Sistemas abertos
Bio (1993) nos ensina que
os sistemas abertos so recomendados s empresas que
pretendem destacar-se no mercado. Nesse caso, essas
empresas no funcionam sem interagir, sem trocar
informaes com o meio ambiente.
Ao contrrio das empresas que optam por sistemas fechados, nessas
destacam-se:
a gesto e administrao participativa;
mudanas e adaptaes internas;
produtividade e qualidade nos servios e produtos;
capacidade de administrar diferenas ambientais, organizacionais e
comportamentais;
lucro, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial.
Neste modelo, encontram-se as grandes empresas de T.I. voltadas
comunicao como Microsoft, Oracle e IBM. Nelas, a gesto participativa o
foco, e os resultados so imensurveis.
1.3 Subsistemas empresariais
Aqui no podemos generalizar os subsistemas como se fossem iguais
para todas as empresas. As empresas, mesmo pertencendo ao mesmo
segmento, como as de publicidade, as de automveis, as de tecnologia, etc.,
tm objetivos e estruturas diferenciadas, necessitando, assim, de subsistemas
diferenciados. Os vrios subsistemas tm sua essncia parecida, mesmo para
empresas com objetivos distintos. Podemos citar, como exemplo, o subsistema
de Recursos Humanos.
Conforme Rezende (2003), podemos classificar genericamente os
subsistemas empresariais desta forma:
a) subsistemas primrios: direcionados ao negcio principal da empresa,
como, por exemplo, prestao de servio de informtica, produo de
automveis, venda de CDs, DVDs e livros;

b) subsistemas secundrios: ligados execuo de como fazer para a

empresa atingir seus objetivos primrios? Como exemplo podemos citar os
departamentos, financeiro, recursos humanos, contbil e custos;
c) subsistemas de apoio: devem estar alinhados com a dinmica da
empresa, respeitando a sua cultura, filosofia e polticas internas e externas.
Temos como exemplo: jurdico, organizao e mtodos, segurana e
patrimnio e tecnologia da informao.
A relao entre sistemas e empresas estreita e exige vrios cuidados
especiais, que vo desde a elaborao dos objetivos e os meios de alcanlos, at o

comportamento da empresa frente ao seu meio ambiente. Os

sistemas de informaes estaro associados a estes conceitos e, por isso, se

fez necessria esta abordagem.
1.4 Importncia da informao Informao, atualmente, um dos
maiores triunfos das organizaes modernas. Com certeza, voc deve ter
pensando que informao tudo aquilo que se fala, l e escuta. E, com
certeza, o conceito envolve isso. Inicialmente, podemos dizer que informao
todo dado trabalhado, til, tratado e com valor agregado para algum fazer uso.
Dessa forma, dado parte da informao, o qual, se isolado, tem pouco
significado.
Atualmente, devemos ter cuidado com o volume e o tipo de informao
que oferecida pelos veculos de comunicao, seja ele rdio, televiso ou
internet.
Com a Internet, a precauo deve ser ainda maior pela quantidade de
informao que nos apresentada. Quando estamos dirigindo uma empresa,
onde o uso da informao vital, devemos ter a sensibilidade para selecionar
aquelas realmente importantes para a organizao: a informao deve ser til.
Rezende (2003) nos mostra que quando a informao trabalhada por
pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a gerao de
cenrios, simulaes de situaes e oportunidades, pode ser chamada de
conhecimento.
No mundo em que vivemos, conhecimento algo de fundamental
importncia.

Segundo Davenport e Prusack (1998), conhecimento de difcil

estruturao, trabalhosa capturao em mquinas, frequentemente tcito ou
subentendido, de transferncia dificultosa e complexo de gestionar.
1.4.1 Personalizao da Informao
Informao personalizada merece ateno especial, principalmente para
as organizaes que objetivam lucros. Atualmente, pela oferta de produtos e
servios, o mercado consumidor tornou-se mais exigente e mais qualificado. As
informaes com carter de uso geral tm sua importncia, porm tm menor
valor agregado.
Em seu texto Tecnologia da Informao, Rezende (2003, p. 4) afirma
que nas empresas, as informaes personalizadas so mais teis e relevantes
para a alta administrao e o corpo gestor tomarem decises acertadas e
oportunas.
Ressalta, ainda, que a personalizao da informao deve levar em
considerao a cultura, filosofia e polticas da empresa, respeitando e,
principalmente contemplando estas questes.
1.4.2 Papel estratgico da informao
Rodrigues e Ferrante (1995) nos revelan que dentro da nova era da
informao, a empresa deve se apresentar como uma estrutura em rede, que
transcende os limites tradicionais do que hoje conhecemos como a empresa.
Deve-se fundamentar na informao e no conhecimento, seu verdadeiro
capital, e dar nfase realizao das atividades de natureza intelectual.
A tabela a seguir mostra as diferenas entre a empresa tradicional e
aquela baseada na informao:

Tabela 1 Paralelo entre os tipos de empresas

Empresa Tradicional

Empresa baseada na informao

Burocrata

Consenso

Padronizao

dos

produtos

Massificao

personalizada

servios

qualidade

Padronizao dos salrios

Salrios baseados no conhecimento

agregado aos negcios

Estrutura hierrquica

Descentralizao

diluio

da

Autoridade

hierarquia

Centralizao

Gerncia participativa e diluio da

autoridade
Recursos descentralizados, sinergia,
trabalho em equipe

Controle e centralizao da

Compartilhamento das informaes

informao

Decises participativas, gerncia por

Processo decisrio centralizado

processos,

gerenciamento

por

resultados
Planejamento centralizado

Pensar

Controle centralizado

localmente

globalmente

agir

Controle descentralizado
Fonte: Abreu e Rezende (2003). organizacionais. Entretanto, isso no
significa dizer que o modelo tradicional seja ineficiente, a idia apenas
sintetizar essas diferenas.
1.4.3 Importncia da informao no processo de tomada de deciso
Abreu e Rezende (2003) afirmam que podemos definir deciso como a
escolha de alternativas, obedecendo a critrios preestabelecidos, em que
indiscutvel a importncia das informaes em cada fase do processo.
Segundo Cassarro (1999, p. 9), o responsvel pela tomada de decises
deve decidir, mesmo com a possibilidade de errar. O autor afirma ainda que
esta tomada de deciso envolve um ciclo de controle, deciso e execuo, em
que fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma destas
fases.
Bio (1993) cita a importncia de diferenciar os tipos de informao:

10

a) informaes operacionais: permitem que determinadas

operaes continuem acontecendo dentro da empresa;
b) informaes gerenciais: alimentam processos de
tomada de deciso.
Cada

nvel

de

gerncia

depende

de

informaes

diferentes.

organizacionais. Entretanto, isso no significa dizer que o modelo tradicional

seja ineficiente, a idia apenas sintetizar essas diferenas.
1.4.3 Importncia da informao no processo de tomada de deciso
Abreu e Rezende (2003) afirmam que podemos definir deciso como a
escolha de alternativas, obedecendo a critrios preestabelecidos, em que
indiscutvel a importncia das informaes em cada fase do processo.
Segundo Cassarro (1999, p. 9), o responsvel pela tomada de decises
deve decidir, mesmo com a possibilidade de errar. O autor afirma ainda que
esta tomada de deciso envolve um ciclo de controle, deciso e execuo, em
que fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma destas
fases.
Bio (1993) cita a importncia de diferenciar os tipos de informao:
a) informaes operacionais: permitem que determinadas operaes
continuem acontecendo dentro da empresa;
b) informaes gerenciais: alimentam processos de tomada de deciso.
Cada nvel de gerncia depende de informaes diferentes.

Os sistemas de informaes podem contribuir para as solues dos

problemas empresariais. Como futuro gestor, voc dever concentrar esforos
nos problemas estratgicos e de gesto, esses que determinam o sucesso ou
fracasso de uma organizao.

11

1.5.1 Objetivo dos sistemas de informaes

Os sistemas de informaes tm como objetivo auxiliar os processos de
tomada de decises nas organizaes. Tendo objetivo contrrio, os sistemas
de informaes no exercero grande influncia na empresa.

Antes de adquirir ou desenvolver um sistema de informao

preciso planej-lo!
Geralmente, os sistemas de informtica so desenvolvidos para
solucionar algum problema na organizao. Esta a situao mais delicada do
processo de desenvolvimento de um sistema de informtica: entender os
problemas. necessrio compreender a situao que exigiu uma soluo
desse tipo.
1.5.2 Vantagem de se utilizar os sistemas de informaes
Oliveira (2003) e Stair (2000) nos mostram que a utilizao de sistemas
de informaes pode ter grande impacto na estratgia corporativa e no sucesso
da empresa. Esse impacto pode beneficiar a empresa, os clientes e/ou
usurios e qualquer indivduo ou grupo que interagir com os sistemas de
informao.
Citaremos alguns benefcios, entre inmeros que um sistema de
informao pode gerar:
reduo da carga de trabalho;
reduo dos custos;
aumento na qualidade dos produtos/servios oferecidos.
Os sistemas de informao podem auxiliar a empresa a obter novos
diferenciais competitivos e trazer motivao aos colaboradores, alm de gerar
e difundir conhecimento.
1.5.3 Subsistemas de informao
Em muitos casos, os subsistemas de informao sero divididos em
pequenas partes (mdulos), como:
engenharia de software;
manuteno de equipamentos de informtica;
infra-estrutura de comunicao, etc.

12

No caso anterior, o departamento de informtica de uma organizao foi

dividido em pequenos mdulos.
Em seu menor nvel de detalhamento, cada subsistema de informao
pode ser decomposto em trs etapas: entrada de dados, processamento de
dados e sada de informaes.
Figura 2 Sistema de Processamento de Dados Abordagem
Sistmica

No qual temos:
a) subsistema de entrada: coleta de informaes e dados;
b) subsistema de processamento: execuo das informaes e os
dados.
Neste ponto, so elaboradas as tarefas, os clculos, os requisitos
funcionais e outros;
c) subsistema de sada: relatrios, telas de sistemas, gerao de
produtos e outros.
importante lembrar, conforme a viso sistmica, que toda essa
decomposio apresenta dependncias com os processos de entrada,
processamento e sada.
1.5.4 Sistemas integrados de informaes
Em muitas empresas, comum o desenvolvimento/aquisio de vrios
softwares para serem utilizados como sistemas de informaes. Na gesto de
Tecnologia da Informao, deve-se ficar atento a esses investimentos. Vamos
j explicar o porqu!
Se atualmente temos a necessidade de ter em mos informaes
tratadas, para se ter mais subsdios ao tomar uma deciso e, com isso, errar
menos, no podemos nos dar o luxo de termos sistemas de informaes

13

descentralizados. A informao a base de apoio para a tomada de deciso;

portanto, ela pertence organizao como todo.
Analise a figura a seguir, na qual podemos visualizar uma base central,
que contm todos os dados dos diversos setores da empresa. Dessa forma,
so geradas informaes para clientes, fornecedores, funcionrios e diretores.
Figura 3 Base de Dados Centralizada

1.5.5 Classificao dos sistemas de informaes

A classificao dos sistemas de informaes se d pelos nveis
hierrquicos encontrados nas empresas, mas no se pode dizer que essa
classificao seja um padro a ser seguido. A seguir, mostraremos como eles
podem ser classificados conforme uma determinada hierarquia que tenha as
partes operacional, estratgica e gerencial.
a) Sistemas de Informaes Operacionais (S.I.O.): contemplam o
processamento de operaes e transaes rotineiras quotidianas, por exemplo,
contas a pagar e receber, em seu detalhe (valor do ttulo, a data de
vencimento, etc.), incluindo seus respectivos procedimentos.
b) Sistemas de Informaes Gerenciais (S.I.G.) ou Sistemas de Apoio
Gesto: segundo Abreu e Rezende (2003), contemplam os dados dos
sistemas de informaes operacionais, transformando-os em informaes

14

agrupadas para gesto. Aqui as informaes devem estar sintetizadas,

auxiliando a tomada de deciso do corpo gestor ou gerencial das unidades
departamentais, em sinergia com as demais.
c) Sistemas de Informaes Estratgicas (S.I.E.): so os sistemas de
suporte deciso estratgica. Esses sistemas contemplam os dados analticos
dos sistemas de informaes operacionais e os dados sintetizados dos
sistemas de informaes gerenciais: neles esses dados so transformados em
informaes estratgicas.
As trs classificaes podem ser representadas pelo grfico:
Figura 4 Sistemas de Informaes Empresariais

Abreu(2003), aponta que nesse sistema de informao, as

informaes so apresentadas de forma macro, sempre relacionadas com o
meio ambiente interno( funes empresariais) e/ou externo da empresa
1.6 Um planejamento para a tecnologia
Se implantado um sistema integrado de informaes, a unidade
organizacional de tecnologia da informao e comunicao (a partir de agora,
identificaremos como TIC), normalmente detentora dos maiores recursos de
gerao

de

informaes

dentro

de

uma

empresa,

dever

avaliar

15

criteriosamente as possveis estratgias e tticas que sero adotadas por si, e

isso envolve basicamente:
elaborao de planejamento estratgico de informaes alinhado com
o planejamento da organizao;
utilizao de metodologias adequadas ao desenvolvimento da rea;
elaborao de projetos formais, definindo objetivos, custos, benefcios
e riscos, com fases, subfases, produtos e viso sistmica;

envolvimento

dos

clientes

e/ou

usurios

na

concepo,

desenvolvimento de projetos e na absoro de conhecimentos dos negcios da

empresa entre outros.
A TIC deve estar alinhada s necessidades da empresa, sua cultura,
filosofia e s polticas empresariais. comum encontrarmos empresas com seu
departamento de TIC totalmente desalinhado com as perspectivas da
organizao. Dessa forma, os investimentos realizados no setor sempre sero
escassos, os resultados estaro abaixo das expectativas de clientes/ usurios,
e a desconfiana de todos na organizao, em relao aos projetos do setor,
aumentar.
Sntese da aula
A relao entre sistemas e empresas estreita e exige vrios cuidados
especiais, que vo desde a elaborao dos objetivos e os meios de alcan-los
at o comportamento da empresa frente ao seu meio ambiente. Os sistemas de
informaes esto associados a esses conceitos e, por isso, se fez necessria
esta abordagem. Vimos que todos os conceitos de Sistemas, Empresas e
Informaes so fundamentais para que se compreenda a importncia da TIC
em uma organizao. Entender que sistemas de informaes e tecnologia so
conceitos distintos ser o primeiro passo para que se saibam quais tecnologias
sero teis realidade da sua empresa.
Referncias
ABREU, Aline F. de; REZENDE, Denis A. Tecnologia da Informao:
aplicada a sistemas de informao empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
BIO, S. R. Sistemas de informao: um enfoque gerencial. So Paulo:
Atlas, 1993.
CASSARRO, A. C. Sistema de informaes para tomada de decises.
So Paulo: Pioneira, 1999.

16

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

So Paulo: Campus, 2004.
DAVENPORT,

Thomas

H.;

PRUSAK,

Laurence.

Conhecimento

Empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.
OLIVEIRA,

Jayr

Figueiredo.

Tecnologias

da

Informao

da

Comunicao. So Paulo: rica, 2003.

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de sistemas de informao e
informtica. So Paulo: Atlas, 2003.
RODRIGUEZ, Martius V.; FERRANTE, Agustin J. Tecnologia de
informao e mudana organizacional. Rio de Janeiro: Infobook, 1995.
STAIR, Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao: uma
Abordagem Gerencial. So Paulo: LTC, 2000.
Na prxima aula
Na prxima aula, faremos uma pequena incurso s origens da
computao e veremos as transformaes sociais que ela gerou.

17

____________________________________________________Aula 02
Fundamentos de computao

Objetivos
Esperamos que, ao final desta
aula, voc seja capaz de:
conhecer a histria e a evoluo
dos computadores;
entender hardware e software.

Pr-requisitos
Conhecer um pouco de histria da humanidade importante para
poderassociar certos perodos da evoluo das tecnologias computacionais a
determinados fatos marcantes, como guerras e descobertas cientficas. Tais
temas voc certamente j estudou no ensino mdio. hora de relembrar!
Introduo
O surgimento do computador teve como alicerce a necessidade humana
de realizar clculos cada vez mais complexos, de forma cada vez mais rpida.
Era vital para o avano cientfico e tecnolgico, o desenvolvimento de
ferramentas que propiciassem essa evoluo. Vamos compreender, tambm,
os conceitos tcnicos da computao. Para minimizar a presena dos termos
tcnicos, utilizaremos uma linguagem simples e objetiva. E como j estudamos
as teorias de gesto, oportunidade em que muitas vezes comentamos sobre
algum conceito tcnico, voc no encontrar dificuldades com as sopinhas de
letras e as terminologias usadas pela informtica.
2.1 O computador
O computador nada mais do que uma potente calculadora, uma
mquina capaz de efetuar uma sequncia de operaes, mediante um
programa, de tal forma que se realize um processamento sobre um conjunto de
dados de entrada, obtendo-se, como resultado, outro conjunto de dados ou
informaes de sada 2.1.1 O incio
Segundo a Wikipdia (2006), um dos primeiros equipamentos utilizados
para resolver problemas matemticos foi o baco, dispositivo formado por uma

18

moldura com bastes ou arames paralelos, dispostos no sentido vertical. Cada

basto contm sete bolas mveis, que podem ser movidas para cima e para
baixo. Assim, de acordo com o nmero de bolas na posio inferior, temos um
valor representado. Tal dispositivo remonta s antigas civilizaes grega e
romana, mas, apesar de ser uma ferramenta interessante para realizar clculos
matemticos, no pode ser categorizada como computador, pois carece de um
elemento fundamental chamado programa.
Conforme o Museu Virtual de Informtica (2008), uma das primeiras
calculadoras mecnicas foi a Pascalina, desenvolvida pelo filsofo, fsico e
matemtico francs Blaise Pascal (1623 1662). Essa mquina representava
os dados e resultados, mediante diferentes posies das suas engrenagens.
O primeiro computador (ainda totalmente mecnico) foi a Mquina
Analtica criada por Charles Babbage, matemtico, professor da
Universidade de Cambridge. Babbage apresentou sua proposta em 1834,
ponto de partida para os modernos computadores eletrnicos.
Em 1947, na Universidade da Pensilvnia, nos Estados Unidos, foi
desenvolvido o ENIAC Electronic Numerical Integrator And Calculator o
primeiro computador totalmente eletrnico. Tratava-se de uma mquina
enorme, a qual ocupava trs salas com um total de setenta e dois metros
quadrados, sendo composto por aproximadamente dezoito mil vlvulas
eletrnicas e pesava cerca de trinta toneladas. O ENIAC tinha capacidade de
realizar cinco mil operaes aritmticas por segundo, o que atualmente
facilmente superado por uma pequena calculadora.
Em 1965 a DEC Digital Equipment Corporation lana o primeiro
minicomputador que obteve sucesso comercial. Era suficientemente pequeno
para ser colocado em uma bancada de laboratrio e tinha um custo
aproximado de U$ 16.000,00.
Finalmente, em 1981, a IBM lana o IBM-PC, cuja misso era ser
protagonista absoluto de uma nova estratgia: conquistar a fatia de mercado
formada pelos usurios domsticos. Esse novo equipamento, que j contava
com uma aparncia e dimenses bem prximas dos computadores atuais,
proporcionou rpido crescimento do mercado de computadores. O MS-DOS
Microsoft Disk Operating System foi o software bsico lanado para o PC da

19

IBM, estabelecendo uma longa parceria entre a IBM e a recm-nascida

Microsoft.
Desde o surgimento IBM-PC, em 1981, at hoje, os computadores vm
evoluindo em termos de recursos e velocidade de processamento, de forma
extremamente rpida.
Como resultado da influncia dos computadores, vemos mudanas
antes inimaginveis na forma como as pessoas trabalham e na maneira como
os negcios so dirigidos. No se trata apenas da simplificao de
determinadas atividades, eliminando grande parte do trabalho braal. Algumas
atividades manuais podem ser totalmente eliminadas.
Laudon (2004) nos revela que, hoje, todos admitem que conhecer
sistemas de informao essencial para os administradores, porque a maioria
das organizaes precisa deles para sobreviver e prosperar. Esses sistemas
podem auxiliar as empresas a estender seu alcance a locais distantes, oferecer
novos produtos e servios, reorganizando fluxos de tarefas e trabalho e, talvez,
transformar radicalmente o modo como conduzem os negcios.
2.2 A Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC)
Segundo Cruz (1998), entre os vrios conceitos que podem ser
encontrados em bibliografias relacionadas a essa aula, h um que pode
resumir o significado de TIC. Nele, TIC pode ser todo e qualquer dispositivo
que tenha a capacidade para tratar dados e/ou informaes, tanto de forma
sistmica como espordica, quer esteja aplicada ao produto, quer esteja
aplicada ao processo.
Para entender esse conceito, podemos dizer que dispositivo um
hardware, software, telecomunicaes (rede de comutadores) e todos os seus
recursos e componentes envolvidos em cada um destes dispositivos. Apesar
deles estarem envolvidos no conceito de informtica, fazem parte do conceito
de

tecnologia

da

informao

comunicao.

Talvez no

houvesse

possibilidade de ter este conceito sem os recursos da informtica, porm,

segundo Abreu e Rezende (2003), o componente fundamental o recurso
humano.
Sem isto no h TIC.
2.2.1 Hardware a parte fsica

20

bastante simples entender o que seja hardware. Se pensarmos que

tudo que concreto pode-se considerar como sendo um, por exemplo:
computadores, monitores, teclados, mouses, entre outros. Essa uma forma
bastante simples de entender, porm vamos ao conceito tcnico do que seja:
segundo Laudon (2004), so conjuntos integrados de dispositivos fsicos,
posicionados por mecanismos de processamento que utilizam eletrnica digital,
usados para entrar, processar, armazenar e sair com dados e informao.
Os dispositivos fsicos so:
a) computadores executam as funes de entrada, processamento,
armazenamento de dados e sada. Tornaram-se poderosos devido sua
capacidade de processar os dados, quem responsvel por isso a UCP
(Unidade Central de Processamento processador);
b) perifricos os perifricos so os dispositivos que trabalham em
conjunto com o computador. Existem os de sada (output), que so os
monitores, impressoras, caixa de som, entre outros. H tambm os dispositivos
de

entrada (input) que so o teclado, mouse, capturador de imagens

(scanners), mquinas fotogrficas, leitores de cdigo de barra, microfone e

outros. Existem outros perifricos que exercem as duas funes, como os
modems e as placas de rede.
Ainda sobre hardwares, podemos considerar os estabilizadores de
energia e os nobreaks (aparelhos que retm energia em caso de falta de
energia eltrica), no entanto, os aparelhos industriais podem fazer parte dessa
lista como os robs, sensores e os caixas eletrnicos utilizados pelos bancos.
A infra-estrutura bastante vasta; entretanto, o que vale saber o que utilizar e
de que forma utilizar para gerar os resultados esperados. Pode parecer tcnico
demais, porm importante que o gestor conhea esses fundamentos, para
que mantenha ativo os sistemas de informaes da empresa.
2.2.2 Software A parte lgica
Para que um hardware execute as aes de maneira eficiente, eles
necessitam de algum programa especfico para controlar essas aes. Os
softwares determinam e controlam os paramtros passados ao meio fsico,
impressoras, monitor, teclado, entre outros, para que tudo funcione como o
esperado.

21

Existem vrios tipos de softwares, tais como o bsico, os aplicativos e os

utilitrios. Mesmo havendo essas divises, todos so considerados
programas de computador, este o entedimento que devemos ter.
a) Softwares Bsicos: essa categoria representada essencialmente
pelos Sistemas Operacionais, que so a base de funcionamento do
computador.
O sistema operacional, independente de seu fabricante, tem como
objetivo principal controlar, processar e executar os dispositivos lgicos e
fsicos do computador. Ele o administrador geral, o chefo!
Quando executamos a tarefa de impresso de um documento,
acessamos uma pgina na internet, ou quando simplesmente ligamos o
computador, o Sistema Operacional o responsvel por controlar os recursos
computacionais como as memrias voltil e no voltil. Evidente que ele no se
limita a isso: h inmeras tarefas que so executadas simultaneamente que
envolvem a unidade central de processamento (UCP), a placa-me e outros
dispositivos. Se no existissem os sistemas operacionais, todo programa
desenvolvido deveria saber se comunicar com os dispositivos do computador.
Imagine o trabalho que seria desenvolver um programa, alm do seu custo!
Cada Sistema Operacional pode ter uma linguagem de mquina prpria
e distinta. Por isso, comum que alguns programas funcionem em uns
sistemas operacionais e outros funcionem em outros. At pouco tempo, o
monoplio das aplicaes pertencia a uma nica corporao.
Com a chegada dos chamados softwares livres, todos passaram a ter
mais uma opo de escolha. Os prs e os contras de um e de outro
estudaremos adiante.
b) Softwares Aplicativos: comum encontrarmos escritrios de
contabilidade, advocacia, consultorios mdicos, entre outros, que adquiriram
programas para gerenciar agenda de pacientes ou cadastro de clientes.
Quando pensamos em grandes organizaes, onde existem vrios
setores e cada um deles com objetivos distintos, muitos desses softwares no
sero eficazes pela dimenso e o contexto em que estaro inseridos.
O contexto determinante na elaborao de um projeto, mas podemosir
alm, ele determina em que deve ser investido. Havendo uma necessidade
especfica em que vrios sistemas alimentam, com dados, um sistema

22

integrado de informaes, os programas bsicos j formatados no mercado

talvez no atendam a essas necessidades. Mas, em geral, tanto a grande
organizao quanto o pequeno escritrio de contabilidade utilizam ferramentas
comuns para as tarefas do dia-a-dia.
Editores de texto: geralmente so fceis de usar e trazem grande
aumento de produtividade na produo de documentos, ofcios, memorandos,
cartas, etc.
Planilhas: usadas para produo de relatrios que envolvam clculos e
frmulas matemticas.
Softwares de apresentao: programas comumente utilizados quando
se quer fazer a demonstrao de algum produto, servio ou simplesmente
expor alguma informao.
Banco de dados: h softwares simples que podem ser utilizados para
armazenar, recuperar e manipular dados. Voc pode gerar, por exemplo,
cadastros de clientes, agenda, controle de estoque, por meio desses softwares,
sendo bastante til para pequenas empresas. Quando falamos em sistemas
integrados de informaes, as propores so outras e, geralmente, so
utilizados Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD) que suportam
um grande volume de informaes.
c) Softwares utilitrios: esses so programas que trabalham em conjunto
com os aplicativos. Na verdade, eles os complementam. Se buscarmos uma
definio, veremos que o prprio nome indica sua funcionalidade, eles so
ditos utilitrios por executarem tarefas do tipo: remover vrus, compactar
arquivos, acessar a internet, ou seja, so teis para tarefas especficas. Voc
pode se perguntar: os aplicativos no so teis? Claro que sim! Por isso a
diferenciao, os aplicativos esto voltados para operacional e, tambm, dos
aplicativos. Ter um vrus no computador pode causar grandes danos
integridade fisica e lgica de um equipamento e, muitas vezes, esses vrus so
passados por arquivos gerados em editores de textos, planilhas e outros. O
sistema operacional no tem a capacidade de gerenciar e saber se o arquivo
acessado tem ou no vrus, pois a funo dele no essa. Caso o computador
no tenha um utilitrio de antivrus, provavelmente ser infectado. Da a funo
desses softwares utilitrios. Alm do antivrus, h tambm os seguintes:

23

cpia ou backup tem a funo bsica de salvar os dados e/ou

informaes em dispositivos extras por segurana;
compactadores os compactadores tm a finalidade de diminuir o
tamanho dos arquivos de forma a ocupar o menor espao possvel, onde
estejam gravados;
browsers programas para navegao na internet, que possibilitam
visualizar, entre outras coisas: imagens, textos e videos criados para a Web.
Sntese da aula
Vimos, de forma resumida, o surgimento e a evoluo dos modernos
computadores, da primeira quarta gerao, bem como as transformaes
scias geradas por essa nova tecnologia. Frisamos a necessidade de
conhecimentos em informtica para os gestores, para os quais as ferramentas
disponibilizadas pela computao transformaram o modo de conduzir suas
atividades. Estudamos os diferentes tipos de hardware (parte fsica do
computador) e software (parte lgica os programas), conceituando e
exemplificando cada um deles. Finalmente, vimos as principais ferramentas
(programas) utilizadas na automao de escritrio, como os editores de texto,
as planilhas de clculo, entre outros.
Referncias
CRUZ, Tadeu. Sistemas de informaes gerenciais: tecnologia da
informao e a empresa do sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1998.
LAUDON, Jane P.; LAUDON, Kenneth C. Sistemas de Informao
Gerenciais:administrando a empresa digital. So Paulo: Prentice Hall,
2004.Museu Virtual de Informtica. Disponvel em: <http://piano.dsi.uminho.pt/
museuv/index.html>. Acesso em: 7 fev. 2012.
WIKIPDIA Enciclopdia Livre. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/
wiki/Abaco>. Acesso em: 24 ago. 2012.
Na prxima aula
Na prxima aula estudaremos o teleprocessamento de informaes, as
redes e a teleinformtica e, com isso, poderemos compreender os sistemas de
telecomunicaes e seus recursos, bem como as formas de proteo bsica
para segurana da informao.

24

____________________________________________________Aula 03
Redes e Telecomunicaes

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz de:
entender a utilidade das solues baseadas no ambiente de internet;
compreender os conceitos bsicos de segurana da informao.
Pr-requisitos
Os conhecimentos bsicos de informtica adquiridos na aula um so
suficientes para a compreenso deste contedo.
Introduo
Os sistemas de telecomunicaes tomaro conta de nossa abordagem
neste captulo, no qual voc compreender o teleprocessamento de
informaes, as redes e a teleinformtica e, com isso, poder ter uma viso
geral dos sistemas de telecomunicaes e seus recursos. Nesse captulo,
veremos que a internet revolucionou a forma de comunicao entre pessoas e
organizaes e deu acesso a muitas informaes, muitas vezes em tempo real.
importante entender as diferenas entre as solues que so
baseadas em web e aquelas que utilizam um ambiente computacional
tradicional, como a plataforma cliente/servidor, para que voc possa aplicar,
com eficincia, todo o potencial que ela possa oferecer. Este estudo procurar
ser o mais objetivo possvel. Adotaremos uma linguagem clara e objetiva, na
qual sero utilizados termos tcnicos somente naquilo em que for necessrio,
tornando, assim, o estudo agradvel e proveitoso. A Tecnologia da Informao
e da Comunicao desempenha um papel to relevante, nas atividades dirias
dos diversos tipos de organizaes e pessoas, que devem ser tomadas
providncias especiais para proteger e garantir que os dados e informaes
gerados pelo uso das TICs sejam precisos, confiveis e seguros. Nesse

25

captulo, veremos as principais ameaas aos sistemas de informao

computacionais e as formas bsicas de proteo integridade dos dados
digitais.

Geralmente os clientes e servidores comunicam atravs de

uma rede de computadores em computadores distintos, mas tanto o cliente
quanto o servidor podem residir no mesmo computador.

Um servidor um host que est executando um ou mais servios ou

programas que compartilham recursos com os clientes. Um cliente no
compartilha qualquer de seus recursos, mas solicita um contedo ou funo
do servidor. Os clientes iniciam sesses de comunicao com os servidores
que aguardam requisies de entrada.

O modelo cliente-servidor foi desenvolvido na Xerox PARC durante os anos

70. Este modelo actualmente o predominante nas redes informticas. Email,
a World Wide Web e redes de impresso so exemplos comuns deste modelo.
3.1 Telecomunicaes
Na gesto das TICs, alm de compreender os aspectos fsicos e lgicos,
faz-se necessrio o entendimento dos sistemas de telecomunicaes. Mas,
antes de ver quais so esses sistemas, vamos entender os conceitos de
comunicao e telecomunicao.
Abreu e Rezende (2003) nos apresentam os seguintes conceitos:
a) comunicao processo pelo qual uma informao gerada em um
ponto no espao e no tempo, chamado fonte, transferida a outro ponto no
espao e no tempo, chamado destino. Podemos dizer de forma bem simples:
so quaisquer sinais transmitidos, por quaisquer meios, do emissor para o
receptor;
b) telecomunicao a transmisso, emisso ou recepo, por fio,
radioeletricidade, meios pticos ou qualquer outro processo eletromagntico,
de smbolos, caracteres, imagens, sons ou informaes de qualquer natureza.
Dentre os sistemas de telecomunicaes, temos:

26

teleprocessamento de informaes voc deve estar lembrado quando

estudamos que a menor unidade computacional o bit e que, quando
digitamos algum dado, eles logo so convertidos para uma sequncia de zero e
um. Pois bem, essa a base do teleprocessamento de informaes quando se
utilizam recursos como modems, por exemplo. Quando usamos a linha
telefnica de casa para acessar a internet, constatamos, na prtica, esse
sistema de telecomunicao. Tudo acontece de forma at simples: o
computador utiliza sinais digitais, ou seja, 0 e 1, e o sinal da linha telefnica
analgico, portanto, ambos incompatveis. O hardware, neste caso, o modem,
converte o sinal analgico da linha telefnica em digital e vice-versa. Por isso,
conseguimos navegar na internet.
redes e comunicao de dados o mais simples de todos e ser
comum encontr-las nas organizaes. Portanto, uma rede de computador
consiste em dois ou mais computadores e outros dispositivos (impressoras, fax,
etc.) ligados entre si, compartilhando dados, trocando mensagens e otimizando
recursos. As redes contribuem para melhor uso dos equipamentos,
minimizando os investimentos.
Outros aspectos podem ser citados, mas vale ressaltar a importncia
das redes de computadores para interligar empresas em locais remotos, utilizar
banco de dados centralizados e agilizar a comunicao entre as pessoas.
3.1.1 Classificao das Redes
Quanto extenso geogrfica, podemos interligar, por exemplo,
empresas com sua sede em uma cidade e as filiais espalhadas por diversas
outras, ou simplesmente interligar os setores dessa empresa que esto no
mesmo local fsico, para isso, temos:
LAN Local rea Network ou simplesmente Rede local. A rea de
alcance bem restrita; em geral, limita-se a prdios ou at mesmo locais
prximos.
MAN Metropolitan rea Network. Essas redes abrangem uma cidade
e o exemplo mais comum so os das TVs a Cabo.
WAN Wide rea Network ou simplesmente redes de longa distncia.
A sua rea de abrangncia bem maior do que as LANs, podendo elas
conectar duas ou mais redes em diferentes locais geogrficos (conexo entre
cidades, estados ou pases).

27

Meios de Transmisso: normalmente os cabos (coaxial, fibra ptica ou

cabo de par tranado) so os meios de transmisso mais utilizados para a
troca de dados entre as redes; no entanto, j comum encontrarmos a
utilizao de redes sem fios ou wireless para realizar a comunicao de dados.
Redes Sem Fio (Wireless)
Uma rede wireless ou Wi-Fi significa uma rede interligada sem fios, isto
,

por

canais

de

comunicao

alternativos

(como

rdio-frequncia,

infravermelho ou laser). Este tipo de rede, quando locais, tambm se designa

por WLAN, wireless LAN. O termo Wi-Fi vem da abreviao de Wireless
Fidelity (uma noo no nvel abstrato que implica uma conexo confivel a uma
fonte).
Vantagens:
mobilidade;
investimento;
flexibilidade.
Voc, como gestor, dever participar do projeto de elaborao e de
desenvolvimento da TIC: entender como pode funcionar cada uma das opes
bom caminho para tomadas de decises corretas. No podemos nos
esquecer de que as avaliaes mais tcnicas sero dos profissionais tcnicos,
porm, a discusso do certo e do errado deve estar presente em todos os
nveis.
3.2 O surgimento da internet
Segundo a Abranet - Associao Brasileira dos Provedores de Acesso,
Servios e Informaes de rede Internet, durante a Guerra Fria (dcadas
de 60/70 e meados da dcada de 80), um dos maiores medos dos norteamericanos era o de perder as informaes hospedadas em servidores
localizados dentro de quartis-generais estratgicos.
O Departamento de Defesa pensou em um sistema que interligasse
vrios pontos, de modo que no se centralizasse o comando. Com uma rede
na qual no h um computador central, caso a Casa Branca fosse atingida, as
informaes seriam replicadas no Pentgono. E se o mesmo acontecesse no
Pentgono, as informaes j estariam a salvo em outro lugar qualquer. Essa
Rede era considerada prova de bombardeio, pois o sistema no caa, caso
um dos pontos desaparecesse.

28

Ento, o que hoje forma a internet comeou em 1969 como a ARPANET,

criada pela ARPA, sigla para Advanced Research Projects Agency, ou Agncia
de Projetos de Pesquisas Avanadas, uma subdiviso do Departamento de
Defesa dos Estados Unidos. Na verdade, essa rede interligava, originalmente,
vrios centros de pesquisas. Aps esse perodo, ela foi usada inicialmente
pelas universidades, onde os estudantes poderiam trocar, de forma gil para a
poca, os resultados de seus estudos e pesquisas.
Seu pice aconteceu nos anos 90, quando, em agosto de 1991, Tim
Berners-Lee publicou seu novo projeto para a World Wide Web, dois
anos depois de comear a criar o HTML, o HTTP e as poucas primeiras
pginas no CERN, na Sua. Em 1992, Marc Andressen, do NCSA National
Center for Supercomputer Activity, criou o primeiro navegador para internet: o
Mosaic. O Mosaic era capaz de interpretar grficos e realizar navegaes, por
meio de links, como podemos ver atualmente na Web.
Tambm em 92, All Gore (vice-presidente dos EUA na poca de Bill
Clinton), que era senador na poca, impulsionado pelas eleies presidenciais,
passou a falar sobre a Information Highway, ou Superestrada da Informao.
Nesse momento, todo mundo comeou a prestar mais ateno na internet e na
web.
Logo surgiu um grande interesse comercial pela rede e foi a ento que
aconteceu sua grande expanso.
3.2.1 Os dias de hoje
Atualmente, a internet um conjunto de mais de 40 mil redes e,
respeitando a concepo original, no existe um ponto central, isto , um
centro de comando da internet. Hoje a internet considerada por muitos
tericos da comunicao um fenmeno to ou mais importante para a
humanidade quanto a Revoluo Industrial. O fantstico conceito de Aldeia
Global, de McLuhan (1979), tambm pode ser utilizado para este novo meio: a
internet tornou o mundo menor.
3.2.2 Servios via web
Para entender bem esses servios, importante compreender algumas
diferenas entre os vrios conceitos que so apresentados na internet.
Podemos citar:

29

a) site ou stio o stio um conjunto de documentos na forma

hipertextual, disponibilizados na internet por meio de um endereo prprio.
Pode ter contedo pessoal, comercial, institucional, enfim, qualquer tipo de
contedo e mdia (texto, imagem, vdeo, som, etc.);
b) portal um portal nada mais do que um stio aglomerador de links
e informaes. Ou seja, justamente o que seu prprio nome sugere: um
portal de acesso a um conjunto de stios ou substios internos ou externos ao
domnio da organizao;
c) intranet podemos denominar de intranet uma rede privativa que
utilize as mesmas tecnologias da internet em termos de disponibilizao de
informaes e forma de navegao. Em suma, uma internet privada,
acessada apenas dentro da rede da organizao, geralmente por pessoas
cadastradas para isso;
d) extranet uma intranet configura-se como extranet, no momento em
que a organizao permite o acesso externo a determinadas informaes do
seu sistema, via internet, com segurana (acesso restrito e controlado, uso de
firewall, etc.). Podemos citar, como exemplo, o acesso de um cliente s
informaes do seu cadastro pessoal, ou ao extrato da sua conta em uma
instituio bancria.
Entendidos esses conceitos bsicos, entenderemos como a internet
pode se tornar uma integradora de solues, sendo ela utilizada como
ferramenta

para

desenvolvimento

de

estratgias

de

comunicao,

relacionamento com clientes, repositrios de arquivos entre outros.

Uma firewall (em portugus: Parede de fogo) um dispositivo

de uma rede de computadores que tem por objetivo aplicar uma poltica de segurana
a um determinado ponto da rede. O firewall pode ser do tipo filtros de
pacotes, proxy de aplicaes, etc. Os firewalls so geralmente associados a
redes TCP/IP.1 ..

Este dispositivo de segurana existe na forma de software e dehardware, a

combinao de ambos chamado tecnicamente de "appliance"2 . A
complexidade de instalao depende do tamanho da rede, da poltica de

30

segurana, da quantidade de regras que controlam o fluxo de entrada e sada

de informaes e do grau de segurana desejado.
Entre os servios que podem ser utilizados pela empresa com auxlio da
internet, podemos destacar os seguintes:
a) solues de CRM: ao longo deste material, estudamos a importncia
das TICs nos processos decisrios de uma organizao e vimos o quanto
necessrio a integrao entre os setores da empresa, para que se tenha uma
tecnologia forte e que gere resultados. Mas tudo tem um foco: o cliente! Da
surge a necessidade da gesto do relacionamento com o cliente, os CRMs
Customer Relationship Management. Os principais objetivos da utilizao do
CRM so conquistar novos clientes (prospectos) e fidelizar os clientes atuais
procurando atingir a sua satisfao total.
Em muitos casos, os gestores esto to obcecados por resultados
financeiros a curto prazo que esquecem do principal: cuidar do relacionamento
com os seus clientes. Utilizando o CRM, a sua organizao pode atuar nos
mercados de massa, sem deixar de tratar cada cliente de forma individualizada.
Segundo a IBM (2008), voc tem a seguinte vantagem em utilizar um
sistema de gesto de relacionamento com clientes: maior fidelizao do cliente.
Manter um cliente atual sai 80% mais barato do que conquistar um novo
cliente;
b) solues de ERP: j abordamos a necessidade de termos sistemas
integrados de informaes, para que possamos tratar os dados de forma a
gerar informaes para a consolidao do conhecimento. Pois bem, a partir
da que vamos falar em ERP Enteprise Resource Planning.
Segundo a Wikipdia (2008), os ERPs so uma plataforma de software
desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,
possibilitando a automatizao e armazenamento de todas as informaes de
negcios. Entre as mudanas que um sistema de ERP propicia a uma
corporao, est a maior confiabilidade dos dados, e a diminuio do
retrabalho. As informaes trafegam pelos mdulos em tempo real, ou seja,
uma ordem de vendas dispara o processo de fabricao com o envio da
informao para mltiplas bases, do estoque de insumos logstica do produto.

31

Ainda segundo a Enciclopdia Livre Wikipdia (2008), a tomada de

decises dentro da organizao tambm incorpora uma outra dinmica com a
implantao de um sistema ERP. Imaginemos uma empresa que, por alguma
razo, precisa alterar aspectos da fabricao de um de seus produtos.
Mediante o ERP, todos os setores da organizao so informados e podem
ento se preparar de forma integrada para a mudana, do setor de compras ao
de produo, incluindo at mesmo a rea de marketing, de forma que esta
possa mudar algo nas campanhas publicitrias do produtos. Tudo realizado de
forma integrada e em menos tempo do que seria possvel sem o sistema;
c) portais Corporativos: com a chegada da web e das evolues no setor
de telecomunicao, os portais corporativos comearam a ser adotados pelas
organizaes. Este conceito recente e de extrema importncia, voc vai
entender por qu.
Os portais corporativos agregam os conceitos de internet, intranet e
extranet, propiciando um ambiente nico de trabalho. Imagine um sistema que
possa utilizar dados de um sistema de ERP e CRM j instalados

disponibilizar essas informaes de forma segmentada aos usurios: esse o

benefcio de um portal corporativo.
Entre os benefcios que podem ser gerados, esto:
colaborao entre departamentos;
aumento de produtividade;
melhoria na comunicao;
aumento na segurana das informaes;
reduo de custos.
A partir da pgina da empresa na internet, o usurio se identificar,
usando seu nome e sua senha. O sistema, de forma dinmica, identificar que
tipo de usurio fez sua autenticao, encaminhando-o para o ambiente
adequado. Nesse ambiente, o usurio ter as informaes personalizadas e
segmentadas, conforme seu perfil, tendo acesso a todos os dados e
informaes para desempenhar com produtividade suas tarefas dirias.
3.3 Segurana da informao
Laudon (2001) nos ensina que antes da automao gerada pelos
computadores, os dados e informaes de indivduos ou organizaes eram
armazenados e protegidos como registros em papel, dispersos por unidades de

32

negcios

ou

organizacionais

separadas.

Com

popularizao

dos

computadores e com a expanso da utilizao de redes de computadores e da

internet, a segurana e privacidade das informaes passaram a ser
preocupaes constantes tanto para as organizaes quanto para os usurios
domsticos.
3.3.1 Segurana de computadores
Um computador ou um sistema de informao, para ser considerado
seguro, deve atender a trade CID, que representa as principais propriedades
que garantem a segurana de um sistema, segundo a Cartilha de Segurana
para Internet (2008):
a) confidencialidade os dados ou informaes devem estar disponveis
apenas s pessoas devidamente autorizadas;
b) integralidade garantia de que as informaes no esto
corrompidas, destrudas ou alteradas e de que o sistema est funcionando
corretamente;
c) disponibilidade os servios ou recursos computacionais devem estar
disponveis, sempre que necessrios.
Mas, um computador domstico deve atender a todos esses requisitos
tambm? Claro! Os computadores domsticos muitas vezes so usados para
uma infinidade de tarefas que requerem um bom nvel de segurana, como,
realizar transaes bancrias e efetuar compras de produtos ou servios via
internet.
Quem gostaria de ter sua senha da conta bancria ou o nmero do seu
carto de crdito roubados? E no fica por a, certamente voc no gostaria de
ter terceiros no autorizados lendo seus e-mails, acessando seus arquivos
pessoais no computador, monitorando todos os seus passos na internet, em
suma, invadindo sua privacidade.
Como podemos ver, os aspectos de segurana em ambientes
computacionais no se restringem apenas s organizaes. Todo computador
conectado a uma rede est seriamente propenso a sofrer algum tipo de
invaso.
3.3.2 Tribos digitais
A grande rede (internet) um mundo parte. A internet est cada vez
mais completa e fornecendo cada vez mais servios e praticidade aos seus

33

usurios, no conforto dos seus lares ou escritrios. Hoje em dia, voc pode
fazer praticamente tudo via internet; trabalhar, jogar, pedir uma pizza, pagar
suas contas, participar de reunies e, at mesmo, ser assaltado!
Por todas essas caractersticas, a internet acaba se tornando um mundo
paralelo, com suas regras, sua cultura e suas comunidades que aqui
definimos como tribos digitais ou seja, grupos de pessoas com ideologias e
interesses comuns, que se valem da internet e seus recursos para se
comunicar e compartilhar conhecimento. Entre essas tribos digitais ganham
destaque as que, de uma forma ou de outra, possuem ligao com o crime
digital, sendo elas:
hackers palavra incorretamente utilizada pela mdia para definir
criminosos da internet. Surgiu na dcada de 50 para definir as pessoas
interessadas pela ento iniciante era da informtica. Hacker seria uma pessoa
que consegue alterar um sistema j pronto ou em desenvolvimento, deixando-o
melhor. Os hackers criaram a internet e a fazem funcionar, desenvolveram o
Linux, fizeram do sistema operacional Unix o que ele hoje e so os
especialistas em segurana das grandes empresas;
crackers termo cunhado em 1985, pelos hackers, para se
defenderem do abuso jornalstico do termo hacker. Crackers so aqueles que
quebram a segurana de um sistema, com objetivos criminosos, como roubar
informaes confidenciais, realizar transferncias financeiras ilcitas, derrubar
sistemas de comunicao, e outra srie de atividades desonestas e de
vandalismo;
phreakers palavra utilizada para definir um especialista em telefonia.
Estas

pessoas

conseguem

realizar

qualquer

tipo

de

ligao

gratuitamente fazendo outro cidado qualquer pagar a conta; clonar telefones,

programar escutas, burlar o sistema de rastreamento de telefone da polcia, e
outra srie de atividades para roubo de informaes, por meio de tecnologias
de telecomunicao;
lamers ou script kiddies nome atribudo aos crackers iniciantes.
Pessoas que utilizam programas desenvolvidos por especialistas para quebra
de segurana de sistemas. Geralmente, no possuem conhecimento de
programao e esto em busca de fama ou outro tipo de lucro pessoal;

34

geeks termo surgido recentemente associado subculturas ligadas

Internet e aos computadores, visando a criar uma diferenciao dos nerds. Um
geek uma pessoa com um talento e um interesse por tecnologia e
programao acima do normal (todo hacker um geek, mas nem todo geek
um hacker).
3.3.3 Senha: pessoal e intransfervel
As senhas so as chaves de entrada a sistemas computacionais que
exigem algum tipo de segurana. Elas servem para validar um usurio,
mediante um processo de verificao, assegurando que ele realmente quem
diz ser. Ou seja: se alguma outra pessoa tiver acesso a sua senha, poder
utiliz-la para se passar por voc ao executar alguma atividade dentro de um
sistema de acesso restrito.
Quais as consequncias disso? Bem, tudo vai depender do nvel de
importncia do sistema que foi violado. Se foi o de acesso sua conta
bancria, voc poder ter prejuzo financeiro; se foi do seu e-mail voc poder
ter sua privacidade exposta ou constrangimento por envio de e-mails que, na
verdade, no foram escritos por voc; se foi do sistema que voc utiliza na sua
organizao, o estrago vai depender do seu nvel de acesso.
3.3.4 Cuidados na hora de elaborar uma senha
No momento em que voc for criar uma nova senha, deve atentar para
alguns detalhes: nunca utilizar dados pessoais como datas, nomes e apelidos,
nmeros de telefone, placas de carros, nmeros de documentos e toda essa
espcie de informaes que, com um pequeno estudo do seu perfil ou uma
abordagem

com

engenharia

social,

facilitariam

ao

do

invasor.

Complementando, jamais devem ser utilizadas palavras que faam parte de

dicionrios. Existem programas que tentam descobrir senhas combinando e
testando palavras em diversos idiomas e geralmente possuem listas de
palavras (dicionrios) e listas de nomes (nomes prprios, msicas, filmes, etc).
composta por nmeros, letras (maisculas e minsculas) e smbolos, ser
simples de digitar e fcil de lembrar. E agora voc deve estar se perguntando:
como vou fazer para lembrar de uma senha assim? Segue uma dica para
construo de senhas:
a) tenha como hbito iniciar as suas senhas com um smbolo (*, &, #, ~,
...) ou nmero ou os dois. Exemplo: %;

35

b) selecione uma frase que voc lembre com facilidade e utilize para a
senha apenas as iniciais de cada palavra. Ex.: Quem canta seus males
espanta = Qcsme;
c) termine suas senhas novamente com um smbolo ou nmero.
Exemplo: 3#.
Seguindo esses passos bsicos, voc ter uma senha como
%Qcsme3#, lembrando que os nmeros e smbolos, voc poder utilizar como
padro para todas suas senhas. Outros exemplos:
Co que Ladra no Morde = %CqLnM3#
Quem no chora no mama = %Qncnm3#
Viu como fcil? Dessa forma, voc ter uma senha praticamente
inviolvel e fcil de lembrar. Logicamente, os trs exemplos de senha dados
neste tpico j no so boas senhas pois j so conhecidas. Convm lembrar
que vai depender do sistema a ser utilizado para determinar as caractersticas
da senha. Alguns sistemas s aceitam nmeros nas senhas e possuem
restries quanto ao tamanho da mesma, enquanto outros aceitam qualquer
caractere alfanumrico e permitem senhas com muito mais que oito caracteres.
Para maior segurana, as senhas devem ser alteradas com certa
frequncia, por exemplo, uma vez por ms ou a cada dois meses. No convm
utilizar uma mesma senha eternamente, pois facilita a ao de quem possa ter
um convvio mais prximo com voc e tenha por ventura visto voc digitando a
senha repetidas vezes e memorizado as posies no teclado.
Finalmente, no utilize computadores de terceiros ou computadores
acessados por muitas pessoas (por exemplo, em LAN houses, cybercafes,
stands de eventos, etc.) para operaes que requeiram utilizao de suas
senhas pessoais, pois possvel que em tais computadores algum tenha
instalado algum malware.
3.3.5 Software malicioso
Software malicioso, tambm conhecido como malware (Malicious
Software), a denominao dada a todo um conjunto de programas
desenvolvidos especificamente para executar aes maliciosas em um
computador.
Alguns exemplos de malware so:
vrus;

36

worms e bots;
backdoors;
cavalos de tria;
keyloggers e outros programas spyware;
rootkits.
3.3.6 Vrus de computador
Segundo a Wikipdia (2006), um vrus um software malicioso
desenvolvido por programadores que, como um vrus biolgico, infecta o
sistema, faz cpias de si mesmo e tenta se espalhar para outros
computadores, utilizando-se de diversos meios.
Atualmente, o principal fator de infeco ocorre pela ao do usurio,
executando o anexo de um e-mail, que esteja contaminado, instalando assim o
vrus em seu computador. Os principais danos que podem ser causados pelos
vrus so:
perda de desempenho do micro;
excluso de arquivos;
alterao de dados;
acesso informaes confidenciais por pessoas no autorizadas;
perda de desempenho da rede (local e internet);
monitoramento de utilizao (espies);
desconfigurao do Sistema Operacional.
Alguns cuidados bsicos devem ser tomados:
mantenha o Sistema Operacional sempre atualizado;
instale um antivrus e mantenha-o sempre atualizado;
atualize, sempre que o fabricante disponibilize, os principais programas
de acesso a internet (browsers, clientes de e-mails, mensageiros instantneos);
no Windows, evite abrir arquivos anexados a e-mails com extenses
.exe, .bat, .scr, .com, .pif etc, sem antes se certificar de sua idoneidade.
Mesmo seguindo todos esses passos, no h garantia total contra vrus,
mas certamente j dificultar qualquer tipo de infeco.
3.3.7 Engenharia social
Nada mais do que um mtodo de ataque, no qual algum faz uso da
persuaso, muitas vezes abusando da ingenuidade ou confiana do usurio,

37

visando a obter informaes para ter acesso no autorizado a computadores

ou material restrito.
Por exemplo: voc recebe uma mensagem de e-mail proveniente
(aparentemente) do departamento de suporte do seu banco. Na mensagem diz
que o servio de Internet Banking est apresentando algum problema e que tal
problema pode ser corrigido se voc executar o aplicativo que est anexado
mensagem. A execuo deste aplicativo apresenta uma tela igual quela que
voc utiliza para ter acesso conta bancria, aguardando que voc digite sua
senha. Na verdade, esse aplicativo est preparado para roubar sua senha de
acesso conta bancria e envi-la para o atacante.
Este um caso de ataque tpico de engenharia social, pois procura
induzir o usurio a fornecer algum dado importante para efetivar uma invaso.
Sntese da aula
As solues baseadas na internet procuraram quebrar eventuais
barreiras que existiam antes do mundo se interligar e se tornar sem divisas.
Estudamos os conceitos bsicos de telecomunicaes, aprofundando um
pouco nas redes de computadores, nas quais foram vistos os conceitos de
LAN, MAN e WAN , os tipos de conexes utilizados com destaque s redes
sem fio (Wireless).
Foram apresentados os conceitos bsicos sobre segurana da
informao,

apresentando

sucintamente

algumas

das

tribos

digitais

responsveis por aes de segurana e invaso em ambientes de redes

computacionais.
Referncias
ABREU, Aline F. de; REZENDE, Denis A. Tecnologia da Informao:
aplicada a sistemas de informao empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
Cartilha de Segurana para Internet. Disponvel em: <http://cartilha.cert.br/
conceitos/> Acesso em: 7 fev. 2012.
IBM.

Disponvel

em:

<http://www.ibm.com/br/industries/wholesale/solution/
areas/crm/>. Acesso em: 7 fev. 2008.
LAUDON, Jane P.; LAUDON, Kenneth C. Gerenciamento de sistemas
de informao. So Paulo: LTC, 2001.

38

MACLUHAN, M. Os meios de comunicao como extenes do homem.

So Paulo: Cultrix, 1979.
Wikipdia

Enciclopdia

Livre.

ERP.

Disponvel

em:

<http://pt.wikipedia.org/ wiki/ERP>. Acesso em: 7 fev. 2012.

Wikipdia Enciclopdia Livre. Vrus de Computador. Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Virus_de_computador>. Acesso em: 25 ago. 2012.
Na prxima aula
Agora que voc j adquiriu um bom conhecimento sobre as bases da
informtica e alguns dos seus recursos (como, por exemplo, as redes de
computadores e a internet ) , vamos falar um pouco sobre terceirizao, os
desafios da tecnologia da informao e comunicao junto s organizaes e
apresentar a voc a estratgia de gesto Balanced Scorecard.

39

____________________________________________________Aula 04
Gesto da Tecnologia da Informao
Objetivos
Esperamos

que,

ao

final

desta aula, voc seja capaz de:

entender qual o desafio da
tecnologia

da

informao

comunicao junto s organizaes;

identificar a importncia do
Balanced Scorecard como estratgia
de gesto de TIC.
Pr-requisitos
Em relao a estes conceitos, consideramos importante que voc
compreenda os impactos da tecnologia na gesto das organizaes. As
disciplinas Introduo Administrao e a Sociologia Aplicada Administrao
certamente lhe ofereceram o aporte terico necessrio.
Introduo
Imagine a informtica sem o usurio. Certamente no haveria razo
para a sua existncia. J pensou um software sem usurio ou uma rede de
comunicao sem algum para desfrut-la. Eles, os usurios, so a causa da
necessidade da tecnologia e tambm das dores de cabea. O relacionamento
entre usurios e tecnologia tende a ser complicado; no entanto, o gestor de TIC
deve ter habilidades para identificar os problemas e mini miz-los, para que
haja menos tenses e mais efetividade no uso das ferramentas de trabalho
proporcionadas pelas tecnologias. E outra, de nada valeria falar em gesto do
conhecimento se no houver um esforo contnuo em entender o usurio.
4.1 Terceirizao
O setor que mais utiliza esse recurso, sem dvida alguma, so as
empresas de tecnologia. Esse modelo j popular h algum tempo em
fabricantes de hardwares e softwares, como a IBM e a Oracle, mega-empresas
americanas Nos ltimos anos, o modelo de terceirizao adotado pelas
empresas de TIC evoluiu, com a mudana do foco de reduo de custos e
melhoria de desempenho para inovao. A IBM e a Oracle, por exemplo,
concluram que os valores das suas ofertas dependiam da ampla faixa de

40

produtos e servios complementares (valor agregado). Outra observao feita

por esses fabricantes foi a constatao de que os usurios de seus produtos
obteriam mais valor, se pudessem compar-los com os de outros fabricantes.
Assim, os fabricantes de computador patrocinam, rotineiramente, tanto
comunidades de usurios como organizaes de terceiros, a exemplo dos
grupos de desenvolvimento de software. Prestadores de servios como eBay
(empresa de comrcio eletrnico) tambm tm utilizado com sucesso as
comunidades patrocinadas, para ajudar os usurios a obter mais valor de seus
produtos.
Observe que no foi comentada em nenhum momento a relao de
cliente e fornecedor, aqui o que se v a utilizao de parcerias para o
crescimento das empresas. A relao de cliente e fornecedor teve que evoluir,
deixando de ter contratos cheios de clusulas de obrigaes de ambas as
partes, para aplicar o conceito de parceria de forma profunda.
Essas empresas viram que, para ter os conceitos de parceria,
relacionamento e confiana, teria que haver uma mudana no uso do conceito
de terceirizao, que era estabelecido por meio de contratos rgidos.
4.1.1 Parceria e terceirizao
Este um tema pertinente administrao moderna, que requer bom
entendimento, no s para a rea de TIC, mas para implementao de uma
estratgia de crescimento a mdio e longo prazo.
Antes de focarmos a terceirizao na TIC, vamos entender a
necessidade que levou algumas empresas a implantar, em suas estratgias, a
terceirizao.
Sabe-se que as estratgias de crescimento convencional tm um custo
elevado devido necessidade de investimentos; seja porque as empresas tm
que construir algo do zero (crescimento orgnico) ou porque tm que adquirir
algo j existente no mercado. Como decorrncia disto, temos a reduo dos
lucros. Ao investirem, as empresas reduzem suas margens para pagar estes
recursos.
Decorre dessa situao, portanto, muitas vezes, que o crescimento
alavancado, em que se utilizam os ativos de terceiros, venha ganhando
espao, no s no Brasil como em outros vrios pases do mundo.

41

Citando algo como negativo do modelo tradicional, seria na aquisio

desses ativos. Sejam eles tangveis, como mquinas e equipamentos, ou
naqueles intangveis, como informao e habilidades. Isto o que transforma
as estratgias de crescimento tradicionais arriscadas, pois tornam a margem
de lucro reduzida, pelo menos em curto prazo.
A partir deste ponto, podemos citar a estratgia de se alcanar o
crescimento, utilizando-se recursos ou conhecimentos de empresas parceiras.
Esse conceito envolve menor risco para a empresa, alm de propiciar um
crescimento sustentvel em curto prazo. Nela, no h necessidade da empresa
disponibilizar recursos para aumentar seus ativos; realizado apenas um
contrato de parceria entre empresas ou pessoas para o fornecimento de
equipamentos ou informaes e habilidades.
simples imaginarmos o benefcio desse tipo de modelo para o
crescimento.
Hagel (2003, p. 23) cita um timo exemplo para ilustrar este modelo:
imagine que voc seja um fabricante bem-sucedido de sofisticados foges
domsticos e descobre uma oportunidade de entrar no ramo de fornos de
microondas utilizando as recentes inovaes da tecnologia microeletrnica.
Tradicionalmente, para aproveitar essa oportunidade, voc teria de contratar
um novo grupo de engenheiros e projetistas capacitados ou comprar uma
pequena fbrica de fornos microondas. Se, em vez disso, voc utilizasse a
estratgia de crescimento alavancado, procuraria projetistas independentes de
eletrodomsticos e os incentivaria a trabalhar com grupos de engenheiros
contratados para desenvolver projetos inovadores de fornos. Tambm
desenvolveria relacionamentos com vrios fabricantes especializados nos
diferentes estgios do processo de produo e os utilizaria para fabricar fornos.
Como prprio Hagel III (2003) cita, ao explorar os ativos de outras
empresas, em vez de construir ou comprar os seus, voc reduz o risco
financeiro, entra em novos mercados com mais rapidez e permanece apto a
reagir de imediato s mudanas tecnolgicas e mercadolgicas futuras.
4.2 O desafio da TIC junto s organizaes
Um dos problemas que afetam grande parte dos profissionais da rea da
Tecnologia da Informao justamente a dificuldade de relacionamento
interpessoal.

42

Para superar esse problema, os profissionais de TI devem estar cientes

de que, alm de possuir conhecimentos tcnicos, necessrio saber se
relacionar.
Assim, devem procurar atender os requisitos mnimos necessrios para
um bom relacionamento, conscientes de que do outro lado h uma pessoa e
no, simplesmente, um terminal de computador.
importante levar em conta que cada usurio possui uma experincia
de vida diferente, e isso precisa ser respeitado. O profissional de TI precisa
saber identificar e traar o perfil de cada um dos profissionais com os quais
est lidando. Os tipos caractersticos so: o empolgado com o trabalho, o
altrusta, o feliz com a vida e com o seu emprego e que, por isso, se auto
motiva, colabora efusivamente; outros acreditam que a implantao de
sistemas de informao podem reduzir ou at anular o seu poder e at mesmo
seu emprego; h aqueles que acham que, se identificarem o que eles fazem no
processo, vo descobrir seo de terapia. Enfim, cada pessoa tem suas
peculiaridades e necessrio saber lidar adequadamente com cada perfil
profissional.
4.2.1 O que fazer para melhorar o relacionamento com o clienteusurio?
Grande parte do sucesso ou do fracasso da implantao de sistemas de
informao nas organizaes est relacionada s pessoas que participam do
empreendimento.
O gerente do projeto um dos principais agentes: ele que ser o
responsvel por planejar, implementar e completar o projeto. Normalmente, seu
trabalho est relacionado ao controle do escopo complexo e, conforme Vargas
(2000), dele a responsabilidade final de:
produzir o produto final do projeto dentro dos prazos, custos e
performance exigidos;
atingir objetivos contratuais de lucro;
adquirir os recursos adequados para o projeto, em quantidade e
qualidade;
contratar e motivar os integrantes do time;
lidar com obstculos e possibilidades de fracasso, usando preciso e
energia;

43

desenvolver canais de comunicao efetivos;

desenvolver mecanismos de negociao com todos os elementos
internos e externos do projeto para garantir o cumprimento do plano do projeto.
Assim, para ser capaz de lidar com os desafios decorrentes da gerncia
de projetos, necessrio que o gerente tenha habilidade de comunicao,
habilidade organizacional, habilidade de gerenciamento de equipe, habilidade
de liderana e habilidades pessoais (flexibilidade, criatividade, pacincia e
persistncia).
O

gestor

de

TIC

ou

gerente

de

um

projeto

de

implementao/implantao de sistemas de informao necessita aceitar o fato

de que o empreendimento ou o projeto no seu e sim do usurio (ou cliente).
o cliente quem deve se sentir o dono, uma vez que ele o efetivamente.
Aceitar esse fato e se relacionar adequadamente com o usurio, so alguns
pontos chave para o sucesso do trabalho. Assim, aprender a falar a linguagem
do usurio um importante passo.
Gattoni (2000) sintetiza os desafios do profissional da rea de TIC da
seguinte forma:
a) criao de mapas de conhecimento;
b) estimular as narrativas e histrias orais;
c) desenvolvimento de prottipos de solues;
d) implementar anlise de cenrios e simulaes;
e) processos de flutuao e caos criativo;
f) utilizar metforas, analogias e modelos;
g) fomentar a meritocracia das idias;
h) alimentar os repositrios do conhecimento;
i) ser um facilitador e participante de comunidades de prtica;
j) promover a transferncia do conhecimento por tradio;
k) compor equipe de projetos multidisciplinares.
4.3 Balanced Scorecard
Crainer (2000) afirma que
o grande problema desta estratgia sempre foi que no
existem meios bvios e significativos de avaliar um
elemento to multifacetado e complexo. Quando se avalia
a empresa pelo foco das finanas, possvel que se

44

tenham bons resultados em curto prazo e isso pode iludir

o gestor. Os dados financeiros so concretos e, portanto,
mais fceis de avaliar, o que acaba facilitando o incorrer
neste erro.
A organizao e sua estratgia no devem ser avaliadas somente pelos
aspectos financeiros; h outros que devem tambm ser analisados como
fidelizao de clientes ou a satisfao de funcionrios. Entretanto, o maior
problema que estes so mais abstratos, o que faz o processo de avaliao
ser mais criterioso, pois as informaes podem ser geradas de diversas
maneiras por diferentes fontes.
Deste ponto, surge a idia do Balanced Scorecard, que um sistema de
avaliao de desempenho empresarial. Seu principal diferencial, segundo
Kaplan e Norton (1997), reconhecer que os indicadores financeiros, por si
mesmos, no so suficientes para isso, uma vez que s mostram os resultados
dos investimentos e das atividades, no contemplando os impulsionadores de
rentabilidade a longo prazo.
A idia surge exatamente deste ponto de desequilbrio entre o tangvel
(financeiro) e o intangvel (clientes). E foi proposta por David Norton e Robert
Kaplan, no incio dos anos 90. Norton e Kaplan (1997) compararam administrar
uma empresa a pilotar um avio. O piloto que confia em um nico equipamento
tem pouca probabilidade de estar seguro. Os pilotos devem utilizar todas as
informaes contidas em sua cabina. Segundo Kaplan e Norton (1997), a
complexidade de administrar uma organizao hoje exige que os gerentes
vejam o desempenho simultaneamente em vrias reas. Alm disso, segundo
os autores, obrigando os gerentes mais experientes a considerar todas as
medidas operacionais importantes, o Balanced Scorecard permite que eles
identifiquem quando uma melhoria em uma determinada rea pode ser obtida
em detrimento de outra rea.
Kaplan e Norton sugerem o equilbrio entre quatro elementos:
a) a perspectiva do cliente como ser que minha empresa vista pelos
meus clientes?;
b) a perspectiva interna em que reas a minha empresa deve atingir a
excelncia?;

45

c) a perspectiva da inovao e do aprendizado a minha empresa deve

melhorar os produtos oferecidos?;
d) como a empresa v seus diretores ou acionistas? Isto pode estar
representado da seguinte forma:
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser
vistos pelos nossos acionistas?
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos
nossos clientes?
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de
negcios devemos alcanar a excelncia?

Para

alcanarmos

nossa

viso,

como

sustentaremos nossa

capacidade de mudar e melhorar?

O conceito de Balanced Scorecard (BSC) auxilia na converso de
estratgia em ao. A criao de um BSC comea na viso e estratgias da
organizao, que servem de ponto de partida para definio dos fatores crticos
de sucesso.
A definio das metas e o acompanhamento e anlise dos resultados
alcanados em reas crticas da execuo das estratgias so possibilitados
pela disponibilidade dos indicadores de desempenho por parte do BSC. O
Balanced Scorecard , ento, um sistema de gesto de desempenho, originado
da viso e estratgia organizacionais, o qual reflete os aspectos mais
importantes do negcio.
Ao contrrio do BSC, os sistemas de gesto e controle tradicionais, cujo
foco voltado exclusivamente para os dados financeiros e contabilsticos,
tornaram-se obsoletos rapidamente, no se encaixando s atuais necessidades
de monitorao das organizaes.
E como criar um modelo de BSC? A figura a seguir mostra as etapas de
criao de um modelo de BSC.
Figura - Etapas de Criao de um Modelo de BSC

46

Qual o caminho pretendido para a organizao?

Onde ela quer chegar?
Para alcanar os objetivos, necessrio elaborar a estratgia ou um
planejamento estratgico empresarial. Dessa forma, quando identificamos a
estratgia, saber, exatamente, como alcanar os objetivos: ela ser o que
permitir o alcance do sucesso, da meta estabelecida.
Logo em seguida, os fatores crticos de sucesso e as dimenses para o
Balanced Scorecard (BSC) devem ser estabelecidos, isso significa o que
deve ser perguntado, ou seja, qual tipo de informaes se deseja para se
estabelecer bem as dimenses do BSC.
Aps o planejado, hora de executar e, como citado anteriormente,
controle e execuo fazem parte das principais atividades de um administrador
e demandam mais tempo e conhecimento. Logo, necessrio perguntar como
podemos avaliar se tudo est sendo executado conforme o pretendido? Essa
etapa identifica a execuo do planejamento, hora das correes e das
alteraes!
Com base na anlise dos indicadores, poder identificar e criar planos
de ao e iniciativas. Torna-se ento necessrio planejar os mecanismos de
relatrio e a operacionalizao do BSC. Como podemos gerir o BSC? Que
colaboradores devero receber relatrios e como devero ser estes
apresentados?
Veja, a seguir, alguns benefcios que a implementao do BSC pode
trazer a uma organizao, segundo Kaplan e Norton (1997):
traduz a estratgia em objetivos e aes concretos;

47

promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos

estratgicos a todos os nveis organizacionais;
proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho
operacional;
constitui um processo de avaliao e atualizao da estratgia;
facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os
colaboradores na sua consecuo;
permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua;
suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual
e da contribuio para os resultados do negcio;
ajuda a reduzir a quantidade de informao utilizada a um conjunto
mnimo de indicadores vitais e crticos.
Ao analisarmos os conceitos e aplicao do BSC, chegaremos
concluso que as medidas sugeridas no passam de bom senso. claro que o
equilbrio melhor do que o desequilbrio. Como citado por Crainer (2000), a
realidade que se interpe intuio que as empresas desequilibradas, em
geral lideradas e dominadas por um nico indivduo, se mostram bemsucedidas em curto prazo. Este o cuidado que se deve tomar quando tem
em mos indicadores financeiros apresentando bons resultados, na verdade, a
empresa deve estar voltada para o futuro e no s as anlises de indicadores
econmicos iro conduzi-la para o sucesso a longo prazo.
A idia do BSC exatamente essa: trazer tona vrios indicadores
antes tratados como de segundo plano. Entretanto, no imagine que a adoo
do BSC solucionar todos os problemas para medio de resultados, as
avaliaes de competncias gerenciais e capital intelectual continuaro sendo
um grande desafio.
Sntese da aula
A terceirizao uma estratgia amplamente usada na rea de TIC.
Uma das vantagens de terceirizar poder ampliar o foco na atividade-fim da
empresa. O sucesso do trabalho dos profissionais de TIC est condicionado
sua habilidade de gerir e lidar com os conflitos. Assim, gerenciamento de
equipe,

habilidade

criatividade,

de

pacincia

liderana
e

habilidades pessoais (flexibilidade,

persistncia)

so

imprescindveis

para

esse

profissional estabelecer um bom relacionamento com o seu usurio-cliente. O

48

BSC uma importante ferramenta para auxiliar na avaliao dos objetivos

estratgicos organizacionais. Nele, so levados em conta indicadores que
antes no faziam parte da anlise organizacional.
Referncias
CRAINER, Stuart. Grandes Pensadores da Administrao. So Paulo:
Futura, 2000.
GATTONI, Roberto L. C. Gesto do conhecimento organizacional na
conduo de projetos corporativos em tecnologia da informao: um caso
prtico. (Dissertao,
Mestrado em Informao Gerencial e Tecnolgica) - Belo Horizonte:
UFMG, 2000.
HAGEL III, John. Pensando fora do Quadrado. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
______. Uma orquestra de terceirizados. Hsm Management, n. 38,
mai./jun. 2003.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced
Scorecard. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
Na prxima aula
Estamos j bem avanados em nossas aulas. Chegou a hora de estudar
a questo da inovao tecnolgica nas organizaes e de falar um pouco sobre
Gesto de Conhecimento, temas da nossa prxima aula. A gente se v
l!

49

____________________________________________________Aula 05
Gesto do conhecimento
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula,
voc seja capaz de:

compreender

conceito

de

pesquisa e desenvolvimento;
identificar as diferenas entre dado,
informao e conhecimento.
Pr-requisitos
Consideramos importante que voc tenha aprendido as questes
tcnicas da
TIC, pois perceber que por meio do conhecimento que todas essas
tecnologias se desenvolvem e evoluem.
Introduo
A palavra tecnologia facilmente associada conotao de mudana
historicamente determinada, evoluo. Todavia, h diferenas sutis mais
importantes entre cincia aplicada, tcnica e tecnologia. Para demarcar os
contornos destas atividades, apresentaremos, nessa aula, os conceitos de
inveno e inovao.
Nunca se deu tanta importncia ao conhecimento como nesses ltimos
tempos.
Esse fenmeno marca o incio de nova fase histrica denominada como
sociedade do conhecimento. Mas, o que voc entende por conhecimento? Ser
que a mesma coisa que informao? A resposta no. A confuso entre
dado, informao e conhecimento pode gerar enormes dispndios, com
iniciativas de tecnologia que dificilmente produzem resultados satisfatrios. As
empresas investem pesadamente em solues, antes de saber exatamente
quais so seus problemas, e o resultado acaba sendo desastroso.
5.1 Inveno e inovao
Segundo o Ministrio de Cincia e Tecnologia (2001), podemos
distinguir inveno de inovao da seguinte forma: a inveno, em si mesma,
no teria dimenso econmica, referindo-se descoberta de princpios que
podem permanecer restritos ao campo do conhecimento, ou seja, um

50

conhecimento puro. A inovao, por outro lado, tem aplicao prtica e

possibilita a sua aplicao visando fins econmicos. Assim, nem todo avano
no conhecimento tem, necessariamente, implicaes na produo, circulao e
consumo de mercadorias.
importante destacar que estes dois processos so interdependentes: a
descoberta de novos princpios cria a possibilidade de sua aplicao a curto ou
longo prazo, do mesmo modo que um novo emprego de recursos econmicos
pode conduzir descoberta de novos conhecimentos.
Ainda com base no documento do MCT, podemos observar que os
pases desenvolvidos empreendem aes governamentais que integram
polticas econmicas e de cincia e tecnologia, visando a aumentar a
competitividade internacional. Atualmente, ante a constatao de que a
inovao tecnolgica stricto sensu no garante competitividade e no resolve
srios problemas sociais vinculados a processos de produo, o conceito sofre
uma reavaliao, de maneira a incluir tambm:
a organizao e gesto do trabalho dentro da organizao;
formas de atualizao e qualificao profissional;
desenvolvimento de novas formas de relao capital/trabalho e/ou de
organizao do trabalho na organizao;
descentralizao com integrao (social, produtiva, administrativa e
poltica);
formao de recursos humanos qualificados em colaborao com as
universidades, etc.
5.2 Pesquisa e desenvolvimento
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) esto relacionados ao processo que
envolve a gerao de conhecimentos e tecnologias e suas transformaes em
produtos, processos e servios, caracterizados como inovaes ou inventos
diretamente incorporados ao processo produtivo.
P&D so utilizados intensivamente no setor industrial, mas sobretudo na
rea da tecnologia da informao e da comunicao. No mbito industrial, o
conjunto de atividades que busca a gerao de conhecimentos e sua
transformao em inovaes tecnolgicas de interesse econmico-social.
Pesquisa o processo de busca e entendimento do desconhecido.

51

Desenvolvimento consiste na aplicao dos conhecimentos da cincia e

da tecnologia, para a gerao de produtos e/ou processos prontos para
utilizao.
Entretanto, os investimentos em P&D no Brasil ainda so muito
reduzidos, frente a outros pases. A disputa de mercados e a exigncia de
competitividade so fatores de induo a maiores investimentos, necessrio
tambm que as polticas governamentais facilitem o financiamento privado da
cincia e tecnologia.
5.3 O que conhecimento?
Para definirmos com clareza o que conhecimento, vamos refrescar a
memria, revendo e aprofundando um pouco mais os conceitos vistos na aula
um sobre dados, informao e conhecimento.
5.3.1 Dados
De acordo com Davenport e Prusak (1998), dados so um conjunto de
fatos distintos e objetivos relativos a eventos. Em um contexto organizacional,
dados so descritos como registros estruturados de transaes.
Vamos exemplificar: quando um cliente vai a um posto de gasolina e
enche o tanque de seu carro. Essa operao pode ser parcialmente descrita
como dado: quando ele fez a compra; quantos litros de combustvel consumiu;
quanto pagou. Os dados no revelam por que ele procurou um posto e no
outro, e no podem prever probabilidade daquele cliente voltar ao mesmo
posto. Desta forma, para a gesto de dados, necessrio levar em conta
alguns aspectos quantitativos (custos, velocidade e capacidade) e qualitativos
(relevncia e clareza).
5.3.2 Informao
A informao tem por objetivo mudar (ou confirmar) o modo como algo
compreendido pelo seu receptor, exercendo alguma forma de impacto sobre o
julgamento e comportamento deste.
Ela deve informar (dar forma), modelar, de modo que a pessoa que a
recebe possa ter condies de fazer alguma estabelecer novas perspectivas ou
insights. Por exemplo: um e-mail profissional cheio de divagaes pode ser
considerado informao por seu redator, porm para o receptor puro rudo.
Como vimos, a informao circula pelas organizaes por redes de hard
e soft, e sua gesto tende a incluir aferies de conectividade e transaes

52

(quantitativas), informatividade e utilidade (qualitativas). Diferentemente de

dado, a informao deve ter relevncia e propsito. Existem alguns mtodos de
transformao de dado em informao.
Contextualizao: sabe-se qual a finalidade dos dados coletados.
Categorizao: as unidades de anlise ou os componentes essenciais
dos dados so conhecidos.

Clculo:

os

dados

podem

ser

analisados

matemtica

ou

estatisticamente.
Correo: os erros so eliminados dos dados.
Condensao: os dados podem ser resumidos para uma forma mais
concisa.
Os computadores podem ajudar a agregar tais valores e transformar
dados em informao, porm quase nunca eles ajudam na parte de contexto.
Os seres humanos precisam agir nas partes de categorizao, clculo e
condensao.
5.3.3 Conhecimento
E agora, conhecendo o conceito de dado e informao, voc j tem
condies que arriscar o que significa conhecimento? Intuitivamente podemos
afirmar que conhecimento mais amplo, mais profundo e mais rico do que
dados e informao. Quando falamos que algum esclarecido, com
conhecimento sobre determinado assunto, queremos dizer que inteligente e
tem boa bagagem cultural.
A definio de conhecimento que iremos apresentar no tem a
pretenso de ser definitiva e cabal, mas acredita-se que possa expressar as
caractersticas que tornam o conhecimento valioso e que dificulta a sua boa
gesto no mbito organizacional.
Davenport e Prusak (1998, p. 8) afirmam que
conhecimento uma mistura fluida de experincia
condensada, valores, informao contextual e insight
experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a
avaliao e incorporao de novas experincias e
informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos
conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar
embutido no s em documentos ou repositrios, mas

53

tambm em rotinas, processos, prticas e normas

organizacionais.
A definio torna claro que conhecimento no puro e nem simples:
fluido, intuitivo, existe dentro das pessoas e faz parte da complexidade e
impresivibilidade humanas. O conhecimento deriva da informao da mesma
forma que a informao deriva dos dados. Para que a informao se
transforme em conhecimento, importante levar em conta as seguintes
iniciativas:
Comparao: de que formas as informaes relativas a esta situao
se comparam a outras situaes conhecidas?
Consequncias: que implicaes estas informaes trazem para as
decises e tomadas de ao?
Conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o
conhecimento j acumulado?
Conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao?
Estas atividades, criadoras de conhecimento, tm lugar dentro das
pessoas e entre elas.
5.4 Gesto do conhecimento
Estamos vivendo uma poca em que as empresas precisam saber o que
sabem e usar efetivamente esse conhecimento. O seu porte e a disperso
geogrfica pode dificultar a localizao. Os processos que envolvem a gesto
do conhecimento esto ligados ao seu conceito. Vejamos o esquema a seguir:
Figura 1 Processos da Gesto do Conhecimento

54

Assim,

gesto

do

conhecimento

est

relacionada

aes

organizacionais voltadas para a identificao, aquisio, desenvolvimento,

partilha, utilizao e reteno do conhecimento.
Os princpios da gesto do conhecimento, de acordo com Davenport e
Prusak
(1998), so os seguintes:
a) o conhecimento tem origem e reside na cabea das pessoas;
b) o compartilhamento do conhecimento exige confiana;
c)

tecnologia

possibilita

novos

comportamentos

ligados

ao

conhecimento;
d) o compartilhamento de conhecimento deve ser estimulado e
recompensado;
e) suporte da direo e recursos so fatores essenciais;
f) iniciativas ligadas ao conhecimento devem comear com um
programa-piloto;
g) aferies quantitativas e qualitativas so necessrias para se avaliar a
iniciativa;
h) o conhecimento criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de
formas inesperadas.
Sntese da aula
Nessa aula, aprendemos que h diferenas entre conceitos de inveno
e inovao. A primeira est associada ao desenvolvimento terico; a segunda
visa aplicabilidade econmica. Vimos, tambm, que a pesquisa e
desenvolvimento devem ser polticas governamentais e empresariais. Por sua
vez, o conhecimento a chave, a vantagem competitiva sustentvel. Assim,
diferenciar dados, informao e conhecimento imprescindvel para gerir o
conhecimento organizacional.
Referncias
MCT Ministrio da Cincia e Tecnologia. Inovao Tecnolgica e
Transferncia de Tecnologia. Braslia: MCT, 2001.
DAVENPORT,

Thomas

H.;

PRUSAK,

Laurence.

Conhecimento

Empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.
Na prxima aula

55

Pois , estamos quase chegando ao final da disciplina, mas ainda com

vrios tpicos importantes para ver. Estudaremos na aula seguinte as bases do
downsizing e da reengenharia, estratgias muito usadas na rea de tecnologia
da informao e comunicao para incrementar a gesto organizacional.

56

____________________________________________________Aula 06
Downsizing e Reengenharia

Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, voc seja capaz de:
definir o conceito e o contexto de implantao do downsizing;
compreender o conceito de reengenharia e suas implicaes.
Pr-requisitos
Em relao a esses conceitos, consideramos importante que voc
compreenda os impactos da Revoluo Industrial na gesto das organizaes.
As disciplinas
Introduo
At agora estudamos o quanto as informaes so relevantes para a
gesto das organizaes e, tambm, como a presena da tecnologia tem
influenciado o seu funcionamento. No entanto, inevitvel relacionarmos
tambm fenmenos econmicos nossa anlise do contexto em que as
organizaes operam.
Nas ltimas dcadas houve, em escala mundial, crise de petrleo,
inflao, dvida externa, crise de energia, entre outros. Todos esses
acontecimentos,

associados

ao

avano

tecnolgico,

influenciaram

sobremaneira a forma de gerir as organizaes: competitividade mundial,

evoluo da filosofia empresarial, redefinio das necessidades de grupos,
mudanas do processo produtivo, etc.
A cada dia, surge uma nova tendncia e cabe a cada um de ns
criticidade, para identificar as melhores prticas e empregar aquela que melhor
se adequar ao contexto a ser modificado. Nessa aula, iremos conhecer um
pouco mais duas estratgias que ganharam fora nas dcadas de 80 e 90,

57

motivadas pela necessidade de aumentar a produtividade e de responder mais

rapidamente 6.1 Downsizing
O termo downsizing significa, em traduo literal, reduo de tamanho.
Essa reduo representa um achatamento na estrutura organizacional da
empresa.
Apesar de estar ligado unidade de recursos humanos, tem seu
significado na da disciplina Tecnologia da Informao e da Comunicao por
tratar da poltica de demisso de funcionrios.
Essa

abordagem

traz

tona

enxugamento

no

quadro

de

colaboradores de uma organizao, delegando maior responsabilidade a

gerentes e funcionrios.
importante compreender esse conceito para sua aplicao correta.
6.1.1 Objetivos do downsizing
O downsizing tem como objetivos bsicos, a minimizao de custos e o
enxugamento da estrutura organizacional, buscando a otimizao dos
processos. Em outras palavras: busca atingir o mesmo objetivo, utilizando
menos recursos, com o mesmo ou menor esforo (trabalho). Segundo a
Enciclopdia Livre Wikipdia, podemos relacionar os seguintes objetivos para
implantao de downsizing na organizao:
reduo de custos;
reduo da burocracia, mediante a racionalizao e reestruturao dos
processos;
alcance de maior produtividade;
agilizar a tomada de decises;
reduzir o rudo nas comunicaes internas;
agilizar a resposta s aes da concorrncia;
manter orientao para a ao;
difundir, com maior velocidade, as novas idias;
facilitar as sinergias dentro da organizao;
gerar a alta moral na gerncia geral;
focalizar a ateno nas necessidades dos clientes;
aumentar o nvel de autoridade e responsabilidade dos gerentes com
maior contato com os clientes;
aumentar a produtividade gerencial;

58

alinhar a organizao com a estratgia proposta.

Segundo Sanches (2006), as organizaes possuem uma srie de
objetivos estipulados para o downsizing, mas acabam dedicando maior ateno
reduo de pessoal. Objetivos, como a maior agilidade na tomada de
decises e aumento da moral do corpo gerencial, so frequentemente
apontados como justificativas para os cortes e, logo em seguida, esquecidos.
Empresas que fazem o downsizing planejado buscam objetivos maiores do
que a eliminao de empregos. Elas procuram construir uma organizao o
mais eficiente e eficaz possvel, instituindo prticas que sustentem esse tipo de
organizao.
Para evitar algumas das armadilhas do enxugamento de pessoal,
necessrio identificar o excesso de pessoal e dos nveis administrativos, em
vez de colocar todas as unidades no mesmo alvo de reduo geral.
Para a organizao manter-se vivel, necessrio realizar alteraes na
sua estrutura organizacional, nos seus sistemas de remunerao, no seu plano
de carreira, nas suas prticas de contratao e treinamento e, se necessrio,
na sua estratgia global. A melhor referncia para vislumbrar o resultado da
implementao do downsizing o prprio plano estratgico da organizao.
Normalmente, o plano estratgico engloba um perodo extenso e orientase no investimento de recursos em reas que tragam vantagens sobre a
concorrncia.
6.1.2 Lucro objetivo principal?
Na funo de gestor de uma organizao, podemos nos deixar envolver
pelos resultados financeiros a curto prazo e, com isso, comum supor
que o corte de funcionrios melhora automaticamente esses resultados e
aumenta a produtividade.
Isso muito discutvel, assim como o acreditar que no haja efeitos
adversos sobre os sobreviventes e sobre a qualidade de produtos e servios.
O efeito claro disso o ambiente de insegurana que a adoo dessa
poltica pode causar. Se os gestores pensam em aumentar a produtividade,
podem estar comprometendo toda a cadeia produtiva e, conseqentemente, a
qualidade dos servios e produtos oferecidos. Com isso, o efeito pode ser
devastador dentro da organizao, mesmo que se tenham resultados
financeiros favorveis.

59

Algumas

pesquisas

mostram

que

rentabilidade

no

segue

necessariamente o downsizing. Segundo pesquisa realizada pela empresa

norte americana Society for Human Resources Management sobre demisses
e segurana no emprego em 2001 (CASSIO, 2003), os dados mostram que
apenas 32% dos entrevistados indicaram que as demisses aumentaram os
lucros. Sobre a insegurana citada, para a maioria das empresas o downsizing
teve efeitos negativos sobre o moral interno, sobre a carga de trabalho e sobre
o nvel de comprometimento dos sobreviventes. Outra pesquisa realizada nos
EUA mostra que 70% dos gerentes que permaneceram em empresas que
passaram por um processo desses relataram que o moral e a confiana
diminuram.
6.1.3 Custos de um funcionrio demitido
Outro aspecto que deve ser analisado o impacto que as demisses
podem causar, quando a empresa baseada no conhecimento e no
relacionamento.
Por exemplo: o custo mais importante a perda de contatos e de
capacidade de inovar. Erra quem pensar que os custos de uma demisso
envolvem apenas as indenizaes.
O ativo mais importante de uma empresa o conhecimento que o
funcionrio detm sobre o mercado, sobre a cultura da empresa, fora as
habilidades adquiridas ao longo do tempo. O downsizing pode ter efeito
devastador sobre a inovao: um processo desses pode destruir habilidades e
contatos que foram desenvolvidos ao longo de vrios anos.
Empresas baseadas em conhecimento, como as de tecnologia,
dependem muito de seus funcionrios seu capital humano para crescer e
inovar. As redes de relacionamento entre os indivduos geram aprendizado e
conhecimento. Por esse aspecto, o downsizing desastroso: quando se demite
um funcionrio, quebra-se uma rede de relacionamentos dentro desse tipo de
organizao.
Tal perda prejudicial aos processos e operaes em andamento,
compromete os contatos atuais e podem levar perda de oportunidades de
negcio. Por outro lado, os colaboradores devem mudar sua forma de pensar
quanto estabilidade no emprego ou na funo. Mesmo em empresas
saudveis, comum ter polticas de enxugamento, principalmente naquelas

60

que adotam novos processos ou esto em constante mudana, seja pelo uso
da tecnologia ou no.
Aproveitando: muitos pensam que o uso da informtica, ou das
mquinas robotizadas causa desemprego. Na verdade, elas podem at gerar o
desemprego, porm as empresas modernas tm seus processos baseados em
conhecimento e esse fato nenhuma mquina ainda pode ter. O conhecimento
algo do ser humano, portanto, o que os computadores e mquinas podem fazer
auxiliar na gerao e no armazenamento de informaes, algo fundamental
para gerao do conhecimento.
Mais ainda: a tecnologia deve ser empregada para ser meio e no fim,
ela uma ferramenta de apoio execuo e tomada de deciso.
6.2 Reengenharia de processos
Outra abordagem quanto gesto de tecnologia pode estar associada
reengenharia de processos, tema que virou modismo na ltima dcada,
decorrente da necessidade das empresas remodelarem seus processos, para
se alinhar s novas perspectivas econmicas. Alm disso, a economia global
est encaminhando os negcios ao encontro de diversas atividades, visando,
no mnimo, ao corte de custos. As organizaes mais atentas a esse contexto
adicionam outras variveis, tais como qualidade, tempo, flexibilidade e,
principalmente, a satisfao dos clientes (internos ou externos).
Quando falamos em tecnologia da informao e comunicao, o cenrio
no diferente. Como visto, o desafio da TIC estar alinhada aos processos
da empresa, ela no deve e no pode estar alienada aos acontecimentos
globais que envolvem a administrao de uma organizao. Para o
desenvolvimento de um software ou para sua aquisio, necessrio conhecer
bem os processos em que ele estar inserido. Muitos termos podem ser
utilizados para compreenso desses processos, como modelar, mapear,
analisar entre outros, mas o que importa, na verdade, conceber uma
tecnologia que esteja integrada aos processos da empresa: esse ponto chave
da tecnologia nas organizaes.
Um processo de negcio qualquer conjunto de atividades relacionadas
ao objetivo final da empresa entregar um produto ou um servio ao cliente.
Os processos de negcio so tipicamente avaliados do ponto de vista do
cliente.

61

A eficiente gesto dos processos de negcio um fator crtico para o

sucesso da organizao. Entretanto, gerir processos mais complexo do que
poderia parecer inicialmente: no so isolados e sim interdependentes.
6.2.1 Objetivos da reengenharia de processos
A idia da reengenharia de processos que as organizaes precisam
identificar seus principais processos e torn-los mais enxuto e eficiente
possveis.
Para Hammer e Champy (1995, p. 9), reengenharia era repensar
fundamentalmente e redesenhar radicalmente os processos de negcio, a fim
de obter melhoras drsticas em medidas fundamentais de desempenho como
custo, qualidade, servio e velocidade.
A mudana no cenrio mundial, principalmente aps a consolidao da
globalizao, tornou o mercado turbulento e fez com que muitas empresas
repensassem seu modo de produo e de qualidade. O objetivo era aumentar,
de forma sensvel, a produtividade e qualidade de seus servios e produtos
para sobreviver nesse novo mercado que se formou. nesse cenrio, tambm,
segundo Joia (1994), que surge a Reengenharia, inovando as empresas, para
que atinjam elevados ndices de competitividade.
O texto anterior pode resumir, de forma bsica, os objetivos da
reengenharia de processos:
melhora na qualidade dos produtos/servios oferecidos;
aumento da produtividade;
melhora no atendimento ao cliente;
produo enxuta.
6.2.2 Reengenharia e a tecnologia da informao
Hoje, o uso da Tecnologia da Informao est dominando praticamente
todos os aspectos dos negcios. A acelerao adotada por novas tecnologias
tais como a internet, a multimdia e outras, est causando mudanas nas
formas de trabalho das pessoas e seus ambientes de trabalho.
A tecnologia da informao est se modificando profundamente.
Segundo Gonalves (1994), na nova organizao, ela ter no mais um papel
ligado perpetuao das estruturas tradicionais, mas um papel de apoio aos
objetivos estratgicos.
TI :

62

instrumento permanente de renovao dos processos de negcios: TIC

o instrumento de preferncia, na constante adequao dos processos ao
ambiente e a novos objetivos estratgicos;
agente de viabilizao de novos produtos e servios: a partir de uma
anlise de oportunidades, TIC o elemento que viabiliza novos produtos,
novas maneiras de satisfazer o cliente, novas formas de fazer negcios;
elemento de flexibilizao entre ambiente, organizao e pessoas: o
ambiente dinmico. Organizaes e Pessoas tm uma velocidade de
adaptao menor do que a velocidade de mudana do ambiente. TIC auxilia a
absorver a mudana, permitindo maior estabilidade da organizao e
apresentando uma interface estvel s pessoas.
Alguns autores vem a TIC como o centro, a escora, o habilitador da
business process reengineering. Seguramente no uma coincidncia que
Hammer e Davenport tenham a base de conhecimentos deles na TI. Gonalves
(1994) resume, de forma clara e abrangente, a relao profunda entre a
utilizao da TI e a Reengenharia:
processos de negcios: com a TI interfere-se na prpria tecnologia de
execuo e de controle dos processos;
melhorias drsticas: a TIC pode no apenas levar otimizao do
processo, mas tambm a processos inteiramente novos, com desempenho
superior ao dos processos atuais;
redesenho radical: a simulao de novos processos e a explorao de
novas idias so facilitadas pela TIC;
reconceituao fundamental: no se fica preso a princpios e conceitos
antigos;
alguns autores vem a TIC e a business process reengineering em
uma relao recursiva. A TIC possibilita o apoio aos processos de negcio, e
estes devem ser tratados de acordo com as capacidades que a TIC puder
prover;
o papel da TIC influenciado por aqueles que tomam a iniciativa da
melhoria ou do redesenho do processo. Mas certo afirmar que, dificilmente,
pode-se falar em reengenharia sem mencionar o papel fundamental da
tecnologia da informao e da comunicao.
6.2.3 Cuidados especiais

63

Na administrao, comum encontrarmos modismos. A reengenharia de

processos teve sua fora na dcada de 90, quando o livro de Hammer e
Champy (1995), A Reengenharia da empresa, entrou para a galeria dos mais
vendidos. O resultado foi a criao de vrias empresas de consultoria
vendendo a idia e promovendo vrias abordagens da reengenharia.
Como cita Crainer (2000), a revoluo logo se transformou em
frustrao. fcil compreender o porqu dessa frustrao: imagine uma
empresa estabelecida h mais de 20 anos, que j tenha sofrido com vrias
mudanas na economia, no processo de qualidade e produtivo, ter que ignorar
todos os seus processos e sua forma de trabalhar. Estabelecida a cultura de
uma organizao, dificilmente elas sero descartadas.
Outro aspecto que chama ateno, e com qual devemos ter cuidado, o
fato de a reengenharia ter seu lado desumano, tratando pessoas como
mquinas que deveriam produzir com alta qualidade, sem se importar com as
necessidades do ser humano. O lado humano da reengenharia de processos
logo passou a ser um grande obstculo.
A grande lio que podemos tirar da reengenharia, algo que levou seus
fundadores a publicarem um livro a respeito (Hammer Reengenharia da
Gerncia), o fato dos gerentes no terem mudado seus hbitos de trabalho.
A reengenharia foi utilizada para aqueles processos mais convenientes
para eles, porm muitos no tiveram a capacidade de mudar suas prprias
prticas.
Mantendo intactos suas funes e estilos, os gerentes podem minar a
estrutura de suas empresas reconstrudas, observou Champy (1995, p. 9), no
auge da popularidade da reengenharia de processos.
Sntese da aula
Como qualquer ferramenta, seja o downsizing, seja a reengenharia de
processos, importante compreender a cultura e os processos da empresa.
Mais uma vez, foi citada a importncia de se ter um planejamento estratgico
condizente com a realidade da empresa.
Referncias
CASSIO, Wayne F. 13 Mitos (e os fatos) sobre o Downsizing. HMS
MANAGEMENT. So Paulo, n. 37, mar./abr. 2003.

64

______. Revista de administrao de empresas. HSM MANAGEMENT.

n. 37, mar./abr., 2003. So Paulo: HSM do Brasil, 2003.
CRAINER, Stuart. Grandes Pensadores da Administrao. So Paulo:
Futura, 2000.
GONALVES, J.H.L. Reengenharia: guia de referncia para executivos.
Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: 34, jul./ago., 1994.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. A reengenharia de empresa. So
Paulo: Dinalivro, 1995.
JOIA, L. A. Reengenharia e tecnologia da informao: o paradigma do
camaleo. So Paulo: Pioneira, 1994.
SANCHES, Daniel. Downsizing: reformulando e redimensionando sua
empresa

para

futuro.

2006.

Disponvel

em:

<http://www.agenegocios.com.br/new/a. asp?a=4&c=71>. Acesso em: 17 fev.

2012.
WILKPDIA

Enciclopdia

Livre.

Downsizing.

Disponvel

em:

<http//pt.wikpedia.
org/wiki/downsizing>. Acesso em: 7 fev. 2012
Na prxima aula
Estamos chegando ao final desta apostila. Nossa ltima tarefa ser
conhecer as metodologias de gesto de projetos em TI e, na seqncia,
estudar sobre um tema muito interessante e polmico: softwares livres e
softwares proprietrios.

65

____________________________________________________Aula 07
Gesto de Projetos
Objetivos
Esperamos que, ao final desta
aula, voc seja capaz de:
conhecer as metodologias de
gesto de projetos em TI;

compreender

conceito

bsico de softwares livres e softwares

proprietrios.
Pr-requisitos
Em relao a esses conceitos, consideramos os conhecimentos e
experincias que voc adquiriu at o momento suficientes e adequados para
que atinja os objetivos propostos.
Introduo
J estudamos sobre a importncia da reengenharia de processos, da
terceirizao, do downsizing e da relao com o usurio para a TIC. Agora,
entenderemos a importncia da organizao moderna voltar tecnologia da
informao e da comunicao para uma rea de projetos. Este tema
crescente nas principais empresas do mundo, pois conforme vimos, a TIC est
presente nas principais atividades da organizao e, por isso, ela se tornou
grandiosa e tambm de difcil gesto.
Conhecer os fundamentos e as estratgias de gerncia de projetos
possibilitar a voc maximizar desempenhos e o alcance de excelentes
resultados. O gerenciamento de projeto garante estrutura, foco, flexibilidade e
controle na busca dos resultados.
Outro tema que tem chamado bastante ateno nos debates sobre TIC
trata do uso de softwares livres e softwares proprietrios. Esse um debate
que, alm de gerar muita discusso, vem causando muita polmica. Mas, para
ns, o que importa entender as diferenas entre eles, para ento decidir
sobre a melhor opo de investimento. Como fizemos anteriormente,
abordaremos, de forma bem objetiva, esse assunto; no objetivo deste
estudo entrar demasiadamente nos termos tcnicos que o compe. Aps
compreender os conceitos bsicos, voc estudar quais sero os principais

66

aplicativos e os seus custos e ter mais uma informao para a tomada de

deciso. Bom estudo!
7.1 Fundamentos dos projetos
Nas ltimas dcadas, o mundo tem se deparado com um incrvel
dinamismo em suas relaes intra e inter organizacionais. A empresas, sejam
elas privadas ou pblicas, precisam ser reconhecidas por sua flexibilidade,
capacidade de atender a seus clientes e por seu profissionalismo.
O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas que permite
organizao focar prioridades, monitorar desempenhos, superar dificuldades
e adaptar-se a mudanas. Por meio da gerncia de projetos, o gestor poder
ter controle e fazer uso de tcnicas que ajudaro a liderar equipes para o
alcance das metas no prazo e dentro do oramento previsto. Vargas (2000, p.
7) nos ensina que o gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas
gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao
controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio
de tempo, custo e qualidade pr-determinados.
Para entender melhor o conceito de gerenciamento de projetos,
preciso termos clareza do significado de projeto. Conforme Vargas (2000),
projeto todo empreendimento no repetitivo e baseado em uma seqncia
clara e lgica de eventos que tenham incio, meio e fim. E, ainda, que se
destina a alcanar um objetivo claramente definido, e conduzido por pessoas
com parmetros pr-estabelecidos (tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade). Dessa forma, podemos compreender que um projeto nico e
temporrio, envolve recursos, objetivos e qualidade.
Tabela 1 Caractersticas bsicas de um projeto
Caractersticas

Pontos a destacar

Incio e fim definidos

Alguns projetos so repetidos vrias

Qualquer projeto tem fases claras de

vezes, mas no so processos, pois

comeo e de encerramento.

tm pontos claros de incio e fim.

O trabalho de rotina distingue-se dos
projetos por ser recorrente e no ter
um fim claro de processo.

67

Plano organizado

O bom planejamento assegura que o

Uma abordagem planejada, metdica,

projeto fique pronto no prazo e dentro

usada para que se atinjam os do oramento, com os resultados

objetivos do projeto.

esperados.
Um plano eficiente oferece um
modelo que guia o projeto e detalha o
trabalho que precisa ser feito.
Alguns projetos so feitos fora da

Recursos prprios
O

projeto

conta

com

recursos rotina normal e outros dentro dela,

especialmente alocados a ele, como mas todos exigem recursos prprios.

Trabalhar com recursos com os

tempo, pessoal e verba.

quais se concorda vital para o

sucesso.
A equipe de projeto assume a

Equipe

Usualmente o projeto exige uma responsabilidade e gosta de seu

equipe capaz de levar a termo o trabalho; ao mesmo tempo, contribui
trabalho proposto.

para o sucesso da empresa como um

todo.
Projetos oferecem novos desafios e
experincias para a equipe.

Muitas vezes um projeto resulta em

Metas estabelecidas

Os projetos trazem resultados em um novo modo de trabalhar ou gera

termos

de

qualidade

e/ou

de algo que anteriormente no existia.

desempenho.

Os objetivos devem ser identificados

para todas as pessoas envolvidas no
projeto.

Fonte: Bruce e Langdon (2000).

Conforme descrito anteriormente, tempo, custo, pessoas, objetivo e
qualidade so elementos de um projeto, mas, alm desses, podemos
acrescentar outros atributos: inovao, complexidade, condies jurdicas,
interdisciplinaridade e a diviso do trabalho, derivada das diversas funes
dentro da organizao ou fora dela.

68

7.1.1 Quando os projetos so necessrios?

De modo geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado em
qualquer situao que apresente um contexto que foge do que rotineiro
dentro da organizao.
Se o empreendimento mostra-se nico e pouco familiar, a atividade de
gerenciamento de projetos pode ser adotada. A base para a deciso est na
identificao e na diferenciao do que ser projetado das demais atividades
desenvolvidas dentro da organizao.
O que mais dificulta a implementao de um projeto que geralmente as
pessoas envolvidas realizam atividades rotineiras dentro da organizao.
Quase sempre as atividades rotineiras e os projetos tm necessidades
comuns: reunies, telefonemas, relatrios, anlises, etc. O que ir diferenciar o
envolvimento o objetivo constitudo para o projeto. Alm dos objetivos, h
outros elementos igualmente importantes para implementao do projeto:
deciso da direo geral;
desenvolvimento para a implementao e para a formao;
realizao de um projeto piloto;
avaliao dos resultados e transferncia dos conhecimentos obtidos
para outros projetos.
A figura a seguir representa a idia de que todos os projetos so
esforos, mas nem todos os esforos so projetos. Toda a equipe envolvida
nos projetos deve levar em conta esse aspecto, para que se alcancem os
resultados esperados do projeto.
Figura 1 Esforos x Projetos

Todo esforo empreendido, para a concretizao de um projeto, pode

no ser suficiente, se as presses externas forem mais fortes. De acordo com

69

Kerzner (2002), a competio, os padres de qualidade, a reduo nas

margens de lucro, os resultados financeiros, fatores tecnolgicos, aspectos
legais, aspectos sociais, fatores polticos e presses econmicas podem se
tornar grandes inimigos do projeto.
Assim, para identificar a determinao da necessidade de implementar o
gerenciamento de projetos, Cleland (1999) sinaliza os seguintes fatores:
tamanho do empreendimento;
interdependncia;
importncia do empreendimento;
reputao da organizao;
compartilhamento de recursos;
no-familiaridade;
mudanas de mercado.
A gerncia de projeto e o projeto operam no ambiente onde est inserido
o projeto. A equipe de gerenciamento tem que compreender o contexto
gerenciar diariamente as atividades necessrio para seu sucesso, mas no
suficiente.
importante que sejam avaliados os seguintes tpicos, para um amplo
entendimento do contexto.
7.1.2 Fatores de sucesso e insucesso do projeto
O que pode garantir o sucesso do empreendimento? E o fracasso?
fundamental que se saiba quais elementos um projeto bem-sucedido precisa
ter.
Ao analisar um projeto, devem-se considerar os aspectos mais amplos,
mas imprescindvel levar em conta questes comuns como: o projeto ficou
abaixo do oramento previsto? O projeto terminou mais rpido? O projeto
consumiu menos materiais e pessoas? O cliente foi surpreendido pela
qualidade do resultado do projeto? Afinal, o que sucesso de projetos? obtidos
no prazo, no custo e na qualidade desejados, sem deixar de atentar para
outros parmetros por ele definidos por sucesso tcnico e sucesso
organizacional, que descrevemos a seguir:
a) sucesso tcnico para Vargas (2000), pode-se considerar que foi
alcanado o sucesso tcnico do projeto quando foram atendidas as seguintes
condies:

70

concluso dentro do tempo previsto;

concluso dentro do oramento previsto;
utilizao dos recursos de modo eficiente, sem desperdcios;
alcance da qualidade e performance desejadas.
Essas condies podem ser facilmente tratam quantidades calculveis e
mensurveis.
b) sucesso organizacional o sucesso organizacional est condicionado
ao atendimento das seguintes condies:
concluso no mnimo possvel de alteraes em seu escopo;
aceitao sem restries pelo contratante ou cliente;
preservao da cultura organizacional;
realizao sem que ocorresse interrupo ou prejuzo nas atividades
normais da organizao.
Para Tidd (1997), os fatores crticos de sucesso da gerncia de projetos
so os seguintes:
misso do projeto;
suporte gerencial;
planejamento;
cliente consultor;
questes de administrao de pessoal;
tarefas tcnicas;
aceite do cliente;
monitoramento;
comunicaes;
gerncia conciliadora.
O que considerado como as principais causas de falhas ou do fracasso
dos projetos, que muitas vezes poderiam ser somente minimizados pelo gestor
ou evitados se o gerenciamento de riscos dos projetos fosse eficiente, so:
mudana na estrutura organizacional da empresa;
riscos elevados no meio ambiente;
mudanas na tecnologia disponvel;
evoluo nos preos e prazos;
cenrio poltico-econmico desfavorvel.
7.1.3 Ciclo de vida do projeto

71

Existem algumas variaes quanto definio das fases do ciclo da vida

do projeto, conforme o autor, embora no exista grande variao de conceitos.
A seguir sero apresentadas as fases definidas por Vargas (2000).
Fase de definio: fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido por ele. Nesta fase so definidas a viso e a misso do projeto.
Fase de planejamento: responsvel por identificar e selecionar as
melhores estratgias de abordagem, detalhando tudo aquilo que ser
realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao
de recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final dessa fase,
ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e
imprevistos.
Fase de execuo: a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esta
fase.
Grande parte do oramento e do esforo projeto consumida nessa
fase.
Fase de controle: a fase que acontece paralelamente ao planejamento
operacional e execuo do projeto. Tem como objetivo acompanhar e
controlar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes
corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel aps a deteco
da anormalidade.
Fase de finalizao: a fase quando a execuo dos trabalhos
avaliada por meio de uma auditoria interna ou externa, os livros e documentos
do projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto so
discutidas e analisadas, para que os erros similares no ocorram em novos
projetos (aprendizado).
Figura 2 Fases do Ciclo de Vida

72

Na mesma direo, Kersner (2002) estabelece cinco fases para o

desenvolvimento do projeto. Estas fases so demonstradas na figura a seguir.
Figura 3 Fases do Ciclo de Vida

7.1.4 Gerenciamento de projetos em TIC

A relao das TICs com as organizaes algo bem mais complexo do
que simplesmente desenvolver um software ou comprar um equipamento.
Quando abordados nas aulas anteriores, sistemas, planejamento,
abordagens de avaliao e medio de resultados (BSC), reengenharia de
processos, entre outros conceitos, exatamente para que voc, como gestor,
tenha a dimenso do que representa a TIC na organizao. O desafio que ela
representa muito grande, por ela ser parte essencial dosprocessos
organizacionais.

73

importante ter a TIC e seus projetos bem modelados, para que os

resultados estejam dentro do planejado pela organizao e por isso que
estamos estudando gerenciamento de projetos, algo vital na rea de TIC.
Gerenciamento de projetos, como visto anteriormente, refere-se
aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades
do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos.
Quando estamos realizando um projeto na rea de TIC, costumamos
mapear todas as influncias que podem contribuir, positiva ou negativamente,
para o desenvolvimento do projeto. Nesse caso, definimos os steakholders,
que so pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou
influenciam no projeto e no qual, direta ou indiretamente, tm interesse em sua
evoluo, ou so atingidas pelos seus resultados. Como exemplo de
steakholders, temos:
clientes;
fornecedores;
contratantes;
gerente do projeto;
membros da equipe do projeto;
usurios do produto ou servio, entre outros.
Ter alinhadas as expectativas de todos quanto ao desenvolvimento do
projeto pea fundamental no sucesso do produto/servio gerado aps o seu
encerramento.
Desde a fase de concepo, na qual esto sendo levantados os
requisitos e os objetivos do projeto, os interesses podero ser diversos. Mesmo
todos estando envolvidos no mesmo contexto. Caso o produto ou servio no
esteja dentro das expectativas dos envolvidos, fatalmente ele ser subutilizado
ou nem chegar ser utilizado pela organizao.
Tendo definido projetos e gerenciamento de projetos, estudaremos as
metodologias que so aplicadas para o desenvolvimento de projetos na rea
de TIC.
7.1.5 Metodologias para gerenciamento de projetos
Este estudo tem como fim mostrar os objetivos de cada metodologia e
de que forma elas podem ser aplicadas no gerenciamento de projetos. No
foco desta disciplina aprofundar no estudo delas; entretanto, essa abordagem

74

se torna vlida por ser um tema que tem ganhado fora nas organizaes, e as
metodologias que veremos esto entre aquelas mais utilizadas no contexto
corporativo.
7.1.6 PMBOK
Vamos iniciar comentando sobre o PMBOK. Metodologia que nasceu
nos EUA em 1996, lanada pelo Project Management Institute (PMI) Instituto
de gerenciamento de projetos tendo como objetivo identificar as prticas e
conhecimentos necessrios para o gerenciamento de projetos.
Anteriormente, vimos a importncia do planejamento estratgico e a
necessidade de mapear ou remodelar os processos organizacionais para um
crescimento sustentvel e, ainda, como as TICs exercem papel fundamental na
gerao e armazenamento de informaes, base para a tomada de decises.
Decorrente disso, a profisso de gerenciamento de projetos tornou-se
emergente, e o objetivo principal do documento PMBOK identificar e
descrever as prticas de gerenciamento normalmente aceita.
A metodologia do PMI no destinada apenas aos profissionais da rea
de tecnologia. Todos aqueles que estejam interessados em gerenciamento de
projetos podem adot-la como referncia.
O grande esforo do gerenciamento de projetos est voltado
integrao, segundo o PMI (2000), uma ao ou a falta de ao em uma rea
ir geralmente afetar outras reas. Anteriormente, foi estudada a abordagem
sistmica, que consiste em uma perspectiva interdisciplinar e holstica das
circunstncias globais e das relaes complexas. Ela possibilita a modelagem
destinada a simplificar o entendimento da realidade do projeto.
Com a integrao, diferentes atividades, iniciativas, interesses e
resultados, bem como sua coordenao e o controle so reunidos e
harmonizados, de modo a garantir os objetivos e o sucesso do projeto. A
integrao considerada pea chave no gerenciamento de projetos.
Para isso, o PMBOK aborda a integrao dos processos. Segundo
Vargas (2007), as etapas do gerenciamento de projetos podem ser
organizadas em cinco grupos de processos, cada qual contendo um ou mais
subprocessos:
processos de iniciao: autorizao do projeto;

75

processos de planejamento: definio e refinamento dos objetivos e

seleo do melhor curso de ao entre vrias alternativas, para que se
alcancem os objetivos para os quais o projeto foi criado;
processos de execuo: coordenao das pessoas e de outros
recursos visando execuo do plano;
processos de controle: garantia de que os objetivos do projeto sero
alcanados por meio da monitorao e da medio regular do progresso,
visando identificao de desvios do plano, de maneira a implementar aes
corretivas, quando necessrio;
processos de encerramento: formalizao da aceitao do projeto ou
da fase, permitindo que haja um encerramento organizado.
Esses processos so interligados, e as fases so repetidas vrias vezes.
O projeto deve ser gerenciado de forma cclica. Ao final de cada fase, inicia-se
todo o processo novamente. Pode parecer, primeira vista, algo burocrtico,
mas na prtica essas repeties fazem que se mantenha o foco do projeto nas
necessidades empresariais para as quais o projeto foi criado.
Principais reas do gerenciamento de projetos
De acordo com o PMBOK (PMI, 2000), o processo de gerenciamento de
projetos subdividido nas seguintes reas:
Tabela 2 Principais reas do gerenciamento de projetos

76

Notem

que

grande

parte

das

atividades

est

relacionada

planejamento, controle, direo, avaliao. Todas essas funes so afetas

gesto.
O PMBOK aborda a interao entre processos, sendo que, em cada
grupo de processos, eles esto interligados pelos dados necessrios para seu
incio e por seus produtos. Considerando essas ligaes, podemos descrever
cada processo em termos de:

77

dados necessrios: documentos ou itens documentveis que iro gerar

uma ao;
ferramentas e tcnicas: mecanismos aplicados aos dados necessrios,
de maneira a gerar os produtos;
produtos: documentos ou itens documentveis que representam os
resultados de um processo.
Com isso, podemos constatar o quanto complexo o gerenciamento
de projetos. O que ela vem sinalizar a necessidade de realizao de
um planejamento eficiente, que tenha de forma clara os objetivos do projeto.
Lembre-se: um projeto pode ser a aquisio de um equipamento, o
desenvolvimento de um produto ou a manuteno de um servio. Muitas vezes,
o procedimento adotado pelas empresas, naquilo que se refere TIC, o
investimento de forma aleatria, que torna os resultados muitas vezes crticos,
colocando a credibilidade da tecnologia da informao em jogo. Como futuro
gestor, caber a voc gerenciar esses processos e obter melhores resultados
nos planejamentos realizados.
A burocracia que envolve o PMBOK deve ser remodelada, de acordo
com as necessidades de cada organizao. Conforme abordado no incio,
neste guia constam as prticas aceitveis para o gerenciamento de projetos. O
contexto que determinar quais processos sero efetivamente utilizados para
que no burocratize demasiadamente este gerenciamento.
7.1.7 ITIL
Outra metodologia para a gesto das TICs o ITIL. Essa sopinha de
letras tem tido grande significado para o controle de desenvolvimento e
manuteno de sistemas de informaes. Segundo o IT Service Management
(2008), o Reino Unido identificou que, apesar de muitos esforos estarem
sendo direcionados para a reduo de custos e riscos, inclusive o
desenvolvimento de projetos com esse intuito, havia pouca informao
disponvel a respeito de como controlar os sistemas de informao IS
(Information Systems), a partir do momento em que eles eram implementados
(IT Service Management forum Brasil).
Ainda segundo o IT Service Management Forum Brasil, esses estudos
indicavam, ainda, que mais de 80% do custo dos servios de informtica
estavam relacionados ao dia-a-dia de sua operao, e apenas 20% ao estgio

78

de desenvolvimento. Devido a esse fato, criou-se a Biblioteca de Infraestrutura

de TI, a qual considera todos os softwares, hardwares e telecomunicaes
sobre os quais a aplicao dos sistemas e servios desenvolvida e
distribuda.
De forma bem simples, o ITIL pode ser definido como uma srie de
documentos essenciais que so usadas para a implementao de um
framework de gerenciamento de servios para as TICs. Esse customizado
framework define como esses gerenciamentos de servios so aplicados em
organizao.
O ITIL uma biblioteca formada por diversos mdulos que trazem uma
coletnea das melhores prticas retiradas de organizaes pblicas e privadas.
Sua construo levou vrios anos de consultoria em empresas do setor
pblico, da iniciativa privada e indstrias de informtica, tornando-a o mais
completo e verstil guia para gerentes de servios de TI, tornando-se um
padro para gerenciamento de tal categoria de servios.
Esse padro teve vrios aspectos positivos que fizeram o ITIL se tornar
um sucesso. Um desses aspectos o vocabulrio comum compartilhado pelos
profissionais de tecnologia das empresas usurias e dos fornecedores de
software.
Isso reduziu controvrsias sobre significados e padres tcnicos da rea
e fez aumentar o entendimento e aperfeioou a comunicao entre eles. O
outro aspecto que merece ser ressaltado que a padronizao da linguagem
possibilitou o entendimento entre equipes tcnicas e gerentes, que passaram a
compreender melhor o funcionamento dos processos de trabalho de servios
das TICs, a partir de uma mesma fonte.
Sem as TICs, muitas empresas no funcionam e, sem qualidade em
tecnologia da informao (o desafio), estas empresas no funcionam bem. A
orientao da Biblioteca de Infra-estrutura permite que as organizaes
tenham, no mnimo, um bom padro de qualidade de servios de TI.
O ITIL organizado em uma srie de livros, na qual so divididos em
duas reas principais: sustentao de servio e entrega do servio. A
sustentao de servio a prtica daquelas disciplinas que permitem s
prestadoras de servios fornecer seus trabalhos eficazmente. A entrega do
servio cobre gerncia dos mesmos servios prestados por si mesma. Os

79

maiores resultados obtidos na utilizao da ITIL esto nas melhorias dos

servios oferecidos aos clientes e a reduo dos custos e riscos, pois tudo
dimensionado e mapeado conforme os padres, gerando maior qualidade nos
servios.
Implementao
Segundo entrevista de Malcon Fry (especialista em ITIL) Galegale
Consultores & Associados Ltda, a primeira ao no plano de
implementao do ITIL efetuar uma anlise entre os processos atuais da
empresa e os processos sugeridos pelo ITIL. Quanto maior a diferena entre os
processos, mais tempo ter para sua efetiva implementao. No h um prazo
fixado para isso, pois cada organizao possui uma realidade distinta e, no
podemos esquecer, o contexto no qual ela est envolvida poder contribuir
positiva ou negativamente para essa implementao. Segundo Fry (2008), o
ITIL pode ser aplicado a qualquer que seja o tamanho do departamento de
tecnologia das organizaes porque baseado em processos e no em
funes. Por exemplo, no importa quo grande ou pequena a rea de TIC,
ela tem que executar mudanas. O ITIL ainda alinhado ao negcio, o que
garante que mesmo a menor rea de TI fique alinhada aos negcios da
empresa.
Entre os principais benefcios de adotar o ITIL esto:
a) melhoria da satisfao do cliente com os servios de TIC;
b) busca a reduo do risco de no atingir os requisitos de negcios
para os servios de TIC;
c)

busca

da

reduo

de

custos

para

desenvolvimento

de

procedimentos e prticas dentro de uma organizao;

d) identificar e divulgar padres e orientaes para todo o pessoal
envolvido;
e) melhorar o fluxo de comunicao e informao entre o pessoal de TIC
e os seus clientes;
f) buscar maior produtividade e melhor uso de habilidades e experincia;
g) uma nova abordagem de qualidade para os servios de TIC.
Tanto o PMBOK quanto o ITIL vm comprovar que h uma necessidade
de alinhar planejamento estratgico com o plano estratgico de informaes.
importante lembrar que essas so metodologias que vm auxiliar esse

80

processo de integrao. Para promover essa integrao, alm de um

planejamento estratgico afinado necessrio que o gestor tenha um perfil
adequado para conduzir o trabalho.
7.2 Software livre e software proprietrio
Neste tpico vamos falar sobre dois paradigmas que vm causando
bastante polmica nos ltimos tempos. Na verdade, um embate entre duas
ideologias distintas com fortes interesses comerciais incutidos. Ficou curioso
com o assunto? Ento vamos prosseguir com este tema iniciando com a
classificao dos softwares.
7.2.1 Classificao dos softwares
Antes de falarmos especificamente sobre software livre, importante
que voc conhea as diversas classificaes dos programas, segundo o tipo de
comercializao que adotaram. Assim, os softwares dividem-se em quatro
tipos:
sistemas proprietrios aqueles que so pagos e cujo cdigo fonte
no livremente disponibilizado (Windows);
sistemas gratuitos aqueles que no so pagos, mas cujo cdigo fonte
tambm no de livre acesso (BeOS).
sistemas open source (cdigo aberto) aqueles cujo cdigo fonte
aberto (Unix);
sistemas livres aqueles que so Open Source, e cujo cdigo fonte
pode ser livremente alterado (Linux, BSD).
Essa classificao se aplica a todo tipo de software, seja ele bsico,
aplicativo ou utilitrio. A seguir, veremos um pouco sobre a histria do software
livre e sobre os seus princpios e ideologia.
7.2.2 Histria
Segundo a Enciclopdia Livre Wikipdia (2008), os desenvolvedores de
software da dcada de 70 costumavam compartilhar seus programas de forma
similar apregoada pela filosofia do software livre. Posteriormente, as
organizaes comearam a impor restries aos usurios, mediante contratos
de licena de software. Em 1984, Richard Stallman iniciou o projeto GNU,
fundando a Free Software Foundation (FSF). Ele inseriu os conceitos de
software livre e copyleft, especificamente desenvolvidos para dar liberdade aos
usurios e restringir as possibilidades de propriedade.

81

Software livre se refere liberdade dos usurios executarem, copiarem,

distriburem, estudarem, modificarem e aperfeioarem o software. Mais
precisamente, ele se refere a quatro tipos de liberdade, para os usurios do
software:
a) a liberdade de executar o programa, para qualquer propsito
(liberdade n. um);
b) a liberdade de estudar como o programa funciona, e adapt-lo para as
suas necessidades (liberdade n. dois). Acesso ao cdigo-fonte um prrequisito para esta liberdade;
c) a liberdade de redistribuir cpias, de modo que voc possa ajudar ao
seu prximo (liberdade n. trs);
d) a liberdade de aperfeioar o programa, e liberar os seus
aperfeioamentos, de modo que toda a comunidade se beneficie (liberdade n.
quatro).
Acesso ao cdigo-fonte um pr-requisito para esta liberdade.
A Wikipdia (2008) cita ainda que o movimento do software livre um
movimento social, e este no considera tico aprisionar conhecimento
cientfico, o qual deve estar sempre disponvel, permitindo, assim, a evoluo
da humanidade.
Por outro lado, o movimento pelo cdigo aberto no um movimento
social. Este voltado ao mercado e prega que o software desse tipo traz
diversas vantagens tcnicas e econmicas. Na verdade, o movimento pelo
cdigo aberto surgiu para levar as orgnizaes a adotarem o modelo de
desenvolvimento de software livre.
Esses quatro direitos ficaram conhecidos como as quatro liberdades do
software livre. Baseado nelas, o Projeto GNU redigiu uma nova licena de uso
chamada GNU GPL (GNU General Public Licence). Dessa forma, todo software
distribudo com tal licena estava livre.
De acordo com a GNU GPL (GNU, 2008), a nica condio para poder
usufruir desses direitos a de passar para os outros os mesmos direitos com
os quais foi beneficiado. A GNU GPL no veta a venda do software livre,
apenas garante que as quatro liberdades mencionadas estaro asseguradas
na distribuio do software e que elas nunca podero ser retiradas do mesmo.

82

Ou seja, o software nasce livre e permanecer livre. O projeto GNU

responsvel pelo desenvolvimento de inmeros softwares livres, entre eles o
Linux (primeiro sistema computacional livre), que atualmente a principal
alternativa ao Microsoft Windows.
7.2.3 O que o software livre?
Esse tipo de programa vem pregar a liberdade e o fim do monoplio das
empresas fornecedoras. A verdade que esse conceito tornou uma realidade
e, hoje, vrias empresas, governamentais, no-governamentais, pblicas ou
privadas, vm adotando a poltica de software livre para reduo de
investimentos em TIC.
Outro aspecto que causa mal-estar sobre o assunto quando software
livre entendido como grtis, ou simplesmente, sem custo. A idia essa,
porm, nada impede que sejam vendidas licenas produzidas por um
determinado fabricante sobre a idia principal. Segundo o site Software Livre
Brasil (2004), software livre no significa no-comercial. Um programa livre
deve estar disponvel para uso comercial, desenvolvimento comercial, e
distribuio comercial. O desenvolvimento comercial de software livre no
incomum; tais softwares livres comerciais so muito importantes.
7.2.4 Utilizao do software livre
evidente a popularizao do uso do software livre, em diversos setores
da economia, e no podemos ir contra esse movimento. Se pensarmos no seu
uso como um projeto de incluso digital e, por que no social, cidados
podero ter acesso a uma tecnologia de ponta com um custo reduzido, ou sem
custos.
Alm disso, os programas abertos (Open Source cdigo aberto)
propiciaro pesquisas que daro oportunidades a especializaes tcnicas e,
assim, atender seus interesses.
voc, futuro gestor, onde pode utilizar o software livre na sua
organizao?
A resposta bastante simples. Em qualquer computador, sistema de
informao, banco de dados, aplicativos, etc. Entretanto, existem vrias formas
de implantao. Como vimos, necessrio entender o contexto em que o
software livre estar imerso. Voltamos ao incio do curso!

83

Mesmo que o investimento seja baixo, deve-se lembrar que nem sempre
o recurso financeiro deve ser o determinante. Planejar ser preciso e, isso
serve para quaisquer filosofias, livre ou proprietria.
O que pode ir contra um projeto de software livre a necessidade de
contar com profissionais altamente especializados para desenvolver, a
partir de um ncleo de um sistema operacional, no que investir em
colaboradores seja errado, porm temos que avaliar, sempre, o contexto. Ao
contrrio das aquisies de programas de empresas como Microsoft, Oracle,
Apple e outras que oferecem um suporte, cursos de capacitao, muitos
softwares livres no possuem sequer suporte tcnico.
Porm, considere uma microempresa que est no incio das suas
atividades e o capital restrito. O software livre absolutamente til e vivel,
pois requer menor potncia dos equipamentos e, o melhor, pode ser adquirido
livremente pela internet, por exemplo.
Mais uma vez, o que conta o cenrio em que a sua gesto estiver
inserida!
7.2.5 Software proprietrio o vilo. Ser?
Do outro lado da discusso, est o software proprietrio ou, de forma
bem simples, o software pago, registrado por uma empresa de tecnologia, de
forma a proteger o produto de alteraes, proibindo a distribuio ou cpia no
autorizada pelo desenvolvedor.
Os mais populares so os softwares oferecidos pela Microsoft, que
incluem os sistemas operacionais da famlia Windows, como suas verses para
servidores e estaes de usurios, os aplicativos da famlia office, como word,
excel, power point e access e o utilitrio Internet Explorer para navegao na
Internet.
Hoje, esses pacotes e, a forma como eles so cobrados alvo de
crticas por vrios especialistas da rea de TIC e de gesto de empresas.
Porm, mesmo com a popularizao do software livre, a Microsoft detm boa
parte do mercado mundial. Alguns fatores tm construdo para esse sucesso.
a) Windows Microsoft Windows um sistema operacional muito
popular, criado pela Microsoft, empresa fundada por Bill Gates e Paul Allen. O
Windows um produto comercial, com preos diferenciados para cada
verso, embora haja uma enorme quantidade de cpias ilegais instaladas.

84

Apesar do sistema ser conhecido pelas suas falhas crticas na

segurana e como plataforma de vrus, o impacto desse sistema no mundo
atual simplesmente incalculvel, devido ao enorme nmero de cpias
instaladas.
b) Office Microsoft Office uma sute de aplicativos para escritrio que
contm programas como processador de texto (Word), planilha de clculo
(Excel), banco de dados (Access), apresentao grfica (PowerPoint) e
gerenciador de tarefas, e-mails e contatos (Outlook).
Esse conjunto de ferramentas fez da Microsoft lder absoluta em vendas
de softwares no mundo todo. Se compararmos as verses de sistema
operacional dos softwares livres, como Linux e os da famlia Windows, veremos
que o primeiro apresenta grande performance, estabilidade e mais segurana
em relao ao segundo. E por que a Microsoft to poderosa?
A dvida pertinente. Alm de forte campanha publicitria que envolve
os produtos, a questo tcnica pode ser o diferencial. Como o desenvolvimento
de sistemas operacionais baseados em cdigos abertos, podem ter vrias
verses, conforme o caso em que ele utilizado. Isso gera uma forte
dependncia tcnica em relao equipe de desenvolvimento de softwares.
Ao contrrio dos softwares proprietrios, que tm na forma homognea
de distribuio o seu ponto forte, os softwares livres so desenvolvidos por
comunidades, e o custo de manuteno de uma equipe, alm de ser alto, gera
uma dependncia desnecessria. A opo por softwares deste tipo pode levar
dependncia da empresa a um nico profissional, e isso pode se tornar
crtico ao longo do tempo. Nos softwares proprietrios, a manuteno e suporte
so mais fceis, alm de poder ser encontrado centro de treinamentos que
capacitam profissionais para o uso adequado das ferramentas.
Nesse caso, a empresa no fica dependente do conhecimento de uma
equipe ou de um profissional.
As duas formas so adequadas, conforme o contexto que apresentado
para a escolha de uma ou de outra ferramenta. Todos os aspectos devem ser
analisados criteriosamente, antes de fazer a escolha. Como gestores, no
podemos nos deixar levar apenas pelos recursos financeiros exigidos para o
investimento inicial nessa infra-estrutura, o custo de manuteno pode ser alto
demais e pode levar inviabilizao da empresa.

85

Sntese da aula
Nessa aula, conhecemos os elementos e condicionantes principais para
o gerenciamento bem-sucedido de projetos. A deciso de implementar a
soluo de um problema ou a inovao de processos requer um projeto bem
com objetivos claros e bem definidos. As etapas precisam ser bem estruturas,
os conflitos devem ser gerenciados e o sucesso comemorado. As pessoas
envolvidas nos projetos so fundamentais do incio ao fim, e o gerente do
projeto o lder responsvel por todo o processo.
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