Lintgration des jeunes en entreprise :

Enqute sur les pratiques de GRH des entreprises

MASTER MRH IAE TOULOUSE & LIRHE CNRS
Pour lANDCP Junior
Prsentation de l'enqute
Organisateurs de lenqute
Etudiants du Master Management des Ressources Humaines de lIAE de Toulouse :
Caroline Conesa; Johann Cristol; Emmanuelle Failla; Eva Fischmeister; Coralie Geoffroy; Cline
Laurent-Dray; Bruno Meniker; Nelly Vanbesien,
Chercheurs du laboratoire LIRHE : Catherine Fabre, Michel Dalmas,
Supervision : Patrice Roussel (Professeur des Universits, Responsable du Master MRH et du
dpartement Gestion du LIRHE CNRS).
Communication : Lucie Caubel (Charge du Dveloppement et des RP ANDCP)
1. Objectifs de lenqute
Cette enqute vise mieux connatre les pratiques de gestion de lintgration des jeunes salaris en
CDI, mises en uvre actuellement dans les entreprises franaises.
Les rsultats de cette enqute sont destins aux directeurs et responsables des ressources humaines
de lANDCP. Ils seront prsents dans un premier temps lensemble des participants lenqute.
Des travaux scientifiques seront ensuite conduits sur le sujet.
Par jeunes salaris il faut entendre les personnes recrutes en CDI et ayant moins de quatre
ans dexprience professionnelle aprs lobtention de leur diplme (via des stages, CDD, interim ou
autre CDI).
Lenqute a t ralise par des tudiants du Master Management des Ressources Humaines en
collaboration avec le laboratoire du CNRS LIRHE1.
Les questions poses portent sur :
- Les Facteurs dintgration des jeunes salaris en CDI
- Les facteurs dintgration personnels
- et Les pratiques organisationnelles dintgration, en terme de :
Recrutement
Formation
Style de management
Dveloppement personnel et carrire
Techniques dintgration
- Lvaluation de lintgration des jeunes salaris en CDI

2 - Echantillons
Lenqute a t envoye environ 1400 personnes, membres de lANDCP et ANDCP Junior
Le taux de retour est denviron 10%, soit 139 rpondants.
3 - Les rpondants
3.1 - Fonction du rpondant
DRH
23%

Autres
25%

Plus de la majorit des

personnes qui ont rpondu au
questionnaire occupent un
poste DRH ou RRH.

Consultant
1%

Responsable Recutement
18%
RRH
33%

3.2 - Anciennet du rpondant

Total
Nombre de Organisations2

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0-1

+1 - 4

+4 - 9

+9 - 14

+14 - 19

> 19

Anciennet poste

Plus de la majorit des personnes qui ont rpondu au questionnaire occupent leur poste depuis 4 ans
ou moins.

4 - Les Effectifs
4.1 - Effectif de ltablissement
> 10000
3%

< 50
7%

Nombre de Organisations2
50 - 100
13%

1001 - 10000
21%

La majorit des entreprises qui

ont rpondu comptent dans leur
tablissement plus de 100
collaborateurs.

501 - 1000
21%

101 - 500
35%

Total
Nombre de Organisations2

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
< 50

50 - 100

101 - 500

501 - 1000

1001 - 10000

> 10000

Codage taille tablissement

4.2 - Effectif de la socit

< 50
2%

Nombre de Organisations2

50 - 100
6%

> 10000
28%

101 - 500
20%

501 - 1000
14%
1001 - 10000
30%

La majorit des entreprises qui ont rpondu comptent dans leur socit plus de 1000 collaborateurs.

Total
Nombre de Organisations2

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
< 50

50 - 100

101 - 500

501 - 1000

1001 - 10000

> 10000

Codage taille socit

5 - Les Types d'Entreprises

Le graphique ci-dessous reprsente la classification des tablissements rpondants par
secteur d'activit.
29,32%
30,00%

27,81%

25,00%

20,00%

15,00%

9,77%

10,53%
9,77%

10,00%

7,52%
5,26%

5,00%

0,00%
Activits
financires

Administration et
Education,
Sant, Action
sociale

Commerce

Energie,
Construction et
Transport

Industrie

Services aux
entreprises

Services aux
particuliers

LIndustrie et les Services aux entreprises sont les secteurs les plus reprsentatifs (environ
57% des rpondants eux deux). Certains secteurs dactivit, tels lagriculture, ne sont pas
reprsents, faute de rpondants.

6 - Pays d'origine

Europe
10%

Autre
1%

Nombre de Organisations2
Amrique du Nord
8%

France
81%

80% des entreprises qui ont rpondu sont de nationalit

franaise.

A Les facteurs dintgration personnels

Degr dinfluence de la nature de lexprience professionnelle antrieure sur la russite
de lintgration :
Aux yeux des personnes interroges, lexprience antrieure des jeunes joue un rle prpondrant
dans la russite de leur intgration. Dans les socits de services les jeunes sintgreraient plus
facilement en ayant eu auparavant une premire exprience professionnelle riche et varie (65% des
reprsentants des socits de service pensent que cest un critre important voire trs important pour
lintgration des jeunes).
Degr d'influence de la nature de l'exprience
professionnelle antrieure sur la russite de l'intgration
48%

50%
40%
30%

18%

20%
10%
0%

12%

16%

4%

Trs
faible

2%

Assez
faible

Indcis

Assez Trs forte

forte

NC

Cependant, pour plus de 25% des petites structures (< 50 salaris), la nature de lexprience
semble nettement moins importante que pour les grosses structures (+ de 50 salaris), ce qui
explique la proportion relativement plus importante de assez faible et trs faible .
Importance de la nature de l'exprience
< 50 salaris
74%
Tous types d'entreprises (moyenne)
81%
+ de 50 salaris
85%

Hypothse : Ce type dentreprises ne recherche pas forcment les profils les plus qualifis et
expriments, au contraire, elles prfrent parfois former les jeunes recruts leurs propres mthodes.
De plus, leurs profils de recrutement sont plus ouverts, moins clairement dfinis que dans les grandes
entreprises. Enfin, avec un niveau de rmunration moins lev lembauche, elles attirent des
candidats moins qualifis et/ou moins expriments, mais recherchent plus les fidliser que les
grandes entreprises.
Degr dinfluence des efforts relationnels et de la recherche d'informations
professionnelles entrepris par le nouvel embauch sur la russite de son intgration :
Lide quune attitude positive (adhsion aux valeurs de lentreprise, curiosit professionnelle,
recherche de feedback et bon relationnel) est bnfique lintgration des jeunes en entreprise semble
faire lunanimit.

Degr d'influence des efforts relationnels et de la

recherche d'informations professionnelles entrepris par le
nouvel embauch sur la russite de son intgration
51%

60%
50%

32%

40%
30%
20%
10%
0%

0%
Trs
faible

6%
Assez
faible

10%
2%
Indcis

Assez Trs forte

forte

NC

Toutefois, les reprsentants des PME/PMI trouvent que lentretien dune relation de qualit avec
le suprieur hirarchique influe beaucoup sur la russite de lintgration des jeunes. Cette
vision ne semble pas partage par les reprsentants des moyennes et grandes entreprises
(80% des reprsentants des PME/PMI contre 65% pour ceux des grandes entreprises). Cest la
principale nuance qui pourrait expliquer la petite faille dans le consensus : les 6% de assez
faible .
Importance dune relation de qualit
avec le suprieur hirarchique
PME/PMI (<500 salaris)
80%
Grandes entreprises
65%

Hypothse : La taille de lentreprise influe fortement sur le mode de management, plutt

paternaliste dans les petites entreprises, mais plus lentreprise est grande, plus les relations avec le
suprieur hirarchique sont distantes. Il en est de mme pour les relations entre collgues et au sein
de lentreprise : dans les petites entreprises du fait dune promiscuit importante, cest la notion de
communaut qui domine et lintgration passe forcment par de bonnes relations avec tous. Plus
lentreprise est grande, plus ce schma sattnue, car il existe de nombreux autres facteurs
dintgration, ce que lon ne trouve pas dans les PME/PMI.
Conclusion : Globalement, les facteurs personnels et relationnels restent un lment
prpondrant dune intgration russie pour les jeunes. Nous avons tout de mme soulign que
les avis concernant linfluence de lexprience professionnelle antrieure sur la russite de
lintgration des jeunes sont beaucoup plus partags que ceux concernant linfluence des
efforts relationnels et de la curiosit professionnelle.

B Les pratiques organisationnelles dintgration

La russite de lintgration repose sur la qualit des procdures daccueil de lentreprise et du suivi de
ladaptation. Ce point est dautant plus important que ladaptation reprsente souvent un cot lev qui
sajoute au cot du recrutement.
Cest dans cette optique que les entreprises mettent en place des procdures facilitant lintgration des
nouveaux embauchs.
1 Techniques dintgration
Quelles sont les pratiques mises en place dans votre entreprise pour les jeunes
salaris ?
o

Les pratiques dintgration utilises :

Pratiques d'intgration
> Parrainage
> Sminaire d'intgration
> Entretien d'valuation
> Formation des managers

% des
Ranking
entreprises
2
59%
3
58%
1
78%
4
35%

Comme nous pouvons le voir, les entreprises pratiquent de manire significative lentretien dvaluation
en fin de priode dessai (78%) afin de vrifier laptitude du salari intgrer lentreprise.
Puis de la moiti dentre elles, ont recours au parrainage (59%) en dsignant un tuteur charg de
suivre et de conseiller le nouvel arrivant pendant sa priode dadaptation. Elles organisent galement
des sminaires dintgration groups qui vont permettre ds lembauche de constituer un groupe de
personnes qui bnficient ensemble de la procdure daccueil.
Et enfin, un tiers des rpondants forment les managers lintgration des jeunes embauchs.
En revanche, lorsque lon croise les rsultats du premier tableau avec le taux dchec dintgration
estim par les entreprises, on saperoit que :
o

Les pratiques dintgration qui russissent :

Pratiques d'intgration
> Parrainage
> Sminaire d'intgration
> Entretien d'valuation
> Formation des managers

Echec < ou
= 10%
72%
75%
74%
77%

Echec >
10%
28%
25%
26%
23%

Ranking
4
2
3
1

La formation des managers lintgration est la pratique qui semble russir le mieux avec un taux
dchec dintgration infrieur 10% relativement plus lev et un taux dchec dintgration
suprieur 10 % relativement plus faible.
Cependant, les rsultats ne sont pas rellement significatifs puisque les carts restent minimes.
Hypothse : Ce ne sont pas forcment les pratiques les plus utilises qui sont aujourdhui les
plus efficaces en terme dintgration des jeunes salaris.

Dans un second temps, nous avons analys les critres de diffrenciation des pratiques utiliss.
Les pratiques d'intgration des entreprises sont-elles diffrencies ?
o

Les critres de diffrenciation des pratiques utiliss :

Pratiques d'intgration diffrencie

en fonction :
> du niveau de qualification
> du nombre d'anne d'exprience
> de la fonction occupe

% des
Ranking
entreprises
2
53%
3
41%
1
58%

Nous pouvons voir que le critre le plus discriminant est la fonction occupe (58%), suivi de prs par le
niveau de qualification (53%) et enfin avec un cart significatif, le nombre dannes dexprience
(43%).
De la mme manire, nous avons crois les rsultats obtenus avec le taux dchec estim par les
entreprises et lon saperoit que :
o

Les critres de diffrenciation des pratiques qui russissent :

Pratiques d'intgration diffrentes en

fonction :
> du niveau de qualification
> du nombre d'anne d'exprience
> de la fonction occupe

Echec < ou
= 10 %
70%
77%
69%

Echec >
10 %
30%
23%
31%

Ranking
2
1
3

Le critre de diffrenciation qui russit le mieux est le nombre dannes dexprience avec un taux
dchec infrieur 10% relativement lev et un taux dchec suprieur 10% relativement
faible.
Puis avec un cart significatif, nous trouvons le niveau de qualification et la fonction occupe.

Hypothse : Ce ne sont pas forcment les critres de diffrenciation des pratiques dintgration
les plus utilises qui sont aujourdhui les plus efficaces en terme dintgration.

10

2 Recrutement
o

Les attentes et les apports de lentreprise sont clairement dfinis !

Clart des attentes et des apports de l'entreprise envers le salari

40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%

Pas du tout
d'accord

Plutt pas
d'accord

Indcis

Plutt
d'accord

Tout fait
d'accord

Pas de
rponse

Le graphique ci-dessus fait ressortir que plus de 70 % des entreprises prsentent clairement les
attentes ainsi que les apports attendus envers leurs jeunes collaborateurs.
Implique-t-on le suprieur direct dans le processus de recrutement de son
collaborateur ?
o

Le suprieur direct trs fortement impliqu dans le processus de recrutement !

Implication du suprieur direct
> Consultation
> Participation la dcision
> Principal dcideur

Non
2%
4%
14%

Parfois
4%
6%
13%

Oui
93%
89%
70%

Si les rsultats de cette enqute montrent quil y a de manire claire (aux alentours de 90%) une
implication forte du suprieur direct dans la consultation et la participation la dcision, il faut souligner
que seules 70 % des entreprises mettent le responsable oprationnel en situation de principal
dcisionnaire.
o

Toutefois, la dcision de recrutement nappartient pas au seul suprieur direct pour

27% des rpondants :
Secteurs d'activit
Energie, Construction et Transport
> Global (Moyenne)
> Administration, Education, Sant
et Action sociale

% des entreprises o le SD est

le principal dcisionnaire
90% ( )
70%
50% ( )

Le tableau comparatif ci-dessus permet de mettre en avant deux comportements diffrents de deux
secteurs dactivit par rapport la moyenne. Si toutes les entreprises confondues impliquent hauteur
de 70 % le suprieur direct comme principal dcisionnaire du recrutement, les entreprises de lnergie,
construction et transport le font 90 % des rpondants du secteur contre 50 % pour le secteur de
ladministration, duction, sant et action sociale. Comment expliquer ce phnomne ?
Hypothse : La spcificit du secteur administration, duction, sant et action sociale en terme
de statut, de rgime juridique, de recrutement par concours, de processus dcisionnel balis pourrait
expliquer que le suprieur direct ne soit pas le seul dcisionnaire en matire de recrutement de son
collaborateur.

11

En ce qui concerne lnergie, construction et transport, ce secteur est caractris par une
dcentralisation de la fonction RH au niveau du manager oprationnel. Ce phnomne est ainsi
susceptible dexpliquer le positionnement du manager en qualit de principal dcisionnaire.

12

3 Formation
Les 3 pratiques formation dans le cadre de lintgration les plus utilises sont :
- Formations spcifiques et gnrales ds les 6 premiers mois 75 %
- Formations spcifiques lie lemploi 56,5%
- Formations li lacquisition de la culture dentreprise et les formations servant apprendre les
ficelles du mtier 50,5%

Pratiques les plus utilises

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Pas de rponses
Pas du tout Ok
Plutt pas Ok
Indcis
Plutt Ok
Tout fait Ok

Implication Formations
6 pre. Mois
ind.

Mme
Ficelles
bateau mtier appr.

Pratiques les moins utilises

70,00%
60,00%

Pas de rponses

50,00%

Pas du tout Ok

40,00%

Plutt pas Ok

30,00%

Indcis

20,00%

Plutt Ok

10,00%

Tout fait Ok

0,00%
Pas mlanges
autres

Peu resp.
dpart

App. poste
informel

13

Nanmoins ces formations les plus utilises ne semblent pas tre les plus efficaces du point
de vue de la russite de lintgration.
2 des pratiques les plus utilises sont en effet classes dans les moins efficaces :
-

Les formations spcifiques lemploi

Les formations servant apprendre les ficelles
Pratiques de formation

>
>
>
>
>
>
>
>
>
>

Formations gnrales et spcifiques les 6 premiers mois

Mise en situation d'entraide
Formations similaires pour tous
Formations individualises
Formations la culture d'entreprise (mme bateau)
Formations spcifiques lies l'emploi
Formations aux postes sans immersion
Aucune responsabilit avant formation
Formation sur le tas
Prise de conscience sur le besoin d'apprendre les ficelles du metiers

% de
rpondants

Ranking

Taux d'chec
> 10%

Ranking

75,7%
32,1%
40,0%
45,7%
50,7%
56,4%
10,7%
24,3%
34,3%
50,7%

1
8
6
5
3
2
10
9
7
3

19,81%
20,45%
21,43%
19,05%
18,57%
26,92%
26,67%
23,53%
25,00%
26,76%

3
4
5
2
1
10
8
6
7
9

Il ressort de cela que pour lintgration soit russie, les nouveaux recruts ne doivent pas
tre demble positionns sur laspect emploi tenir et comptences matriser . Ils
doivent avant tout comprendre les rouages de lentreprises, mlangs avec les autres
membres de lentreprise afin de comprendre le fonctionnement global de la socit.
Daprs cette enqute il semblerait intressant que les entreprises mettent en uvre des
formations ds les 6 premiers mois de larrive du nouvel entrant.
Elles doivent particulirement insister sur des formations :
- individualises de type parrainage permettant au nouvel embauch de prendre ses
repres dans lorganisation
- la culture dentreprise de type sminaire afin de permettre au nouvel entrant
dadopter son comportement aux us et coutumes de lentreprise et par consquent de
ne pas tre en dcalage avec les autre salaris
- permettant aux nouveaux salaris de se trouver en situation dentraide. Ces
formations sont, selon lenqute, bien souvent oublies (classes en 8me position
sur 10) mais particulirement efficaces. En effet ce type de formation permet de crer
un esprit dquipe et une confiance dans le travail, en favorisant leur intgration.
Daprs cette enqute, les pratiques de formation diffrent selon la taille des tablissements.
Type
d'entreprise
> Petites
entreprises
> Moyennes
entreprises
> Grandes
entreprises

Formation
individualis
e

Formation
spcifique

50% la
80% la
pratiquent
pratiquent
45% la pratiquent

Aucune
Formation sur
responsabilit
le tas

Formation
gnrale

Formation
culture d'E

45% la
75 % la
pratiquent
pratiquent
21% la pratiquent

62% la
pratiquent

25% la
pratiquent

30% la pratiquent

30% la
83% la
55% la
pratiquent
pratiquent
pratiquent
Les petites structures semblent proposer lors de la phase dintgration davantage de
formations bases sur lacquisition des comptences ncessaires la tenue du poste. Le
plus souvent, elles sont sans formalisation dfinie : formation sur le tas 75%, associe un

14

taux dchec dintgration suprieur 10% de 35% parmi ces entreprises) ; formation par
lobservation (sans aucune prise de responsabilit 45%, associe un taux dchec
dintgration suprieur 10% de 24% parmi ces entreprises).
Ce constat est donc en contradiction avec les recommandations faites prcdemment.
Un point positif toutefois, les petites entreprises proposent des formations spcifiques leurs
nouveaux embauchs ; Ceci peut sexpliquer par la proximit quil y a dans ce type
dentreprise entre les nouveaux entrants et le reste de lentreprise.
Ainsi ce type dentreprise, devrait davantage formaliser la procdure dintgration en
expliquant dune part les finalits du poste tenir ainsi que la culture de lentreprise et
dautre part en impliquant davantage les nouveaux entrants dans le travail raliser.
Les moyennes et grandes entreprises semblent, elles, tre plus en correspondance avec les
observations ralises. Elles doivent juger que de part leur taille et latomicit de leur
membres, elle doivent crer du lien entre les membres de lentreprise au travers de la
diffusion dune culture commune.
Nanmoins, un axe damlioration peut tre envisag, qui est de favoriser les formations
individualises de type parrainage, ainsi que des formations permettant aux membres de
sentraider. Seules 30% dentre-elles les mettent en place.

15

4 Style de management
Les pratiques de management utilises/efficaces en terme dintgration ?
Pratiques de management
> Reconnaissance par l'organisation de l'im portance des
com ptences des jeunes recrues
> Soutien offert par les anciens aux jeunes recrues
> Accepter les jeunes recrues sans pour autant attendre qu'ils
changent de valeurs / attitudes
> Temps pris pour aider les jeunes recrues s'adapter
> Proxim it des m em bres de l'organiation avec les jeunes
recrues sans attendre qu'ils se conforment leurs attentes
> Responsabilit des anciens que de form er/conseiller les
jeunes recrues
> Apprentissage par observation
> Conseil sur la m anire de bien faire le travail
> Rencontre des personnes que les jeunes remplacent
> Auto-dcouverte par les jeunes de leur rle

% de
rpondants

Ranking

Taux d'chec
Ranking
> 10%

66,2%

29,3%

10

76,3%

23,6%

64,7%

22,2%

81,3%

23,9%

71,9%

22,0%

62,6%

20,9%

76,3%
80,6%
27,3%
28,8%

3
2
10
9

26,4%
24,1%
26,3%
27,5%

8
6
7
9

Les diffrentes pratiques de management ont t discrimines et classes en fonction de

deux critres :
- lutilisation de la pratique,
- le taux dchec dintgration infrieur ou suprieur 10 %.
Il ressort de cette analyse que les pratiques les plus utilises ne sont pas lies un faible
taux dchec (cest--dire infrieur 10 %).
Par ailleurs, on peut noter que les pratiques les plus utilises sont majoritairement orientes
sur lefficacit au travail et non sur lintgration du jeune collaborateur. Cette orientation ne
constitue pas en soi une dmarche optimale dintgration des nouveaux collaborateurs au
sein des entreprises.
Enfin, notons que la responsabilisation des anciens est une pratique peu utilise alors que
les rsultats de cette enqute font ressortir quelle correspond un faible taux dchec
(infrieur 10 %).

16

5 Dveloppement personnel et carrire

Les parcours de carrire des jeunes collaborateurs sont-ils baliss ?
Pour traiter cette question, nous avons fait un regroupement de plusieurs questions autour
de la problmatique du parcours de carrire.
Daprs le graphe ci-dessous, 2 grosses tendances se dgagent :

Parcours de carrire
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%

Srie1

NSP

Pas du
tout
d'accord

Plutt pas
d'accord

Indcis

Plutt
d'accord

Tout fait
d'accord

Pour 42% des entreprises qui ont rpondu, les parcours de carrire ne sont pas
identifis et les tapes de carrire ne sont pas clairement dfinies.
Pour 45% les parcours sont plutt bien identifis.
Les entreprises qui identifient des parcours de carrires :

Nous sommes ensuite rentrs dans le dtail pour voir quil tait plus pertinent de traiter cette
question avec une rpartition par taille des entreprises.

Taille de l'tablissement/entreprise
> Petite entreprise
> Moyenne entreprise
> Grande entreprise

Parcours de carrire
Non balis
Balis
23,89%
13,08%
47,74%
56,03%
19,08%
22,29%

Nota : Le tableau se lit par colonne.

Les moyennes et grandes entreprises obtiennent un pourcentage plus lev en ce qui
concerne la pratique des parcours de carrire baliss.
On distingue clairement que les petites entreprises pratiquent moins les parcours de carrire
baliss.
Hypothse : Lexplication que nous avons dgage est le fait que les parcours de
carrire sont moins bien baliss dans les petites entreprises car le potentiel et la
structuration du march interne du travail y sont moins importants que dans les moyennes et
grandes entreprises.

17

C Evaluation de lintgration des jeunes salaris en CDI

MOYEN DVALUATION : LE BILAN dintgration
Comme on peut le constater sur le graphique suivant, le bilan est une pratique largement
rpandue puisque plus des 2/3 des organisations interroges dclarent en raliser
souvent et toujours .
Elles ne sont que 13% rpondre jamais et rarement .

frquence des bilans

36,69%

40%

27,34%
21,58%

30%
20%
5,76%

10%

7,19%

1,44%

0%
NC

jam ais

rarem ent

parfois

s ouvent

toujours

90% des entreprises qui ralisent des bilans le font pendant la 1re anne suivant le
recrutement du jeune salari. Les 2/3 le font pendant les 6 premiers mois.
Il est intressant de constater que la ralisation dun bilan est lie un taux dchec plus
faible.
En effet, daprs le tableau, on constate que seulement 37,50% des entreprises qui ne font
jamais de bilan ont un taux dchec infrieur 10%, alors que celles qui font toujours un
bilan ont pour 72,60% dentre elles un taux dchec infrieur 10%.
jamais

rarement

parfois

souvent

toujours

moins de 10%

37,50%

50%

76,70%

68,40%

72,60%

plus de 10%

50%

40%

16,70%

29%

21,60%

Hypothse : cette pratique doit permettre de corriger les ventuels problmes et

favoriserait ainsi lintgration.
LA FIN DE LA PERIODE DINTEGRATION
Pour 90% des organisations, la priode dintgration est comprise entre 3 mois et 2 ans.

18

Pour prs de 50%, la priode dintgration prend fin entre 6 mois et 1 an.

fin de la priode d'intgration

49,64%

50%
40%

24,46%

30%
10%

14,39%

7,91%

20%

1,44%

2,16%

0%
NC

de 1 3
mois

de 3 6
mois

de 6 mois
1 an

de 1 2
ans

> 2 ans

On considre quun jeune salari est intgr quand il matrise son travail, les relations avec
ses collgues, les relations de pouvoir au sein de lorganisation, enfin, les rgles informelles
et la culture de lorganisation.
Le tableau suivant prsente les rsultats cumuls. Ainsi, un jeune salari matrise en premier
lieu, les relations avec ses collgues, puis son travail, ensuite les rgles informelles et
coutumes, enfin, les relations de pouvoir.

NC

moins de
3 mois

moins d'1
an

moins de
2 ans

plus de 2
ans

32,38

moins de
6 mois
74,11

> Relations avec collgues

2,16

95,69

100

100

> Travail
> Rgles informelles et
coutumes

2,88

7,92

33,82

73,39

95,69

100

2,16

10,79

24,46

64,75

91,37

100

> Relations de pouvoir

4,32

10,79

23,74

58,99

87,05

100

Le taux dchec dintgration

Les 2/3 des organisations estiment avoir un taux dchec concernant lintgration des jeunes
salaris infrieur 10%. Ce taux est suprieur 20 % pour seulement 6,5% dentre elles.

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