COMPETIVIDAD ORGANIZACIONAL

EL DIAMANTE DE PORTER

ANDREA SANTANDER

MS. GLORIA E. PARADA COTE

COMPETIVIDAD ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
VILLA DEL ROSARIO
2015
EL DIAMANTE DE PORTER

Por qu algunas naciones tienen xito mientras que otras fracasan en la

competencia internacional? Este fue el principal interrogante que en 1990. Porter
comenz a contestar en su obra La Ventaja Competitiva de las Naciones. Por
competitividad nacional, Porter se refiere simplemente a la productividad
nacional, porque es esta el principal determinante, en el largo plazo, del estndar
de vida de un pas. Porter marc un distanciamiento con el pensamiento
econmico tradicional, el cual se enfocaba en las ventajas comparativas.
Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas (disponibilidad de los
factores bsicos de produccin, tales como fuerza laboral o energa barata o
recursos naturales), mientras que las ventajas competitivas tienen que crearse.
Porter hizo un sumario de las materias que deberan tenerse en cuenta en la
teora de la competitividad nacional. Esta sinopsis explicara por qu empresas de
una nacin en particular, desarrolla mejores estrategias que las de otros pases,
as como tambin por qu una determinada nacin es escogida como sede
principal de compaas globales exitosas. Ms an, explicara por qu algunas
naciones son mejores que otras en la creacin de ventajas que son esenciales
para alcanzar una alta productividad y, finalmente, cmo una nacin crea un
entorno donde las empresas de una industria en particular, estn en capacidad de
mejorar e innovar ms rpidamente que sus rivales extranjeros. A su teora se la
ha denominado El Diamante de Porter. Porter us este diamante para determinar
que empresas e industrias tenan ventajas competitivas, e hizo nfasis en la
importancia en las industrias relacionadas y de soporte y mostrando un denodado
inters en los clusters o conglomerados. Aunque su tesis original se aplic a las
naciones considerndola como un todo, Porter reconoci que la mayora de la
actividad econmica se da a nivel regional. En consecuencia, sus ideas se aplican
no solo a regiones sino tambin a ciudades.
Bsicamente se puede decir que un pas posee una ventaja comparativa cuando
los costes de producir un bien, comparndolos con los de otros bienes producidos
por el mismo pas, son menores; hablamos de los costes de inversin y por
supuesto de mano de obra.
Michael E. Porter en su obra "Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un
desempeo superior" nos define la "ventaja competitiva" como la utilidad que una
empresa es capaz de generar para sus clientes. Esto se traduce en precios ms
bajos de produccin obteniendo beneficios similares a los de las empresas
competidoras. Esta "utilidad se define como la cantidad que los clientes estn
dispuestos a pagar por los productos de una empresa, es decir, el "valor", siempre
segn Porter. Si este "valor" es superior a los costes de produccin, se dice que el
producto es competitivo. Es decir, cuanta mayor capacidad tenga una empresa de

transformar en beneficios los costes de inversin y la mano de obra, es decir, los

insumos, la empresa ser ms competitiva.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento
de ste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

Economas de escala:

Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a

mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la
empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que
desee formar parte de un sector tendr que pensarlo dos veces pues si entra con
lotes de produccin pequeos su costo unitario ser demasiado alto y no podr
competir, consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.

Curva de experiencia:

Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una

empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.

Ventaja absoluta en costos:

Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia
pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de
transporte, entre otros recursos.

Diferenciacin del producto:

Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a

nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos
recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus
productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir
en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente, presentacin del
producto,
etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y
tratar de que el cliente nos recuerde siempre.

Acceso a canales de distribucin:

En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es

muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer
maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados,
tiendas, centros comerciales, etc.

Identificacin de marca:

Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y
desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad,
fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien
del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola.

Barreras gubernamentales:

Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin

poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo,

algunas de ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de

marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con
el medio ambiente y seguridad, etc.
Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus
no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

Represalias:

Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las
empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de
precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por
conveniente retirarse del mercado.

Inversin necesaria o requisitos de capital:

Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura,

investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la
inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir
en dicho sector.

La rivalidad entre los competidores

Para una empresa ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
Las naciones competitivas tienen con frecuencia un buen nmero de fuertes
rivales locales, que se presionan entre s para reducir costos, mejorar la calidad y
el servicio, y crear nuevos productos y procesos. La rivalidad domstica exige no
limitarse al precio; la rivalidad en otras formas tales como la tecnologa
perfectamente puede conducir a una ventaja nacional sustentable. Tener un
nmero de competidores domsticos no es por s mismo suficiente como
determinante de xito. Si no hay una rivalidad efectiva entre los competidores, las
ventajas de la competencia domstica se anulan. Tambin la formacin de nuevas
empresas es vital para escalar en la ventaja competitiva, puesto que alimenta el
proceso de innovacin en una industria. Las nuevas empresas atienden nuevos
segmentos y ensayan nuevos enfoques, que rivales ms antiguos fallan en
reconocer o ante los que se muestran demasiado inflexibles para responder.

Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si
al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una
explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de
Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendr una disminucin
en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia
atrs.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos real eso
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la empresa y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la
defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que
tuviera la empresa y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
El gobierno
El papel del gobierno en el diamante de Porter es actuar como catalizador y
desafiador, es animar a empujar a las compaas para que se levanten sus
aspiraciones y se muevan a niveles ms altos del desempeo competitivo. Debe
animar a las compaas para que levanten su desempeo, estimulen la demanda
primaria por productos avanzados, se enfoque en la creacin de factores
especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperacin directa y
haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.

El gobierno en la ventaja competitiva de una nacin tiene influencia sobre los

cuatro determinantes bien sea positiva o negativamente. El gobierno puede, por
ejemplo, afectar la condicin de los factores a travs de los subsidios o actuar
como comprador importante en algunas industrias. La poltica gubernamental, a su
vez, puede ser influenciada por los determinantes. La demanda temprana
domstica para un producto, puede por ejemplo, puede conducir a que el gobierno
establezca tambin tempranamente estndares con relacin a ese producto.
El Azar
Tambin los eventos imprevistos han jugado un papel en la historia de la mayora
de las empresas exitosas. Algunos ejemplos de eventos imprevistos que influyen
en la ventaja competitiva son los derivados de la innovacin pura, las grandes
discontinuidades tecnolgicas, virajes significativos en los mercados financieros
mundiales o en las tasas de cambio, y las guerras. Los eventos repentinos son
importantes porque crean discontinuidades que permiten hacer cambios en la
posicin competitiva. Estos pueden anular las ventajas de competidores
previamente establecidos y ayudar a las nuevas empresas a obtener ventaja
competitiva en respuesta a nuevas y diferentes condiciones. Los eventos sbitos
hacen su efecto alterando parcialmente condiciones en el diamante. Con
frecuencia tienen impactos asimtricos sobre diferentes naciones.
clusters
La definicin ms extendida y conocida es la de Michael Porter, quien defini los
Clusters como Una agrupacin de empresas e instituciones relacionadas entre s,
pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se encuentran
prximas geogrficamente y que colaboran para ser ms competitivos.

Por tanto, son una herramienta de competitividad basada en la cooperacin de sus

miembros. La filosofa Cluster de cooperacin est siendo fomentada con
innumerables de medidas de apoyo, desde todos los mbitos, empresariales y
gubernativos, nacionales e internacionales ya que se han revelado como un
potente instrumento de modernizacin e internacionalizacin empresarial.
Importancia: Modelo de la cinco fuerzas
Las cinco fuerzas de Porter determinan el entorno competitivo de la empresa, el
cual afecta a la rentabilidad. El poder de negociacin de los compradores y los
proveedores afecta la capacidad de una pequea empresa de aumentar los
precios y administrar los costos, respectivamente. Por ejemplo, si el mismo
producto est disponible de varios proveedores, entonces los compradores tienen

poder de negociacin sobre cada proveedor. Sin embargo, si slo hay un

proveedor de un componente determinado, entonces dicho proveedor tiene el
poder de negociacin sobre sus clientes. Las barreras de entrada bajas atraen
nueva competencia, mientras que las barreras de entrada altas la desalientan. Por
ejemplo, abrir un negocio de limpieza del hogar es simple, pero iniciar una
empresa de fabricacin es mucho ms difcil. Es probable que la rivalidad de la
industria sea mayor cuando varias empresas estn compitiendo por los mismos
clientes, y la rivalidad intensa hace bajar los precios y las ganancias.
Importancia: Modelo del Diamante
Las polticas gubernamentales pueden influir en los componentes del modelo del
diamante. Por ejemplo, algunos economistas sugieren que la reduccin del
impuesto sobre la renta estimula la demanda de los consumidores, lo que conduce
a mayores ventas y ganancias. Los pases que invierten en educacin tienen una
mano de obra calificada, lo que ayuda a las empresas a participar en actividades
de investigacin y el desarrollo. La presencia de industrias de apoyo en estrecha
proximidad a las empresas de fabricacin puede reducir los costos de entrada y
aumentar los beneficios. Las industrias de apoyo incluyen los proveedores de
materias primas y los fabricantes de componentes. Una estructura industrial
competitiva tambin es importante porque las empresas que puedan sobrevivir a
la dura competencia local suelen ser capaces de soportar la competencia an ms
difcil en un entorno empresarial global.