FICHA CATALOGRFICA
RIBAS, Juliano
Projeto de Construo de uma Montanha Russa: Foco nos processos de eltrica e nas reas de
conhecimento recursos humanos, riscos e comunicao / Juliano da Silva Ribas. So Jos dos
Campos, FACULDADES IBTA, 2013.
xiii, 43 p., il.
Orientadores: John DALE e Eduardo Madeira BORGES
Monografia - Trabalho de Concluso do Curso MBA em Gesto de Projetos PMI,
FACULDADES IBTA, 2013.
1. Gerenciamento de Projetos; 2. Recursos Humanos; 3. Riscos; 4. Comunicao. Tese.
I. DALE, John . II BORGES, Eduardo Madeira. III. FACULDADES IBTA. Curso MBA em
Gesto de Projetos - PMI. IV. Ttulo
Aprovado em __/__/2013
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________
Prof. John DALE
FACULDADES IBTA
3
3
33
_________________________________________________________
Prof. Dr. Eduardo Madeira BORGES
Instituto de Estudos Avanados
FACULDADES IBTA
__________________________________________________________
Prof. MsC. Sergio Amlio Ribeiro CINTRA
FACULDADES IBTA
Dedico este trabalho aos meus pais Jair Ribas e
Terezinha da Silva Ribas que sempre me
apoiaram em minhas decises sendo os principais
responsveis
auxiliando
pela
no
concluso
enorme
do
curso
crescimento
me
pessoal,
intelectual e profissional.
AGRADECIMENTOS
Especialmente aos meus pais que so os principais responsveis pela concluso de uma etapa
importantssima em minha vida.
A todos os professores que ensinaram e compartilharam momentos inesquecveis e fizeram eu
adquirir muito conhecimento.
A minha namorada Gabriela Tosetto de Almeida que nos momentos mais sombrios esteve
sempre ao meu lado me incentivando a no desistir e enfrentar todos os percalos com as
quais eu pudesse me deparar.
A todos os colegas de classe, em especial ao Leandro Lanfredi que me ajudou durante todo o
curso, incentivando e que definitivamente foi o responsvel pela concluso do curso.
A todos os amigos, familiares e empresas que contriburam direta e indiretamente na
realizao do projeto.
.
No
Mas
sei
sei
que
eu
onde
to
eu
no
meu
to
indo
caminho
4
4
44
Raul Seixas
RESUMO
Este trabalho trata-se do projeto realizado para construo de uma montanha russa que obteve
sucesso parcial, que est sendo descrito com a inteno de reavaliar e refaz-lo utilizando as
melhores prticas segundo o PMBOK 4 Edio, devendo atender todas as especificaes do
escopo atendendo as premissas e restries.
Inicialmente o projeto j possua um atraso de 8 semanas, com grande prejuzo para a
Empresa, ainda que reduzido o prazo, foi entregue com 7 semanas de atraso e manteve-se no
lucrativo Empresa, contudo ressaltamos o timo desempenho em relao aos pontos de
tecnologia e qualidade excedendo as expectativas, garantindo a segurana, confiabilidade e
perspectivas de ganhos futuros com o produto.
Sero apresentadas detalhadamente trs reas de conhecimento: Recursos Humanos, Riscos e
Comunicao e trs pacotes de tarefas de acordo com a WBS: Project Design,
Desenvolvimento Eletroeletrnico e Produo Eletroeletrnica.
5
5
55
ABSTRACT
This work is made up of the project to build a roller coaster that was partially successful,
being described with the intent to reevaluate and redo it using best practices within the
PMBOK 4th Edition and must meet all specifications of scope given assumptions and
constraints.
Initially the project already had a delay of 8 weeks, with great loss to the company, albeit
reduced the term, was delivered at 7 weeks late and remained unprofitable for the Company,
but we emphasize the great performance against points technology and quality exceeding
expectations, ensuring security, reliability and prospects for future earnings with the product.
Will be presented in detail three areas of knowledge: Human Resources, Risk and
Communication and three work packages according to WBS: Project Design, Electrical
Development and Electrical Production.
6
6
66
7
7
77
LISTA DE TABELAS
8
8
88
INTRODUO..................................................................................................................1
DEFINIES.....................................................................................................................2
2.1.
O QUE UM PROJETO?...................................................................................2
2.2.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................................2
2.3.
PMI.................................................................................................................3
2.3.1. PMBOK..................................................................................................................4
2.3.2. Conjunto de Conhecimento segundo o PMBOK....................................................5
2.3.2.1. Integrao...........................................................................................................5
2.3.2.2. Escopo................................................................................................................5
2.3.2.3. Tempo..................................................................................................................6
2.3.2.4. Custo...................................................................................................................6
2.3.2.5. Qualidade...........................................................................................................6
2.3.2.6. Recursos Humanos.............................................................................................6
2.3.2.7. Comunicaes.....................................................................................................6
2.3.2.8. Riscos..................................................................................................................7
2.3.2.9. Aquisies...........................................................................................................7
2.4.
SOBRE O TOPSIM..........................................................................................7
2.5 HISTRIA DA MONTANHA RUSSA.......................................................................8
2.5.1
2.5.2
13
13
1313
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO...........................................................................10
Recursos Humanos...............................................................................................24
Riscos....................................................................................................................25
Comunicao........................................................................................................25
RESULTADO DO PROJETO...........................................................................................26
LIES APRENDIDAS..................................................................................................41
CONCLUSO..................................................................................................................42
INTRODUO
2
2
22
3
3
33
2
DEFINIES
2.1. O que um Projeto?
Segundo o PMI [1] um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo.
Por definio, temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e um final. O
final alcanado quando todos os objetivos do projeto forem atingidos, quando ficar claro que
os objetivos do projeto no sero ou no podero ser atingidos ou mesmo quando no existir
mais a necessidade do projeto e ele for terminado. Temporrio no significa necessariamente
de curta durao, diversos projetos duram vrios anos, como um lanamento de um nibus
espacial. Cada projeto cria produtos, servios ou resultados exclusivos. Mesmo elementos
repetitivos estando presentes em diversas entregas, eles no alteram sua singularidade, o que
basicamente difere um projeto de um processo. Esses elementos normalmente so processos e
no projetos. Um projeto pode ser feito por uma pessoa, uma rea, ou por vrios
departamentos, no h uma regra para a quantidade de pessoas envolvidas.
2.2. Gerenciamento de Projetos
Segundo o PMI [1] gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes
processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos
objetivos do projeto e normalmente possui autonomia para realizar as aes necessrias para
que o resultado esperado seja alcanado, moldando a aplicao do guia PMBOK segundo suas
experincias, variando muito de gerente para gerente.
Gerenciar um projeto inclui:
4
4
44
2.3. PMI
Foi estabelecido em 1969, e sediado na Filadlfia, Pensilvnia EUA, o Project Management
Institute (PMI) a principal associao mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de
Projetos, atualmente com mais de 500.000 associados em 185 pases . uma instituio
internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gesto de projetos
Foi fundado em 1969 por cinco voluntrios.
Nos anos setenta foi publicada a primeira edio do Project Management Quarterly (PMQ) e
renomeada para Project Management Journal (PMJ). Foi realizado o primeiro evento anual
"Seminars & Symposium", foi oficializado o primeiro captulo do PMI e estabelecido o
primeiro programa de prmios profissionais. No final da dcada de setenta o PMI possua
mais de dois mil associados espalhados ao redor do mundo.
O crescimento do numero de associados, programas e servios continuaram durante a dcada
de oitenta e foi nesta dcada que um cdigo de tica foi adotado para a profisso e o primeiro
Project Management Professional foi credenciado.
Na dcada de noventa o PMI possua mais de 8.500 associados e em 1993 este nmero crescia
cerca de 20% ao ano. Foi nessa poca que o PMI publicou o "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
No inicio do sculo 21, o PMI tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais
de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de 270.000 cpias do PMBOK
Guide estavam em circulao.
A principal meta do PMI a maior utilizao na prtica de seus modelos na prtica, na cincia
e na profisso de gerenciamento de projetos globalmente, visando sua proliferao em todos
os setores assim sendo reconhecido como responsvel pelo sucesso no gerenciamento de
projetos.
Desde a dcada de oitenta o PMI tem desenvolvido seu programa de certificao profissional
para promover o crescimento da profisso de gerenciamento de projetos e realizaes
individuais em relao ao tema. A certificao individual mais reconhecida mundialmente a
de Project Management Professional do PMI (PMP).
Existem mais de duzentos e trinta mil profissionais certificados.
Ao filiarem-se ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organizao mundialmente
reconhecida por sua excelncia. [2]
5
5
55
2.3.1.
PMBOK
6
6
66
2.3.2.
Conjunto de Conhecimento segundo o PMBOK
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e Controle;
Encerramento
Seguem abaixo as nove reas de conhecimento do PMBOK com suas descries e principais
caractersticas que a compe:
2.3.2.1.
Integrao
2.3.2.2.
Escopo
Segundo o PMI [1] descreve os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo
o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento
do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no
est includo no projeto. Possui cinco processos.
7
7
77
8
8
2.3.2.3.
88
Tempo
Segundo o PMI [1] ele descreve os processos necessrios para realizar o trmino pontual do
projeto. Possui seis processos.
2.3.2.4.
Custo
2.3.2.5.
Qualidade
Segundo o PMI [1] ele descreve os processos que garantem as polticas de qualidade, os
objetivos e responsabilidades para que o projeto seja entregue conforme as necessidades
foram solicitadas. Possui trs processos.
2.3.2.6.
Recursos Humanos
Segundo o PMI [1] ele descreve os processos que organizam e gerenciam as equipes do
projeto. As equipes do projeto so compostas por pessoas com funes e responsabilidades
atribudas para o trmino do projeto. A incluso dos membros da equipe do projeto desde o
inicio agrega especializao, alto grau de conhecimento e comprometimento com o projeto.
Possui quatro processos.
2.3.2.7.
Comunicaes
Segundo o PMI [1] ele descreve os processos necessrios para garantir a gerao, coleta,
distribuio, armazenamento, recuperao e destino final de todas as informaes sobre o
projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do
projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para
9
9
99
2.3.2.8.
Riscos
Segundo o PMI [1] ele descreve os processos que tratam da realizao de identificao,
anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em
um projeto. Possui 6 processos.
2.3.2.9.
Aquisies
Segundo o PMI [1] descreve os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou
resultados necessrios, abrange o gerenciamento de todos os contratos adquiridos de uma
organizao externa. Possui quatro processos.
2.4. Sobre o TOPSIM
O sistema TOPSIM [3] um software da Tata Interactive System que simula um projeto de
construo de uma Montanha Russa. O software baseado nos conceitos e melhores prticas
de gerenciamento de projetos do PMBOK.
A finalidade da aplicao treinar os profissionais da rea de gerenciamento de projetos
simulando um projeto por completo.
O simulador possui todas as atividades necessrias para a construo de uma montanha russa,
custos envolvidos para sua realizao, durao em semanas das atividades e do projeto, possui
nveis de qualidade do produto e tecnologia empregada no produto para a entrega do projeto
final.
Semanalmente possvel o acompanhamento das atividades e atravs da analise verificar as
melhores opes para cada uma delas atravs do uso de boas prticas segundo o PMBOK.
Durante o projeto diversos problemas ocorrem simulando o dia a dia de um projeto real,
alterando resultados e comprometendo o gerenciamento. Medidas devem ser tomadas para
10
10
1010
2.5.1
Segundo Andr Santoro [4] a montanha russa foi inventada na Rssia. Data do sculo XV, em
montanhas nevadas que formavam gigantescas rampas de neve, onde as pessoas subiam a
montanha e desciam em blocos de gelo recobertos por palha. No inicio os sistema de freio era
muito rudimentar, jogava-se areia nos ltimos metros para reduzir a velocidade dos blocos de
gelo. Em pouco tempo surgiram trenos no lugar dos blocos atingindo altas velocidades. Em
1784, em So Petersburgo foi construdo o primeiro trenzinho especifico para esta finalidade.
Os Estados Unidos em 1827 fizeram sua primeira montanha russa adaptando trilhos de uma
mina de carvo para um passeio que durava mais de duas horas. Ainda o sistema de freio era
um tanto quanto rudimentar, sendo acionado manualmente at mesmo pelos passageiros.
Ao invs de percursos radicais os trenzinhos passeavam por tuneis com cenrios montados, ali
nasciam atraes conhecidas como o tnel do amor e o trem fantasma. Em 1846 uma grande
novidade para as montanhas russas foi a inveno do looping pelos franceses.
2.5.2
11
11
1111
A velocidade no looping no deve ser pequena para o carrinho no cair, as curvas inclinadas
para que o carrinho no saia do percurso pela tangente, essas continuam praticamente as
mesmas desde o final do sculo dezenove. Mas houve uma inovao importante, o sistema de
propulso que lana o carrinho eliminando a necessidade de uma subida grande e uma descida
em seguida. A montanha russa Formula Rossa a mais rpida do mundo alcanando 240km/h
[6].
12
12
1212
3
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
3.1 Rocket Star
O grupo Fun Inc. planeja um grande investimento em um parque de diverses, a construo
de uma montanha russa (HyperCoast) chamada Rocket Star, a mais longa e mais alta j
construda por eles e deve superar todos os limites tecnolgicos existentes atualmente nas
montanhas russas.
Para a construo da montanha russa, a empresa responsvel a Hypermax. INC, que possu
em seu portflio de negcios a produo e montagem de maquinrios especiais, inclusive
Montanhas Russas.
A Hypermax conta com aproximadamente 1000 funcionrios, e apresentou uma receita no
ltimo ano de 280.000.000,00. Entretanto est enfrentando diversos problemas e uma
constante queda nos lucros.
A montanha russa Rocket Star dever apresentar as seguintes caractersticas:
1 km de extenso;
Possuir inverses;
Proporcionar lucro empresa, fazendo com que tenha rentabilidade em seus negcios;
A empresa contratante definiu regras em relao ao projeto que devem ser seguidas para
alcanar recompensas e impedir penalidades indesejadas ao final do projeto.
13
13
1313
14
14
1414
15
15
1515
3.2
Pacotes de Trabalho
3.2.1
Project Design
3.2.2
Desenvolvimento Eletroeletrnico
3.2.3
Produo Eletroeletrnica
16
16
1616
3.3.1
Recursos Humanos
Segundo o PMI [1] a rea de conhecimento Recursos Humanos descreve os processos que
organizam e gerenciam as equipes do projeto. As equipes do projeto so compostas por
pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. A incluso dos
membros da equipe do projeto desde o inicio agrega especializao, alto grau de
conhecimento e comprometimento com o projeto. Possui quatro processos.
17
17
1717
18
3.3.2
18
1818
Riscos
Segundo o PMI [1] a rea de conhecimento Riscos descreve os processos que tratam da
realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto. Possui 6 processos.
O processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas
caractersticas. [1]
O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais
do projeto. [1]
19
19
1919
3.3.3
Comunicao
20
20
2020
3.3.3.4
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
O processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas
necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem. [1]
3.3.3.5 Relatar desempenho
O processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios
de andamento, medies do progresso e previses. [1]
3.4 Estratgia
A estratgia adotada pelo grupo 3 foi a de priorizar inicialmente os custos de cada atividade
do projeto juntamente com a durao de cada uma. O foco do grupo 3 foi o de proporcionar o
maior lucro possvel do projeto entregando no prazo estipulado. Tecnologia e Qualidade
ficaram em segundo plano, mantendo o nvel mnimo de 100 pontos para tecnologia e 100
para qualidade que era uma premissa do projeto.
Semana a semana era possvel analisar e verificar se as decises tomadas inicialmente
atingiram as expectativas ou se acarretaram problemas, levando a novas analises e novas
decises para tentativas de correes e at mesmo amenizarem os problemas causados pela
ao.
A semana inicial foi utiliza para planejamento e simulao das atividades existentes,
identificando gargalos e tentando equilibrar todas as decises baseado na trplice restrio.
Nesse momento podemos entender melhor o funcionamento do projeto.
A partir da segunda semana as atividades tiveram efetivamente seu inicio e comearam a ser
executadas, exigindo cada vez mais da capacidade de gerenciamento de projetos e rpida
tomada de deciso.
21
21
2121
4
REAS DE CONHECIMENTO X PACOTES DE TRABALHO
4.1 Project Design
A atividade Project Design era uma parte extremamente importante no projeto por tratar os
conceitos bsicos do layout do projeto. Nesta atividade estabelecido o design dos
equipamentos que sero construdos e ou adquiridos, todos os clculos so feitos, serve como
uma direo para saber qual ser a tecnologia aplicada e a qualidade empregada nas prximas
atividades.
Seguindo a estratgia, na primeira deciso foi aumentar o tempo de trabalho em 2 semanas,
para atingir um melhor planejamento, evitando assim possveis erros futuros em
planejamento. Para o desenvolvimento desta atividade, foram apresentadas 3 opes, alm da
atual previamente planejada, conforme a Figura 1:
1. Hora extra e um companhia de engenharia externa so requeridas;
2. Hora extra e trabalhos aos fins de semana so requeridos;
3. Importantes trabalhadores de outros projetos ocasionalmente estaro disponveis.
22
22
2222
4.1.1
Recursos Humanos
Na rea de conhecimento Recursos Humanos a atividade Project Design tinha como objetivos
principais o design inicial de todo o projeto e todos os clculos do projeto deveriam estar
completos, baseando-se nestes objetivos, foi escolhida a alternativa 3, disponibilizao
ocasionalmente de importantes trabalhadores na equipe, pois estes j teriam vasta experincia
em projetos parecidos e seriam um acrscimo valioso para toda a equipe, agregando
conhecimento, trabalho em equipe e auxlio ao gerente de projetos. Estes trabalhadores foram
mapeados no plano de recursos humanos, atravs de ferramentas como a matriz RACI,
organogramas e descries de cargo, levantado habilidades necessrias para concluso das
atividades. Esta alternativa possua um custo menor que foi priorizado anteriormente em
nossa estratgia como ponto principal, tambm havia a questo de aumento do nvel de
tecnologia e qualidade. As alternativas 1 e 2 no foram escolhidas pois apresentavam o oposto
da estratgia adotada, que era priorizar o custo/lucro em primordialmente e manter o nvel de
qualidade e tecnologia. Outro ponto analisado foi de que a alternativa 1 seria necessrio um
trabalho grande no gerenciamento de conflitos pois teria a necessidade de uma empresa
terceirizada, o que poderia causar diversos atritos na equipe.
4.1.2
Riscos
23
23
2323
a trplice restrio.
4.1.3
Comunicao
Com relao comunicao a alternativa 3 foi correta, pois obteve um retorno considervel,
com a comunicao da equipe ocorrendo conforme esperado, no houve falha em
disponibilizao dos documentos gerados, reunies ocorriam entre os membros da equipe do
projeto e no houve ressalvas em relao a comunicao. A identificao dos stakeholders foi
levantada no processo inicial a qual ajudou nas relaes de todos os envolvidos e
disponibilizao de informaes relevantes a atividade e ao projeto.
As alternativas 1 e 2 poderiam ter sido utilizadas utilizando somente os processos de
comunicao pois no alterariam os resultados finais, sendo os mesmo processos de entrada e
sada que a da escolha 3 na rea de conhecimento Comunicao, sendo utilizado como
principal analise de escolha o custo e nveis de tecnologia e qualidade.
4.2 Desenvolvimento Eletroeletrnico
Esta atividade trata do desenvolvimento de partes eltricas e eletrnicas que compe todos os
equipamentos envolvidos da construo da montanha russa, avaliando e medindo as
necessidades de segurana em conjunto com o desenvolvimento de software. Para esta
atividade, foram apresentadas 3 alternativas, alm da situao inicial previamente planejada,
conforme a Figura 2:
1. sugerido recorrer a experincias de outros projetos;
2. Um subcontratante assume parte do desenvolvimento;
3. Utilizao de fibra de vidro, em vez de cobre para a transferncia.
24
24
2424
4.2.1
Recursos Humanos
Para tomada de deciso na atividade foi utilizada como principal justificativa na escolha da
alternativa 1 o objetivo principal do projeto segundo a estratgia traada que era a de custo e
obteno de lucro, e entrega dentro do prazo estipulado. Para esta escolha foi feita a analise de
qual alternativa seria mais rentvel e no influenciaria negativamente na durao do projeto.
A alternativa 1 mostrava-se inicialmente com um custo e prazo de realizao intermedirio em
relao as outras alternativas. A alternativa 2 era mais custosa contudo reduziria a durao em
1 semana, porm poderia causar mais impactos negativos com o acrscimo de uma equipe
terceira, causando possveis conflitos com a equipe do projeto, sendo necessria uma maior
interao do gerente de projetos para contornar os possveis conflitos da equipe, tambm seria
uma nova equipe e deveria passar por todo um treinamento para integrao com a equipe e
25
25
2525
com o projeto. Alternativa 3 era a mais barata entretanto era a que consumiria um maior
tempo de projeto, podendo impactar no gerenciamento de projetos. A deciso do grupo acabou
sendo pela opo 1, pois utilizaramos nossos funcionrios para execuo da atividade
auxiliados por experincias anteriores em projetos, o gerente de projetos detinha de amplo
conhecimento das habilidades da equipe e poderia trabalh-las conforme necessidade como
apresentado na atividade Project Desing na rea de conhecimento Recursos humanos. Outro
ponto positivo foi a integrao de equipe das atividades de Desenvolvimento de software que
ocorreu com sucesso devido a maturidade das equipes e do gerente que soube conduzir os
trabalhos com perfeio.
4.2.2
Riscos
Na rea de conhecimento Riscos a atividade obteve um melhor uso das ferramentas de analise
de riscos em relao atividade anterior. No foi considerado apenas o custo e durao, foram
utilizados analises de respostas aos riscos, levantados com a utilizao de um novo material
ao invs do cobre que j de conhecimento e expertise de todos no projeto, os riscos de
utilizao dos equipamentos homologados e quais seus impactos qualitativos e quantitativos
no projeto. O uso de documentao de projetos anteriores foram analisados na rea de
conhecimento Riscos as quais foram critrios para a escolha da alternativa 1. A alternativa 3
foi descartada aps uso de ferramentas como a matriz de probabilidade de impacto, que
mostraram o alto grau de risco e no possuir uma resposta rpida ao risco encontrado.
A alternativa 2 foi avaliada pelo grupo como no ideal pois o risco de problemas ocorrerem
com novos integrantes ao grupo existente eram grandes, depois de levantamentos em conjunto
com a rea de recursos humanos. O risco de a entrega no ocorrer no prazo foi levantada em
analise de mercado em relao empresa executora.
.
4.2.3
Comunicao
26
26
2626
com a equipe atual, gerando diversos rudos na informao, causando riscos que foram
levantados anteriormente no item 4.2.2. Todos os stakeholders foram informados conforme o
plano de comunicao especificava e foi relatado o desempenho da atividade por completo
uma vez que esta atividade trabalhou em conjunto com a atividade desenvolvimento de
software. Ficou evidenciado a assertividade da escolha da alternativa 1 da atividade no
release week 10 quando foi apresentado ao projeto a seguinte melhoria na pontuao de nvel
de qualidade e tecnologia, conforme a Figura 3:
27
27
2727
4.3.1
Recursos Humanos
A escolha pela manuteno da situao atual planejada ao invs das alternativas 1, 2 e 3 foi
por continuarmos seguindo a estratgia de priorizar o custo/lucro do projeto em primeiro lugar
e qualidade e tecnologia em seguida. A escolha pela manuteno em funo da rea de
conhecimento Recursos Humanos foi pela existncia de uma base de projetos anteriores e
realizao de testes exaustivos nesta atividade, comprovando sua eficcia. A escolha de
qualquer uma das alternativas geraria impactos diretamente no planejamento de recursos
28
2828
28
4.3.2
Riscos
A atividade 19 no foi alterada, pois o alto grau de risco de atrasos no projeto evidenciadas
atravs de analises qualitativas e quantitativas dos riscos em adquirir mdulos, aps analises
de definies de probabilidade e impacto de risco foi optado pela manuteno da escolha.
Como nunca foram utilizados os novos mdulos e no existiam informaes detalhadas, no
haveria material suficiente para criar uma resposta rpida a tais riscos envolvidos na
atividade. Em relao ao risco de atrasos no seriam to comprometedores, pois existiam
vrios dias de sobra nestes caminhos vistos atravs da ferramenta de caminho crtico. Os
custos foram um fator determinante na escolha nesta atividade.
4.3.3
Comunicao
Com relao a rea de conhecimento Comunicao, foi optado por manter a escolha inicial
pois existiam dados disponibilizados aos stakeholders evidenciando que o planejamento est
eficiente e assim superando as expectativas das partes interessadas, a trplice restrio se
apresenta quase nivelada, restando apenas a melhoria da durao do projeto que continua com
73 semanas.
As alternativas 1, 2 e 3 trariam novos desafios no projeto, os quais seriam necessrios a
identificao de novos stakeholders e possivelmente novas informaes seriam necessrias e
novos
mtodos
de
disponibilizao
da
comunicao
para
os
stakeholders.
29
2929
29
5
RESULTADO DO PROJETO
O projeto de construo da montanha russa foi recebido e planejado conforme solicitao do
cliente, e apresentou o seguinte resultado final, a seguir na Tabela 4:
Inicial
73
8525
-475
100
100
Desejado
65
<= 10000
Maior
Possvel
> = 100
> = 100
Realizado
72
12153
-2173
114
108
Aps analise final considera-se que no houve sucesso na entrega do projeto, uma vez que
no atingiu o prazo requerido, custos desejados e lucro, entretanto os nveis de tecnologia e
qualidade superaram as expectativas e foram pontos positivos para o projeto.
Na primeira semana do projeto foi realizada o planejamento de apenas 1 semana, que
consistia basicamente em definir a estratgia adotada pela equipe para a conduo durante
todo o projeto e conhecer a ferramenta que utilizaramos durante todo o projeto. A principal
estratgia foi definir 3 nveis de priorizao, priorizando o lucro controlando os custos e a
durao do projeto, em segundo plano ficou a tecnologia e qualidade em nvel controlado
acima dos 100 pontos, conforme Tabela 5:
Nvel
Lucro / Tempo
Custo do Projeto
Tecnologia
Qualidade
Alto
Mdia
Baixa
Baixa
Seguindo a estratgia, as alteraes iniciais que em curto prazo no pareciam ser as melhores
que aumentaram de 73 para 75 semanas a durao do projeto, mas o principal motivo foi focar
e definir um prazo maior inicial para planejamento e evitar possveis replanejamentos futuros.
Alm do acrscimo de 2 semanas no projeto a margem de lucro aumentou negativamente e os
30
30
3030
melhores resultados foram o aumento dos nveis de tecnologia e qualidade. Essas escolhas
ficam visualizadas nas Figuras 5, 6, 7 e 8:
31
Figura 6 - Semana 1
31
3131
32
32
3232
Outro ponto marcante no projeto ocorre na semana 13 quando foi atingido o objetivo
primordial que era lucro, tambm ficaram estabilizados os nveis de qualidade e tecnologia
conforme estratgia traada no incio do projeto. A durao do projeto foi melhorada, mas
ainda continuava acima do esperado e planejado. As Figuras 9, 10 e 11 demonstram os dados
informados:
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Figura 9 - Semana 13
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Figura 12 - Semana 17
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Figura 15 - Semana 22
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Figura 18 - - Semana 40
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Figura 21 - Semana 59
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Figura 24 - Semana 72
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LIES APRENDIDAS
Aps finalizar o projeto, foram aprendidas lies valiosas em gerenciamento de projetos, as
principais lies foram no momento em que houve a grande variao no projeto e a
consequente perda do controle fazendo com que o lucro e prazo fossem comprometidos.
A utilizao de ferramentas para gerenciamento de projetos, como melhor utilizao da Matriz
RACI, planilhas eletrnicas, Project para definio de atividades e cronograma ajudaria a uma
melhor tomada de deciso.
A presena de um gerente de projetos com autonomia e maior poder de deciso ajudaria na
tomada de decises.
Analisar detalhadamente a documentao do projeto, para no cometer erros que ocasionaram
correes que demandaram maior durao e aumento de custos desnecessrios.
Tambm foi aprendido que medidas extremas devem ser tomadas se necessrio, mudando a
direo do projeto e no continuar cegamente em uma mesma estratgia que ficou estabilizada
e sem tendncia de crescimento ou melhora. A utilizao incorreta dos recursos na semana 40
que poderia ter ocasionado um lucro final e faria com que fosse atingido o prazo desejado
pelo cliente.
CONCLUSO
A estratgia foi traada visando a priorizao de lucro e tempo desde o inicio do projeto.
Na semana 40 foi o momento decisivo onde deveria ter sido tomada a deciso de priorizar o
lucro e no focar tanto no tempo, ao tentar controlar o tempo que foi consumido em poucas
semanas a margem de lucro que existia, consequentemente a perda do controle da durao
final do projeto. Sempre que existia a necessidade de controle do lucro, alterava-se para cima
a durao, isso facilmente explicado na trplice restrio.
No final do projeto deveria ter sido priorizado apenas a busca do lucro e mantido os nveis de
qualidade e tecnologia, no priorizando mais a durao, uma vez que no existia mais
condies tcnicas de entregar o projeto no prazo estipulado. No houve uma mudana
drstica na estratgia, este foi o principal motivo do declnio da margem de lucro.
O uso de ferramentas de controle deveria ter sido mais utilizada, como o Project para o total
controle de prazos, custos e caminho crtico auxiliando nas tomadas de decises corretas.
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Mas o entendimento final que o principal ponto para o no sucesso completo do projeto foi a
falta de conhecimento aprofundado da documentao do projeto, uma vez que no foram
tomadas as decises no inicio do projeto quando existia um custo de mudana menor e ao
longo do projeto foram ficando mais caras e com menos opes de escolha.
REFERNCIAS
[1] Project Managament Institute, Inc., Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, Guia PMBOK 4 Edio, 2008.
[2] PMI, PMBOK, Project Management Body of Knowledge, disponvel no site:
http://www.pmisp.org.br/educacao/guia-pmbok, acessado em: 11/12/2012
[3]
Tata
Interactive
System,
TOPSIM,
http://www.topsim.com/de/startseite.html, acessado em: 12/12/2012
Disponvel
em:
[4] Abril, Editora Abril S.A, Como Surgiu a Montanha Russa, disponvel no site:
http://mundoestranho.abril.com.br/materia/como-surgiu-a-montanharussa,
acessado
em
11/12/2012
[5] Abril, Editora AbriL S.A, Como Funciona uma Montanha Russa, disponvel no site:
http://mundoestranho.abril.com.br/materia/como-funciona-uma-montanharussa, acessado em
11/12/2012
[6] Terra, Tecmundo, Montanha Russa Ferrari, disponvel no
http://www.tecmundo.com.br/6239-ferrari-anuncia-a-montanha-russa-mais-veloz-domundo-.htm, acessado em: 12/12/2012
site: