Anda di halaman 1dari 7

TUGAS PENYELESAIAN KASUS

BAB 11 KASUS NO 3 CUP COMPANY


untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun oleh Kelompok V :


AHMAD BADRUS S / F1314006
ALUN HERMANTO / F1314009
KRISTINA WIWIEN / F1314045

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2015

A. GAMBARAN PERUSAHAAN (CUP Company)


CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa (Jerman).
Perusahaan ini menjual jenis asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, property dan otomotif. Pada
tahun 1995 pertumbuhan industri asuransi Jerman mengalami penurunan. Hal ini disebabkan
beberapa tren yang memaksa :
1. Iklim ekonomi yang memburuk dengan meningkatnya penyusutan ekonomis,
meningkatnya pengangguran dan stagnannya pendapatan riil.
2. Pajak dan pungutan kesejahteraan sosial yang lebih tinggi, sebagian disebabkan oleh
reunifikasi jerman
3. Semakin meningkatnya persaingan yang diakibatkan oleh deregulasi pasar Eropa
yang sangat terlihat untuk pertama kalinya pada tahun 1995.
4. Kepuasan ekstensif dari permintaan dasar akan asuransi di Jerman, suatu bidang
dengan pertumbuhan yang berkesinambungan sampai tahun 1994.
Meski kondisi pasar memburuk tapi CUP masih dapat memperoleh pangsa pasar. Tetapi
tekanan persaingan dan sensitivitas harga pada pelanggan memaksa pasar industri asuransi
untuk mempersingkat kontrak dan membatalkan kontrak yang sudah ada. Maka lini produk
dan kantor cabang CUP memberikan lebih banyak perhatian pada penyediaan layanan untuk
menjaga agar agen, broker dan klien yang ada puas, antara lain dengan membuat selebaran
untuk pelanggan dan yang kedua membentuk Customer Care Center (CCC) untuk
menanggapi keluhan dari pelanggan, broker dan agen mengenai kesulitan untuk
menghubungi staf kantor serta mengenai tingkat layanan yang mereka terima.
Masalah Tingkat Kehilangan Pelanggan (Lapse Rate)
Masalah Lapse rate pada CUP ibarat ember bocor, pelanggan baru masuk ke dalam
ember namun pada saat yang sama banyak pelanggan keluar melalui lubang bocoran. Pada
bulan Maret tahun 1996 perusahaan melaporkan Lapse rate mencapai DM 800 juta dan pada
tahun 1995 DM 900 juta yang merupakan 10 persen dari total pendapatan premi, bahkan
untuk produk asuransi mobil mencapai 20 persen dan telah melewati batas. Hasil wawancara
dengan pelanggan yang pindah adalah sebagai berikut :
1. perpindahan pelanggan dipengaruhi oleh CUP, ketidak puasan pelanggan selain karena
harga(masalah dengan agen, respons yang lambat dan birokratis, serta terlalu sedikit
informasi)
2. Pelanggan yang memiliki lebih dari satu kontrak asuransi biasanya jarang berpindah

3. Perpindahan pelanggan juga dipengaruhi kejadian pemicu (kejengkelan karena dialihkan


dari petugas satu ke petugas lain tanpa dibantu)
4. Jika pelanggan dengan beberapa polis asuransi membatalkan salah satu diantaranya maka
kemungkinan besar pelanggan tersebut tidak akan melanjutkan kontrak yang lain pada
saat pembaruan.
Quick Hits dan Penemuan Baru
Quick Hits merupakan gagasan sebagai langkah pertama dalam mengatasi ember bocor
berupa studi loyalitas pelanggan dan diperoleh penemuan baru mengenai pemikiran umum
dalam perusahaah mengenai pelanggan. Menurut salah seorang konsultan :
1. Seorang pelanggan biasanya akan menghubungi perusahaan karena agennya tidak
dapat dihubungi (kerja paruh waktu, atau sedang mengusahakan bisnis baru) atau
tidak dapat menjawab suatu pertanyaan. Pelanggan cenderung membatalkan kontrak
ketika suatu pertanyaan atau permasalahan ditangani dengan cara yang salah.
2. Karyawan yang bekerja di satu lini produk hanya memiliki satu saringan dan memiliki
sedikit akses ke kontrak lain yang mungkin dimiliki pelanggan. Dan seringkali
karyawan tidak menyadari resiko bisnis ketika mengatakan pada pelanggan bukan
bidang tanggungjawab kami.
3. Asuransi mobil memainkan peran penting mengikat pelanggan karena biasanya
merupakan kontrak pertama. Namun sebagian besar orang membeli mobil pada saat
akhir pekan ketika perusahaan asuransi tutup.
4. Kebanyakan orang-orang CUP berbicara mengenai pelanggan namun tidak
malakukan apapun untuk memperbaiki pelayanan.
5. Ketika kelompok fokus pada pelanggan dibentuk pada bulan Juni 1997, anggota
Vorstand (Dewan Direksi) diundang untuk hadir, hanya satu orang yang datang di luar
manajer yang melakukan studi.
Customer Care Center
Pada bulan Oktober 1996 hasil studi loyalitas pelanggan selesai Vorstand CUP memerinahkan
dilakukannya studi kelayakan untuk CCC yang lebih menjangkau lini produk tertentu. Januari
1997 kerangka untuk desain CCC telah siap dan menspesifikasikan hal-hal berikut ini :
1. Pelanggan pribadi CUP akan memiliki satu dan hanya satu nomor telepon untuk
semua pertanyaan dan persoalan mereka.
2. CCC akan dibuka 24 jam sehari dan 7 hari seminggu.

3. CUP akan memperoleh manfaat dari pengurangan dalam lapse rate, terutama dari
kasus dimana pada masa lalu pertanyaan klien tidak dijawab atau pelayanannya tidak
memuaskan
4. Cita-cita tambahan CUP adalah menjadi pemimpin dalam layanan di industri asuransi
dan meningkatkan jumlah pelanggan dengan berbagai polis.
Indikator dan Pengukuran Keberhasilan
Menurut Derick pengukuran keberhasilan dengan klien dilihat dari lapse rate yang menurun.
Sedangka eksekutif lain berpendapat penyusunan balanced scorecard (kecepatan proses,
efisiensi dalam hal mengurangi langkah dalam proses, kualitas dalam hal lebih sedikit
kesalahan, dapat diakses sepanjang waktu, dan keramahan dari operator telepon Eksekutif
senior lain berpendapat jika CCC mampu menahan kehilangan pelanggan sebesar 11 %.
Perampingan agen penjualan maka agen yang lebih besar, lebih profesional, dan lebih
memiliki kewirausahaan dibentuk. Struktur komisi disesuaikan maka agen akan tetap menjadi
armada penjualan yang hebat.

B. PERTANYAAN ATAS KASUS


1. Sebagai seorang penasehat bagi manajer proyek, Derick Westmuller, seperangkat ukuran
manakah yang Anda sarankan untuk dipakai?
2. Kembangkan sistem pengukuran yang seimbang, menunjukkan bagaimana ukuran dan
pengukuran berkaitan dengan apa yang anda yakini merupakan faktor kunci keberhasilan
dari CCC?
C. JAWABAN
1. Sebagai seorang penasehat bagi manajer proyek, Derick Westmuller, seperangkat ukuran
yang akan disarankan adalah Balanced Scorecard yaitu memperhatikan 4 aspek yaitu
a. Keuangan
Tingkat penjualan yang menurun akibat kehilangan pelanggan atau efek dari ember
bocor
b. Pelanggan
Tingkat kepuasan terhadap pelayanan yang diberikan, tingkat penurunan Lapse rate,
tingkat pembatalan kontrak oleh pelanggan serta loyalitas pelanggan terhadap
perusahaan
c. Bisnis Internal

Kecepatan proses, efisiensi dalam hal mengurangi langkah dalam proses, kualitas
dalam hal lebih sedikit kesalahan, dapat diakses sepanjang waktu, dan keramahan
dari operator telepon
d. Inovasi dan Pembelajaran
Informasi yang dapat diakses baik oleh agen maupun perusahaan.
2. Menurut kasus ini, kami telah menemukan bahwa faktor kunci yang membawa CCC
untuk sukses dalam banyak faktor-faktor berikut:
a. Waktu Aksesibilitas.
CCC bekerja pada 24 jam dan 7 hari. Ini berarti bahwa kantor pusat membuka
semua waktu dan pelanggan dapat menghubungi mereka setiap saat.
b. Pemecahan Masalah dengan cepat.
Mereka menyediakan karyawan yang mampu untuk menjawab setiap pertanyaan dan
menangani masalah pelanggan sebesar 90 persen pada saat panggilan pertama.
c. Sentralisasi dan Berdiri sendiri unit pelayanan pusat.
CCC adalah Sentralisasi unit bisnis yang terpisah dari perusahaan induk. Mereka
juga memiliki misi mereka sendiri untuk mendukung sistem dan strategi mereka
sendiri. Karena alasan ini, CCC dapat memiliki pengambilan keputusan yang lebih
cepat dan merespon dengan cepat keluhan pelanggan.
d. Pemberdayaan dan Fleksibilitas.
Karyawan memiliki kekuatan penuh untuk membuat keputusan mereka sendiri
dalam menanggapi dan memecahkan masalah. Mereka harus tahu apa yang harus
mereka lakukan untuk menangani dengan pelanggan. Dan fleksibilitas dalam jangka
waktu jam kerja dan kompensasi kepada karyawan. Pemberian kompensasi
tergantung pada berapa banyak jam bahwa karyawan bekerja.
e. Pelayanan yang berkualitas dan Kepuasan pelanggan.
CCC memiliki layanan yang berkualitas tinggi dengan kecepatan respon, lebih
sedikit kesalahan, informasi yang akurat dan ramah dengan pelanggan.
Oleh karena itu, untuk menghubungkan Balanced Scorecard dengan faktor kunci
keberhasilan CCC, kita harus dipertimbangkan dalam 4 perspektif:
1. Keuangan
Perusahaan harus mempertimbangkan bagaimana CCC dengan yang dilakukan bagi
pemegang saham. Menurut kasus ini, untuk meningkatkan penjualan perusahaan,
pertumbuhan pendapatan, dan arus kas dan juga profit margin, pusat harus
meningkatkan saluran agen. CCC harus berkomunikasi dengan semua saluran agen
untuk melakukan penjualan lancar. CCC harus memperbarui informasi kepada semua
agen, melatih mereka bagaimana menghadapi pelanggan dan bagaimana memberikan

informasi yang baik dan saat ini kepada pelanggan juga untuk aksesibilitas waktu
juga. Ketika pelanggan dapat dengan mudah menerima informasi yang baik dan benar
dari agen, sehingga mereka dapat memutuskan untuk menjadi pelanggan perusahaan,
cara ini dapat membuat penjualan menjadi meningkat dan meningkatnya keuangan
perusahaan. Dan juga dapat menurunkan tingkat pembatalan asuransi dan menjual
lebih banyak asuransi lagi.
2. Bisnis Internal
Bisnis internal yang dapat digunakan untuk mengukur produktivitas, mengurangi
waktu siklus, dan pengukuran kualitas. Dari kasus ini, CCC mempekerjakan 70-80
persen karyawan generalis dengan keahlian Selain untuk menghindari perasaan
kecewa ketika mereka harus mengulang jawaban yang sama dari pelanggan. Dan
hanya 20-30 persen dari karyawan yang ahli dan spesialis untuk menjawab sebuah tim
khusus dengan pengetahuan produk diperpanjang. Dengan adanya pendekatan ini
dapat membuat pelanggan puas dengan layanan CCC, ketika karyawan yang ramah
dan dapat menjawab pertanyaan atau keluhan pelanggan dengan baik, sehingga
pelanggan akan dengan mudah tertarik berinventasi asuransi dengan perusahaan dan
menjadi loyalitas pelanggan.
3. Inovasi dan pembelajaran
Hal ini dapat digunakan untuk menentukan teknologi, kepemimpinan, pengembangan
produk dan proses operasi perusahaan perbaikan. Dari kasus ini, CCC dapat
memperbaiki sistem operasi dengan meningkatkan kualitas pelayanan. Hal ini dapat
dilakukan dengan meningkatkan kecepatan menyelesaikan, mengurangi kesalahan
layanan, akurat dan saat ini informasi kepada pelanggan, juga untuk menghilangkan
langkah proses untuk pengambilan keputusan. CCC menawarkan sistem baru dengan
satu nomor telepon untuk semua masalah dan juga pusat akan membuka 24 jam dan 7
hari. Jadi metode ini dapat menyelesaikan 90 persen dari permintaan pelanggan dan
menyebabkan peningkatan kualitas pelayanan dan efisiensi.
4. Pelanggan.
Menggunakan pelanggan untuk menentukan tingkat kesalahan produk yang
mendukung untuk pengembangan produk. Dengan menerapkan hal ini, CCC harus
melatih karyawan yang memiliki keterampilan ramah, akses informasi, pengetahuan
dan multitasking. Selain manajer harus mendukung dan memotivasi karyawan dan
memberi mereka kompensasi yang baik. Dengan cara ini CCC dapat mengurangi
pembatalan asuransi dan meningkatkan retensi pelanggan dan meningkatkan loyalitas
pelanggan karena CCC memiliki perhatian lebih kepada pelanggan.

Lebih khusus lagi, jika perusahaan, CUP Corporation menggunakan Balanced Scorecard,
dapat meningkatkan efektivitas organisasi yang mana semua strategi yang selaras dengan
tujuan pelaksanaan CCC dan menjadi market leader layanan di industri asuransi. Balanced
Scorecard dapat menuntun perusahaan tentang langkah-langkah yang harus mereka ambil
untuk meningkatkan kinerja mereka. Dalam batasan tertentu, jika mereka ingin meningkatkan
sasaran secara strategis maka yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan retensi
pelanggan dan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan, maka, perusahaan dapat lebih
berfokus pada proses bisnis dan pelanggan perspektif internal.
Umumnya, proses bisnis perusahaan perspektif bantuan internal untuk meningkatkan kinerja
produktivitas dan kualitas sedangkan perspektif pelanggan dapat membantu perusahaan untuk
meningkatkan kinerja pada pelayanan dan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan dengan
cara tertentu. Oleh karena itu, Balanced Scorecard dapat membantu mereka untuk belajar dan
lebih baik meningkatkan kinerja mereka secara khusus dalam hal teknologi dan
pengembangan produk dengan memiliki patokan dibandingkan dengan kompetitor lain
sehingga mendorong mereka untuk terdaftar sebagai salah satu pemimpin pelayanan terbaik
di industri asuransi.