Introduction

Lenvironnement actuel est marqu par des turbulences technologiques et

conomiques. Leur
diversit et leur densit rendent plus complexe et plus incertain le pilotage
des entreprises.
Pour matriser ces phnomnes, les PME doivent adapter leurs structures
et leurs modes de
fonctionnement, rendant aussi ncessaires des modifications des
systmes dinformation, et
donc de la nature du contrle de gestion. La littrature runit un grand
nombre douvrages et
darticles pour expliquer comment le contrle de gestion se conoit et
sexcute le mieux. Il
est suppos de faon implicite que ces instruments et outils de contrle de
gestion sont
importants pour diriger une entreprise avec succs. Bien que ces modles
soient gnralement
labors sans toujours tenir compte de la taille de lentreprise, on
remarque que les auteurs les
conoivent en pensant au concept de la grande entreprise. Malgr le fait
que la survie des
PME dpend, en partie, de la qualit des outils de gestion dont elles
disposent, celles-ci sont
restes longtemps en dehors du champ dinvestigation des spcialistes en
contrle de gestion.
Le rle du contrle de gestion dans une PME est aussi important que dans
une grande
entreprise, mais il ne faut pas la considrer comme une grande entreprise
en miniature.
Lanalyse des particularits des PME fait ressortir des ralits de nature
diffrente de celle des
grandes entreprises. Il est intressant didentifier et danalyser les
diffrents outils mis en
uvre dans ce contexte. Rcemment, on a vu apparatre, quelques tudes
de terrain qui

portent sur lexistence du contrle de gestion dans les PME. Ces

recherches sont effectues
dans le contexte des pays dvelopps. Notre recherche, elle, vise
tudier les pratiques de
contrle dans les pays mergents et spcifiquement dans le cadre du
Liban. Les PME de
moins de 50 employs y reprsentent plus de 98% des industries
1
et emploient plus de 80% de
la force de travail du pays. Il est important de noter que les tudes sur les
PME au Liban sont
peu nombreuses, dans ce cas notre recherche nous permet de comprendre
le fonctionnement
des industries pour stimuler les recherches futures. Lobjet de cette
recherche consiste
principalement identifier et analyser la diffusion des pratiques de
contrle de gestion des
petites et moyennes entreprises dans le cadre du Liban, et plus
prcisment identifier leurs
pratiques de calculs de cots. Aprs une revue de la littrature sur le
sujet, qui comporte les
spcificits des PME ainsi que les diffrents outils de contrle de gestion
recenss par les
chercheurs dans ce domaine, une recherche auprs de six industries agroalimentaires
libanaises est propose puis analyse.
1. Le contrle de gestion en contexte PME: une revue de la
littrature
1.1 La fonction contrle de gestion
Avant de prsenter le cadre gnral du contrle de gestion, il nous parat
important de revenir
sur les dfinitions de contrle et de contrle de gestion. Contrler signifie
vrifier, surveiller,

valuer, matriser lentit que lon gouverne par rapport son systme
organisationnel et par
rapport lenvironnement. Contrler une situation signifie la matriser, la
conduire dans le
1Etude organise par le Ministre de lIndustrie, en coopration avec le
GTZ (coopration technique Allemande)
2
sens voulu. Le contrle recouvre deux acceptions complmentaires. Une
dimension de
vrification, sanction des rsultats et des comportements conformment
aux objectifs fixs et
une dimension de matrise qui doit aider au pilotage de lentreprise. Cette
complmentarit
est souligne par Bouquin (1998), pour qui, la vrification nest quune
condition de la
matrise. En effet, le contrle a priori (matrise) ne peut tre rel que si
lentreprise se donne
les moyens dun contrle a posteriori (vrification) des actions et des
comportements.
Appliqu la gestion, le contrle a pour objectif la matrise des
performances conomiques
de lorganisation. Cette approche du contrle constituera larchitecture de
notre recherche En
effet, elle prsente le processus de contrle :
- dans une logique de rgulation grce la vrification (analyse des
carts) qui permet
de conduire lorganisation vers ltat dsir ;
- dans une logique dauto-apprentissage car laction corrective mene
permet dacqurir
une exprience de la ralit et cette accumulation dexpriences va
pousser le
responsable considrer ltat dsir (Gervais, 1991)
Cette approche nous permet de dduire une dfinition du contrle de
gestion base sur la

conception du Plan Comptable Gnral pour lequel lobjectif du contrle de

gestion dune
entreprise est de matriser sa conduite en sefforant de prvoir les
vnements pour sy
prparer avec son quipe et de sadapter une situation volutive .
Cette dfinition se base
sur quatre verbes cl: prvoir, se prparer pour matriser et sadapter, le
contrle de gestion
est prsent donc comme un processus dynamique visant : dfinir un
ensemble cohrent
dobjectifs pour tous les responsables de conception et dexcution; faire
mettre en place les
moyens en hommes, en quipements, en services extrieurs, en
organisation de
commandement et de coordination pour atteindre ces objectifs; observer
rgulirement les
excs et les insuffisances des performances ralises relativement aux
objectifs assigns; et
utiliser ses observations pour entreprendre, le cas chant,
lamnagement raisonn des
objectifs de dpart ou les actions correctives appropries sur les moyens
mis en place .
Nous constatons que le contrle de gestion peut sexercer, soit par simple
surveillance de
lvolution de valeurs constates, et selon Lauzel et Teller (1992) cest
souvent le cas des
PME; soit par comparaison de valeurs constates et de valeurs prtablies
(analyse des
carts) ; soit par implication active des responsables.
Lexercice de la fonction contrle de gestion a pour objet essentiel de
transmettre aux
responsables les informations ncessaires afin danticiper les actions, de
suivre les
ralisations en fonction des objectifs poursuivis et de rendre compte des
rsultats obtenus.

Lexercice de cette fonction ncessite la mise en place dun nombre

doutils de contrle, pour
sassurer que les objectifs de lentreprise sont atteints.
Pour concevoir un systme de contrle de gestion adapt au contexte des
petites entreprises il
est indispensable de les dfinir, didentifier leurs spcificits et de
comprendre les problmes
spcifiques qui se posent elles.
1.2 Les PME comme champ de recherche
La recherche sur les PME a commenc se dvelopper partir de la fin
des annes 70.
cette poque on a commenc identifier les spcificits des PME vis--vis
des grandes
entreprises. Progressivement, ces recherches commencent se multiplier,
se structurer et
3
sorganiser afin de constituer un objet de recherche. Suite cet
accroissement deux courants
thorique ont fait leur apparition: le premier tient compte de la spcificit
des PME (Julien et
Marchesnay, 1988), et essaye de lunifier par une seule approche. Le
deuxime adopte une
approche contingente, selon ce courant il est impossible de considrer
quil existe une thorie
unique des PME. Dans notre recherche, nous avons adopt le courant qui
suit les spcificits
des PME, tout en mettant en relief la diversit des cas. On considre que
lon ne peut pas
ignorer une approche contingente du fait que les PME son htrognes,
mais sans oublier
leurs similitudes communes. En effet, on considre que le rle central du
dirigeant est une
caractristique invariante et spcifique des PME malgr leur
htrognit. Par cette approche

on essaye de crer un cadre danalyse conciliant spcificit et

diversit (Torrs,
1997).
1.2.1 Dfinition de la PME
Au dpart il faut reconnatre que les PME ne sont pas des grandes
entreprises en miniature.
Les recherches antrieures ont bien montr quune PME ne peut plus
tre considre
comme un simple modle rduit dun archtype dentreprises () elle
constitue un tre qui a
sa propre ralit et sa propre existence (Julien, 1988). Toutefois, il
nexiste pas une
dfinition unique des PME mais plusieurs typologies ont t conues par
diffrents
chercheurs afin de retrouver les ressemblances communes. On trouve des
typologies
traditionnelles bases sur des critres quantitatifs. Aussi, plusieurs auteurs
ont cherch
dpasser ceux-ci en prenant en compte des critres qualitatifs permettant
une typologie plus
complexe et plus globale
2
. Par consquent, il est difficile de les dfinir, on trouve plusieurs
dfinitions des PME labores selon diffrents contextes. Dans ce qui suit
on se rfre la
dfinition de Julien (1988) pour qui la petite et moyenne entreprise est
avant tout une
entreprise juridiquement, sinon financirement indpendante, oprant
dans des secteurs
primaires, manufacturiers ou des services, et dont les fonctions de
responsabilits incombent
le plus souvent une personne en gnral seul propritaire du capital .
A ce stade de notre recherche, il est indispensable didentifier les
spcificits et les

caractristiques des petites entreprises qui peuvent avoir un impact sur la

problmatique de
notre recherche.
1.2.2 La taille
Les PME se distinguent des grandes entreprises par leur taille modeste.
Les typologies les
plus connues sont bases sur des mthodes quantitatives qui se rfrent
des donnes
quantitatives demplois (effectif et salaris), dactif ou de chiffre daffaires.
Julien et
Marchesnay (1988) proposent la distinction entre trois catgories : les trs
petites entreprises
qui ont un effectif compris entre un et neuf salaris, les petite entreprise
entre dix et quarante
neuf salaris et les moyennes entreprises entre cinquante et cent quatre
vingt dix neuf salaris.
En effet, la classification des entreprises par leur taille, diffre dun pays
un autre. Chaque
pays possde sa propre dfinition de la PME selon la rglementation
sociale, fiscale ou
juridique, mais aussi lintrieur du mme pays chaque secteur a ses
propres rfrences de
taille. Au Liban il nexiste pas une dfinition communment admise des
PME. Dans cette
recherche, nous considrons comme PME une entreprise dont les effectifs
sont compris entre
trente et cent personnes.
2 Groupe de Recherche en Economie et Gestion des PME (G.R..E.P.M.E.).
Les PME Bilan et perspectives, sous
la direction de P.A. Julien, Economica, Presse Inter Universitaire, 1994, 437
p
4
Caractrises, par leur petite taille en terme dactivit et deffectifs, le
volume des ressources

techniques et financires mis la disposition du dirigeant au sein des PME

est limit. Par
suite leffet taille joue un rle important dans les diffrences de pratique
de contrle de
gestion et des systmes de comptabilit analytique utiliss au sein de la
PME.
1.2.3 Le rle du dirigeant
Une caractristique essentielle de la petite entreprise est le rle trs
particulier que joue son
dirigeant. (Fallery, 1983). Plusieurs chercheurs affirment la trs forte
influence du dirigeant
de PME sur son systme de gestion (Lefebvre, 1991). Il est souvent le
fondateur de son
entreprise, il possde une forte tendance personnifier lentreprise selon
ses motivations et
ces antcdents personnels et professionnels (Coupal, 1994). Il joue le rle
du directeur, du
manager, et du gestionnaire. De faon gnrale les dirigeants de PME,
pour prendre leurs
dcisions, ont exclusivement recours leurs seuls jugements, intuitions et
expriences
(Mintzberg, 1976). Ils acceptent peu de dlguer leur pouvoir et leur
responsabilit aux autres
acteurs, de mme ils ont peu recours un systme dinformation de
gestion formalis. On
constate que le systme de contrle de gestion dans le contexte dune
PME est fortement
conditionn par le propritaire dirigeant et reprsente ses aspirations
personnelles.
1.2.4 Une structure simple
La petite entreprise est caractrise par une faible spcialisation des
tches au sein de
lentreprise. La spcialisation est gnralement accompagne de
laugmentation de la taille.

Selon Mintzberg (1982), au fur et mesure que la firme grossit, les

niveaux organisationnels
augmentent et le travail devient plus spcialis. De plus, ltude de Kalika
(1987) sur la
structure des entreprises affirme que plus lentreprise est petite, moins il y
a des procds
formaliss et plus les dcisions sont centralises chez le propritaire
dirigeant. La taille et le
rle important que joue le propritaire dirigeant et sa rtention dlguer
ses responsabilits
aux autres acteurs a un effet sur la structure de lentreprise. Les PME
prsentent une structure
simple, centralise qui possde un nombre limit de ressources humaines
et financires.
1.2.5 Un systmes dinformation peu dvelopp
Le systme de gestion des PME est caractris, dune part, par un
systme dinformation
interne peu complexe qui est souvent standard et peu organis et, dautre
part, par un systme
dinformation externe simple. Le contact et le dialogue constituent le
vecteur essentiel de
linformation au sein des PME. Comme nous lavons dj not, la structure
de la PME est
peu formalise et peu hirarchise. Par le mme effet, les systmes
dinformation et de
communication sont aussi peu formaliss. Linformation vhicule souvent
dune manire
informelle en fonctionnant par dialogue et par contact direct (Mintzberg,
1982) qui, pour le
dirigeant, sont les meilleures pratiques pour exercer le contrle.
De mme, le systme dinformation externe dans les PME est simple. Il est
reprsent par le
contact direct entre le dirigeant et les diffrents acteurs de son
environnement constitu
essentiellement par les clients, les fournisseurs et les banquiers.

1.2.6 Prise de dcision

La taille rduite de la firme et sa structure simple, permet souvent au
patron de prendre les
choses en main et favorise la rapidit de la prise de dcision, ce qui
permet de ragir
rapidement aux turbulences de lenvironnement. La centralisation de la
prise de dcision par
5
le propritaire dirigeant fait que ce dernier donne la priorit aux
diffrentes tches
oprationnelles ce qui empche une vision stratgique a moyen ou long
terme. Les dcisions
sont, dans la plus part du temps, prises pour le court terme. Selon une
enqute cite par
Duchneaut (1997), plus de 70% des dirigeants de PME prfrent
lintuition la prvision et
la considre comme trs importante dans la prise de dcision. Par suite la
fonction de dcision
dans une PME se fait de la manire suivante : Intuition Dcision Action.
La PME est caractrise par une concentration de la gestion et une
centralisation de la plupart
des dcisions chez un seul individu, le propritaire dirigeant. Ce dernier
tient remplir toutes
les fonctions, il est retissant dlguer les responsabilits, il souhaite
garder le contrle
complet et la prise de dcision sappuie principalement sur son intuition.
Ces diffrentes
spcificits de la PME permettent de conclure que la fonction de contrle
de gestion dans
celle-ci est une fonction peu instrumente o le propritaire dirigeant joue
un rle trs
important. Par consquent, la comprhension du fonctionnement des
petites et moyennes
entreprises passe par la connaissance des profils de leur dirigeant. Ces
diffrentes

constatations nous permettent de construire un cadre thorique de base

pour notre recherche
quil faut valider la suite par lobservation du terrain.
1.3 Le contrle de gestion et les PME
Plusieurs chercheurs se sont proccups du contrle de gestion, dautres
ont analys les
spcificits des PME, mais les recherches relatives au contrle de gestion
dans les PME
restent encore rares. Depuis quelques annes, on a vu apparatre un
certain nombre de travaux
portant sur lexistence du contrle de gestion dans le contexte des PME.
(Chapellier, 1997 ;
Fernandez et al. 1996 ; Van Caillie, 2002 ; Lavigne, 2002 ; Nobre 2001).
Ces diffrentes
recherches sont nanmoins contradictoires, certaines mettent en vidence
un bon
dveloppement des outils de contrle dans le contexte des petites et
moyennes entreprises,
dautres prsentent des rsultats plus nuancs. Aprs avoir ralis une
synthse de plusieurs
recherches empiriques, McMahon et Holms (1991) considrent que ltat
des connaissances
sur ce sujet est insuffisant.
En effet, la plupart des tudes existantes traitent de lapplication dun outil
particulier dans le
contexte des PME : Chadefaux (1991), par exemple, tudie les prvisions
dans les PME de
moins de 500 salaris travers une enqute ralise en auprs de 1000
PME. Cette tude
montre que les PME ralisent des prvisions essentiellement court
terme, et ne prsentent
aucun objectif stratgique. Bescos (1991) prsente travers une analyse
critique les apports et
les limites des tableaux de gestion mis au point dans le cadre des PME. Par
contre, on trouve

une srie dtudes qui dresse un premier bilan de la situation du contrle

de gestion dans les
PME dans une approche contingente. Daprs ces tudes on peut tirer que
les variables
expliquant la nature du contrle de gestion dans les PME sont dfinies par
la taille de la PME,
le rle du chef dentreprise et les caractristiques de loffre et de la
demande dfinissant
lespace concurrentiel. Dans les dveloppements qui suivent, nous allons
essayer de dresser,
travers la littrature existante, un panorama des diffrents outils de
contrle mis en uvre
dans les PME.
1.3.1 La fonction contrle de gestion dans les PME
La fonction contrle de gestion dans les PME est souvent sous structure
(Fournier, 1992).
Elle est souvent assimile la fonction comptable ou financire. Plusieurs
tudes montrent
6
que, pour la plupart des dirigeants, le systme de contrle de gestion est
dfini, par le systme
de comptabilit conu principalement pour rendre compte aux autorits
fiscales. Cependant
on ne doit pas considrer que la fonction de contrle de gestion, dans une
PME, nexiste pas.
Dans ce contexte particulier, elle est souvent associe dautres
fonctions. La position dans
lorganigramme est fonction du nombre de personnes et des services mis
en place : dune
part, ce peut tre le comptable qui labore les budgets et utilise les
techniques du contrle, et
dautre part, cest le dirigeant personnellement qui souhaite coordonner et
suivre les activits.
1.3.2 Les outils recenss

En se rfrant aux travaux de Moisdon (1997), il importe de faire plusieurs

distinctions. Un
outil de gestion nest pas une rgle dans la mesure o une rgle peut tre
informelle : elle peut
tre justifie par lexprience ou le savoir-faire par exemple, et rester
tacite alors quun outil
de gestion sera formalis. Un outil de gestion est une formalisation de
lactivit organise .
Rowe, Fernandez et Picory (1994), travers une tude ralise dans 102
PME dont 64,3% ont
un effectif infrieur 50 salaris, ont entrepris de montrer que le pilotage
des PME ntait pas
d uniquement des dcisions intuitives. Dans cette perspective, ils ont
recens une batterie
doutils de gestion trs utiliss dans les PME.
Le premier objet de leur recherche, affirment-ils, est de montrer que de
nombreux outils de
gestion existent dans les PME. Ces outils sinscrivent dans la dimension
instrumentale du
contrle de gestion. Ainsi les outils de prvision, de suivi, et danalyse sont
la concrtisation
des phases de finalisation, de pilotage et dvaluation.
- Les outils de prvision :
Les outils de prvision sont matrialiss par les plans et les budgets. Il
sagissait de reprer la
diffusion de ces outils dans les PME. Les taux levs de rponses positives
conduisent les
auteurs sinterroger sur le degr de confiance accorder ces rsultats.
En effet, parce que
llaboration de certains outils (plan de formation, plan prvisionnel de
rentabilit des
investissements) est complexe, les taux de rponses doivent, selon eux,
tre plus faibles.
Toutefois, ils constatent quil existe une relation inverse entre le degr de
complexit de

loutil et son utilisation dans lentreprise.

- Les outils de suivi :
Les outils de suivi sont reprsents dans les tableaux de bord. Ce
recensement permet entre
autres, de se faire une ide sur la varit des indicateurs que lon trouve
dans un tableau de
bord de dirigeant de PME et de leur poids respectif dans laide la
dcision. Cette tude
montre que la gestion court terme est privilgie tant au niveau du suivi
des indicateurs de
rentabilit, de la demande, que de la production.
- Les outils danalyse :
Les outils danalyse sont matrialiss par la comptabilit analytique, ils
sont la concrtisation
de lamendement du contrle de gestion. Les rsultats montrent que dans
les PME, cest la
mthode des cots complets qui est utilise alors quelle est de plus en
plus remise en cause
par les chercheurs. De plus, le calcul des cots est utilis pour remplir ses
rles traditionnels
de fixation des prix et de calcul de la marge.
Cette liste des outils recenss par Rowe et al. (1994) a t complte par
une autre tude de
ces mmes auteurs (Fernandez et al., 1996). Les outils recenss partir
de cette tude sont :
7
- pour les outils de prvision : les plans prvisionnels des ventes, le plan
prvisionnel
de production ;
- pour les outils de suivi : le chiffre daffaires, le nombre de commandes,
les dlais
fournisseurs, les stocks de matires premires ;
- Pour les outils danalyse : les cots unitaires de fabrication et les carts
sur prvision

des quantits.
Dans cet article, il sagit entre autres, de voir les caractristiques de ces
outils en fonction des
secteurs.
De plus, ltude de Bajan-Banaszak (1993) oriente sur les petites
entreprises
3 montre que
48% des entreprises utilisent une comptabilit financire oriente gestion
et seulement 27%
des entreprises disposent doutils de gestion autres que la comptabilit.
Les taux dutilisation
sont les suivants : comptabilit analytique 18%, tableaux de bord 19%,
prvisions globales
19%, analyse des carts 12% et le budget par fonction 7%.
Nobre (2001), partir dune tude ralise auprs de 86 entreprises de
taille suprieure 50
employs, prcise que les outils de pilotage comme le tableaux de bord, la
fixation dobjectifs
collectifs, la fixation dobjectifs individuels, la dtermination de rsultats
mensuels, la
procdure budgtaire et le calcul dcarts, sont largement rpandus au
sein des PME.
Cet ensemble doutils recenss forme une liste qui nous semble assez
complte. Une tude
mene sous la direction de M.Gervais dans les PME du Grand-Ouest
concernant les tableaux
de bord, prsente les mme indicateurs dj cits par Rowe et al.,(1994).
De plus, une tude
plus globale effectue en 1987 par le Magazine Tertiel avec les lves de
lEDHEC, montre
que les dirigeants de PME utilisent majoritairement les outils de
comptabilit analytique, les
budgets prvisionnels un an et les tableaux de bord, et ces outils font
lobjet dun

traitement informatis. De mme, McMahon et Holms (1991) ont observ

que les outils
financiers traditionnels tels les carts financiers, les budgets, les systmes
de cot de revient,
sont largement prsents dans les PME. Enfin, Chapellier (1997), dans son
article recense la
majorit des outils que nous avons prsent.
Cette liste doutils peut, donc, tre considre comme une reprsentation
fiable des outils de
gestion dans les PME. Elle nous semble assez complte mais elle est loin
dtre exhaustive et
na pas une telle vocation. Dune part, parce que la plupart des PME ne
disposent pas dune
liste tendue doutils et, dautre part, les besoins de ces outils ne sont pas
toujours ncessaires
ni identiques.
1.3.3 La comptabilit analytique et les techniques de calcul de cots
Les entreprises doivent faire face aujourdhui un environnement de plus
en plus hostile,
complexe, incertain et en perptuelle mutation : les concurrents sont plus
nombreux, les
clients plus exigeants. Face la mondialisation et la concurrence qui se
durcit, les
entreprises doivent dvelopper leurs outils de contrle de gestion. Plus
particulirement, elles
doivent dvelopper leur comptabilit analytique pour tablir un systme
de mesure et
constituer un outil de prise de dcision.
Le calcul des cots joue un rle fondamental dans tout systme de
contrle de gestion. Il
assure la cohrence de laction par rapport aux objectifs globaux, Et
lallocation des moyens
au sein de lentreprise pour atteindre ses objectifs par un langage simple,
commun et clair. Le

3 Seulement 5% des entreprises sur les 893 tudies ont une taille
suprieure 50 salaris
8
calcul des cots permet de quantifier les objectifs, de valoriser les moyens
mis en uvres, et
de montrer les rsultats obtenus ou prvus par produit. Enfin, cest un
outil pour la prise de
dcision que le manager ne doit pas sous estimer. Ntant gnralement
pas obligatoire (le
code de commerce ne fait aucune rfrence la comptabilit analytique),
la raison dtre de la
comptabilit analytique est son utilit.
Dans le contexte des PME, si la comptabilit gnrale existe parce quelle
est obligatoire, la
comptabilit analytique apparat peu frquemment. Pourtant la
connaissance des cots est
essentielle pour la comptitivit des PME dans lenvironnement actuel et
le contrle des
dcisions et des actions permet de mieux orienter les dcisions.
Ltude de Chapellier (1997) est une des seules recherches ayant tent de
caractriser
globalement les pratiques comptables des PME, dfinies en termes de
production et
dutilisation des donnes par le dirigeant, relativement aux quatre champs
suivants de la
comptabilit : gnrale, contrle de gestion, analyse financire et tableau
de bord. Dautres
tudes, notamment celles de Lavigne (1999), se sont concentres sur le
champ particulier de
la comptabilit gnrale. Ces diffrentes recherches en sinscrivant dans
le courant de la
thorie de la contingence, ont dmontr lhtrognit du systme
comptable des PME et ont
identifi certains de ses dterminants.

Ltude de Lavigne (2002) part quand elle, de la consultation de

donnes manant de 282
PME manufacturires. Cette recherche permet de conclure que, bien que
majoritairement
informatiss, les systmes dinformation comptable des PME sont divers et
dtermins
principalement par des facteurs de contingence structurelle, dont la taille
qui joue un rle
essentiel, et le mode de croissance de lentreprise. Une hypothse
particulire lie
lutilisation dinformations comptables de gestion est mise : les PME plus
complexes et
ayant des acteurs comptables plus influents adoptent davantage des
pratiques de comptabilit
de gestion pour favoriser la performance financire et organisationnelle
des entreprises.
Le calcul des cots constitue lune des tches de base de la comptabilit
analytique. Daprs
ltude de Nobre (2001) on peut conclure que la majorit des PME utilisent
une seule
mthode de calcul de cot : la mthode de cot complet qui leur parat
plus que satisfaisante.
Elle est fortement polarise sur le calcul du cot de production. Quand aux
pratiques de
fixation de prix, trois mthodes sont utilises par les PME. La premire, qui
est la plus
courante, consiste ajouter une marge au cot de revient, quelque soit le
type de cot de
revient utilis. La seconde conduit saligner sur les prix pratiqus sur le
march. La
troisime mthode consiste valoriser un lment de charge de rfrence
jug prpondrant
dans le cot de revient, et appliquer un taux de structure permettant
dintgrer les autres
charges et la marge bnficiaire.

Un systme de comptabilit analytique doit tre appropri aux spcificits

de la PME. Bien
que la majorit des PME dbutent leur activit sans avoir un systme de
comptabilit
analytique, son utilit apparat au propritaire-dirigeant, au fur et
mesure que lactivit se
dveloppe. Toutes les entreprises qui oprent dans un mme secteur nont
pas les attentes
identiques vis--vis de la comptabilit analytique. Selon la taille les
moyennes entreprises on
besoin dun systme plus complexe qui leur permet de prendre des
dcisions sur le cot et les
prix de leurs produits. Quelque soit la taille de lentreprise un systme de
comptabilit
analytique, simple, efficace, flexible et adapt lactivit est fondamental
pour la
planification, le contrle et la prise de dcision dans lentreprise.
9
2. Le cas des PMI au Liban
2.1 Objectifs et mthodologie
2.1.1 Objectifs
La reconnaissance de l'importance sociale et conomique des PME est
devenue un
phnomne universel. L'externalisation de l'activit des grandes
entreprises pour rduire leur
cot fixe, en sous traitant les PME, a favoris leur importance dans le tissu
conomique. Ces
vingt dernires annes, les recherches effectues sur les petites et
moyennes entreprises
deviennent de plus en plus nombreuses; en effet non seulement le monde
scientifique mais
galement les pouvoirs publics, les milieux bancaires et financiers
consacrent une attention

grandissante cette catgorie dentreprise puisque cest l que se cre et

se renouvelle
constamment le tissu industriel dun pays. Limportance des PME dans le
tissu conomique
des pays mergent est aussi importante que dans les pays dvelopps.
Elles sont considres
comme une source indispensable de cration demploi et jouent un grand
rle dans la
croissance conomique et le dveloppement du pays.
Malgr ce rle fondamental que jouent les PME dans le dynamisme
conomique, on constate
que plus de la moiti mettent la cl sous la porte aprs moins de cinq ans
dactivit. Leur
survie et prosprit dpendent, en partie, de la qualit des outils de
gestion dont elles
disposent. Les statistiques sur le taux de survie des PME montrent que la
premire cause des
dpts de bilan est due le plus souvent labsence doutils de gestion.
MAEDER (1991),
dans une introduction un dossier consacr au contrle de gestion,
indique que le contrle de
gestion est de plus en plus prsent comme un moyen de redressement
des entreprises en
difficultes.
Le Liban considr comme un pays mergent, est caractris par un
dynamisme
entrepreneurial tonnant o le secteur industriel est l'un des plus
importants pour
l'conomie du pays. Les industries libanaises sont encore pour la plupart
entre les mains de
groupes familiaux qui dtiennent des contacts traditionnels importants
avec les pays de la
rgion. Mais avec le contexte actuel dincertitude et douverture des
marchs, cela ne suffit

plus. L'un des enjeux majeur est d'amliorer la qualit de la production

tout en restant
comptitif. En effet, la concurrence rgionale est forte, et les produits
libanais souffrent de
celle des produits d'importation bon march. Dans le mme temps les
cots de production des
produits libanais sont levs et les rendent peu comptitifs l'export.
Dans ce contexte, les
groupes familiaux libanais ralisent, en effet, que pour survivre dans le
monde de la
globalisation conomique, il faut mobiliser plus de capitaux, dvelopper la
capacit
dexportation, et avoir un systme dinformation de gestion efficace.
Cependant, trs peu dtudes ont t faites sur le march libanais en
gnral et sur le secteur
industriel en particulier. Par exemple, il serait presque impossible
aujourdhui de savoir si les
PMI mobilisent des outils de contrle de gestion adapts au contexte dans
lequel elles
voluent. Dans ce contexte, seules les PMI les plus efficaces peuvent
survivre. Un
systme de contrle de gestion bien adapt lentreprise peut constituer
le maillon de la
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chane defficacit qui fera la diffrence entre les entreprises et qui
maintiendra leur
comptitivit.
Dans notre recherche, il sagit dtudier les caractristiques des mthodes
et outils de contrle
de gestion dans les PMI libanaises. Le thme principal abord concerne les
mthodes de
calculs de cots et le systme de comptabilit analytique mis en uvre.
Cette recherche
exploratoire constitue comme un pralable une tude plus dveloppe.
Elle va permettre

dexplorer le terrain et servira de base pour les recherches futures. Il sagit

dune