Holn es la idea abstracta de un todo que tiene propiedades emergentes, una estructura y procesos de
organizacin y control en capas que le permiten sobrevivir en un medio cambiante.
11
Billings (Zandin, 2005) plantea que el papel y la carrera del ingeniero industrial, se sintetizan en la
palabra diversidad, es la profesin con la ms amplia definicin. Billings es Director en Walt Disney Co.
18
Cuadro 2.1 Factores clave del xito del ingeniero industrial
Foco del factor
Propsito y finalidad de la
carrera
Factor
Comprender holsticamente la circunstancia de la organizacin y la tarea.
Percibir, entender, analizar e integrar los procesos reales frente a los procesos
ideales o diseados
Diferenciar dilema frente a conflicto en la resolucin de problemas (asignar
recursos o interactuar con personas)
Identificar las situaciones problemticas sistmicas dentro de los SAH.
Comprensin de la situacin problemtica total
Aplicar los conceptos de ii a la problemtica del mundo real
Gestionar el funcionamiento normal de sistemas en operacin (estabilidad y
mejora). Entender y analizar los procesos vigentes
Gestionar el cambio, evolucin e innovacin de sistemas (diseo e ingeniera
de sistemas empresariales y sistemas sociales)
Enfatizar la implantacin y seguimiento. Llevar ideas a la practica
Ser flexible y enfocado, a la vez
Aadir lo creativo e imaginativo, superando fronteras de la racionalidad y la
lgica tradicional. Creatividad y generacin de ideas bajo perspectiva heurstica
Liderazgo y comunicacin verbal y por escrito
Toma de decisiones racional sustentada por la ciencia para resolver problemas
Read (Zandin, 2005) identifica las habilidades requeridas por el ingeniero industrial para administrar
organizaciones, lo que se resume en las habilidades que elevan el rendimiento de la profesin.
19
nuevos contenidos. A fin de brindar resultados, el ii requiere mantener destrezas en
cuatro dimensiones: 1) tcnica, 2) administrativa, 3) liderazgo, 4) de proceso. La
dimensin tcnica comprende las habilidades tradicionales del ii, la dimensin
administrativa comprende la gestin del tiempo y proyectos, la dimensin del liderazgo
comprende habilidades interpersonales, motivacin y trabajo en equipo, la dimensin
del proceso se refiere al funcionamiento sistematizado de las tareas.
El ii clasifica dos tipos de trabajo: con valor agregado (tva) y sin valor agregado (tsv).
El tva se refiere a manejar la cuestin correcta, hacer lo correcto en el momento
oportuno, hacerlo bien la primera vez y resolver problemas, lo que genera eficiencia en
la organizacin. El tsv se refiere a tareas improductivas como la preparacin de
informes, tiempo de trnsito en viajes, capacitacin general. El ii clasifica tres tipos de
tareas: 1) innecesarias como reuniones de coordinacin, informes que no se leen, 2) que
generan costo (reprocesos, correccin de errores, rediseo, fallas en la resolucin de
problemas), 3) actividades que no son trabajo (vacaciones, impuntualidad, feriados).
Los desafos gerenciales se refieren a manejar nuevas atribuciones: fijacin de metas y
prioridades, manejo de un estilo motivador, gestin de informacin, sentido de la
urgencia, problemas con personas, tcnicas heursticas ante problemas con ms de una
respuesta correcta, delegacin y trabajo a travs de los dems, tareas simultneas, uso
inteligente del tiempo.
El cuadro 2.2 resume las habilidades que elevan el rendimiento gerencial del ii.
Cuadro 2.2 El rol gerencial del ingeniero industrial
HABILIDADES
Habilidades analticas
Enseanza y desarrollo
Tolerancia de la ambigedad
Comunicacin
Habilidades interpersonales
Iniciativa e ingenio
Integracin y conectividad
Competencia mutua
Orientacin a resultados
Velocidad y Eficacia de decisiones
Facultamiento
Conocimiento y visin de la empresa
Influencia e impacto
Trabajo en equipo
Fuente: Elaboracin propia
ESTUDIO.
VISIN Y PERSPECTIVA DEL INGENIERO INDUSTRIAL FRENTE A
OTRAS PROFESIONES
Responsable:
Dr. Orestes Cachay Boza
Miembros: A
Mag. Adolfo Acevedo Borrego
Ing. Eduardo Eliseo Raffo Lecca
Ing. Rojas Lazo Oswaldo Jos
Ing. Mauyta Huanuco Rosmeri Agustina
Miembros: B
Ing. Prez Qusipe Vctor Teodoro
Colaboradores:
Linares Barrantes Martha Carolina
Poma Deza Jorge Edinson
Noriega Bardalez Fernando
Pereyra Salazar Jorge
Sandoval Inchaustegui Julio
Lima, Per
2011
ESTUDIO.
VISIN Y PERSPECTIVA DEL INGENIERO INDUSTRIAL FRENTE A OTRAS
PROFESIONES
RESUMEN
1. INTRODUCCIN
El presente estudio tiene el objetivo de identificar los elementos que diferencian a los
Ingenieros industriales, como profesionales de empresa orientados a la competitividad frente a
otras profesiones orientadas a posiciones pero que alcanzan mayor posibilidad de acceso a las
posiciones de cargos directivos de alto nivel.
Las profesiones son parte de comunidades del saber, orientadas, por un lado al aprendizaje de
tcnicas y herramientas empricas y por otro lado, a la creacin de conocimiento mediante la
investigacin y desarrollo de teoras y modelos.
dem
En la figura 1 se muestra que las profesiones orientadas a las cosas fsicas poseen influencia
en mbitos restringidos y especializados, en cambio las profesiones orientadas a los aspectos
sociales y humanos, poseen mayor influencia (por ejemplo, un vocal supremo de la Corte de
Justicia posee mayor visibilidad e influencia , ue un investigador en energa nuclear del
IPEN).
El ingeniero industrial se encarga de sistemas de transformacin (manufactureras o de
servicios), maneja cosas (materias primas) y maneja personas (recursos humanos) para
transformar los insumos en productos. Se ubica en el justo medio entre el investigador de las
ciencias fsicas y el licenciado en Derecho. Su relacin con otras profesiones como
administrador o economista, si bien es diferente en sus herramientas, es semejante en su
finalidad, por lo que el estudio se enfoca en diferenciar al ingeniero industrial frente al
abogado, como casos extremos y representativos.
Figura 1. El continuo de las profesiones. Su rol y alcance
Ingeniero
industrial
Fsico
Abogado
Mdico
bilogo
+ COSAS
orientadas a las ciencias exactas
y la experimentacin emprica
socilogo
economista
administrador
psiclogo
integrador de cosas (materiales)
y personas, a travs de los
sistemas de actividad humana
(procesos de produccin)
maestro
+ PERSONAS
orientadas a las ciencias sociales
y especulacin conceptual
2.
Resolver situaciones, la manera en que toma decisiones y las herramientas que emplea
para analizar e indagar los problemas.
3.
Aspecto humano sobre cual es su rol frente a la sociedad y frente a los sistemas de la
sociedad.
4.
origen de la
profesin
perspectiva
de tiempo
desarrollo de
la profesin
toma de
decisiones
visin
tradicional
resolver
situaciones
tcnicas de
solucin
punto de
vista de rol
procesos
humanos
sistemas de
solucin
eficiencia
manejo de
recursos
resultado
nueva
visin
Las profesiones son parte de comunidades del saber, orientadas, por un lado al aprendizaje de
tcnicas y herramientas empricas y por otro lado, a la creacin de conocimiento mediante la
investigacin y desarrollo de teoras y modelos. Para visualizar los elementos de influencia, se
realiza un estudio cualitativo mediante entrevistas con especialistas de cada rea.
El origen de la profesin, mientras ingeniera industrial reconoce a Taylor y fines del 1800
como poca en que surge la administracin cientfica, los abogados afirman que su profesin
surge con la separacin del Derecho y la Moral, segn Mateo en el nuevo Testamento3
Figura 4. El devenir en profesiones
a) En Derecho
b) En Ingeniera Industrial
"Dad al Csar lo que es del Csar y a Dios lo que es de Dios". (Mt. 22, 15-21).
10
nivel 6 social (y
conceptual)
nivel 5 poltico o
ideolgico
nivel 4 directivo o
representacin
nivel 3 estratgico
nivel 2 tctico o
gerencial
nivel 1 operativo
11
Situacin problemtica. El Derecho es una rama del conocimiento que surge desde los
albores de la humanidad, a partir del Cdigo de Hammurabi, la separacin del derecho de la
moral, tal como se plasma en la parbola de Cristo (Mateo 22, 15-21), hasta la diferenciacin
del Derecho Romano principista con el
12
5. LA INVESTIGACIN CUANTITATIVA
El estudio tiene el objetivo de identificar preliminarmente, las razones por la cuales los
egresados de Ingeniera Industrial, a pesar de su enfoque en resultados y mejora de
organizaciones, no alcanzan el xito de otras profesiones enfocadas en temas no empresariales
ni resultados, sino en temas sociales.
La respuesta permite definir los aspectos profesionales que el Ingeniero Industrial debe
enfatizar para mejorar su performance y perfil de demanda en el mercado de directivos de alto
nivel.
Objetivo general
13
El objetivo general del estudio es identificar los elementos internos (de formacin) o externos (de
ambiente) que perfilan al Ingeniero Industrial y cules son las condiciones requeridas para que el Ingeniero
Industrial despliegue todo su potencial profesional.
Objetivos especficos:
- Definir, exploratoriamente, los elementos por la que se demanda a una profesin para elevado
cargos directivos
- Identificar los elementos del entorno que delimitan el requerimiento de profesionales
- Plantear, preliminarmente, estrategias competitivas del Ingeniero Industrial
Metas especificas
1. Identificar el tipo de habilidad o competencia que las profesiones exitosas desarrollan.
2. Verificar la existencia de etsrategias comunes a los ingenieros industriales.
3. Proponer acciones especficas de mejora de competitividad frente a otras profesiones.
Hiptesis general:
H0 :
Los egresados de Ingeniera Industrial y de Derecho manifiestan igual perspectiva en el
proceso de identificar y resolver los problemas en las organizaciones.
Hiptesis alterna:
H1 :
Los egresados de Ingeniera Industrial y de Derecho manifiestan diferente perspectiva para
identificar y resolver los problemas en las organizaciones
5.5 Diseo de la investigacin
a) Instrumento y diseo de investigacin
14
A partir de la hiptesis, se desarroll una matriz de consistencia que comprende los elementos
de decisin, los niveles de resolucin, indicadores que reflejan la visin del profesional hacia
un plano de decisin. Se defini la matriz bsica de datos que facilit la elaboracin un
cuestionario con preguntas cerradas.
Se definieron las muestras aleatorias, enfocando el estudio en una muestra de ingenieros
industriales y una de profesionales de Derecho, cada muestra contiene 33 encuestados. La
herramienta de toma de datos se aplic en Lima y Provincias, con apoyo especializado y
software informtico adhoc para anlisis de la informacin. Los resultados se presentaron y
discutieron en talleres de trabajo a nivel acadmico universitario.
Se realizaron entrevistas a profundidad con profesionales de diferentes carreras para identifica
elementos de diferenciacin y semejanza y que influyen en su nivel de demanda.
b) Diseo del estudio estadstico
Se prepar un diseo aleatorio ANOVA o anlisis de varianza de un factor, que compara las
medias de los niveles de resolucin, para comparar k tratamientos del factor D (niveles).
Los cuadros 1 y 2 presentan los datos del estudio para las muestras aleatorias independientes.
15
unidad
A
B
C
D
E
F
1
77
83
53
42
27
18
2
62
61
65
58
25
29
3
62
68
50
42
38
40
4
71
74
60
40
26
29
5
69
66
57
42
28
38
6
76
68
57
46
30
23
7
56
63
70
52
31
28
8
70
75
59
44
30
22
9
60
66
59
47
32
36
10
78
70
59
41
23
29
11
76
78
65
38
27
16
12
71
63
57
37
38
34
13
55
54
75
71
26
19
14
57
57
54
48
40
44
15
65
66
59
47
35
28
16
65
60
56
46
37
36
17
61
66
58
58
27
30
18
63
56
40
46
48
47
19
67
62
57
40
34
40
20
64
64
51
50
32
39
21
58
48
55
45
47
47
22
56
75
56
38
33
42
23
64
56
63
50
34
33
24
60
58
67
34
33
48
25
68
66
58
48
33
27
26
66
68
61
45
34
26
27
69
52
58
42
37
42
28
54
59
64
42
41
40
29
56
62
60
45
35
42
30
66
65
56
55
30
28
31
75
65
58
41
38
23
32
60
58
54
48
32
48
33
75
70
72
34
26
23
sumat
2152 2122 1943 1502 1087 1094
promedio 65
64
59
46
33
33
en %
22
21
20
15
11
11
Fuente: Elaboracin propia
16
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
9900
300
100
unidad
A
B
C
D
E
F
1
29
44
52
57
54
64
2
52
54
50
49
57
38
3
37
67
53
24
72
47
4
39
64
55
23
69
50
5
25
18
40
72
74
71
6
21
22
45
73
69
70
7
35
60
60
26
69
50
8
36
48
62
56
50
48
9
57
57
54
48
40
44
10
35
53
50
62
60
40
11
22
21
45
70
69
73
12
27
25
46
64
71
67
13
38
41
64
63
48
46
14
24
28
47
63
73
65
15
29
42
52
55
54
68
16
21
40
65
66
60
48
17
26
23
38
66
75
72
18
31
19
58
54
70
68
19
30
45
30
30
75
90
20
24
39
42
30
72
93
21
59
36
50
55
57
43
22
50
43
55
60
45
47
23
21
35
54
45
78
67
24
55
43
50
46
55
51
25
32
29
62
54
68
55
26
43
41
41
64
52
59
27
48
35
57
60
48
52
28
46
45
47
58
57
47
29
49
48
59
61
38
45
30
52
49
54
54
44
47
31
55
43
50
46
55
51
32
53
48
57
43
50
49
33
54
47
67
52
43
37
sumat
1255 1352 1711 1749 1971 1862
promedio 38
41
52
53
60
56
en %
22
21
20
15
11
11
Fuente: Elaboracin propia
17
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
9900
300
100
c) Prueba de hiptesis
1) Hiptesis
H0 :
1 = 2 = 3 = 4 = 5 = 6 =
Nivel de significancia
3) Estadstica de prueba:
F
CMTR
CME
Donde:
CMTR
F ; (k-1, n-k)
SCTR
k=6
n = 198
k-1
CME
SCE
n - k
18
N
33
33
33
33
33
33
198
1
2
3
4
5
6
Total
Modelo
Media
65,21
64,30
58,88
45,52
32,94
33,15
50,00
Efectos
fijos
Efecto
s
aleatori
os
Desviacin
tpica
7,048
7,597
6,575
7,446
5,942
9,321
15,467
7,397
Descriptivos
Error
tpico
1,227
1,323
1,145
1,296
1,034
1,623
1,099
,526
6,082
34,36
Mnimo Mximo
54
78
48
83
40
75
34
71
23
48
16
48
16
83
65,64
Varianza
entre
componen
tes
220,316
Fuente:
Elaboracin
propia con SPSS
b). ANOVA
II
nivelderesolucion
Inter-grupos
(Combinados)
Trmino lineal
Contraste
Desviaci
n
Intra-grupos
Total
Suma de
cuadrados
36625,636
33798,656
2826,980
10504,364
47130,000
c).
Prueba de homogeneidad de varianzas -II
Prueba de homogeneidad de varianzas
nivelderesolucion
Estadstico
de
Estadstico de
Levene
gl1
gl2
Levene
gl1
gl2
2,731
5
192
2,357
192
Sig.
Sig.
,021
,042
19
gl
5
1
4
192
197
Media cuadrtica
7325,127
33798,656
706,745
54,710
F
133,890
617,776
12,918
Sig.
,000
,000
,000
N
1
2
3
4
5
6
Total
Modelo
33
33
33
33
33
33
198
Media
38,03
40,97
51,85
53,00
59,73
56,42
50,00
Efectos fijos
Efectos
aleatorios
Desviaci
n tpica
12,489
12,754
8,322
13,654
11,711
14,013
14,490
12,301
Error
tpico
2,174
2,220
1,449
2,377
2,039
2,439
1,030
,874
3,527
Mnimo Mximo
21
59
18
67
30
67
23
73
38
78
37
93
18
93
Varianza
entre
componen
tes
70,040
b) ANOVA -Abog
nivelderesolucion
Inter-grupos
(Combinados)
Trmino lineal
Cont
raste
Desv
iaci
n
Intra-grupos
Total
Suma de
cuadrados
12313,212
10521,602
gl
5
1
Media cuadrtica
2462,642
10521,602
F
16,276
69,538
1791,610
447,903
2,960
29050,788
41364,000
192
197
151,306
Sig.
,000
,000
,021
c)
Prueba de homogeneidad de varianzas -Abog
nivelderesolucion
2,357
192
Sig.
Sig.
,042
,042
No se puede rechazar la hiptesis alterna que indica que los egresados de Ingeniera Industrial
y de Derecho manifiestan diferente perspectiva para identificar el nivel y resolver los
problemas en las organizaciones
La figura 9 muestra, grficamente, que las medias de las dimensiones (niveles de resolucin)
no son iguales, ms bien se encuentran dispersas a diferentes niveles. La media de cada nivel
de resolucin de la muestra ingenieros es opuesta a la media respectiva de la muestra
abogados, por lo que ambos grupos no ven a los problemas con la misma perspectiva ni los
mismos criterios de anlisis y solucin.
Figura 9. a) Media de las poblaciones (Ingenieros)
Los resultados del estudio para las muestras de ingenieros y abogados muestran que, dentro de
cada grupo la eleccin del nivel de resolucin no es uniforme. La figura 10a confirma
grficamente que los ingenieros se enfocan en el nivel 1 y 2 de la jerarqua de problemas, o
sea los problemas operativos y gerenciales. La figura 10b confirma que los abogados se
enfocan en el nivel 4, 5 y 6, o sea, los que se refieren a personas y aspectos polticos. Lo que
es corroborado con las figuras 12 a y b de nivel de resolucin.
21
b) Nivel de resolucion-Abogados
industriales
22
23
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La validacin de hiptesis y los datos estadsticos obtenidos de las muestras aleatorias, han
permitido obtener las siguientes conclusiones:
Se rechaza la hiptesis general que afirma que los egresados de Ingeniera Industrial y de
Derecho manifiestan igual perspectiva en el proceso de identificar y resolver los problemas
en las organizaciones.
No se puede rechazar la hiptesis alterna que indica que los egresados de Ingeniera Industrial
y de Derecho manifiestan diferente perspectiva para identificar el nivel y resolver los
problemas en las organizaciones
El estudio ha demostrado que los egresados de Ingeniera Industrial, poseen diferente enfoque
sobre el nivel jerrquico al que se resuelven los problemas. La perspectiva vigente del
Ingeniero Industrial, los enfoca hacia temas de gestion interna de las organizaciones, mientras
otras profesiones eluden el tema de resultados y seconcentran en el manejode los aspectos
humanos.
A nivel de sociedad , un ingeniero industrial mejor preparado y con mayor capacidad directiva
y estratgica, aumentar su capacidad de resolucin de problemas, y habr de coadyuvar a la
consolidacin del proceso de crecimiento y desarrollo industrial de los diferentes sectores
econmicos del pas.
8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Morn, Edgar (1999). Los siete saberes necesarios para la educacin del futuro.
UNESCO. Francia.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Cevallos, Juan (2003). Hacia una Universidad Nueva en Industrial Data Vol.6 N 1
agosto.
17.
18.
19.
27
LA GERENCIA
EN LA
SOCIEDAD FUTURA
LA GERENCIA
EN LA
SOCIEDAD FUTURA
Peter F. Drucker
Traduccin
Jorge Crdenas Nannetti
Drucker, Peter F.
La gerencia en la sociedad futura / Peter F. Drucker ; traduccin Jorge
Crdenas. Bogot : Editorial Norma, 2002.
304 p. ; 23 cm.
Ttulo original : Managing in the next society.
ISBN 958-04-7046-4
1. Administracin de empresas I. Crdenas, Jorge, tr. II. Tt.
658.409 cd 20 ed.
AHM9341
CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis-Angel Arango
CONTENIDO
Prlogo
PRIMERA PARTE:
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
1. Ms all de la revolucin informtica
2. El mundo explosivo de la Internet
3. De la alfabetizacin del computador
a la alfabetizacin de la informacin
4. Comercio electrnico, el reto central
5. La nueva economa no est an aqu
6. El director ejecutivo en el nuevo milenio
vii
1
3
25
43
57
63
77
SEGUNDA PARTE:
OPORTUNIDADES COMERCIALES
89
7. Empresarios e innovacin
8. No son empleados, son personas
9. Servicios financieros: innovar o morir
10. Vamos ms all del capitalismo?
91
109
127
143
vi
TERCERA PARTE:
LA CAMBIANTE ECONOMA MUNDIAL
167
169
175
193
215
CUARTA PARTE:
LA SOCIEDAD FUTURA
223
225
Agradecimientos
289
PRLOGO
ubo un tiempo en que yo crea en una nueva economa. Corra el ao de 1929 y yo haca un curso de entrenamiento en la sede europea de una importante firma de
Wall Street. Mi jefe, el economista europeo de la firma,
estaba convencido de que la bonanza de Wall Street continuara para siempre; escribi un libro brillante titulado La
inversin, para probar de manera concluyente que la manera absolutamente segura de hacerse rico rpidamente era
comprar acciones comunes norteamericanas. Como yo era
el ms joven de los alumnos del curso (no haba cumplido
an los veinte aos), me destinaron a actuar como asistente en las investigaciones de mi jefe, corrector de pruebas y
preparador del ndice del libro. ste se public dos das antes
de la catstrofe de Wall Street y desapareci sin dejar huella... como desapareci tambin, pocos das despus, mi
empleo.
Por eso, casi setenta aos despus, a mediados de la
dcada de 1990, cuando se empez a hablar tanto de la
nueva economa y de una perpetua bonanza del mercado
de valores, el asunto no me pareci nuevo. Los trminos
viii
PRLOGO
ix
libro; y son cambios que ya han ocurrido. Irreversiblemente, la sociedad futura ya est aqu.
Algunos captulos del libro tratan temas de administracin tradicional, otros no. En ninguno se ofrecen
sanalotodos, las herramientas y tcnicas que se suponen
infalibles y llenan muchas pginas de los xitos de librera de las dcadas de 1989 y 1990. Sin embargo, ste es
ciertamente un libro para ejecutivos y sin duda un libro
sobre administracin, pues la tesis subyacente en todos los
captulos es que los grandes cambios sociales que estn
creando la sociedad futura dominarn la tarea del ejecutivo en los prximos diez o quince aos, o aun ms. Habr
grandes amenazas y grandes oportunidades para todas las
organizaciones, grandes o pequeas, de negocios o sin nimo de lucro, americanas (del norte y del sur), europeas,
asiticas, australianas. En efecto, la tesis bsica de estos captulos es que los cambios sociales pueden ser ms importantes para el xito o el fracaso de una empresa y sus ejecutivos que los hechos econmicos.
Durante medio siglo, desde 1950 hasta fines de la dcada de 1990, los ejecutivos podan desentenderse de la
sociedad, y as lo hicieron. Ocurrieron rpidos y profundos
cambios econmicos y tecnolgicos, pero en general la sociedad permaneci como era. Cambios econmicos y tecnolgicos van a continuar. En efecto, en las pginas finales
de este libro la seccin El camino a seguir de la cuarta
parte se arguye que nos faltan por ver las principales
tecnologas nuevas y que la mayor parte de stas muy probablemente no tendrn nada que ver con informacin. Pero
para poder explotar esos cambios como oportunidades para
la empresa repitamos, grande o pequea, de negocios o
sin nimo de lucro los ejecutivos tendrn que entender
las realidades de la sociedad futura y basar en ellas sus polticas y sus estrategias.
Ayudarles en esa tarea, ayudarles a administrar con
xito en la sociedad futura, es el propsito de este libro.
Todos sus captulos se escribieron antes del ataque terrorista contra los Estados Unidos en septiembre de 2001.
Todos menos dos (los captulos 8 y 15) se publicaron antes
de esa fecha1 y no se ha hecho nada para ponerlos al da.
Con excepcin de unos pequeos cortes y unas correcciones de erratas y errores de ortografa (y en algunos casos la
reposicin de mi ttulo original), cada captulo se reproduce tal como apareci la primera vez. Esto significa,
especficamente, que cuando se dice hace tres aos en
un captulo publicado en 1999, hay que entender que se
hace referencia a 1996. En ese mismo captulo, una frase
que dice dentro de tres aos se refiere al ao 2002. Esto
permitir tambin al lector juzgar si las previsiones del autor resultaron acertadas o no a la luz de los hechos.
El ataque terrorista de septiembre de 2001 hace de
ste un libro aun ms pertinente para el ejecutivo, y hasta
ms oportuno. Los terroristas y la reaccin de los Estados
Unidos han modificado profundamente la poltica mundial. Nos vemos claramente ante aos de desorden mundial, especialmente en el Medio Oriente; pero en un perodo de intranquilidad y rpidos cambios como el que sin
duda nos espera, no se puede administrar bien siendo muy
listos. Administrar una institucin, ya sea un negocio, una
universidad, un hospital, tiene que basarse en las tendencias previsibles que perduran a pesar de los titulares del
da. Tiene que explotar esas tendencias como oportunida1
PRLOGO
xi
des. Y esas tendencias bsicas son la aparicin de la sociedad futura y sus nuevas caractersticas sin precedentes, especialmente la contraccin mundial de la poblacin juvenil y el surgimiento de una nueva clase trabajadora; la
decadencia continua de la manufactura como productora
de riqueza y empleos; y los cambios de forma, estructura y
funcin de la sociedad annima y su alta gerencia. En pocas de gran incertidumbre y sorpresas imprevisibles, seguir
basando la estrategia en esas tendencias inalterables y bsicas no significa xito automtico. Pero no hacerlo as, garantiza el fracaso.
Peter F. Drucker
Claremont, California
Pascua, 2002
PRIMERA PARTE
LA
SOCIEDAD DE
LA INFORMACIN
1
Ms all
de la revolucin
informtica
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
Los ferrocarriles
La revolucin informtica est hoy en el punto en que
estaba la revolucin industrial a principios de la dcada de
1820, unos cuarenta aos despus de que la mquina de
vapor de James Watt (instalada por primera vez en 1776)
se perfeccion y se aplic en 1785 a una operacin industrial: el hilado de algodn. Esa mquina fue para la revolucin industrial lo que ha sido el computador para la informtica: el detonador, pero ms que todo el smbolo. Hoy
casi todos creen que nada en la historia econmica se ha
movido tan velozmente ni ha tenido un efecto tan grande;
pero la revolucin industrial se movi por lo menos con
igual velocidad en el mismo espacio de tiempo y tuvo igual
impacto, si no mayor. En corto tiempo se mecanizaron en
su gran mayora los procesos industriales, empezando por
la fabricacin del producto industrial ms importante del
siglo XVIII y principios del XIX: los tejidos. La ley de Moore
afirma que el precio del elemento bsico de la revolucin
informtica, el microchip, baja 50% cada 18 meses. Lo
mismo ocurri con los productos cuya manufactura se
mecaniz en la primera revolucin industrial. El precio de
los tejidos de algodn baj 90% en los cincuenta aos que
siguieron al comienzo del siglo XVIII. En el mismo perodo, slo en Inglaterra la produccin de tejidos de algodn
aument por lo menos 150 veces; y aun cuando los tejidos
fueron el producto ms visible de sus primeros aos, la revolucin industrial mecaniz la produccin de casi todos
los dems bienes importantes, tales como el papel, el vidrio, el cuero y los ladrillos. Sus efectos no se limitaron, ni
con mucho, a bienes de consumo. La produccin de hierro
y artculos derivados del mismo, como alambre, se mecaniz y fue movida por vapor tan rpidamente como la de
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
Luego, en 1829, vino el ferrocarril, un producto realmente sin precedentes y que cambi para siempre la economa, la sociedad y la poltica.
En retrospectiva es difcil imaginar por qu el invento
del ferrocarril tard tanto. Durante largo tiempo se haban
usado rieles en las minas para mover las vagonetas. Qu
cosa poda haber ms obvia que aplicar una mquina de
vapor para moverlas, en lugar de tener que empujarlas a
mano o arrastrarlas con caballos? El ferrocarril, sin embargo, no se deriv de las vagonetas de los mineros. Se desarroll de una manera totalmente independiente y su propsito no era llevar carga; antes bien, durante largo tiempo
se vio slo como un medio de transporte para pasajeros.
Treinta aos despus, los ferrocarriles se destinaron a mover carga en los Estados Unidos. (Aun mucho ms tarde,
en las dcadas de 1870 y 1880, los ingenieros ingleses contratados para construir las vas frreas en el recin occidentalizado Japn los disearon para el transporte de pasajeros, y hasta el da de hoy los ferrocarriles japoneses no estn
equipados para llevar carga.) Pero hasta que empez a operar realmente el primer ferrocarril, prcticamente nadie
pensaba en esa posibilidad.
En el trmino de cinco aos, empero, el mundo occidental se vio en medio de la mayor bonanza de la historia:
la de los ferrocarriles. Interrumpida por las quiebras ms
espectaculares de la historia econmica, la bonanza continu en Europa durante 30 aos, hasta fines de la dcada
de 1850, y ya para entonces se haban construido casi todas las grandes lneas de hoy. En los Estados Unidos continu otros treinta aos, y en otras regiones Argentina,
Brasil, Rusia asitica, China hasta la Primera Guerra
Mundial.
El ferrocarril fue el elemento verdaderamente revolucionario de la revolucin industrial, ya que no slo cre
una nueva dimensin econmica sino que rpidamente
cambi lo que yo llamara la geografa mental. Por primera
vez en la historia, el hombre goz de verdadera movilidad.
Por primera vez se dilat el horizonte del hombre comn.
Los contemporneos comprendieron inmediatamente que
haba ocurrido un cambio fundamental de mentalidad. (Una
buena descripcin de este fenmeno se encuentra en lo
que es sin duda el mejor cuadro de la sociedad de la revolucin industrial en transicin, la novela Middlemarch de
George Eliot, publicada en 1871.) Como lo seal el historiador francs Fernand Braudel en su ltimo libro, La identidad de Francia (1986), fue el ferrocarril lo que hizo a Francia una nacin y una cultura. Hasta entonces haba sido un
conglomerado de regiones autrquicas unidas slo por lazos polticos. Y el papel que desempearon los ferrocarriles
en el desarrollo del Oeste norteamericano es, por supuesto, lugar comn en la historia de los Estados Unidos.
Procesos de rutina
Como la revolucin industrial de hace dos siglos, la
revolucin informtica es decir desde los primeros computadores de mediados de los aos 40 hasta ahora slo
ha transformado procesos que ya existan de largo tiempo
atrs. El efecto real de la revolucin informtica no ha sido
en absoluto la informacin. Casi ninguno de los efectos de
la informacin que se prevean hace cuarenta aos ha ocurrido realmente. Por ejemplo, no ha habido ningn cambio en la manera como se toman las decisiones en los negocios o en el gobierno. Lo que s ha hecho la revolucin
10
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
11
12
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
13
14
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
15
16
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
17
18
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
19
20
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
dn (1793) fue tan importante para la revolucin industrial como la mquina de vapor; pero una generacin ms
tarde el tecnlogo, todava autodidacta, ya era el hroe
popular de los Estados Unidos, aceptado socialmente y remunerado financieramente. Samuel Morse, inventor del
telgrafo, fue quizs el primer ejemplo. Thomas Edison fue
el ms eminente. En Europa, el hombre de negocios fue
durante largo tiempo un inferior en la sociedad, pero para
1830 o 1840 el ingeniero entrenado en una universidad ya
era un profesional respetado.
Para mediados del siglo XIX, Inglaterra perda su predominio como una economa industrial y la igualaban primero los Estados Unidos y despus Alemania. Se acepta
generalmente que ni la economa ni la tecnologa fueron
la razn principal. La causa principal fue social. Sobre todo
Inglaterra sigui siendo econmica y financieramente la
gran potencia hasta la Segunda Guerra Mundial, y en tecnologa conserv su puesto durante todo el siglo. Los tintes
sintticos, primer producto de la moderna industria qumica, se inventaron en Inglaterra, al igual que la turbina
de vapor. Pero Inglaterra no aceptaba socialmente al tecnlogo, que nunca lleg a ser un gentleman. Los ingleses
establecieron escuelas de ingeniera de primer orden en la
India, pero casi ninguna en su propio pas. Ningn otro
pas honr tanto al cientfico, y en efecto, retuvo el liderazgo
en fsica todo el siglo XIX, desde James Clerk Maxwell y
Michael Faraday hasta Ernest Rutherford. Pero el tecnlogo sigui siendo un mercader. (Dickens, por ejemplo,
mostr abiertamente su menosprecio del maestro fundidor
en su novela de 1853, Bleak House.)
Tampoco apareci en Inglaterra el capitalista de especulacin que tiene los medios y la mentalidad para finan-
21
22
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
ma y la tecnologa que estn a punto de surgir son probablemente la posicin social de los profesionales que trabajan con el conocimiento y la aceptacin social de sus valores. Que ellos sigan siendo los tradicionales empleados y
se sigan tratando como tales, sera lo mismo que hizo Inglaterra tratando a sus tecnlogos como mercaderes y
probablemente tendra anlogas consecuencias.
Hoy, sin embargo, estamos tratando de hacer ambas
cosas a la vez: conservar la mentalidad tradicional que considera que el capital es el recurso clave y el financista es
quien manda, pero al mismo tiempo sobornar a los trabajadores instruidos mediante bonificaciones y opciones de
adquirir acciones para que se resignen a seguir siendo empleados. Pero esto slo puede operar, si es que opera, mientras las industrias nacientes gocen de una bonanza del
mercado de valores, como la han venido gozando las compaas de la Internet. Lo ms probable es que las prximas
grandes industrias se comporten como las industrias tradicionales, esto es, que se desarrollen lenta, penosa, laboriosamente.
Las primeras industrias de la revolucin industrial
tejidos de algodn, hierro, ferrocarriles fueron industrias de bonanza que crearon millonarios de la noche a la
maana, como los banqueros especuladores de Balzac y
como el maestro fundidor de Dickens, que en pocos aos
pas de humilde criado domstico a capitn de industria.
Las industrias que aparecieron despus de 1830 tambin
crearon millonarios, pero tardaron en ello veinte aos, y
fueron veinte aos de duro trabajo, luchas, desilusiones y
fracasos, de economas. Es muy probable que esto sea lo
que va a pasar con las industrias que surjan de aqu en
adelante. Ya ha ocurrido con la biotecnologa.
23
As pues, sobornar a quienes trabajan con el conocimiento, de quienes dependen esas industrias, sencillamente
no va a operar. Esos trabajadores insistirn en compartir
los frutos financieros de su esfuerzo; pero los frutos financieros tardarn mucho ms en madurar, si es que maduran. Por otra parte, en el trmino de ms o menos unos
diez aos, dirigir un negocio teniendo como meta principal o nica producir valor (a corto plazo) para los accionistas se habr vuelo contraproducente. Los rendimientos en
estas industrias basadas en el conocimiento dependern
cada vez ms de manejar la institucin de modo que atraiga, retenga y motive a los trabajadores del conocimiento.
Cuando esto ya no se pueda hacer satisfaciendo su codicia,
que es lo que estamos tratando de hacer en la actualidad,
tendr que lograrse satisfaciendo sus valores y otorgndoles verdadero reconocimiento y poder social. Tendr que
hacerse convirtindolos de subalternos en colegas ejecutivos, y de empleados, por bien pagados que sean, en socios.
1999