CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA
VALUACION DE PUESTOS
En las Organizaciones, un sistema bien diseado de valuacin de puestos
contribuir a minimizar algunos de los problemas psicolgicos, sociales, legales y
econmicos planteados por los salarios.
Existen diversas necesidades para las cuales debe establecerse la valuacin de
puesto.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
Necesidad social
En mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra su forma
de vida mediante la prestacin de sus servicios en las organizaciones por va de
contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta,
evidentemente, de una gran transcendencia social.
VENTAJAS
Sencillo y rpido.
De fcil compresin.
Aceptado con relativa facilidad.
Requiere de un costo pequeo para su instauracin.
Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal esta claramente
definidos.
Auxiliar
Contable
Secretari
a
Vigilante
Vendedo
r
1
2
2
3
3
2
4
1
5
2
10
12
2.4
4
1
4
2
4
1
4
3
4
1
20
8
4
1.6
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en
relacin con su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de
importancia.
8. Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijacin de la escala de valuacin.
10. Valuacin de los dems puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).
a)
b)
c)
d)
e)
a)
b)
c)
d)
VENTAJAS
Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente
establecidos.
Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en
cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, as como los elementos
subjetivos que el trabajador pone en juego.
Tiene un nmero reducido de factores para emplear.
Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin, y supera en mucho la
estimacin subjetiva de alineamiento.
Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.
DESVENTAJAS
No es fcil de comprender por os interesados directos.
Al concluir estimaciones en moneda, nos obliga a ser mas objetivos y, en
consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca:
economa, tcnicas, etctera.
Aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y
amplia de la realidad, teniendo ms bien a deformarla por su propia simplicidad.
Si se usa una cantidad mnima de factores esto puede limitar la objetividad de la
apreciacin de la realidad.
10
Habilidad
1. Instruccin
14
2. Experiencia
15
3. Iniciativa
de
Ingeniosidad
11
Esfuerzo
4. Fsico
5. Mental
Visual
10
y 5
GRADO
V
28
30
42
45
56
60
70
75
22
33
44
55
20
10
30
15
40
20
50
25
45
100
Responsabilid
ad
6. Equipo
o
Procesos
7. Material
o
Producto
8. Seguridad de
los dems
9. En trabajo de
otros
Condiciones
de trabajo
10. Ambiente de
trabajo
Totales
10
20
30
40
50
14
21
28
35
10
20
30
40
50
13
26
39
52
65
10
15
20
25
100
200
300
400
500
Descripcin genrica del puesto: disea sistemas para informar respecto a los
costos unitarios de los productos y servicios proporcionados por la organizacin y
verifica la correcta aplicacin por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la
Gerencia.
FACTOR
Instruccin
Experiencia
Iniciativa
Ingeniosidad
de
Esfuerzo fsico
Esfuerzo mental
y/o visual
Responsabilidad
en equipos o
procesos
Responsabilidad
por material o
producto
Responsabilidad
por la seguridad
de los dems
Responsabilidad
por trabajo de
otros
DESCRIPCION
DEL
FACTOR
Licenciado en contadura, con
estudios de posgrado en
Costos
Requiere capacitacin mayor
de cinco aos
Se requiere de amplitud de
criterio y de recursos, para
tramitar
negocios
muy
variados, con normas muy
generales
Trabajo de oficina son
desgaste fsico mnimo
Es necesaria una atencin
intensa en todo tiempo, por la
gravedad de los problemas
que puede causar cualquier
error
Un mal diseo de un sistema
puede conducir a errores en
la toma de decisiones cuyas
consecuencias pueden ser
maysculas
Es responsable por el equipo
de computo bajo su cuidado y
los artculos de oficina
Reducida, pues se trata de
trabajos de oficina donde los
riesgos de trabajo son
menores
Tiene un equipo de cinco
colaboradores
y
es
responsable de la exactitud
de los informes preparados
por ellos
GRADO PUNTOS
V
70
IV
60
55
10
25
50
II
14
10
III
39
Condiciones
trabajo
de Ausente
de
ruidos
y I
situaciones extremas pues al
100% de su tiempo lo pasa
en las oficinas
Total de punto:
Salario mnimo $ Salario mximo $
Grupo:
338
PROCEDIMIENTO
Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comit) que deben
quedar comprendidos en cada grado.
Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que se
adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
EJEMPLO:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
a)
b)
c)
d)
e)
VENTAJAS
Son sencillos y rpidos.
Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato,
etctera.
Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.
Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se
redice la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
Facilita los trabajos de valuacin en las empresas son poco personal y grupos
claramente definidos.
DESVENTAJAS
Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o factores que los
integran.
Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no
tienen en cuente elementos tcnicos (salvo cuando se utilizan los anlisis de
puestos o perfiles de alto desempeo).
No dan bases para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.
Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los
grupos se traslapen, como puede suceder en el mtodo de gradacin), lo que
entraa el peligro de que la misma situacin se refleje en la fijacin de los salarios.
Puntos: 28
Competencias adquiridas durante en
nivel bachillerato: preparacin de
graficas relativas a la calidad, con
las tolerancias respectivas; manejo
de medidas de tendencia central y
desviacin estndar. Redaccin de
informes respecto a la situacin del
turno de trabajo. Anlisis de
problemas
tcnicos
o
especializados.
Preparacin
de
propuestas para lograr la mejora
constante.
Puntos: 42
Competencias
adquiridas
Factor
Responsabilidad: cuidados y atencin necesarios respecto a los elementos
mencionados en los subfactores a fin de lograr el alto desempeo.
Subfactor:
Trabajo de otros. Se toma en consideracin el liderazgo ejercido respecto al
nmero de integrantes directos en los equipos de trabajo dentro de la
organizacin.
Grados:
Tienen un colaborador
Puntos:14
De dos a cuatro colaboradores
Puntos:28
De cinco a siete colaboradores
Puntos:42
De ocho a diez colaboradores
Puntos:56
Mas de diez colaboradores
Puntos:70
Ventajas:
1. El uso de un mayor nmero de factores permite un mejor anlisis de los puestos
para valuar a fin de darles un salario ms justo.
2. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
3. Reduce al mnimo la influencia subjetiva del titulo o personalidad del puesto.
4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando esta bien descrito y especificado.
5. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
6. Reduce la influencia del titulo del puesto.
Desventajas:
1. La seleccin y la definicin de los factores no resulta tan fcil.
2. La ponderacin de los factores representa una limitacin y en ocasiones impide su
aplicacin todos los grupos que integran la empresa: produccin, venta, etctera.
3. Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervienen en el
sistema.
4. La valuacin, en si misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.
Conversin de los puntos de salarios.
Una vez valuados los puestos tipo se prepara una tabla.
Comparacin entre la puntuacin y los salarios en los puestos tipo de la
Organizacin X
TIPO DEL PUESTO
PUNTUACION (X)
SALARIO DIARIO (Y)
Operario de fabricacin 128
$39
Operario de ensamble
132
$24
Chofer
140
$40
...
...
...
Contador de costos
338
$83
Total
4322
$927
Y con la finalidad de apreciar de manera visual el panorama completo, los puntos
se transfieren a una grafica, en donde se colocan los puntos en el eje horizontal y,
en el vertical. Los salarios pagados en la actualidad.
Se procede a establecer la tendencia de crecimiento, mediante clculos muy
sencillos:
a) Se localiza el punto medio de la lnea (X2, Y2):
X2 = total de puntos/ Numero de puesto = 4322 /20 = 216.1
Y2 = suma de salarios actuales / numero de puestos tipo = 927/20 = $ 46.35
b) Para calcular el punto inicial (x1, y1) es preciso contar con la cifra de unidades
asignadas a cada punto.
Es comn encontrar puestos cuyos salarios es inferior e la tendencia general,
tienen repercusiones presupuestales, legales, de costos, de motivacin y as
sucesivamente.
Una accin muy comn en las organizaciones consiste en establecer un
porcentaje por arriba y por debajo de la recta ideal a fin de mantener cierta
flexibilidad y efectuar los ajustes necesarios en el largo plazo.
Existen tres razones principales por lo que los jefes evalan el desempeo de sus
subalternos.
Las evaluaciones brindan informacin importante para tomar decisiones sobre
ascensos y aumentos de salario.
La valuacin permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir
cualquier deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace en
forma correcta.
Las evaluaciones nos sirven para la provechosa planeacin de la carrera, porque
dan la oportunidad de revisar los objetivos profesionales del empleado a la luz de
las fortalezas y las debilidades descubiertas.
Quin debe realizar la evaluacin?
Las evaluaciones que lleva a cabo el jefe inmediato aun son la parte medular de
la mayora de este tipo de procesos.
Evaluacin realizada por los compaeros de trabajo
Comits evaluadores
Autoevaluaciones
Evaluacin por parte de los subalternos
Retroalimentacin de 360 grados
Definir los resultados esperados ( fijar las metas individuales). Los jefes de
departamento y los subalternos establecen los objetivos de desempeo a corto
plazo.
4.
Enfocan
la
atencin
del
evaluador en
aquellos
comportamientos esenciales que hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo de
manera efectiva o ejecutarlo de manera no efectiva. Es decir, el evaluador escribe
ancdotas que describen que fue lo que hizo el empleado que resulto
especialmente eficaz o intil. La clave es solo mencionar los comportamientos
especficos. Una lista de incidentes crticos proporciona un rico conjunto de
ejemplos a partir de los cuales se puede mostrar al empleado aquellos
comportamientos que son deseables y los que requieren de una mejora.
Escalas graficas de calificacin
En este mtodo, se enumeran factores como l cantidad y la calidad del trabajo,
profundidad de conocimientos, la cooperacin, la lealtad, la asistencia, la
honestidad y la iniciativa. El evaluador entonces revisa la lista y califica cada uno
de las escalas que generalmente especifican cinco niveles, de manera que un
factor como conocimiento de trabajo podra calificarse desde 1 hasta 5. Este
2. cuando existe un reajuste en, la empresa, de tal manera que, por convenio o
decisin en el conflicto de orden econmico, algunos trabajadores pueden pasar a
puestos inferiores.
2.3.1. ROTACION
El nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacin con el total de
una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto.
De la definicin anterior se deduce que no se debe considerar como formando
parte de la rotacin los trabajadores que salen, pero que no son substituidos por
otros, pues, en este caso, puede tratarse de reajuste o contraccin de la empresa.
Del mismo modo, si determinado nmero de trabajadores entra a formar parte de
la empresa, ms no a substituir a otros que ya existan antes, tampoco cuenta esto
para la rotacin, si no que se refiere ms bien al crecimiento de la institucin.
Sus inconvenientes:
El costo que representa. Por tramites de seleccin, adiestramiento de los nuevos
trabajadores, su escasa eficiencia.
Se sealan los siguientes elementos de costo:
a) Costos de departamento de empleo: tiempo y facilidades
b) Costos de entrenamiento: tiempo del supervisor, del entrenador, o de otros
empleados.
c) Pago al entrenarlo: superior al que produce
d) Roturas, desperdicios e inutilizacin de materiales.
e) Costos posibles por concepto de accidentes al propio trabajador.
f) Costo del tiempo extra de trabajo.
g) Perdida de la produccin en el intervalo comprendido entre la separacin del
empleado anterior.
h) Gastos de equipo productivo.
Sus ventajas:
por muerte
por jubilacin
por enfermedad
a)
b)
c)
d)
e)
POR
INESTABILIDAD
NATURAL:
existen
trabajadores,
que,
por
razones sociolgicas, psicolgicas o de educacin, en muchas ocasiones no
adquieren estabilidad en una empresa, sino que constantemente estn
necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la seleccin de
personal, pues, por lo dicho anteriormente, causaran gastos innecesarios a la
empresa.
Lo ms importante en materia de rotacin es llevar ndices para toda la empresa y
por cada uno de los sectores, categoras de personal y quiz aun para cada uno
de los puestos que tienen un nmero mayor de empleados, a fin de conocer
cules son las razones a las que obedece la rotacin, y fijar cual es la deseable
en cada grupo o tipo de trabajo.
Las principales formas bsicas en que pueden darse este progreso. Pueden
sintetizarse en las siguientes:
Espontaneo: cuando un trabajador est motivado, y recibe la atencin adecuada,
por si mismo aunque sea en forma gradual lograra siempre el progreso necesario
en la empresa, en su sueldo, en los puestos a los que ascienden, en la calidad de
su trabajo, etc.
Impulsado: muchos trabajadores no son capaces de progresar sino es a base de
un impulso, que pronto pierde su fuerza, hasta que reciben nuevamente otro
impulso.
2.3.4. TRANSFERENCIAS
2.3.5. RENUNCIA
2.3.6. DESPIDO
Los despidos implican la separacin de empleados de la lista de raya por violacin
a las reglas de la compaa o por desempeo inadecuado. Los miembros y
funcionarios de sindicatos frecuentemente denominan al despido pena capital.
Dado que el despido es una experiencia traumtica para todas las personas
afectadas, la mayora de los administradores son extremadamente renuentes a
ejecutar una accin tal.
Despidos temporales
Los despidos temporales implican la eliminacin temporal o indefinida de la lista
de raya de las personas cuyas capacidades estn en exceso. El propsito de los
despidos temporales es reducir la carga financiera en la organizacin en caso de
que los recursos humanos no se puedan utilizar eficientemente. Sin importar
muchos casos de despidos temporales de empleados de oficina, los trabajadores
de produccin pagados por hora son por lo general los primeros afectados por las
reducciones de personal.
Antigedad revertida
En los despidos temporales esta ganando algunos adeptos como un medio de
salir del dilema entre el principio de antigedad inversa en los despidos
temporales por un lado, y la accin afirmativa por el otro.
Programas de colocacin
Ayuda para el trabajador afectado a localizar un nuevo empleo. Tales programas
por lo regular incluyen componentes como:
Informacin a los empleados afectados respecto a los planes de accin.
Anuncios a otros empleadores y agencias de empleo.
Anuncios en peridicos solicitando que los empleadores entren en contacto con la
empresa.
Elaboracin de un curriculum de cada empleado afectado.
Orientacin a los empleados afectados acerca de mtodos para la bsqueda de
trabajo.
2.3.7. JUBILACION
La mayora de los empleados en empresas que estn por encima de los tamaos
mas pequeos se jubilan con la garanta de alguna clase de pensin en adicin a
los plazos de seguridad social del gobierno.
2.4. RETROALIMENTACION
COMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACION SOBRE EL DESEMPEO
Por qu la renuncia a dar retroalimentacin acerca del desempeo?
Los gerentes a menudo se sienten incmodos discutiendo las debilidades del
desempeo con sus empleados. Dado que casi todo empleado podra mejorar en algunas
reas, los gerentes temen una confrontacin cuando se ofrece una retroalimentacin
negativa. Muchos empleados se ponen a la defensiva cuando se sealan sus
debilidades; algunos empelados desafan la evaluacin criticando al gerente o desviando
la culpa a alguien ms, los empleados tienden a tener una evaluacin inflada sobre su
propio desempeo.
PRESTAMOS
EXTERNOS. Proporcionar los servicios de los empleados a otras organizaciones
en forma temporal, cada una base contractual, mientras continua mantenindolos
en la nomina.
REDUCCION DE SEMANAS DE TRABAJO. Hacer que los empleados trabajen
menos horas por semana, compartan trabajos, o realicen sus trabajos en un
acuerdo de tiempo parcial.
JUBILACIONES PREMATURAS. Proporcionar incentivos a los empleados de
mayor antigedad para que se jubilen antes de su fecha normal de jubilacin.
2.4.2. ENTREVISTA DE
RETROALIMENTACION SOBRE LA
EVALUACION DE PUESTOS
Un proceso de evaluacin culmina generalmente con una entrevista de
evaluacin, donde formulan planes para remediar las deficiencias y para
consolidar las fortalezas. Las entrevistas de ese tipo llegan a ser incomodas
debido a que pocos individuos les gusta recibir o dar retroalimentacin sobre
cuestiones negativas.
Preparacin para la entrevista de evaluacin
Esta preparacin implica tres fases:
1. La primera consiste en avisar al subalterno, por lo menos con una semana de
anticipacin de su puesto, en analizar problemas, y en hacer preguntas y
comentarios.