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1.1.

CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA
VALUACION DE PUESTOS
En las Organizaciones, un sistema bien diseado de valuacin de puestos
contribuir a minimizar algunos de los problemas psicolgicos, sociales, legales y
econmicos planteados por los salarios.
Existen diversas necesidades para las cuales debe establecerse la valuacin de
puesto.

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

j)
k)

Tradicionalmente se ha considerado como la tcnica para analizar el puesto con la


finalidad de determinar su importancia en relacin con los dems, considerando: el
grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo as como
las condiciones de trabajo en las cuales se desempea.
Propsitos generales de la valuacin de puestos:
Proporcionar informacin sistematizada para determinar el valor relativo de los
puestos
Fijar las bases para la administracin de sueldos y salarios.
Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el
mercado de trabajo.
Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
Establecer las bases para negociaciones con el sindicato.
Realizar la revisin peridica de salarios.
Establecer principios y polticas claras y precisas para otorgar una paga justa y
equitativa al personal.
Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia de personal y a los programas de
capacitacin.
Reducir insatisfaccin, quejas y rotacin de personal, aumentando as la moral del
trabajo de aquel, as como mejorar las relaciones entre la organizacin y el
trabajador. Integrar los nuevos puestos en relacin con los antiguos.
Actualizacin de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el
tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.
Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con
respecto al tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesin.

1.2. NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y


ECONOMICA

Necesidad social
En mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra su forma
de vida mediante la prestacin de sus servicios en las organizaciones por va de
contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta,
evidentemente, de una gran transcendencia social.

En Mxico, en la fraccin XXVII inciso b del articulo 123 constitucional aparece


como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en un
contrato, aquella que fije un salario que no sea remunerador a juicio de las juntas
de Conciliacin y Arbitraje.
El articulo 8 de la Ley Federal del Trabajo expresa que para trabajo igual,
desempeado en el puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe
corresponder salario igual. Es posible lograr este objetivo si las remuneraciones
se fijan basndose en la objetividad.
Necesidad Econmica
El empleo y los salarios deben ser la va por la cual se distribuya equitativamente
la riqueza. No solo con el propsito de prevenir posibles problemas sino por
elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una
poltica general de salarios, para realizar una efectiva administracin de los
mismos. La valuacin de puestos juega un papel importante en dicho propsito.

1.3. METODO DE GRADACION PREVIA


Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo,
previamente establecidos.
METODOLOGIA

Fijacin previa de grados de trabajo


Clasificacin de los puestos dentro de los grados

VENTAJAS
Sencillo y rpido.
De fcil compresin.
Aceptado con relativa facilidad.
Requiere de un costo pequeo para su instauracin.
Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal esta claramente
definidos.

1.4. METODO DE ALINEAMIENTO


Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio
de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de
valuacin, y con respecto delos puestos bsicos.
Procedimiento

Se hacen juegos de tarjetas (tanto como miembros tenga el comit). En


ella se anota cada uno de los puestos para evaluar. Por ejemplo: auxiliar contable,
secretaria, vigilante, etctera.
Se disean formas para el uso de cada miembro del comit a fin de que cada
miembro del comit anote la dificultad relativa de cada puesto.
Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (pueden emplearse
una tabla de nmeros aleatorios).
Se solicita a cada miembro del comit que ordene las tarjetas por orden de
complejidad de los puestos; en un orden: del ms al menos complejo.
Anotan en la columna que le corresponda el numero de orden que haya dado a
cada puesto, y repetirn tal anotacin en las hojas de sus compaeros.
Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penltima
columna.
Se dividirn tales valores entre el nmero de las columnas utilizadas; es decir,
entre el nmero de los miembros del comit, para obtener as un promedio que se
consignar en la ultima columna.
Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
Se ordenan los puestos por su numero progresivo.
Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes; pueden hacerse con auxilio
de una grfica y los mtodos estadsticos, aunque tambin es posible realizarlo
don una simple estimacin tomada en acuerdo.
Ejemplo:
Se suponen cinco miembros del comit y cuatro puestos.
PUESTO MIEMBR MIEMBR MIEMBR MIEMBR MIEMBR TOTA PROMEDI
O
O
O
O
O
L
O

Auxiliar
Contable
Secretari
a
Vigilante
Vendedo
r

1
2

2
3

3
2

4
1

5
2

10

12

2.4

4
1

4
2

4
1

4
3

4
1

20
8

4
1.6

Ntese que en cada columna de la tabla aparece el orden de dificultad otorgado


por ese miembro del comit al puesto. Adems, el nmero 1 significa la mayor
dificultad del puesto; por tanto, el promedio menor indica la importancia mayor.
PUESTO
ORDEN
DE PROMEDIO
SALARIO DIARIO
PROMEDIO
Vendedor
1
1.6
$150
Auxiliar Contable 2
2
$110
Secretaria
3
2.4
$125
Vigilante
4
4
$75
Publicado por Lily en 19:14

1.5. METODO DE COMPARACION DE


FACTORES
En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y
condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este mtodo se pueden realizar la valuacin de puestos al efectuar los
siguientes tres pasos:
a) La ordenacin de los puestos tipo en funcin de los factores.
b) Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.
c) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre
los puestos valuados.
PROCEDIMIENTO
1. Formacin de un Comit.
2. Determinacin de los puestos tipo.
3. Definicin de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad,
requisitos fsicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor.
5. Registro de las series as formadas.

6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en
relacin con su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de
importancia.
8. Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijacin de la escala de valuacin.
10. Valuacin de los dems puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).

a)
b)

c)
d)
e)

a)
b)

c)
d)

VENTAJAS
Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente
establecidos.
Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en
cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, as como los elementos
subjetivos que el trabajador pone en juego.
Tiene un nmero reducido de factores para emplear.
Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin, y supera en mucho la
estimacin subjetiva de alineamiento.
Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.
DESVENTAJAS
No es fcil de comprender por os interesados directos.
Al concluir estimaciones en moneda, nos obliga a ser mas objetivos y, en
consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca:
economa, tcnicas, etctera.
Aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y
amplia de la realidad, teniendo ms bien a deformarla por su propia simplicidad.
Si se usa una cantidad mnima de factores esto puede limitar la objetividad de la
apreciacin de la realidad.

1.6. METODO DE VALUACION POR


PUNTOS
Es un sistema tcnico por el cual se determinan cantidades de puntos a cada
una de las caractersticas (o factores) de los puestos.
Este mtodo consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparacin.

c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala


de salarios con base en mtodos estadsticos.
PROCEDIMIENTO
1. Integracin del comit de valuacin.
2. Determinacin de los puestos tipo.
3. Fijacin y definicin de los factores.
4. Eleccin y definicin de los subfactores.
5. Ponderacin de los mismos.
6. Establecimiento de los grados en cada subfactor.
7. Definicin de dichos grados.
8. Asignacin de puntos a cada grado de cada subfactor.
9. Produccin del manual de valuacin.
10. Interpretacin de los anlisis de puestos.
11. Concentracin de los datos de la especificacin de cada puesto.
12. Clasificacin de los mismos.
13. Fijacin del valor en puntos correspondiente a cada puesto.
PORCENTA FACTORES
GRADO
GRADO
GRADO I GRAD
JE
I
II
II
O
IV
40

10

Habilidad
1. Instruccin
14
2. Experiencia
15
3. Iniciativa
de
Ingeniosidad
11
Esfuerzo
4. Fsico
5. Mental
Visual

10
y 5

GRADO
V

28
30

42
45

56
60

70
75

22

33

44

55

20
10

30
15

40
20

50
25

45

100

Responsabilid
ad
6. Equipo
o
Procesos
7. Material
o
Producto
8. Seguridad de
los dems
9. En trabajo de
otros
Condiciones
de trabajo
10. Ambiente de
trabajo
Totales

10

20

30

40

50

14

21

28

35

10

20

30

40

50

13

26

39

52

65

10

15

20

25

100

200

300

400

500

14. Comparacin directa de los salarios y los valores de puntos.


15. Ajustes correspondientes.
16. Grafica de dispersin de salarios y puntos.
17. Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la grafica
anterior.
18. Trazo de la recta (o curva) ideal.
19. Mrgenes de amplitud.
20. Determinacin de las escalas de valuacin.
EJEMPLO:
Tomndose como base la tabla anterior se valora el puesto de contador de costos
en una organizacin. Se utiliza el anlisis del puesto correspondiente. A cada
requerimiento se asigna un valor en puntos. Masa adelante se ofrecen algunas
definiciones de varios de los factores y subfactores. Es necesario insistir en un
punto: la valuacin de puestos es impersonal: no importa la persona ocupante ni
su efectividad; esta ultima se tomar en consideracin en la valuacin del
desempeo. Para tomar la consideracin la efectividad personal puede asignarse
un rango dentro de la escala de salarios a fin de poder otorgar una mejor
remuneracin a las personas con mejor desempeo sostenido aun cuando
realicen el mismo trabajo.
Valuacin de un puesto al emplear las ponderaciones.
ORGANIZACIN X
Hoja de Valuacin
Puesto: Contador de costos
Clave: FIN/3j.
Gerencia: Finanzas
Departamento: Costos
Fecha de valuacin: 5 de Julio de 2012

Descripcin genrica del puesto: disea sistemas para informar respecto a los
costos unitarios de los productos y servicios proporcionados por la organizacin y
verifica la correcta aplicacin por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la
Gerencia.
FACTOR
Instruccin

Experiencia
Iniciativa
Ingeniosidad

de

Esfuerzo fsico
Esfuerzo mental
y/o visual

Responsabilidad
en equipos o
procesos

Responsabilidad
por material o
producto
Responsabilidad
por la seguridad
de los dems
Responsabilidad
por trabajo de
otros

DESCRIPCION
DEL
FACTOR
Licenciado en contadura, con
estudios de posgrado en
Costos
Requiere capacitacin mayor
de cinco aos
Se requiere de amplitud de
criterio y de recursos, para
tramitar
negocios
muy
variados, con normas muy
generales
Trabajo de oficina son
desgaste fsico mnimo
Es necesaria una atencin
intensa en todo tiempo, por la
gravedad de los problemas
que puede causar cualquier
error
Un mal diseo de un sistema
puede conducir a errores en
la toma de decisiones cuyas
consecuencias pueden ser
maysculas
Es responsable por el equipo
de computo bajo su cuidado y
los artculos de oficina
Reducida, pues se trata de
trabajos de oficina donde los
riesgos de trabajo son
menores
Tiene un equipo de cinco
colaboradores
y
es
responsable de la exactitud
de los informes preparados
por ellos

GRADO PUNTOS
V

70

IV

60

55

10

25

50

II

14

10

III

39

Condiciones
trabajo

de Ausente
de
ruidos
y I
situaciones extremas pues al
100% de su tiempo lo pasa
en las oficinas
Total de punto:
Salario mnimo $ Salario mximo $
Grupo:

338

1.7. METODO DE ESCALAS, GUIAS Y


PERFILES
Mtodo de escalas por grados predeterminados.
Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos:
1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.
2. Elaborar una definicin para cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.

PROCEDIMIENTO

Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias. Por ejemplo:


puestos de oficina, de produccin, de ventas, de direccin.
Fijar el nmero de grados o categoras que se juzgue conveniente.
Esto se hace a juicio del comit de valuacin.

Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible, lo


que se requiera entender por cada grado o categora.
Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar,
decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga.

Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comit) que deben
quedar comprendidos en cada grado.
Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que se
adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
EJEMPLO:

Se proporciona un rango de salario en cada categora para dar cabida al merito y


la productividad individual.
Primer grado: trabajadores no calificados
Definicin: trabajos con requerimientos de
escolaridad primaria e empleo mnimo del
criterio
personal,
aunque
necesitan
cuidado para su ejecucin
Empleos: conserje, vigilante, ayudante de
cocina, aprendiz
Salario $50 a $70
Segundo
grado:
trabajadores
semicalificados
Definicin: puestos cuyos desempeo
requiere escolaridad secundaria y cierto
grado de habilidad y coordinacin manual;
por tanto, se necesita pasar por un periodo
de
capacitacin.
Ejemplos:
chofer,
cocinera,
operador
de
montacarga, Salario $60 a $80
operario de ensamble, pintor
Tercer grado: trabajadores calificados
Definicin: para este tipo de trabajos se
requiere una escolaridad correspondiente
al bachillerato as como cierta preparacin
conceptual. Ejemplos: cajero, secretaria,
auxiliar contable
Salario $70 a $90
Cuarto
grado:
trabajadores
semiprofesionales
Definicin: para efectuar con xito estas
categoras es preciso contar con estudios
tcnicos equivalentes al bachillerato as
como una licencia o haber pasado por un
entrenamiento mnimo de tres aos.
Ejemplos:
tornero,
tcnico
de
mantenimiento, fogonero etctera
Salario $80 a $100
Quinto grado: trabajadores profesionales
Definicin:
para
desempear
son
resultados
ptimos
de
necesita
preparacin escolar equivalente a la
universitaria y un registro o cdula
profesional expendida por la autoridad
competente.
Ejemplos: medico, qumico, ingeniero Salario $120 a $150
industrial, contador, etctera

Las ventajas y desventajas de los dos mtodos mencionados anteriormente son:

a)
b)
c)
d)
e)
f)

a)
b)
c)

d)
e)

VENTAJAS
Son sencillos y rpidos.
Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato,
etctera.
Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.
Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se
redice la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
Facilita los trabajos de valuacin en las empresas son poco personal y grupos
claramente definidos.

DESVENTAJAS
Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o factores que los
integran.
Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no
tienen en cuente elementos tcnicos (salvo cuando se utilizan los anlisis de
puestos o perfiles de alto desempeo).
No dan bases para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.
Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los
grupos se traslapen, como puede suceder en el mtodo de gradacin), lo que
entraa el peligro de que la misma situacin se refleje en la fijacin de los salarios.

1.7.1. DEFICIONES DE LOS FACTORES Y


SUBFACTORES
Es preciso definir lo ms claramente posible cada uno de los factores, subfactores
y grados respectivos. Se tendr una comparacin uniforme entre los
requerimientos de cada trabajo y los salarios pagados. Forma parte importante de
MANUAL DE VALUACIN.

Definicin del subfactor Instruccin en el Manual de valuacin de la Organizacin


X
Factor
Habilidad: competencias necesarias para desempear con xito el trabajo.
Subfactor
Instruccin: se refiere a la serie de competencias relativas al conocimiento
adquirido generalmente los diversos niveles de estudios formales.
Competencias bsicas: adquiridas en
la escuela primaria: escribir, leer,
seguir
instrucciones
sencillas,
efectuar las cuatro operaciones
fundamentales. Manejar quebrados,
proporciones y porcentajes.
Puntos:14
Competencias adquiridas durante el
nivel secundario de la escolaridad:
interpretacin de graficas y tablas,
compresin y resolucin de formulas
y ecuaciones de primer grado;
redaccin de informes sencillos.

Puntos: 28
Competencias adquiridas durante en
nivel bachillerato: preparacin de
graficas relativas a la calidad, con
las tolerancias respectivas; manejo
de medidas de tendencia central y
desviacin estndar. Redaccin de
informes respecto a la situacin del
turno de trabajo. Anlisis de
problemas
tcnicos
o
especializados.
Preparacin
de
propuestas para lograr la mejora
constante.

Puntos: 42
Competencias

adquiridas

normalmente durante los estudios de


licenciatura:
comprensin
y
seguimiento
de
instrucciones
complejas; anlisis de problemas
con
el
enfoque
de
teoras
especializadas y propuestas de
solucin que implican el manejo de
diversos tipos de recursos.
Puntos: 56
Competencias adquiridas con los
estudios de posgrado: anlisis de
problemas
donde
intervienen
factores mltiples y con posibles
consecuencias de consideracin a
fin de establecer planes estratgicos
o polticas generales.
Puntos: 70

Factor
Responsabilidad: cuidados y atencin necesarios respecto a los elementos
mencionados en los subfactores a fin de lograr el alto desempeo.
Subfactor:
Trabajo de otros. Se toma en consideracin el liderazgo ejercido respecto al
nmero de integrantes directos en los equipos de trabajo dentro de la
organizacin.
Grados:
Tienen un colaborador
Puntos:14
De dos a cuatro colaboradores
Puntos:28
De cinco a siete colaboradores
Puntos:42
De ocho a diez colaboradores
Puntos:56
Mas de diez colaboradores
Puntos:70
Ventajas:
1. El uso de un mayor nmero de factores permite un mejor anlisis de los puestos
para valuar a fin de darles un salario ms justo.
2. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
3. Reduce al mnimo la influencia subjetiva del titulo o personalidad del puesto.

4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando esta bien descrito y especificado.
5. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
6. Reduce la influencia del titulo del puesto.
Desventajas:
1. La seleccin y la definicin de los factores no resulta tan fcil.
2. La ponderacin de los factores representa una limitacin y en ocasiones impide su
aplicacin todos los grupos que integran la empresa: produccin, venta, etctera.
3. Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervienen en el
sistema.
4. La valuacin, en si misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.
Conversin de los puntos de salarios.
Una vez valuados los puestos tipo se prepara una tabla.
Comparacin entre la puntuacin y los salarios en los puestos tipo de la
Organizacin X
TIPO DEL PUESTO
PUNTUACION (X)
SALARIO DIARIO (Y)
Operario de fabricacin 128
$39
Operario de ensamble
132
$24
Chofer
140
$40
...
...
...
Contador de costos
338
$83
Total
4322
$927
Y con la finalidad de apreciar de manera visual el panorama completo, los puntos
se transfieren a una grafica, en donde se colocan los puntos en el eje horizontal y,
en el vertical. Los salarios pagados en la actualidad.
Se procede a establecer la tendencia de crecimiento, mediante clculos muy
sencillos:
a) Se localiza el punto medio de la lnea (X2, Y2):
X2 = total de puntos/ Numero de puesto = 4322 /20 = 216.1
Y2 = suma de salarios actuales / numero de puestos tipo = 927/20 = $ 46.35
b) Para calcular el punto inicial (x1, y1) es preciso contar con la cifra de unidades
asignadas a cada punto.
Es comn encontrar puestos cuyos salarios es inferior e la tendencia general,
tienen repercusiones presupuestales, legales, de costos, de motivacin y as
sucesivamente.
Una accin muy comn en las organizaciones consiste en establecer un
porcentaje por arriba y por debajo de la recta ideal a fin de mantener cierta
flexibilidad y efectuar los ajustes necesarios en el largo plazo.

Se decidi establecer diez categoras de salarios. Por tanto, con las


aproximaciones necesarias, se expresan en la tabla. Como se apunt antes,
puede establecerse una banda representada por cierto porcentaje hacia arriba y
hacia debajo de las cifras anteriores a fin de ajustarse a las situaciones actuales.
Algunos autores recomiendan establecer rangos dentro de cada categora a fin de
proporcionar mayor flexibilidad al sistema.
En mltiples ocasiones, no es el salario absoluto sino el relativa (o sea, la
comparacin entre los salarios de dos puestos dentro de la misma organizacin) la
causa de mayores inconformidades. Todo este mtodo de valuacin debe poder
explicar satisfactoriamente a los trabajadores las diferencias relativas entre los
salarios.
Existe una variante del mtodo de valuacin por puntos, conocida como mtodo
Hay, el cual esta protegido por derechos de autor y, por ello, no puede darse a
conocerse.
Mantenimiento de programa de valuacin de puestos
Es conveniente realizar una actualizacin peridica de las hojas de concentracin
de datos, simultanea con el trabajo de revisin de los anlisis de puesto.
Remuneracin de los directivos
La tendencia actual va en el sentido de proporciona un salario base mas una
proporcin variable en funcin de los resultados obtenidos; esta proporcin ser
mayor que en el caso del personal operativo.
Diversas investigaciones en Estado Unidos denotan la presencia de otros factores,
a parte del desempeo de la empresa, en la determinacin de las remuneraciones
ejecutivas. Encontraron que la compensacin de los ejecutivos estaba relacionada
mas con su capital social que con el tamao de las empresas , su ramo de
actividad econmica, su desempeo y la escolaridad y el prestigio de las escuelas
a las cuales asistieron los ejecutivos.
En Mxico, la revista Expansin publica anualmente un anlisis de las
remuneraciones, especialmente de las correspondientes a los ejecutivos.

2.1. EVALUACION DEL DESEMPEO


Es la valoracin del desempeo actual o anterior de un trabajador en comparacin
con sus estndares.

POR QU EVALUAR EL DESEMPEO?

Existen tres razones principales por lo que los jefes evalan el desempeo de sus
subalternos.
Las evaluaciones brindan informacin importante para tomar decisiones sobre
ascensos y aumentos de salario.
La valuacin permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir
cualquier deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace en
forma correcta.
Las evaluaciones nos sirven para la provechosa planeacin de la carrera, porque
dan la oportunidad de revisar los objetivos profesionales del empleado a la luz de
las fortalezas y las debilidades descubiertas.
Quin debe realizar la evaluacin?
Las evaluaciones que lleva a cabo el jefe inmediato aun son la parte medular de
la mayora de este tipo de procesos.
Evaluacin realizada por los compaeros de trabajo
Comits evaluadores
Autoevaluaciones
Evaluacin por parte de los subalternos
Retroalimentacin de 360 grados

2.1.1. METODOS BASICOS DE LA


EVALUACION DEL DESEMPEO

Mtodo de escala por puntuacin grafica


Una escala de puntuacin lista de ciertos nmeros de caractersticas y una escala
de valores en el desempeo para cada una de ellas.

Mtodo de clasificacin alterna


Otro mtodo popular de la evaluacin consiste en clasificar a los trabajadores
entre el mejor y el peor en alguna caracterstica.
Mtodo de comparacin por pares
Con este mtodo, cada subalterno por evaluar en cierta caracterstica se asocia y
se compara con cada uno de los dems subalternos.

Mtodo de distribucin forzada


Con este mtodo, se colocan porcentajes predeterminados de los subalternos en
categoras de desempeo.
Mtodo de los incidentes Crticos
El mtodo de los incidentes crticos implica llevar un registro de los casos
extraordinarios, positivos y negativos, en el comportamiento de un trabajador en
relacin con su trabajo, y revisarlo con el en plazos especficos.
Escala de calificacin basada en el compartimiento
Una escala de clasificacin basada en el comportamiento (ECBC) constituye un
mtodo de evaluacin que combina los beneficios de la narracin de incidentes
crticos y los de evaluaciones cuantitativas, mediana la combinacin de una
escala cuantitativa con ejemplos narrativos especficos de desempeos buenos y
malos.
Mtodo de Administracin por Objetivos (APO)
El mtodo de administracin por objetivos (APO) requiere que el gerente seale
metas especficas susceptibles de medicin para cada trabajador y, despus, en
forma peridica, analice con este su avance hacia ellas. APO por lo general se
refiere a un establecimiento de metas de alcance corporativo y a un programa de
evaluacin que consta de seis etapas:
1.
Establecer las metas en la organizacin: fijar un plan de alcance corporativo
para el siguiente ao y definir sus objetivos.
Fijar las metas por rea, junto con sus supervisores, establecen los
objetivos para sus respectivos departamentos.
2.

Analizar las metas por departamento, los jefes de cada departamento


analizan los objetivos con todos los subalternos para que estos desarrollen sus
propias metas individuales; en otras palabras, se trata de precisar como puede
contribuir cada empleado para que se alcancen los objetivos de su departamento?
3.

Definir los resultados esperados ( fijar las metas individuales). Los jefes de
departamento y los subalternos establecen los objetivos de desempeo a corto
plazo.
4.

Realizar evaluaciones del desempeo y examinar los resultados. Los


responsables de cada departamento comparan el desempeo real de cada
trabajador con los resultados esperados.
5.

Ofrecen retroalimentacin. Los jefes del departamento sostienen juntas


peridicas para evaluar el desempeo y valorar el progreso de los subalternos en
el cumplimiento de los resultados esperados.
6.

Evaluaciones del desempeo computarizadas y con base en la web

Existen en el mercado algunos programas de software relativamente accesibles en


precio para evaluar el desempeo. Por lo general, tales programas permiten a los
gerentes llevar notas sobre sus subalternos durante el ao y, despus, calificarlos
respecto de una serie de rubros especficos sobre el desempeo. Asimismo, los
programas generan un uniforme escrito para fundamentar cada aspecto de la
valuacin.

2.1.2. METODO DE EVALUACION Y SU


PROCESO
Ensayos escritos
Probablemente el mtodo ms simple de evaluacin sea escribir una narracin
que describa las fortalezas, debilidades, desempeo pasado, potencial y
sugerencias para el mejoramiento del empleado. Los resultados a menudo
reflejan la capacidad del escritor; una buena o mala evaluacin podra ser
determinada tanto por las habilidades de escritura del evaluador como por nivel
real del desempeo del empleado.
ndices crticos

Enfocan
la
atencin
del
evaluador en
aquellos
comportamientos esenciales que hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo de
manera efectiva o ejecutarlo de manera no efectiva. Es decir, el evaluador escribe
ancdotas que describen que fue lo que hizo el empleado que resulto
especialmente eficaz o intil. La clave es solo mencionar los comportamientos
especficos. Una lista de incidentes crticos proporciona un rico conjunto de
ejemplos a partir de los cuales se puede mostrar al empleado aquellos
comportamientos que son deseables y los que requieren de una mejora.
Escalas graficas de calificacin
En este mtodo, se enumeran factores como l cantidad y la calidad del trabajo,
profundidad de conocimientos, la cooperacin, la lealtad, la asistencia, la
honestidad y la iniciativa. El evaluador entonces revisa la lista y califica cada uno
de las escalas que generalmente especifican cinco niveles, de manera que un
factor como conocimiento de trabajo podra calificarse desde 1 hasta 5. Este

mtodo requiere de menos tiempo para desarrollarse y administrarse y tambin


permiten el anlisis cuantitativo y de comparacin.
Escalas de calificacin ancladas al comportamiento
Por sus siglas en ingles BARS combinan los principales elementos de los
incidentes crticos y de las escalas graficas de calificacin: el evaluador clasifica
a los empleados de acuerdo con rubros a lo largo de un continuo, pero los puntos
son ejemplos de comportamiento actual en un trabajo, dado ms que
descripciones generales o cualidades.
Las BARS especifican el comportamiento definitivo, observable y medible en el
trabajo. Los ejemplos se encuentran pidiendo a los participantes ilustraciones
especficas de comportamiento efectivo e inefectivo concernientes a cada
dimensin del desempeo. Pueden traducirse entonces en un conjunto de
dimensiones del desempeo, cada una tiene varios niveles de desempeo. El
resultado de esto procesos son descripciones del comportamiento tales como se
anticipa, planea, cumple, soluciona problemas inmediatos, ejecuta rdenes y
maneja situaciones de emergencia.
Comparaciones de mltiples personas.
Evalan el rendimiento de un individuo contra el de otro o el de varios. Es un
instrumento de medicin relativo ms que absoluto. Dentro de este mtodo
existen tres comparaciones de medicin: clasificacin en grupo, clasificacin
individual y las comparaciones por pareja.
La clasificacin en grupo. Este mtodo es utilizado a menudo para recomendar
estudiantes de las universidades. A los evaluadores se les pregunta si el
estudiante se les clasifica en el 5% superior de la clase, en el siguiente 5%, en el
siguiente 15% y as sucesivamente.
La clasificacin individual. Ordena a los empleados de mejor a peor. Este mtodo
asume que la diferencia entre el primer empleado y el segundo es la misma que
entre el vigsimo primero y el vigsimo segundo. El resultado es un orden claro a
los empleados, desde el ms alto hasta el ms bajo.

Comparacin por parejas. Establece una comparacin de cada


empleado con cada uno de los dems trabajadores y clasifica a cada uno como el
miembro superior o el dbil de una pareja. Despus, a cada empleado se le asigna
un resumen de clasificacin basado en el numero de calificaciones superiores que
ella o el haya logrado.
Las comparaciones multipersonales pueden combinarse con uno de los otros
mtodos para mezclar lo mejor tanto de los estndares absolutos como de los
relativos.

2.2. IMPORTANCIA DE LA EVALUACION


DEL DESEMPEO
Dentro del proceso administrativo se fija un objetivo el cual, idealmente debe ser
cuantificado, pues puede servir de norma, estndar o criterio. En una etapa
posterior se lleva a cabo el control; es decir, se aprecia la ejecucin y se compara
con el estndar y, en caso necesario, se establecen las correcciones necesarias.
Adems de servir de control. Las medidas o criterios de ejecucin van a utilizarse
para conceder ascensos, premios, incentivos, etc., as como para diagnosticar
necesidades de capacitacin y desarrollo; en otras palabras, para detectar los
mejores elementos y recompensarlos, por una parte y, por la otra, para conocer
las posibles reas de oportunidad para cambiar hacia el mejoramiento continuo.
Si la falta de cumplimiento del criterio se usa para reprimendas o sanciones, el
empleado puede perder tiempo buscando la forma de justificarse; puede preparar
largos informes al respecto a un lugar de prestar atencin a problemas actuales o
futuros.
Las medidas de desempeo inadecuadamente establecidas pueden dar lugar
a fricciones dentro de la organizacin; por ejemplo, en una fbrica se fij un
estndar muy alto para los obreros. Al no alcanzarlo, el gerente adjudicado la falla
a una mala capacitacin; este departamento afirmo su entrega a esta funcin, pero
que el departamento se seleccin no proporcionaba buenos candidatos.
Cada departamento perdi muchas horas recabando informacin para justificar
sus puntos de vista y su actuacin, en vez de buscar los factores incidentes y las
posibles soluciones.

En resumen las medidas de ejecucin estn establecidas con cuidado y


no son empleadas juiciosamente, pueden dar lugar a comportamientos que van en
contra del buen funcionamiento de la organizacin. Todos los prrafos previos
tienen por objeto prever el empleo inadecuado de las tcnicas tratadas en
seguida.

2.2.1. PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA


EVALUACION DEL DESEMPEO
Para la Organizacin

La evaluacin del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del evalu del


capital humano que, no obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre se
aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difcil de valorizar,
fcilmente pasa inadvertido para el cuerpo de supervisores, presentes y directivos.
Una evaluacin tcnica permite conocer en el momento necesario a quienes debe
darse preferencia en los ascensos, a quienes rechazarse fundamentalmente en
los periodos de prueba, que trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen
los puestos de confianza, que cualidades pueden ser aprovechadas y
desarrolladas en el personal, etc.
Para el Jefe Inmediato
Uno de los objetivos de los jefes es tener los datos pasados y presentes sobre el
desempeo de los empleados para tomar decisiones, adems de mejorar los
resultados del capital humano en la organizacin.

2.3. MOVILIDAD INTERNA DEL


PERSONAL
El el nmero de trabajadores que cambian de puesto sin salir de la empresa, en
relacin con el nmero total de los que forman un sector, departamento, seccin o
puesto.
Dentro de la movilidad del personal se dan los siguientes tipos principales:
Transferencia: es el cambio estable a otro tipo que no supone mayor ni mayor
salario.
Ascenso: cambio de un trabajador a puestos de mayor importancia y salario.
Los ascensos pueden fundarse, en cuanto a su obligatoriedad en:
a) Antigedad del trabajador;
b) Capacidad del trabajador;
c) Una combinacin de estos dos elementos.

Promociones: el cambio de un trabajador o empleado a un puesto


de confianza que, por lo tanto, no puede exigirse, al menos con base en
elementos objetivos.
Descensos: consiste en el paso de puestos de mayor importancia y salario, a
otros que suponen caractersticas inferiores en estos dos elementos. Sin
embargo, creemos que pueden sealarse dos supuestos, al menos, y en los que
pueden darse:
1. Cuando un trabajador promovido a empleado de confianza, pierde de esta, caso
en el que la ley expresamente sealada, debe volver al puesto sindicalizado que
ocupaba.

2. cuando existe un reajuste en, la empresa, de tal manera que, por convenio o
decisin en el conflicto de orden econmico, algunos trabajadores pueden pasar a
puestos inferiores.

2.3.1. ROTACION
El nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacin con el total de
una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto.
De la definicin anterior se deduce que no se debe considerar como formando
parte de la rotacin los trabajadores que salen, pero que no son substituidos por
otros, pues, en este caso, puede tratarse de reajuste o contraccin de la empresa.
Del mismo modo, si determinado nmero de trabajadores entra a formar parte de
la empresa, ms no a substituir a otros que ya existan antes, tampoco cuenta esto
para la rotacin, si no que se refiere ms bien al crecimiento de la institucin.

Sus inconvenientes:
El costo que representa. Por tramites de seleccin, adiestramiento de los nuevos
trabajadores, su escasa eficiencia.
Se sealan los siguientes elementos de costo:
a) Costos de departamento de empleo: tiempo y facilidades
b) Costos de entrenamiento: tiempo del supervisor, del entrenador, o de otros
empleados.
c) Pago al entrenarlo: superior al que produce
d) Roturas, desperdicios e inutilizacin de materiales.
e) Costos posibles por concepto de accidentes al propio trabajador.
f) Costo del tiempo extra de trabajo.
g) Perdida de la produccin en el intervalo comprendido entre la separacin del
empleado anterior.
h) Gastos de equipo productivo.
Sus ventajas:

La rotacin tiene en cambio, entre sus principales ventajas, las siguientes.


La empresa cuenta siempre con personal mas joven, lo cual , sobre
todo tratndose del que estn en contacto con la gente

El personal nuevo devengara salarios menores que el personal que


tiene gran antigedad.
Causas de la rotacin
Podramos, ante todo, dividirlas en causas de rotacin forzada y causas de
rotacin voluntaria.
Entre las primeras cabe sealar:

por muerte

por jubilacin

por incapacidad permanente

por enfermedad

por renuncia del trabajador.

a)
b)
c)
d)
e)

Entre las principales, suelen estar algunas de las siguientes:


Bsqueda de salarios;
Trato inadecuado por parte de algn jefe;
Ausencia de todo progreso o ascenso a un tiempo considerable;
Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado;
Condiciones de trabajo inadecuadas, entre ellos: la lejana de su hogar.
POR DESPIDO: cuando exista una razn que justifique la rescisin del contrato de
un trabajador, o quela empresa considere indispensable prescindir de l, aunque
tenga sustituirlo.
POR MALA SELECION Y ACOMODACION: cuando la seleccin del personal se
ha hecho inadecuadamente, se darn en su trabajo razones de descontento para
el y para la empresa, que llevaran a la rotacin.
POR RAZONES PERSONALES O FAMILIARES: muchas veces no puede
sealarse una causa propiamente de descontento del trabajador como su puesto,
sino que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio.

POR
INESTABILIDAD
NATURAL:
existen
trabajadores,
que,
por
razones sociolgicas, psicolgicas o de educacin, en muchas ocasiones no
adquieren estabilidad en una empresa, sino que constantemente estn
necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la seleccin de
personal, pues, por lo dicho anteriormente, causaran gastos innecesarios a la
empresa.
Lo ms importante en materia de rotacin es llevar ndices para toda la empresa y
por cada uno de los sectores, categoras de personal y quiz aun para cada uno
de los puestos que tienen un nmero mayor de empleados, a fin de conocer
cules son las razones a las que obedece la rotacin, y fijar cual es la deseable
en cada grupo o tipo de trabajo.

2.3.2. SISTEMA DE ASCENSO Y


PROMOCION
La movilidad interna se realiza fundamentalmente a travs de los ascensos y las
promociones sealadas antes, y cuya diferencia ya hemos precisado.
La promocin, aunque aparentemente se lleva a cabo exclusivamente por la
voluntad del empresario fundada en un elemento meramente subjetivo: la
confianza, en realidad no se debe quedar a su rbitro, ni mucho menos a lo que le
pueda parecer su arbitrariedad; el favoritismo y la mala voluntad.

2.3.2.1. TIPOS DE PROGRESOS DE LOS


TRABAJADORES
titudes Bsicas: los trabajadores pueden revelarse como ambiciosos: los que
nunca quedan satisfechos, y siempre buscan el mejoramiento, un nuevo
ascenso. Lo ideal es quiz, encontrar o desarrollar el trabajador responsable.
Satisfechos: los trabajadores que se hallan en esta categora, pueden estarlo por
dos razones: primera, porque consideran que su situacin econmica, jerrquica o
social en la empresa, es la adecuada. En este caso, se trata de una situacin
ideal.
Confusos: muchos trabajadores por falta de orientacin, o por problemas de
educacin o temperamento, no aprecian, ni positiva ni negativamente, su situacin
frente a la empresa.
Fracasados: son aquellos trabajadores que consideran normalmente culpando la
empresa que no han podido obtener el desarrollo, el progreso o el status a que
aspiraban, y, por lo mismo, en el mejor de los casos, niegan su cooperacin
eficaz, cuando no como es frecuente adoptan aptitudes de antagonismo frente a
los dems.

Las principales formas bsicas en que pueden darse este progreso. Pueden
sintetizarse en las siguientes:
Espontaneo: cuando un trabajador est motivado, y recibe la atencin adecuada,
por si mismo aunque sea en forma gradual lograra siempre el progreso necesario
en la empresa, en su sueldo, en los puestos a los que ascienden, en la calidad de
su trabajo, etc.
Impulsado: muchos trabajadores no son capaces de progresar sino es a base de
un impulso, que pronto pierde su fuerza, hasta que reciben nuevamente otro
impulso.

2.3.3. AUSENTISMO Y RETRASOS


Ligado a lo aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es un ndice ms
que llevarse para conocer la moral o entusiasmo de los trabajadores, sino
tambin porque la investigacin de estos aspectos nos revela muchas causas que
estn afectando la moral del personal, se encuentra el ausentismo y los retrasos.
Sus causas
La determinacin precisa de las causan que estn produciendo el ausentismo y
los retrasos, pues, de lo contrario, pueden adoptarse medidas que, o bien son
inoperantes, o hasta pueden agravarlo.
Entre las principales causas podemos mencionar las siguientes:
1. La lejana de la empresa, y el hecho de contar con sistemas de transporte
inadecuados o insuficientes.
2. Las enfermedades, sobre todo tipo crnico parasitosis, que constantemente estn
ocasionando la necesidad de los empleados para faltar o llegar tarde.
3. La lenidad por parte de la empresa, al tolerar estas faltas de asistencia o de
puntualidad, sin sancin directa o indirecta.
4. La actitud de descontento frente a la empresa, que se materializa en una especie
de protesta en esas inasistencias o retrasos.
5. El desacoplamiento de un trabajador en su puesto, que le hace dejar de asistir al
menor pretexto.
Sus remedios
Llevar ndices de ausentismo y retrasos, clasificados por causa, tratando de
precisar las que se expresan, y, hasta donde puedan investigarse, las reales.

La disciplina adecuada: cuando una empresa no tienen ninguna sancin


sobre las faltas de asistencia, o sobre las llegadas tarde, estas circunstancias
fcilmente de multiplicaran.

Los premios; sean de ndole econmica, administrativa-. Concesin de


mayor nmero de das de vacaciones o aun meramente morales: menciones y
citaciones especiales.El control de la salud de los empleados. La experiencia ha
demostrado en alguna empresas que, como sealamos, a veces las faltas de
asistencia son resultado de alguna enfermedad, sencilla, pero crnica y
generalizada.
La resolucin de los conflictos. De acuerdo con lo sealado por Mary
Parker Follet, cuando un conflicto est latente, aunque aparentemente ya no est
presionado, influye en la coordinacin y en la actitud del personal.
Entrevistas o encuestas de actitud. Son un medio ms valioso para
conocer las razones, mas particulares o generalizadas, y para poder influir en la
motivacin de los empleados. Se trata de ellas en el captulo X.
Entrevista de salida. Otro de los tipos de entrevista muy recomendados, es la
que se realiza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquiera de los
motivos enunciados antes. Aunque seria deseable poderla tener aun en los casos
en que propia empresa es quien lo coloca fuera de ella.
Reglas para la forma de comunicacin en la entrevista:

a) ver si es posible conservar a un trabajador que pretende salir de la empresa.


b) Nos servir, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que
el trabajador sale.
c) La entrevista de salida nos sirve para conocer defectos.
d) En muchas ocasiones, el trabajador preguntando por nosotros, puede inclusive
prstamos.
e) Por lo mismo la entrevista de salida debe tender a dejar en el trabajador que sale
la mejor imagen posible de la empresa.

Errtico: hay trabajadores que progresan, se detienen o


retroceden, casi siempre debido a los problemas personales que confrontan, sea
ante la empresa sea una situacin personal.
Frenado: en muchas ocasiones, trabajadores que por largo tiempo haban
mostrado progresos apreciables, bruscamente parecen estacionarse.
Retroceso: a veces, trabajadores que haban sido inmejorables, o que, por lo
menos tendan a desarrollarse, bruscamente pasan a situarse de rendimiento y
actitud, totalmente inferiores a la que ya haban alcanzado.

2.3.4. TRANSFERENCIAS

Una transferencia implica la colocacin de un individuo en otro puesto en el cual


los deberes, las responsabilidades, el status, y la remuneracin son
aproximadamente iguales a las del puesto anterior. Una transferencia puede
requerir que un empleado cambie su grupo de trabajo, su lugar de trabajo, su
turno de trabajo o la unidad organizacional; e incluso puede necesitar reubicarse
en otra rea geogrfica. Una transferencia hace posible la colocacin de sus
servicios; suele permitir a un empleado ser colocado en un puesto que el prefiera y
puede desempear con mas efectividad; y una transferencia capacita en
ocasiones a un empleado a unirse a un grupo de trabajo en el cual pueda trabajar
en forma mas cooperativa.
Las transferencias tambin proporcionan a los empleados experiencia de
entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y
departamentos puede ayudar a preparar a un individuo para puesto a un nivel ms
elevado as como a aumentar su efectividad en su nivel actual.

Control de transferencias. Puesto que es posible que ocurra una prdida de


eficiencia mientras los empleados transferidos aprenden y se ajustan a su nuevo
puesto, debe ejercerse cierto grado de control sobre las transferencias. Una
transferencia mas precisa de las ventas,, produccin y mano de obra, as como el
ejercicio de mayor precaucin en la seleccin y colocacin del personal, pueden
ayudar a reducir algunas de las causas de las transferencias. La transferencia de
empleados problemas deber ser cuidadosamente controlada en particular,
puesto que muy a menudo esta accin no elimina la causa del problema sino que
solo lo pasa a algn otro supervisor.

Resistencia a las transferencias.


No es raro que los empleados ofrezcan una fuerte resistencia a ser transferidos a
otro puesto. Aun cuando el nuevo puesto se considere igualmente deseable, una
transferencia implica en ciertos casos en hbitos bien establecidos. Los
supervisores pueden tambin oponerse a la prdida de su personal transferido a
otro departamento. Esta reaccin puede originarse por una inclinacin a mantener
el mayor nmero posible de personal y por el deseo de evitar la prdida de
individuos que han recibido una cantidad considerable de entrenamiento. La
resistencia puede ser particularmente fuerte si un supervisor considera que
est suministrando personal que l ha entrenado.
Transferencias laterales

Ya sea por peticin del empleado o por requisicin de la organizacin, son


bastante ms comunes en las organizaciones industriales y de negocios que las
degradaciones.
La mayora de las organizaciones tienen polticas y procedimientos que rigen las
transferencias, y estas polticas y procedimientos han sido desarrollados como
resultado de 3 situaciones particulares de problemas:
El problema del empleado marginal al cual el jefe del departamento no quiere.
El problema de transferir a un empleado a una posicin que es apropiada para
otras calificaciones.
El problema de relacionar un salario actual a una diferente estructura de salarios
de otra unidad.
El anuncio de puestos en tableros
Es un dispositivo que tambin utilizan algunas organizaciones para facilitar las
transferencias.
Efectos de satisfaccin de necesidades
Las transferencias pueden afectar a una serie de necesidades, incluyendo las de
seguridad, pertenencia, estima, comprensin y autorrealizacin. Las transferencias
inesperadas o inexplicadas obviamente pueden afectar a las necesidades de
seguridad.

Conclusiones acerca de transferencias, degradaciones y


promociones
El cambio de los recursos humanos dentro de la organizacin es tan importante
como el reclutamiento y la seleccin de personas fuera. Se deben utilizar la misma
cuidadosa planeacin y los mismos procedimientos sistemticos.

2.3.5. RENUNCIA

Las renuncias se deben analizar en trminos de su


importancia para la empresa. Aunque algunas renuncias pueden permitir a la
organizacin que se corrija un error en la colocacin o a llegar sangre nueva
para la unidad afectada, una rotacin excesiva puede ser costosa. Adems, a la
inversin en reclutamiento, seleccin y capacitacin se puede perder, as como

tambin el recurso humano potencial que ahora no esta disponible para la


empresa.
Muchas compaas analizan sistemticamente las tasas de rotacin usualmente
calculadas como la razn de separaciones a la fuerza total de trabajo durante
algn periodo e intentan mantenerla dentro de las proporciones saludables.

2.3.6. DESPIDO
Los despidos implican la separacin de empleados de la lista de raya por violacin
a las reglas de la compaa o por desempeo inadecuado. Los miembros y
funcionarios de sindicatos frecuentemente denominan al despido pena capital.
Dado que el despido es una experiencia traumtica para todas las personas
afectadas, la mayora de los administradores son extremadamente renuentes a
ejecutar una accin tal.

Sin embargo el despido de empleados no es poco comn, y la administracin


guarda celosamente la prerrogativa de despido como un recurso indispensable
para mantener
los
estndares
de
desempeo.

Despidos temporales
Los despidos temporales implican la eliminacin temporal o indefinida de la lista
de raya de las personas cuyas capacidades estn en exceso. El propsito de los
despidos temporales es reducir la carga financiera en la organizacin en caso de
que los recursos humanos no se puedan utilizar eficientemente. Sin importar
muchos casos de despidos temporales de empleados de oficina, los trabajadores
de produccin pagados por hora son por lo general los primeros afectados por las
reducciones de personal.
Antigedad revertida
En los despidos temporales esta ganando algunos adeptos como un medio de
salir del dilema entre el principio de antigedad inversa en los despidos
temporales por un lado, y la accin afirmativa por el otro.

Programas de colocacin
Ayuda para el trabajador afectado a localizar un nuevo empleo. Tales programas
por lo regular incluyen componentes como:
Informacin a los empleados afectados respecto a los planes de accin.
Anuncios a otros empleadores y agencias de empleo.
Anuncios en peridicos solicitando que los empleadores entren en contacto con la

empresa.
Elaboracin de un curriculum de cada empleado afectado.
Orientacin a los empleados afectados acerca de mtodos para la bsqueda de
trabajo.

2.3.7. JUBILACION
La mayora de los empleados en empresas que estn por encima de los tamaos
mas pequeos se jubilan con la garanta de alguna clase de pensin en adicin a
los plazos de seguridad social del gobierno.

2.4. RETROALIMENTACION
COMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACION SOBRE EL DESEMPEO
Por qu la renuncia a dar retroalimentacin acerca del desempeo?
Los gerentes a menudo se sienten incmodos discutiendo las debilidades del
desempeo con sus empleados. Dado que casi todo empleado podra mejorar en algunas
reas, los gerentes temen una confrontacin cuando se ofrece una retroalimentacin
negativa. Muchos empleados se ponen a la defensiva cuando se sealan sus
debilidades; algunos empelados desafan la evaluacin criticando al gerente o desviando
la culpa a alguien ms, los empleados tienden a tener una evaluacin inflada sobre su
propio desempeo.

2.4.1. EVALUACIONES DEL DESEMPEO


EN EQUIPO

Los conceptos de evaluacin del desempeo han sido desarrollados casi


exclusivamente teniendo en mente solo a los individuos. Este hecho refleja la
creencia histrica de que los individuos son los cimientos del edificio alrededor de
los cuales se construyen las organizaciones.
Se han ofrecido cuatro sugerencias para disear un sistema que sustente y
mejore el desempeo de los equipos:
1. Ligar los resultados del equipo con las metas de la
organizacin. Es importante encontrar medidas que se apliquen a
las metas importantes que el equipo supuestamente deba lograr.

2. Empezar con los clientes del equipo y el proceso de


trabajo que sigue el equipo para satisfacer sus necesidades. Las
transacciones entre los equipos pueden evaluarse con base en la entrega y
calidad, y los pasos del proceso con base en el desperdicio y el ciclo del tiempo.
3. Medir tanto el desempeo del equipo como individual. Definir la funcin de
cada miembro del equipo en trminos de logros que apoyen el proceso de trabajo
del equipo.
4. Entrenar al equipo para que cree sus propias medidas. Hacer que el equipo
defina sus objetivos y los de cada integrante asegura que todos los miembros
entiendan su funcin en el grupo y ayuda a que el equipo se desarrolle.

Licenciamiento: Qu opciones existen para manejar el exceso de personal?


Debido a los cambios en el mercado, la puesta en prctica de nuevas tecnologas,
la competencia extranjera, las fusiones, la gerencia concluyo que tenia
demasiados empleados y que necesitaban disminuir la provisin de mano de
obra dentro de la organizacin. Estas organizaciones necesitaban ocuparse del
licenciamiento.
El licenciamiento no es una tarea placentera que cualquier gerente quiera realizar;
muchas organizaciones estn forzadas a reducir el tamao de su fuerza de
trabajo o reestructurar su composicin de habilidades, el licenciamiento se est
convirtiendo en una parte importante de la gerencia de recursos humanos.
Las opciones de licenciamiento que debe tener el gerente pueden ser muchas, sin
embargo otras opciones podran ser benficas para la organizacin. Las opciones
son las siguientes:
DESPIDOS. Terminacin permanente involuntaria.
REDUCCIONES. Terminacin temporal involuntaria; puede durar solamente unos
das o extenderse por aos.

DISMINUCION GRADUAL. No llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias


o jubilaciones normales.
TRANSFERENCIAS. Mover a los empleados ya sea lateralmente o hacia abajo;
por lo general no reduce los costos pero pude reducir los desequilibrios de la
oferte-demanda dentro de la organizacin.

PRESTAMOS
EXTERNOS. Proporcionar los servicios de los empleados a otras organizaciones
en forma temporal, cada una base contractual, mientras continua mantenindolos
en la nomina.
REDUCCION DE SEMANAS DE TRABAJO. Hacer que los empleados trabajen
menos horas por semana, compartan trabajos, o realicen sus trabajos en un
acuerdo de tiempo parcial.
JUBILACIONES PREMATURAS. Proporcionar incentivos a los empleados de
mayor antigedad para que se jubilen antes de su fecha normal de jubilacin.

2.4.2. ENTREVISTA DE
RETROALIMENTACION SOBRE LA
EVALUACION DE PUESTOS
Un proceso de evaluacin culmina generalmente con una entrevista de
evaluacin, donde formulan planes para remediar las deficiencias y para
consolidar las fortalezas. Las entrevistas de ese tipo llegan a ser incomodas
debido a que pocos individuos les gusta recibir o dar retroalimentacin sobre
cuestiones negativas.
Preparacin para la entrevista de evaluacin
Esta preparacin implica tres fases:
1. La primera consiste en avisar al subalterno, por lo menos con una semana de
anticipacin de su puesto, en analizar problemas, y en hacer preguntas y
comentarios.

2. En la segunda se estudia la descripcin de su trabajo, se compara el desempeo


del trabajador con sus estndares y se revisan los registros de las evaluaciones
anteriores de la persona.
3. La ltima, se elige un lugar que sea de mutuo agrado para la entrevista y se
dispone del tiempo suficiente para realizarla. Se sugiere acordar la duracin de la
entrevista y dedicarle el tiempo suficiente.
Desarrollo de la entrevista
El objetivo de la entrevista es reforzar el desempeo satisfactorio, o diagnosticar y
mejorar lo insatisfactorio. Para lograr lo anterior es necesario ser directo y
especifico. Es necesario llegar a un acuerdo, antes de que el subalterno se
retire, sobre cmo y cundo va a mejorar la situacin. Sera til un plan de accin
que enuncie los pasos y los resultados que se esperan.
Hay ocasiones que se requiere una llamada de atencin formal por escrito; deben
sealar los estndares por los que se evala al empleado aclarando que le fueron
comunicados.
Es frecuente que el objetivo de la evaluacin sea lograr que el empleado mejore.
Por ello, resulta esencial dejar que el trabajador participe en el proceso de
evaluacin, por lo menos, dejando que exprese sus opciones. En ocasiones lo
supervisores tambin se enfrentan con reacciones defensivas. Al hacerlo, el
trabajador evita el cuestionamiento de su desempeo, aunque la actitud defensiva
es normal; resulta prudente no impugnar dicha actitud. Otra tctica consiste en
posponer la accin, por ejemplo, darle a la persona una pausa de cinco minutos
para que se tranquilice despus de informarle que su desempeo es insatisfecho.

2.4.3. EVALUACIONES DEL DESEMPEO


GERENCIAL BASADAS EN EL CONTROL
DE CALIDAD
Los programas del control de calidad tienen alcance en todo la compaa integran
todas las funciones y los procesos del negocio. Se centran en maximizar la
satisfaccin del cliente a travs de la mejora continua. Argumentaban que la
organizacin es un sistema de piezas interrelacionadas y que el desempeo de un
empleado es ms una funcin de factores como capacitacin. En efecto, las
evaluaciones tradicionales con frecuencia resultan intiles o contraproducentes.
Los investigadores concluyeron que aun cuando los trabajadores participaran en
las discusiones de las evaluaciones del desempeo, las metas estuvieran
enunciadas con claridad y se estudiaran aspectos sobre la carrera profesional. No
resultara prctico eliminar las evaluaciones; algunas personas sugieren adoptar

un enfoque basado en el cc para evaluar el desempeo. Las caractersticas del


sistema de desempeo incluiran:

Una escala de evaluacin que contenga relativamente pocas categoras de


desempeo y evite la distribucin forzada.
Formas objetivas de medir resultados.
La consideracin de si una deficiencia en el desempeo del resultado de la
motivacin del empleado, de la capacitacin inadecuada o de factores como
supervisin deficiente que estn fuera del control del trabajador.
El uso de retroalimentacin de 360 grados frecuentes distintos, no solo de
jefes sino tambin de clientes internos y tal vez externos del empleado.
Muestreo adecuado del comportamiento en el trabajo.
Una atmosfera de compaerismo y exhortaciones constructivas.
Anlisis exhaustivos de las necesidades y expectativas de clientes externos
e internos clave.

2.4.4. ASEGURARSE DE QUE SUS


EVALUACIONES SEAN ADECUADAS
Las etapas para garantizar que sus evaluaciones sean adecuadas incluyen:

Desarrollar criterios de evaluacin como resultado del anlisis de puestos


documentados.
Comunicar por escrito al personal los estndares de desempeo.
Fundamentar las evaluaciones en secciones separadas de cada una de las
dimensiones del desempeo del trabajo.
Incluir u proceso de apelacin para el trabajador.
Un evaluador nunca debe tener autoridad absoluta para determinar una
accin definitiva sobre personal.apacitar a los supervisores en el uso de
instrumentos de evaluacin.