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INTRODUCCIN

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner


en manos del pblico la mayor parte de los servicios existentes en la economa.
La empresa desarrolla su actividad en conexin con otros agentes y esta
relacin condiciona el cumplimiento del objetivo que motivan su existencia.
Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entorno los
factores que emplea en la produccin, tales como las materias primas,
maquinarias y equipo, mano de obra, capital, etc.
Toda empresa al producir incurre en unos costos. Los costos de produccin
estn en el centro de las decisiones empresariales, ya que todo incremento en
los costos de produccin normalmente significa una disminucin de los
beneficios de la empresa. De hecho, las empresas toman las decisiones sobre
la produccin y las ventas a la vista de los costos y los precios de venta de los
bienes que lanzan al mercado.
Consideremos por un momento los diferentes tipos de factores productivos que
utiliza una empresa para obtener el bien que fbrica. Algunos de estos factores
los compra en el mercado en el momento en que los necesita y los incorpora
totalmente

al

producto. El

costo de

estos

factores

es

simplemente

el precio que se ha pagado por ellos en el mercado, mientras que los costos
de produccin son el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se
incurren para obtener un producto terminado en las condiciones necesarias
para ser entregado al sector comercial.

En este trabajo hablaremos sobre la medicin y desempeo de un producto de


ventas, basndose en el pronstico o estimacin de las ventas. Adems de los
costos operativos o costos de produccin y los costos derivados.

MEDICIN Y DESEMPEO DE UN PRODUCTO DE


VENTAS

1. CONCEPTO:
Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de un
producto (bien o servicio) durante determinado perodo futuro. La
demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible
de ser comprado por un determinado grupo de consumidores, en un
rea geogrfica concreta, para un determinado perodo, en un entorno
definido de marketing y bajo un especfico programa de marketing. Los
pronsticos de ventas son indicadores de realidades econmicoempresariales (bsicamente la situacin de la industria en el mercado y
la participacin de la empresa en ese mercado). El pronstico determina
qu puede venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite
que esa realidad hipottica se materialice, guiando al resto de los planes
operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronsticos se
transforma entonces en el de convertirse en la entrada para el resto de
los planes operativos. El pronstico de ventas es la proyeccin en el
futuro de la demanda esperada dando un conjunto de restricciones
ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos con
la planeacin. La definicin de plan de ventas no incluye las actividades
de hacer proyecciones de niveles de demanda y sa es una de las
diferenciaciones ms importantes a este respecto. De este modo, el
sistema de pronsticos se configura como un sistema de aprendizaje.
Se pretende determinar los errores contenidos en pronsticos basados
en los cambios ambientales que los generaron, para de ese modo
mejorar su precisin en el futuro.

2. Trminos bsicos del pronstico


Factor de mercado: es un objeto del mercado que 1) existe en el
mercado, 2) es finito y medible y 3) se relaciona con la demanda de un
bien o servicio. Por ejemplo la cantidad de restaurantes es un factor de
mercado ya que se relaciona con la demanda de materia prima

alimenticia, vajilla, etc.


Potencial de ventas de un mercado: es la venta total de un mismo
producto de todas las empresas que lo comercializan, en condiciones
ptimas, durante un perodo determinado. Esto supone dos cosas: 1) los
planes de marketing se disearon y ejecutaron a la perfeccin y 2) todos
los miembros del mercado con deseos de comprar el producto y el

dinero para hacerlo, lo hicieron.


Participacin de mercado: es la porcin de mercado que abarcan las
ventas totales de un producto en particular. Puede referirse a una

empresa o varias, as como a un producto o varios.


Previsin de ventas o Demanda de la empresa: es la estimacin de
ventas que hace una empresa para un perodo determinado, suponiendo
que se aplique un determinado plan de marketing, una estrategia de
mercado y otros elementos de negocios. Un pronstico puede

expresarse en unidades fsicas o monetarias.


3. Medicin del desempeo de un pronstico de ventas
La intencin de medir la precisin de los pronsticos un valor
relativamente objetivo - tiene una doble finalidad: la precisin de los
pronsticos influye en diversos costos operativos y en la satisfaccin del
cliente. Del mismo modo, la propia aparicin de una funcin de control
de eficacia descubre el potencial que tienen los vendedores como
agentes generadores de informacin que retroalimenta al sistema de
pronsticos - y, al mismo tiempo plantea la necesidad de que la buena
administracin de pronsticos sea recompensada (lo que se mide se
recompensa y lo que se recompensa se hace). Una de las derivaciones
de la importancia de la precisin de los pronsticos est relacionada con

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su efecto en los denominados costos
operativos, los cuales incluyen la

generacin y gestin del propio sistema de administracin de


pronsticos. Una forma de atenuar o minimizar esa gestin es examinar
slo los productos con respecto a los cuales no se ha alcanzado un
grado de precisin aceptable, o trabajar sobre los productos que
requieran niveles de servicio ms elevados. Dentro del proceso de
generacin de los pronsticos, a existencia de un campen del
pronstico, con el consiguiente costo que aquello genera, y las
derivaciones de capacitacin que trae aparejadas para las diversas
lneas funcionales -, son aspectos por considerar. Los que usan los
pronsticos necesitan entrenamiento sobre cmo fueron elaborados, sus
limitaciones y cmo deben ser aplicado a la planeacin. Entre los costos
operativos derivados se pueden mencionar los de operacin (produccin
logstica), mercadotcnica (promociones, publicidad, cuotas de venta,
desarrollo de producto, precio). Estos surgen, en el caso de las
operaciones, por costos de inventario, por errores en el producto,
cambios en los programas, envos errneos que aumentan costos de
inventario, transporte, etc. Entre los costos derivados para el caso de
mercadotcnica estaran costos ineficaces en publicidad, desarrollo de
nuevos productos sin demanda adecuada, precios que no maximizan la
contribucin, cuotas de venta inapropiadas. Es importante considerar
cmo se pueden generar patrones extraos de pronsticos, que pueden
estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema de sanciones
a los que superen la cuota de ventas, por ejemplo). Siempre es
importante valorar los beneficios que puede traer el sistema de
pronsticos. No siempre superan los costos del desarrollo de un sistema
ms complejo. Un ltimo aspecto a considerar en cuanto a la precisin
de los pronsticos es su realizacin con la satisfaccin e insatisfaccin
de los clientes. La medicin de esta insatisfaccin alcanza varias
facetas:
Disear y elaborar productos que los clientes quieren.

No disear ni fabricar productos5que si quieren.


No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y
cantidades deseadas.
4. Mtodos para realizar el pronstico de ventas
Veamos a continuacin cules son los principales mtodos que
podemos usar para realizar el pronstico de ventas:
a) Datos histricos
El primer mtodo es el que vimos anteriormente, consiste en tomar
como referencia las ventas pasadas y analizar la tendencia, por ejemplo,
si en los meses pasados hemos tenido un aumento del 5% en las
ventas, podramos pronosticar que para el prximo mes las ventas
tambin tengan un aumento del 5%.
Al usar este mtodo, podemos tener en cuenta otros mtodos o factores,
por ejemplo, si para el siguiente mes vamos a aumentar nuestra
inversin en publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5%,
podramos pronosticar un aumento del 10%.
Para usar este mtodo, debemos contar con un negocio en marcha;
para nuevos negocios o productos, sigamos viendo los dems mtodos.
b) Tendencias del mercado
Este mtodo consiste en tomar como referencia a estadsticas o ndices
del sector o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas,
proyectar o pronosticar nuestras ventas.
Por ejemplo, podemos tomar como referencia el ndice de precios al
consumidor, la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento
poblacional, el ingreso per cpita, etc.
Por ejemplo, si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de
nuestro mercado objetivo es de 4%, podramos pronosticar que nuestras
ventas cada ao tambin tengan un crecimiento del 4%.

c) Ventas potenciales del sector o mercado


Este mtodo consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector
o mercado (las mximas ventas que se podran dar), y luego, en base a
dicha informacin, determinar nuestro pronstico de ventas.

Por ejemplo, si a travs de 6


publicaciones externas o estudios de
mercado, hemos hallado que las ventas potenciales de nuestro mercado
ascienden a US$100 000, y teniendo en cuenta nuestra inversin,
nuestra capacidad de produccin, y la opinin de expertos, decidimos
captar un 10% de dichas ventas potenciales, por lo que nuestro
pronstico de ventas para el prximo mes o ao sera de US$10 000.
d) Ventas de la competencia
Este mtodo consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar
stas como referencia para pronosticar las nuestras.
Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales,
entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan
trabajado en sta, etc.
Por ejemplo, a travs de la tcnica de observacin y de la entrevista
calculamos que negocios similares al nuestro reciben en promedio la
visita de 50 clientes al da, los cuales gastan en promedio un monto de
US$40, por lo que tienen en promedio ventas diarias de US$200, lo que
corresponde a un promedio de ventas mensuales de US$6 000; monto
que tomaremos como referencia para determinar nuestro pronstico de
ventas.
e) Encuestas
Este mtodo consiste en obtener informacin a travs de encuestas en
donde las preguntas estaran relacionadas con la intencin de compra,
la frecuencia de compra y el gasto promedio.
Por ejemplo, si nuestro mercado objetivo est conformado por 100 000
personas, y a travs de las encuestas concluimos que el 10% estara
dispuesto a probar nuestro producto, que el promedio de consumo es de
3 productos al mes, y el precio promedio a pagar por productos similares
es de US$4, podramos pronosticar que nuestras ventas mensuales
seran de US$120 000.
f) Pruebas de mercado
Este mtodo consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca
el nuevo producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la
respuesta del consumidor y, en base a ello, pronosticar las ventas.

7
Por ejemplo, colocamos un pequeo
puesto de venta en donde

ofrecemos el nuevo producto, medimos las compras realizadas en el da


y, en base a ello, pronosticamos las ventas que podramos obtener al
contar con varios puntos de ventas.
g) Juicios personales
Este mtodo consiste en pronosticar nuestras ventas basndonos en
nuestra experiencia, sentido comn y buen juicio.
Por ejemplo, para pronosticar las ventas de nuestro nuevo negocio,
tomamos como referencia las ventas de otros negocios en donde hemos
estado anteriormente.
Para usar este mtodo, tambin podemos solicitar la opinin de otras
personas, por ejemplo, la de nuestros propios trabajadores (sobre todo
los vendedores), la de expertos en el tema, o la de personas que tengan
experiencia en el negocio, por ejemplo, personas que hayan tenido el
mismo tipo de negocio, o que trabajen o hayan trabajado en la
competencia.
5. Cmo hacer el pronstico de ventas
Para hacer el pronstico de las ventas, no se necesitan elaboradas
tcnicas estadsticas ni complejas frmulas matemticas, hacer el
pronstico de ventas, es ms que todo, una cuestin de experiencia,
creatividad, sentido comn y conjeturas razonables.
Para hallarlo, lo recomendable es combinar los mtodos descritos
anteriormente, pero, a la vez, tener en cuenta otros factores tales como:

Capacidad del negocio: aspectos limitativos del negocio, tales como la


inversin, la capacidad de produccin, la capacidad de abastecimiento,
el tamao del negocio, el esfuerzo de marketing, etc. Por ejemplo, puede
que exista una demanda insatisfecha para nuestros productos, pero si
nuestra inversin y capacidad slo nos permite ofrecer una determinada
cantidad de productos, entonces solamente dicha cantidad conformara
nuestro pronstico de ventas. O, por ejemplo, si para el prximo mes
decidimos aumentar nuestra inversin en publicidad, debemos suponer
que nuestras ventas tambin aumentarn.

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Temporadas: pocas o estaciones
que se presenten durante el ao.

Debemos tener en cuenta que hay productos que se demandan durante


todo el ao (tienen una demanda continua), hay otros que slo son
demandados en determinadas pocas del ao (por ejemplo, las ropas de
bao en el verano), y hay otros que tienen una demanda irregular, es
decir, que su demanda suele aumentar o bajar en determinadas pocas
(por ejemplo, la demanda de los juguetes la cual aumenta en navidad).

Aspiraciones de ventas: y, finalmente, debemos tener en cuenta


nuestras aspiraciones de ventas, es decir, tener en cuenta cunto es lo
que quisiramos vender, o cules quisiramos que sean nuestros
objetivos de ventas. Pero siempre teniendo en cuenta otros factores,
sobre todo, los factores limitativos del negocio.
Como apunte final debemos sealar que no importa el mtodo o los
mtodos utilizados para realizar el pronstico de ventas, siempre ser
complicado obtener un pronstico exacto, por lo que nuestro objetivo no
debe ser el contar con una cifra exacta, sino aspirar al mayor
aproximado posible.

CASO PRCTICO
Si alguien te ofreciera $10,000 por cada milmetro que te crecieran las uas,
qu haras? Seguramente, adems de dejrtelas inmensas, sacaras una
regla y comenzaras a medir. Y esto es obvio: si no llevas la cuenta, no existe
una razn para mejorar.
Todos los profesionales, si quieren mejorar, tienen que medir. Un corredor, por
ejemplo, cronometra su carrera y slo as puede disear y llevar acabo un
entrenamiento especfico para ser ms veloz. Ventas es un rea apasionante
donde, justamente, se generan los ingresos para la empresa. Si de verdad
quieres que tu equipo de ventas sea un "dream team", lo primero que debes
hacer es aprender a conocer qu es aquello que provoca ventas.

Aclaremos una cuestin fundamental: 9


pese a que la inmensa mayora piensa
en las cifras de venta como la principal estadstica de un negocio, lo real es que
no son una estadstica, sino el resultado de varias estadsticas. Slo
reconociendo qu nmeros funcionan para tu negocio, es que logrars
incrementar las ventas.
Cmo es esto? En ventas, por ejemplo, existen los KPI (Key Performance
Indicators, o Indicadores Clave de Desempeo), que al ser afectados positiva o
negativamente influyen en el resultados de tu negocio. La experiencia
demuestra que la "cantidad vendida" est determinada por la "calidad de la
venta" y el uso de indicadores precisos para medir este desempeo.
Supongamos que tienes un negocio de venta minorista de zapatos con una
facturacin de $100,000 mensuales. El equipo est formado por 20
vendedores. Cada uno de ellos tiene un desempeo y algunos son mejores que
otros. Eso lo sabes y tu trabajo (muchas veces movido slo por buenos
deseos) es lograr que todos tus vendedores sean buenos. As que realizas una
junta con todos, les muestras los resultados de la compaa de manera general
y despus presentas a tus mejores tres vendedores: esos que "vaya que saben
vender". Los dems aplauden (la mayora pensando que fue por suerte) y t
terminas la reunin invitando a todos a ser como tus "vendedores estrella".
Cada persona del equipo se queda observando a los tres "ganadores" y, por la
mente, les pasan las siguientes preguntas:
* Qu debo hacer... coquetearle a las clientas como Juan (vendedor 1)?
* Qu debo hacer... ofrecer siempre un lustra calzados como Luca (vendedor
2)?
* Qu debo hacer... ir siempre con los clientes que se ve que pueden comprar
productos caros como Luis (vendedor 3)?
* Ganarle los clientes a los nuevos como Juan?
* Doblar turno algunos das como Luca?
* Pasarme 40 minutos con cada cliente, como Luis?

Las preguntas, desafortunadamente,10pueden extenderse hasta el infinito.


Incluso alguno puede pensar que ninguno de los tres es tan bueno como dices
porque l trabaja "ms duro" todos los das y cumple con su horario. La mala
noticia es que tu fantstica junta de ventas no sirvi para nada.
Diferente sera determinar algunas estadsticas, las cuales pueden ser:
* Artculos por venta
* Ticket promedio
* Precio promedio por artculo
* Ventas por da
Y tal vez alguna otra especfica para tu negocio.
Con base en esta informacin, t y tu equipo pueden sacar conclusiones
importantes que s ayudarn a mejorar el desempeo del negocio:
Artculos por venta. Significa el nmero de piezas que cada ticket contiene, es
decir, la cantidad de artculos que en promedio un vendedor le vende a cada
cliente.
Ticket promedio. Es la cantidad de dinero que un vendedor le saca a cada
cliente.
Precio promedio por artculo. Representa el monto en que se vende cada
artculo.
Venta por da. Es la cantidad de dinero que un vendedor genera cada vez que
trabaja.
La "venta total", como cifra, es generada por las diferentes estadsticas. Es
decir, por la suma de diversas cifras. Por ejemplo, la "venta total mensual" de
una persona que genera $1,000 puede estar conformada de la siguiente
manera:

11 que este vendedor atendi y cerr


* Ticket promedio: $ 100. Lo que significa

negocio con 10 clientes.


* Artculos por venta: 2.
* Precio promedio por artculo: $50.
* Ventas por da: 0.5, en 20 das laborales.
Ahora viene lo interesante: Qu sucede si logramos que el vendedor vaya de
un ticket promedio de $100 a un ticket promedio de $120? La respuesta es
notable:
* De $1,000 pasar a vender $1,200.
* De 2 artculos por venta pasar a 2.40.
* De un precio promedio por artculo de $50 pasar a $60.
* Y de 0.5 ventas por das a 0.6.
En todos los casos la venta se incrementa. Incluso si slo moviramos una sola
estadstica, las ventas crecen. Debes comenzar a medir la venta desde la
ptica de las estadsticas, ya que es la nica manera realmente objetiva de
mejorar a cada vendedor.
Posiblemente, en su equipo tienes dos vendedores que logran lo mismo en
cantidad: $1,000. Sin embargo, uno de ellos lo logra vendiendo 10 artculos a
cinco clientes y otro lo logra vendiendo cinco artculos a 10 clientes.
Si quieres mejorar el desempeo de tus vendedores, debes hacer que uno le
venda a los mismos clientes productos ms caros, y que el otro siga hacindolo
igual de caro pero a ms clientes. A simple vista ambos venden lo mismo, pero
no lo hacen igual. Y la estrategia de hacer crecer la facturacin es distinta en
cada caso y exige, ciertamente, soluciones diferentes.
Medir la venta no es decir cunto vende tu negocio y tus vendedores. Es saber
e influir en cmo lo hacen. Regresemos a la misma reunin hipottica: tienes

tres excelentes vendedores. Organizas12una reunin para felicitarlos en pblico


por sus ventas, luego de revisar las estadsticas de cada uno. Al finalizar,
invitas a tus empleados a hacer lo mismo que Luca: ofrecer siempre un
producto ms y elevar sus artculos por venta. O que Luis: siempre presentar
los productos ms caros. O que Juan: venderle a ms clientes cada da. En
este momento aprovechas analizar en equipo las estadsticas de cada uno de
los vendedores para que su reunin termine con recomendaciones puntuales:
* T, No, debers incrementar los artculos por venta.
* T, Carlos, el precio promedio.
* T, Ernesto, los artculos en cada venta.
* Y todos lo harn de la siguiente manera...
Algunos negocios miden cunto facturan. Pero si quieres triunfar en ventas
debes medir tambin cmo se generan los ingresos. Y ayudar a mejorar con
recomendaciones claras, tiles y numricamente concretas.

6. Normas e indicadores de desempeo


Existen tres grandes tipo de normas para hacer la evaluacin del
desempeo en las empresas:
a. NORMAS DE EFECTIVIDAD: Son las que miden el desempeo
general de las ventas y las tendencias de venta segn la segmentacin
de la compaa.
b. NORMAS DE EFICIENCIA: Son normas relacionadas con los costos
relativos.

c. NORMAS DE EFECTIVIDAD13
- EFICIENCIA: Son las que mezclan el
desempeo de ventas contra el desempeo de los costos para generar
indicadores que se relacionan con las utilidades de la empresa.
Anlisis: Existen normas o indicadores que miden el desempeo de
ventas, el desempeo de los costos y las que muestran el desarrollo de
las utilidades.
7. INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Existen dos tipos de indicadores para medir la gestin de efectividad.
1. Los indicadores o criterios de venta.
2 Las medidas de satisfaccin de los clientes.
Criterios de venta:
1. Ventas totales: Cantidad total de ingresos percibidos por la venta de
productos.
2. Ventas por lnea de producto: Cantidad total de ventas por producto o
lneas de productos.
3. Ventas por zona geogrfica: Cantidad total de ventas segn el lugar.
Dependiendo de la magnitud de la empresa se pueden obtener datos de
ventas en pases, regiones, localidades, o tiendas.
4. Ventas por vendedor: Este criterio, sirve adems para hacer la
evaluacin del personal de ventas.
5. Ventas por tipo de cliente: Determinar si el comprador es corporativo,
consumidor final, consumo de los Gobierno etc.
6. Ventas por segmento del mercado: Importante con este indicador
tener claros los criterios de segmentacin: Sexo, Edad, Educacin o
escolaridad y nivel de ingresos.

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7. Ventas por tamao del pedido:
Este indicador sirve mucho para

determinar, los tipos de compradores ms importantes y los nichos de


mercado. Gracias a este indicador se pueden determinar las polticas de
preferencias: (clientes especiales promociones, descuentos, atencin
personalizada etc.).
8. Ventas por intermediario: Este indicador nos sirve para determinar,
con quin debemos hacer alianzas y qu tipos de intermediarios se
ajustan a los productos de la empresa. (Almacenes de retail, grandes
distribuidores, ventas a travs de familias etc.).
9. Participacin del mercado (market share): Determina la posicin
relativa de la empresa frente a sus competidores.
10. Cambio porcentual en las ventas: Determina si la empresa aumenta
o disminuye su volumen de negocio.
Un seguimiento adecuado de los indicadores de gestin de la empresa,
permite detectar rpidamente los errores en que incurre la empresa,
ahorrando y mejorando la efectividad en el largo plazo.
Criterios de satisfaccin de los clientes:
1. Cantidad comprada: Cantidad consumida de producto por cada cliente
o usuario.
2. Grado de lealtad a la marca: Determinar si el comprador es frecuente,
y habitual, o si es ocasional.
3. ndices de repeticin de compra: Determinar con qu frecuencia el
comprador necesita, compra y utiliza el producto.
4. Calidad percibida: Determinar la nocin de calidad del producto y
tambin la imagen de la empresa si es el caso.
5. Imagen de marca: Aceptada o no aceptada, conocida o desconocida
etc...

15 Este indicador, se utiliza mucho para


6. Nmero de quejas y reclamos:

determinar la capacidad de servicio al cliente de la empresa.


8. INDICADORES DE EFICIENCIA:
Los indicadores de eficiencia se relacionan estrictamente con los costos
y siguen los mismos parmetros que las ventas:
1. Costos totales.
2. Costos por producto o lnea de producto: Importante determinar aqu
el impacto de costos de transporte y distribucin.
3. Costos por zona geogrfica.
4. Costos por vendedor: Sirven tambin para evaluacin del desempeo
del trabajador.
5. Costos por tipo de cliente: Generalmente los costos aumentan si el
comprador es corporativo en la presentacin del producto, pero
disminuyen debido al volumen de venta.
6. Costos por segmento de mercado.
7. Costos por tamao de pedido: Relacionado con el tem 5.
8. Costo por territorio de ventas.
9. Costos por intermediario.
10. Cambio porcentual en costos: Este indicador es clave para
determinar la viabilidad de la empresa en el largo plazo.
9. NORMAS DE EFECTIVIDAD EFICIENCIA
Ya que resultan de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan
la efectividad del negocio y siguen la misma secuencia que se ha
seguido hasta el momento.
1. Utilidades totales.

2. Utilidades por producto o lnea16de producto.


3. Utilidades por zona geogrfica.
4. Utilidades por vendedor.
5. Utilidades por tipo de cliente
6. Utilidades por segmento de mercado.
7. Utilidad por tamao de pedido.
8. Utilidades por territorio de ventas.
9. Utilidades por intermediario.
10. Cambio porcentual en las utilidades.

Costos operativos
1. CONCEPTO:
Son Los costos en que incurre un sistema ya instalado o adquirido,
durante su vida til, con objeto de realizar los procesos de produccin,
se denominan costos de operacin, e incluyen los necesarios para el
mantenimiento del sistema.
Son los gastos necesarios para mantener un proyecto, lnea de
procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compaa

estndar, la diferencia entre el 17


ingreso (por ventas y otras entradas) y
el costo de produccin indica el beneficio bruto.
Esto significa que el destino econmico de una empresa est asociado
con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y
el precio obtenido) y el costo de produccin de los bienes vendidos.

2. CARACTERSTICAS:
Los costos de produccin o de operacin se caracterizan por ser
recurrentes, es decir se incurre en ellos de manera regular, en una base
peridica que puede ser diaria, mensual, o de algn otro intervalo, pero
ser como mnimo anual.
Una segunda caracterstica importante de los costos de produccin o de
operacin es que se derivan directamente del funcionamiento de la
inversin. stos se ven directamente afectados por la escala de las
actividades (debido a esto algunas veces se hace referencia a los
mismos como costos directos). As, si en el ao en curso el proyecto
reduce el nivel de operaciones a la mitad del nivel del ao anterior, los
costos operativos tambin se reducirn.

3. ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCION


Materia prima:
Se define como materia prima todos los elementos que se
incluyen en la elaboracin de un producto. La materia prima es
todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un
producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de
elementos y subproductos, que mediante un proceso de
transformacin permitieron la confeccin del producto final.

La

materia

prima 18es

utilizada

principalmente

en

las empresas industriales que son las que fabrican un producto.


Las empresas comerciales manejan mercancas, son las
encargadas de comercializar los productos que las empresas
industriales fabrican.

MANO DE OBRA:
Se entiende por mano de obra el coste total que representa el
montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los
salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada
trabajador. La mano de obra es un elemento muy importante, por
lo tanto su correcta administracin y control determinar de forma
significativa el costo final del producto o servicio.

TIPOS DE MANO DE OBRA

Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las


reas que tienen una relacin directa con la produccin o la
prestacin de algn servicio. Es la generada por los obreros y
operarios calificados de la empresa.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las


reas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la
produccin y al comercio.

Mano de obra de gestin: es la mano de obra que corresponde


al personal directivo y ejecutivo de la empresa.

Mano de obra comercial: es la mano de obra generada por el


rea comercial de la empresa y la constructora.

COSTOS INDIRECTOS:

19 no estn clasificados como mano de


Son todos los costos que

obra directa ni como materiales directos. Aunque los gastos


de venta, generales y de administracin tambin se consideran
frecuentemente como costos indirectos, no forman parte de los
costos indirectos de fabricacin, ni son costos del producto.
Ejemplos de costos indirectos:

Mano de obra indirecta y materiales indirectos.

Calefaccin, luz y energa de fbrica.

Arrendamiento del edificio de fbrica

Depreciacin del edificio y del equipo de fbrica.

Impuesto sobre el edificio de fbrica.


4. CLASIFICACIN DE LOS COSTOS OPERATIVOS:
a) Costos Fijos (CF): son los costos de los factores fijos de la empresa y, por
lo tanto, a corto plazo son independientes del nivel de produccin.
b) Costo Fijo Medio (CFMe): es el cociente entre el costo fijo (CF) y el nivel de
produccin:
c) Costos Variables (CV): dependen, por el contrario, de la cantidad
empleada de los factores variables y, por tanto, del nivel de produccin.
d) Costo Variable Medio (CVMe): es el costo variable (CV) dividido por el nivel
de produccin:
e) Costo Total (CT): es igual a los costos fijos ms los costos variables:
f) Costo Total Medio (CTMe): El costo total medio (CTMe) es el costo total
(CT = CF + CV) dividido por el nivel de produccin:
g) Costo Marginal (CMa): es el aumento del costo total (CT) necesario para
producir una unidad adicional del bien. La curva del costo marginal (Cma) tiene
un tramo decreciente, alcanza un mnimo y posteriormente tiene u tramo
creciente.

5. CONCEPTO DE INVERSIN Y DE COSTO OPERATIVO CRITERIOS


PARA SU DETERMINACIN:
Los costos de operacin son los necesarios a fin de operar y mantener el
sistema que se proyecta, de manera que se obtenga de ste los

20
productos esperados, en las condiciones
previstas durante la etapa de

estudio y diseo.

COSTES DERIVADOS

Los costes inherentes al incumplimiento de la exigencia de la calidad


establecida, acaeciendo: bien porque no se considera la no calidad como
funcin directiva y gerencial, pero s como funcin tcnica de un sector de la
empresa, es decir, la no calidad no ha sido estudiada por la gerencia; o bien

21
porque no exista evaluacin cuantitativa,
no considerndose importante la

valoracin econmica de la no calidad; o merced al desconocimiento total de


las exigencias de los clientes y usuarios. Antes el coste de la no calidad era
soportado por el usuario debido a las ineficiencias de los productos recibidos
(escasa utilidad de los outputs finales y usuarios de los productos
insatisfechos). Ahora, con el estudio del coste de calidad, las empresas son
quienes lo soportan, recibiendo el usuario la utilidad deseada.
Por eso el coste de la no calidad se determina como la suma de los costes que
desapareceran de no existir problemas de calidad, o el gasto extra que soporta
la empresa por el incumplimiento de los niveles de calidad previamente
establecidos. Otros, puede contemplarse como un coste de oportunidad,
entendido como aquel beneficio monetario que la empresa dejara de ganar por
no crear y generar productos con un nivel adecuado de calidad.
En definitiva, resulta lgico dirimir tales costes de no calidad en fallos internos y
externos, ambos objeto de minimizacin de la empresa, en pro de la efectividad
y eficiencia:
Fallos internos: acaecidos durante el proceso de fabricacin de los productos
(antes de la comercializacin); incluyen:
Costes de fabricacin de productos que no satisfacen los controles de
calidad, incluyendo la reincorporacin en el proceso. Estos costes sern
elevados cuando la empresa no aplique una adecuada gestin de la calidad
total, lo que conlleva la disminucin de los beneficios. Adems, se considerarn
aquellos retrasos de reprocesamiento que generen costes, tales como las
alteraciones en la planificacin de la produccin o costes de transportes
urgentes; aceleraciones provocadas por el retraso (horas extras empleadas
para agilizar la obtencin del pedido concreto en el que se hayan cometido
fallos); o la utilizacin de medios de transporte urgente para recuperar el tiempo
perdido, lo que conlleva unos costes adicionales.
Costes de rechazos de usuarios: coste adicional que supone la
reelaboracin de productos (posibles envases en mal estado).

22detectados para corregirlos y sufragar,


Costes de investigacin de los fallos

con ello, los costes de fallos internos, por cuanto lo que ocasionan es prdida
de efectividad.
Hurtos (apropiacin indebida) derivados de los fallos que presenta el
sistema de control interno que se ha diseado en la empresa.
La desmotivacin, consecuencia de los fallos anteriores, puede redundar en
una reduccin de la productividad y un incremento del absentismo,
acrecentando con ello los costes de personal por unidad producida (costes
intangibles); accidentes por errores en la planificacin u organizacin de la
produccin o por falta de formacin, o por errores en el mantenimiento de
equipos.
La subactividad por errores en la planificacin de procesos, tales como los
de produccin, comercializacin o administracin.
Fallos externos: costes producidos a raz del conocimiento del producto por el
usuario.
Estos tipos de fallos se subdividen en:
Costes tangibles: costes cuantificables por la empresa; aquellos que se
puedan calcular con criterios convencionales de coste y, normalmente, van
acompaados de un desembolso en efectivo por parte de la empresa (coste de
materia prima o de la mano de obra); compendian:
a) Coste por la prdida de la venta: producido por la devolucin de un producto
y vendr ocasionado por la diferencia entre su precio de mercado y el coste de
produccin. Se analizarn las razones que inducen al usuario a devolver el
producto y que, por ello, deparan otros costes de calidad, tales como la
insatisfaccin consecuencia de la no calidad del producto en cuestin.
En consecuencia, ser fundamental que las empresas consideren el valor de
un usuario (en trminos financieros, el valor de un usuario vendr a ser el valor

23cada trmino de la renta represente la


actual de un renta de N aos, en la que

contribucin de cada usuario a lo largo de un perodo de tiempo).


b) Coste de la post-comercializacin del producto: producidos por la
subsanacin del producto.
Las prdidas que ocasionan son del producto en s y de imagen, que conlleva
la prdida de cliente, cuota de mercado, competitividad y nivel patrimonial de la
empresa, habida cuenta que su fondo de comercio se ve afectado.
c) Costes derivados del tiempo dedicado al estudio y anlisis de fallos de toda
la actividad empresarial: se trata de tiempos inactivos y se evalan en virtud del
beneficio obtenido con otro producto nuevo.
d) Costes de publicidad: encaminados a sopesar la prdida de imagen e
incrementar la cuota de mercado y posicin competitiva perdida por la poltica
de no calidad.
Costes intangibles: difcilmente medibles, se calculan con criterios
totalmente subjetivos y con la ayuda de hiptesis alternativas a las utilizadas
por el sistema contable convencional, no acostumbran a ser registrados como
costes por dicho sistema; suelen ser consecuencia de la prdida de imagen de
la empresa, producto del impacto de los fallos en los clientes, o los que se
producen al desmotivarse la plantilla por distintas causas (exceso de
inventarios, saldos excesivos de cuentas deudoras, despilfarros de horas
extras, tiempos no productivos por errores de programacin de la produccin,
tiempo destinado a analizar las causas y consecuencias de los fallos, y tiempo
consumido en el tratamiento de las quejas de aquellos empleados que intentan
solventar el problema y que el cliente se sienta bien atendido). En suma, se
incluirn los siguientes:
a) Prdida de ingresos, consecuencia de la prdida de imagen y confianza de
los usuarios: ser pertinente que la empresa relacione la evolucin de la
satisfaccin y respuesta de los usuarios ante situaciones de no calidad.

24
b) Costes derivados de la desmotivacin
y desincentivacin de los

trabajadores: engloban los incentivos econmicos ofrecidos al trabajador y la


prdida de objetivos establecidos al inicio del ejercicio.
Para concluir, baste mencionar que el coste de calidad total estar configurado
por la suma de todos los costes aludidos, representando la diferencia entre
costes de produccin y costes reducidos sin fallos, ni en el proceso de
concepcin, ni en fabricacin, ni en su comercializacin; y donde el objetivo de
la poltica de calidad total radicar en la minimizacin de tal coste, manteniendo
los niveles de calidad.
La no calidad no es tratada ni estudiada por la gerencia puesto que se
considera que pertenece a los niveles ms tcnicos de la empresa. Y adems
la calidad es gratis lo que ms cuesta para una empresa es subsanar los
gastos de la no calidad.
Reconocimiento de los derivados
Durante mucho tiempo a los derivados se les ha venido considerando como
operaciones fuera de Balance, etiqueta que vena justificada en parte porque
su concertacin no exiga a excepcin de las opciones ningn desembolso
inicial, y fundamentalmente por pertenecer a la categora de los llamados
contratos a ejecutar, esto es, contratos en los que las partes acuerdan la
realizacin de una determinada transaccin en una fecha futura, quedando
ambas pendientes de su cumplimentacin.

CONCLUSION:
Para tener un mejor control de los costos en cualquier empresa industrial, ser
recomienda ms contar con un sistema de costos estndar, por ser ms
conveniente ya que nos permitir no solo determinar un costo anticipado de la
produccin, sino el costo que realmente debe mantenerse durante el proceso

25
productivo y con ello analizar las desviaciones
que hubiesen podido surgir en el

periodo para evitarlas en el siguiente.


La implantacin de este sistema es muy costosa debido a que se tiene que
hacer con mucha precaucin, cuidando que no se excluya ningn aspecto
importante que deba considerarse en la determinacin del costo por unidad.
Por lo anterior y de acuerdo a la capacidad que tenga la empresa debe tenerse
mucho cuidado al decidir implantar este tipo de sistema; de lo contrario sera
conveniente establecer el sistema de costos estimados.

Sugerencias:

Como es lgico, la determinacin ptima de las estrategias de la empresa,

deber enfocarse en los segmentos de mercado que mayores volmenes de


negocio y utilidades generan. El crecimiento sin control, puede generar

prdidas en el largo plazo, por lo que 26


es necesario balancear adecuadamente
la parte de volumen de negocio y crecimiento, con la parte de costos.
En muchas ocasiones, los estudios de costos mal realizados, hacen que la
gerencia tome decisiones de expansin exageradas, generando costos
irrecuperables.
La atencin y servicio al cliente, ms la clara determinacin de las ventajas
competitivas de la empresa, son factores fundamentales que maximizan los
ingresos y disminuyen los costos.
La generacin de utilidades es el factor 1a para cualquier inversionista. Ellos
en la actualidad no perdonan los errores, as que el control es vital.
Un excelente control y seguimiento de la empresa ser fundamental, para
determinar su viabilidad de largo plazo.

BIBLIOGRAFIA:

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2) http://definicion.mx/gastos-operacionales/#ixzz3X2YHr1Xo

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http://definicion.de/gastos-de-operacion/#ixzz3X2Wydt5M
http://definicion.de/gastos-de-operacion/#ixzz3X2X948pC
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1127/3/Capitulo

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7) http://www.monografias.com/trabajos82/conceptos-basicoscostos-produccion/conceptos-basicos-costosproduccion.shtml#ixzz3X2kh53M4
8) http://www.gerencie.com/los-costos-de-produccion.html