Estrategias de negocios

Indice
1. Introduccin
2. Hiptesis
3. Desarrollo
4. Conclusin
5. Bibliografa
1. Introduccin
En el Ensayo No.2, anterior, vimos la importancia del trabajo en equipo y sus im
plicancias.
En el presente Ensayo No.3 veremos la importancia de desarrollar una estrategia
de cambio, por etapas, y la importancia que el trabajo de equipo tiene para esto
. Un de los elementos en la implementacin del cambio es el recurso humano, person
as que motiven y se sientan motivados a llevar este programa a cabo. Otro es la
tecnologa la que est al servicio del ser humano para facilitar el trabajo.
Se trata, entonces, de tomar la iniciativa y desarrollar confianza y credibilida
d a travs de modestos, pero significantes pasos.
Muchas empresas que se ven enfrentadas a la necesidad de cambios inminentes en s
us estrategias de procesos y de
negocios por la llegada de nuevos competidores debido a la globalizacin. Empresas
extranjeras que invierten en el pas e importaciones de productos, a precios much
o ms competitivos.
La Globalizacin, la productividad, la eficiencia en los procesos productivos (de
toda ndole), la fuerte competencia, finalmente el Mercado terminan solicitando un
cambio organizacional en la forma de abordar las unidades de procesos en su con
texto. Es necesario repensar los negocios para enfrentar y aliviar las actuales
dificultades (Peter Senge).
Las empresas eligen entre varias iniciativas de cambio; pero la mayor parte de e
llas fracasan 2; una de estas iniciativas es la Reingeniera, la que ciertamente n
o es la excepcin. Estadsticas de resultados calculan el ndice de fracasos en alrede
dor de un 70%.
2. Hiptesis
Dado que nos enfrentamos a una situacin de cambio, a un proceso de optimizacin de
los procesos productivos, a una reestructuracin de los servicios de soporte de es
tos ltimos, en definitiva, a cuestionamiento de la organizacin, surgen inquietudes
y aparece la incertidumbre en losTRABAJADORES .
Frente a esto se plantea la siguiente Hiptesis:
"Para poder realizar un cambio organizacional y un replanteamiento de los negoci
os , en la estructura de procesos productivos y servicios de apoyo asociados, no
se puede tener xito si no se realiza el siguiente anlisis: Cul es la situacin en que
se est hoy da? y Hacia dnde se quiere llegar?. Esto significa: confianza, compromis
o, conocimiento detallado de los procesos productivos existentes, conocimiento d
e mejores prcticas del proceso, definir el parmetro o meta a alcanzar, participacin
, convencimiento reflexivo y ganas de crecer en el conocimiento".
Sin embargo, lo sealado no tendr ningn efecto si no se establecen grupos deTRABAJO
que trabajen coordinados y en coordinacin con otros grupo tambin. Este estilo de
trabajo grupal los har crecer en la verdad y en el conocimiento, los har salir de
la ignorancia que los puede llevar a la servidumbre, los sacar del encierro de su
s funcionesmecanicistas, les abrir nuevos mundos de participacin y realizacin profe
sional, finalmente los har ms libre en sus deseos de aportar a la organizacin.
3. Desarrollo
La apertura de los mercados mundiales, la globalizacin, ha significado la llegada
de nuevos competidores a los mercados internos de las naciones y esto a su vez
ha cambiado el escenario de los negocios.
Debido a esto, las empresas han tenido que reformular sus negocios para enfrenta
r la dinmica de los mercados en mejor forma y apuntado a un resultado de excelenc
ia.
La llegada de nuevos competidores, globalizados, ha significado replanteamiento
de la estructura de precios (si es que estos son ms baratos) y de calidad (si es
que son mejores en sus atributos). Ya no basta con un producto que cumpla las tr

es (3) B.
Es necesario que el producto o servicio, local, tenga un mayor valor agregado en
el soporte o en la relacin proveedor-cliente.
Considerando lo sealado, la optimizacin de los procesos productivos, el mejoramien
to de la calidad de los productos y el mejoramiento de la relacin cliente
proveed
or son consideraciones que deben ser analizadas dentro de la reformulacin del neg
ocio y esto en s, constituye un cambio no contemplado, previamente, en la organiz
acin.
El producto de la competencia no se diferencia mucho del fabricado por la empres
a local. Pero, la competencia produce ms barato, igual o mejor que la empresa loc
al. Por lo tanto, la empresa tiene la obligacin de verificar sus procesos y trata
r de superar las estndares de la competencia entrante.
Los sealados previamente, podramos decir, corresponde a procesos mentales que surg
en de algn (os) miembro (s) de la Administracin de la empresa; Administracin que, s
e supone, conoce mejor el mercado y que, por lo tanto, debe estar atento permane
ntemente a las nuevas amenazas y oportunidades que este presenta en el tiempo. P
or lo tanto, es precisamente desde la Administracin de donde surge la necesidad d
el cambio organizacional. Al igual que en Gestin para la Excelencia, la Administr
acin es la impulsora del nuevo enfoque que se quiere dar a la organizacin, es nece
sario contar con el "Liderazgo de los Directivos, Gerentes, Jefes y Supervisores
".
Sin embargo, la Administracin no podr hacer nada si no encuentra o no cuenta con e
l convencimiento de la Jefatura (Supervisores), con la confianza de que lo que s
e est buscando es lo mejor para todos. Y esto es una cadena, pues la Jefatura tie
ne que convencer, tambin, a sus subordinados de lo mismo.
Es necesario que cada una de las personas, que forman parte de la organizacin, se
an "Valoradas como Componente Clave de la Empresa u Organizacin", que se reconozc
an sus capacidades de aprendizaje y que se utilicen para los procesos de cambio.
Tambin, es necesario que la Administracin "crea en la dignidad de cada empleado y
tome en cuenta sus intereses" y sus aportes; ser honestos en la comunicacin, esc
uchar sus sugerencias e ideas, Etc.
El empleado subordinado, a su vez, necesita y desea, entre otros, sentirse trata
do como persona, que se reconoce su trabajo y que puede participar en la planifi
cacin de futuros proyectos; y ciertamente, este cambio que se requiere es uno muy
importante.
Lo sealado en el prrafo anterior, por lo general, siembra y crea confianza en los
empleados respecto de la informacin y comunicacin que sus Supervisores transmiten,
a ellos mismos, con relacin de la implementacin del cambio; y con esto, ya se tie
ne (n) ganado (s) uno (s) pasos en su avance.
La Confianza, a su vez, es uno de los pilares del Cambio Personal, el cual, a su
vez, forma parte integrante de la Estrategia del Cambio Organizacional Emergent
e; los Estados de Animo y Compromisos, tambin.
El cambio de cultura no suceder sin el involucramiento, compromiso y apoyo activo
de los miembros de toda la organizacin. El cambio de la cultura no ocurrir si no
se entiende, si no se respeta su complejidad (con cada uno de sus 3 niveles) y s
e aborda paso a paso, con su debido tiempo.
En mi opinin, el programa de actividades o la estrategia de trabajo que se requie
re para poder implementar el cambio que se esta buscando debe contemplar, a lo m
enos, las siguientes actividades o pasos, que requieren tiempo, en el siguiente
orden:
1.- Plantear la situacin a los miembros de la organizacin, explicarles la necesida
d de realizar un cambio en el sistema y la importancia que para ello tiene la pa
rticipacin de todos, de cada uno de integrantes de la organizacin.
2- Convencer al personal, comprometerlos y hacerlos partcipes del desafo.
3.- Descripcin de los procesos productivos y de soporte.
4.- Levantamiento de las tecnologas (IT y otras) existentes en la empresa.
5.- Anlisis de personal, de dotacin de empleados en la lnea de proceso. Descripcin d
e cargos, funciones, 6esponsabilidades, alcance.
7.- Caracterizacin del producto producido por la lnea de proceso de la empresa.
5.- Definicin del patrn o meta al que se quiere llegar. Investigar a la competenci

a y las nuevas tecnologas existentes para poder realizar el proceso de negocio. E

n lo posible, desarrollar un Benchmarking.
8.- Comparacin entre el patrn y lo existente. Cuantificacin de la magnitud del camb
io.
9.- Definir los requerimientos necesarios (equipos, tecnologa, IT s, capacitacin, co
ntroles) para el cambio, financiamiento, responsables y viabilidad el mismo.
10.- Concentrar las actividades de la empresa en unidades estratgicas de negocios
. Externalizacin de algunos procesos.
11.- Implementacin de Control de Proceso en Lnea. Seguimiento.
12.- Materializacin gradual de cambios en los procesos, en los equipos y en las p
ersonas.
13.- Marcha blanca, seguimiento y mejoramiento continuo.
El programa de trabajo presentado es consecuente con los "Seis (6) Pasos para Di
sear un Proceso de Cambio de Cultura Organizacional".
puede que tambin sea necesario hacer algunos cambios o modificaciones asociados a
la cultura de la organizacin para facilitar la implementacin y permanencia del nu
evo sistema; el modelo de las siete (7) S"debe ser considerado.
Cada una de las etapas, en conjunto con otras, debe ser analizada y reflexionada
. La informacin debe ser clara y confiable; una buena decisin depende de ello. La
s fuerzas y retos, que surjan sobre la marcha y que impidan el progreso y desarr
ollo de estrategias, deben ser enfrentadas y analizadas para encontrar una soluc
in y superarlos.
El trabajo en equipo es fundamental. Las personas que participan deben creerse e
l cuento, se deben involucrar para poder aportar en el desarrollo y avance del o
bjetivo buscado.
En empresas de manufactura, acostumbradas a los sistemas mecanicistas de control
, surge la necesidad del Control de Procesos en Lnea en donde las personas estn in
terrelacionadas y cada miembro, asociado a una etapa en la cadena de produccin, c
onoce las consecuencias de la etapa anterior en su proceso y las consecuencias d
e su etapa en la etapa posterior. La informacin y comunicacin, en tiempo real, deb
e ser continua y confiable. Cada miembro del equipo o grupo contribuye a generar
una dinmica colectiva, cualquier grupo organizado alrededor de un propsito es un
sistema que brinda coherencia a las interacciones de sus miembros; aqu, la dinmica
colectiva es en torno a la lnea de proceso y la coherencia entre sus miembros es
para poder obtener un producto que se ajuste a lo esperado.
Los servicios de soporte cumplen una funcin de respaldo importante a la lnea de pr
oceso; Administracin, Adquisiciones, Bodega Materiales, Insumos, Informtica, Mante
ncin, Materias Primas, etc. Cada uno de ellos aportan con su grano de arena a lo
que la lnea de proceso requiere; sin ellos, la cosa no anda.
El patrn al que se quiere llegar o la meta preestablecida deben ser alcanzables,
deben ser realistas, debe estar disponible en el mercado (si se trata de un elem
ento facilitador; por ejemplo: IT o algn tipo de tecnologa).
Externalizar es dejar de lado aquellos etapas o unidades de proceso para las cua
les la empresa no es eficiente o el costo alternativo de realizarlas es muy alto
o pone en riesgo la continuidad de operacin de otras reas. Esta externalizacin per
mitira liberar recursos, canalizarlos hacia otros puntos ms necesarios y disminuir
la dotacin de personal (por ejemplo: de aseo, de mantencin, de seguridad o guardi
as, etc.). Sin embargo, el anlisis de estos puntos debe ser profundo, las conclus
iones deben estar formulados en base a evidencia emprica
Una vez analizados los antecedentes precedentes, llega la hora de decidir, poner
se de acuerdo y coordinar los esfuerzos para determinar la estrategia a elegir: Q
u vamos a hacer?, Cmo estamos hoy?, Cmo queremos estar el da de maana, Qu seguimient
mos a hacer?, Cada cuanto tiempo nos vamos a reunir?, Cmo vamos a evaluar?, Qu vamos
a evaluar?, etc.
Todo lo anterior forma parte de una cadena de valor que se est preparando para en
frentar los nuevos desafos que los nuevos tiempos sealan como venideros. Esta Cade
na de valor DEBE estar conformada, por a lo menos, una de los Directivos (por ej
emplo, el CEO).
Por ltimo, no basta con llegar al patrn mencionado al principio del ensayo, al que
tambin podemos llamar meta planteada, sino que hay que continuar, desde arriba y

proyectando hacia abajo,TRABAJANDO en una lnea de mejoramiento continuo teniend

o presente siempre una "Visin Global, Accin Local y Perspectiva de Futuro".
4. Conclusin
De acuerdo al anlisis realizado, los antecedentes disponibles y el desarrollo pre
sentado, respecto de la Hiptesis planteado, se puede deducir que:
1.- Es necesario conocer bien el negocio en el que se est.
2.- Es necesario conocer y valorar a cada uno de los empleados involucrados, sup
ervisores y subordinados.
3.- La meta que se quiere lograr permite, definitivamente, cuantificar la magnit
ud del cambio.
4.- La Gerencia y los Supervisores deben estar comprometidos en un 100% con el p
royecto de cambio
5.- El personal involucrado en el cambio, supervisores y subordinados, deben hac
erse partcipes en los cambios. Deben participar e involucrarse todos.
6.- Los cambios en la lnea de procesos y servicios deben ser graduales.
7.- El acceso al conocimiento es fundamental para implementar el cambio.
8.- Las estrategias deben ser adecuadas a la realidad local del negocio, proceso
y servicio.
9.- Las amenazas y oportunidades son instancias que la empresa debe aprovechar p
ara iniciar, mantener y proyectar permanentemente el mejoramiento continuo al in
terior de las mismas.