Plano de Negocios

MODELO DE
PLANO DE
NEGCIOS
SISTEMA INDSTRIA
ROTEIRO DE
ELABORAO
CONFEDERAAO NACIONAL DA INDSTRIA-CNI

Robson Braga de Andrade
Presidente
Diretoria de Comunicao
Carlos Alberto Barreiros
Diretor
Diretoria de Desenvolvimento Industrial
Carlos Eduardo Abijaodi
Diretor
Diretoria de Educao e Tecnologia
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor
Sergio Moreira
Diretor Adjunto
Diretoria de Polticas e Estratgia
Jos Augusto Coelho Fernandes
Diretor
Diretoria de Relaes Institucionais
Mnica Messenberg Guimares
Diretora
Diretoria Jurdica
Hlio Jos Ferreira Rocha
Diretor
MODELO DE
PLANO DE
NEGCIOS
SISTEMA INDSTRIA
ROTEIRO DE
ELABORAO
Braslia 2012
2012. Confederao Nacional da Indstria

autorizada a reproduo parcial dessa pubicao, desde que citada a fonte
UniMercado
FICHA CATALOGRFICA
C748G
Confederaco Nacional da Indstria.
Modelo de Plano de Negcios-Sistema Indstria/Confederao Nacional da Indstria - Braslia. CNI, 2012
84 p.: il.
1. Modelo de Planos 2. Negcios 3. Business Plan 4. Roteiro de Elaborao
CDU 347.78 (81)
CNI
Confederao Nacional da Indstria
Sede
Setor Bancrio Norte
Quadra 1 Bloco C
Edifcio Roberto Simonsen
70040-903 Braslia DF
Tel.: (61) 3317-9000
Fax: (61) 3317-9994
www.cni.org.br
SUMRIO
O Roteiro
Partes Iniciais
11
13
1 Sumrio Executivo
19
2 Anlise de Mercado e Competitividade

2.1 Principal(is) oportunidade(s) percebida(s) para o desenvolvimento do projeto
2.2 Anlise de mercado em relao ao segmento-foco do projeto
2.3 Descrio e neutralizao de ameaas/riscos para o projeto
2.4 Anlise do ambiente interno
2.5 Segmento de mercado
2.6 Tendncias do setor
2.7 Outras caractersticas
25
25
25
26
26
27
27
28
3 Plano de Produto/Servio
3.1 Descrio detalhada do produto/servio
3.2 Objetivo do produto/servio
3.3 Caractersticas e benefcios
3.4 Finalidade do plano para seu produto/servio
3.5 Cronograma de execuo
3.6 Limitaes do produto/servio
3.7 Encargos do produto/servio
3.8 Produo
3.9 Instalaes
3.10 Impacto social e ambiental
3.11 Perl do cliente
3.12 Canais de distribuio
3.13 Fornecedores
3.14 Produtos/servios relacionados e desmembramentos
3.15 Marcas registradas, patentes, direitos autorais, licenas, royalties
3.16 Regulamentaes
31
31
31
31
31
31
32
32
32
32
33
33
33
33
34
35
35
4 Plano de Marketing
4.1 Posicionamento da oferta ao mercado
4.2 Composto de marketing: denio de estratgias
4.3 Anlise da concorrncia
4.3.1 Concorrncia direta
4.3.2 Concorrncia indireta
4.3.3 Concorrncia futura
4.4 Equipe de relaes com o mercado
4.4.1 Fora de vendas
4.5 Eccia da penetrao de mercado
37
37
37
40
41
42
42
42
42
42
5 Plano operacional
5.1 Infraestrutura
5.1.1 Estrutura fsica (xa e/ou mvel)
5.1.2 Equipamentos, ferramentas, materiais e outros instrumentos
5.1.3 Localizao
5.1.4. Layout e/ou arranjo fsico
5.2 Recursos humanos
5.2.1 Pessoas-chaves e quantidade de pessoal envolvido
5.2.2 Organograma
5.2.3 Custo do pessoal envolvido
5.2.4 Programas de capacitao
45
45
45
45
46
46
47
47
48
48
48
6 Plano financeiro
6.1 Estimativa dos investimentos pr-operacionais e xos
6.2 Fontes e aplicaes dos recursos
6.3 Estimativa dos custos variveis diretos (comercializao, material direto e
mo de obra direta)
6.4 Estimativa de receitas com produtos/servio
6.5 Resultado operacional
6.6 Estimativa dos custos e despesas xas
6.7 Estimativa de depreciao/amortizao
6.8 Resultados projetados
6.9 Anlise de viabilidade
51
51
51
Avaliao e Monitoramento de Planos de Negcios

Checklist do Plano de Negcios
Glossrio
Exemplos de Fontes de Pesquisa
59
63
67
71
Anexo I Composto de Marketing
75
52
53
53
54
54
55
55
APRESENTAO
O plano de negcios, do ingls Business

Plan, um documento mundialmente utilizado pelas empresas do setor privado h mais de
duas dcadas. Com o passar do tempo, as organizaes sem ns lucrativos tambm foram
entendendo a grande utilidade desse instrumento como forma de deixar mais clara a relao existente entre os seus projetos de investimento e a forma como contribuem para que a
misso da empresa seja plenamente atingida.
E, mais ainda, o plano de negcios mostrou-se uma eciente ferramenta aos gestores das
entidades por permitir escolher, dentre todas
as possibilidades de investimento, aquelas que
mais se alinham aos propsitos da instituio.
O plano de negcios um documento
utilizado para a tomada de deciso e deve
apresentar a viabilidade, minimizar riscos e demonstrar a efetividade de uma ideia.
O Modelo de Plano de Negcios do Sistema Indstria contempla um roteiro completo
que inclui itens detalhados para garantir a realizao de um projeto. O roteiro proposto tem
como caracterstica a flexibilidade para que
possa ser utilizado em diversas situaes.
fundamental vericar a demanda, em caso de

editais de projetos, de polticas estabelecidas
para solicitao de apoio nanceiro s instituies nacionais, alm de outras modalidades
de fomento, haver a indicao de quais itens
sero necessrios para a estruturao do plano
de negcios.
O plano de negcios deve estar alinhado com os Direcionadores Estratgicos

do Sistema Indstria.
Essa ferramenta tambm d subsdios para

a obteno de fomento em instituies externas, tais como BNDES, FINEP, entre outras.
nesse contexto que apresentamos um
modelo com o objetivo de servir como um
documento orientador na elaborao de seus
Planos de Negcios.
O modelo a seguir est estruturado sob a forma de orientao terica e seguido de blocos de
perguntas para facilitar a sua compreenso, reexo e objetividade na escrita.
MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

SISTEMA INDSTRIA
INTRODUO
O objetivo do plano de negcios pode ser o desenvolvimento de um novo produto/servio, ampliao do atendimento ou melhoria de um produto/
servio j existente, ou mesmo a implantao, expanso ou reestruturao de uma rea ou unidade
de negcios, sendo, para isso, necessrio o estudo e
a reexo a respeito de alguns aspectos importantes
para o planejamento e posterior execuo do projeto,
principalmente quando se tem a necessidade de busca de nanciamento e parcerias.
Ento, ao elaborar seu plano de negcios, tenha
em mente que seus principais objetivos so:
t
t
t
t
Analisar a viabilidade de uma ideia/

negcio novo ou j existente.
Pensar nas formas de desenvolvimento do negcio.
Atrair recursos financeiros para o negcio e servir de base para o acompanhamento dos recursos investidos e
dos retornos obtidos.
Desenvolver a equipe para a gesto do
negcio.
Um estudo conduzido pelo professor Sahlman, da

Harvard Business School , em 1997, demonstrou que a
correta elaborao de um plano de negcios aumenta
em 60% a probabilidade de sucesso do negcio.
Seguem sete dicas que visam ajudar na elaborao do plano de negcios:
1.
2.
Seja claro e conciso: procure fazer seu texto entre 20 e 40 pginas, dependendo da
complexidade do seu projeto; como regra,
importante evitar uma escrita que expresse
desejos pessoais, deixando a concluso para
o leitor.
Evidencie a qualidade da equipe que estar envolvida no projeto: demonstre que
a equipe responsvel pela conduo do projeto como um todo tem as competncias
necessrias para dar respostas aos diferentes

problemas e oportunidades que possam surgir. A composio multidisciplinar da equipe
favorece os resultados e minimiza os riscos.
3. Apresente uma abordagem focada no
mercado: concentre sempre a abordagem
na forma como o produto ou servio vai ser
recebido pelo mercado e deixe clara a forma como vai satisfazer as necessidades dos
clientes/usurios preferenciais.
4. Faa referncia aos riscos: fazer referncia
aos riscos e s formas de preveni-los revela
o seu nvel de conscincia das diculdades
que poder enfrentar, bem como transmite
credibilidade a quem vai avaliar seu plano de
negcios.
5. Apresente projetos realistas: no exagere
em questes como a dimenso do mercado,
a capacidade de atendimento, custos dos
servios prestados, relevncia dos concorrentes, bem como nos aspectos relacionados s receitas. Lembre-se, ainda, de basear
suas projees em dados (os mais recentes
que estiverem disponveis) de fontes conveis.
6. Solicite uma reviso crtica: solicite a um
colega de sua equipe ou ao Comit Gestor
de Planos de Negcios do seu regional que
leia o plano de negcios com a inteno de
fazer crticas e sugestes, antes mesmo de
submeter o plano aprovao dos diretores
ou superintendentes ou fazer encaminhamentos.
7. Conclua de forma positiva: demonstre
conana no material que elaborou e mostre, da forma mais clara possvel, sua convico de que se trata de uma oportunidade
vivel.
Seguindo essas sete dicas, seu plano de negcios
ter grande chance de sucesso.
Bom trabalho!
10

SISTEMA INDSTRIA
O ROTEIRO
11
O ROTEIRO
Quando se fala em plano de negcios, h uma innidade de modelos e caminhos possveis. As prximas pginas possuem um roteiro para elaborao do plano, com perguntas estruturadas que devem ser
respondidas ou cujas respostas devem ser consideradas enquanto estiver redigindo o seu plano.
Sugerimos o seguinte roteiro e organizao do plano:
Capa
Identificao do Projeto
ndice
Identificao do Proponente
1. Sumrio Executivo
2. Anlise de Mercado e Competitividade
3. Plano de Produto/Servio
4. Plano de Marketing
5. Plano Operacional
6. Plano Financeiro
Ao nal da leitura, o seu plano de negcios dever conseguir responder s seguintes perguntas:
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
Que oportunidade foi identicada?

Qual o perl e o comportamento do usurio?
Quais/quantos so e onde esto seus concorrentes?
Que estratgias de relacionamento e vendas sero adotadas?
Que estratgias de marketing sero utilizadas?
Qual o diferencial competitivo do seu negcio?
Como opera a concorrncia (preo, ponto de vendas, propaganda etc.)?
Quais as competncias da equipe envolvida na operao?
Qual o investimento necessrio e a fonte?
Quais os processos utilizados para garantir a viabilidade da operao?
Quais os riscos identicados?
Gracamente, a representao abaixo demonstra como o plano de negcios gira em torno da ideia:
FIGURA 1. PLANO DE NEGCIOS EM TORNO DE UMA IDEIA
12

SISTEMA INDSTRIA
PARTES INICIAIS
13
PARTES INICIAIS
Modelo de Plano de Negcios do Sistema Indstria
Capa
Identificao do
Projeto
Identificao do
Proponente
1. Sumrio Executivo
5. Plano Operacional
2. Anlise de Mercado e
Competitividade
6. Plano Financeiro
3. Plano do Produto/
Servio
7. Cheklist do Plano de
Negcios
4. Plano de Marketing
8. Exemplos de Fontes de
Pesquisa
9. Imprimir Plano de
Negcios
Tela inicial da planilha de preenchimento do plano de negcios
1. Capa
A primeira pgina do plano de negcios deve conter as seguintes informaes:
t Logomarca
t Identicao do Regional/Federao ou Entidade Nacional
t Ttulo do projeto
t Ms e ano em que o plano de negcios foi feito
t Responsvel tcnico, unidade e telefone/e-mail de contato
Veja, a seguir, a tela da planilha dinmica que voc dever preencher com as informaes
sobre a capa de seu projeto.
CAPA
A primeira pgina do plano de negcios deve conter as seguintes informaes:
Logomarca
Identicao do Regional/Federao
ou Entidade Nacional
Ttulo do Projeto
Ms e ano em que o plano de
negcios foi feito
Responsvel tcnico, unidade e
telefone e e-mail de contato
Cole a imagem da logomarca da empresa diretamente

na pgina de impresso do Plano de Negcios
14

SISTEMA INDSTRIA
2. Identificao do projeto
Ttulo:
Entidade:
( ) SESI
( ) SENAI
( ) IEL
( ) PROJETO INTEGRADO (citar entidades envolvidas):
Abrangncia (locais em que o projeto ser realizado):
( ) nacional;
( ) estadual (qual Regional):
( ) Multiestadual Regionais envolvidos:
rea do Departamento Nacional Vinculada ao Plano:
(
(
(
(
(
(
(
(
) SESI
) Educao bsica e cultura
) Planejamento e desenvolvimento educacional
) Acompanhamento educacional
) Qualidade de vida
) Segurana, sade no trabalho
) Estilo de vida saudvel
) Responsabilidade social empresarial
(
(
(
(
) SENAI
) Educao prossional e tecnolgica
) Estratgias exveis
) Inovao e tecnologia
( ) IEL
( ) Desenvolvimento empresarial
( ) Desenvolvimento de negcios
(
(
(
(
(
) SESI SENAI IEL

) Gesto estratgica
) Internacional
) Relaes com o mercado
) Estudos e prospectiva
Caracterizao do projeto:
( ) Desenvolvimento de um novo produto/servio
( ) Melhoria de um produto/servio j existente
( ) Implantao, expanso ou reestruturao de uma unidade ou rea de negcio
( ) Outros:
Alinhamento do projeto com os Direcionadores Estratgicos
O projeto, para ser relevante, deve estar em perfeita sintonia com os Direcionadores Estratgicos das
Entidades, tanto em nvel regional quanto em nvel nacional. Deixe claro esse alinhamento indican-
PARTES INICIAIS
15
do os objetivos estratgicos que sero contemplados pelo projeto e de que forma sua implementao colaborar para o alcance das metas estabelecidas.
VINCULADO AO(S) SEGUINTE(S) DIRECIONADOR(ES) ESTRATGICO(S):
Setor industrial prioritrio que ser beneficiado:

Setor(es):
rea transversal (caso a rea seja comum a diversos setores. Ex.: Design):
rea:
Linha(s) de ao priorizada (quando especificado em edital, linhas de fomento ou fundo)
Veja, a seguir, a tela da planilha dinmica que voc dever preencher com as informaes sobre
a identicao do seu projeto.
IDENTIFICAO DO PROJETO
Ttulo
Entidade
SESI
SENAI
IEL
Projeto Integrado
Entidades Envolvidas
Nacional
Estadual
Qual regional
Teste
Multiestadual
Regionais Envolvidas
rea do Departamento Nacional Vinculada ao Plano
SESI
Educao bsica e cultura
Planejamento e desenvolvimento educacional
Acompanhamento educacional
Qualidade de vida
Segurana, sade no trabalho
Estilo de vida saudvel
Responsabilidade social empresarial
>
continua
16

SISTEMA INDSTRIA
SENAI
SENAI
Educao prossional e tecnolgica
Estratgias exveis
Inovao e tecnologia
IEL
Desenvolvimento empresarial
Desenvolvimento de negcios
SESI SENAI IEL
Gesto estratgica
Internacional
Relaes com o mercado
Estudos e prospectiva
3. Identificao do proponente
Aqui devem ser apresentados os dados gerais do proponente.
Viso, misso, objetivos e metas
Nesse item, importante descrever a viso, a misso, os objetivos e as metas que estejam associados aos propsitos deste plano de negcios, pois esses elementos devero ser os norteadores
do documento apresentado.
Descrio da estrutura
Descreva de forma suscinta a estrutura, localizao da sede (Departamentos Regionais ou unidades SESI e SENAI, Ncleos Regionais do IEL, Departamentos Nacionais SESI e SENAI, Ncleo Central
IEL), quantidade de funcionrios (prprios e terceiros), quantidade de unidades xas e mveis e
cidades em que esto localizadas. Mais uma vez, importante ressaltar de que forma o plano
apresentado se encaixa no que historicamente foi feito pela Instituio.
sobre a identicao do proponente.
IDENTIFICAO DO PROPONENTE
Aqui devem ser apresentadas os dados gerais do proponente
Viso, misso, objetivos e metas
Descrio da estrutura
PARTES INICIAIS
17
18

SISTEMA INDSTRIA
SUMRIO EXECUTIVO
19
1 SUMRIO EXECUTIVO
O sumrio executivo a primeira parte do plano de negcios a ser lida e onde o leitor ter a
primeira impresso a respeito do seu propsito. Lembre-se: no existe segunda chance para se
causar a primeira boa impresso!
Entretanto, o sumrio executivo s dever ser feito DEPOIS que todo o plano estiver revisado
e nalizado. O sumrio executivo um texto corrido e deve ser escrito em, no mximo, DUAS
pginas.
O sumrio executivo frequentemente a seo mais utilizada do seu plano de negcios.
Quando quiser dar a algum uma viso geral do seu propsito, utilize uma verso do seu sumrio
executivo ao invs de um plano de negcios completo.
De uma forma breve e bastante resumida, devero ser abordados os seguintes tpicos:
Proposta principal do plano
Descreva resumidamente como voc espera gerar receita/reduzir despesa/atender aos
objetivos institucionais com esse plano
Os produtos e/ou servios
O que exclusivo acerca do produto/servio proposto no plano?
Existe necessidade de direitos de propriedade intelectual?
A necessidade de mercado identificada
Qual a oportunidade de mercado est sendo identicada?
Quais so seus planos de penetrao no mercado? Inclua fatos especcos e nmeros de
sua pesquisa de mercado.
Quem so os principais concorrentes e quais so seus pontos fortes e fracos?
Clientes/usurios
Quem so?
Finalidade do plano para seu produto/servio
uma criao, expanso, reposicionamento, reestruturao?
Elementos de diferenciao
Em que o seu produto/servio se diferencia dos j existentes no mercado?
Pessoas-chaves do gerenciamento e competncias que possuem para ajudar o negcio
Projees financeiras
Qual ser o custo operacional para implementao/lanamento do produto/servio?
Qual o custo para o dia a dia da operao do produto/servio?
Quais so as projees de resultado (custo X receita em diferentes cenrios: otimista, realista e pessimista)?
Necessidades de financiamento
Quais as fontes de investimento para o projeto?
Qual a previso de reinvestimento do projeto?
Para o caso de haver necessidade de nanciamento, esclarea j, nesse item, o montante
necessrio. Descreva claramente como o valor ser utilizado e de que forma tornar o projeto
mais vivel.
20

SISTEMA INDSTRIA
fundamental considerar essas perguntas, mas lembre-se de que o sumrio uma

introduo ao plano. No precisa entrar em detalhes nessa parte, apresente somente
os principais pontos, deixe claro que uma excelente oportunidade, apresente fontes que sustentem o seu projeto e faa com que o leitor se sinta curioso ao ler o plano.
Evite os seguintes erros comuns quando redigir o sumrio executivo:
t
t
t
t
t
t
t
t
excesso de dados superciais que no inspiram a continuao da leitura;

falha ao identicar caractersticas nicas e benefcios do produto/servio;
excesso de informaes tcnicas;
frases longas;
muitas informaes triviais;
falha ao especicar o que voc espera realizar com o produto/servio;
falha ao identicar o investimento necessrio, seu uso e fontes, e outros recursos necessrios;
falha ao apresentar a aderncia do seu produto/servio ao mercado.
sobre o sumrio executivo.
SUMRIO EXECUTIVO
O sumrio executivo a primeira parte do Plano de Negcios a ser lida e onde o leitor ter a
primeira impresso a respeito do seu propsito. Lembre-se: no existe segunda chance para
se causar a primeira boa impresso!
Entretanto, o sumrio executivo s dever ser feito depois que todo o plano estiver revisado
e nalizado.
O sumrio executivo um texto corrido e deve ser escrito em, no mximo, duas pginas.
Escreva abaixo o sumrio executivo (use a seta para mudar de linha)
SUMRIO EXECUTIVO
21
Ferramenta Business Model Generation Canvas

Para reforar o que foi descrito no sumrio executivo, sugere-se como ferramenta importante
a elaborao de uma apresentao grca da oportunidade identicada. Para isso, apresentamos
a metodologia , um diagrama visual que descreve a lgica de como uma organizao cria, entrega e captura valor. O modelo adotado um formato criado por um consultor suo chamado Alex
Osterwalder.
FIGURA 2: MODELO BUSINESS MODEL GENERATION CANVAS
O MODELO DE NEGCIOS
Parcerias-chave
Desenhado para:
Atividades-chave
Recursos-chave
Estrutura de Custos
Desenhado por:
Oferta de Valor
Relacionamentos
Data
Segmentos de
Clientes
Canais
Fontes de Receitas
Os nove blocos descrevem itens fundamentais de um modelo de negcios e estimulam o

encaixe estratgico que devem ter entre si para formar uma empresa de sucesso. Em uma nica
folha ou slide, qualquer pessoa consegue visualizar todo o modelo, deixando de lado a necessidade de leitura de um plano de 30 pginas ou mais.
Para utilizar o modelo, usamos folha ou quadro onde os blocos possuem um bom espao
para que se possa escrever, colar post-its e criar.
A essncia do modelo de negcios a oferta de valor, ou seja, os benefcios que esto
por detrs de seus produtos e servios. Mas, para que uma oferta de valor seja corretamente
elaborada, preciso, como primeiro passo, denir o segmento de clientes. Quanto mais bem
determinado for o segmento, melhor ser o modelo como um todo, anal, quem quer vender
para todo mundo acaba no vendendo para ningum.
Como segundo passo, necessrio descrever como entregar valor aos clientes (canais) e como gerar vnculo duradouro (relacionamento). Por ltimo, descreve-se de que
maneira isso ser cobrado (fontes de receita). Tendo elaborado o lado direito do modelo
de negcios, o lado esquerdo car pronto com mais facilidade, pois trata dos elementos essenciais para o operacional da empresa.
22

SISTEMA INDSTRIA
Aqui, a proposta que se desenvolva a linha de raciocnio da oferta de valor que sua ideia representa e, ainda, que se
apresente um Canvas como o do sumrio de seu plano de negcios.
Apresentamos um exemplo do Canvas utilizado em um projeto da Unidade de Relaes Internacionais Uninter CNI,
o qual apresenta a estratgia e o modelo de atuao para um dos segmentos denidos e seus respectivos pblicos de
interesse: empresas contribuintes do Sistema Indstria com atuao internacional.
No plano de negcios, a ferramenta Canvas deve ser feita parte e colocada nos anexos.
SUMRIO EXECUTIVO
23
24

SISTEMA INDSTRIA
ANLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE
25
2 ANLISE DE MERCADO E
COMPETITIVIDADE
2.1
Principal(is) oportunidade(s) percebida(s) para o desenvolvimento do projeto
Muitas oportunidades so encontradas por meio da anlise de tendncias econmicas e sociais do(s) estado(s) ou da(s) regio(es) envolvida(s). Exemplos: situao nacional/regional em
relao ao produto/servio, mudanas de legislao, novas plantas industriais situadas na regio,
novas tendncias de consumo etc.
Deixe claro nessa parte do plano a real necessidade que voc atende/resolve. Para ajudar,
reita sobre as seguintes perguntas:
t
t
t
2.2
Qual o problema/necessidade que seu projeto resolve?

H potencial de retorno nanceiro?
H uma demanda identicada?
Anlise de mercado em relao ao segmento-foco do

projeto
Recomendamos que seja feito o seguinte levantamento, que deve ter dados atualizados (preferencialmente com menos de cinco anos):
a) aspectos geogrcos e socioeconmicos;
b) aspectos demogrcos relacionados com a demanda;
c) caracterizao das indstrias da regio;
d) quantidade de indstrias;
e) porte das indstrias da regio;
f ) participao do setor industrial no PIB do estado.
Essas informaes podero ser obtidas em diversas fontes, documentos regionais, documentos produzidos nas entidades nacionais, tais como: mapa do trabalho industrial, da pesquisa de
identicao das demandas por capacitao prossional e servios tcnicos e tecnolgicos, perl
do trabalhador industrial, alm de fontes externas (IPEA, IBGE), e outras fontes devidamente especicadas. Nos anexos, sero listadas todas as fontes sugeridas para pesquisa.
26
2.3

SISTEMA INDSTRIA
Descrio e neutralizao de ameaas/riscos para o

projeto
As ameaas variam do desinteresse dos clientes pelos produtos/servios do projeto

entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, passando
pela falta de insumos e matrias-primas e sucateamento da tecnologia desenvolvida.
Nessa parte do plano, como forma de desenvolver uma anlise mais precisa, fundamental o desenvolvimento da Matriz SWOT. A Anlise de SWOT (Strenghts, Weakness,
Opportunities and Threats), ou anlise FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas), uma ferramenta estrutural utilizada na anlise dos ambientes para a formulao
de estratgias.
As Foras e Fraquezas (Strenghts and Weakness) se caracterizam pelos fatores internos
de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que tm sua
disposio, em relao aos seus competidores.
J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities and Threats) so fatores externos de
criao (ou destruio) de valor, os quais no se pode controlar, mas que emergem ou
da dinmica competitiva do mercado em questo ou de fatores demogrcos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.
TABELA 1. MODELO ANLISE SWOT
Fatores Externos
Oportunidades
Ameaas
Fatores Internos
Foras
2.4
Fraquezas
Anlise do ambiente interno
Aps a Anlise SWOT, observe com maior profundidade o contexto atual de seu ambiente
interno, a partir do qual se pode vericar o modelo de negcio da organizao, quais recursos necessrios para o novo produto/servio que podem ser aproveitados dentre os j existentes, bem
como identicao das aes necessrias ao desenvolvimento do seu projeto.
27
Para a melhor compreenso do ambiente interno, recomendamos que sejam analisados, por
exemplo:
t
t
t
t
t
t
t
t
2.5
infraestrutura existente;
portflio atual de produtos e servios;
equipes envolvidas;
metodologias/tecnologias existentes;
organograma;
processos de gesto que podem inuenciar diretamente no processo;
capacidade instalada;
outras caractersticas pertinentes ao desenvolvimento do projeto.
Segmento de mercado
Aqui, o objetivo especicar o mercado em que voc ir atuar, detalhando o mximo de

informaes que embasem e passem para o leitor o potencial que voc identicou no mercado.
Para isso, reita sobre as seguintes questes:
Mercado potencial: informe o tamanho do mercado total para o servio/produto gerado.
Justique sua resposta: Informe o nmero de empresas/pessoas que abrangem o mercado especicamente para o servio/produto gerado.
Mercado-alvo: os dados desse item podem ser obtidos por meio de consulta a bancos de
dados, censos econmicos e demogrcos, publicaes especializadas do setor, associaes comerciais e de classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, pesquisa entre
os concorrentes ou, ainda, em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo.
t
t
t
t
t
2.6
Informe o percentual do mercado potencial que se deseja atingir com o produto/servio.

Justique sua resposta.
Descreva o setor de atuao, porte e a localizao geogrca do mercado-alvo, dentre
outras variveis.
Qual sua participao neste mercado?
Que outros mercados, se houver, sero almejados e em que estgio do negcio?
Que oportunidades podem surgir em futuros mercados, incluindo tamanho do mercado,
mtodo de penetrao no mercado, data prevista de entrada e custos aproximados?
Tendncias do setor
A tendncia tem como caractersticas o fato de analisar as grandes mudanas que ocorrero
no mercado em que voc atua. fundamental fazer uma reexo sobre o futuro, o que ir acontecer, como isso ir afetar o seu mercado-alvo.
t
t
t
t
Quais as tendncias no setor?

Que efeito a tecnologia tem sobre o negcio?
Como a internet afeta seu setor?
Que outros fatores inuenciam o seu setor (mudana de comportamento humano)?
28
2.7
t
t

SISTEMA INDSTRIA
Outras caractersticas
Quais questes sazonais afetam seu setor?
Em que rea do pas est localizada a maioria dos negcios de seu setor?
sobre a Anlise de Mercado e Competitividade.
2. ANLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE
2.1. Principai(is)
oportunidade(s) percebida(a)
2.2. Anlise de mercado em

relao ao segmento-foco do
projeto
2.3. Descrio e neutralizao

de ameaas/riscos para o
projeto
2.4. Anlise do ambiente

interno
2.5. Segmento de mercado
2.6. Tendncias do Setor
2.7. Outras caractersticas
29
30

SISTEMA INDSTRIA
PLANO DE PRODUTO/SERVIO
31
3 PLANO DE PRODUTO/SERVIO
Nessa parte do plano, hora de voc vender o seu produto/servio, considerando uma descrio detalhada, alm de apresentar o grande diferencial que voc identicou.
Essa parte do plano de negcios deve ter uma escrita comercial, com foco em vender a ideia.
importante vericar se j existe internamente nas instituies do Sistema Indstria algum produto/servio similar. Caso exista, faa um levantamento para avaliar o produto/servio existente.
3.1
Descrio detalhada do produto/servio
Descrever os produtos/servios passa por apresentar as principais caractersticas e benefcios,

conforme abaixo:
Caractersticas: descreve alguma particularidade de um produto ou servio, tais como:
formato, tamanho, cor, estrutura.
Benefcios: mostra como a sua caracterstica satisfaz uma necessidade.
3.2
Objetivo do produto/servio
Qual o objetivo do produto/servio?

Ele resolve um problema ou indica uma oportunidade?
Demanda do mercado ou institucional?
3.3
Caractersticas e benefcios
Quais so as caractersticas nicas do produto/servio?

Como o produto/servio beneciar o cliente?
3.4
t
t
t
3.5
Finalidade do plano para seu produto/servio

uma criao, expanso, reestruturao? Justique.
Quando voc planeja atingir outros estgios de desenvolvimento (ciclo de vida do produto)?
Qual a periodicidade de atualizao do produto/servio?
Cronograma de execuo
O cronograma deve contemplar todas as etapas do plano e o tempo para execuo de cada
uma, evidenciando o incio, o desenvolvimento e a concluso do plano.
32

SISTEMA INDSTRIA
TABELA 2. CRONOGRAMA DE EXECUO

CRONOGRAMA DE EXECUO
1/4/12
ATIVIDADE
RESPONS.
INCIO
FIM
% CONCL.
Atividade 1
Pross. 1
2/4/12
10/4/12
100
Atividade 2
Pross. 2
5/4/12
15/4/12
100
Atividade 3
Pross. 3
9/4/12
11/4/12
90
Atividade 4
Pross. 1
15/4/12
20/4/12
60
Atividade 5
Pross. 3
18/4/12
22/4/12
53
Atividade 6
Pross. 2
18/4/12
23/4/12
30
Atividade 7
Pross. 2
10/4/12
16/4/12
20
Atividade 8
Pross. 3
17/4/12
19/4/12
Atividade 9
Pross. 2
23/4/12
27/4/12
Atividade 10
Pross. 3
27/4/12
28/4/12
3.6
1-abr
8/4/12
2-abr
3-abr
4-abr
5-abr
6-abr
7-abr
8-abr
9-abr
10-abr
x
x
Limitaes do produto/servio
Quais so as limitaes inerentes ao produto/servio, se houver? Inclua perecimento, vida de

prateleira limitada, necessidades de instalao, restries legais, disponibilidade da equipe ou
outras limitaes relevantes.
3.7
Encargos do produto/servio
Quais so os encargos desse produto/servio?

Quais so as exigncias e custos de seguro?
Que outros fatores podem reduzir ou eliminar os riscos do produto/servio?
3.8
Produo
Qual o processo de produo do produto/servio?

Quanto ser produzido internamente e quanto da produo ser subcontratado?
Quem so os subcontratados e quais so os custos, riscos e servios envolvidos na subcontratao?
3.9
Instalaes
Quais so os planos para instalaes? Incluir instalaes j existentes, capacidade instalada de

produo e capital futuro exigido para a construo ou reforma de instalaes.
11-abr
12-abr
3.10
33
Impacto social e ambiental
So como as aes do negcio/projeto vo interferir e interagir com as pessoas e o ambiente

em que ele est inserido.
3.11
Perfil do cliente
Qual o perl do cliente almejado?

Qual o uso pretendido do produto/servio, localizao geogrca e porte?
3.12
Canais de distribuio
Quais canais de distribuio existem atualmente para apoiar a venda de seu produto/servio?
3.13
Fornecedores
Quem so os principais fornecedores/parceiros de matrias-primas/servios e quais so os

contratos de compra signicativos assinados por eles?
H fornecedores de reserva?
H necessidade de licitao?
Identique no mnimo dois dos principais fornecedores para os principais insumos (inclusive
de consultoria) dos produtos/servios a serem desenvolvidos, considerando os aspectos:
1.
2.
3.
4.
5.
Localizao geogrca
Preo
Forma de pagamento
Qualidade do servio/produto
Assistncia tcnica e garantias
Justicar quando houver menos de dois.

Parcerias:
Nesse local, devem ser inseridas as parcerias estratgicas que sero rmadas para que o produto/servio possa ser desenvolvido ou operado. importante destacar qual ser o papel de
cada parceiro, qual o instrumento da parceria ou outras informaes importantes, por exemplo:
A instituioXXXXX fundamental no desenvolvimento desse projeto, pois possui expertise reconhecida e, por isso, ir fornecer pessoal tcnico sem custo ao projeto.
fundamental inserir nessa etapa se haver a participao de Departamentos/Ncleos Regionais. Destaca-se que, para o desenvolvimento de produtos/servios pelas entidades nacionais, essa participao se tornar obrigatria. Os recursos necessrios para essa participao devero estar alocados no plano de negcios.
Lembre-se de que a participao dos DR/NR fundamental para a construo de um produto/
servio com caractersticas regionais, uma vez que a operao ser efetuada por estes. A quantidade mnima de NR/DR depender de cada plano de negcios e ser levada em considerao no
momento de sua anlise para aprovao.
34

SISTEMA INDSTRIA
TABELA 3. ANLISE DE FORNECEDOR
Anlise de Fornecedor
Insumo A (inclusive consultoria): informe o insumo
Fornecedor 1
Nome:
Localizao
Aspecto positivo (justique sua resposta)
Texto
Texto
Fornecedor 2
Nome:
Localizao
Texto
Texto
Anlise de Fornecedor
Insumo B (inclusive consultoria): informe o insumo
Fornecedor 1
Nome:
Localizao
Texto
Texto
Fornecedor 2
Nome:
Localizao
Texto
Texto
3.14
Produtos/servios relacionados e desmembramentos
H produtos/servios do seu portflio existente que possam apoiar a oferta do novo produto/servio?
Que novo produto/servio (desmembramentos) pode ser desenvolvido para atender s necessidades de um mercado em mudana, nesse setor ou outros?
3.15
35
Marcas registradas, patentes, direitos autorais, licenas,

royalties
J existe alguma patente registrada de produtos/servios semelhantes no mercado?

O produto/servio precisar de proteo de propriedade intelectual?
Existem patentes, marcas registradas ou direitos autorais obtidos? Se no, quais sero buscados?
H acordos de licenas ou royalty associados ao produto/servio? Se sim, que planos foram
feitos para futuros acordos?
H direitos de distribuio obtidos ou concedidos?
*Utilizar como referncia o Manual de Propriedade Intelectual CNI/SESI/SENAI/IEL.
3.16
Regulamentaes
H impeditivo regulatrio para o lanamento do produto/servio?

Quais as regulamentaes internas, setoriais e governamentais?
Quais aprovaes governamentais so necessrias e qual o status de tais aprovaes?
*Verificar sempre os Documentos Norteadores (Cdigo de tica, Regulamento de Licitao, Regulamentos das entidades).
sobre o Plano de Produto/Servio.
3. PLANO DE PRODUTO/SERVIO
Nessa parte do plano, a hora de voc vender o seu produto/servio.
Aqui voc deve considerar uma descrio detalhada do mesmo, alm de apresentar detalhes que mostrem o
grande diferencial que voc identicou.
3.1. Descrio
detalhada do
produto/servio
3.2. Objetivo do
produto/servio
3.3. Caractersticas e
benefcios
3.4. Finalidade do
plano para seu
produto/servio
3.5. Cronograma de
execuo
3.6. Limitaes do
produto
3.7. Encargos do
produto/servio
3.8. Produo
3.9. Instalaes
3.10. Impacto social e

ambiental
3.11. Perfil do cliente
3.12. Canais de
distribuio
3.13. Fornecedores
3.14. Produtos/
servios relacionados
e desmembramentos
3.15. Marcas
registradas, patentes,
direitos autorais,
licenas, royalities
3.16. Regulamentaes
36

SISTEMA INDSTRIA
PLANO DE MARKETING
37
4 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratgias do composto de marketing.

Deve-se ter a viso estratgica da empresa como um todo. O objetivo fundamental do leitor
conseguir identicar de forma clara o posicionamento da sua ideia no mercado.
O plano de marketing est dividido nas seguintes etapas:
4.1
Posicionamento da oferta ao mercado
Neste captulo, pense em como seu produto/servio ir competir nas reas de preo, qualidade, caractersticas nicas, sistema de distribuio, marketing/publicidade, localizao geogrca
e pontos fortes/fracos.
Alm do reconhecimento da marca institucional (SESI/SENAI/IEL), tradicionalmente acreditada no mercado, aponte e as principais vantagens competitivas para o posicionamento do produto/servio no mercado.
Selecione quantos forem necessrios e lembre-se de justicar a(s) escolha(s):
( ) Qualidade dos produtos/servios
( ) Atendimento
( ) Tecnologia
( ) Vantagens estratgicas de escala
( ) Localizao geogrca
( ) Verticalizao de produtos/processos
( ) Preo
( ) Utilizao da estrutura instalada para obter vantagens de custo
( ) Outros
Justicativa para as escolhas marcadas acima:
4.2
Composto de marketing: definio de estratgias
o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no
mercado-alvo. No plano, dena os 4 Ps do Marketing conforme abaixo:
a) Produto: varivel que dene tudo que relacionado ao produto/servio, como suas caractersticas principais, seus diferenciais de mercado, sua marca e sua forma de apresentao.
b) Preo: engloba tudo relacionado precicao do produto/servio, tal como nanciamento, tabela de preos por regio, poltica de descontos, gratuidade.
Quais suas estratgias de preos de curto e longo prazo?
Por que voc selecionou essas estratgias?
38

SISTEMA INDSTRIA
Quais as estratgias de preos de seus concorrentes?

Quais as restries de preos e pontos sensveis para seu produto/servio?
c) Praa ou ponto de venda: varivel sobre como o produto ser movimentado, exposto e
entregue ao cliente, envolvendo a logstica, os canais de distribuio, a exposio na loja,
a entrega e a estocagem do produto.
Onde o negcio ser localizado?
Como este local ajudar a promover seu negcio?
Qual a estrutura demogrca da vizinhana de seu negcio?
Por quanto tempo voc pretende car neste local?
d) Promoo: trata de tudo que tem ligao com a divulgao e exposio positiva do produto/servio.
Que ferramentas de comunicao sero utilizadas para divulgar seu produto/servio?
Que mdia voc usar para promover seu negcio?
Qual ser o custo da propaganda/promoo?
Quais suas estratgias para obter publicidade para seu negcio?
Que eventos voc promover por meio de comunicados de imprensa?
De que mdia voc tentar solicitar publicidade?
Ser usado telemarketing/mala-direta para vender o produto/servio para o usurio nal? Onde voc obter um mailing?
Qual sua programao para o telemarketing/mala-direta e qual a taxa de resposta
estimada?
Qual ser o custo de telemarketing/mala-direta (mailing, material impresso, correio e
custo por contato)?
Como voc usar a internet para promover seus servios?
Quais recursos estaro presentes em seu site?
Voc usar e-mail para se comunicar com os clientes?
Quanto custar para construir e manter um site?
Quais feiras e exposies voc pretende usar para expor a organizao e seus servios e
produtos (nome, local, data, tamanho do estande, custo para participar e nmero projetado de contatos e outras informaes)?
Que feiras/exposies voc pretende visitar sem ser um expositor?
Considere a tabela seguinte para apresentar a sua estratgia
PLANO DE MARKETING
39
TABELA 4. ESTRATGIA DE COMUNICAO

ESTRATGIA DE COMUNICAO
Pblico Alvo:
Quantidade
Custo em R$
Exemplos de itens
de divulgao
Produo
Reproduo
Produo
Reproduo
Total
Filipeta
0,00
Folder
0,00
Cartaz
0,00
Anncio jornal
0,00
Anncio revista
0,00
Outdoor
0,00
Frontlight
0,00
Banner
0,00
Banner Eletrnico
0,00
Mail Marketing
0,00
Filme TV
0,00
Spot rdio
0,00
Outros (especicar)
0,00
Custo total
0,00
No setor de servios, adicionam-se os 3 Ps para o marketing de servios:

e) Pessoas: o nvel de desenvolvimento das pessoas que prestam o servio como fator fundamental de diferenciao,
a ser alcanado por meio de treinamento e motivao. As pessoas (fornecedores, funcionrios) tambm devem
exibir a qualidade e as caractersticas especcas do servio.
f) Prova fsica: relacionada ao estilo ou modo de tratamento destinado aos clientes em sua experincia de compra,
aparncia do local e das pessoas, velocidade do atendimento ou da prestao do servio, limpeza das instalaes, assim como nos materiais impressos para divulgao; as formas, linhas e cores utilizadas devem manter uma
identidade visual compatvel com o servio.
g) Processo: relacionado ao mtodo utilizado para a prestao do servio, padronizado ou customizado, linhas de
conhecimento aplicadas, processos relativos ao servio prestado (procedimentos, treinamento etc.) devem ser padronizados para diminuir possveis erros e garantir a qualidade.
No anexo 1 apresentamos mais detalhes sobre o composto de marketing para auxiliar o desenvolvimento do seu plano.
40
4.3

SISTEMA INDSTRIA
Anlise da concorrncia
A anlise da concorrncia contempla um estudo detalhado das cinco foras de Porter, conforme abaixo:
O modelodas cinco foras de Porter
O modelo das cinco foras de Porter uma ferramenta para auxiliar na estratgia do negcio
e para entender o ambiente externo. Serve tambm para fazer anlise da atratividade de um determinado segmento de um negocio ou de um produto.
Anlise das Foras Competitivas - Identica 5 foras dos principais concorrentes:
1. Entrada dos concorrentes. Com que facilidade ou diculdade os novos concorrentes comeam a competir, quais so as barreiras existentes?
2. Ameaa dos produtos concorrentes. Com que facilidade um produto ou um servio pode
ser substitudo por outro mais especial ou mais barato?
PLANO DE MARKETING
41
3. Poder de negociao dos compradores. Qual a fortaleza dos compradores? Podem eles
inuir em grandes variaes nos volumes dos produtos ou servios comercializados?
4. Poder de negociao dos fornecedores. Qual a posio dos compradores? Existem muitos potenciais fornecedores ou somente poucos? Existe monoplio?
5. Rivalidade entre os concorrentes atuais. Existe uma forte concorrncia entre os concorrentes atuais? H uma empresa muito dominante ou a concorrncia bem distribuda?
6. s vezes, uma sexta fora observada, o governo.
No anexo 2 apresentamos mais detalhes sobre Porter para complementar a sua leitura.
Quando desenvolver o estudo da concorrncia, considere as caractersticas: a concorrncia
direta, a concorrncia indireta e a concorrncia futura.
4.3.1
Concorrncia direta
Qual a concorrncia direta para seu produto/servio?

Que empresas vendem produtos/servios similares?
Informe de que modo a concorrncia afeta o desenvolvimento do projeto. Caso voc conclua
que no h concorrente, identique como isso ir afetar o seu projeto.
Qual a velocidade de reao da concorrncia em criar um produto/servio idntico ao seu?
TABELA 5. ANLISE DE CONCORRENTES

Concorrente 1
Aspectos
Pontos Positivos
Pontos Negativos
Localizao geogrca
Preo
Forma de pagamento
Atendimento
Divulgao
Qualidade do produto/servio
Instalaes
Garantias
Relacionamento com o cliente
Concorrente 2
Aspectos
Pontos Positivos
Pontos Negativos
Localizao geogrca
Preo
Forma de pagamento
Atendimento
Divulgao
Qualidade do produto/servio
Instalaes
Garantias
Relacionamento com o cliente
Concorrente 3
Aspectos
Pontos Positivos
Pontos Negativos
42
4.3.2

SISTEMA INDSTRIA
Concorrncia indireta
Qual a concorrncia indireta para seu produto/servio?

Que empresas vendem produtos/servios diferentes que atendem mesma necessidade que
seu produto/servio? Cite as fontes de informao.
4.3.3
Concorrncia futura
Que futura concorrncia voc espera ter para seu produto/servio? Cite as fontes de informao.
4.4
Equipe de relaes com o mercado
Ser usada uma equipe interna de agentes de RM para divulgar e vender o produto/servio
para o usurio nal? Justique.
Ser usada uma equipe tcnica para a divulgao e venda do produto/servio? Justique.
H necessidade de contratar agentes de RM?
Quanto custar a estrutura de agentes de RM?
4.4.1
Fora de vendas
Qual o perl dos vendedores?

Quantos vendedores so necessrios para vender a soluo?
Como funciona o processo de vendas?
Quais as estratgias de vendas?
Qual a necessidade de formao e treinamento para equipe?
4.5
Eficcia da penetrao de mercado
Considere as perguntas abaixo para identicar a melhor estratgia de penetrao de mercado.

Que atividades so planejadas para entrar no mercado?
Quando elas comearo e terminaro?
Quem responsvel em cada atividade?
Como voc medir a eccia de cada ttica de penetrao de mercado?
PLANO DE MARKETING
43
TABELA 6. ESTRATGIA DE PENETRAO DE MERCADO

Atividades
Prazos
Responsveis
Eficcia
sobre o plano de marketing.
4. PLANO DE MARKETING
Um plano de marketing identica as oportunidades que podem gerar bons resultados para a organizao.
De acordo com Las Casas (2001, p. 18), o plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratgias do
composto de marketing em sintonia com o plano estratgico geral da organizao
4.1. Posicionamento da oferta ao mercado
4.2. Composto de marketing: definio de

estratgias
4.3. Anlise da concorrncia
4.4. Equipe de relaes com o mercado
4.5. Eficcia de penetrao de mercado
44

SISTEMA INDSTRIA
PLANO OPERACIONAL
45
5 PLANO OPERACIONAL
No plano operacional, voc dever dar ateno aos recursos fsicos (infraestrutura) e humanos
necessrios para fornecer os produtos/servios descritos no plano de negcios.
5.1
Infraestrutura
Neste item, vamos procurar informaes relacionadas s estruturas fsicas, localizao e aos
recursos humanos que envolvem o plano de negcios.
Apresente um cronograma nanceiro operacional que contemple todas as despesas envolvidas para garantir a operao no item .
5.1.1
Estrutura fsica (fixa e/ou mvel)
o levantamento de tudo que est relacionado com a estrutura civil, no caso de uma obra ou
montagem de uma estrutura para um evento. Neste item, fundamental consultar ou contratar
servios de especialistas na rea, como engenheiros, arquitetos etc.
t
t
t
t
necessria uma estrutura fsica (xa e/ou mvel)? A estrutura j existe?

Se sim, precisa de alguma adequao? Qual o valor dessa adequao?
Caso no, qual o investimento para essa nova estrutura?
Vale a pena o investimento em uma estrutura fsica nova ou possvel uma parceria ou
estrutura mvel?
No caso de terreno ou espao de propriedade de terceiros apresentar documentos que comprove tal relao (doao, termo de parceria, contrato de comodato, cesso de direitos etc.), utilize os anexos para inserir a documentao.
5.1.2
Equipamentos, ferramentas, materiais e outros instrumentos
Envolve aquilo que necessrio para viabilizar a execuo.

t
t
t
t
t
necessrio algum equipamento, ferramenta ou material?

Se sim, necessria a aquisio, adequao ou locao? Qual a descrio, quantidade
necessria e qual o valor unitrio e total por item?
Se no, descreva os equipamentos que voc tem disponvel e sua utilizao.
H a possibilidade de buscar parceria para a obteno do equipamento/ferramenta?
Avaliar se a tecnologia ter utilizao futura (obsolescncia e defasagem).
46

SISTEMA INDSTRIA
TABELA 7. DESCRIO DE EQUIPAMENTOS, MATERIAIS

Descrio de Equipamentos e Materiais
Item
Especificao
Unidade
Fabricante
Quantidade
por DR Gestor e
Participante
Valor unitrio em R$
Valor Total em R$
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Total
5.1.3
0,00
Localizao
Refere-se ao local onde ser instalado o projeto, onde ser comercializado um produto ou
onde ser prestado um servio. Seu estudo de grande valia para o sucesso do plano, pois estar
no lugar errado pode levar um plano bem estruturado a no dar os resultados esperados.
Justique a escolha da localizao.
5.1.4. Layout e/ou arranjo fsico

Por meio do layout ou arranjo fsico, voc denir como ser a distribuio dos diversos setores da empresa, de alguns recursos, equipamentos, mveis e das pessoas no espao disponvel.
Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como:
t
t
t
t
aumento da produtividade;
diminuio do desperdcio e do retrabalho;
maior facilidade na utilizao dos produtos/servios pelos clientes;
melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.
O ideal contratar um prossional qualicado para ajud-lo nessa tarefa. Se isso no for possvel, faa voc mesmo um esquema, distribuindo as reas da empresa, os equipamentos, mveis
e as pessoas de forma racional e sensata.
PLANO OPERACIONAL
47
FIGURA 4: EXEMPLO DE LAYOUT
Quando envolver uma obra, construo ou adequao, apresente o memorial descritivo, croqui e/ou foto para justicar o investimento operacional.
Quando o arranjo fsico envolver um rateio entre as entidades (SESI/SENAI/IEL), apresente
detalhes de como se dar tal rateio (percentual de participao, custeio, rateio etc.). Utilize
os anexos para tal documentao.
5.2
Recursos humanos
Essa parte de grande valia para o projeto. Deve-se sempre ter em mente que, atualmente,
o grande ativo/passivo das organizaes so as pessoas e deve-se sempre buscar respeitar as
caractersticas individuais das pessoas.
5.2.1
Pessoas-chaves e quantidade de pessoal envolvido
Est relacionado com as pessoas que so responsveis em viabilizar o plano, de fato e de direito; dever ser feito um breve relato. Tambm dever ser feito um relato do nmero de pessoas
que estaro envolvidas no plano.
48

SISTEMA INDSTRIA
TABELA 8. PESSOAS-CHAVES
Pessoas-Chave
Nome
Funo
Contato
TABELA 9. QUANTIDADE DE PESSOAL ENVOLVIDO

Quantidade de Pessoal Envolvido
Quantidade
5.2.2
Cargo
Organograma
O organograma um diagrama que tambm recebe o nome de Diagrama Organizacional.

Representa a estrutura de uma organizao e mostra como esto dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as relaes entre os seus membros, alm de ser bastante til dentro de uma
organizao, pois facilita as decises relacionadas com a gesto e comunicao entre os departamentos ou membros.
t
0SHBOPHSBNBWFSUJDBMtambm chamado de clssico, mais usado para representar
claramente a hierarquia na empresa.
5.2.3
Custo do pessoal envolvido
Relacione todos os gastos mensais com o pessoal que estar envolvido no plano.
No esquecer que, alm do pagamento direto (salrio), temos que somar encargos e benefcios.
5.2.4
Programas de capacitao
Vericar as especicidades do plano, levantar a necessidade de aprendizado ou aprimoramento e programar as capacitaes necessrias para que a equipe esteja apta a contribuir para o
pleno sucesso do plano de negcios.
PLANO OPERACIONAL
49
sobre o plano operacional.
5. PLANO OPERACIONAL
No plano operacional, voc dever dar ateno aos recursos fsicos (infraestrutura) e humanos necessrios para
fornecer os produtos/servios descritos no plano de negcios.
5.1. INFRAESTRUTURA
Neste tem, vamos procurar informaes relacionadas s estruturas fsicas, localizao e aos recursos humanos que
envolvem o plano de negcios.
Apresente um cronograma nanceiro operacional, que contempla todas as despesas envolvidas para garantir a
operao no tem a.
5.1.1. Estrutura fsica
(fixa e/ou mvel)
5.1.2. Equipamentos,
ferramentas, materiais
e outros instrumentos
5.1.3. Localizao
5.1.4. Layout e/ou

arranjo fsico
5.2. RECURSOS HUMANOS

Essa parte de grande valia para o projeto. Deve-se sempre ter em mente que, atualmente, o grande ativo/passivo
das organizaes so as pessoas e deve-se sempre buscar respeitar as caractersticas individuais das pessoas.
5.2.1. Pessoas-chaves
e quantidade de
pessoal envolvido
5.2.2. Organograma
5.2.3. Custo do pessoal

envolvido
5.2.4. Programas de
capacitao
50

SISTEMA INDSTRIA
PLANO FINANCEIRO
51
6 PLANO FINANCEIRO
Essa parte do plano no somente para escrever nmeros, ser disponibilizada uma planilha
nanceira para apoiar as anlises dos nmeros, mas h a necessidade de explicar e justicar as
premissas criadas ao longo do plano. De qualquer forma, h uma relao de indicadores abaixo
que precisam ser esclarecidos e justicados, alm dos nmeros.
No plano nanceiro, apresentam-se, em nmeros, todas as aes idealizadas ao longo do
plano de negcios. Algumas perguntas que devem ser respondidas nesse captulo so:
t
t
t
t
Quanto ser necessrio investir no projeto?

Qual a origem dos recursos para o plano (prprios, terceiros, DN)?
Qual o mnimo de receitas necessrio para que o negcio seja vivel?
nanceiramente atrativo? Caso negativo, justique.
Outro ponto importante o horizonte de tempo para o qual o plano nanceiro ser elaborado. De forma geral, a recomendao de que esse horizonte seja de 5 anos, podendo sofrer variaes tanto para mais quanto para menos, de acordo com as caractersticas do plano de negcios.
O plano nanceiro deve contemplar trs informaes nanceiras:
1.
2.
3.
6.1
Quanto ir custar o projeto?

Quando sero necessrios os aportes para o desenvolvimento do projeto?
Quais as estimativas para os prximos cinco anos?
Estimativa dos investimentos pr-operacionais e fixos
Os investimentos pr-operacionais e xos englobam todos aqueles feitos at o incio efetivo

de funcionamento do projeto, alm dos investimentos em imobilizado, que sero necessrios
para as atividades previstas no projeto.
6.2
Fontes e aplicaes dos recursos
Uma vez estabelecido o valor total dos investimentos pr-operacionais e xos, alm do cronograma do plano, importante elaborar uma tabela descrevendo as fontes de nanciamento do
projeto, a distribuio dos recursos ao longo do tempo de durao do projeto.
52

SISTEMA INDSTRIA
TABELA 10. USOS E FONTES DE RECURSOS

Usos e fontes de recursos
Usos e fontes de recursos
XX
XX
Usos
% DN, DR e de Parceiros
Total
Fontes:
Auxlio nanceiro do nacional
Recursos prprios do SESI SENAI IEL (regionais)
Receita de Contribuio
Editais e linhas de fomento do nacional
Subvences
Total
6.3
Estimativa dos custos variveis diretos (comercializao, material direto e mo de obra direta)
Nesse item, importante levar em considerao todos os custos que esto diretamente relacionados ao(s) produto(s) ou servio(s) descritos no plano de marketing. Em geral, tais custos
compreendem aqueles relacionados com propagandas (uma taxa percentual das receitas de vendas), as taxas pagas s administradoras de cartes de crdito (no caso de aceitao desse meio de
pagamento), os valores gastos com material de consumo diretamente aplicado ao(s) produto(s)
ou servio(s), alm dos valores destinados ao pagamento do pessoal diretamente envolvido na
elaborao do produto ou na prestao do servio.
TABELA 11. ESTIMATIVA DE CUSTOS DIRETOS
Estimativa de custos diretos
tem
Pessoal e encargos
Nome do
produto A
Unidade
Quantidade
(ano)
Valor unitrio/
Referncia
em R$
Valor total
em R$
h/h
Reproduo de material didtico
N de
Material de consumo (especique

os tens)
Kit
Servios de Terceiros Pessoa

Jurdica
especique
Servios de Terceiros Pessoa Fsica
especique
Margem lucro sobre o custo (em %):

Justificativa para a margem aplicada:
Custo total do produto A
Preo Unitrio:
53
PLANO FINANCEIRO
6.4
Estimativa de receitas com produtos/servio
TABELA 12. PROJEO DE RECEITAS

Projeo de Receitas
Produtos/Servios
Projeo Anual
Unidade
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Nome do Produto A
Nome do Produto B
Nome do Produto C
Nome do Produto D
Nome do Produto E
Nome do Produto F
Nome do Produto G
Nome do Produto H
Nome do Produto I
Nome do Produto J
Nome do Produto K
Nome do Produto L
Nome do Produto M
Nome do Produto N
Os dados para elaborao das estimativas de receitas j foram estabelecidos no plano de

marketing. de l que se devem buscar os preos estabelecidos para os produtos/servios e as
respectivas quantidades previstas para venda.
As projees de receitas devem levar em considerao a existncia de inadimplncia dentro
de nveis baseados no histrico do regional. Caso o projeto seja relativo, algo sem histrico no DR/
NR, possvel buscar as estimativas de inadimplncia nos dados consolidados pelos sindicatos,
CDLs ou SPCs.
6.5
Resultado operacional
TABELA 13. ANLISE DO RESULTADO DA OPERAO

Anlise do Resultado da Operao
Produtos
Nome do Produto A
Nome do Produto B
Nome do Produto C
Nome do Produto D
Nome do Produto E
Nome do Produto G
Nome do Produto H
Nome do Produto I
Nome do Produto J
Nome do Produto K
Nome do Produto L
Preo Unitrio
do Produto
(R$)
Receita Total (T) (R$)

Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Custo do
Produto
(R$)
Custo Total (C) (R$)

Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
54

SISTEMA INDSTRIA
6.6
Estimativa dos custos e despesas fixas
Os desembolsos considerados xos, sejam eles custos ou despesas, so aqueles que independem do volume de produo ou de vendas. Em geral, fazem parte desse grupo os gastos com a
estrutura administrativa e operacional que precisa ser formada para a operao da empresa como
um todo ou como parte de um projeto. Outra denio para esses custos a de custos indiretos.
No mbito do SESI/SENAI/IEL, os principais grupos de contas que contm esses custos e despesas so: salrios e encargos; ocupaes e utilidades; transportes e viagens; material de consumo; servios de terceiros; bolsas e estgios; e despesas diversas.
TABELA 14: PROJEO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXOS PARA O PERODO DE 20XX A 20XX
Projeo dos custos e despesas fixos para o perodo de 20XX a 20XX
Custos/ano
Base de clculo
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Reajuste anual
Salrios e encargos
Ocupaes e utilidades
Transporte e viagens
Material
Servios de terceiros
Bolsas e estgios
Despesas diversas
Total despesas fixas
6.7
Estimativa de depreciao/amortizao
As estimativas de depreciao dizem respeito ao desgaste fsico dos bens nos quais sero
feitos os investimentos xos previstos no plano de negcios. Existem vrias formas de se levar em
considerao a depreciao nos clculos do projeto. Para o caso dos planos de negcio no mbito do SESI/SENAI/IEL, a depreciao dever ser calculada levando em considerao o nmero
mximo de anos previstos para a durao fsica do equipamento e o nmero mnimo de anos
correspondente ao critrio legal estabelecido pela Receita Federal do Brasil.
Em linhas gerais, a Receita Federal estabelece os seguintes critrios:
t
t
t
t
obras civis para construo de prdios devem ser depreciadas em 25 anos;

as mquinas e equipamentos de uso geral devem ser depreciados em 5 anos;
os equipamentos de informtica, como computadores e impressoras, devem ser depreciados em 3 anos;
os mveis devem ser depreciados em 10 anos.
No caso de bens que no esto sujeitos depreciao (ou desgaste fsico), mas os quais, sabidamente, perdem seu valor ao longo do tempo (softwares, por exemplo), preciso levar em conta
os valores relativos s amortizaes.
PLANO FINANCEIRO
55
TABELA 15: PROJEO DA DESPESA COM DEPRECIAO

Projeo da despesa com depreciao
Custos/ano
Depreciao
(anos)
Ano base
20XX
20XX
20XX
20XX
20XX
Obras Civis/Reformas
Mquinas e equipamentos
Equipamentos de informtica
Mveis
Total despesas fixas
6.8
Resultados projetados
Nesse tpico, devero ser agrupados em uma nica tabela os resultados projetados, levando-se
em considerao as estimativas para as receitas de servios, para os custos variveis diretos, para os
custos e despesas xas e para a depreciao e/ou amortizao.
TABELA 16: PROJEO DOS RESULTADOS PARA O PERODO DE 20XX A 20XX
Projeo da despesa com depreciao
Contas
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Receita de servios
(-) Custos variveis diretos
(=) Margem de contribuio
(-) Despesas fixas

(-) Depreciao/amortizao
(=) Dficit/Supervit
Agrupados os dados, importante analisar os resultados para vericar se o plano de negcios

proporciona dcit ou supervit.
6.9
Anlise de viabilidade
Para que se possa fazer a anlise de viabilidade do projeto, preciso comear com a projeo
do uxo de caixa. Essa projeo visa, fundamentalmente, demonstrar se o investimento capaz
de gerar recursos que sejam capazes de pagar os investimentos feitos para a sua realizao.
TABELA 17: PROJEO DOS FLUXOS DE CAIXA PARA O PERODO DE 20XX A 20XX
Projeo dos fluxos de caixa para o perodo de 20XX a 20XX
Contas
Ano 0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Recebimentos
Receita lquida de servios
Pagamentos
(-) Investimentos
(-) Custos variveis diretos
(-) Despesas fixas
(=) fluxo de caixa do perodo
Fluxo de caixa acumulado
56

SISTEMA INDSTRIA
Uma vez calculados os uxos de caixa do perodo projetado, devero ser calculados os seguintes indicadores de viabilidade do projeto:
Valor Presente Lquido (VPL) utilizado na anlise da viabilidade de um projeto de investimento. Ele denido como o somatrio dos valores presentes dos uxos estimados de uma
aplicao, calculados a partir de uma taxa dada e de seu perodo de durao. Caso o VPL encontrado no clculo seja negativo, o retorno do projeto ser menor que o investimento inicial, o que
sugere que ele seja reprovado. Caso ele seja positivo, o valor obtido no projeto pagar o investimento inicial, o que o torna vivel.
Taxa Interna de Retorno (TIR) a taxa necessria para igualar o valor de um investimento
(valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Signica a taxa de
retorno de um projeto. Diferente da VPL, a TIR apresenta o resultado em porcentagem.
Payback o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro lquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. O payback pode ser:
t
t
nominal, se calculado com base no uxo de caixa com valores nominais;

presente lquido, se calculado com base no uxo de caixa com valores trazidos ao valor
presente lquido.
Para apoiar o desenvolvimento do plano nanceiro, ser disponibilizada uma planilha totalmente integrada e que ir apresentar as anlises nanceiras mais importantes do projeto.
sobre o Plano Financeiro.
5. PLANO FINANCEIRO
Essa parte do plano no somente para escrever nmeros, ser disponibilizada uma planilha nanceira para apoiar as
anlise dos nmeros, mas h a necessidade de explicar e justicar as premissas ao longo do plano. De qualquer forma,
h uma relao de indicadores abaixo que precisam ser esclarecidos e justicados, alm dos nmeros.
No plano nanceiro, apresentam-se em nmeros, todas as aes idealizadas ao longo do plano de negcios.
Algumas perguntas que devem ser respondidas so:
Quanto ser necessrios investir no projeto?
Qual a origem dos recursos para o plano (prprios, terceiros, DN)?
Qual o mnimo de receitas necessrio para que o negcio seja vivel?
financeiramente atrativo? Caso negativo, justifique.
Outro ponto importante o horizonte de tempo para o qual o plano nanceiro ser elaborado. De forma geral, a
recomendao de que esse horizonte seja de 5 anos, podendo sofrer variaes tanto para mais quanto para menos,
de acordo com as caractersticas do plano de negcios.
O plano nanceiro deve contemplar trs informaes nanceiras:
Quanto ir custar o projeto?
Quando sero necessrios os aportes para o desenvolvimento do projeto?
Quais as estimativas para os prximos 5 anos?
PLANO FINANCEIRO
6.1. Estimativa dos

investimentos properacionais e fixos
6.2. Fontes e aplicaes dos

recursos
6.3. Estimativa dos custos

variveis diretos
6.4. Estimativa de receitas com

produtos/servios
6.5. Resultado operacional
6.6. Estimativa dos custos e

despesas fixas
6.7. Estimativa de
depreciao/amortizao
6.8. Resultados projetados
6.9. Anlise de viabilidade
57
58

SISTEMA INDSTRIA
AVALIAO E MONITORAMENTO
DE PLANOS DE NEGCIOS
59
AVALIAO E MONITORAMENTO DE
PLANOS DE NEGCIOS
Quando voc estiver elaborando o seu plano de negcios, importante que mantenha o
foco nos aspectos considerados crticos de um plano. Esses aspectos sero levados em conta
por aqueles que iro avaliar o seu plano e tambm por aqueles que iro monitorar o seu desenvolvimento. comum o autor de um plano se envolver emocionalmente com sua criao e, por
isso, chamamos a ateno para que voc prprio seja o primeiro a criticar seu plano de negcios,
mantendo a racionalidade ao atentar para os aspectos que destacamos a seguir.
Avaliao
Em linhas gerais, voc deve observar se o plano de negcios que voc est desenvolvendo
est aderente s Metas Estratgicas do Sistema Indstria, se apresenta uma inovao, se existe
viabilidade tcnica e econmica, se apresenta impactos positivos e se a equipe est preparada
e qualicada. Para cada indicador (critrio macro) ser atribudo um peso, e todos os critrios
sero avaliados com pontuao variando de 1 a 10. Assim, o seu plano ser avaliado pelo valor que ele proporciona, podendo ser comparado com outros planos, avaliando o grau de
importncia e contribuio de cada um deles ao Sistema Indstria, mesmo que sejam planos
de negcios totalmente distintos. Os pesos desses indicadores sero denidos internamente
pelo Sistema Indstria.
Indicadores e critrios a serem avaliados:

1. Indicadores relacionados inovao
1.1. Aderncia s Metas Estratgicas do Sistema Indstria
1.2. Efetividade do projeto na soluo dos problemas ou necessidade identicada
1.3. Grau de inovao do produto/servio em relao a solues j existentes
2. Indicadores relacionados aos aspectos mercadolgicos da inovao
2.1. Viabilidade tcnica e nanceira
2.2. Impactos no mercado-alvo do produto/servio proposto
3. Indicadores relacionados capacidade de execuo
3.1. Qualicao da equipe executora
3.2. Capacidade histrica de realizao da equipe executora
Monitoramento
A base de monitoramento do plano de negcios o seu prprio cronograma de execuo

fsico e nanceiro. Muitos planos fracassam por no apresentarem uma consistncia entre o que
60

SISTEMA INDSTRIA
ser realizado, como ser realizado, por quem ser realizado, em quanto tempo ser realizado e
quanto custar realizar. Assim, ao elaborar o seu plano, voc deve ter sempre ateno aos aspectos relacionados sua execuo. Um plano de negcios bem elaborado permite ao leitor visualizar o produto/servio j nalizado, ou seja, uma ideia materializada.
Cabe ao autor do plano cuidar especialmente de como cada pea do seu plano se encaixa,
de modo a facilitar a sua execuo e permitir um monitoramento tranquilo e sem surpresas.
Os principais indicadores a serem observados quando se monitora o desenvolvimento de um
plano esto relacionados aos seguintes aspectos:
Execuo Fsica
Entende-se por execuo fsica a realizao daquilo que foi proposto no plano. Assim, ser
monitorado se o que est sendo entregue aquilo que foi indicado como resultado de cada atividade, que est relacionada a uma determinada etapa ou fase necessria para o atingimento das
metas. muito importante que o autor de um plano tenha clareza do que estar sendo entregue
em cada momento proposto no cronograma de execuo de seu projeto.
Execuo Financeira
Entende-se por execuo nanceira a utilizao apropriada dos recursos nanceiros previstos,
em termos de montante e prazo, e de acordo com o cronograma, visando ao produto/servio
nal a ser obtido na execuo do plano.
Gesto
Em relao gesto do plano, o autor deve ter uma ateno especial em como a equipe
de execuo do plano vai acompanhar seu desenvolvimento, em termos de execuo fsica e
nanceira. O plano deve contemplar metodologias e ferramentas de gesto de projetos a m de
facilitar o seu monitoramento e, assim, permitir equipe de execuo tomar decises durante o
desenvolvimento do plano. Elas podem estar relacionadas s seguintes situaes:
t
t
t
t
t
t
o nvel de atingimento das metas previstas no plano;

os resultados parciais ou nais em cada momento do plano;
quais os fatores tcnicos, nanceiros e administrativos determinantes dos desenvolvimentos alcanados;
as atividades de coordenao e gerenciamento geral do plano;
a efetividade das parcerias estabelecidas;
eventuais necessidades de alteraes relevantes na composio da equipe executora.
Pelas indicaes descritas neste captulo, podemos perceber a importncia da avaliao e do

monitoramento do plano de negcios para o seu sucesso. importante ressaltar, nesse sentido, a
relevncia do acompanhamento dos aspectos considerados crticos e do cuidado individual com
cada item para a composio do todo.
AVALIAO E MONITORAMENTO
DE PLANOS DE NEGCIOS
61
62

SISTEMA INDSTRIA
CHECKLIST DO PLANO DE NEGCIOS
63
CHECKLIST DO PLANO DE
NEGCIOS
Depois que seu plano estiver montado, verique se ele est completo e contm informaes
precisas. Para cada seo, o checklist do plano identica que informaes devem ser includas
e oferece dicas de como elas devem aparecer. O checklist ajuda a avaliar se seu plano inclui o
contedo-chave e se est bem escrito. Ao avali-lo em relao ao checklist, talvez voc perceba
que preciso fazer mudanas. Essas alteraes tornaro seu plano mais legvel, conciso, completo, baseado em fatos e livre de erros.
Relembrando, a estrutura abaixo foi a sugerida para o desenvolvimento do plano:
Capa
Identificao do Projeto
ndice
Identificao do Proponente
1.
Sumrio Executivo
2.
Anlise de Mercado e Competitividade
3.
Plano de Produto/Servio
4.
Plano de Marketing
5.
Plano Operacional
6.
Plano Financeiro
Legibilidade geral
Sim No
( ) ( ) A linguagem concisa.
( ) ( ) Cada seo independente, dene e atende claramente ao seu objetivo.
( ) ( ) Os fatos so embasados em documentao suciente.
( ) ( ) As concluses extradas dos fatos so razoveis.
( ) ( ) O contedo fundamentado com tabelas e grcos adequados.
Ortografia/gramtica/matemtica geral
Sim No
( ) ( ) A ortograa est correta.
( ) ( ) A gramtica clara.
( ) ( ) Os clculos matemticos esto corretos.
Formatao geral
Sim No
( ) ( ) A fonte escolhida legvel.
( ) ( ) O espaamento entre as linhas suciente.
( ) ( ) O plano contm ttulos e subttulos.
64
(
(
(
(
)
)
)
)

SISTEMA INDSTRIA
(
(
(
(
) A formatao dos ttulos e subttulos consistente.

) O plano inclui nmeros de pginas.
) A formatao do nmero das pginas consistente.
) O plano contm espao em branco suciente para legibilidade.
Capa
Sim No
( ) ( ) A capa contm o ttulo do projeto.
( ) ( ) A capa contm o endereamento correto.
( ) ( ) A capa contm o logomarca da instituio.
( ) ( ) Os nmeros de pginas no ndice esto corretos.
Identificao do projeto
Sim No
( ) ( ) Foi identicado o setor de atuao do projeto.
( ) ( ) A caracterizao do projeto est denida de forma adequada.
( ) ( ) Todas as informaes solicitadas foram apresentadas.
Identificao do proponente
Sim No
( ) ( ) Foi objetivo na descrio da viso, misso e histria.
Sumrio executivo
Sim No
( ) ( ) No excede duas pginas e descreve integralmente o novo empreendimento.
( ) ( ) Descreve as caractersticas e vantagens exclusivas do produto/servio.
( ) ( ) Identica a equipe administrativa e a infraestrutura de apoio.
( ) ( ) Explica as oportunidades encontradas dentro do setor.
( ) ( ) Apresenta sucintamente os planos para atingir um segmento de mercado e penetr-lo.
( ) ( ) Especica quanto dinheiro precisa e como os recursos sero obtidos.
( ) ( ) Conseguiu desenvolver e representar na metodologia Canvas.
Anlise de mercado e competitividade
Sim No
( ) ( ) Descreveu claramente a oportunidade encontrada.
( ) ( ) Fez uma anlise detalhada do mercado a ser explorado.
( ) ( ) Elaborou uma Anlise SWOT.
( ) ( ) Especicou o mercado potencial e o mercado-alvo.
( ) ( ) Identicou as tendncias que esto ligadas oportunidade.
Plano de produto/servio
Sim No
( ) ( ) Explica totalmente as decincias do produto/servio e as potenciais solues.
( ) ( ) Se aplicvel, identica o processo de produo e planos das instalaes.
( ) ( ) Oferece fornecedores e subfornecedores de backup.
( ) ( ) Antecipa futuros produtos/servios relacionados e seus subprodutos.
CHECKLIST DO PLANO DE NEGCIOS
( )
( )
65
( ) Descreve como a propriedade intelectual ser criada e protegida (se aplicvel).

( ) Lista requisitos das agncias reguladoras (se aplicvel).
Plano de marketing Anlise competitiva

Sim No
( ) ( ) Identica os concorrentes diretos, indiretos e futuros.
( ) ( ) Contm uma matriz para ilustrar a posio competitiva no mercado.
( ) ( ) Descreve a vantagem competitiva.
( ) ( ) Contm um perl do cliente.
( ) ( ) Contm os mercados-alvo e o tamanho de cada um deles.
( ) ( ) Ilustra completamente a imagem da empresa perante seu cliente.
( ) ( ) Descreve planos para atingir o mercado, incluindo atendimento ao
cliente, localizao, equipes de relacionamento com o mercado, licenciamento
e distribuio.
( ) ( ) Aborda planos de propaganda e promoo.
( ) ( ) Inclui planos de marketing por meio de tecnologia, incluindo a internet.
( ) ( ) Discute outras estratgias de penetrao, incluindo publicidade,
telemarketing/mala-direta, site e exposies.
( ) ( ) Descreve planos para avaliar a eccia da penetrao de mercado.
( ) ( ) Aborda a estratgia de precicao.
( ) ( ) Contm uma tabela de preos.
( ) ( ) Inclui informaes de preo por volume e preos especiais.
( ) ( ) Contm as polticas de precicao da empresa.
Plano operacional
Sim No
( ) ( ) Explica a forma legal do negcio.
( ) ( ) Lista as posies-chaves da administrao, incluindo as responsabilidades dos cargos.
( ) ( ) Identica os membros do conselho de diretores/conselho consultivo, incluindo as
principais contribuies esperadas.
( ) ( ) Documenta o processo de recrutamento e seleo de funcionrios.
( ) ( ) Explica os sistemas de compensao e recompensa dos funcionrios.
( ) ( ) Estabelece a credibilidade da equipe administrativa.
Plano financeiro
Sim No
( ) ( ) As projees de vendas e lucro parecem razoveis.
( ) ( ) Os pressupostos e projees esto completamente fundamentados.
( ) ( ) Todas as despesas operacionais foram includas.
( ) ( ) Os custos ocultos foram identicados.
( ) ( ) Os salrios e outros benefcios esto alinhados com os padres do setor ou os
objetivos do empreendedor.
( ) ( ) O plano de contingncia parece razovel se as previses de vendas no forem
alcanadas.
( ) ( ) Os valores em vrios documentos so consistentes.
( ) ( ) As fontes de dvidas ou nanciamento esto identicadas adequadamente.
( ) ( ) A estratgia de sada est claramente denida (aplicvel para captao de
recursos de investidores).
66

SISTEMA INDSTRIA
GLOSSRIO
67
GLOSSRIO
1. Anlise de viabilidade: Avaliao das possibilidades de sucesso de um plano ou projeto

atravs da anlise das caractersticas e variveis que possam afet-lo, com a nalidade de
subsidiar as decises relativas implementao de um negcio.
2. Barreiras: Obstculos naturais ou criados por concorrentes para o acesso de outros a um
determinado mercado.
3. Capital: Investimento destinado produo; riqueza capaz de produzir renda.
4. Ciclo de vida do produto: Do ponto de vista mercadolgico, conceito que expressa a
permanncia de um produto ou servio no mercado, apresentada em quatro fases (introduo, crescimento, maturidade e declnio) que determinam a taxa de crescimento de
vendas, a rentabilidade do produto/servio e o tipo de estratgia que deve ser adotada.
5. Comit gestor: Grupo composto por colaboradores dos regionais que tm a responsabilidade pela denio de prioridades, acompanhamento e avaliao dos planos de negcios
desenvolvidos.
6. Empreendedor: Pessoa capaz de agir por conta prpria, com criatividade, liderana e viso de futuro para inovar e criar seu prprio empreendimento e gerar riqueza.
7. Empreendedor interno ou intraempreendedor: Empregado ou funcionrio que inova
a empresa e modica os valores existentes.
8. Fluxo de caixa: Forma de representao das receitas (entradas) e despesas (sadas) de
recursos nanceiros de um empreendimento.
9. Fomento: Aplicao de recursos oramentrios governamentais em atividades diversas
relacionadas pesquisa e desenvolvimento cientco, tecnolgico ou inovao.
10. Gesto de projetos: Princpios, mtodos e tcnicas utilizados no estabelecimento e implementao de um projeto de maneira que ele possa atingir seus objetivos.
11. Inovao: a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou signicativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo
organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (Manual de Oslo 3 edio (13)).
12. Inovao tecnolgica: Trata-se da inovao de processo e/ou de produto. A inovao de
processo consiste na incorporao de novas tecnologias ao processo produtivo de uma
determinada empresa. Essa tecnologia pode ser incorporada com a insero ou substitui-
68

SISTEMA INDSTRIA
o de etapas do processo, implantao de software que impacte diretamente o processo,

adaptao de maquinrio etc. J a inovao de produto aquela que, ao nal da pesquisa
aplicada e do desenvolvimento experimental, resulta em um produto que pode ser adquirido por consumidores ou por outras empresas.
13. Marca: Sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identica e distingue produtos e servios de outros anlogos.
14. Marketing: Funo organizacional e o conjunto de processos destinados criao, comunicao
e entrega de valor para os clientes, alm de gesto do relacionamento com eles, beneciando a
organizao e seus diversos pblicos de interesse (AMA 2004 apud KOTLER; KELLER, 2006).
15. Nicho de mercado: Segmento de mercado especializado, com caractersticas prprias e
que oferecem oportunidades de negcios para empreendimentos especcos.
16. Payback: Avaliao de retorno de investimento num determinado prazo, geralmente medido em anos.
17. Pesquisa de mercado: Coleta e anlise de informao (quantitativa ou qualitativa) sobre
mercados especcos e potenciais para novos produtos/servios.
18. Plano de negcios: Conjunto de atividades a serem desenvolvidas e implementadas,
durante perodo previamente estabelecido, e cujas metas e compromissos traduzem a
estratgia de atuao e as perspectivas de resultados de um empreendimento.
19. Plano de Marketing: um documento escrito que detalha as aes necessrias para atingir um ou mais objetivos de marketing. Pode ser um planejamento para a marca, para um
produto ou servio, ou para as linhas de produtos. O plano de marketing deve ser entendido como um complemento ao plano de negcios.
20. Projeto: Plano que visa atingir objetivos claros e justicados atravs de metodologia especca, com incio e trmino denidos.
21. Propriedade intelectual: o instituto por meio do qual se objetiva dar proteo legal s
criaes da mente, tais como: invenes, trabalhos literrios e artsticos, smbolos, nomes,
imagens e desenhos usados no comrcio. A propriedade intelectual o gnero do qual
se distinguem: propriedade industrial, direitos autorais e conexos e proteo sui generis
(nome utilizado para outras formas de proteo, como cultivares, topograa de circuito integrado, conhecimento tradicional) (Guia de Direitos Autorais do Sistema Indstria, 2011).
Inovao: Introduo no mercado de produtos/servios, processos, mtodos ou sistemas
no existentes anteriormente, ou com alguma caracterstica nova e diferente daquela at
ento em vigor.
22. Segmento de mercado: Conjunto de consumidores especcos de um determinado produto ou servio.
23. Taxa de desconto: a taxa mnima requerida de retorno para um investimento, tambm
conhecida como taxa de atratividade, custo de oportunidade ou custo do capital.
GLOSSRIO
69
24. Tecnologia: Aplicao dos resultados de pesquisa cientca produo de bens e servios; tipo especco de conhecimento, processo ou tcnica exigido para ns prticos.
25. TIR (Taxa Interna de Retorno): a taxa necessria para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Determina
o rendimento proporcionado pelo negcio em determinado perodo (mensal ou anual).
Comparando-se a TIR com a taxa de desconto do negcio, aceita-se o projeto se a primeira
for maior que a segunda; se for menor, rejeita-se o projeto.
26. Vantagem competitiva: Conjunto de fatores fundamentais que inuem na diferenciao
de produtos/servios ou processos num ambiente de concorrncia econmica.
27. VPL (Valor Presente Lquido): Permite vericar se o saldo de uxo de caixa futuro realmente lucrativo quando trazido para valores presentes. Tanto as entradas quanto as sadas
de caixa so traduzidas para valores monetrios atuais, podendo, assim, ser comparadas
ao investimento inicial. Se o VPL for maior que zero, aceita-se o projeto; se o VPL for menor
que zero, rejeita-se o projeto. O VPL maior que zero signica que a empresa obter um
retorno maior do que seu custo de capital.
70

SISTEMA INDSTRIA
EXEMPLOS DE FONTES DE PESQUISA
71
EXEMPLOS DE FONTES DE
PESQUISA
28. Exemplos de fontes internas Institucionais:

t
t
t
t
Fontes ociais e publicaes geradas nas Federaes e Regionais

Dados de pesquisas e estudos
Fontes ociais e publicaes geradas na CNI/SESI/SENAI/IEL
Exemplos:
- Mapa do Trabalho Industrial
- Mapa do Trabalho Industrial (Uniepro). <mapa.senai.br>
- Perl do Trabalhador da Indstria
- Panorama de Sade e Segurana no Trabalho
- Manual de Propriedade Intelectual CNI/SESI/SENAI/IEL
29. Exemplos de fontes externas:

t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
Fontes ociais: sites do IBGE ou Receita Federal

Sites de associao de empresas
Sites da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), Ministrio da Indstria e
Comrcio (MDIC)
Patentes: INPI
Associaes de classe
Pesquisa da concorrncia
Publicaes (jornais e revistas)
Conversas com pessoas que j atuam no setor
Internet
Artigos em fontes no ociais
Pesquisa Industrial Mensal de Emprego e Salrio PIMES (Disponvel em: <http://www.ibge.

gov.br/home/estatistica/indicadores/industria/pimes/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012).
Pesquisa Industrial Mensal Produo fsica PIM-PF (Disponvel em: <http://www.ibge.gov.
br/home/estatistica/indicadores/industria/pimpfregional/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012).
Pesquisa Industrial Anual Empresa Empresa (Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/home/
estatistica/economia/industria/pia/empresas/2009/defaultempresa.shtm>. Acesso em: 07/02/2012).
Pesquisa Industrial Anual Produto (Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pia/produtos/produto2009/defaultproduto.shtm>. Acesso em:
07/02/2012).
72

SISTEMA INDSTRIA
Contas Regionais (Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/contasregionais/2009/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012).

Pesquisa de Inovao Tecnolgica (Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/
economia/industria/pintec/2008/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012).
Registro Administrativo de Informaes Sociais (Disponvel em: <http://bi.mte.gov.br/bgcaged/login.php>. Acesso em: 07/02/2012).
Cadastro Geral de Emprego e Desemprego (Disponvel em: <http://bi.mte.gov.br/bgcaged/
login.php>. Acesso em: 07/02/2012).
Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios PNAD (Disponvel em: <http://www.ibge.
gov.br/home/estatistica/populacao/trabalhoerendimento/pnad2009/default.shtm>. Acesso em:
07/02/2012).
73
ANEXOS
ANEXO 1
COMPOSTO DE MARKETING
76

SISTEMA INDSTRIA
ANEXO 1 COMPOSTO DE MARKETING
77
Composto de Marketing
O Composto de Marketing a forma como os ambientes interno e externo inuenciam a ideia/
projeto. O autor E. Jerome McCarthy deniu o modelo tradicional que expressa o seguinte raciocnio: As empresas produzem um determinado Produto, este alvo de uma Promoo, que tem por objetivo comunicar, informar o consumidor sua disponibilidade em uma dada Praa (ponto de venda, ou
local), a um determinado Preo. A evoluo do conceito adicionou mais variveis, justamente para
valorizar o setor de servios da economia, ento, alm dos 4 Ps do Composto de Marketing, devem
ser consideradas tambm as diferenas entre produtos e servios: intangibilidade, indivisibilidade,
variabilidade e ausncia de perecibilidade. Caso haja mais de um servio, o mix de servios pode ser
bastante til para estabelecer a posio da empresa e diferenci-la da concorrncia. Abaixo apresentamos dois quadros, um com os 4 Ps e o segundo com os 3 Ps que contemplam o servio.
QUADRO: OS 7 PS
PRODUTO
PREO
PRAA
PROMOO
Testes e desenvolvimento
Qualidade
Diferenciao
Forma de apresentao
Marca nominal
Marca registrada
Servios
Assistncia contnua
Garantias
Poltica de preos
Poltica de gratuidade
Mtodos de determinao
Descontos por
quantidades
Condies especiais
Crdito
Prazo
Canais de distribuio
Distribuio fsica
Transportes
Logstica
Propaganda
Publicidade
Promoo de vendas
Relaes pblicas
Merchandising
PESSOAS
PROVA FSICA
PROCESSO
Recrutamento
Treinamento
Desenvolvimento
Motivao
Trabalho em equipe
Recompensa
Instalaes
Equipamentos
Sinalizao
Uniformes
Materiais impressos
Cartes de visitas
Declaraes
Roteiro de atividades
Fluxos de trabalho
Procedimentos
A gura abaixo apresenta a forma como os 4 Ps interagem na anlise da ideia proposta.

FIGURA 1: COMPOSTO DE MARKETING 4 PS PRIMRIOS
78

SISTEMA INDSTRIA
E como os 3 Ps agregam valor a essa anlise, sob a perspectiva do servio.

FIGURA 3: OS 3 NOVOS PS NO MARKETING DE SERVIOS
Produto
Existem vrios conceitos do termo produto feitos por diversos autores, mas que se fecham
sempre na mesma denio. Dentre eles, podemos destacar: Produto signica a oferta de uma
empresa que satisfaz a uma necessidade (McCARTHY e PERREAULT Jr, 1997, p. 148). Podem ser
tangveis (fsico, podem ser tocados) e intangveis (so os servios, no podem ser tocados), para
organizaes e para consumidores.
Ciclo de vida do produto
$
Maturidade
Crescimento
Declnio
Introduo
t
O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na anlise do estgio de maturidade de
um produto.
ANEXO 1 COMPOSTO DE MARKETING
79
Existem diversas ferramentas que auxiliam na viso estratgica do produto, a mais utilizada
Matriz BCG, que foi desenvolvida pela consultoria chamada Boston Consulting Group e dividida
em duas partes: crescimento do mercado e participao relativa de mercado (em comparao
participao de seu maior concorrente), de onde se pode concluir, em uma primeira anlise, que
quanto mais rpido for o crescimento de mercado de um produto, ou quanto maior for sua participao de mercado, melhor ser para empresa analisada. Maior ser sua vantagem competitiva
por produto em relao a seus concorrentes. E, acredite, voc tem concorrentes.
Alta
Baixa
Alto
Estrela
Em questionamento
Baixo
Crescimento do Mercado
Participao relativa de mercado
Vaca leiteira
Abacaxi
Em uma segunda anlise, preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de

acordo com suas caractersticas principais, sendo classicados de acordo com o quadrante que
ocupam. Os quadrantes so:
t
t
t
Ponto de interrogao (tambm conhecido como em questionamento ou criana-problemtica): neste quadrante, esto posicionados os produtos pertencentes a um
mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um abacaxi em pouco tempo. Porm, por estar em
um mercado com alto crescimento, pode tambm se tornar uma estrela, desde que seja
bem tratado pela empresa. O quadrante interrogao o ponto em que o crescimento
do mercado alto, mas a participao baixa. Nesta situao, h uma demanda alta, mas
baixo retorno. melhor tentar aumentar a participao de mercado.
Estrela: neste quadrante, esto posicionados os produtos com alta participao de mercado, com altas taxas de crescimento. So lderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma
vaca leiteira.O quadrante da estrela o cenrio onde h a situao ideal de alto crescimento e alta participao, um produto ou empresa nesta situao requer um investimento maior devido ao crescimento contnuo.
Vaca leiteira: neste quadrante, esto posicionados os produtos com taxa de crescimento
moderada em mercados j estabelecidos. No demandam grandes investimentos, uma vez
que o crescimento do mercado baixo. Algumas empresas tm estes produtos como sua
base, por isso os lucros e a gerao de caixa so altos. comum ver estrelas se transformando em vacas leiteiras. O quadrante da vaca leiteira lida com baixo crescimento e alta
participao. Este cenrio requer um baixo investimento, mas o crescimento muito lento.
80
t

SISTEMA INDSTRIA
Abacaxi (tambm conhecido como animal de estimao, co ou vira-lata): neste quadrante esto posicionados os produtos com baixa participao em um mercado maduro,
sem crescimento aparente. Esses produtos devem ser evitados ao mximo pela empresa,
sendo possvel at um descarte de tais produtos do portflio da empresa, do ponto de
vista nanceiro (evitando os altos custos de recuperao) e estratgico. O quadrante do
abacaxi a situao onde o crescimento baixo e a participao de mercado baixa;
esta uma das piores situaes que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta
situao, se os produtos no esto gerando lucro, o melhor descontinuar.
Simplicando:
a) Produtos ou servios com alta participao relativa de mercado em um mercado de baixo
crescimento so vacas leiteiras.
b) Produtos ou servios com baixa participao relativa de mercado em um mercado de
baixo crescimento so abacaxis, ou cachorros.
c) Produtos ou servios com baixa participao relativa de mercado em um mercado de alto
crescimento so oportunidades.
d) Produtos ou servios com alta participao relativa de mercado em um mercado com alto
crescimento so estrelas.
A denominao acaba sendo facilmente entendida ao se analisar os extremos: sem dvida,
um produto posicionado em um mercado crescente, com alta participao nesse mercado, s pode ser uma estrela. J um produto com participao baixa, em um mercado
estagnado, na realidade um abacaxi.
81
CNI
UniMercado
Raissa Alessandra Rossiter
Gerente-Executiva
Snia Fernandes de Faria Crema - UniMercado
Luis Claudio Stuckert - UniMercado
Julieta Costa Cunha e Perla Inacio Amorim - IEL
Equipe Tcnica
DIRETORIA DE COMUNICAO DIRCOM
Carlos Alberto Barreiros
Diretor de Comunicao
Gerncia Executiva de Publicidade e Propaganda GEXPP
Carla Cristine Gonalves de Souza
Gerente-Executiva
Armando Uema
Produo Editorial
DIRETORIA DE SERVIOS CORPORATIVOS DSC

rea de Administrao, Documentao e Informao ADINF
Marcos Tadeu
Gerente-Executivo
Gerncia de Documentao e Informao GEDIN
Fabola de Luca Coimbra Bomtempo
Gerente de Documentao e Informao
Grupo Ibmec Educacional S.A.
Leonardo Filardi
Marcos Ferreira Martins
Consultores
Aline Jacobs
Normalizao
Renata Portela
Reviso Gramatical
Anagraphia
Projeto Grco e Diagramao

Plano de Negocios

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MODELO DE

CONFEDERAAO NACIONAL DA INDSTRIA-CNI

2012. Confederao Nacional da Indstria

2 Anlise de Mercado e Competitividade

Avaliao e Monitoramento de Planos de Negcios

Anexo I Composto de Marketing

O plano de negcios, do ingls Business

fundamental vericar a demanda, em caso de

O plano de negcios deve estar alinhado com os Direcionadores Estratgicos

Essa ferramenta tambm d subsdios para

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

Analisar a viabilidade de uma ideia/

Um estudo conduzido pelo professor Sahlman, da

necessrias para dar respostas aos diferentes

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

Que oportunidade foi identicada?

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

Tela inicial da planilha de preenchimento do plano de negcios

Cole a imagem da logomarca da empresa diretamente

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

) SESI SENAI IEL

Setor industrial prioritrio que ser beneficiado:

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

fundamental considerar essas perguntas, mas lembre-se de que o sumrio uma

excesso de dados superciais que no inspiram a continuao da leitura;

Ferramenta Business Model Generation Canvas

Os nove blocos descrevem itens fundamentais de um modelo de negcios e estimulam o

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

ANLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE

Principal(is) oportunidade(s) percebida(s) para o desenvolvimento do projeto

Qual o problema/necessidade que seu projeto resolve?

Anlise de mercado em relao ao segmento-foco do

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

Descrio e neutralizao de ameaas/riscos para o

As ameaas variam do desinteresse dos clientes pelos produtos/servios do projeto

Anlise do ambiente interno

ANLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE

Aqui, o objetivo especicar o mercado em que voc ir atuar, detalhando o mximo de

Informe o percentual do mercado potencial que se deseja atingir com o produto/servio.

Quais as tendncias no setor?

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

2. ANLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE

2.2. Anlise de mercado em

2.3. Descrio e neutralizao

2.4. Anlise do ambiente

2.5. Segmento de mercado

2.6. Tendncias do Setor

2.7. Outras caractersticas

ANLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

Descrio detalhada do produto/servio

Descrever os produtos/servios passa por apresentar as principais caractersticas e benefcios,

Qual o objetivo do produto/servio?

Quais so as caractersticas nicas do produto/servio?

Finalidade do plano para seu produto/servio

MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

TABELA 2. CRONOGRAMA DE EXECUO

Quais so as limitaes inerentes ao produto/servio, se houver? Inclua perecimento, vida de

Quais so os encargos desse produto/servio?

Qual o processo de produo do produto/servio?

Quais so os planos para instalaes? Incluir instalaes j existentes, capacidade instalada de