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DE PERSONAL

Relaciones Humanas

ADMINISTRACION
DE PERSONAL
Relaciones Humanas
PRIMERA PARTE

AGUST~NREYES PONCE
Cofundador y ex director de las camras de
administracidnde empresas y relaciones indust~iales
y director honorario vitalicio de la Universidad
Iberoamericana, fundador y primer d i m o r de la
Escuela de Administracidn de Empresas de la
Universidad Autdnoma de Puebla, msultor de
empresas y miembro de nmero de la Academia
htemacionai de Administracidn.

MXICO

Espaa Venezuela Colombia

l
2 4 p. ;16.5 x 23 cm.

Aguain R y r ~ w r a . MMm: Limua,m 7 .

l8W-19: Q7.e11800134
RIIkd.
f . R.ouiio. hunun#

LC: HFSMB

wey: 868.'3-de21

ADMINI~TRACI~N
DE PERSONAL I
Rurcio~~s
HUMANAS

02007, EDiTRIAL LIMUSA,S.A. OE C.V.


GRUPO NORIEOA EDKORES
Wwrs SS, Mxico, D.F.
C.P. 08040
W 51300700
56122s09
limusaQmriqa.wm.mx
mvw.mriega.com.mx

PREFACIO
Ya han pnsado los das en que el trabajador era considerado y tratado en las empresas como una simple mtquina. Se han superado, inclusive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios,
nicamente con el ii de aumentar su productividad mecnica.
Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como ccntm medular de
la empresu, ah-ededor del cual giran todas las dems funciones y se mvierte en sq principal y constante preocupaei6n.
Al adelanto actual sobre la teorfa de Adminitraci6n de P e r s d han
contribuido socilogos, psiclogos, economistas y admiistradores. Las
investigaciones y aportaciones de estos profesionales han conformado
las tmicas y los sistemas modernos que, en 18 aciuaiidad, se aplican
en las empresas m4s eficientes y progresistas.
Obreros, supervisores, tcnims y ejecutivos, contribuyen a la supervivencia y al progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos
repercute en el bienestar de los dems.
Si las mquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas demen,la empresa sufre; si la direeei6n tropieza, se miente toda 18 organizaci6n: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre.
dC6mo dirigir, cmo motivar, cmo satisfacer, precisamente mediante
su trahajo, al hombre que colabora en la obtencin de las metas y objetivos de una 01ganizaci6nT dC6mo lograr que se desarrolle en toda su
dignidad humana, sin violar s3e derechos y el respeto que merece como
persona, antes, por el contrario, obteniendo la afinnaei6n de su personalidad? He aqui rl profundo significado de la Adminishaci6n de
Personal.
Y de aqui tambin la importancia de esta obra, que no 5610 elabora
el pensamiento de todos los autores de significaci6n en la mnteria, sino
que lo enriquece con las aportaciones de la vasta experiencia del autor,
en sus largos aos de Consultor de Empresas, de Catedrhtico y de pensador en el campo de Administracin. Adems, remite al lector a la
bibliografa ms completa y til, tanto pam Mxico, m o para A&rica Latina.
Ser4 el libro base, no s610 para los estudiantes de Administradn
de Empresas, Relaciones Industriales y Psicologla IndustRal, sino tam5

bi1.n para los quc estudhn cualquier currcrn o espccinlizaci6n que se


relacione activamente con el trabajo de los hombres, o que necesite de
41 pira la consecuci6n de un fin sodal. Y acaso e1 ingeniero, el aquitecto, cl economista y el cnitador, no requieren de 1.1 para la realizacin
de las grandes -y aun pequeas- obrns dc constnicci6n. y para las
actividades de los departamentos tcnicos de las instituciones, tanto
pblicas como privados, donde dirijan personal?
Ser igualmento el libm ideal de consulta pura el Ejecutivo, ya que
nqul encontrar la explicaci6n de los diversos aspectos y funciones propios de la Administrnci6n y Dimci6n de Personal tales como: Admfsi6n y Empleo, Adiestramiento y Capacitucin, Higiene, Seguridad y
otros temas, hasta Auditora de Pcrsonnl; incluyendo las teoras ms
avanzadas en estos campos.
La segunda parte abarcn todo lo mlativo a Sueldos y Salarios, donde
se palpa la capacidad y experiencia del autor, plenamente reconocida en
la industria, la banca y el comercio del mis, donde han aprovechado
sus servicios de consultora, y adems la reconocen en gran parte dc la
Amrica Latina quienes han asistido n sus conferencias internacionales.
Este libro ser de inestimable utilidad, poque sus pginas son el resultado dei estudio y del trabajo incansable do un catedrtico que hoy
es orgullo de su patria, de su universidad g dc sus alumnos y colegas.
1.t~.Anudo Aguirre E.

Dirc~torde la Carrem de
nelaciones IndusMales
en la
Universidad Iberoamericana

INTRODUCCION
Les ideas que forman esta obra, se integraron desde hace aios,
cuando impartimos la Cdtedra de Adrninistracibn de Personal, primero
en la Universidad Iberoamericana, despus en la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico y finalmente en la Universidad Autnoma de
Puebla, al fundar en esta ltima la Carrera de Administracin de Empresas.
Posteriormente, las labores de direccin tcnica del Departamento
de Ciencias Econ6micas y Administrativas en la Universidad Iberoamericana, nos obligaron a limitar nuestra ctedra en los ltimos aos a
slo la segunda parte de la Administracin de Personal, o sea lo relativo
a Sueldos y Salarios. Al reanudar la enseanza de la Administracin
de Personal en sus dems aspectos, sentimos la necesidad -y si hemos de confesarlo, el placer- de volver a los temas ms dinhmicos,
menos limitados a lo puramente estructural de la Administracibn de
Empresas, a la que dedicamos ya una obra que ha tenido la suerte de ser
conocida y usada en la mayor parte de la Repblica, y aun en los p&es
de Amrica Latina y Espaa
La Administracin de Personal toca precisamente los aspectos mds
humanos -para nuestra modesta experiencia y criteri- los decisivos
en el xito de la empresa. Entre una de estas instituciones que posea
las mejores maquinarias, los mercados ms abiertos y fdciles, los ms
amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin
motivacin, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar
s61o en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elementos de capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que
exista un personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y deseoso de plena colaboracin, ni por un momento dudamos en augurar
la primada en el xito a esta segunda. Porque las mquinas las mueven
los hombres; el material y el capital lo aprovechan, utilizan y a p l i i los
hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas,
las compras, etc., las hacen hombres. Por consiguiente, del estado anmico y de la coordinacin de stos depender en gran parte que la empresa
tiiunfe, vegete solamente, o aun fracase.
Una razn ms que nos Uev6 a ordenar, complementar y adaptar a
los movimientos achiales nuestros apuntes sobre Administracin de Pcr7

sonal es el hecho de los cambios que est sufriendo toda la sociedad y


que necesariamente habrn de influir en la empresa.
Hemos dividido nuestra obra en dos grandes partes, correspondiendo
a los dos aspectos bsicos de la relaci6n de trabajo: el servicio prestado,
y el salario devengado.
La primera -que bautizamos con el subtitulo de "Relaciones Humanas", por el arraigo de esta expresin, empleada ya en el nacimiento
de esta disciplina-, comprende la teora de personal en general, y todos aquellos principios y tcnicas que estn principalmente dirigidas
hada el semido que aqu6l presta. As analizamos en ella: a) el concepto y objefiuos & la Administracin & Personal; b) las polfticas de
&,
estudiando para ello -ms que las poiticas concretas y distintas que cada empresa tiene que fijar-, su base en los conceptos fundamentales mbre el trabajo, su dignidad, un esbozo de su historia y
los modernos sistemas y teoras respecto de este mismo trabajo; c) aadimos el concepto de las funciones, posM6n, organfzaci6n y Mturalerm
de & autoridad del Departamento de P e r s o ~ l En
. cada uno de estos
tres primeros capitulas tocamos, respectivamente, lo esencial de las tres
partes que sealamos en nuesba obra de Administracin de Empwsas para la Mecnica Administrativa: la Previsin, la Planeacin y la
Organizacin de Personal.
Pero la Adlistraci6n de Personal se realiza plena y cabalmente,
como es obvio, en la Dinmica Administrativa. Por ello, es esta porci6
la que ocupa la mayor parte del primer tomo de nuestra obra.
As, en lo que se refiere a la I n t e g r d n del Personal, analizamos
todos los principios y tcnicas de admLsidn y empleo; todas las reglas
sobre el adiestramiento, capacitah y fomiaddn del personal; las tcnicas que miran a la conservacin de la salud y de la integridad de ese
mismo personal, a travs de la medicina, higiene y seguridad fndustriales.
En la Direccin de Personal, nos referimos a las relaciones labor&,
concebidas como el ajuste permanente y diario de las relaciones jurldicas entre patrn y trabajador; los pmblemas que se plantean alrededor de la estabilidad del pemmai, sea en su rotacin, o en su mooili&d
interna; las formas de controlar y ecfiar el ausentim y los retrws, tan
multiplicados por desgracia, y que tanto daiio causan a la empresa.
Analizamos despus las prestaciones que el mismo personal requiere
-preferentemente las contractuales- y los sistemas con que deben
administrarse, para que sean benficas al trabajador, a la empresa y a
la sociedad.
Finalmente, dentro del captulo de Control de Personal -dejando
aparte los registros, que hoy se encomiendan m4s bien en la mayora
de las empresas a una computacin electdnica- estudiamos la auditor& de personal, que no va dirigida principalmente a saber lo que
ocurre en cada campo de la funcin de personal, sino si lo que se tiene
y se hace, ha cumplido los objetivos y polticas de personal, o si stos

pueden mejorarse. Por ello, como lo hacen muchos autores, &dimos lo


relativo a las enme&a & actitud del peraod.
La segunda parte de nuestra obra, se refiere al otm polo de la
relacidn de trabajo: el que constituye la obligad6n principal del empremio, o sea la rmuneriaddn & ara sewicb. Omitimos analizar aqu
el contenido e importanda de esta parte, porque lo hacemos con detalle em la mtmducci6n a la misma.
Canfiamos en que esta modesta wntribudm a la importante dicdplina que busca hacer ms e f i i y humano el modo de wndudr a
b hombres en el seno de la empresa, pcdr ser tail en las escuelas
vinculadas wn las disciplinas administrativas, y a quienes realizan en
las empresas la hermosa, aunque dificil tarea, de administrar al personal. Por nuestra parte, sentimos la satisfacci6n de completar de algn
modo nuestra obra "Administraci6n de Empresas: Teora y Prctica",
con aspectos que se acercan ms al hombre y su trabajo.

CONTENIDO
PRIMERA PARTE'

LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL

Cap.

1. LOS OBJETlVOS DE LA ADA4lNISTRACION DE


PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . ....

19

Una disciplina especfica, 21


Sus diversas denominaciones, 21
Objetivos para el empresario, 22
Objetivos para el trabajador, 23
Objetivos profesionales y sociales, 25
Hases de la mardinacin entre empresa y triiliajador, 26
Apndice al caphilo 1, 29
Cuestionario, 33
Lecturas que se recomiendan, 34
SECUNDA PARTE

LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL

Cap. 11. POLITICAS DE PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Funcin de las polticas de personal, 39
Su importancia y fundamentos, 39
Elementos esenciales en el trabajo, 40
La definicin del trabajo, 42
Principales especies de trabajo, 43
Desarrollo histrico de las relaciones de triil~ajo,44
Conclusiones de este esbozo histrico, 47
Los sistemas de ejercer el mando y teoras cunexas, 4S
El autoritarismo y sus caractersticas, 49
El dilogo y sus caractersticas, 50
La teora de Argyris, 52
Las teoras X e Y de McGregor, 54
Algunos ejemplos dc polticas dc persoii;il, 56

37

12

1 Contenido
cuestionario, 57
Lecturas que se recomiendan, 58
TERCERA PARTE

LA ORGANIWCION EN MATERIA DE PERSONAL

Cap. 111. ORCANIZACION Y FUNClON DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . .

61

Necesidad de alguien que asuma la funcin


tcnica de personal, 63
Desaparecer la funcin t6cnica de personal?, 63
El caso de empresas muy pequeas, 64
Cmo organizar el departamento de personal, BB
Obligaciones y requiiitos del director de personal, 70
Apndice I,73
Apndice 11, 74
cuestionario, 77
Lecturas que se recomiendan, 77
CUARTA PARTE

LA INTECRACION EN MATERIA DE PERSONAL

. . . .. . . .

81

. . . . . .. . . .

101

Cap. IV. LA FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO


Politicas bsicas, 83
Requisitos previos, 83
Etapas generales de admisin, 84
Reclutamiento, 84
Seleccin, 86
Hoja de solicitud, 86
Entrevistas, 87
Pruebas, 88
Investigaciones, 90
Examen mdico, 91
Contratacin y filiacin, 92
Introduccin, 92
Apndice 1, 95
Apndice 11, 97
Cuestionario. 98
Leduras que se recomiendan, 98
Cap. V. ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION
Generalidades, 103
Divisin del adiestramiento, 104
La capacitaci6n y sus especies, 107

Capacitaci6n directa: sus mdtodos, 108


Capacita& indirecta: medios, 112
Formacin del trabajador, jefe y ejecutivo, 112
Apndice al cnpitulo V, 115
cuestionario, m
Lecturas que se recomiendan, 133
Cap.

VI. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRlAL

. ..

Parte de la administracin de personal?, U7


Tres aspectos fundamentales de la materia, 127
Problema de personal o de especialistas?, 128
Responsabilidad mltiple en la materia, 129
Factores del acddente de trabajo, 131
Subcausas que obran en los accidentes, 133
Anaisis del accidente, 135
Cosiws ocultos de los accidentes, 137
Principales tipos de acciones correetivas, 139
Medicina e higiene industrial 141
Cuestionario, 143
Lecturas que se recomiendan, 143
QUINTA PARTE

LA DIRECCION EN MATERIA DE PERSONAL


Cap. VII. RELAClONES LABORALES

...... . ...... . ..... .

147

El nombre de esta funcin, 148


Su mbito, 150
La contratacin colectiva e individual, 150
El reglamento interior de trabajo, 152
Tramitacin de las quejas, 154
Ei departamento de personal y las quejas, 155
Ajuste individual de las reladones conpctuales, 153
Cap. VIII. ESTABILIDAD, MOVILIDAD Y CUhfPLIMIEh'TO
DEL PERSONAL . ... . ..... . . .... ... . . . . . . . .. 161

..

Concepto de la rotacibn, 163


Movilidad interna del personal, 188
Sistemas de ascenso y promocin, 187
Tipos de pmgmso de los trabajadores, 188
Ausensmos y mirasos, 169
Las entrevistas peri6dicas. 171
Entrevistas de salida, 172

cuestionario, 173
Lecturas que se recomiendan, 174
Cap.

IS. PRESTACIONES . . ... .. . . .. . . . . . . .. .. .. .. . .... . 175


Terminologa usada, 177
Sus elementos, 178
Sus polticas fundamentales, 182
Su clasificacin, 185
Sus principales problemas fiiancieros, 189
Apndice 1, 191
Apndice 11, 215
Cuestionario, 217
Lecturas que se recomiendan, 217
SEXTA PARTE

EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL

Cap.

S . AUDZTORZA DE PERSONAL

.... . ... . . .. . ... . ..

Su concepto, 223
Sus especies, 224
Etapas de la auditoria de personal, 224
Principales temas que puede comprender una
auditora, 228
Encuestas de actitud, 228
Muestra de un cuestionario para encuesta
de actitud, 233
cuestionario, 235
Lecturas que se recomiendan, 235

221

RELACIONES HUMANAS

PRIMERA PARTE

LA PREVISION EN
MATERIA DE PERSONAL

CAPITULO 1

Los objetivos de la
administracin de
personal

SUMARIO

Una diacipiim e s p d h a r S t w diveraa~ denominactimw.


Objetivos para d em&.-ObIetim
para d tnblador.
Objevcn prnfedodw y iodaler.-Bwu de la cwidlnpdm
e n b empresa y tnbierlm.

UNA DLSCIPLINA ESPECIFJCA


Dentm de los estudios de Administracin Geoeral se seala que el
personal -el demento humano-, es el m m h denominador de la eficacia de todos los demds factores, ya que stos son operados por hombres. Por ello, la ayuda y actitud del personal, condiciona los r e s u b d ~ ~
que se obtengan en todos los dems aspectos: praducoin de bienes o
de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservacin y aun la
misma Administmcibu General Los mejores capitales, las mejores mhquinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados wn apata o desgano, o, ID que es peor, en plan de no utilizarlos bien, o aun
destruirlos, por descontento del pe-L
El factor humano influye de tal manera en la Administraci6n General, que Appley ha llegado a decir que la Admiiistracibn General se
identifica con la Adminjstracibn de Personal (Manament b Pmsonnel Admiiistration).
Lo anterior qued6 comprobado, inclusive en forma experimental, por
los experimentos que la Escuela de Negocios de la I J n i v d a d de
Harvard realid en la Westem Electric Company, y que son conocidoi
con el nombre de Experimentos de b fiwthome: A partir de ellos
surgi6 la disciplma, criterio o enfoque Mrnocidos cmbo "Relaciones Humanas". Ponemos como apkndice, al final de este captulo, una sntesis
de los experimentos realizados.
Considerarnos que, no obstante su importancia, no debe identificarse
la Administracibn de Personal oon )a Administracin General, ya que,
si bien como fenmeno administ@tivo tiene elementos comunes con
sta, y por su especial trascendedcia, la Administracibn de Pt?wnal se
encuenfra ligada a cualquiera de los dems campos administrativos, tiene, no obstante3 caractersticas, reglas y tcnicas completamente especficas.

SUS DIVERSAS DENOMINACIONES


El trmino de "Relaciones Humanas", es incompleto e impreciso a
nuestro juicio: relaciones humanas son tarnbikn las que hay entre padres e hijos, entre amigos, entre esposos, etc Ni siquiera sera suficientemente mnotativo hablar de Relaciones Humanas en el seno de la
empresa, puesto que himbin cxisten dentro de ella relaciones jurfdicas,

el

22 / LB p~evisjimen materia de personal

ecandmicas y sociaics, las que, aunque tengan puntw de contacto con


las que estudiamos, no se identifican con ellas. Por el 6nfasis que tiene
lo humano en la primera parte de nuestra materia, nosotros emplearemos estos trminos aaw designaci6n de ella, por contrsposici6n a la
segunda: "Sueldos y Salarios".
A nuestro juicio, el &mino ms preciso es el de "Administracin
de Personal", ya que dste seeala el g6nero pidximo -Administraciny la diferencia especfica -de Personal- que corresponden a esta disciplina.
Se ha populatizado tambih llamarla 'Relocioncs indushiale~". A
primera vista puede comprenderse que el tnnino es demasiado estrecho; propiamente hablando, en espaol s6lo comprendera las relnciones que hay en empresas fabdes o manufactureras, quedando fuera de
ellas los problemas de Administraci6n de Personal en comercios, banros, servidos y cualquie~oha actividad que no sea la industria. De
hecho se tmta de la tradueci6n literal del tnnino ingls "indusMal
Relations". Pero, como observan Pigors y Myers, en Estados Unidos el
tnnino "industrial" significa "industria privada", o quiz ms bien empresa: mmdemos el concepto de Training Mritbin Indushy. Por la influencia americana. se da a veces el caso de que un departamento de
personal, cuando est localizado en los ms altos niveles, rcdba ms
bien el nombre de Gerenda de Reladones Industriales.
Otms veces se emplea un trmino de algn modo equivalente: "Relaciones taborales". Pero esto suele expresar ms bien las relaciones
jurdicas, especialmente en sus aspectos conflictivos. A nuestro juicio,
se trata de una de las partes de la Administracin de Personal, como
oportunamente lo sefialaremos.

OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO


Si nos preguntamos qu6 busca el empresario ani la Adminirt1aci6n
de P-al,
v.g.: al crear el departamento respectivo, al fijar politicns de personal, etc., creemos que los diversos fines inmedfatoa que la
empresa persigue con esta disciplina pueden resumirse en lo siguiente:
que el p e 1 4 tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria
y que todo cl pcrsonnl preste a la empresa su mis amplia colaboracin.

Si el personal cnrece de In capacidad indispeiisable parn desarrollar


las labores que se le encomienden, evidentemente, aunque qulsiem, no
I>odrla desarrollar adecuadamente su trabajo, con lo que habra graves
deficiencias. Si stas se generalizan, es indiscutible que todo el trabajo
habr de ser inadecuado. Un personal incapaz, aun cuando tuviera la
~0hmtadde colaborar, constituye un elemento que %&re, pero no
pusde" ayudar al debido desarrollo de la empresa.

Una ditciplina eSpedtica / 23

Cdaboraddn
Mas no basta con que el ersonal tenga las capacidades que en cada
puesto, departamento y nive, se requieren, si no est dispuesto a preatar m c-ddn
ampla y eficazmente. En este supuesto se tratara
de alguien que pusde, pero M quiem contribuir al desarrollo eficaz de las labores,
Como hemos sealado, ninguno de estos dos elementos aisladamente, son suficientes para lograr los fines de la empresa. Si, por el mnirario,
ambos ss dan confuntamente, si el personal tiene capacidad y quiere
restar su colaborad611, nos encimtramos con que el elemento humano,
fase de todos los dems, y que es eminentemente activo, "puede y
q~ayudaralareE~clelasftnesdelasmp~~enrealidad
no se requiere ms por parte de sta, respecto de la Adm&tracin de
Personal. Por lo tanto, estas dos caractersticas f-n
sus objetivos
generales inmediatos.
Algunos han afadido como un tercer objetivo por parte de la empresa la "coordinaci611~de las acciones de cada uno. Pero, independiitemente de que este concepto quede ya induido en el concepto general
de administraci~n,ya que la esencia de Rsta es coordinar. si los jefa
que coordinan son "capaces" y los trabajadores prestan su "colaboracin*, la coordinacin habr de realizarse espontbeamente. '
Aunque lo deseable es que ambos elementos se den en el mayor
grado posible, se ha planteado en forma te6rica cul de los dos es m8s
necesario. De hecho, podemos sealar que ninguno de los dos puede
faltar sin que se dae can ello la Administraci6n de Personal. Pero si
se trata s61o de la jerarquhcin de la importancia de esma elementostos
vale la pena sefalar que muchas veces es prefenile contar con un personal muy colaborador, aunque tenga deficiencias no graoes en su capacidad, que con un personal sumamente capaz, pero cuya mlaborad6n
sea limitada.

OBJETNOS PARA EL TRABAJADOR


NO obstante la importanda de lw objetivos inmediatos que la empresa persigue en la Admhi&acin de Personal, es indiscutible que:
a) De ninguna manera los conseguira, si todos los trabajadores no
recibieran por parte de la mnpmsa aquello que en ella buscan, lo que
lea hace ir a trabajar a la misma.
bJ Adems, si se considerara a la Administracin de Personal como
un problema de inters slo para el empresario, se la convertira en
una especie de tearica ms refinada para explotar al mximo al tiabajador, relegando a segundo t m i ' i o -inclusive- menospreciando
los intereses de Cste.
Necesitamos, por lo tanto, estudiar a la vez qu es lo que el trabajador busca como finalidades principales; qu6 es lo que espera de una
buena Administracin de Personal.

24

1 / previsin en materia de personal

Salarios
Lo que hace a todo obrero, empleado, o aun jefe, trabajar en una
empresa es, en primer lugar, recibir una remuneracin adecuada. Es
cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele
constiiuir una motivacin de orden bastante secundario frente a otras;
pem hay que aclarar que en esto encierra un sofisma. El salario, cuando
supena BE nivel esencial requerJdo, y precisamente cuanto ms lo exceda,
ciertamente baja en la jerarqua de los motivos que inducen a un trabajador o empleado a laborar en determinada empresa. De hecho, muchos desean cambiar de empresa, aunque vayan a ga= en otra lo
mismo, o inclusive menos, porque "no les gusta el trabajo que tienen;
porque "no estn contentos con la fonna en que son tratados"; porque
"no ven posibilidades de progrestu en esa empresa". Por el mtrario,
muchas veces un empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra
empresa, porque "est contento en la que actuaimente trabaja", "con
el tipo de labor que r e a h " , "con la fonna en que es tratado", "con las
posibilidades de mejoramiento que en ella encuentra".
Es obvio que si una empresa suprimiera el pago de salarios, pr4cticamente nadie seguira trabajando, ya que es precisamente el deseo
de recibir ese salario el motivo primario que nos induce a trabajar.
Condiciones de trabajo
Mas no basta el recibir un salario justo y que ste se considere apmpiado a la difidtad e importancia del trabajo que se desempea: las
condiciones en que el
labora, tanto sociales como fsicas,
morales o administrativas, pueden ser de igual o aun de mayor importancia.
El trabajador buscar, ante todo, que sus jefes en la empresa le den
un hato acode con su d!gnidod humana. En gran parte, la Administracin de Personal se dirige a garantizar ese trato.
El trabajador busca, adems, la segundad en la empresa. Por bueno
que sea un trabajo y el sueldo que percibe, si el trabajador sabe que
constantemente se est cambiando a los empleados, buscara otra empresa en la que pueda garantizarse una mveniente seguridad.
El trabajador buscar tambin que la empresa otorgue un adecuado
reconocimiento a su colaboraci6n, a sus sugerencias, a su esfuerzo.
Requenl, asimismo, que la empresa le brjnde posibilidades de progresar. Cuando un empleado, sobre todo de cierta categoria, ve que,
prcticamente, en esa empresa ya no existen posibilidades de mejoramiento, frecuentemente busca cambiarse a otra, en donde, aunque
inicialmente gane menos, y el trabajo sea quiz ms duro, con todo, ve
abiertas las posibilidades de mejorar su salario, su nivel jerrquico y
su posicin social.
El trabajador busca tambin que la empresa garantice de manera
efectiva la inflependenda de su vida famiiar, religiosa, poltico, social,
etdera. Si bien es cierto que, siendo el hombre una sola persona, lo

Una disciplina wpecica 1 25

que ocurra en su familia, en su vida poltica, etc., habr de influir en la


eficiencia de sus labores, no lo es menos que la empresa; puede exigir
que aqu8lla no se disminuya; pero por la diguidad que representa la
pehumana, no tiene derecho a intervenir en la intimidad de su
conciencia, de su vida familiar, etc., ni directa, ni aun indirectamente
a travs de presiones o beneficios, en estos sectores que son de la exclusiva competencia de cada persona.
El trabajador tiene derecho a que las condidones fhicm, sobre todo
las de & h e y seguridad, sean tales, que garanticen su vida y su said, sia eqeaesh a ms riesgos, ni enfermedades, que aqubllos que
son totahaente inevitables dentro del tipo de trabajo de que se trate.
El trabajador tiene derecho, adems, a que el medio a h t e en
el que se desamllan sus labores, sea moral y sano.
La Administracin de P e m a l debe vigilar todos estas aspectos.
Para demostrarIo, bastara con pemm en que, cuando el trabajador no
obtiene todos estos elementas en su trabajo, difcilmente habr de prestar su colaboracih; e inclusive, muchas veces no podr, ni aun q u e d .
aprovechar la capacitacin que se le exija o se le brinde.

OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES


Hemos analizado hasta aqui, qu8 busca en la Administracin de
Personal el empresario, y qub pretende de ella el trabajador. Hemos
c~~cluido,
que no pueden obtenerse las finalidades de uno de estos sectores, sin que se hayan satisfecho las del otro, en algn grado al menos.
Si la Administracin de Personal, considerada como una institucin,
o m6s am, como una profesin -especializacin dentro de la Adrninistracin General-, se constituyera en protectora o gestora de los intereses de una sola de las partes, perderfa su valor social; sera inclusive
dafiasa, y, por consiguiente, no merecera ser considerada como una
profesin.
As, por ejemplo, si la Administracin de Personal slo buscara elevar la capacidad y obtener la colaboracin de todo el personal, y para
ello usara m o medio, y slo cuando fuera indispensable, la satisfaccin
de los intereses del trabajador, se constituira, como ya sealamos antes, en un medio moderno, m8s tcnico y ms sutil, pero por ello mismo
ms execrable, de explotacin del trabajador.
Pem de la misma manera, si la Administracin de Personal se dedicara exclusivamente a conseguir para el trabajador los mejores salarios
y las mejores condiciones de trabajo, sin importarle si esto tenia alguna
relacin con la eficiencia y la colaboracin del personal en la prestacin de sus servicios, aun siendo &ta una finalidad sumamente noble,
desnaturalizada el concepto de empresa, constituira al jefe de personal
y a la empresa en una institucih de beneficencia y, en ltimo timio,
resultara ofensiva a la dignidad del obrero y del empleado, que no
pretenden recibir esas condiciones y esos sueldos a cambio de nada. ni

26

/ 19 previsibn en materia de permnal

como un favor, sino como una estricta contraprestacwn, que les es debida, por su trabajo realizado con capacidad y colaboracin eficaces.
Esto nos lleva a concebir los objetivos ltimos de la Administracin
de Personal, como la bsqueda de la tnefor coordinacin posibk de los
intereses de ambas sectores, con lo que Bstos a su vez se coordinarn
w n los de la sociedad en general.
Para ser realistas, debe reconocerse que en el estado actual de la
organizacin de la empresa, siendo el jefe de personal o administrador
de personal, un funcionario designado y pagado por el empresario, se
encuentra expuesto a enfocar los problemas de la Administracin de
Personal w n criterio unilateral. Pero no es menos cierto que su reto
consiste en demostrar al empresario que, aun por su beneficio, adems
de consideraciones morales y sociales, debe tratar de wnseguir el mximo bienestar posible de sus empleados, a base de mejorar, hasta donde
se pueda, sus remuneraciones, ademhs del mito y condiciones en que el
trabajador labora.
Asi pues, la Administracin de Personal tiene como finnlidad comiui
la de lograr la m h a coordinacin posible de los intereses del empresario wii los de sus trabajadores, lo que en las actuales circunstancias es indispensable para que exista un verdadero bienestar social, ya
que una mayoria abrumadora de la poblacin de un pais -en el nuestro represent en el ao de 1089 el 7
2
s trabaja en el seno de una
empresa, y depende de ella para poder subsistir.

BASES DE LA COORDINACION ENTRE EMPRESA


Y TRABAJADOR
La coordinaci6n de los trabajadores y los empresarios, se favorece
si se hacen destacar los intereses comunes que ambos tienen dentro de
la empresa, ya que, desgraciadamente. con mucha frecuencia lo que se
enfatiza es precisamente lo contrario: los intereses opuestos.
1. El trabajador y el empresario tienen inters comn, ante todo,
en que la enapresa subsista, Indiscutiblemente, su desaparicin o cierre,
sobre todo cuando se da en gran nmero de empresas, daan a ambos.
Uno de los males ms graves en nuestra sociedad, y que m h suelen
temer los economistas, es el desempleo.
2. El empresario y sus trabajadores tienen inteds en que la empresa
tnefore en su rendimiento. Cuando existe, por el contrario, disminnci6n
de beneficios, esto por lo menos impedir6 que los trabajadores puedan
recibir mejores salarios, independientemente de que la empresa puede
llegar hasta el cierre. Aun cuando no basta con que el rendimiento
de una empresa sea mayor -ya que podria darse el caso de que este
mejoramiento se empleara slo en reinversiones, o en aumentar las
ganancias del empresari*, lo opuesto es indiscutible: no podrn hacerse mejoras apreciables y consistentes a los trabajadores, si la empresa disminuye, o al menos estabiliza sus rendimientos.

Una disciplina m p c f i i / Zi

3. El abatimiento & los costos, el CUW


y canse&
de los
tnstalacfonea, moquhur&, equipo, la elevad6n de la d & d , a base de

una meior capacitaci6n y mayor esmero; los ahorros logrados ecando


d&perdtdos, disminuyendo o eliminando fdlaP; el mefmamiento de los
sMBmas y de In organzucin, que haga ms fluido el trabajo, son algunos de las muchos elementos que, teniendo como finalidad inmediata

aumentar ia pductiofdad, constituyen una condici6n indispensable


para mejorar los rendimientos de la empresa, y consecuentemente para
que. segn lo expiicado en el inciso anterior, empresario y trabajadores
se benefiden muiuamente.
4. El desntloiia del p d , prkidpalmente proporcionando a ste
une mayor capacita& en la forma que adelante se explicar& pero aun
a base de adiestrar a todo el personal -sobre todo al no calificad* en
las labores concretas que debe realizar dentro de cada puesto, es otra
expresin de un interk comn el empresario obtendrti con este desanoUo mayor capacidad del personal, lo que hemos sealado antes como
uno de los fines bsicos de la Administracin de Pcnonal. Pero a su
vez, los trabajadores obtendrbn un beneficio personal, no sblo para
mayores posibilidades de ascender, de n~ejorarsu satario, sino aun
para poder realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas,
lnbo~escon mayor benefido para ellos. La elevacin cultural y el enriquecimiento tecnolgica del trabajador, constituyen por s solos un bien
inapredable.
5. El cuidado para lograr ptimas candicio.es en materia de h b
giene y seguridad fndustriaies, as como la mejor npiicacii de una
eficaz niedicina &l tmbaio, constituyen tambin un inters comn. El
beneficio del trabajador es obvio, y no hny necesidad de anaiizarlo.
El beneficio del empresario, no se halla tan s61o en el hecho de contar
con personal cuya integridad corporal, salud, y estado de bnimo, le
permiten obtener una labor ms eficiente, sino aun en 10s aspectos
directamente econ6mim.v que produce la ausencia de riesgos y enfermedades, mmo lo analizaremos en su respectivo lugar. no slo por evitar pago de indemnizaciwes, aumentos de primas del Seguro Social,
sino por la ehdnacin de los llamados "costos ocultos" que estudiaremos
en el capitulo correspondiente.
8. El conseguir que exista en la empresa uiia conuiwnda amable
y s~tbf<ret~ia,
a base de un ambiente de mutua confianza en las rekciones entre los reprmtantes del capital, los do la administraci611, y
los del trabajo, constituye tambin un inters comn, ya que la labor
que juntos deben desarrollar sere ms agradable para todos, porque
la natural pesantez del trabajo habre de ser menor.
7. Laa reladonea pblicas y el prestigio wchl que adquiexe la empresa, repercuten en sus trabajadores y empleados. De hecho, cuando
un empleado que est en contacto con el pbllco, procura h a m de los
clientes, amigos para la empresa, los est creaiuio tambihn para l mismo. Cuando el trabajador es recomendado por una empresa prestigiada

28

/ La previsin m materia do pwonal

pam obtener crditos, y aun trabajo en otras institudonas, obtendn


ms fcilmente lo que desea.

Adems de los anteriores, que forman los ejemplos ms salientes de


inters comh enim la empresa y sus trabajadores, existen oirm muy
numerosos, ya sea que se deriven de algn modo de los sealpdos, o
bien que puede considerrselen romo aspectos -tos
y canplanentasios.

APENDICE AL CAPITULO f
LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE
Uno tnoest(geddn tmendental
Estas famaiishs investigaciones, que de a l g w manera pueden
sealarse como el punto de partida del redescubrimiento de la -1tancia de las Relaciones Humanas en la empresa, surgieron de al&
modo por casualidad, o, para ser ms precisos, romo un resultado de
algo distinto que se investigaba.
Fuemn realizados en la fbrica Hawthorne de C h h g o perteneciente a la Western Electric Compny, empresa que fabricaba material el&
tnco y que rontaba ron cerca de treinta mil abajadoms. Se desmiiaron de-1927 a 193% NJI un a t o mny elevado.
De hecho, un gran nmero r3e estudios posteriores realizados en forma cientfica, han usado los eshidios de Hawthome como punto de
partida, o al menos, como un ejemplo que Ics prepad la ruta de sus
inve~tigaciones.

Cmo surgieron
El ingeniero Geoge A. Pennok, de la empresa mencionada, se haba
empeado por mucho tiempo en averiguar cul era la influencia de
diversos factores en la eficiencia del trabajo. Comenz sus investigaciones, tratando de determinar los efectos que las variaciones en la iluminacith, produca en lo que hoy llamariamos la productividad de los
obreros.
Despuks de ensayar diversos medios y sistemas de iluminacin, y
disthtas intensidades de la misma, se dio cuenta, m m n sorpresa, de
que en aquel t d e r que se escoga para experimentar, sierppre se produca un rendimiento superior al normal, independientemente de la
intensidad y de los sistemas de iluminacin ensayados.

La interuencin de Elton Mayo


Totalmente desorientado, Pennok haba suspciidido nioinentneamente sus experimentos, cuando se encontr6 ron el famoso profesor
Elton Mayo, de la Escuela de Administracin de Negocios de la Universidad de Harvard, quiz6 la Escuela m8s famosa en su genero en

50

/ La previsiln en materia de personal

todo el mundo. Mayo se interes en la prosecucin de los estudios


dentro de un h b i t o mucho mayor y con mbtodos m6s cientficos. De
hecho organiz una gigantesca operacin dirigida a estudiar la influencia en el trabajo de todos los faaores que lo rodean, pero sobre todo los
de ndole sociolgico. Emple para la investigacin un gran equipo de
tcnicos, y utiIiz6 medios muy diversos: encuestas realizadas por medio
de cuestionarios. entrevistas (en poco ms de dos aos se entrevist a
21,216 trabajadores); tambin hizo estudios individuales del comportamiento de los obreros.

El w o de un iailer de ptueba
Los resultados mis sorprendentes se obtuvieron en un pequeiio taller que, aunque m funciones y equipo idnticos a otros mhs que &Sian en la empresa, se tom cinno campo W p a l de eperlrnentacih.
A las obreras de dicho taller, se les expiid detalladamente miles eran
los fines que se perseyian con los experimentos, o sea, comprobar c6mo
infiulan en su trabajo factores tales como la iluminacin, la disminucin de las horas de trabajo, las pausas, las horas de tomar los alimentos, etc. Se les pidi que p m r a m n trabajar con su ritmo habitual y
que, por ningn motivo trataran de competir entre s. Su produccin se
meda, no S& diariamente, sino aun varias veces al da.
La raz6n de haberse mnmntrado principaimente en un gmpo pequeo para la investiga&, fue que los tcnicos que llevaban a cabo
el experimento consideraron que, existiendo tantas factores que afectaban las reacciones de las personas con las que se experimentaba, era
imposible evaluar vhlidamente la influencia de cada uno, a m a s de
que ese grupo se aislara m cierto modo del resto del personal, comprobando los resultados obtenidos en esta pequeiia unidad, con la realizaci6n normal en el resto de la empresa.

en los aspectos humanoa y de grupo


Lo anterior dio como resultado que se operara un cambio trascendental en la actitud de las trabajadoras, independiente de los cambios
en los mtodos de trabajo, en los sistemas y en los factores fisicos circundantes: ese cambio consisti en que se f o d una unidad con caracteristicas sociollgicas muy diversas de las que normalmente se dan en
el trabajo.
As, por ejemplo: las operadoras de .ese grupo se escogieron mutuamente para formarlo, de acnerdo m los mnodmientas previos que
entre <!&u
mismas tardan, y con sus simpatas; por otra parte, aun cuando de hecho exista una supe&
mucho m& fuerte, a travs de la
presencia permanente do los investigadores, las o b m no "sentian- esa
supervisin, ya quc prhcticamente de todo se les informaba, y casi todo
se les consultaba. Una obrera, a la que le preguntaron si tal persona
era su jefe, contest6: oiga, no es &$m jefe: no tenemos jefel"
Uno dc los elementos que Mayo trat6 desde luego de investigar, era

Loa

efecto8

Una diaeiplina espedii / 31


la cmperacin de las trabajadoras. Para ello, permiti que decidieran
por sf mismas la forma en que tomarian sus periodos de descanso. La
produccin aument, independientemente de la cantidad o forma del
descanso. Ello indicaba que, aun sin pretenderlo, se habia provocado, a
travs de una situacin sencilla, una muy fuerte motivacin: sta, ms
que la forma de los descansos, era la que babia producido el aumento.
Pero surgia un problema: cuando en los inicios, se habia variado la
iluminacin, sin contar entonces w n la participaci6n de los empleados, @m qu6 se habia elevado tambin la produccin? Mayo dedujo
que en ambos casos, lo dedsivo habia sido la seleccin de cierto grupo
de empleados para darles una atencin particular, fomentando en ellos
un elevado sentimiento de importancia, y la sensacin de formar un
grupo. Ello fue lo que les permiti dedicarse con todo eniusiasmo a
sus labores. Esto fue conocido como "el efecto Hawtbomee, y ha sido
canprobado mucho ms ampliamente despu6s: el simple hecho de recibir una atencin no ordinaria, da mayor conciencia de grupo y eleva
el entusiasmo o moral de los que lo forman. La amistad y los contactos
entre las trabajadoras se continuaban fuera del trabajo; cuando alguna
de ellas tena que faltar a su trabajo por enfermedad u otro motivo, las
dems, espontneamente se echaban a cuestas ia tarea de mantener el
mismo nivel de ,prnduccin del grupo; una de las trabajadoras que
siempre haba sido considerada como "una revoltosa", se convi& en
lideresa, pero con sentido constnictivo, sugiriendo cambios y haciendo
observaciones de importancia.

La etapa de las entrn>Mas


Al darse cuenta de estos efectos, Mayo decidi investigar el porque
de los mismos, a travs de un programa de entrevistas, ya mencionado
antes, de una enorme ampiitud. El resultado de h revel que la
vida en la fabrica era normabnente un aspecto ms bien desagradable,
mientras que la vida fuera de ella no lo era igual. Las entrevistas detectaron una especie de resignacin pasiva entre el personal ordinario. Ello
los llevaba a formar asociaciones informales durante las horas de trabajo: 6stas eran una especie de defensa natural, aunque inadecuada,
contra el anonimato en la vida dentro de la empresa, y contra su papel
puramente receptivo de las rdenes. Un trabajo insuficiente &lo significaba para ellos reprimendas y castigos, en tanto que el trabajo bien
hecho, se tomaba como lo ms natural y debido.
De lo anterior se dedujo que el aprovechar y dar un cauce a los
grupos informales, eran fuemas sumamente en6rgios y positivas para
impulsar la productividad: la nica condicin era dar a los trabajadores
un sentido de importancia, de dignidad y de aprecio.
Un enfoque de mefommiento de la comunlcacMn
Incidentalmente, el pmgrama de entrevistas formulado y 11evado a
efecto en una amplitud tan grande, favoreci que los investigudores y

loa jefes a c o a t u m b a usar mucho m6s de k com*


y a distinguir entre los hechos objetivos, y los sentimbtos involucrndos en

ellos, distincin que result esencial para apndar Is veraddad de b


investi&o. En la supenMn normal esto se comnde m frsnislrcia,
tanto desde el punto de vista del trabajador entmvkkdo, como del jefe

<mtrevaador.

IgnaLnente, se comprob en forma experimental qub la interpretacin de lar quejas presrequera ver no S610 los he& esenetos.
sinohaceruneatndiodeks~~mitua~delavidadeun
trabajador. Repeodas wces ae e n m h 6 qw, dentro da un promedio
casi bvariabk bada loa trea aiha de
de eficiencia -que se
eaphmto-, ks nicas variantes -que lo mismo podian durar un dfa
que wuh+ estaban siempre iigadas a problemas personalen del trabajadordenh'~deIsempras.peroquWL~ahfiiarpdaellp.
En sintesis. loa losprindprindpalss de astos eqdmmtar poedsn
sintethm as, en la opinin de Plgunwr de los inwSe han
establecido mladmies de c d a m a entre las obreras, y de cohesin eii
su gmpo, hasta el punto de que, p & h m e n t e , no temms ya wca
sidad de antrolarks ni de estimularlas: w puede estar segm de que
trabajan lo mejor que pueden.
Conclusimiss del mpstkirsnto

Aunque el mismo Elton Mayo previno en mnhD del riesgo de dsdudrcoachisiwss~desuscaperkiumtos,stasse~


pardalm~tspoielmomaatbparocruatenqw~m
eran*

~gammtepnsvistDyeqeraQpormudiw.DsbeaclorPAequedenlrimodo se trataba de una panacm ni menos aun de que se uaaran

medbsdeapremiofomialyertemoanlostrabaj~anw~fmma de -girL
extraerle algo mPs de rendimiento. Tal simuladdai seria
S610 m t r a p m d ~ t e .
Pero, i n ~ t i b l m e n t -y
e wmo lo han c d h a d o investigadones
posteriores- si podan dedncime conclusiones de capitai importada,
w mnpmbades hasta entonces expetimentaimente:
ello hemos hablado de un -redescubrimlento" de loa qectos
las *reladones

humanas"".

1. La primera amclusi6n &discutible fue que el aumento de1 mndimiento se debia mucho mds al mejoramiento de la moral y el entusiasmo de los trabajadores, y 9610 senmdarkmnte a las de& modificaciones efectuadas m iliiminacin, ritmos de trabajo, formas de
pag'%
2. Los individuos que se renen para ejecutar un trabajo en amb,
no siguen actuando igual que lo hacm cuando trabajan solos, sho que
constituyen una nueva reaiidad, que es el gmpo, en cuyo seno se desm l l a n numeraas y canplejas relaciones, totalmente nuevas, que adems, se influyen mutuamente.

*.

Una discipnr especfica / SS

rb

3. Cuando a los trabajadores se les impone una determinada


de comportamiento. sin tratar de asociarlos de algn modo ed la e boen ellos mnfhx, inhibicio~,
m& de las decisiones, se
a veces se favorece, y hasta s les incline e formas de deslealta con
la empresa, ya que juzgan que una actitud meramente pasiva, no va
de acuerdo con su diguided humana
4, Entre las cualidades que se requieren en los jefes, sobre todo
en los del nivel intermedio, es prhnodal la de 'haber 011". Por lo tanto,
debe fomentarse que los trahnjedorea tengan i i b e d para exponer sus
puntos de vista en todo equeno que concierne a su trabajo. El solo hecho
de que los infetiwcP puedan expresar sus Ideas, mejora su colaboradh
y, as, su rendimiento.
Hemos presentado en este apndice un mem extracto, y sin seguir
totalmente el d e n ~ 6 g i c 0 de
, 10s famosos experimentos de la
fabrica Hawthome. De hedio, 6stos se han continuado con otros varios, t a h como los d i d o s por la Universidad de Michgan, a tra*
del Instituto para la Investigacin Social, en la Pmdential insuraoce
Company of America, en Newark De hecho, las modernas teorias de
las que hablatanos adelante, d e s como las de Argyris, McCregor, etc,
m son en realidad sino prolongaciunes de estos experimentas que tienen
ya ms de 40 a h .

CUESTIONARIO
1. C d I es su opinin mbre la identificacin de la Administracin de terronal
a m la Adminisbpcin GeneralP
2. dconsidar usted que k Administiecih de Pemnnl debe mmidmiss amo
una disciplina especfica, o est endobada en h de& asde la Adminlstraci6n Cenen]?
3. Seeie usted m n a r especificas que demuestren que la Administracia de
P
d es importante cn la empMP.
4. Qu nwlamn, a su juicio, los experimenms de Hiwthome?
5. Le parece m& precia para designar a In Admi&m&n de P e r m ~ esh,
l
t.4miim; o bien los de Relaciones Humanas, Retadones Induskhles, Relaciones iliorales o Reiadonai del Trabajo? Exprese sus nrones.
6. dCbmo puede demostrarse que los objetivos de la Administracin de Perwnal
pera el emprtraario quedan nsumldos en los conceptos de capecided y ailaloracin? Cree usted que la mordinaci6n puede ser un obieovu disthm
de los anteriores?
7. Cmo demuestra usted que los objetivos del trabajador se resunien en salatini
adecuados y mndiciones d e tiabajo tambidn adecuadas?
8. Mencione usted las mndiciones de tiebap fundamentales que requiere el t n bajador.
9. Q d ocurrira si la Adminismdn de Personal se ncupm 5610. o prekrentm
niente, de los intereses de uno de mms dos sectom?
10. por qu6 la Adminiatiecidn de Permal merece el ~ ~ 1 i f i C n de
t i ~ictivldad
profesional?
11. dCu&ics son los principales intereses mniunea que encuentra n s t d entra ei
empresario y el trabajador?

34

/ Ls previiin

m materia de personal
h r a l que

le

1. Mea John F. Peraonnel Handbwk. Plgs. 1 a 58. Editorial Tha Ronnld Pres
Qmp~nr.
e. omieta, Ramh de L m . TBenlca da Dhecddn de Personal. P&. 17 a U).
Edriorip1 Limnsa-W&y, S. A.
3. Pipn P., y Myen, Ch. A. L.Admlnlrtr<rcin de Perionai, PBgs. 17 a 05. E&@
rkl CECSA.
4. Pigors P., y Myen, Ch. A. y Malm F. T.
in Penanel Mnilnktm#on.
Pb. 3 a 47. EdihnLl MGraw-iii Baok Co. IM.
S. Smn W. D., Clotbia R C. y Spriegel W. R. DlreEofi de Pemmd P&. 1 a
45. E d i W McGraw-iii Baok Co.
a. strp~C. Y s a y h L. R ~ e r LM
d ~lobten<uHU-X
da h mrocdk
Plm. 42 a 4!#3 y 88 a SI7. E d W Hemm, Hemiaiu>s Suca., S. A.
7. Yode. M. Ma+ de P m d y l k b h e d Indu#U&. PPPgs. 83 s 83. Editorial CECSA.

SECUNDA PARTE

LA PLANEACION

EN MATERIA
DE PERSONAL

CAPITULO 11

Polticas de personal

Fiuicin de las politicau de personaL-Su importancia y


fundnmentos.-Elementos esenciales en al trabajo.-La definicibn del trabajo.-Principab e ~ p e ~ cie
i ~ strabajo.-D~oarmllo histrko <te his rclwiones de trahio.-DssrumUo
histrim de las relneione~de tral>njo.-Musiones de esta
esbozo hist6dco.-los sistemas de ejemr el mando y teorias canmas.-El aiitoritaismo y sus rsracterscas.-El &B
lago y SUS caracteria<icas.-La teora de Argyn's.-ias teorias
<leS e Y dc alcCregnr.-Aleions cjemplua de politka de
pcmndl.

FUNCION DE LAS WLITICAS DE PERSONAL


Entre los planes en general -y con mayor razn tratndose de la
funcin de personal-, ninguno iguala en importancia a la fijacin de
polticas: ellas son, no slo las inspiradores de los medios que habrn
de consignarse en los programas y presupuestos, sino a la vez su medio
normal de impulsin, interpretaci6n y control de su eficacia.
Como se explica en la Administracin General, las polticas son criterios generales que sirven para orientar la accin, al mismo tiempo
que se le fijan lmites y enfoques bajo los cuales aqulla hahr de realizarse. Como Terry ha sealado, son en realidad "objetivos en accin",
a t o es: no son metas que slo se sealan, sino que son imperadas pam
lograrlas, al mismo tiempo que se fjan los modos muy gmerales como
han de conseguirse, al sealar los criterios o principios que deben presidir dicha accin.
Por otra parte, aunque las polticas se asemejan a las reglas en que
ambas son "normas de accin", difieren en que las polticas requieren
la decisin de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Toda regla, o
se inspira en una poltica, o requiere de ella para ser interpretada en
caso de duda, o bien se suple por medio de una poltica, cuando el caso
concreto carece de noma aplicable.
Si las polticas son indispensables para toda buena administracin
-sobre todo en la delegacin-, con mayor razn tienen un carcter
decisivo tratndose de la Administracin de Personal. En efecto: en
bsta existe mayor dificultad de prever las diversas situaciones concretas
que podran presentarse, en razbn de la libertad humana, y, por consiguiente, si no existen polticas bien definidas, se cae en un dobla
riesgo; o bien puede perderse el control sobre la manera en que los
jefes estn dirigiendo al personal, pues careciendo de reglas, sera imposible determinar previamente todos los casos, y cada jefe actuara
de manera distinta para alcanzar los objetivos, o bien puede ocumir,
por el contrario, que los jefes acudan a sus superiores en cada caso concreto, al se& que no cuentan con nomas bien establecidas qu aplicar a los casos partinilares.

SU IMPORTANCIA Y FUNDAMENTOS

Las polticas de personal tienen la importancia especial de que repercuten directamente en todas las dems politicas -tanto en las gene-

mies de la empresa, como en las parOculares de produccin, ventas,


fuianzas, etc.-, ya que todas stas son operaciones redizadas por
hombres.
Considerarnos que lo primero que debe hacerse, es reconocer que
existen numenwas polticas -y aun regias- que tienen vigor en la empresa
sar de no haber sido establecidas por el empresario: la legislacin' ade trabajo, la mtrataci6n coleciiva y aun la mera costumbre,
establecen una serie de criterios en el manejo del personal, sobra
prestaciones, permisos, das de trabajo, etc., que el empresario no ha
fijado. Si estas normas no se reconocen, se cae en el riesgo de pensar
que en esos campos est teniendo eficacia la voiuntad personal del empleador, cuando esto no ocurre asi. Es un sano realismo que el empresario acepte que existen muhitud de campos en los cuales su intewencin o su mando, son solamente secundarios.
Las polticas de personal, pueden wnsiderarse, o bien de carcter
general -v.gr.: sobre ia preeminencia del elemento humano sobre todos
los dems-, o bien especficas, dirigidas a los campos particulares de
esta materia, tales como seleccin del personal, su desarrollo o higiene
y segiuidad industrial.
Antes de introducimos en cada uno de estos campos concretos, creemos necesario analizar el concepto del trabajo y su desarrollo histrico,
as1 como las principales doctrinas en vigor que tratan de regular el
trabajo en el mundo moderno, porque ello nos permitir4 deducir todas
las dems polticas de personal con justicia y efectividad.

?=

ELEMENTOS ESENCIALES EN EL TRABAJO


Antes de ensayar una definicin, preferimos analizar los elementos
que deben darse en el trabajo, para que esta realidad, que presenta
tantos motivos de confusin con otras similares, pueda considerarse
como trabajo.
1. Actloidad humana.-El trabajo, en sentido propio, slo puede ser
resultado de la accin del hombre. Las maquinas y los animales no
trabajan; d o en un sentido figurado les aplicamos lo que de suyo corresponde slo al ser humano. La razn fundamental de lo anterior, es
que existe una diferencia esencial entre el trabajo ms material y embmtecedor realizado por un hombre, y el ms perfe'cto llevado a cabo por
un animal o una mquina, ya que el primero procede de una accin de
algn modo libre, mientras que el segundo resulta de meras fuerzas
materiales, o, a lo ms, de un automatismo, instintivo o provocado.
2., Actioidad mhrta.-De lo anterior resulta que todo trabajo no es
una actividad, ni puramente espiritual -porque tiene que materializarse
de algn modo, para producir efectos-, ni meramente material: "no
son las manos del hombre las que trabajan, dice Leonel Franca; es siempre el hombre el que trabaja con sus manos".
3. Actividad por un fin.-En todo trabajo, lo que m4s resalta es el
fin que se persigue: jam4s puede darse el caso de que alguien trabaje

sin ningn motivo; para nada. Por supuesto, como en todo caso de fines u objetivos, stos pueden ser inmediatos o remotos., mi, v.gr.: el fin
directo de la accin del trabajo, o el fin que busca el hombre con su
accin de habajar. Ordinariamente el fin pr6-o
suele tener gran importancia para la determinacin de lo que es el habajo.
4. Actividad creatioa.-En el trabajo, en forma necesaria algo se
transforma, algo mejora de utilidad, o aumenta de valor -aunque este
aumento pueda ser no e c c n m h Agudamente se hacia notar: la materia sale siempre ennoblecida del habajo, en tanto que muchas veces
el hombre sale envilecido".
5. Actiuklad con carcter nece~fio.-En un sentido individual
-el ms importante-, esto significa que el trabajo, para serlo realmente,
tiene que ser de alguna manera impuesto: precisamente es Bsta la diferencia fundamental que lo distingue del juego o del deporte propiamente dichos, ya que en estor ltimos, no se busca ninguna f a d a d
ajena al propio juego o deporte, sino slo ia satisfaccin de realizarlos,
por ms que, para lograr precisamente una mayor satisfacdn, nos sujetamos voluntaria y espontneamente a ciertas reglas. Tan pronto como
el juego o el deporte comienzan a hacme por una finalidad distinta,
principaimente para obtener una ganancia, empiezan a perder su carcter de puro juego y a asumir las caractersticas de habajos.
En un sentido social el trabajo es tambin necesario, ya que sin 61
no puede existir progreso.
8. Actioldad limitante.-El trabajo implica concentrar nuestras fuerzas intelectuales y fsicas en una determinada actividad que lo constituye, y, por lo mismo, exige necesariamente, dejar de ponerlas o de
utilizarlas en ohas. como diversiones, estudios e inclusive, en otros
trabajos.
7. A c t i M vepercutibIe.-Precisamente por exigir una intensa concentracin de nuestras fuenas fsicas y psquicas, el habajo repercute
necesariamente en nuestra vida en general, causando alegra o tristeza,
que nos ayudan o estorban en nuestra$ actividades ordinarias.
8. Actioidod sudal.-Lo anterior resulta de la caracterstica general
del hombre, de ser, como lo llamaba Anstbteles, un "animal social".
Pero vale la pena acentuar que esta caracterstica se da muy especialmente en relacin con el trabajo: apenas si puede pensarse en el trabajo realizado en forma totalmente aislada o independiente de nuestros
semejantes: por el contrario, el trabajo implica y exige un mximo relacionamiento con el empleador y con los compaeros de habajo.
9. ActiuKEad remunerada-Desde luego, esta caracterstica no es
esencial a todo trabajo como lo son las anteriores, sino slo al trabajo
que procede del contrato o relacin de trabajo. Sin embargo, ste es
precisamente el que estudiaremos, como el eje sobre el cual se desarrolla la Administraci6n de Personal, ya que, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo en vigor, "wntrato de trabajo, cualquiera que sea su
forma o denominaci611, es aquel por virtud del cual una persona se
obliga a prestar a otra un habajo personal subordinado, rnediante el

42 / La planeadn en materia de personal


pago de un salario". Y "relacin de &abajo, cualquiera que sea el acto
que le d origen, es la prestacih de un trabajo personal subardinado
a una persona, mediante el pago de un salario".

LA DEFINICION DEL TRABAJO


Etimolgioamente, la palabra trabajo no tiene una seguridad mmpleta. Lo ms frecuente es hacerla derivar de "tripalium": instrumento
de tortura -temialmente significa: "tres palos".
Es curioso que su equivalente, "labor", proviene del griego labeo":
tambalearse o vacilar bajo un gran peso.
Puede decirse, por oonsiguiente, que la idea de trabajo o de labor,
va vinculada principalmente a la de sus aspectos de penalidad o de
molestia.
Entre las mltiples definiciones que se han dado del trabajo, mencionaremos algunas de las ms conocidas:
Entre la8 muy amplioa:
"Es toda explanaci6n del espritu en cuanto a actividad, sean sus
fines meramente te61i~So prcticos". (Batagiia; Filosofa del Trabajo.)
Entre las de tipo econmico:
"Es una actividad til que tiene un fin distinto de ella misma". (C.
Cuzzet; L'Uomo e i B&.)
"Es una actividad regulada, en vistas de un fin til." (J. Leclercq;
hvoro e Persona.)
Entre las de tipo ju~idico:

"Es una actividad personal, prestada mediante contrato, por cuenta y bajo direcdn ajenas, en condiciones de dependen da*.^ subordinaci6n". (S. P6rez Botija; Derecho del Trabajo.)
"Es la obra que se realiza por cuenta y bajo dependencia ajenas, o
todo servicio qun se presta en iguales condiciones." (G. Gi-fietti;
op. cit.)
Entre las de sentida sod<lli&a:
"Es un pmoeso entre la Naturaleza y el hombre, en el que Bste realiza, regula y controla mediinte su propa acci6n, su intercambio de
materias con la Naturaleza". (K. Marx; El Capital.)
"Cualquier actividad socialmente til." (B. Da Gangi; 11 Lavoro nella
Vita.)
De todo lo anterior, podemos deducir una definicin, que de ninguna manera pensamos pueda resolver el caso de todas las variantes
de trabajo ue puedan presentarse, pero en la que tratamos de agrupar
las princip es notas antes sealadas:

Potica de personal / 43
'Trabajo es la actividad humana aplicada a la produccin de bienes
o servicios, y, por ello, realizada con sujecin a normas d c eficiencia:
El trabajo subordinado, puede definirse con el Art. 20 de nuestra
Ley Laboral, como aparece antes.

PRINCIPALES ESPECIES DE TRABAJO


Por mucho tiempo pnv6 la clasificacin del trabajo, en manual, intelectual y mixto. Sin embargo, de acuerdo con lo sealado anteriormente. se ve que esta clnsificaci6n es inadecuada, ya qiie, de hecho,
todo L b a j o es-mixto.
Sealaremos solamente aquellas clasificacioiics que m:is aplicacih
tengan para nuestra materia:
El trabajo se puede dividir en nwnuul, oficinesco. creativo, de convencimiento y de direcciln.
Trabajo ~iwnual,es aqul en el que predomuiiin las actividades wrporales, v.gr.: de mozo, de pen, dc cargador. El trabajo oficinesco es
aqul eii o1 qiie se realizan actividades que tienen por objeto auxiliar
o controlar trabajos directos, usando parii ello iiistrumentos especiales
para escribir, duplicar, etc., v.gr.: el trabajo dc una secretaria, de un
archivista, de un dibujante. El trabajo de direccin o administratiw
es aqul que tiene por objeto plaiiear, organizar, mandar o controlar el
trabajo de otras pcrsonas, para aumentiu su eficacia, v.gr.: el de un gerente o director de una emprcsa. El trabajo de con.miento, es el
que tiene por fin principal lograrlo en determinadas personas o grupos
hacia uno clc los fines de la einprcsa, v.gr.: vendcdorcs, propagandistas,
mdicos.
Por sil reliicin con liis funciones econinicas. el tral)ajo puede ser
pt<nl~rrio,secwtidrio o terciario.
El trabajo primario cs aqu81 en el que la p r t e principal dc su productividad proviene dc la Naturaleza, a lii que la labor del hombre
solamente nyiida o aprovecha. v.gr.: el triibiijo agrcola, ganadero, de
caza, de pesca. El trabajo secundario es aqii.l en el que, por el contrario, la r a d n principal de la pmductividad dcpendc de la actividad
humana, aplicada a mquinas. Se comprenden en estc uspecto todas
las clases de trabajo de tipo artesanal, industriiil y fiiliril. las que,
con la ayuda principalmente de equipos y m.iquiniis, triiiisfomaii la
materia primii, aumentandole valor. El trabajo cs t<*rriario.ciiaiido se
mfiibre a actividades en h s que lo principal ci<lieii .arn I;i lircst;iciii
dc un servicio mis que en la creacin, dc iin liirii, v.gr.: 1.1 tnil>;ijocomercial, el bancario, el de prestacin de servicios profi-sion;ilcs.
Bajo el aspecto d c la prcparaci6n que rcquicrc, el trabajo l>uculeser
shn)~Iey culificado. El primem -llamado tambii.ii no clificiido- cs
aqul para el que no se requieren conocimientov o expricnci:i limvios
para empezar u trabajar en l. El Wabajo calificado es c.1 ~lue,por
iequerir gran ointidad de conocimientos y10 rxpi~rirnciuprrvias, pmsupone estudios, o al menos, priictica ampliii, ya que no sti liodda

44 / Ls pl.acscidn en materia de pmoiiai

comenzar a trabajar sin ellos, v.gr.: e i trabajo de una taquimecdgraa,


el de un dibujante. el de un fresadar. Algunos &den el llamado
seani-calificado, en el cual, si bien no es ordinario que se exijan fowcimientos previos para ingresar a la empma, en la prctica, el trabajo
de que se trata, m puede realizarse si no se tiene experiencia en otros
dentro de la misma empresa, por un lapso de tiempo importante.

DESARROLLO HISTORICO DE LAS RELACIONES


DE TRABAJO
Sin pretender poner aqu una historia del trabajo, sino con el fin
exclusivo de entender mejor lo. complejos elementos y situaciones que
implica actuahnente la lalackh enke empleadores y trabajadoras, haremos una breve reseria de las principales formas poa las que ha atravesado el trabajo humado, ya que todas ellas, de un modo o de otro,
influyen -y aun en parte sobreviven- en ai estado actual.
El hecho de que presentemas un cierto orden cmp016gico, no significa que consideremos que
senienda se dio exactamente: de hecho, la sucesin de estar etapas ha sido distinta en los distintos palpes.
Muchas veces una etapa anterior sigue coexistiendo con otra posterior.
Traba@ de apropiacidn. En las primeras etapas de la civilizacidn
humana, cuando no edstan todava Estados, sino solamente agrupaciones en forma de clanes o hibur, se adopt 6 movilidad constante
en busca de alimentos, clima y otras muchos factores. Se dio, por consiguiente, la situacidn de ion pueblns ndmados. En esta situacin, las
familias se pmcuraban todo lo necesario, a base de apropiarse loa elementos como los hallaban en la Naturaleza, los que principalmente se
r d r h a lo indispensable para su sustento, vestido, armas defensivas, etc. Obviamente, en esta etapa la colo. & pema, la apropiad& de
frutos que espontneamente se pmducian y la recoleccin de lo que el
hombre necesitaba mstitua su fmme de trabajar.
Agricultura y postoreo. Con el avance de la civilizacin, y la aparicin de las organizaciones m b mdirnentarias de la sociedad politica,
coincide el que los pueblos se hagan redentorhr, esto es, que se establucun en un lugar, cn vez de vaga^ constantemente en busca de los
clementos que necesitan. Esta forma de vida, miguientemente, va
ligiida al cultivo de las tierras por la &tum,
y a una intensificacihn de la ganadera, pues si bien ias lsui nmadas ilevan consigo
ciertos ganados menores, es dificil un cultivo de gandes unidades
pecuarias basta que los pueblos se establecen ni un sitio. La propiedad
de estas t i e m y ganados, suele ser familiar o comunal, y el trabajo se
r<~alkatambin en forma mmmitaria.
Esckoitud. Esta tremenda plaga de la humanidad. que por tantos
sidos persistih -y que, aunque habiendo desaparecido de nombre, toduvia por desgracia se ha conservado en algunos aspectos de hecho-,
comiste bhsioametite m que unos hombres consideren a otros, reducidos a h condicin de esclavos, como "una cosa", a la manera de

una bestia de caga, y aprovechen sus fuerzas y su trabajo, como se


hace con los de un animal.
La esclavitud aparece principalmente en virtud de la situacin de
los prisionem de guerra. ConsMersndose en aquella poca lo nahuai
-y aun lo conveniente para evitar peligros y molestias-. que al prisionero de guerra se le pueda matar, se ve nahiral, y aun de alguna
manera se d e r a humanitario, cambiar esa muerte por la conservacin de ese prisionero, con el fin de utilizado como esclavo. Esta situacin fue, inclusive, reglamentada en derechos tan perfecios como
el Derecho Romano y la Legislacin Juda. Otras causas secundarias
surgen despus: el cobrarse, esclavizando una persona, una deuda que
no puede pagar; el que los padres vendan a sus hijos que no pueden
a l i n t a r , en vez de exponerlos -abandonarlos para que murieran-,
cano lo autorizaba el Derecho.
Quien sent6 el principio bsico que destruye toda la estructura de
Ia esclavitud, fue el cristianismo, al establecer la igualdad substancial
de todos los hombres. Elio no significa que con el cristianismo desapareciera de inmediato la esclavitud como institucin, sino que fue necesario que, con el iranscu~~o
del tiempo, el principio, admitido en la
teora, se fuera traduciendo a una situacin jurdica consecuente. De
todos modos, el cristianismo luch6 desde un -principio
- -por suavizar la
condidn del esclavo.
Seddumbre. Esta institucin, tan tpica de la Edad Media, constituye una f o m suavizada de la esclavitud, aunque los principios en
que se inspira sean completamente distintos: los de la organizacin
feudal de la sociedad. De acuerdo con sta, que priv en todos los
pueblos, al no existir Estados poderosos, los hombres, aunque libres,
sienten la m i d a d de agruparse alrededor de un seor que posee
elementos mayores para protegerlos. Se celebra, en consecuencia, un
contrato de fidelidad o alianza -foedw- por el que el seor feudal
se canpromete a proteger y defender a los siervos y sus familias, a
cambio de la obligaci6n de stos de prestarle ciertos servicios. Es digno
de tomarse en cuenta que el siervo no estd ligado a la persona del
seor feudal, sino a la de la tierra que cultiva, cuyos frutos son, parte
para l, y parte para el seor; por consiguiente, si las tierras cambian
de propiedad, varia tambin la dependencia del feudatiirio.
Artesanah. De hecho, la caracterstica principal del artesanado
radica en que la accin de los instrumentos y mquinas, rs mucho
menos importante en la produccin, que la pericia del trabajador: la
calidad, y aun cantidad de la obra, dependen principulmentc de esa
pericia. Por eso, an ahora se consideran trabajos artesanales los que
se realizan con mdquinas o instrumentos, pero donde la obra del hombre es lo principal.
Por otra parte, el artesanado se caracteriza porque cl productor
es, al mismo tiempo, el que pone el trabajo y el propietario dc los
sencillos instmmentos, quien renta el local de produccin, etc. Esta
produwi6n se realiza principalmente en forma familiar, y aun aqu-

46 / La planeau6n en materia de pasonal


110s que intervienen de fuera de la familia, de hecho pasan a vivir con
el maestro, como si fueran f a m i h suyos. Los gremios o corporaciones de cada profesin -zapateros, herreros, plateros-, reglamentaban minuciosamente todas las caractersticas del trabajo, asi como los
niveles de aprendiz, oficial de segunda, oficial de primera y maestm,
lo mismo que las nmdiciones parti pasar de un rango al otro y las remuneraciones que se perciben.
Puede decirse que a esta etapa surgen los primeros elementos de
la divisin de capital y trabajo, que habrn de acentuarse en la siguiente.
Mqulnismo. Con la Revolucih Industrial -que fue producto de
los nuevos inventos o mquinas, sobre todo la de vapor y los telares-,
naw el moderno mundo del trabaja. Por la importancia que la d q u i n a
adquiere en la pmduccl6n, se wnsidera que el dueo de ella es el natural y legtimo propietario y administrador de la unidad productiva
y beneiiciario diredo de las ganancias que se produzcan. Surge, por
mnsiguhte la total separad6n del capital y el trabajo, o mejor dicho,
del empleador y del empleado; aqud contrata los servicios de los trabajadores por un salario prefijado, y, con ello, asume todo el riesgo
de la pmduccih, al mismo tiempo que adquiere la plena disposicidn y
gestin dentro de la empresa; el trabajador, por su parte, no arriesga,
ya que el sahiio lo recibe de inmediato, pero tampoco tiene derecho a
reclamar una mmmeraci6n proporcional a las ganancias que se obtengan, ni a i n b v m k para nada en la gestin de la empresa; su trabajo
se realiza en virtud de un nuevo tipo de convenio, llamado contrato
de trabajo.
Pmd&
en se&. Muchos consideran a este m6todo de produc
ci6n wmo "la segunda revoluci6n industrial". No carece de razn este
ttulo, ya que, mientras se produce cada unidad individualmente, ni
su costo, ni la rapidez y volumen de su produccin, permiten hacerla
iiegar a un sector amplio de los rmmmidores, 4 consiguitemente,
las utilidades del pmductoi pueden ser muy altas, ya que solamente un
alo volumen de ventas las permite.
Pero, por otra parte, el trabajo realizado a base de una mxima aspecializncin y resultado principal de la mquina, se va cono
en ms mtlnario, deshumanizando al trabajador, y sujetndolo a una
dependencia ms estrecha del empresario, ya que su radio de conocimientos y capacidades es muy pequeo, aunque su remuneracin se
tome mhs elevada. En un cambio de sistemas, queda a veces eliminado.
Computddn ekwtrnica y perfecdwmiento de h comwiieocidn.
Crecmos que la invencin de las mquinas de cmnputaei6n elect~nica,
al mismo tiempo que el avance m los medios de cmnunica&n, pmducen un nuevo impacto ni la* camctersticas de trabajo y en las relaciones entre empleador y trabajador. Por una parte, la posibilidad de
hacer mi soghdos, clculos y operaciones que en otros tiempos exigan
meses, pone en marcha toda la e.sttuctura tcnica y administrativa de
la emprcsa, permitiendo -y a veces exigiend* mejoras en sistemas,

calidad y control, antes no soadas: baste con pensar en toda la regulacin automitica de las mquinas que se controlan en gran parte a si
mismas, a travs de todos los modernos sistemas de realimentacin
-feedback.
Los impactos de estos avances en la naturaleza, fonna y calidad
de las relaciones de trabajo, son indiscutibles: benficos, ciertamente,
en muchos aspectos, pero que plantean problemas no slo en el desplazamiento de trabajadores, sino aun en la forma de trabajar. Unos son
de carcter benfico, por ejemplo, que muchas actividades que antes
reniizaban los hombres ahora sean transferidas a las mquinas, dejando
a los primeros tiempo para poderse dedicar a otras actividades de
mayor cuanta, como la pmgramaci6n de esas modernas mquinas, el
estudio y la investigaci6n de mejores sistemas, etc. Pero otros son
de naturaleza indeseable, como el desempleo, ya sealado, o, al menos,
la necesidad de reacomodar a grandes masas de trabajadores; una mayor dependibilidad del trabajo humano respecto de sistemas, mquinas
y elementos materiales. ..

CONCLUSIONES DE ESTE ESBOZO HISTORICO


Como consecuencia de este somero estudio sobre el desarrollo de
las principales fomias de trabajo en la historia, consideramos que pueden hacerse ires observaciones primordiales:
1. Muchas de las formas de trabajo descritas, no puede decirse que
han desaparecido totalmente; asl, por ejemplo, subsiste en parte el arfesanado y subsiste, por desgracia, cierta servidumbre, al menos de hecho, en amplias breas del trabajo.
9. No basta con perfeccionar un sistema de trabajo para que ste
sea bueno: en casi todos los que hemos, apuntado, pueden encontrarse
ventajas y limitaciones; lo importante, en realidad, es que cualquiera
que sea el sistema o rgimen de trabajo -mientras no est esencialmente viciado por elementos que lo hagan inhumano o antisocial, como
la esclavitud-, lo presida una filosofa del trabajo fundada en su carcter de actividad esencialmente humana, que respete la dignidad del
hombre, que no puede sepamrse de eea actioidad para considerar esta
ltima como un mero fuego de fuerza productiws.
3. Nuestro rgimen do relaciones entre empleadores y empleados
-las que fonnan el centro mismo de la Administracin de Personalno es esencialmente injusto, ya que no toda subordinacin es ilcita.
menos an la que es slo para ciertas actividades, y es, por otra parte,
previa y libremente aceptada por el subordinado. Pero no puede negarse que el contrato de trabajo, cualquiera que sea la explicaci6n que
se dk sobm su nahrraleza -venta de la fuerza productiva por parte del
trabajador, cesin anticipada a los frutos de su trabajo al propietario
del elemento capital; relaci6n w i genmis, etc.- conserva, no obstante,
ciertos elementos que Vinain ha sealado como "de d u r e d .

48 / La planeaci6n en materia de paaonal


Si, por otra parte, se considera que este rgimen ha producido una
'sociedad de consumo", donde, como lo seala la FAO, dos terceras
partes de la poblacin mundial padecen hambre, parece indiscutible
que son indispensables -y urgentes- algunas reformas en las modalidades del contrato, algunas de las cuales, como la participacin de
utilidades, se extienden cada da ms, y otras que, como la @gestin
bien entendida -cada da gana adeptos en la teora y en la prctica,
ms que en su forma simple, en sistemas como la Administracin por
Resultados y la Teora de McGregor.

LOS SISTEMAS DE EJERCER EL MANDO


Y TEORIAS CONEXAS
Tan importante como las estructums denho de las que se desarrolla
el trabajo, o quiz ms an, es la forma d m o se ejerce el mando. Analizaremos por ello, los principales sistemas de mando: el autoritarismo,
el dilogo, y el paternalismo. Al final apuntaremos algunas ideas sobre
las modernas filosoffas relacionadas con la forma de ejercer el mando,
a travbs de los puntos de vista bsicos d e dos corrientes, hoy en boga:
la de Chis Argyris y la de Douglas Maregor.
Algunos principios euidentes

No se trata aqu de discutir si debe o no existir en la empresa la


autoridad, o si el concepto de sta ha cambiado al golpe de las teorias
modernas. Dejando para tratar este problema en otra obra en preparacin -la Administraci6n por resultados-, queremos dejar aqu tan
s610 asentados algunos principios que consideramos son indiscutibles por
ser de sentido comn:
a) Es evidente que la eficiencia es obra del orden, y no del caos.
Por ello, en toda empresa donde varios hombres concurren con sus
acciones para que, mediante la coordinaci6n de stas, se logre el fin
mmn perseguido, tiene que existir la autoridad, para que dirija y coordine esas acciones hacia el fin perseguido. No en balde la Ley Federal
del Trabajo seala como el elemento esencial del Contrato y la Relacin Laboral el elemento "subordinacin".
b) Es evidente, y no creemos que, al menos en teora, nadie se
atreva a discutirlo, siempre ser mejor lograr el fin comn por coordinacin voluntaria y espontnea -lograda por convencimiento- que impuesta por el jefe en forma autoritaria. Pero el problema que se presenta es el siguiente: cuando un jefe no logra convencer a alguno o
algunos de sus sbditos respecto del camino que considera mejor -o
quiz a veces indispensable- para alcanzar dicho fin, den qu forma,
que no sea mediante el poder moral de la autoridad, puede conseguirse que se pongan los actos conducentes a alcanzarlo, y no los que
chocarlan con los de los dems? Y debe notarse que, a menos que se
caiga en un optimismo ingenuo, es dificil convencer a todos respecto

de los medios apropiados, o al menos mejores, para alcanzar un fin al


que todos deben concurrir.
c) La distinci6n entre autoridad y poder, que pretende que la primera existe tan s610 cuando el poder es aceptado, queda de sobra satisfecha con dos elementos:
a') Que ningn trabajador est obligado a prestar sus s e ~ c i o s ,
mientras no acepte, mediante un contrato, protegido inclusive por
limitaciones de la Ley Laboral la autoridad de los jefes de la empresa y el mbito en que pueden ejercerla.
b') Que, en caso de existir una discrepancia grave entre lo que
se obliga a hacer al trabajador, de acuerdo con su contrato de trabajo, ste puede, en todo caso, abandonar el trabajo, en los trminos
que la ley seala.
Pero pretender que esa teorfa implique que, mientras el trabajador
no acepte una orden, sta es invlida, y constituye un abuso de poder;
es sembrar la anarqua en toda sociedad -de la que la autoridad es
elemento necesario- y con mayor razn en la empresa, obra que requiere de una coordinacin rbpida, fluida y constante, que implica necesariamente que en todo momento se tengan en cuenta los intereses, no
slo de cada subordinado, sino tambin los de la produccibn, fin de
la empresa.

EL AUTORITARISMO Y SUS CARACTERISTICAS


Hechas las anteriores salvedades, queremos hacer notar que el autoritarismo -que por desgracia tanto se ha usado hasta hace poco- no
coincide con la idea de la autoridad eficaz y principio de orden, sino
con el abuso o la exageracin de la misma.
Si quisiramos caracterizarlo brevemente, quiz escogeramos las
siguientes notas:
a ) El autoritarismo se funda 5610, o al menos preferentemente, en el
poder
Las frmulas usuales del jefe autoritario, por las que se le puede
reconocer, suelen ser las siguientes: "el que manda, manda"; "no tengo
que dar explicaci6n de por qu mando algo"; "a1 empleado le toca
obedecer"; ''usted no puede comprender por que mando esto"; "a mi
me corresponde mandar, a usted obedecer", etc.
Se ha hecho notar, curiosamente, que la mayor parte de las veces,
ms que expresi6n de poder, es de impotencia para explicar y para discutir: el jefe pretende cubrirse con una coraza que le protege contra
la necesidad de dar explicaciones para hacer labor de convencimiento,
a lo que, por otra parte, est obligado, precisamente por razn de
su puesto.

50

/ La planeacibn en materia de personal

b ) Xo dar las razones en que se fundan las drdenes


Es una consecuencia de algn modo contenida en la caracterstica
anterior, o, por lo menos, su resultado natural. Suele sostenerse con los
pretextos ms especiosos y de aparente validez: el tiempo que nos quitara tener que explicar a cada uno el porqu; su capacidad para comprender nuestras razones, porque carecen de la visin de conjunto que
el iefe posee; el pretendido riesgo de que se pierda el prestigio de la
autoridad; el que pueda parecer como que se pide permiso para mandar
algo. Pero todo esto queda desvirtuado de acuerdo con las teoras de
. \ l a s Parker Follet, de que el mando debe ejercerse, como producto
de la situacibn, que se impone, al superior para que mande, y al sbdito para que obedezca: cuntas veces una orden sin la explicacin
del porqu, involucrada como parte de su importancia, puede aun carecer de sentido, o por lo menos de claridad.
c ) No asociar para nBdo a los inferiores en la tomo de las decisiones
que habrn de afectarles

La situacin que suele privar todava hoy en las empresas, es que


el mando, y la correspondiente toma de decisiones, se e j m total y
fatalmente de amba hacia abajo, sin dejar la posibilidad a quienes van
a cumplir una orden, de opinar siquiera sobre ella. Al respecto, nos
permitimos recordar lo sealado en el apbndice al capitulo primero,
sobre los experimentos de Hawthome.
d ) No or qMaa
Rara vez se adoptar como sistema formal esta actitud; pero, como
lo hemos hecho notar en este mismo captulo, muchas veces se dificulta
su recepcin se difiere su resolucin, para no enfrentarse con las dificultades y molestias que ello implica, con lo cual, lo nico que se consigue es convertir automAticamente la queja en agravio.
e ) S o admitir la presentBcin de sugerencias
Esta actitud, se basa en el supuesto de que, quien ejerce el mando
lo sahe todo respecto del trabajo, y que quien recibe las rdenes, no
puede tener ninguna idea valiosa. Lo que ocurre, de hecho, es que
no se permiten sugerencias, por considerarlas una especie de critica a
la administracin, no se les estimula con premios y citaciones, ni se
sigue ningn sistema para juzgarlas y aprovecharlas en su caso.

EL DIALOGO Y SUS CARACTERLSTICAS


Queremos hacer la advertencia previa, de que todo lo que consignaremos en esta seccin, es lo que la mayorfa de los autores, sobre todo
norteamericanos, suelen presentar con el titulo de *democracia industrial". Sosotres pensamos que el trmino "democracia" es sumamente

Poltica de personal 1 51
equvoco, porque tiene una inmediata dependencia d e su uso en la
vida poltica, con lo cual tienden a aplicarse a la vida de la empresa
todas las discrepancias, y aun los errores que muchas veces se cometen
en la vida pblica, donde se usa aun en sentido contradictorio: hoy
mismo hablan dc democracia los pases ms totalitarios, que los ms
abiertos a una participacin del pueblo. A1 hablar de democracia industrial, se ocurre preguntar: se trata de una democracia al estilo de
la de Grecia, de la Revolucin Francesa, de la de los Estados Unidos?
Nosotros consideramos que los elementos valiosos que existen en el
concepto de democracia, se encuentran mejor en el de "dilogo", ms
actual, ms aceptado por todos, y ms adaptado para la realidad que
pretende designar: no desconoce la validez de la autoridad, pero fija
t i su ejercicio concreto, ciertas caracteristicas que la hagan ms efectiva.
1. Or a los inferiores

El dilogo implica or -cuando menos-, a las pcrsonas que habrn


de ser afectadas con una resolucin; o, lo que es todava mejor, tomar
en cuenta sus puntos de vista antes de tomar las decisiones importantes.
Esta caracterstica ya qued de algn modo explicada al hacer la
crtica de las dos primeras del autoritarismo. Sirvi* tamhicn lo dicho
en los experimentos dc 1;) Hawthome.

2. Dar razones
El dilogo implica dar siempre las razones y scalar con claridad
10s objetivos en los qiie, respectivamente, se funda y a los que timde
una orden.
Cuanto mayor sea la uminaci6n que la inteligencia pueda tener,
tanto ms se sentir inclinada la voluntad a cumplir lo mandado.
El error ms frecuente en este campo, suele ser dar slo los objetivos y razones estrictamente inmediatos de lo que se pretende lograr
con la accin del trabajador, pero sin explicarle a ste, cmo se dirigc
todo ello a conseguir algn objetivo ms alto, que, se juzga errnenmente, no Irs interesa, o no comprende.

3. Disposicin a or

a ncelitar lo razonable

El dilogo implica entrar en l con plena resolucin de or y aceptar, en caso de ser justificados, los puntos de vista de la otra parte.
Una persona, sea jefe o subordinado, que de antemano pretenda
entrar en una discusin o dilogo, pero dispuesto ya de antemano a no
ceder para nada en sus puntos de vista, a no dejar de hecho que el otro
los exponga, o a no tomar en cuenta sus razones, en realidad est6 disf f i ~ a n d oel dilogo, lo que no es sino un monlogo ms pernicioso,
porque se oculta hajo un aparente rgimen de apertura.

52 / !
planeacin en materia de personal
4. Mejorar lo comunhcidn

El dilogo implica necesariamente abrir y mejorar todos los canales


de comunicaci6n.
Parece que ello es una consecuencia obvia de lo anterior, y es casi
una tautologa. Pero no nos referimos aqu a aquellos medios de comunicacin formal que constituyen precisamente el dilogo: es necesario
impulsar, sobre todo, la comunicaci6n informal, y, como sealan los autores de Administracin por Objetivos o Resultados, es ste quiz el
principal beneficio de esta moderna filosofa administrativa.
5. Un sistema para diaiogar

El dilogo implica, para su eficiente resultado, enfatizar lo comn


y suavizar lo diverso.
La actitud usual en nuestras discusiones suele ser precisamente la
contraria: v.gr.: "no estamos de acuerdo con el aumento de 15%que ustedes piden". La fonna de presentacin ms provechosa podra ser:
"estamos de acuerdo hasta el 108, y respecto al 5%restante, q u i d si
discutimos, enmntraremos la forma de arreglar esta diferencia". Los
puntos de contacto -ms numerosos e importantes de lo que parece a
primera vista- proporcionan una base comn para poder discutir los
de discrepancia. Mientras en todo se discrepa -o se hace aparecer asf-,
no hay M o g o posible; pero este caso suele ser muy raro. Lo que ocurre es que, usualmente, cada parte gusta de enfatizar los puntos de
vista extremos que le favorecen.

El ptemlismo
Aunque, ms que una mera forma de mando, es todava ms amplio -toda una actitud para con los trabajadores-, debido a que una
de sus manifestaciones ms claras y evidentes suele darse con motivo
de las prestaciones, en el captulo dedicado a stas, sealaremos sus
caractersticas fundamentales.

LA TEORIA DE ARGYRIS
Entre las diversas teoras que hoy se encuentran en boga, hemos
escogido la de Chris hrgyris, porque nos parece que enfoca un ngulo que, de alguna manera, complementa todo lo que antes hemos
explicado.
Como crtica fundamental de este autor a los sistemas de mando
en vigor, se encuentra la de que la direccin del personal es sumamente estrecha y detallada, dejhdoles muy poca libertad para adaptar las
reglas a las circunstancias, para seleccionar posibilidades, exigindoles
'que durante cuarenta horas a la semana, supriman su capacidad de
pensar, con objeto de mantener un sistema que no esta nada cercano
a la eficiencia que puede aparentar".

Poltica de pcmolipl 1 53
Como demostradbn de lo anterior, seaala ArgyrLs lo poca confisiiza
que se time en la capacidad de los trabajadores en g e d -y aun de
la supervirin intermedia-. Se cree que las i d w que paeden p m m tar todos aqu8llos que no estn en la alta gerencia, h a b h de ser necesaIiamente las caracte*~
de persmias inrdurp~.
SeilaU el autor que, por el mtrario, existen enormes reservas de
eiciencia, de entusiasmo y de capacidad en la madurez de los trabajadores, mayor o menor, pero siempre superior a la que como normal
se supone, y que, al establecerse como sistema general y b4sico un
conjunto de principios y pdcticas mtrarios a la confianza en la mad m z del trabajador, lo nico que se consigue es desperdiciar en gran
parte su fuerza productiva.
Argyris hace notar cules son las diferencias que existen entn, el
individuo maduro y el inmaduro, seaalando que estas ltimas se p r e
sentan con mayor claridad en el nio:
a) Mientras que el nio f4cilmente se subordina a cuniquim, el
adulto puede desempear, tanto el papel de subordinado, como el de
jefe. Por eso, no suele gustarle que se le diga smchmente y con todos
sus detalles lo que debe-hacer, y &o hace110, sino m4s bien siente
eato como una carga desagradable.
b) El nio y el hombre inmaduro, san fundamentalmente @m
Un adulto, en cambio, es bsicamente acttoo: gusta y buscn extraer m
propias conclusiones sobre aquello que debe hacer, y sentirse capaz de
poder iniciar sus propias acoiones, Lo que necesita es 9610 que se le
indique m precisin qu es lo que se requiere de l, y por qu:
a 81 le complace hacerse ca~godel resto.
o) El nio y el inmaduro son m4s bien depnlhtes, en h t o que
el adulto maduro gusts de ser independiente al m4ximo posible. La
razn de la dependibilidad del nio ndica en que, al no sabe^ lo que
es adecuado e inadecuado, busca que otros, en quienes l amfa, le
indiquen lo que ha de hacer. El hombre maduro, en cambio, estli mmalmeate en la posibilidad de desa1101la1 sus propios intereses y lm
ajenos que se le encomienden,
d ) El adulto maduro est4 en mejores nnidiciones que el Inmaduro,
para aprovechar Ilis exprienciau del &o.
Sus mismos emres, y con
mayor 1az6n sus aciertos, le hacen saber en qu fonna puede y debe
enfrentar e1 futuro, y es, por ello, capaz aun de h a m sacrificios, &mpm que vea que valen la pena para lograr algo.
e) Mientras que el nio y el inmaduro s6lo pueden responder a uua
situacin concreta en un nmem h i t a d o de fomias, el oduUo p-e
oarfar sur mtodar. No gusta onhdamente de que se le muestre el
Gnico procedimiento para hacer algo, y aun se abwre y desanima cuando tiene que repetir una serie de acciones sin variadh.

CdfcB
Aun cuando las observaciones de hgyris no sean totalmente exactas
por lo que hace a las criticas a la administra& actual -ya que, por

una parte, en muchos casos, niveles, empresas, etc., no son exactamente


desaipvas de la situaci6n real; y, por la otra, su misma distindn
entre lo que es una persona madura y la que no lo es, puede en algunos casos justificar para algunos la forma actual de direccin-, tiene
la ventaja de que seala precisamente aquellos capitulas en los que es
necesario poner u& nfasis, para impulsar y desarrollar precisamente
-aunque es imposible hacerlo instanthemnente- la madurez de los
trabajadores y, sobre todo, de los jefes intermedios.
Hay que M-, adems, ue esta madurez, res onsabilidad y preparacin de los jefes interme 'os, y aun de los tra j a d a , no se lograd jambs mientras las empresas persistan en seiialarles m detalle
lo que han de hacer y la fonna en que han de reakrlo. Desarrollar
la responsabilidad, no cs problema solamente de teora y conocimientos,
sino dc pdctica y delegacii6n gradual pruclentemente intemiHcada.

a,

LAS TEORIAS X e Y DE McCREGOR


Este autor, cuyo Iibm: "El Aspecto Humano de las Empnars" es
en la actualidad una especie de manual de todos los adminiatrsdores
thicm, presenta dos modelos del trato que sc da a1 persaid y los
fundamentos en que descansa cada uno. Al primero lo llama Tearb X,
y de antemano sekialaremos que hace una critica muy seria de este
s i s t ~ a Al
. segundo lo designa como Teorin Y, y constituye un criterio
que 61 n>asi&ra como el ms adecuado.
Al presentar la Teora X, seala, en primer lugar, que "detrs de
toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conducta humanas.
Considera que quienes adoptan la postura que M identifica como
Teora X, aceptan estas principios bsicos:
a) *Elser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda".
b) *Debido a esta repugnancia, la mayor parte dc las p e m s tienen que ser obligadas a trabajar por la fuema, controladas, dirigidas
y aun amenazadas con castigos, para quc desarrollen el esfuerzo adecuado."
c) "El ser hwnano m n prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
rcspomabjiidades, tiene relativamente poca aml~icin,y desea, ms que
nada, su seguridad."
Para A t a r estos principios pesimistas, McGregor hace notar lo siguiente: "En el fondo de cualquier teoria administrativa del personal
*xisten determinadas suposiciones sobm la motivaci6n humana". Y ha=
notar que el hombre es un animal insatisfecho; pero en cuanto satisface
una de sus neawidades, tendd otm y la primeni dejar&de constituir un
motivo.
Clasifica las motivaciones en las siguientes categoras principales:
a) neca~idadesorgnicas; b) necesidades dc seguridad; c) necesidades

Poltica de personal / 55
sociales, y d) necesidades "del yo", que se refieren, o al amcepto personal -respeto y confianza en si mismo, perfeccionamiento, competencia, etc.- o su propio prestigio.
Hace notar que 'la organizaci6n industrial corriente s610 brinda a
los miembros de la parte inferior de su jerarqua, oportunidades limitadas para la satisfacci6n de las necesidades de la penonalidail".
En la parte ms elevada de las motivaciones, pone las necesidades
de la realizaci6n personal, que apenas si pueden satisfacerse en la moderna vida de negocios.
De acuerdo con estas ideas, la docttina de una administracin a
base de direcdn y control -caracteristica de la Teora S-, aun prescindiendo de que dstos se ejerzan en forma humana, no basta para
motivar a los trabajadores, porque, cuando ms, satisface las necesidades
de orden inferior, y de alguna manera, lleva al trabajador ordinario
-y aun a veces a jefes de cierta categora- ms bien a una especie
de oposicin de sus motivaciones con las de la empresa; el trabajador
considera que su realizaci6n personal, las necesidades de *su yo", se
satisfacen ms bien fuera de dicha empresa, y por &o, s610 dedicar&
al trabajo dentro de sta lo ahictamente necesario para satisfacer sus
necesidades de carhcter orguiw y, a lo ms, las de seguridad
La Teora Y, por el c n n w o , se funda en lo que 41 llama "el principio de integraci6n".
Seala algunos supuestos, como lo hizo respecto de la Teora S. Los
principales son:
a) "El desarmiio del esfueno fsico y mental en el trabajo, es tan
natural como el juego o el descanso".
b) "El control externo y la amenaza de castigo, no son los nicos
medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizaci6n."
c) "El ser humano ordinario, si esta colocado en circunstancias adecuadas, se habita no s61o a aceptar, sino aun a buscar nuevas responsabilidades."
d) "La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto h imaginacin y la fuerza creadora para resolver los pequeos problemas de
la organizaci611, es caracterstica de grandes sectores, iio slo de pequeos gupos."
e) "En la vida industrial actual. las potriicialid:ides del scr huinmo
s61o se utilizan en muy pequea parte."
De estos principios deduce que la base de la Teoria T. es la uitegracin, o sea 'la creacin de coiidiciones que peniiitan a los mienibros de la empresa reuiizr nwjor si= propios objrtirw mwa~~d~~utido
SIN esf<ier;os liacia el 6xito d e la rfitprcsa. Se trata. principalmente, de
buscar que se articiilrn e integreii, del mejor modo posihle. las necesidades del individuo con las de la orgaiiizaci6n.
Como una consecuencia prctica de la Teora T. piiedc scialarse
que, en la actualidad, el exito de ima rmpresa dcpeiidrri dc saber
crear coiidiciones talrs, que los mienihros de la orgaiiizari6ii sieiit.m

56

/ La planeacin en materia de personal

que la mejor manera de servir sus propios intereses personales, es hacer que espontneamente, y por convencimiento e interbs propio, polaricen sus esfuerzos hacia el xito de la empresa.
Crlticu

A primera vista, parece que esta Teoria Y es, tan sistemdticamente


optimista, como sostenidamente pesimista lo es la Teora X.
Una primera salvedad que hace McGregor, da sin embargo, a nuestro juicio, un sano realismo a sus Ideas: seala el hecho de que los
avances realizados en las ciencias del hombre -antmpologia, sociolod a , psicologa, etc.-, de unos aos a esta parte son de una trascendencia y de una magnitud no sofiadas anteriormente. Por consiguiente,
hace notar que la prctica de la administracin est descansando todava
sobre principios y conceptos sumamente anticuados, en que para nada
se aprovechan todos los avances de estas ciencias del hombre. Pero
McCregor hace notar que. as como los avances en las ciencias fsicas,
matemticas, etc., unas veces pueden aplicarse desde luego, mientras
que otras esperan aos para ser aplicubbs, no pretende que se lleven
todos los descubrimientos de la ciencia del hombre de inmediato a la
administracin del personal.
A nuestro juicio, seala un camino nuevo, una tendencia, e inclusive una meta, pero sin idealismos infundados. "La integracin perfecta de los objetivos de la organizacin con las aspiraciones y necesidades individuales, no es una finalidad realista." "La Teoria Y, da
por sentado que el individuo va a ejercer la direccin y el control de si
mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin,
en el grado en que se vea comprom6tido en el logro de dichos objetivos. Seala, por ello, la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco
de las formas extemas de cnntml, segn vaya logrbndose un compromiso vigoroso de luchar por los objetivos de la empresa".
Las ideas de la Teora Y, no niegan la eficacia de la autoridad, pero
sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las
circunstancias.
A nuestro juicio, la teora de McGregor es no slo un fundamento,
ni aun siquiera una prolongacin de la Administracin por Objetivos
o por Resultados, sino que le da su verdadera fuerza, y su eficacia plena.

ALGUNOS EJEMPLOS DE POLITICAS DE PERSONAL


Ms que sealarlas -ya que si bien algunas son de carficter imprescindible y general, otras tienen que ser circunstanciales para cada empresa y para cada tiempo-, queremos simplemente poner algunos ejemplos, para que sirvan como base para formular otras, sobre todo con
vista a una empresa concreta.
1. La empresa considera el factor humano, no slo como el de mayor nobleza y dignidad entre los que intervienen en la produccin, sino

el que condiciona la eficacia de todos los dems. Por ello, todas las
dems politicas y reglas de la empresa deben aplicarse e interpretarse
en forma de que jams se lesione la dignidad del trabajador.
2. Como elementos esenciales en el trato del personal se condderan: el garantizar a Bste su libertad e independencia, mientras no violen los derechos de oims trabajadores o de la empresa: el garantizar
su integridad y seguridad fisica, econmica, etc.; el favorecer su desarrollo, de modo que el trabajador pueda perfeccionarse, no "a pesar
de su trabajo", sino precisamente "a trav6s de su trabajo"; el ser escuchado en todo aquello que le concierna y el de ascender de acuerdo
con sus wacidades.
3. En los aspectos de personai, deben siempre cumplirse esttictamente los derechos y deberes establecidos por las leyes y los contratos.
Pero tales aspectos se mueven siempre en el campo metajurdico de la
Administraci6n de Personal. Por ello, en todas las 6rdenes e instmcciones, Ios jefes debern cuidar, no solamente de que se respeten los derechos y deberes de empleadores y trabajadores, sino, principalmente,
de coordinar del mejor modo posible los intereses de ambos, en forma de
que se armonicen y obtengan simult8neamente.
4. Para que las politicas de personal puedan ser uniformemente
aplicadas -sin que obste el hecho de que corresponde precisamente
a cada jefe el realizarlas sin salirse de los lmites, y bajo los criterios
expresados en ellas-, en caso de duda o conflicto debe acudirse al
Departamento de Personal para obtener su correcta interpretaci6n.
5. Con el fin de enriquecer, perfeccionar y precisar las poliricas
de personal, cada vez que se presente un problema que, para su resolucin exija una discusi6n entre varios jefes superiores e inferiores, se
procurar que dicha resolucin se d precisamente a base de fijar una
poltica escrita, que venga a llenar un vacio, o bien a adaptar o a substituir las politicas ya existentes.
6. Las politicas de personal de carcter general, como las sealadas hasta aqu, deben ser criterios de orientacin para formular e interpretar las politicas especficas &e personal, tales como las relativas
a seleccin y acomodaci6n del personal, a su desarrollo, a su remuneracin, a su conservacin y salud, etc.
CUESTIONARIO
1. Cul es la diferencia entre poltica, objetivo, regla e instrucci6n?
2. Por qu son esper,ialinente importantes las polticas en materia de Adminise
trnci6n de Personal?
3. dCu.41 es la base ideolgica que sustenta a las politicas de personal en una
empresa: La filosofa que se tenga sobre In naturaleza del trabajo? La mera
voluntad del empresario? La fuerza sindical d l gnlpo de trabajadores? La
legislacin del trabajo? Alguna otra?
4. Qu concepto puede deciucirse de lar etimologas de los teminos "trnbaio"
y ''labor"?

58

/ La planeadbn en materia de personal

5. ~Cuiikesson los eiamentwr e6enciaies en el trabajo? S&le

i ~ mis
s iinportnntn. R su juicio, enhe los apuntndos.
6. El hnl>aio requiere ser remunerado pnm poder mnsideinrsc como tal? Por
qu8 tiene tanta inipartnncla el aspecto remunerativo para juzgar el trabalo en
la achialidRd?
7. Menclone las ~Ltsificaolonesdel trahsjo. seilahndo e&
son las mracteristicaa
y la importancia de cada unn de ellas.
8. Haga una relacin de las prlncipsles etlpas par las que, a travBa del tiempo,
se ha d m m l l d o el trabajo. ,Qn@ Muom pusitivos y nemti\m ennienha en
wdn una de ellas?
9. Formule tina definicin del irabajo que, n wi jiiicin. winpwndri, rrpiirih o
implicitnmentu, la. elementos que hemos aei~aladoen todo trabajo.
10. Haga un juicio sobre los elementos positivos y negativos del wtud sisteiire
de relacionn que se dan en el trabajo enbe empleador y trahaindor. *Considera usted que pueden. u aun deben. ser iiieiomdar?
11. Senle algunas cprpcte.rsh o elementos que, en su opini<hi, poddnn n d ficpr los elementos no q a b l - de las rekdoner del tmhuj+ en la actiialidad,
sin neceslilnd de oamblar Ias esmictitras biisioas.
1%.S&le pnr lo menos cinm pnllticns generales de AcliiiinLihaCii de P e m d ,
diatmtm a Ins presrntndns.

Lcrtunr que ac mmnimdan


1. Argyris Ch. PermtinlN~ nnd O ~ ~ . n l M k > Harper
n.
y Row.

B. Celienuan Saul W. Ld AdmiRistmoidn da ias Eebdrm~sHumanos. Pags. 63 a


82. Edltodd CEQA.
3. McCregor Douglai. El h e c t 0 Huninno rlc &a E r n p r c a ~ .Editotial Diana.
4. Ortiwta, Rani6n de Liicas. Tmkor dc D i m i 6 n do PmmwI. Wgs.19 a BS.
Editorial Limiisa-Wlley, S. A.
5. Profesoren d ~ Il~ t i t i i t oSocial Indn XIII. Cimo d e Doctrina Soeul Cntdlka.
Wgs. !395 a 583. Editorial BAC.
8. Raetblisberger, F. J. y D i c h n W. J. J l a ~ ~ ~ g c n eoiid
n t 111s Worker. Ilnward
Umirsity Preu.
7. Smtt, W. D., Clothier. R C. y Spriegel, \V. R. Dlrccridn de Pms011n1. P B ~ J45
a 59. Editorid MuCraw-Hill Bmk Couipiiny.
& Shnwr, C. y Sayles. L. R. Berwm& Loa Pmbknltrr H u m a ~ de
i b Dircmi6n.
Piim. 4 n 89. E d l t o d Iierrem Hermniws, Sumores, S. A.
9. Yder Dde. Mwieio de Prrmiol 11 Rrlac10iil.s Indiistrialcs. Piigs. 45 n a3. Eilibrial CECSA.

TERCERA PARTE

LA ORGANIZACION EN

MATERIA DE PERSONAL

CAPITULO 111

Organizacin y funciones
del departamento de
personal

Naesidnd da alguien que estima iu funoiim tZsnica de


Persodr@esaparemr& la funai6n icniea de Fenonal?
El caso de a n p m s muy pequeas.-Cmo organikur el
Departumento de Personal.-Posicin jercquios del DeparWenM de Personal.-Departame shlff, o funcioo~l?
Funches del Departamento de Personal.-Obligaciones y
requisitos del Director de Personal.

NECESIDAD DE ALGUIEN QUE ASUMA LA FUNCION


TECNICA DE PERSONAL
Se ha afirmado que no hay empresa, por pequea que sea, en la que
no se requiera de alguna persona que, al menos como parte de su trabajo, se haga cargo de la funcin tbcnica de personal. La importanda
de esta funcin justifica, en principio, una afirmacin de esta naturaleza.
Sin embargo, algunos autores iiaman la atendn sobre el hecho de
que la funcin de personal puede tomarse en dos sentidos distintos:
a) Como parte de la labor propia de todo fefe para con sw subordinados directos: en este sentido -que podemos llamar el sentido amplio de la funcin de personal-, hay tantos administradores o jefes de
peaonal, cuantos jefes existan en la empresa.
b) Como la funcin de un tdcnico especial&,
el que, con conocimientos especficos, adquiridos por estudio o por experiencia, se dedica en toda la empresa a vigar el desarrollo de las actividades en sus
aspectos de personal, sea con autoridad funcional, o meramente staff
(ver para estos conceptos nuestra obra "Administracin de Empresas,
Teora y Prctica" 2* Parte, pgs. 223 a 225 y 317 a 319). En este ltimo sentido es en el que se afirma que en toda empresa alguien debe
dedicarse en forma especfica a realizar y controlar los aspectos y tcnicas de personal".

iDESAPARECERA LA FUNCION TECNICA


DE PERSONAL?
Autores de primera categora, como ocurre con Peter F. Drucker,
sostienen que los Departamentos de Personal son una actividad que
s61o transitoriamente se justifica por la impreparacin de los jefes de
lnea en ese aspecto; pero que se llegar a lograr que tales departamentos desaparezcan totalmente, cuando se consiga una mayor preparacin y madurez de los jefes de linea.
No obstante la admiracin y profundo respeto que tenemos hacia
este notable autor -genial en sus intuiciones, mas no siempre de la
misma categoria cuando de ellas hace deducciones-, nos parece que
su argumentacin presenta dos puntos vulnerables:
1. La de suponer que todos los jefes de linea podrhn algn da

64

/ La organizacin en materia de personal

contar con la preparacin y el tiempo necesarios para desarrollar en


todo su tecnicismo la funcin de personal; como sabemos, Taylor demostr que un mayordomo que tuviera la capacidad para asumir con
eficacia todas las funciones que su puesto requiere en la moderna empresa. sera gerente, no mayordomo.
2. Parece olvidar ad.ems que en la empresa moderna, precisamente
por su mayor complejidad, la especializacin se impone; resultara absurdo que cada mayordomo o jefe de seccin "hiciera su sistema de
valuacin de puestos", "llevara a cabo por s mismo todos los trmites
de una seleccin tcnica de personal", "estableciera para su unidad incentivos especiales", etc.
Naturalmente, segn sea el tamao de la empresa, convendr utilizar los s e ~ c i o de
s una o ms personas para la atencin d e las funciones de personal. A continuacin estudiaremos:
1. Cul es, en las empresas pequeas, el puesto que ms eficazmente puede dedicar parte de su tiempo a vigilar en forma tcnica los
aspectos de personal, adquiriendo para ello los conocimientos necesarios a base de lecturas, cursos breves, u otros medios similares.
2. Cul puede ser -en trminos muy generales- la organizacin y
la magnitud d e un Departamento de Personal en una empresa, en relacin con su tamao.

..

EL CASO DE EMPRESAS MUY PEQUEAS


De acuerdo con la idea de Pigors y Myers, quienes consideran que
no hay empresa demasiado pequea donde no deba existir alguien especializado en la funcin de personal, cabe hacer la siguiente pregunta:
en una empresa que por su magnitud no justifica que haya una persona especialmente dedicada a la Administracin Tcnica de Personal,
quin, y dmo, deber llenar esta funcin?
Evidentemente se requerid que un funcionario encargado de otras
atribuciones, dedique parte de su tiempo a la funcin de personal, y se
especialice en la misma.
1. No parece conveniente que sea el mismo gerente el encargado
de esta funcin staff, tanto porque perdera tal carcter su actuacin,
como porque sus mltiples ocupaciones lo absorben normalmente, y
Iiacen que en realidad se descuide el carcter tkcnico de este aspecto
importantfsimo.
2. Suele aconsejarse que sea uno de los funcionarios de mando inmediato inferior como el jefe de produccidn, contador o encargado de
m t a s el que se encargue de los aspectos de personal. Esto tiene el
inconveniente de que el encargado de una funcin, deba opinar sobre
los problemas de otros departamentos, originando fcilmente celos. De
todas maneras, parece que lo m<is aceptable es que sea el contador
quien asuma el cargo de Jefe de Personal, y la prctica ms frecuente
en Mkrico parece confirmarlo. La razn es que, mientras los otros dos
departamentos ejercen autoridad lineal, el contador tiene una funcin

-w,que ae anamilza meJmam lns actividnded propina


delo~ddmdePeiPonal.Piwohapwte,twiendoennismaws d o 6 mntmles, puede utllizarlar mejor en el manejo de &
3. Enmendar la h d n de pnaonal, a un empieado inferior no
perece aconsejable, pues m tendra el asccmdicmte necesnrio.
4. En otras ocasiones se ha ensayado encnrgar a alguna p e m a que
est adscrita directamente a lo gerencia. Si existe un sub-gere~@o dnilnirhudm,qquizeserloelmsndecuado.Enotras~unssa~rtcrb o mmetaria da b geraiolo. pueden annbinnr etsus
oniph habituaba con lns pmpise de pemnnl, pues, en priuwr
lugar, tienen deito Oarpcter de independenda frente a las dems jefed,
y su a&zip&5n hmedinta al gerente lea do deao ascedente, que
puede ser fitil pnrn asesorar y servir a la h e a en materins de pa;rsonnl.
d_idcPmete

COMO ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO


DE PERSONAL
Anilizaremos brevemente cul puede r r ia compe~ici6ny disposicin de un depmkmnto en una empresa, de d
o m so mngnitud, tanando en cuenta a la vez los puntos de vista de lo A. M. A.,
y la experiencia m& frecuente en Mkxico.

1. En una empresa pequea.


a) P m d : Un jefe de personal y una secretatia.
b) Local:
Sala de racibir (amplin, en lo posible) y un privado.

a ) P e r d : Puede componerse as:


Un Jefe de P e r s w encargado de Polticas, Investigacin, Prestaciones.
Un auxiliar, encargndo de Relaciones Labornles.
Mministrnci6n de Sueldos, Higiene y Seguridad,
Servicios Mdicos (su vigilancia).
Un auxilinr, aicargado de Seleccin y Adiastramiento.
Una secretaria, encargnda ademh de avisar al
Seguro Social.
b) L d :

Sala de recibir.
Despacho del jefe.
PriMdo pnrn entrevistas.
Enfermerfa para exmenes y primeros auxilios.

66

/ La organizaci6n en materia de personal


3. En

UM

empresa grande.

Peraml: Un director de personal,


Un subdirector, encargado de Relaciones Laborales.
Un auxiar, encargado de Contratacin y Empleo
(con psicotecnlogos, investigadores, etc.).
Un auxiliar, encargado de la Administracin de
Sueldos y Salarios ( c m analistas y secretarias).
Un Jefe de Servicios M6dicos (con enfermeras).
Un encargado de Higiene y Seguridad.
Un encargado de Seguro Social, con el personal
necesario.
Un encargado de Prestaciones a los trabajadores.
La distribuci6n del lacal, lgicamente, es en este caso muy
variable.
Para determinar el tamao de la empresa, debe atenderse no slo
al nmero de trabajadores, sino al nmero de niveles jerrquicos y cmnplejidad del trabajo.

POSICION JERARQUICA DEL DEPARTAMENTO


DE PERSONAL
Otro problema que se presenta en relacin con el Departamento de
Personal, radica en cul debe ser, en teora, la posicin jerrquica que
debe guardar; esto es, de qu6 jefe o nivel debe depender directamente.
Consideramos que el Departamento de Personal debe estar colocado en el primer nivel jerrquico, dependiendo directamente de la
Gerencia General, Direccin General o Presidencia de la Empresa.
Fundamos lo anterior en las siguientes razones:
1. Como seaalamos en nuestro libro de Administracin, la de personal es una de las funciones bsicas, de importancia y nivel, al menos
igual, a las de produccin, ventas, finanzas, etc.
2. Siendo la funcin de personal de importancia suma, cuando un
jefe de personal se encuentra colocado en el tercero o cuarto nivel, ello
conduce a que los trabajadores la consideren como secundaria.
3. Desde un punto de vista eminentemente prddico, cabe observar que cuando el Departamento de Personal se wloca en tercer o cuarto nivel jerrquico, de hecho, el jefe de personal reportar a uno de los
jefes de un departamento - e n las industrias manufactureras, al de
produccin- o al jefe de una seccin m& concreta an. Ahora bien:
cuando dicho Jefe de Personal quiera intervenir -porque la nahualeza
de sus funciones lo exija- en otros departamentos, v.gr.: en problemas
del personal de ventas, finanzas, mtabilidad, etc., no se considerare
una intromisin indebida, indeseable y abusiva, que dependiendo del

Organizaci6n y funcionen del deptammto de paionai / 67


jefe de o!m departamento, quiera dar normas o intervenir en aquellos
departamentos donde su jefe no tiene autoridad?
La razdm por la que suele colocarse en algunas empresas al Jefe de
Personal en un nivel inferior, es porque su actividad se ha reducido a
wsas meramente rutinarias, tales como el control de asistencias con reloj marcador, formulacin y pago de nminas, etc.; un gerente o diree
tor generales, consideran, con raen, que pierden tiempo en vi&r
directamente actividades de esta naturaleza. Pero si la funcin de personal se lleva a un nivel superior, investigando, estableciendo y coordinando polticas; estruchirando sistemas de v a l d n de puestos u otras
tcnicas similare.. que han de aplicarse en el total de la empresa, es
obvio que la colocacin debe ser la que hemos sealado.
Por supuesto, el hecho de que un funcionario de alta categora m
empresas de magnitud y complejidad considerables, reporte directamente a la Gerencia o Direccin General no impide, antes exige, que
en los departamentos donde se concentra el mayor volumen de tnbaJadores y de problemas rutinarios. se coloque un funcionatio 4varios-, que directamente los atiendan, bajo la direccin del jefe principal de personal.

iDEPARTAMENT0 STAFF O FUNCIONAL?


Uno de los problemau que ms se han discutido en relacin con el
Departamento de Personal, es el que se refiere a cul debe ser la naturaleza de su autoridad
En primer lugar, hay que aclarar que dicha autoridad no podr ser
en ningn caso liueal: Ia tendr tal, &lo sobre los empleados y jefes
del propio Departamento de Personal, o Divisin de Personal; pero no
podrfa tenerla de ese g h o sobre los dems departamenta, a menos
de que substituyera a los jefes de linea.
Remilta, en consecuencia, que la autoridad, y la forma consiguiente
de operar del Departamento de Personal -que necesariamente tiene
que realizar su funcin interviniendo en departamentos o secciones
distintos de 61, tales como produccin, ventas, finanzas, compras, etc.,
slo puede ser, o funcional o staff.
La diferencia, como lo hemos sealado en nuestra multiatada obra,
radica en que, en el primer supuesto, toma decisiones qw m obligatorias a 108 /#es & linea, en todos aquellar a~untoaqae mn, eu:luslcia
o pefmmtmnte, de la funcin de personal, v.gr.: en la admisin de
los trabajadores, en su despido, en los aumentos de salario, permisos,
et&era. En el segundo supuesto, el Departamento de Personal solamente programa las actividades y -obtenida la aprobacin de los jefes
de lnea- asesora y drvs a dicha linea para su adecuado cumplimiento; mas quien decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados,
son los jefes lineales; al Departamento de Personal slo le corresponde
reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuacin
de los jefes de lfnea; los superiores decididn lo conducente.

68

/ LB organizaci6n en materia de personal

En teoro, la solucin ms eficaz es la segunda: por una parte, garantiza ia unidad de mando, que tan fcilmente se ve amenazada en
los casos de organhci6n funcional, ya que, en muchas actividades
concretas, los distintos aspectos -v.gr.: tcnico de pmdudn, y de
personal- difcilmente pueden separarse. Por otra parte, si el jefe
de lnea no es quien decide sobre la aceptacin, rechazo, permisos,
sueldos, etc. de los trabajadores, fcilmente elude su responsabilidad,
porque, "como 61 no tiene los trabajadores adecuados segn su criterio", "como pierde su autoridad, porque otros son los que les conceden
pemisor o les niegan el aumento de sueldo"; no se siente responsable
del rendimiento de su personal.
Remocemos que, no obstante estas razones tericas, en nuestro medio es muy frecuente que el Departamento de Personal acte en plan
funcional. Es ms: amsideramos que en muchas empresas, donde te6ricamente "el Departamento de Personal acta como staff. en la
prctica, se convierte fhcilmente en departamento funcional, o acba
como departamento funcional, lo cual puede ser mucho ms daino y
peligroso. Por eUo, creemos que lo aconsejable, cuando tenga que actuar con ese carcter, es defnir con toda prectsfn h s mpedos que
mds frecuentemente pusdon confundkse, pam a s i g ~ ra cado qulen
las responsabflihdes del caso.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL


Como es obvio, existe un gran nmero de funciones que indiscutiblemente corresponde realizar al Departamento de Pemnal, as como
un gran nmem de tcnicas que normalmente aplica como actividad
tspedfica suya. Al fuial de este captulo, como aphndices dos y tres,
respectivamente, ponemos una h t a & las funciones que ms comnmente s&lm los autores y la prctica en Mkxico como especficas del
Departamento de Personal y una lista de las tcnicas fundamentales
que, en nuestra prctica mexicana, hemos visto aplicar con ms frecuencia.
A primera vista surge el deseo natural de detennimar cules son las
funciones bsicas, y en cierto sentido irreductibles, que estn encomendadas a un moderno Departamento de Personal; es decir, tratamos de
clasificarlas lo ms tcnicamente que sea posible, en una enumeracin
que no comprenda, de suyo, ni ms ni menos que las que debe desarrollar, y que, de tal manera las separe, que, hasta donde es posible, no
exista duplicaci6n total o parcial de unas en otras.
Es evidente que la amplitud, capacidad econmica, posibilidad de
contar mn tkcnicos, necesidades concretas y otros factores que se plantean a la empresa, condicionarn el que se adopte una forma particular
de clasificacin de esas tcnicas.
Por otra parte, al tratar nosotros de clasificar las tcnicas de una
manera que permita captarlas de un modo ms organico y ordenado y
relacionarlas mejor entre s, no pretendemos con ello que forzosa-

mente cada una de esas tdcnioss deba ser encanendada a una p e m :


lo ordinario serd que, mzmc1 d m i c a s , de disponibilidad de penonas, de problemas que msohwr, etc., sean las que detemiine31 la forma
de agruparlas. Nusstm olasifimdn mira milo a su mejor compre*
y edudfo.
Para ordenarlas. hemos aprovechado las funciones que en nuestra
obra de Admioistraoi6n ssfialnmos a la dtnmico odministratia, dentro
de la cual se realiza b89iamente la Admnstrad6n de Personal.
INTEGRACION
1. Fundaea de Mmbfon y Empbo

Comprenden el reclutamiento, la s e l e d n , la contratacih, y la


Introduccin del personal.

Comr

por m

den el que se dn a trabpfadorea, supeniisoras y ejecutivos,


o de la capadtaci6n. del adiestramiento y de la h d 6 n .

3. Funcione8 de Higiene, se^^ y Msdldno Zndurhhl


Comprende las tcnicas en cada uno de estoa aspectos, e incidentalmente tow las prestaciones que el Seguro Social proporciona a este
respecto a los trabajndores.

1. Fwicimies p m Ella Moml del P e r d


Comprende thcnicas para conocer, analizar y ajustar la mtaci6n. movilidad interna, nusentismo y retrasos del personal y la indicad6n de
medios tales como lns entrevistas peri6dicas y de salida, sus registros,
estimuIos, etc.

Comprende los aspectos de negociadn de la mtrataci6n colectiva,


desde d ngulo de lo que corresponde a la Admhistmcih de Penonal; los ajustes de la mtratacin del trabajo al hpcer su apli&6n a
la prriotica, y las politicas fundonientales al respecto. asf como la fonnulacf6n y empleo de los reglamentos de trabajo.
3. Funciones reWoo6 a lo PIeatocMn de Semidos de Bieneat~
Social, o Bsnsfldoa A&
ai Saiario
Comprende los criterios y actividades para dar servicios al personal,
o colaborar en las actividades de lw trabajadores.

70

!La nrganuacidn en materia de personal

4. Funciones reiatiw a lo Adminlrtracidn de Sueldos y Salorios


Por su importancia, su unidad temtica y su amplitud, estas funciones constituyen la segunda parte de la Administracin de Personal,
que suele estudiarse bajo el nombre que sirve de encabezado a este
prrafo, y que tratamos en el segundo tomo de esta obra.
CONTROL

1. Funciones de Registros del Personal


Comprenden la estniChiraci6n y manejo de los archivos, kardex, tarjeteros e ndices, de todos los aspectos del personal. Se realiza hoy
aprovechando casi siempre las tcnicas de la computacin electrnica
para estos fines.
2. Funciones de Auditora de Personal

Comprende los sistemas para conocer, en la propia empresa, y en


otras, el estado de las funciones y sistemas de personal, a fin de poder
proveer a su constante adaptaci6n y mejoramiento. Se complementa
con las Encuestas de Actitud.

OBLIGACIONES Y REQUISITOS DEL DIRECTOR


DE PERSONAL
Tcnicamente sc estudia este problema a base de una Especificacin de Puesto. Las presentaremos tratndose de jefes, a travs de sus
cualidades y requisitos que deben llenar, ya que sus responsabilidades
quedan fijadas en la enumeraci6n de funciones que aparecen en los
prrafos anteriores.
Cualidades intelectuales
Aptitudes:
1. Zniciatioa: ausencia de nitina; gran previsibidad del comporta-

miento humano.
2. Inteligenda: facilidad y rapidez de comprensi61-1en los problemas humanos.
3. Juicio prctico.
4. Espfritu obsenurdor.
5. Memoria retentiva de nombres y facciones.
Conocimientos:
1. Cultura general, equivalente a la de un profesionista.
2. Experienciu en trato obrero y de personal en general.
3. Conocimientos elementales de datemos industriales y comerciales.
4. Conocimientos de Doctrina Social y Derecho Laboml.

Organiuu6n y funciones del departamento de pasomal / 71


5. Preparacin especifica sobre Administracin Tcnica de Personal.
B. Capacidad de anlisis psicolgico, al menos natural.

Cualidades momles
1. Sentido de responr~bllidad.
2. Laboriosidad. Sentido de la trascendencia de srr inisin.
3. Pnrdenda y serenldod.
4. Cautela, combinada con decisin.
5. Rectitud: sinceridad; espritu de justicia. Lealtad.
1. Don de gentes: ser accesible; cortesa; amabilidad.
2. Habilidad pura conaencec orden y claridad al exponer; objetividad al razonar; flexibilidad; paciencia.
3. Persmlidad: saber hacer valer su puesto.

1. Integridad y n m l f d o d : en razn de la personalidad que su


puesto reqiere. 2. Edod adecuado: de 25 a 50 aos, ordinariamente.

APENDICE 1
LISTA DE LAS PRINCIPALES TECNICAS QUE
ESPECIFICAMENTE CORRESPONDEN
A U N DEPARTAMENTO DE PERSONAL
y revisin de las polftbs
de personal.
2. Reclutamiento y selecd6n t h i c a del personal.
3. Tcnicas de introducci6n del p e r s d .
4. Asesoramiento en la capacitacin y adiestramiebto de empleados y jefes.
5. TPicnicas y programas de desando de ejecutivos.
8. Formulacin de anhlish de puestos.
7. Valuacin de puestos.
8. Encuestas de salarios.
9. Calificaci6n de mritos.
10. Sistemas de incentivos de cantidad, calidad, ahorro; individuales y de grupo.
11. Aplicacin de la participadn de utilidades. Preparacin del
personal para su aceptacin de este nuevo sistema.
12. Publicaciones de personal: manuales, revista interna, folletos, etc.
13. Prestaciones o servicios a los trabajadores: cajas de ahorro, planes de pensin, comedores, despensas familiares, alocacianes
familiares, etc.
14. Orientaci6n a la lnea en todas las tcnicas de comunicaci6n.
15. Seguridad social: tanto cuidar de las -prestaciones, romo de pagos y avisos.
18. Asesoramiento a jefes en los problemas de personal.
17. Conboles de versonal o ndices de rotacin., semridad. movilidad, etc.
18. Entrevistas divmas al personal (de ingreso, ajuste, revisi6n peridica, salida). Orientacin y consejo ( counseling).
19. Auditora de personal.
20. Sistemas de sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas.
21. Sistemas de quejas.
22. Cnrgas de trabajo y asignaci6n de labores.
23. Encuestas de actitud de los trabajadores.

1. Formulaci6n, coordinacin

74

/ La organizacin en materia de perional


24. Estudios de eficiencia del personal; general y por secciones.
25. Inventarios de personal.
28. Presupuestos y programas de personal.
27. Planes para problemas especficos de personal, por sectores,
v.g.: de vendedores, de empleados de confianza y de mayordomos.
28. Sistemas de ascensos y promociones.
B. Aspectos humanos en los sistemas de produccin, compras, ventas, etc.
30. Estudios sobre fatiga y monotonfa en el trabajo.
31. Relaciones con el sindicato: negociaci6n colectiva y su aplicacin.
32. Archivos, kardex y reportes de personal.
33. Investigaciones sobre otras empresas, para mejorar sistemas.
34. Direccin de las secciones de Higiene y Seguridad Industriales.
35. Servicios de comedor, cafeterfa, reparto de caf y refrescos, etc.
(casi siempre, s610 le corresponden la orientacin y vigilancia).
36. Ausentismo y faltas del personal: su control y reduccin.

Nota: Lo anterior s610 indica grandes capftulos; dentro de cada uno


de elios pueden desglosarse diversas actividades concretas.
No se incluyen otras funciones tcnicas en las que, aun no siendo
suyas especfficas, debe de algn modo intervenir el Jefe de Personal,
v.g.: orpsinizaci6n de la empresa, investigaciones diversas, relacionadas
con estudios de tiempos y movimientos en sus aspectos humanos, etc.

APENDICE 2
FUNCIONES DE U N DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Formulado sobre la base de un Plan
Maesm de la A. M. A., adaptado a
nuestra realidnd.

Fonnuiar los objetivos y las politicas de personal; sujetarlas a la


discusin con los eiecutlvos; obtener su aprobaci6n de la Direcdn
General y cuidar de que se implanten.
Vigilar, con la ayuda de los jefes de lnea, que las polticas y nor.
mas de la compafifa, en materia de personal, se lleven a cabo.
Interpretar las normas y polticas de personal; auxiliar a la Direcci6n General, interpretando y expiicando las actitudes y los puntos
de vista del personal.
Asesorar y auxiliar a todos los que dirigen el trabajo de otros, a ser
mejores administradores de personal.

Organizacin y funciones del departamento de personal / 75


Formular un programa sobre los contactos con el sindicato.
Informarse, e informar a su vez adecuadamente a toda la lnea, de
todo lo que afecte a las relaciones entrc el personal.
Seccin de Empleo
Nuevo ingreso: buscar las fuentes de abastccimieiito apropiadas, y
mantener contacto con ellas. Hacer el reclutamiento, les entrevistas,
investigacin de referencias y ex4menes mdicos.
Pmebas de intereses, aptitudes, etc.
Programas de introduccin al trabajo. Pmebas pricticas.
Cambios de status: transferencias, promociones, despidos.
Control de ausencias, retardos, etc.: polticas al respecto.
Ajustes de sueldos.
Calificacin de mritos.
Entrevistas de salida.
Orientacin vocacional de los empleados.
Registros y estadsticas del personal.
Seccin Mdica
Exmenes mdicos dc admisin, anuales y especiales.
Tratamiento y atencin mdica.
Servicio de enfermera.
Investigacin de causas de ausencias y comprobacin de permisos
del Seguro Social.
Inspeccin de condiciones de habitacin.
Eliminacin de riesgos d e salud.
Registros y estadsticas.
Secddn de Higiene y Seguridad
Normas de higiene y seguridad.
Inspeccih de diseo, calidad, etc., del equipo y iiiateriales cii relacin a estas normas.
Revisiones peridicas de las condiciones higinicas de la empresa.
Inspecciones de las condiciones y normas de seguridad.
Investigacin e informes sobre accidentes de trabajo.
Promocin del trabajo del comit de higiene y seguridad.
Educacin sobre higiene y seguridad: manuales, conferencias y resoluciones de consultas; otros.
Registros y estadsticas.
Seccin de Adiestramiento y Capacitacin
Capacitacin para ia produccin: instrucciones so1)re el puesto.
Aprendizaje. Escuela vestibular. Otros.
Capacitacin: de instmctores, supervisores, tcnicos y ejecutivos.
Preparacin de material de adiestramiento y capacitacin.

Educacin en general: programas de cursos de capadtecin, bibliotaca, publicadonar de la wmpallfo, otros.


Sistemas de sugestiones.
Reladonm y cooperacin con agendas e Listitudones educativas o
de adiestramiento y capacitadh.
Registros y estadiscas.
Seguros colectivos: sobre la vida, salud, de accidente9
Asodadanes de beneficenda mutua.
P l a m de hospitalizacin.
Planes de retiro.
Ayuda legal.
Planes de emomia y ahorros.
Compensadanes y pensiones de retiro.
Actividades recreativas: programa sodalea y deportivos.
otros servidor.

Registros y estodscaa.
Participacin en la wntratadn colectiva. Interpretacin de politicas.
Resolud6n de quejar y codhtos; partidpadh en su resoludh,
con base en Iw convedos wn el sindicato: c ~ m p r o k ,en todos los
casos, ue se tomen las medidas neceserirrs.
~ a & t a r lar reladones labowlm, ndivldualm y decvas.
Registros y estadlsticar.

Estudios sobre todos los aspecto8


de -personal: uruebas.. semuidad.
higiene, etc.
Anblith, valuacibn y clasificacin de puestos (sobre bases de cooperaci6n con otras divisiones y dqdamentos).
Preparacin de manuales y formas.
Anlbis de sueldos (tambin wbre basm de mopemcin).
Desanolio y presentacin de nomias y .
procdhhtos.
Auditorles dc penonal
Encuestas de actitud.
Mantenimiento de registros y elaboiacin de informes a la Direc
ci6n General sobre:
Costo de la vida,
Investigaciones sobre el mercado de salarim,
Planes de pago de salad*
Planea de vacadones,
Prestaciones.

ch.pia&n y
Cooperacin

fwKio1Ia

del depPrrPmmt0 de pcrmrul/ 77

am otras divisiones

investigadones y actividades

estawclu

Diversas investigucio11es y estudios.


Elaboraci6n y recopilacin de estadsticas.

CUESTIONARIO
1. @n cnotua sentidos puede tomiris el t6nnino 'Je de P m o d " ? ~ C d ea
l ia
dermdaentmbts.=ntidorquepusduidhele?
S. #&M mnriden iutsd Ls opin16.i. segn Ir cual, en tala empreda, por pe<locfL
que ru, deba mdatlr dg&~t b l m o experto enag.do upedfi~~mts
de h
fund6a de p e n d ?
3. dQu4 oplna w M del crlteiio del conadda autor Pebr F. Druck, segn el
cual, los Dqmbmentoa de Personal deben des~parssra la larga?
4. En une e m p m pequea, que no aleusa n mstener al mnim una p n n n i psrn
aaear@me de km toa de pemond, da d da nu jefes ennimsa<larlPdi&
hurie. pPn q w 1P mmbine m n h o m que dgalmna?
S. d ( a m o e s t n ~ ~ t i u s wted
rl
un Daporhnimto de Permnel en una emprsli pequea, en m mediana y en m d e ?
B. ~ C d aq
l a ni juicio, h posidn jenbqufm que debe guardar el Deprubnenm
de Psansl? D6 wted Ini na>uea en q w funde m & d a
7. Considera wted que el Departamento de Persnial debe aduar nimo deporinmento funcional, o nimo departamento h f f P
8. ~Cbmoclnsiimrl wted lu funciones del Departamnito da P e m l . de tal
manera que. buata dande es pdble, m se mperpngan y o b n una utnrhun ordenada?

9. Formule u&d el a&ia de puestos de un iefe o directnr de p e ~ ~ ~ nen


n l ,una
empresa mediana, cuyas carpderlrticm ldsiw (rnmn a La que se dedica, d el
penanal es6 o m sindicalilimdo, etc.) fije wted previamente.

L a u n i que r M c n d n n
1. Druclrsr, Peter F. The PrncUc. of Managmnsnt. P&gs 273 a &%
Editoriil
l.
Harpa & Bmthen PubWem.
S. Omieta, Ramn de LUCP~
T B n h ds Dlrecddn ds Penonnl. Pigs. e8 a 38.

Edltn18l Lim~imuu-Wik,S. A.
PsnrmoL Pigs. 29 a 47. Edl3. Pigm., P. y Myen Ch. A. L.Admhidtmcldn
t o d CECSA.
4. k t t , W. D.. Clothler, R. C. y Spegel, W. R. IHnccfdn de Pcraoml. P6m.
10 a 31. Editorial McCmw-HiU Bmk Comwm.
5. W m N Ilsrbsrt Mmi(~&i&
ds ~Blsad.~ & n i m s y prctica^. Ppbgs. 28
a 38. Erlitodul EMAN.

CUARTA PARTE

LA INTEGRACION
EN MATERIA
DE PERSONAL

CAPITULO IV

La funcin de admisin
y empleo

Poiitlcaa L6sicm.-Requisitos previas.-Ekqzis wemles de


1. ~isi6n.-Recl~tpmiento.-Se1ecei6i~.-I~ofude solicitud.
Entfevisbu. Pruebas. h~e~tigaclo;urs, Eain~en&diw.&ntrataeidn y fll~i6n,Intmdueci0n

POLITICAS BASICAS
~ o m otodas las fimcimes del D
otde Penonal. la funcin
de Admisin y Empleo, debe iw de 1~8tudez.ad.
Cuando no se
realiza d,tiene el especial ente de que w pueda b a c e ~ ~ ~
responsable a los supervicores inmediatos de la cantidad y calidad del
trabajo, ya que ellos tienen que Uevnrlo a cabo con personal *que les
fue impuesto".
La funcin de admisin y empleo se d h con el cadcte~de
"servicio". Esto es; el Departamento de Personal, por sus erpscialcs
capaddades en las tcnicas n?8pfdva~, busco y escoge IW ~ ~ O W
candidatm y los m m n h d a para los puestos ms awrdeu cqn rm cualidades. Puede rier tambin de asemmamiento, en cuanto que Penonal
aconseja lo mejor f o m de intmdudr al nuevo empleado, cul debe
ser preferido, etc.
MuchPs veas se piensa que la funcin se Rew en fomis lineal, y
en realidad se hace mn naturaleza staff, porque el Departamento de
Personal no ''&&ieW wntra la opinin de lm supewisores de lnea,
quidn debe ser mntrahdo despus de las pmebas, dno rdlo scomlmkia
y acontel<r. dejando la iiltima decisin a dicha jefes.

REQUiSITOS PREVIOS
La seleccin de personal supone lo siguiente:
a ) Fif&h ds pdftfa claras y eficaces sobre la admisin de personal: edad, nuaoterlaticas, medio social, etc., de los candidatos; d w
a buscase s e W o n a ~s6b los bpmos, si a todo solicitante se dar4
opomuiidad de nenar hoja de solicitud.
b) Confa? con MIIMI ds -01:
slo en este supuesto puede bablarse de selecd6n W c o
iamente dicha En efecto: la especificacin de puesto seala qu requisitos exige el puerto; ~610mntando
con &toa puede realmente detemham si el solicitante loa h e .
o) Cantar ccm un medio ds rsquwctdn adecuado por pprts de Im
jefes. y en d ccm ha pollticas sindides. hof, fomiol adecuadas
pera pedir a1 Depurtanaento de Personal, o al sindicato en su caao, el
nuevo trabajador en tiempo oportuno, con espe&raci6n JarP de lo
uiere, baradas en loa datos de la
que se
del Puesto;
la ~
b de que~ el sindicato
d haya - v e n t e
a sus
membm sin trabajo. etc.

89

E4

1 La integraci6n en materia de personal


ETAPAS GENERALES DE LA ADMISION

Aunque varlan mucho en su nmi.ro y orden, Ins mis usuales son:


A) Reclutamiento: hace de una "persona extraiia", un "candidato".
B) Sekcddn: busca entre los "cnndidatos" los mejores para mda
puesto.
C) Conhotacfh: hace del %uen candidato", un "empleado" o trnbajador.
D) lntroduccidn: trata (junto mn el entrenamiento del que hablaremos en el capitulo siguiente) do hawr del "empleado", un 'buen
empleado".

RECLUTAMIENTO
Conviene distinguir: a) Fuentes de abastccimieiito y b) Mcdios de

reclutamiento.

Aunque guardan ewnnes semejanzas, son cosas distintas "los lugares ea que podd encontrar mi persamal", y "la fonna de atraerlo a la
empresa". La distinci6n time la ventaja pdctim de que una fuente
de abastecimiento puede ser buena, pero parecer mala por lo inndecuado del medio de reclutamiento, y viceversa.
Fuentes de almstedir~lento
1. Sindicato.-Suele constituir ia principal fuente de abnstccimiento
para las empresas donde existe, en virtud de la cldusula de admisin
exclusiva, salvo para cl personal de confinnxn que lu empresa lilxcmente contrata.
2. Escuelas.-Universidades, Tecnol6gicos, Escuelus Comerciales,
etctera. Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal cnlificado, como secretarias, mei.nin>s y contadores.

3. Famfliares o secwnendadw de los trabo)ilidorss amak.-De ordinario pueden y suelen recomendar a personas que mnocai, y hay la
presuncin de que, si las recomendante8 son bunios .ajadoras,
no
apoya& a los malos. Debe cuidarse la mlocaa6n de los recomendados, para evitar colusiones en el trabajo.
4 qicinoi de c o W n (gratuitos y de pa&.-La experiencia parace demostrar que dan mejor resultado las primems. Las segundas
estn, tericamente al manos, prohibidas por la Constitucin.
5. Oirm rnprem,-Pueden remmendar al personal que no pudieron ocupar por politicm de edad, parentesni &n los actualea trabajadores, &., o bien personal que tienen que reajustar por r e d u d h de
trabajo.
B. "Lu prerto de kr cue".-Con +a expresi6n suele denotarse a
los candidatos que espontneamente se presentan, aha(d0.s por el prestigio de la empresa.

M&

de recIutamtento

1, RequiPlcidn al uindfcdo.-Hay que procura^ la reglamenta&


adecuada de la clusula de admisi6n exclusiva. esta deberla comprender:
a) Las requisitos que debe reunir el candidato, de acuerdo egn la
especicnci6n del A h 37, frac& 1 de la Ley Federal del TIUbajo.
b) La fijaci6n de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar
la vacante, y la f'ijacin de que. si no lo hace, la empresa podd
llenarlo, con la condicin de que el trabajador se sidicalice.
c) La detemiliaci6m de que el sindicato presentar dos o ma candidatos, para poder seleccionar entre ellos.
rl) El convenio de que, tan pronto como el candidato no llennre
los requisitos, deba abandonar el puesto (antes an de que termine el perodo de pmeba), y presentar otro, o bien que la empresa lo llene, con el requisito de sindicalizaci6n sealado en b).
e) De ser posible el renmodmientp del sindicato de los trmites de
selecci6n (pruebas, entrevistas, etc.)

2. Soltcitud oral o m i t a (por t a b h o carta) o los ociwb tmbafadme.s.-Como la bondad de este medio radica en la calldad del r e w
mendante y de la forma en que recomienda, e preferibie la solicitud
oral, que pennite apreciar estos datos.
3. Carta o teisf0no.-Para solicitar a bolsas de trabajo, a otras mpresas, etc., es mnveniente emplear ambos medios: el prmem m d
fin de a s e y a r la precisih. y el segundo para aclaraciones y comple
mentar datos.
4. Peridico, mdfo, te1eAn.-Los anuncios por estos medios, tan
usados hoy, sobre todo el primero, suden ser Gtiles cuando se bata de
personal muy calificada, en el que f4cilmente pueda preciseme los

requisitos necesarios, y en que no habr un nmero exagerado de solicitantes. En caso contrado, la experiencia ensea que ahaen un enorme nmero de candidatos, la mayorla de ellos poco v a h , numentaado i n n m e n t e el a t o de selecd6a
5. Nueatro awhiw de adidhules muertw.-Puede ocurrir que en
determinado momento un sokitantano pudo ser admitido, pem en otra
cbamtancia nos sea ti.
6. Fo&tm.-Ciertaa empresas los editan, se.alando las posibilidades de empleo en esa empresa, beneficios que ofrece, etc.

SELECCION
Las etapas ms usuales, y el orden en que suele emplearse el conjunto de medios tcnicos de que nos ayudamos para lograr la realizaci6n del prindpio: "el hombre adecuado para el puesto adecuado", son
las siguientes:
1. Ho/a de solidtud.
11. Entrevistas.
111. Pmebw: psbtcnicao y10 prcticas.

N. Investigaciones.
V. Examen ddico.

HOJA DE SOLICITUD
Su imporfunda. Es, no s6lo la base del proceso de la selecci6n -ya
que todos los dems pasos se mmparaa con ella-, sino aun de todo
el trabajo, ya que es a m o la cabeza del expediente del empleado.
Apmuechambnto del lleMdo de ka h&.
Puede utlllPras este paso
para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhhbiles por
d n de edad, sexo, apariencia fsica, etc. Adems, a los que ofrezcan
algunas posibilidades, parece conveniente pedirles que llenen la hoja,
ya que, como dijimos, alguna vez podremos quiz utilizarlos, y adems,
wmo medio de hacer buenas reladones pblicas con q u h a asisten a
la empresa. Sirve tambikn para cerciorarse, "a primm vista", de los
requisitos ms obvios y fundamentales: edad apro.imeds, prssentaci6n,
etctera, y ver i.s se llenan las politicas bsicas de empleo: par eso suele
Ilamrsele "entrevista previa".
Cap&& fundoWde8. Se h8 dicho que la hoja debe contener lo
que una empresa requiere saber del solidtante, y solamente eso. En
todo caso uaa empresa necesita mnocer lo siguiente:
Cmr& del rdicltante: nombre, domicilio, estado civil, etc.
Eahuoturo famllhr y sus wracCe>Ssfloareconbnd~(r~:
nombres, edades y ocupadones de los padres, esposa e hijos del solicitante. dCuPntos viven con Bl, o con quines vive? Partidpadn e c d m i c a en el sostenimiento del hogar, de aqukllos que s61o lo hagan parcialmente,
v.gr.: jvenes solteros.

LO funcin de admisin y empleo / 87


Antecedentes de tmbqo: empresas en que ha trabajado; puestos que
ocup6, tiempo en que estuvo trabajando; sueldos que perciba; motivos
de haberse separado; nombre de sus jefes inmediatos. Conviene un
orden regresivo, que facilita recordar estos datos.
Eshdba: primaria, secundaria, bachillerato, carreras, idiomas que
habla, lee o escribe. Otros oniocbientos tbcnicos. A veces stos pueden ser de utiiidad posteriormente.
Vatfos: suelen incluirse preguntas sobre motivaci611, deseos, sueldo
que pretende, etc. A nuestro juicio, estos datos se obtienen mejor en la
entxevkta.
Debe, por ltimo, mencionarse que las cartas de recomendacih,
que suelen pedirse o presentarse, son de escaso valor, a menos de que
1P( podamos comprobar con personas de nuestro conocimiento, y que las
referencias sean muy confiables y muy entusiastas. Es preferible pedir
nombres de personas que puedan informar sobre el solicitante, para
entrevistarlas despus.

ENTREVISTAS
Su importanda. Se ha dicho que la entrevista es una de las ms
&as
armas de que dispone el administrador. La que se hace para
completar datos del solicitante -conocida como entrevista de fondoene un valor incalculable, s61o que, como toda entrevista, vale lo que
valga et entrevistador. Pero ste puede "hacerse" en cierto modo, con
la pr6coca y el anlisis de sus progresos en ella.
Local. Conviene que sea cnrrectamente arreglada la sala de espera,
porque ella dar4 al solicitante la primera impresi6n de la empresa.
Conviene hacer citas lo ms exactas que sea posible, porque de lo conbario, se engendra en el entrevistado un nerviosismo que entorpecer
la buena entrevista.
Pero como requisito esencial, debemos hacer notar que la sala de
entrevistas debe garantizar plenamente el sigilo, ya que, sin esto, el
entrevistado apenas nos dir nada de importancia.
T6picm & la enhcoista. Aunque son muy variados, y conviene por
ello fijar una guia de la entrevista para nuestro uso, los principales son:
Completar o explicar los datos de la solicitud.
Qu dirigi al solicitante a esa empresa.
Qu espera encontrar en su trabajo.
Qu neoesidades tiene, cargas familiares, etc.
Estruchirad6n familiar, ms detallada que en la solicitud.
Qu sueldo espera y qu trabajo le gustara desempear.
Cu4les son sus aficiones principales y gustos.

Modo g e w d & conducirla


a) Conviene recibir lo ms amablemente que se pueda al candidato.
b) Iniciar la pl4tica hacibndole notar nuestro inters en la entre-

vista y cmo tratamos de armonizar un inter6s nuestro (un trabajador) c


m el suyo (un trabajo).
c) Pmcnrar la senciiiez y cordialidad, con el fin de abrir en el
entrevistado la ormflanze.
d) Cuidar de entnivistar, m& que de "ser entrevistados".
e) Garantizar, y realmente buscar, la lealtad, el int&, el sigilo.
f) Tratar de observar, lo mejor que podamos, la persona del solidtanta, sus reacciones, cultura, presentacibn, etc.
g) Cerrarla, anundando que no podemos pmporcionarle trabajo por
tal o cual motivo, o bien citndolo para el siguiente trmite.
1%)Hacsr inmediatamente por escrito un resumen de lo observado.
En la entrevista conviene escribir lo menos posible.

(Para datos m& amplios, ver nuestra obra de "Administracin de


Empresas, Teora y Prctica". Primera parte, Pdgs. 130 a 138.)
Lo obtenido en la enutrevista son siempre "datos qu6 comprobarbar;
pem aun asi, tienen gmn valor.

PRUEBAS
Es indiscutible que necesitamos verificar de algn modo las capaddades que el trabajador posee para ocupar el puesto al que lo destinamos, o que 61 pretende. Las p ~ e b a sson, pues, necesarias, tanto para
la seleccin como para la awmodaci6n del personal.
Podemos, a n t ~todo, dividirlas en pniebas de aptitud, de captrcidad
y de tempemmento-pmondidad, se* se investiguen:
a) Las cualidades en potencia, pero no desarrolladas, que el trabajador posee.
b) Las cualidades ya desarrolladas que tiene, capaces de ser aplicadas de inmediato a un trabajo.
c) Que estudien "la dinmica psiquiica del sujeto en muy diversos
niveles. con el fin de encontrar las tendencias generales, los patrones de reaccin m8s comunes, la estnictura de las motivaciones, los conNctwr de tendencias, ete." (Tesis Sra. Marthez Ns
grete de Herrera.) El fin de estas itimas es "tratar de prededr
con la mayor certeza posible, la mnducta del individuo en relad6n con su adaptacin al trabajo y su promocin posterior".
Entre las pruebas de inteligencia podemos mencionar los tests de
Binet, las Matrices Progresivas de Raven (5 series), la Prneba de Ejecucin de Kobs (16 cubos para formar 17 figuras), etc.
Entre las de& pniebas de aptiudes, existen las de imagnadn,
de percepcin. atencin, memoria y habilidad manual. Todas &tus
son ejemplo de las pruebas de aptitudes, y entre ellas se cuentan Minnewtw, Purdues, etc., destinados a medir la precisin manual, digital,
tiempos de reaccin, etc.

La funci6n de admX6n y empleo / 89


Entre las pmebas de capacidad podemos mencionar las de mecanograffa, de ortografa, de dibujo, de contabilidad, de mechica, etc.
Como sa ve, entre estas pmebas deben catalogarse las que suelen p0nerse en el taller antes de otorgar el puesto, o, por lo menos, en el
perodo de pmeba. Suele decirse que estas pmebas son ms interesantes, ya que las de aptitudes slo nos dicen que un candidato es "apto"
para tal puesto, pero puede no serlo de hecho en este momento; en
cambio, si demuestra que es 'xpaz", de algn modo tiene que tener
aptitudes; estas ltimas son ms interesantes para puestos futuros.
Entre las pmebas de temperamento-personalidad, podemos mencionar la conocida de Rorscbarchd, el Inventario de la Personalidad de
Benrenter, el T.A.T., la de Murray, etc Estas pmebas son las ms difciles de aplicar y menos coniables, por lo que, ordinariamente, s610
manejadas por un psicotecnlogo pueden tener validez.
pueda ser aplicado m
Para que una pmeba -o test psicol6gi~~brito, se requiere que estn determinadas su estandarizaci6n, su confiabilidad y su validez.
1. La estandorizucin de un test consiste en la determinacin estadstica de los mnimos y mximos para el grupo concreto de personas
a quienes habr de aplicarse, ya que ese gmpo puede no ser igual a
otros grupos de otra regin, nacionalidad, nivel cultural, etc., a quienes ha sido aplicado. De no hacer dicha estandarizacin, corranos el
peligro de exigir niveles de aptitudes o capacidades imposibles de
encontrar en el grupo al que lo aplicamos, o bien contentarnos con
mnimos que para ese grupo son facilmente superables. Se mide en
martiles, deciles o percentiles fijados en la grfica normal de Gauss:
Supone, por lo mismo, que la pmeba haya sido aplicada en plan de
mera experiencia a un nmero muy considerable de personal, o de solicitantes.
2. La confiabiliclnd de un test se refiere a garantizarnos que ste
mida siempre de una manera consistente. Asi como una balanza, que
a i pesar un kilo unas veces marca 1 kilo, y otras 950 gramos, no es
confiable, un test que, aplicado a las mismas personas, o a personas
de igual nivel en la cualidad que se mide, da resultados diversos, no es
confiable tampoco.
3. Por ltimo, la wlidez & un test, se refiere a que los resultados
de su aplicacin se reflejen en la caracterstica correspondiente dentro de la ejecucin del trabajo. As, si las personas que resultaron con
los ms altos niveles de memoria, son las que en el trabajo concreto
demuestran tener buena memoria, el test ser vlido. De ordinario, ara
hacer la medici6n de esta validez, se toma en cuenta un criterio c er la
realhcin del trabajo, y se mide en correlaciones que pueden ir desde
+l hasta -1. Es raro, en general, encontrar un ndice de validez superior a ,800.
Desde otro punto de vista las pmebas o tests pueden dividirse en
pmebas individuales y colectivas; de papel y lhpiz, o instnimentales
(v.gr.: un erggrafo -que consiste en un instrumento para medir la

90

/ ia integracin en materia' de personal

resistencia a la fatiga-; singulares, o bien bateras de tests, que es un


conjunto de ellos que sirven para que, en su aplicacin conjunta, pueda
investigarse mejor, por su relacin, un sector de la conducta del solicitante.
RequWtos para su a p l i d n efectiw
Los tests psicolgicos son una gran ayuda para la seleccin. Pero
suponen, para ser tiles:
1. Contar con tcnicos para su estandarizacin. determinacin de
validez y confiabilidad, y para su administracin. De otro modo, pueden ser intiles y aun nocivos, porque hacen suponer cualidades o defectos que no existen.
2. Estar decididos, por ello, a h a m las erogaciones necesarias.
3. Seleccionarlos y aplicarlos con base en las cualidades que la especificacin de puestos sealen como necesarias. El pedir exclusivamente "mximos", puede llevar a que los trabajadores que no pueden
ascender fcilmente, pierdan interes en un trabajo para el que se sienten
-y son- superiores.
4. Convencer a supervisores y sindicatos de su utilidad.
5. No obstante su estandarizacin, confiabilidad y validez, no tomarlo~c a n ~infalibles, sino slo como "indicios muy valiosos", p e n ~
que deben compmbarse en la pr4ctica.

INVESTIGACIONES
Son de varios tipos:
1. Incestlgocidn ds antecedentes ds tmba/o.-Son uno de los medios ms fciles, y m4s efectivos para comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que, si las posee, debe baberlas
revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Conviene, en lo posible, hacer estas investigaciones en forma personal, y no slo por tel6fono, ya que, por &e imo medio, podemos perder muchos datos
que en la entrevista personal obtendramos.
Conviene vigilar aquellos perfodos en los que un trabajador anota
aberse ocupado en asuntos personales", entre otros dos trabajos, ya
que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido
por faltas graves. Para ello nos servir acudir a la empresa anterior,
donde es ms fcil saber a dnde pad, al salir de la que nos da el
informe.
2. Inoestigacidn de antecedentes penales.-El investigar en las
penitenciarias, chceles preventivas, etc., puede revelarnos que algn
solicitante tiene antecedentes penales que sean un inconveniente para
ocuparlo.
3. Inuestigacidn de lar cartas de recomendacin.-Cuando stas se
piden o se presentan, su validez puede depender de lo que nos digan
las personas que recomendaron al candidato.

La unei6n de &ibn

y empleo 1 91

4. I n w s t i g d n en el domicilio y famUia del so1fcitunte.-Es uno de


los medios m h discutidos. Consiste en que una trabajadora social, v.gr.i
acuda al domidlio para entrevistar al mismo solicitante, sus familiares y
conocidos, con el fin d e darse cuenta del medio ambiente en que vive,
sus familiares, parientes y amigos.
Creemos que, en todo caso, debe w s e con mucha cauteia este
medio. para que no invada la independencia y discreci6n a que tiene
derecbo la familia, en relacin con el trabajo. Muchas veces, por la
necesidad de obtener un trabajo, un candidato "acepta" estas llamadas
"encuestas econ6mico-socieles", pero conserva siempre un resentimiento -o
r lo menos una actitud agresiva- frente a la institucin que
d g r a 61- viol la discrecibn a que tiene derecho en su vida
familiar.
Como en muchas ocasiones la cldusula de admisi6n exclusiva puesta
por el sindicato en el contrato cole&w, impide que estas encuestas
se realicen antes de la aceptad6n provisional, ellas pueden realizarse
durante el perfodo de prueba.

EXAMEN MEDICO
Puede tener como fines principales:
1. Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas. (h.
de la Ley Federal del Trabajo.)
2. Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicaci6n para el puesto que se le ofreceda, v.gr.: hernias, para quienes
debern bacer esfuems intensos; trabajos' agobiantes para personas
debiles.
3. Conocer si el trabajador no sufre ya, al ingresar al trabajo, enfermedades profesiodes.
4. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea
un almb6lico o drogadicto.
5. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (la vista, el oldo, etc.).
6. Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.
7. Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir las que pudieran ocurrirle.
8. Investigar su estado general de salud.
8. Servir de base para la realizacin de exfimenes peri6dims al
trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo 61 y corregir sus enfermedades cr6nicas. Todo
ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.
Debemos hacer notar que el examen mhdico se coloca casi siempre
al final de las etapas de selecci6n, porque, para ser til, debe ser lo
ms completo qwr sea podble, y en esa forma resulta costoso, por

lo que s6lo debe aplicarse a quienes ya se tiene una gran probabilidad,


en atencih a las de& pruebas, de que sern empleados.
Debemos tambi6n hacer notar que no basta, para realizarlo, un m&
dico nialquiera, por competente que sea, sino que se requiere un m8dico con conodmientos de medicina Industrfal, o por lo menos, a quien
noBotrdB podamos sefialar en miicreto, qu8 es lo que buscamos del
esnmen m6dic0, datos que 61 deber4 buscm en las tcnicas respectivas
segn Iw requisitos del puesto.

CONTRATACION Y FILIACION
Una vez que se ha decidido la aceptaci6n de un candidato, y el
puesto al que deber dedichele, existe la necesidad de complementar
sus datas, para integrar su expediente de trabajo. Entre &tos se encuentran: fotogdlas (muchos las solicitan desde la presenta& del
candidato), llenado de formas, filiacin daciogrfica, etc. Muchos
muestran an aprehensi6n contra esta ltima, debido a que su uso se
inid6 en problemas penales; hay que hacer ver, con todo, que son
la nca manera de identificadh que nunca puede cambiar, y que servir, aun para beneficio del mismo solicitante, en muchos oasos.
Prescindiendo de la discusi6n jurdica de d puede celebrarse un
contrato a pmeba, o s61o se trata de un periodo de pmeba dentro
del contrato normal de trabajo, asi como de la dipolmica sobre
si este perodo puede extenderse m& de un mes. haremos notar que no
basta la celebradn del Contrato Colectivo de Trabajo para impedir
la celebradn de contratos mdividuales. Estos pueden aadir -nunca
en perjuicio del trabajador- modalidades especiales en el trabajo, obligadones individuales, tales cano la de formar el trabajo de un "comodin", que ocupar diversos puestas swedvamente con un sueldo
proporcional, hacer ms o menos de lo que el puesto supone, etc.

INTRODUCCION
Es necesaria, porque el trabajador, como vimos en teora m la administrad&, necesita ser adaptado lo ms rpida y eficazmente ue
sea posible al nuevo medio, aun por meras d e r a c i o n e s del or en
de eficiencia: los primeros recuerdos son los que ms persistentemente
habrn de influir en su actividad, y, si son desagradables -por la incertidumbre y ansiedad que provoca lo nuevo, lo desconocido, las correcciones, criticas o regaiios que se hagan al nuevo trabajador, etc.-,
aun inconscientemente, afectarn su moral, su estabilidad y hasta su
lealtad a la empresa.

Introduccfon en el Departamento de Persanal


En 61 suelen darse al nuevo trabajador, informes de la siguiente
naturalwc~:

k f u d n de admiain y empleo / 99
1. Idea de la empresa en que va a trabajar, su historia, sus productos, su organizacin sus principales funcionarios, su sindicato, etc.
2. Polfticas generales de personal: qu espera la empresa del nuevo
trabajador, y qu6 puede esperar ste de la empresa.
3. Reglas generales sobre disciplina: lo que debe hacer y lo que
debe evitar.
4. Beneficios de los que puede disfrutar, tales como cajas de ahom, despensas, deportes, etc.
5. De ser posible, conviene siempre hacerle visitar la planta y presentarlo con alguno de sus jefes de mayor categora. Hay empresas
que, por lo menos a los supervisores, los llevan con el Gerente General.

Zntroducddn en el puesto
1. Conviene que el nuevo empleado sea personalmente llevado y
presentado mn el que habr de ser su jefe inmediato, y no sirnplemente enviado con una ficha de ingreso. Por lo menos, debe drsele una
tq-eta de presentacin muy amistosa y cordial.
2. El nuevo jefe debe presentarlo a su vez, con los que habrn de
ser sus canpafieros inmediatos de trabajo.
3. Debe despu6s explicarle, de ser posible por si mismo, en qu
m n s W su trabajo. Para ello. nada mejor que auxiliarse de la "descdpcin del uesto". En nuestra experiencia, lo mejor es entregrsela
para que la ea cuidadosamente, pero hacer despus que la mmente
con su jefe, preguntndole lo que no entendi6 y completando sus
datos,
4. Deben mostrrsele los sitios que requiere conocer, tala como lugar de mbm, de abastecimiento de material, de herramientas, sanitarios, etc.
5. Convieiic que se le sealc un auxiliar para que lo oriente y le
resuelva sus problemas, en los primeros dias.

Ayudad t6cnicas
Constituyen ayudas t6cnicas para la buena introduccin, los Ilamados Folletos de Bienvenida o Del Empleado. En ellos se consignan los
t6picos mencionados al hablar de la introducci6n ai el Departamento
de Personal. S610 cabe hacer notar:
a) Que este folleto debe ser amistoso.
b) Que conviene que sea lo ms grQficu posible, ) a qu', ciiiiiito
mas tcnga de redaccin, es ms dificil que sea ledo.
c) Que debe estar dividido en secciones, ya que el solicitiiiitc buscar en tl muchas cosas, y, si no las ciicuentra, pierde iiiterts
en &l.
d) Que no debe coiiti.niSrpnimcsas de cosas que no se van a conceder, porque el efecto es ~ontrdrioii1 que se busca.
e) Que no dcbc substituir a 111 insti~icciiiii,hino s610 ser 1111auxiliar
dc 1;i misma.

94 / ia integraci6n en materia de personal

Para la instruccin en el sitio de trabajo ya hicimos notar que la


"descripcin de puesto" es una gran ayuda.
Es evidente que esta introduccin est6 intimamente conectada con
el adiestramiento, del que hablaremos ms tarde.
La introduccin del trabajador constihrye una t6cnica que no requiere un gran costo, ni personal muy tkmico, y, sin embargo, rinde
gran utilidad: asi lo demuestran, no slo consideraciohes tericas, sino
estadfsticas muy bien realizadas en paises como los Estados Unidos.
Periodo de prueh
Puede decirse que es la continuacin de la introduccin. Ya indicamos que puede aprovecharse para hacer las investigaciones y pmebas, cuando e l sindicato no acepta que se realioen antes.
Harenos notar que las pruebas prcticas son posibles de establecer
en toda empresa. Lo neoesario es seleccionar cules son las que conviene pmier dwante el perodo de p d a , graduarlas, y, de ser posible, estandadzarlas
Es muy amveniente fomuhr dos o tres hojas de calificacin que
el supervisor inmediato deba llenar antes de que el trabajador cause
planta: ellas rewiarn si el nuevo trabajador pudo renliznr, o no, los
-puntos-clave" del puesto que se le enmienda.

Entreoistaa de
Una de ellas, es la que se realiza cuando el trabajador va a causar
planta por haber pasado satisfactoriamente el perlodo de pmeba. Otras
se reazan durante el empleo normal, sobre todo al llegar cada aniversano de su ingreso, para analizar sus avances, mejoramientos, fracasos,
etctera, es, ademb, un medio de motivacin y personalizacin.
Aqui nos referimos slo a la primera:
1. Esta entrevista debe prepararse con una plhtica con el supervisor inmediato, para conocer la conducta y eficiencia del empleado, durante el perodo de prueba.
2. Conviene hacer notar al trabajador que ingresa ya en definitiva
como empleado: repetirle los puntos fundamentales de la entrevista
anterior, y brindarle la posibilidad de preguntar muchas cosas que quid entonces, no podla conocer, o que surgieron en el tiempo que ha
trabajado.
3. Conviene pedirle infomies sobre &o encuentra su trabajo, sus
compaeros, jefes, ambiente fisico, etc. Muchos datos pueden obtenerse
de 61, ya que no se ha connahualizado an m circunstancias y condiciones del trabajo, que pasan inadvertidas para quienes tienen tiempo
trabajando.

APENDICE 1
SUGERENCIA DE ALGUNOS TEMAS PARA
EL MANUAL DE BIENVENIDA
l. Bienvenida. (Carta firmada por el DimAor Gerente, en facsimil, si es posible.)
R Nuestra historia.
3. Nuestros productos.
4. C6digo de conduda de los integrantes de la empresa. (Con una
breve introduccin.)
5. Carta de organizacin: general y por departamentos.
8. Mapa de sucursales, depsitos, fhbbricas, etc.
7. Mapas de la planta y oficinas.
8. Puestos directivos y departamentales, y jefes que los ocupen.
(Con retratos de los principales, al menos.)
9, Poiticas de personal. (Debe ser uno de los capitulm ms amplios: lo que la empresa espera del empleado, y lo que ste
debe esperar de la empresa.)
10. Reglas principales: (Darles un carcter ms bien de infonnacibn, que de 6rdenes).

a) Procedimiento de seleccin, contxataci6n y empleo.


b) Adiestramiento.
c) Sistemas de politicas de ascensos y pmmodones.
d) Asistencias, retardos, faltas.
e) Avisos que la empresa requiere le sean hechos, y con qut? oportunidad deben darse.
f ) Dtas, pmcedimientos y formas de pago.
g) Deducciones legales del salario. Prstamos.
h) Administraci6n de sueldos y salarios.
1) Das festivos.
i) Vacaciones.
k j Horarios.
1) Entrada y salida de oficinas para personas y para artculos.
m) Seguros y pensiones.
n) Medios de prevenci6n de riesgos pmfesionales.
A) Nonnas sobre seguridad social.

o) Orbtad6n y quejas.

p) Reaentac16n p o n a l

q ) Ssguridad en el puesto; causas prindpales de despido.

11. Reatadoliea:

a) Deben darse i h sobre prestadones mdicas..

b) Compraa a predos @es.

o) campm en otra6 ednpresas (demento).


d) Aiimsntadn gratuita a 1Q1 hijos de empleados, o ayuda para
ella.
e) G n t h n d m a .

f) Servido & d w .
g) Club deportjvovo
h) Becas, seminados, etc.
i)Boletn del empleado.
f ) Pensiones y jubiladones.

k) Prestaciones en caso de matrimonio, nacimiento de hijos, muerte, etc.


a) Diredorio teleddnico fundamental de la emprcsu: jefes, departamento de pemonal, depa-ento
mdico, etc.
b) Exmenes mdicos peri6dicos.
c) Normas generalea de conducta.
d) Reladentre el personal.
e) Si peosoiri usted abandonar esta empresa..
f) Ciem del folleto.

CARACTERBTICAS FUNDAMENTALES
DEL FOLLETO
1. Titulo: debe ser amistoso para el nuevo trabaiador.
2. Formato: debe wtar hecbo a base de p8nafm pequeb, con
3.
4.
5.
6.

7.

basiantes encabezados, facilitar su ledura. M k- e s amph.


Debe usarse un tipo de letra moderno y clam.
Material grilflm: f o t o g ~ dibujos
,
y grdficiu en abundancia.
TamaEo: debe ser manuable el folleto.
Papal: de la mejor calidad posible.
Debe acompafiarse una tarjeta. para que el nuevo empleado
pueda dicitar informes m h amplios sobre nlgn punto, o bien
hacer mmentarios.

APENDICE 2
EFMPLO DE UNA HOJA DE CALIFICACION PARA LA ENTREVETA PREVU
CARACTERISTICAS
FISICAS

Plido, enfermizo, enmado

Buena condicih f c a

10

30

U)

PRESEhTACION
PERSONAL

DePcuidada, desaseada

HABILIDAD PARA
EXPRESARSE

Torpe: no re da a enFender

Hnhls

10

30

10

CONEIANZA
EN SI MISMO

U)

20

enCrpim:

ojus

Exdente omdici6n
80

Limpio y de burimlcis
30
cni

en vestido y

apa40

50

100

dificoltud

Muy iaasiso, inseguro

No muy firme y

10

30

20

Parece

Muy buena expmi9n


40

80

firmbn y deci-

80
Muy seguro de s mismo

70

80 70

80

Culto, r e m o en w

EDUWION
MOSTRADA

INTELIGENCIA
APARENTE

Muestra psima
prensih

AhIBIClOX
REVELADA

No muestra ningena. No
sabe su6 quiere

Le fdta empuje

10

30

10

PERSONALIDAD

com20

20

Incolors, indeterminada

Coniprenaih reguLu
30

; mm-

40

Brilbnte y rpido en su
80

hlueitm iiiucha ambi40

ConiGn. no impwsiona

80
Muy igndahle y atrae

98

/ LP integracibn en materia de pemonai


CUESTIONARIO
aaopieo.

2. d c ~ U m h i ~ d d b S ~ ~ p p r ~ ~ U B p d ~ ~ i i i n d

culchc t h b ?
3. MrodDne cbmw polMci. Wicaa que deben en@para redbarh.
4. dC& son, a m luido, hs etsOaa sendrn en que te reaii?a 4 funaih de
pamisi6n y empla,?
5. dcd m 19 imp<lt'blCh del I d ~ l W n h t O ?d h ' qub wnVhIe u&*
EUhs
h t m de abplitaidento y medios da i s l u ~ t o ?
B. M a d o n e Li hisnta de atatedmiento y laa msdim de d u mb

us*
s.a&&,
en a& caso, N Imprbmh.
7. dPm qu s. Imporlpnte k niecd6n de p m m d dQu e t a p debe mm8. dQu temar debe mntmw h hoja de solidtud de e m p h ? d
e M deben
un Inchlfdos en ellaP
8. S e d e usted h readdioa b h i m de k sntreviifa de fondo. aPor au8 ea de

11. s s e p b u a t c d & m i h l o l ~ b ~ ~ & d e b i m u n i r o o o h t ~


hdep1~0b~paicom(hlcplppniadeutilldidmhdaad6a
18. dcda Um
db&bS
de hVd& que R, J d h U mdel
rrUdtMt0 de trpbjo? Haga un hiido i
o
b cada uno,
13. dCuIm *m ba finei q w pslslgus h reaznd6n del exama m a w ? &Por
su6 se rueie llevn1 a cabo al flnal del pmedhiento de ldaoddmP
14. Ssepb wted bi rspddtol d d pr-o
t
de wnbataci6n y fiiiad6n.
15. dPor qub ea mxsnria h intduccb5n del nuevo mpbio?
16. dQud deba wmp&
dicha iritmducdh en el Dqmmmnto de P
d
y pub debe wmpmdm en el pumto
de iratmjo?
17. dQu ay& tcnica^ dmm para mejorar ia bbmducdn del mem m p h d ~ ~ ?
18. &X~IKIpueda aprovsbPiie edeouedamenta d periodo de pmsba?
le. d ~ i d~ i i p ~ r t p ~ti-d p la rspllzad6n de ia e n ~ t del
a hpbdador sl =UIUI planta? dC6mo pueda prolongarse los Lenrficios de &tnP

1. Ghlrrlli, Edwin E. The Validity of OccupoHonal AptEhrde T m . John Wiley &


Sons, Inc.
e. G I I B~. V O ~aller.
~
rnductrfol ~aychology.~ P g a .3 17 y 108 a lw.Editoi1P1 McGraw-W Book Co. Inc.
3. M e q John F. Penainel Hadbook. PPm. 351 i458. Editoiial Ths Rmdd Pmi

ca.
4. Omiap, RPmbn de L u w . Tmima de DhecOfOn de Pmsenal. Pgs. 33 a 85.
Editorial Lknuss-WUay, S. A.
5. Pigon, P. y Myen, Ch. A. Lo Admlnfnr<lcfn de P e r d . P4@. 973 s BBS.
Editorial CECSA.
6. Swtt, W. D., Cfothiw, R. C. y Spriegel, W. R. h o c i d n de Pmao~l.Hga.
80 a 128. Editorial McCrnw-AiU B w k CQ. Inc.

CAPITULO V

Adiestramiento
y capacitacin

Cenediclades.-Di\isiii del adirrtrudiicntu.-1R cnpucitac i h di&:


sur iiiitoJos.-ia capacitacin indirecta: sur
iiied1os.-Fon~iacliin del elhnfador, jefe y ejeciititv.

GENERALIDADES
Con el tftulo de entrenamiento -training en ingls, usando Ia imagen de subirse a un tren en maroha- se comprsnde en Norteamrica
toda ciase de enseanza que se da con fines de pr-r
a trabajadores y empleada, convirtiendo sirr aptitudes innatas en capacidades
para un puesto u ofldo.
Es necesario distiuguic tres clases de actividades de enbenarniento,
p o q w del hecho de confundirlas, resultan serios problemas, tales como
el de que muchos estiman que "no les coiresponde a ellos entrenar a
sus trabajadores".
Hay, ante todo, un entrenamiento de car&cter ms bien terico,
mientras que existe otro eminentemente prdctico.
a) El primero suele darse para todas las capacidades que se requieran en un oficio o profesin, siendo, por lo mismo, ms general,
en tanto que el segundo se da para un puesto concreto y detemiinado.
b) El primero exige que, adam<fc de l, se adquiera una destreza
especfica al h e a ocupar el puesto de que se trata; el segundo
consiste precisamente en la adquidd6n de esa destreza y. por
lo mismo, tiene que darse, aun suponiendo que ya existe una
capacitacin terica previa
e) El primero soiamente se necesita tratndose de puestos calificados, tcnicos y ejecutivos, mientras que el segundo se requiere aun para los M calificados o semicalificados.
Estas distinciones hacen pensar en que, dentro del entrenamiento,
se comprenden tres aspectos distintos y complementarios:
Primero: la capocitacln, de carcter ms bien te6ric0, de amplitud
mayor y para trabajos calificados.
Segundo: el "adiestramiento", de carcter ms prctico y para un
puesto concreto; es necesario en toda clase de trabajos, e indispensable, aun suponiendo una capacitacin previa.
La palabra adiestramiento es muy exacta, pues significa "adquirir
destreza". Indica que, as como la mano derecha (dextera) puede realizar cosas que no hace la izquierda, debido a la formacin de hbbitw
por el ejercicio sistem8ticamente realizado, de manera semejante se
loa

adquiere facilidad, p r e d n y rapidez en el desu&


de un trabajo,
por medio de una enseunza prctica, de cardcter sisteon4tico.
T m m : a d e d s de la "capacitacin terica'' y del "oatpr4ctioon, que prqorcionan, respectivamente Ideas" y "hbitos" -V.@.:
d e s - , es necesaria la "formacin", que se requiere pura c m o
desarroiiut en el obrem o empleado, pero sobre todo en el jefe, U b i tos momles, sociales, de trabajo", etc., que no pueden darse en la mera
capacitacih o adiestramiento, y que, sin embargo, son indispensables
para que el trabujador sea leal, sereno, ordenado y deddido.
Lss ires funciones que comprende el "entrenamiento" se requieren
pura todos los puestos; p e ea~ evidente que, si bien en los niveles inferiores no caiificados, predomina el mem "ades&amiento", d o m e
se asciende en 10s niveles ferrquicos, tienen mayor Importancia la "capacituci6na y la "fonnadn".

DIVISION DEL ADIESTRAMIENTO


En razn del fin
1. Ante todo se presenta el adtestmmlento al obrem o empleado
n w . De acuerdo con lo dicho, necesita darse, aun en el supuesto de
que el trabajador posea capacidades previas para el puesto.
An mh, tiene que darse, aun suponiendo que se haya adquirido
plenamente destreza en el tipo de trabajo que se le va a enmendar,
y a veces, en este caso es m& necesario, porque implica cambiar los
Mbitos que el obrero o empleado teniun para hacer el trabajo de un
modo, cu:.ndo se requieren otros conforme a los sistemas de su nueva
empresa.
2. En cauo de can&& de puedo. Cuando el obrero o empleado
tienen que cambiar de puesto, saa por transferencia temporal, para Ilenar una vacante o por ascenso, pr4cticamente se este en el mismo caso
de un obrero nuevo que necesita ser adiestrado.
Este supuesto de cambios de puesto puede ser m4s interesante en
nuestro medio, ya que lus empresas pequeiias requieren movilizar frecuentemente a su personal, porque algunos puestos no bastadan para
dar trabajo permanente a un solo empleado: con frecuencia se da el
trabajo Ilamado: de "camodnm.
3. Por cambio de alptem~d. Cuando, en razn de cambios de rnaquinaria, de instrumental, de mhtodos de trabajo o de simplificacin
de ste, 18 manera de hacer una labor va a cambiarse, es indispensable
adiestrar, para enseiiar thcnicamente los nuevos mhtodos, ya que de
ese adiestramento puede depender el Bxlto del cambio.
4. Pam cwreocidn de defectos. Muchas v e m algunos empleados
estn realizando deficientemente su labor, sea por fallas de la supervisin anterior, sea por haber adquirido defectos por una produccin
muy intensa, sea, inclusive, por problemas pcolgiws, familiares, sociales o econmicos que han originado esos defectos. En todos estos
casos, el adiestramiento es indispensable.
I

Adiestramiento y capaeitaci6n / 105


En mzn del info<lo
Fundamentalmente se distingue el mliestrandento dado "dentro del
trabajo", y el mliestraiiaiento que se recibe "en e m e k t .
El adiestramiento DENTRO DEL TRABAJO
Se caracteriza porque se realiza dentro de las operaciones normales
de produccin o servicio, siendo cl fin principal "producir", y el fin
secundario "enseid'.
Entre las diversas variedades de este tipo de adiestramiento, sefialaremos tres:
a ) El d t o d n T.W.I. Un aprendiznie adaptado a las necesidades
de la industria moderna -ya que se dirige a ensefiar un puesto concreto
y limitado-, es el mdtodo Training Within Industry. En MCxico, el
Centro Nacional de Productividad lo ha popularizado con el nombre
de Adiestramiento Dentro de la Empresa -A.D.E.-.
Formulado con base en un gran nmero de planes de adiestramiento en NorteamCrica, ha servido para adiestrar muchos millones de obreros y empleados, con gran dxito.
Separadamente se detalla el sistema en un apndice.
b) Encomienda de "caaos". No debe confundirse can el llamado
'inbtodo de casos" que veremos en la capacitacin. El adiestramiento
que aqui mentamos, consiste en que se encarga a un trabajador o
jefe la realizacin de un problema o la resolucin de un caso concreto,
dentro de los varios que forman el puesto: deber explicar a su jefe
"cmo piensa hacer o resolver" lo que se le encarga, y, despus de obtener el visto bueno, hacerlo en realidad, bajo una estrecha s u p e ~ i n .
Tiene mayor utilidad si se combina con el siguiente.
c) Rotaddn pZunea&. Consiste en que, para preparar a un trabajador o empleado, pero sobre todo, a un jefe, se le haga pasar por
varios puestos inferiores, que le sirvan de preparacin para el que va
a asumir.

Adiestramiento EX ESCUELA
Ante todo, suponanos que se trata de un verdadero adiestramiento,
y no de una capacitacin general. Al contrario de lo que ocurre con el
adiestramiento en el trabajo, en el que ahora estudiamos, lo principal
cs adiestrar; el aprovechamiento de lo producido al ensear, o no existe, o al menos es algo secundario.
Escuela uestibular. Se trata de escuelas especialmente establecidas
dentro de la empresa, con el fin de que, quienes van a ingresar a Csta,
pasen pritnero por fin tlctnpo determitudo par esay escuelas uestibulares, con el fin de adiestrarse en los puestos que van a desempear
inmediatamente dcspus.
La ventaja de este adiestramiento vestibular sobre el adiestramiento
dentro del trnhajo, estriba principalmente en dos cosas. La primera es

106

/ ia iniegraci6n en materia de paronal

que los instniotores son personas especializadas en la enseanza. La


segunda se refiere al hecho de que. en esas escuelas se busca ms bien
la enseanza, que la produccin. cosa que ocurre en sentldo contrario
con el que se imparte dentro del trabajo, como ya expkamos.
Las desventajas de a t e sistema son: la primera, su alto mto, sobre
todo para emseianza de trabajo de G r ya que supone montar una fbrica en pequeo; la segunda, consiste en que fcilmente el instnictor
ensea "el modo de hacer el trabajo", en forma distinta de como va
a eldgirlo el supervisor dentro del taller o la oficina, lo cual implica
que el trabajador requerir un nuevo adiestramiento al comenzar a
trabajar.
Adbtmndento en m
&
teniddgcm. Puede ocurdr que m a
empresa, al no poder mantener una escuela vestibular, busque escuelas
tcnicas que adiestren a sus trabajadores para un puesto concreto. En
este supuesto, se trata de un verdadero adiestramiento, aunque igicamente estamos tocando los lindes de la capadtad6n y, en muchas ocasiones, habr caractersticas difciimente discernibles entre uno y otro.
El mtiguo ~prend e. Es probablemente un mtodo que no se
adapta a nuestras neces
%d es industriales, porque surgi6 de una sihaacin distinta: la empresa medieval, en la que el apmdiz adquira los
mmodmientos de todo el oficio. As, v.gr.: el aprendiz, el oficial y el
maestro, hacian todo lo relativo a un calzado, distinguindose solamente
en el grado de perfecci6n con que cada uno hada la mima obra.
En la practica actual, en ue las labores de un oficio se descomponen
en una gran cantidad de tra ajos concretos y fragmentados. el aprendizaje, por lo que hace al trabajador, no sirve, porque sa toma en
cuenta tanto la enseanza como la p r o d u d n , y as, muchas veced a610
ba seniido para obtener mano de obra barata. Por lo que hace al patrn, le resulta muy costoso y poco efectivo. Todos reconocen que lo
que realmente pennite aprender este sistema es muy poco, m forma
defidente e incompleta, porque, por su naturaleza de carcter muy
amplio, las necesidades de la produccin prevalecen sobre el carcter
de ensefama. Por ello, a nuestro juicio con suficiente razn. lo suprimi
la nueva Ley Federal del Trabajo, aunque subsiste en muchos pases.

71

El que se da par el aiperoisor inmediato, quien parece ser normalmente el ms adecuado para darlo, ya porque se supone debe conocer
el trabajo concreto (puede ser enseiiado "en cuanto al modo de ense
Bar" con el mtodo T. W. I.), ya tambibn porque al impartirlo, se tiene
la ventaja de que los supervisores acten con una mente m& analtica,
y adquieran preante sus subordinados.
Cuando el supervisor inmediato no puede adiestrar por cualquier
motivo, suele encomendarse el adiestramiento a un hBbafadur ezpeito.
recomendndose que ste lo haga bajo vigilancia y responsabiiidad del
supervisor.

Adiestramiento y capacitacin / 107

A lo anterior puede asimilarse lo que, en el medio fabril, suele


conocerse con el nombre de "ayudanta", esto es: encomendar a un trabajador ya preparado, el nuevo, para que acte como un ayudante suyo,
con el f i i de que lo inshuya. Tiene el defecto de que el celo profesional
hace que muchas veces no se preocupe de la enseanza, y hasta que
expresamente trate de obstmir su aprendizaje.
Puede tambin pensarse en que, a h t r o del trabajo, se encomiende
el adiestramiento a un instructor e s p e c i o l i d ; en este caso deber
actuar en contacto estrecho con los supervisores.

LA CAPACITACION Y SUS ESPECIES


Se dividid tambin en razn de su fin, y en razn de su mtodo.

En razn de su fin
Distinguiremos, en razn de la amplitud que iniplico la capacitacin, las siguientes categoras:
La que se da sobre conocimientos que sern aplicables dentro de un
puesto determinado (ntese que, as como en el ltimo punto del adiestramiento se tocaban los lindes de la capacitacin, en el primero de
sta, tambin se tocan los del adiestramiento).
La que se dn sobre conocimientos aplicables en todo un oficio, v.gr.:
sobre mec4nica en general.
La que se imparte sobre conocimientos que se refieren a toda una
rama industrial, bancaria, comercial, etc.

La capcitacin nrUuml de carcter sumanients general


De acuerdo con la naturalezu de Ia capacitacin, podemos distinguir:
La capacitacin que se da al obrero o empieadu. Esta puede referirse, v.gr.: a lo que se conoce con el nombre de "induccin del trabajador", o sea, la que sirve para explicar al trabajador que ingresa a la
empresa, sus reglas, prestaciones, etc., la que se da sobre seguridad
indushial o sobre relaciones humanas.
Capacitacin de supervisores. Esta tiene dos aspectos principales:
el tcnico, o sea la manera concreta como debe hacerse el trabajo que
est bajo su vigilancia; y el administrativo, que comprende aspcctos
tales como saber planear y distribuir el trabajo, saber ensear. saber
ordenar, saber escoger a sus trabajadores y acomodarlos, saber calificar,
saber mantener la disciplina, saber resolver las quejas, saber estimular el entusiasmo del trabajador, saber formar el espritu de grupo, saber
prevenir y corregir defectos, etc.
Capacitacidn de ejecutivos. Esta (que suele conocerse en Norteamrica con el nombre "executive development") suele referirse a cmo
en repararlos para ocupar puestos o responsabitidades de mayor categora, dndoles conocimientos en planeacin, organizacin, control, finanzas, mercados, relaciones humanas, relaciones pblicas, etc.

108 / La integracin en materia de peraonal

En mzn ile los a&odos enipleados


Bajo este aspecto, la capacitaci6n se divide, ante todo, en directa e
indhecta, siendo la primera aqulla que se da, expresa y formalmente,
con mtodos de enseanza, en tanto qne la segunda es aqublla en la
que, parn dar capadtad6n, se utilizan cosas que de suyo tienen otros
fines.

CAPACITACION DIRECTA: SUS METODOS


C h . Se caracterizan stas, por una ensehnza sistemtica, dada
por tcnicos en la enseanza, o sea, maestros propiamente dichos, que
en forma pedagbgica, semejante a la empleada en los centros de estudios superiores, imparten las nociones de materias tales como matem4ticas o contabilidad.
Una de las caractersticas de la enseanza por medio de clases, radica -adems da la apiicadn de mtodos pedag6gioos especficos-,
en que la exposicin se r e a h bajando a detalles, permitiendo preguntas por parte de los alumnos y aun excitando a ellas, pidiendo 18
c b a los alumnos, dejndoles tareas que implican gmn pn1ticipaci6n
de los mismos, eta
Como puede comprenderse, salvo el caso de empresas sumamente
grandes y con podewsos recursos econ6mhs. es dificil que puedan
darse clases dentro de la empresa. Por ello, la capacitaci6n a base de
clases suele darse dentro de alguno de los mtodos que se explican a
connuad6n.
Cursos breves. Son los que se hacen en tomo a un tenm especifica
dentro de una materia ms amplia; as, por ejemplo, un curso breve
sobre "anlisis de balances", sobre "simplificacin de trabajo", sobre
"adiestramiento de vendedores", ctc. La duraci6n es muy varit~blc,pero
ordinariamente vil do 8 a 30 horas.
Becoa. Se comprende fcilmentu que cuando una empresa quiere
dar capacitaci6n directa, emplee mis bien el mtodo de enviar a sus
empleados o funcionarios a centros de enseanza superior especializados en ixe iispecto. Norrnalmentc la empresa absorbe el costo de la
enscGamn, lo cual se justifica, tanto orque la empresa habrh. de ser
la i n b dircctnmente benc4ciada m o que el trabajador o empleado
aprendan, como tambin porque constitiiye una prcstaci6n para sus trabajadores.
Habr que Jicutir previamente si la enseiianza so considera dentro
do1 tiempo del trnbnio remunerado o biin, fuera de l. i>ara efectos de
pngo de-sularios.
En mateda dc becas, la nueva Ley Ftvleral del Tnibnjo dispone:
Articulo 13% Son obiinariones de los mtrones:. . .
'Fmc. SIV. Hacer
su cuuita, nia&lo empleen m~isde tic- y
mcnos de mil tribaj;idom, los gastos indispensables para sostener en
forma <Icrarasulos estudios tknicob, industrialr~o priiccm, en centros
cspe~iitles,nscioiiiili~o cxtninjeros, de uno de SUS trabajadores o de

Adiestramiento y capacitaci6n

109

uno de los hijos de stos, designado en atencin a sus aptitudes, cualidades y dedicacin, por los mismos trabajadores y el patrn. Cuando
tengan a su servicio ms de mil trabajadores, dcberin sostener tres becarios en las condiciones sealadas. El pattn slo podr cancelar la
beca cuando sea reprobado el becario en el curso de un ao, o cuando
observe mala conducta; pero en estos casos, ser6 substituido por otro. Los
becarios que hayan terminado sus estudios, deber6n prestar sus servicios al pattn que los hubiese becado, durante un ao por lo menos."
Por otra parte, la enseanza en becas -fuera de las obligaciones
legales- debe representar, segn opinin de muchos autores y nuestra
propia prctica, algn costo para el becado, pues cuando esto no es
as, es muy frecuente que el trabajador tenga poco aprecio de la beca
y desperdicie el gasto realizado. Es muy frecuente que se establezca
relacin entre el aprovechamiento, y el costo de los estudios para el
empleado: as, v.gr.: hay empresas que, a los alumnos que apmeban
todas sus materias, les pagan el 50% de 10s estudios; a los que sacan
notas altas, el 100%;y a quienes repmeban un nmero determinado de
materias, les deducen de la gratificacin anual, el 75%. el 50% o el 25%
de lo pagado.
Hay un problema muy frecuente en el uso de las becas, cuando es
realizado en fonna indiscriminada y sin analizar la cuestin a fondo:
es muy frecuente que un empleado a quien la empresa concedi una
beca, sobre todo para cursar una profesin, y que al terminar sta,
encuentra que In empresa aprovecha sus servicios, pero no le ofrece
ninguna remuneracin superior, fcilmente sea atrado con sueldos mayores por otras empresas. Las empresas que pagan la beca, suelen mencionar que el trabajador est moralmente obligado a permanecer en la
empresa, puesto que fueron total o parcialmente pagados sus estudios.
Sin embargo, cabe hacer notar que, en un plan realista, si un empleado
considera que tiene capacidades que le pueden representar una remuneracin superior, tendr que tener mucha voluntad para renunciar
a la que se le ofrece, muchas veces repetida e iiisistentemente. Nosotros
consideramos que, desde un principio, las empresas deben planear cmo
aprovechar al empleado con sus nuevas capacidades, considerando el
costo que esto habr de representar, como adicional al crogado en
el pago de las colegiaturas, para aprovechar efectivamente este gasto.
Conferencias. Consisten stas en una exposiciii, dc 1 n 2 hs como
mximo, muchas veces seguidas de preguntas y respuestas. sobre un
tema que pueda ser tratado en ese tiempo. La diferencia con las clases,
radica, no slo en el tiempo o en el nmcro de horas dedicado a ellas,
sino principalmente quiz, en que la conferencia buscii m6s producir
un impacto, a travs de recursos oratorios y medios audiovisuales,
presentando algn tema con panorAmica ms general, con el fin de
excitar en los oyentes el inters por investigar y seguir estudiando por
su cuenta.
Mtocio de cusos. Se afirma que en la ensrfiaiizii d r los aspectos
administrativos, da muy buen resultado el mbtodo dc ciisos, al grado

110

/ La integracin en materia de personal

de que este sistema es usado en la mayor parte de las universidades de


Norteamrica, en algunas, en forma exclusiva. En la enseianza o capacitacin dentro de las empresas, por la experiencia que tienen los que
han de capacitarse, representa este sistema un especial inters.
Fundamentalmente, este mtodo consiste en tomar como base de la
enseanza "un caso concreto", no inventado, sino sacado de la realidad
de la propia empresa o de otras. Se entrega anticipadamente por escrito
dicho caso a los alumnos, y Bstos deben llevar sus soluciones y discutirlas en la siguiente sesin.
Con todas las ventajas de este mtodo, creemos que, para que produzca efectos benficos, debe llenar los siguientes requisitos:
a) El problema debe ser ms prctico que terico: por ello consideramos que es ms vlido como complemento de la ensefianza
terica, para ayudar a que se aprenda d m o aplicar sta.
b) El caso debe ser real, y estar estructurado tcnicamente; de lo
contrario slo sirve de pretexto para ensear teora disimuladadamente.
c) Debe contarse con un director de la discusin, especialmente capacitado en este aspecto.

Hemos hecho atrs la advertencia de que no debe confundirse el


adiestramiento a base de "encomienda de casos", con la capacitacin
por el "m6todo de casos": en el primer supuesto, se trata de un problema real que hoy que resolver: el jefe encomienda esa resolucin a
un subordinado, vigilando cmo la plantea y cmo la resuelve; en el
segundo, los casos son reales, pero no actuales, y no se trata de uno
en concreto, sino de su empleo en todos, o la mayor parte de los temas
que se han de ensear.
Cursos par correspondencia. Este viejo sistema ha sido empleado a
veces, o bien para que la empresa imparta capacitacin a su personal
distribuido en varias poblaciones, o bien para que contrate los servicios
de instituciones dedicadas a dar este tipo de cursos, para aquellos empleados que lo requieren.
Las p~incipaleslimitaciones de este sistema para capacitar al personal radica en lo siguiente:
a) El vnlor del curso depende de la calidad del mismo, y no parece
haber por hoy instituciones especinlmente calificadas para dar
este tipo de enseanza a empleados de empresa
b) La principal dificultad radica en que su valor y utilizacin, dependen, fundamentalmente, del inters que ponga el empleado
a quien se va a capacitar: si ste muestra gran espritu de estuclio, puede scrle muy til; sin embargo, debe notarse que no es
muy frecuente que, sin el acirate de la asistencia a clases y los
cxmencs, so aprovechen bien estos estudios.
c) Siemprc har falta el papel del maestro. Dicho papel parece
suplirse m<.jor en el siguiente mtodo.

Adiestramiento y capacitaci6n / 111


lnstrucddn programoda. Ms actual y til que los cursos por correspondencia, puede ser el mtodo de "Instniccin Programada", que
tanta difusin tiene hoy. En lo esencial, este mktodo consiste en un
sistema por el cual, el alumno, despus de leer un trozo que le da informacin suficiente, tiene que responder a preguntas que se le hacen,
debiendo cerciorarse posteriormente de si su respuesta fue acertada o
no, comparndola con la que encuentra en otra parte. Como ventaja
principal del sistema sobre el curso por correspondencia, se encuentra
que el alumno puede graduar la intensidad de su aprendizaje; que constantemente se le estn formulando preguntas, y tiene ia posibilkkd
directa e inmedfuta que ver si su contestacin fue adecuada; que se le
obliga a pensar constantemente sobre lo aprendido, antes de que pueda
progresar en el estudio, etc.
Los mtodos de instnicein programada ofrecai muchas variantes,
que van desde el sistema muy sencillo y elemental, a base de libros especialmente dispuestos, hasta "mquinas de ensear que pueden, inclusive, emplear ayudas de la computacin electr6nica. Mencionaremos
5610 dos de los sistemas ms sencillos y usuales a la vez.
a) En un sistema -llamado "limeal"-, el alumno, despus de leer
un texto de enseianza, encuentra, al pie del mismo, una pregunta respecto de lo que antes ley. Debe contestar a esa pregunta, de preferencia por escrito, y buscar en la pgina que se le seala al fin de la
pregunta, la contestacin correcta, con el fin de compararla con la suya:
de esa manera, no 5610 mnoce la respuesta adecuada, sino que puede
juzgar de por qu hubo error en su respuesta, cuando sta no coincida
con la del libro.
b) Un sistema algo ms complicado, que sirve mejor para las materias que implican formacin de criterio -entre las cuales a nuestro
juicio se haiia la mayora de k s administrativas-, presenta, al igual que
el mtodo anterior, un texto, al f i i l del cual, se fonnula tambin una
pregunta, pero aqu se le ofrecen uarhs respwstm a la misma, identificables por un nmero o letra. El alumno debe escoger la que le parece
correcta, y ver, en la pgina que est indicada al final de la respuesta
que escogi, si eligi la debida, o si tom una respuesta desacertada, en
cuyo caso, se le explica por qu lo es. En ezte supuesto, al pie de esas
explicaciones, se le pide que vuelva a la p4gina donde estn las respuestas diversas, para escoger otra. El alumno debe hacer nuevamente
su seleccin, e ir a la nueva pgina a que lo remite la respuesta que
nuevamente escoja: si fuere otra vez desacertada, se repetira el procedimiento descrito antes. En cambio, cuando la respuesta que ha escogido es la correcta, al buscar en la pigina a la que se Ic remiti, encontrar la indicacin de que ha elegido bien. y una breve indicacin
de las razones por las que su respuesta fue adecuada. En este caso se le
lmne inmediatamente en esa misma pgina un nuevo texto que debe
leer, al final del cual, se le formulnri una nueva pregunta y varias
respuestas, siguihdose siempre el procedimiento descrito anteriormente.

112 / La integracin en materia de personal

CAPACITACION INDIRECTA: SUS MEDIOS


Mesas recihdm. Aunque de suyo pueden tener un gran nmem
de aplicaciones -razn por la cual las col~camosen esta seccin de
capacitacin indirecta- son quiA el mejor medio para 1' estudio de problemas pr4cticos, sobre todo de tipo administrativo.. principalmente
cuando intervienen funcionarios de alto nivel.
Por estudiarse en psicologa industrial, sobre todo con el enfoque de
"Dinhica de G ~ p o s al
~ ,que habremos de referirnos adelante, no bacemos aqu ninguna referencia detallada de este importantisirno mtodo.
Publfcucirmes. Las que de modo especfico se editan para ensear
una materia determinada -sea en libros, en forma de panfletos, etc.-,
son ms bien un medio para ayudar a otro sistema de capacitacin
directa. Por esto, aqu nos referiremos especialmente a las revistas o
boletines que se dirigen al personal, con In mira de llevarle informacin que le resulte interesante, y dentro de los cuales se aprwecha una
seccin para alguna ensefianza tericu. Lo fundamental en este tipo d e
capacitacin, radica en que sea de tal manera interesante, que invite
a su lectura. As, son condiciones esenciales la brevedad de su extensin, la claridad del estilo, el uso de medios gdficos, fotografas, dibujos, etc.; la divisin en phrrafos pequeos, con muchos encabezados, que
permitan darse cuenta del contenido del articulo y, por supuesto, la
seleccin del tema, en forma tal, que resiilte realmente de inters, y
no aburrido, para el grupo al que-se dedica.
Medios audiwlpuoles. La utilizacin de peliculas, filminas, carteles,
etcbtera, por lo plhstico de las figuras, pueden ser, a veces, medios de
gran valor para inculcar ciertas nociones de las que, de otra manera,
sera difcil convencer al personal. En nuestra opinin, si bien pueden
ser medio de capacitacin, quiz van m& dirigidas al capitulo de formacin, que estudiamos en seguida.

FORMACION DEL TRABAJADOR, JEFE Y EJECUTIVO


La mayora de los autores consideran como elementos que forman
el entrenamiento, dos cosas tan slo: el adiestramiento y la capacitacin.
A nuestro juicio, como ya lo indicamos al principio, existe un tercero,
que no se diluye dentro de los otros dos, pues, ni sc trata de la enseanza de ideas tericas como en la capacitacin, ni de la mera adquisicin
de destreza, como en el adiestramiento, sino de crear en el entrenado
un conjunto de hhbitos morales y sociales, sin los quc todo lo antes
explicado, puede resultar intil. Como es olwio, la rmpresn necesita
lograr que sus jefes y emplendos adquieran convencimiento y formen
h4bitos de cooperacin, de verncidnd, de lealtad y adhesin a la empresa, de serenidad, de puntunlidad, etc.
Induccin. Son cursos o enscfianzns que suclen darse al ingresar
un trabajador, con el fin de informarle de todo lo que debe saber sobre

la empresa, pero a la vez, con el objeto de ir creando desde el principio en 81, hbitos c m los arriba sefinlados: por eso los colocamos
en este capitulo, s i n desconocer que tienen mucho de capacitacin, y
que estn directa y estrechamente ligados con el adiestramiento que
el trabajador recibe al ingresar.
Formacin de hbos sodalea. Quizh lo ms importante radica en
que el conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da
a los empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo
de sus jefes, etc., tiendan siempre, del modo mhs sistemtico que sea
posible. a h a r en aqullos, hbitos de limpieza. de estabilidad emocionai, de compafierism.>, de aprecio por la negociacin que los ha
recibido, de atencin, de inidatlva, de asiduidad, de cuidado.
H6bltos d e s . No menos importante que lo anterior, es la formaci6n, consolidacin e incremento de hhbitos morales. Destaca, entre
todos ellos, el sentido de re~ponsabffihi,ya que, niando se ha *do
que cada persona posea ese sentido, puede decirse que, con base en
&e, todo lo dems puede alcanause. Pem es indiscutible que habd
que
tambin en Bl, espritu de sacrificio, necesario para el cumplimiento de su deber, la lealtad para sus comparieros y la empmsa, la
discrecin en los pmblemas que conozca, el espritu de justicia y de
equidad para tratar los asuntos de los empleados bajo su msndo, la decisi6n para resolver oportunamente un problema, el espritu ,de ddo,etc.
Aceptdn de uw filarofln sochl fusta. Aun cuando parece que la
ensetiama sobra las grandes nodones y sistemas que rigen la vida social -v.gr.: concepto de sociedad, de propiedad, de persona humana;
principios de solidadad, de interdependencia; critica de las teorfas
totalihhs, ultraliberales, etc.- pertenecen ms bien a la capacitaci611,
10 hanos co1ocado en la formacin, porque, ms que la enseanza te&
rica, que es s610 un medio, lo que se busca en esta fomiadbn, es el
conosncfmfento y b aceptacin de los principios @tos y adecuados
al respecto.
Permlkiud. Cuando se trata de jefes, principalmente por lo que
respecta a los de alta categorla, es indispensable, adems, desarrollar
en ellos un conjunto de caracterlsticas que les den el "status social", y el
conjunto de cualidades psicolgicas que necesitan para ejercer con eficacia el mando. No basta, normalmente, con que una persona haya sido
designada jefe: es necesario que sus suboroinados vean que tiene el
nivel. la forma de vestir, los hhbitos y el modo de ectuar, propios
da un jefe. Todo este difcil conjunto de cualidades especificas, esenciales para un buen jefe, difcilmente puede recibirse con la mera capacitaci6n o con el adiestramiento.

APENDICE AL CAPITULO V
CARTILLAS DEL METODO TWI
(A. D . E. en Mxico)
INSTRUCCION DEL TRABAJADOR
Cdmo prepamrsz para instruir

1. Haga su aget~dade adiestrnmiento


A quin es necesafio instruir?
En qu trabajo?
Para culindo?
2. Xiaga sus hojns <Ic alilkis <lecada trabajo
Anote las frases iniporiantes.
Anotc en cnda frase sils puntas claoc.

3. Tenga listo todo lo necesario.


Equipo. Accesorios.
Materiales, dibujos e informacin cscritn.

4, Tenga el lugar (le trabajo cn buenas cmdicbnes.


Iluminacin, ventilacin, espacio, etc., adecuados.
Cada cosa en su lugar, tal como el trabajador deber conservarh.

Cdmo instruir
l. Prepare al trabajador.

a) Animele; sea amable con l.


bJ Explquele su trabajo; averige su experiencia.
c) Despierte su inters por aprender.
11) Colqiielo en posicin conveniente.
115

116 / Lo integrridn en materia de personal


2. Aluehtre el trabajo.

o) Explique, muestre e ilustre, una a una, las tases hnportantes.


b) Recalque cada punto claue.
c) Instruya clara, completa y pacientcmente.
d) No ms de lo que 61 pueda asimilar.

3. Compruebe que aprendi.


a) Higale ejecutar la operacin; corrija emues.
b) Hdgale ext>licar los puntos clave mientras repite k operacin.
c) Pregntele, para asegurarse que aprendi, y fdicltelo, si
lo ha hecho bien.
d) Contine, hasta asegurarse que 61 sabe.
a) F'ngalo a trabajar independientemcntc.
b) Indquele a uin debe acudir si tiene dudas.
c) Revise su tra ajo frecuentcmente; invitelo a hacer preguntas.
d) Disminu* progesivnmente lii ayuda y vigilancia.

SI EL TRABAJADOR NO APRENDIO, EL INSTRUCTOR


NO ENSER0

EXPLICACION DE ALGUNOS TEHMINOS USADOS


Pose imporfante. Parte componente de una operacin, y que, en si,
constituye una unidad, o conviene ensefiar por separado.
Punto-clavo. Todo lo que en una fase importante conduce a:

- Exito del trabajo.


- Evltar accidentes.
- Facilitar el trabajo (trucos, maas, ii~forniiicinespecial).
iu seguridad es siempre un punto-clave.

METODOS DE TRABAJO
Cdmo rnejc)rw mtodos dB mbiz@
Un plan prctica para el estudio de mtodos, puerto al atlos supelVisoreS.

de

COMO EMPEWR
Haga su agenda de mejoras, que le permita decidir qu.4 d t o d o s
conviene eshidiar, en qu orden conviene tomarlos y sobre qud
aspeetos habrdn de mejorarse, considerando costus, calidad, seguridad, tiempo, mano de obra, etc.
A n h de sium'at un p-o,
vca si es posible eliminarlo totaltuente, o en parte.

1.

el &todo actuel
a) Observe el trabajo, como ahora se ejecute.
b) Tome datas de loc mismos trabajadores; logre su mperacin, agraddzcala.
c) Diagmme el m6todo actual.
(1) Anoto peligros, dificultades, tiempos, distancias, etc, para
cada actividad.
(Haga su analisis en ol lugar del tmbajo)
CIUique cadD Qctividmi.
a) Determine prmem las X
~
bsicas; critfquelas,
~
siga despuh con les "INWgcctoNes"; si es ncccsaro, critique las demk actividades.
b) Para criticar, use la siguiente tabla

&A

nicaodo actual)
d@b

m6MI 10pnP
dDdnde se han?

.por qa6 9 1 P

&Cun& MI hace?
~ C Q n ose luce?
Quin b hice?

Por qu6 da esa manan

PDdlf.

dhd91? @W(~tn?
dD6ads a debal*
hcst?

118 1 La integracin en materia de personal

Al buscnr "c6mo hncerlo mejor", coiisiderc: los costos, la


calidad, la seguridad, los materiales, las herramientas y el
equipo. (Vea los principios de emnomia de la producdn.)
(1) Anote todas las ideas, d o m e surjan de la critica.
(Cada actividad debe justificarse ).
C)

3 DpswtroUe el nueuo mtodo.


a) Revise las ideas, ord6nelas segn siis tendencias.
b) Elimine, combine, reordene y simplifique, tanto tendencias
como ideas.
c) Desarrolle su nuevo mdtodo: dingrbmelo.
(Al desarrollar, tenga en cuenta los principios de Economa de Movimientos y de Produccihn.)

4. Pdngalo en prctica.

a) Ven si cuenta con el equipo y los materiales necesarios


p r a el nuevo mtodo.
b) Adiestre a los que deban usarlo; convenza a todos.
c ) Haga los ajustes necesarios para afinar su m6todo.
d) Compmcbe y mantenga resultados.
(Sea opomuio en su innovacin).
SIGA MEJORANDO
SIEMPRE HAY UN METODO MEJOR
Diagmmar es representar gnficnmente un p
scric ligada de sfmbolos.

m m~diantcuna

SIMBOLOS:
O Operacin
O Inspeccin
-D
Traslado

IIoja (le ~~m)wsiciones


por mrito
Sdinlc primcro las meioras, en funcin de:
Reduccin de Costos.
Awnento dc Produccin.
Reduccin de Desperdicios.
Ahom de Tiempo.
Calidnd.
Scyridnd, etc.
Indiquc al finnl los cambios e invcrsioncs, si son iicwsnrios.

PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

1. Tener los materiales v herramientas en el rea m a l de trabajo.


A
! Usar las dos manos simultneamente, de ser posible.
3. Hacer la entrega, soltando.
4. Instalar planos mclinados.
5. Sostener las piezas cni dispositivos.
8. Usar mecanismos accionados por los pies, cuando sea posible.
7. Comprobar que Ins sillas son apropiadas y confortables.
8. Cambiar la distribucin de la maquinarla, para evitar retrocesos
del material.
9. Comparar los m6todos usados por varios operarios.
10. Utilizar las mejoras previamente obtenidas.

PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE PRODUCCION

f. Puede hacerse en la empresa?


2. Puede substituirse por otro mejor, m h barato o menos escaso?
3. Se han reducido los desperdicios?
4. Pueden usarse los desperdicios?
Maquinaria y hmmienta.9:

1. ~Estdnen buenas condidones?


2. Son las adecuadas?
3. Estn colocadas mvenientemmte?
4 Se pusde aprovechar el tiempo libre de operadores o mquinas?

D W h c n y condiciones del lugar:


1. Se han reducido al minimo los transportes?
2. Se usa todo el espacio disponible?
3. Esta limpio y ordenado el local?
4. Se usa el espacio disponible?
5. @e usa el espacio dedicado a produccin para almaceiiaje o
desperdidos?

1.
2.
3.
4.

Es el mttodo ms seguro y ms fcil?


Entiende el operario las reglas de seguridad?
Cuenta con el equipo de seguridad necesario?
jQut requisitos o aptitudes debe reunir el trabajador: iigiideza
visual, etc.?

12U

/ La integtacibn en materia de personal

1.
2.
3.
4.

Puede variar la calidad, cambindolo?


Son necesarias y apropiadas las tolerancias?
Se reducen tiempo y materiales, cambindolo?
Es ms fcil su manejoP
SIEMPRE HAY UN METODO MEJOR

RELACIONES HUMANAS
Un supervisor obtiene buenos resultados solamente con la colaboraci6n de su personal.

1. Mantenga a ca& qufen enterado de cdmo progrw en su trabajo.

Indicndole lo que espera de 61.


Enseiibndole cmo puede mejorar.
% Reconozca &rito a quien lo tenga.

Felicithdolo inmediatamente, o agradecindole su mlaboraci6n por rendimientos o trabajos excepcionales.

3. Avise con anticipacidn a su personal los cambios que le afecten.


Explicndole los motivos, si es posible.
Convencibndole que acepte los cambios.
4. Utilice del mejor modo la aptitud y habfffdadde cada quien.
Descubriendo las no utilizadas.
Procurando el ascenso de quien lo merece.
Trate al personal considerando sus caractersticas individuales
Cmo tratar un problema humano

Determine su objetivo:

1. Rena datos.
a) Revise los antecedentes.
b) Entrese de las reglas y mstumbres aplicables.
c) Hable con los interesados.
d) Investigue sus opiniones y estados de Bnimo.
Asegrese de tener todos los datos, y el objetivo correcto.

122

/ La integracidn en mamia de personal

2. Medite, juzgue y dedda.

a) Detennine si existen contradicciones.


b) Relacione los datos.
c) Piense en las soluciones posibles.
d ) Decida su acdn final, considerando:
Reglamentos y costumbres de la empresa.
Efecto sobre el individuo, el grupo y la produccin.
No se precipite, ni pierda el objetivo.

3. Actie.

a) Determine si requiere la ayuda de otros.


b) Pida la colaboracin necesaria.
c) Considere si debe informar a su superior.
d) Escoja el momento y lugar mAs adecuados.
No eluda su responsabilidad.
4. ComprueBe resultados.

a) Determine d m o comprobar.
b) Determine cundo iniciar& la compmbaci6n, y m qu6
frecuencia.
c) Vigile los cambios de actitudes y an~biente,
d) Est pendiente de los efedtos sobre la produccin.
2Logr su objetivo?

Cmo d e t e m ' ~las


~ opiniones y esta<lo de niiiw

11eZ

personal

1. No discuta.
2. Anime a la persona a hablar de algo importante para ella.
3. No interrumpa, ni sea usted el que lo habla todo.
4. No se precipite al samr conclusiones.
5. Escuche con inters.

Entra usted eh contacto con un problema cuando:


1. Descubre una situacidn anormal.
2. Prev un problema ron motivo de un cambio.
3. El personal soiicita su intervenri6n.
4. Usted lo ocasiona.
CUESTIONARIO
1. dQi18 1elici6n &te entre los mnapios de enbennniiento, adiestramiento, apxitacibn, fonnucin y desamUo?
a. Sefinle w t d lar puntos do mntacto y las diferendas que existen entm id!c~tmmiento. aipadhdbn y fomcin.
3. dC61nu pi~cdcrledividirse el adie~hninienMen d n <Ir1 fin?

Adiestramiento y capacitacin

129

4. dQtd diknncia se da enim d "pdiauuianto dentm del trnhb" y el ''adis


trnmiento en esmela"?
5. Explique usted Ipr razones de cada uno de los pasos dc ia mrtilk de1 instructor. dentm del metodo T. W. 1. o A. D. E.
B. Qu6 diferencian encuentra d enim in "enromienda de caros" y el "mtodo de ww"?
7. En qu6 m d t e ia w a d a wbuInr?
8. dCui ea ni Juicio wbm el "apmdhIe"2
8. dQu6 pasonns pueden impartir el pdiartrumicnto? C d le prea a usted h
mbs reoomendable, y por qu6 m e s ?
10. Cules suelen ser los fim a que se didge In a p a d t a d h ~ ?
11. dQi16 diferencia encuentra d entm el m W o de clases y al m6mdo de mferencias p a n capscltir m la empresa?
12. dReemnfenda usted que la empresa organice cuma Irrves. o que m& bien
otorgue bec~sa sus empleada? Qu obUgaoiones estabiece a eate reapeefa
nuestrn Ley Federal dsl Tnbab?
13. Haga usted unn mmparacin enim ioa "cumrp por mmspmdencia" y la "huucci6n programada" dQuk ventajns y Ilmitnciones ennimira usted a cada
uno de Babn rlrtemns?
14. Que medios de m p c i b i h indirecta puede usted edadonnd dQu6 ventajas
pueden o*
reipscto de los medioa de capcitneido directa?
15. Mencom usted nlpunor de los finw prinolpaics de In f o m c i b -sobre todo
y aibn efemvos- y diga qu6 mbtodos puede usted sealar para
de f&
mnseguid..

MUR(
que IC rrcomicndan

1. Ameriaiu Manngemnit h c i n t i o n . RewluHon 115 Traifting: P r o & ~ m dIsstrucHrm In Ind-.


2. Ortueta, Rsm6n de L u w . Tdnilcat de Dirrw~d~t
dc Pcmnul. P i s . o! n 81.
Editorial Limua-Wiley. S. A.
3. Pigom. P. y Myers, Ch. A. Lo Adminfslracin de Personal. P i s 287 a 313.
E d i t o ~ lCECSA.
4. Pisora, P.. Myera, Ch. A. y Malm, F. T. ReudIngs III Pnnninel klniinlsfrdon.
Phga. 3l a 53. Editodui McCruw-Hill Book h. Inc.
5. Soatt, W. D.. Clothim, R. C. y Spriegel. W. R DfreccMn de P m d . P i s .
.W a 318. Editorial McGmw-Hill Book Co.
B. S t n i ~ ~C.
s , y Sayler, L. R. Penomk Lor Problemas It~irnnniwdo h Dlrccain.
P i s . 558 a 800 y BeB a 659. Editorial Ilerrem l i e n m m , SUCY.,S. A.
7. Yoder, &le. Maneio de Pffma! v Rebdonea Indsia(rie1rr. 1'58. S27 n 584.
Editorial CECSA.

CAPITULO VI

Higiene y seguridad
industriales

SUMARIO

espectPlistas?-Rvbilidad mltiple m- la materia.


Faotareu del accidente de tdwio.-Subcausas que obrap
ad

en bs accidentes.-AdtEir del amidente.-cm& ocnitm


de 1- aocrJ.entes-Principales Hgos de nceiones cotrectivas.
MdioUia e h-e
industriales.

<PARTE DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL?


Dentro de los aspectos que comprende la Administracin de Persanal, uno de los ms importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la
integridad y la salud del trabajador. A primera vista destaca su importancia en el trabajo fabril; es indiscutible que, dentro del mismo, los
riesgos son mayores; pero no lo es menos que, aun dentro del trabajo
de oficina y del mismo trabajo administrativo, pueden producirse -y
evitarse- determinados elementos que daan la salud del empleado o
del jefe, v.gr.: enfennedades ocasionadas por la postura en que se tiene
que trabajar, enfermedades producidas por la tensin nerviosa que implica el asumir graves responsabilidades, etc.
Hay nadie discute ya que el empresario, al mear un riesgo, y asumulo corno parte de su funcin empresarial, no slo debe ser el responsable econ6micamente de las consecuencias de los accidentes de trabajo
y enfennedades profesionales -para establecer su diferencia, vame
los Artculos 473 a 475 de la Ley Federal del Trabajo-, sino que est
obligado, moralmente a reducirlos y evitarlos en todo aquello que sea
posible.
Pero, como veremos adelante, aun desde el punto de vista administrativo y econmico, el accidente de trabajo o enfennedad profesional,
son causas de trastornos administrativos y de gastos ocultos que, con
una buena Administracin de Personal, pueden evitarse.

TRES ASPECTOS FUNDAMENTALES


DE LA MATERIA
1. Humano. Ante todo, cabe hacer notar que, como hemos sealado en el capitulo 11, el hombre es el elemento de mayor dignidad
en la empresa y, estando su vida, su integridad fsica y su salud en la
base misma de su existencia, todos los dems aspectos tienen que relacionarse con la conservacin y mejoramiento de sus aspectos fsicos.
Con mucha frecuencia en la actualidad, se usan frases declamatorias
sobre la "dignidad humana de la persona", mientras se descuidan cosas
que tan profundamente la lesionan, como pueden ser las que afectan
su vida y su salud.

128

/ ia int+n

en materia de personal

2. Econ6mico. Pero no es sta la nica razn que justifica la higiene y seguridad industriales; aun por motivos de carcter meramente
ecodmico, se demuestra que existe necesidad de prever y evitar que
ocurran accidentes de trabajo y se den enfermedades causadas por 61.
Segn estudios realizados en los Estados Unidos -donde la prevenci6n de accidentes suele tener un papel de primera importancia y se
emplean instrumentos adecuados para conseguirla-, por cada accidente
que produce una lesi6n que imposibilita para seguir trabajando, aunque
sea un da, se dan 29 que exigen s610 una pequea curacin, pero que
permiten continuar de inmediato en el trabajo. Y por cada uno de los 30
accidentes que han causado una lesin, grave o leve, se dan 300 a&dentes que afortunadamente no la causaron, pem que hicieron perder
tiempo, deshuyeron o descompusieron maquinaria o equipo, que implicamn comentarios, etc. Analizaremos con m& detenimiento lo ante
rior, al hablar de los castos ocultos.
De ello se deduce que, si multiplicramos por 330 el nmero de
accidentes que quedaron registrados, por haber causado una lesi& g m
ve, podramos tener una idea de los tiempos perdidos, instrumentos
destruidos, etc., todo lo cual influy necesariamente en los gastos y en
la eficiencia de la admhistraa6n.
3. Socfol. Mas no son 5610 razones de tipo humano y econ6mico
las que jusfican las medidas que se tomen en materia de higiene, seguridad industriai y medicina del trabajo. Desde un punto e vista
social, pueden demostrarse tambin los graves diios que produce a
la sociedad y al pas el hecho de que una gmn cantidad de personas
queden Incapdtadas -total o parcialmente- para trabajar, restando
elementos productivos, y creando, por otra parte en esas personas, un
sentimiento de fnisi1ad6n que ha obligado inclusive a tratar de utizar sus servicios a base de una rehabilitacin. Basta consultar estadsticas sobre el nmero de incapacidades en fonna temporal o permanente
por accidentes de trabajo, para cerciararse dc la importancia de este
aspecto.

{PROBLEMA DE PERSONAL O DE ESPECIALISTAS?


Los aspectos de seguridad industrial suelen ser atendidos por ingen i e especializados
~
en la materia, ya que la guranta de la salud, vida
o integridad de los obreros est relacionada con el tipo de maquinaria o
equipo con el que trabajan. En Mxico, desde hace mis de 25 aos,
la Asociacin Mexicana de Higiene y Seguridad Industrial -hoy filial
de la Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana- se encarga de
estos problemas.
Los problemas que se refieren a la medicina industrial, suelen, obviamente, encomendarse ms bien a un mdico. En las grandes empresas muy mecanizadas, suele haber mdicos especializados con este
puesto. En otms casos, se acude ms bien a las organizaciones como

Higiene y 8eguridod i n d u k i d a / le9

la que hemos mencionado, para recibir orientacin, asesoramiento y


ayuda.
Sin embargo, se requiere necesariamente cierta coordinacin, y a
veces hasta el control, por parte del Director de Personal, ya que se
h t a de un aspecto ligado con las condiciones en que se trabaja, y,
por lo tanto, esencialmente humano, con el que, de una manera o de
otra, debe tener intervencin la funcin de personal.
De acuerdo con muy distintas circunstancias en las que se encuentran las empresas concretas, se dan de ordinario las siguientes situaciones:
1. En unos casos, la funcin de higiene y seguridad industrial se
encarga al Director de Personal, el cual tiene a sus rdenes un jefe
de seguridad y otro de higiene industrial.
2. En otros, el jefe o los jefes de higiene y seguridad industrial,
tiene igual jerarqua que el Director de Personal, aunque necesariamente tienen que coordinarse con este para muchos de los aspectos.
Verbigracia: todo lo que se refiere a convencimiento del personal y
adopcin de medidas de seguridad.
3. En otros casos, el jefe de personal -sobre todo en las pequeias
o medianas empresas- simplemente se asesora en los problemas ms
tcnicos, de organizaciones o personas con conocimientos especializados
en la materia.

RESPONSABILIDAD MULTIPLE EN LA MATERIA


Uno de los factores que han contribuido a que la higiene y seguridad industriales no alcancen toda la importancia que en realidad merecen, se debe a que se trata de responsabilizar a una sola persona de
ese aspecto. En realidad se trata de una corresponsabilidad. que se
distribuye entre un gran nmero de elementos de la empresa.
El emprwrlo o dueo. Tiene, como ya lo sealamos antes, la responsabilidad ms elevada y directa de que se tomen las polticas y
medidas, y se adopten los instmmentos necesarios para evitar, tanto
como sea posible, los accidentes y las enfemedades. Dicha responsabilidad se basa, como ya sealamos, en que el empresario tiene como
una de sus funciones indiferibles la de asumir el riesgo que l cre.
Como por el principio de delegaci6n de autoridad y responsabilidad
-ver nuestro libro de Administracin de Empresas, pg. 215- la responsabilidad no puede delegarse, aunque l no podM encargarse de los
detalles tcnicos conaetos, por falta de especializaci6n y de tiempo,
sigue siendo el responsable fundamental, moral y administrntivnmentc,
de la adopcin de las medidas y politicas necesarias.
El admi&ador
o gerente. En los casos en que no sean los dueiios quienes personal y directamente manejen la empresa -como ocurre en las gmndes sociedades annimas-, aqul es, naturalmente, la
persona que recibe la primera delegad611 de esta responsabilidad.

150

/ La inugacibn en materia de psraonal

El director de personal. Segn hemos demostrado amba, aun en el


supuesto de que exista otro jefe jerrquico con esa funcin concreta
encomendada, sigue teniendo la de vigilar que los programas y procedimientos en este aspecto, sean los que demanda la dignidad humana del trabajador. Tiene, adems, que intervenir en todas las decisiones
generales relacionadas cm~estos aspectos. Por otra parte, su consejo
y ayuda sobre la forma de convencer de la importancia de la seguridad, de la efectividad de medios como carteles, revistas, etc., por su
especializaci6n, es insubstituible.
El nuyordomo o supervisor inmediato de los trabafadores. Tieae, a
nuestro juicio, un papel primordial en este aspecto: si los departarnentos de personal o los especialistas de higiene y seguridad industrial
toman medidas, decisiones, sistemas, etc. tendientes a evitar los accidentes y prevenir las enfermedades. pero el mayordomo o supervisor
inmediato no cuida de urgirlas -o lo que es peor, muchas voces, con
base en que supone tener una gran experiencia que le hace sentirse
~eguro,da mal ejemplo, dejando de seguir las normas y de usar los
instrumentos de seguridad-, de nada s e ~ r 4 ntodas las dems acciones
mencionadas antes. De ah que, a nuestro juicio, la labor de educaci6n
y convencimiento en materias de higiene y seguridad industrial, deben
dirigirse de una manera primordial a este nivel de jefes.
Los tkmicos en la suzteria -ingenieros de seguridad o mdicos industriales-, evidentemente tienen la responsabilidad de sugerir, amnsejar y asesorar si trabajan en plan de jefes staff, sea que dependan
directamente del jefe de la planta, o bien del director de personal.
Cuando por determinadas circunstancias se llega a la conclusin de
que es indispensable o recomendable darles autoridad funcional, tend h ia obligacin de dictar las rdenes, hacer los estudios, etc., cuidando, por supuesto, de coordinarse, tanto con los jefes de lnea, m o
con d Departamento de Personal.
Lap propios trabafadores. Cuanto m4s se enfatice el aspecto de la
diwdad de ia persona humana, los trabajadores no quedan eximidos,
sino m4s responsabilimdos en procurar su propia salud e integridad,
evitando accidentes y enfermedades de trabajo.
A primcra vista podr4 parecer que los trabajadores ser4n los primeros interesados en cuidar estos aspectos. Desgraciadamente no ocurre as. En primer lugar, todas las medidas de seguridad, o las que se
empleen para evitar enfermedades dentro del medio que implica el
trabajo, suelen llevar consigo molestias no pequeas, teniendo en cuenta, sobre todo, lo largo del tiempo a que deben sujetarse a ellas. As,
verbigracia: el uso de guantes que dificultan la operacih; de petos o capuchas que causan calor; de gafas que se empagau con el sudor, es muy
molesto. El trabajador suele usarlos los primeros dlw, pero, desgraciadamente, tan pronto como comienza a tomar confianza -y cuanto mayor sea el tiempo en que tenga la suerte de que no le ocurra un accidente de trabajo, o no contraiga una enfermedad profesional-, va
adquiriendo cierta dafiosa seguridad, pensando que a l no le van a

Higiene y seguridad industrialm / 131


ocurrir accidentes precisamente por su experiencia, y deja de usar las
medidas de proteccin. cuntas veces se ha dado el caso dc que trabajadores que por muchos aos jams tuvieron un nccidentc, lo sufran,
y en forma grave, el da menos pensado1
Si a esto aadimos la actitud que entre nuestros obreros sc da con
bastante frecuencia, y que suele conocerse con la expresin usual dcl
"machismo", esto es, el abusar del natural placer quc se encuentra en
burlar el peligro -cosa tan natural, que es la base del inte&s en espectculos como el circo o los toros-, encontraremos que no es una de las
menores dificultades para conseguir la adopci6n de las medidas de higiene y seguridad industrial, el hecho de que los propios trabajadores
se opongan a ellas, dcjen de usar los instrumentos que provee la empresa o inclusivc los destruyan.
El sinnicoto. Dc lo anterior sc deduce que es misi6n tamhihn fundamental del sindicato, no s61o no oponerse a la adopcin dc medidas
de higiene y seguridad industriales, sino, por el contrario, colaborar
ampliamente en los progiimas de educacin en esta materia.
Lo condsin mtzb de higiene y seguridad inri&&.
Pocas veces
se acatan las disposiciones lcgales que, como ocurre en los AM. 509 y
510 de nuestra nueva Ley Federal del Trabajo, establecen que "en
cada empresa o establ~rimientose organizarn las nnnisioneh de seguridad e higiene que se juzguen necesarias. compuestas por igual niimero
de representantes de los trabajadores y del pahn, para investigar las
causas de los accidentes y enfermedades, proponcr medidas para pm
venirlos y vigilar que se cumplan". Muchas veces astas comisiones
mixtas paritarias se consideran un estorbo, y, a lo m6s, se lleva un libro con adas fingidas, s61o para evitar sanciones Icgalcs o, por lo menos, se reduce su funciii a aspeqtos mcramente secundarios. Nosotros
pensamos que, por el contrario, aunque su funcionamiento resulte a
veces mAs dificil quc la mera accin unilateral del empresario, es ms
dc los dos sectores indectivo, porque lleva al mutuo convcncirni<~ntn
teresados en el problrmn.

FACTORES ])EL ACCIDENTE DE TRABAJO


Pam conocer los mejorrs mdios posiblm dc prrvcnir los accidentes
de trabajo, cs indispnsahlc tomar en cuenta los factores que intervienen cn el proceso que llcva hasta In lcsin o, por lo mcnos, como sealamos antes, a las prdidas, daios, demoras y desperdicios que ocurren
cn el trabajo, con mengua de la salud de1 trahajndnr, y daio econ6mico y administrativo para la cmprcsa.
En d pmcrso se clan estos cinco fnctorri:
Es indiscutible rliic miiclias personas hicn yyu romo msultado de la
herencia cierta tendencia natural al dc\scuidn, cicrtas difinrltades para
la precisin d r movimi~?itos,etc.

132

/ La inielprcin en maiaia de penonal

De igual manera, In educacin quc recibcii puede wiiducirlos a


determinada pmpeapin, a no hamr caso de las advertencias, a no
querer soportar las molestias que implican los inshumentos de proteccin, etc. En muchas ocasiones el ambiente influye en ellos, v.gr.: el mal
ejemplo de sus compaaeros -o lo que es peor de sus supervisores-, las
burlas que I n hacen, favorecen la multiplicaci6n de acciclentes en el
trabajo.

Defectos permnales
Aun cuando no sean pmducto de la herencia iii del ambiente, muchas personas, por su propia manera de ser, o como caractersticas de
su personalidad, tienen tendencia a la nerviosidad, a la timidez, a la
excitabilidad, etc., elementos que pueden favorecer tambin las cnusas
de los accidentes.
Actos ituegtiros y10 condicione8 Inseguras
IndiscuHblemente se trata del factor ms importante en el proceso
de los accidentes. Lw actos inseguros, tales como tomar las herramientas de una manera inadecuada; o bien las condiciones inseguras, como
por ejemplo, la falta de pmteccin de las m4quinas o del uso de los
dispositivos do seguridad, son el factor determinante del accidente.
Segn estudios realizados, el 88%de los accidentes se deben a actos
inseguros y el 10X; a condiciones inseguras. El 2% restante representa
los accidentes inevitables, debidos a situaciones totalmente imprevisibles, creadas por lo que en Derecho se llama "caso fortuito" o "fuerza
mayor" -el primen, est4 constituido por aquellos elementos que, aunque hubieran podido eliminarse no podan preverse; la segunda, por
aquellas circunstancias que, aunque puedan preverse, son imposibles
de evitar, v.gr.: un cicl6n.
Ms adelante haremos el anlisis detenido de este factor en todos
sus aspectos, por ser el que propiamente debe ser conholado.
Accidente

Est ajnstituido por el hecho momentneo que produce la lesin


de la per-ona, o por lo menos cl dao, deterioro o desperdicio en la
producci6n. v.gr.: In cada <le un ohjeto o persona, la mptura de una
palanca, etc:
Esta se refiero al dao fisico que produce en un trabajador o en
otras personas el accidente, v.gr.: fracturas, qucmnduras, heridas, o aun
la misma muerte.
Para hacer notar la importancia decisiva del tercer factor del proceso de los accidentes. Heinrich emplea una imagen muy grftfica: presentando estos factores como un conjunto de fichas de domin que se

Higiene y seguridad induarrisla 1 133


ponen en fila, paradas una junto a las otras, explica que la herencia o
el ambiente pueden infiuir produciendo defectos personales; stos a su
vez, llevan a actos o mndiciones inseguras; &as causan el accidente, el
cual produce la lesin, a la manera como, cuando se tira la primera de
esas fichas de domin, todas las dems van cayendo. Mas iquk oeum
si quitamos la tercera ficha, evitando -a base de un buen programa de
seguridad- que se den actos inseguros o que prevalezcan condiciones
inseguras?; aunque las dos primeras fichas caigan. no caern las 61timas, esto es, no se producirhn ni cl accidentc, ni la lesin, aunque en
los trabajadores existan por la herencia, por el ambiente o por condiciones personales, caracteristicas que. de suyo, los predisponen a ellos.
Por eso los programas de seguridad industrial tienen que basarse en la
eliminaci6n del tercer factor del proceso.

SUBCAUSAS QUE OBRAN EN LOS ACCIDENTES


Hemos sealado anteriormente, que el factor casi determinante de
los accidentes de trabajo, san los actos insegum y10 las condiciones
inseguras.
Debemos analizar ms detenidamente quk cs lo que conduce a que
se den esos actos y condiciones inadecuadas.
Se ha determinado que todas las subcausns que influyen, pueden
reducirse a tres:
1. A d W iMpr0pifIda:
"no se quiere':
2. Folkr de Mmochnientos:
"no se sabew.
3. Iwpacklad fsica o mental: "no se puede".

Actitud i ~ p m p k d a
Las principales razones que suelen influir en que el trabajador o
sus supervisores inmediatos se resistan a la adopcin de las medidas,
cuidados y precauciones necesarias para evitar accidentes de trabajo,
son
- - .las
~ sieuientes:
Dembediench intencional a las insirucdo~iesdadas. Muchas veces
se debe al exceso de confianza. oue se funda en el hecho de haber babajado durante largos anos sir; sufrir accidentes, sin pensar que &toa
pueden presentarse en cualquier momento. Otras veces, el deseo de
demostrar una pretendida actitud viril. Otras ms, el creer innecesarias,
procauciones que no sc discutieron con eUos en forma alguna, sino que
los fueron impuestas por sus jefes. Estas, y otras muchas nnmes, conducen con bastante frecuencia a la desobediencia intencionada y consciente de las nomas de seguridad, la cual causa los accidentes.
Descuido y distraccin. Muchas veces, por cuestin temperamental, o aun por problemas particulares que confronta en un momento
dado, el trabajador sufre accidentes de trabajo.
Intento premeditado de leskmune. No es por desgracia infrecuente
que, en forma individual o concertada, los trabajadora busquen pro-

ducirse determina& lesin leve, o hasta una incapacidad parcial permanente, con el fin de gozar
de los subsidios. .
prestaciones y -pensiones
que la ley lea otorga.
Intoxhciowp por W*, drogas, etc. Muchos de los accidentes se umducen w r realizar el trabaiador sus labom baio el efecto,- -por
lo metios parcia, de factores 'de esin naturalem.

Faita de conocimW01
Selecdn inade&,
Muchas vuci.s no se tiei~ren cuenta al seleccionar al trabajador si posee las aptitudes ncxwarins para malizar su
trabajo, en forma tal que no le ocurran accidcntcs.
AdeatMmiento in<rd&u<ido. Quid dentro de mte capitulo, la falla
principal se encuentra on M incluir en el adirstrumiento Mcial -o por
lo menos, no darle el Masis e importancia que supone-, todo lo
que el trabajador deba saber para lograr seguridad en el desempeo
de SUP labores.
Cartmcia de un programa de conomlcirnlento IJermanente en materia de segut@ad fndusMd. Otra causa de detici~aciasen este aspecto,
se funda en que muchas empresas piensan qucs, con formular un manual o poner algunos carteles de seguridad, 6sta habr de alcanzar
su nivel adecuado. Olvidan que, tratando88 de una motivacin, es indispensable una labor permanente y programada para mantener vivo
el intcrbs por la seguridad indu.iMa1.
Incapacidad jbloo o mentol
V(sfon defeduaw. La prdida gradual de uuiin visi6n clara y precisn, de la cual el propio interesado no se da cuenta hasta alcanzar
cierto pudo importante de mala visi611, conduce a que no vea partes
pequetias de la mquina, calcule mal las distancias, etc. Muchas veces,
defeftos tales como el daltoniio, al mpedir la distinci6n de los colores, conduce tambin n ainseguros.
Atrdicln defechosu. La prdida del odo, aun niando sea lcve,
puede ocasionar que un trabajador se d6 cuenta tardamente de una
vibraci611, un chiido, etc., que son anuncios de un accidente que pudo
evitarse n tiempo.
Fatiga. Muchaa veces el cansando producido en el trabajador. principalmenie en obmros que dentro o fuem de la empresa lo prolongan
ms aM de lo d
,
h d u c e a causarse acddentes de trabajo.
Dabflfdd niuanifar, Imprec*
de movimienfm, &o. El hecho de
que un trabajador carezca de la fuerza necesaria para sostener, impulsar o detener determinadas partes de las mquinas, frecuentemente
p d u c e tambin que realicen actos inseguros, que los llevan a accidentes.
Tsmor. Si bien la confianza excesiva, y aun la audacia, suelen ser
causas principales de los accidentes, no es menos infrecuente. el hecho
de que el miedo por los accidentes que han visto producirse, debido a

Higiene y w i d a d industriates / 135


una inshicci6n inadecuada en que se enfatiz lo negativo, en ves de
prevenir la ocurrencia de los accidentes, la favorezca. Se han dado
asos en que, carteles de seguridad mal pensados, en los que se enfatizaban y describian con crudeza las lesiones producidas por los accidentes, en vez de evitarlos, los hayan aumentado.

ANALBIS DEL ACCIDENTE


La formulaci6n de estadisticas sobre accidentes y enfermedades pmfesiniales, con el fin de analizar sus causas, ver las que representan
mayor ocurrencia y proveer las acciones correctivas de mayor eficacia,
s w uno de los medios ms fecundos en la funcin de Higiene y Seguridad Industriales.
Para que estas estadsticas y su anlisis puedan resultar lo ms t c
nicos y acertados que sea posible, pondremos aqu la clasificacin y
las reglas que Heinrich seala para clasificar los factores causales de
cada accidente concreto.
El autor citado menciona cinco fundamentales: 1.-Agentes del accidente y sus partes. 11.-Condiciones fsicas o mednicas inseguras.
111.-Tipo de accidente. 1V.-Acto inseguro. V.-Factor personal inseguro.
1. Agente del accidente y sccs partes
Definicidn. Se entiende por agente, aquel objeto, substancia o exposicin que estn ms ntimamente asociados con la lesin que se produjo, y que debieron haber sido protegidos o corregidos.
Para determinarlo, deben seguirse las siguientes r e g h :
1. Pronirese precisar no 5610 el agente en general, sino, inclusive,
siempre que se pueda, la parte del agente que ocasion la lesin -asi,
verbigracia: no decir s610 que fue ocasionado por un tomo, sino por los
engranes del tomo.
2 Seleccihese el agente mds ntimamente asociado con la lesin:
a) Por lugar,
b) Por tiempo.

3. Debe seleccionarse como agente a una persone, solamente cuando no existe otro.
Clasificamos los agentes en las siguientes categoras principales; los
Ultimas apartados, tienden a comprender los que no estn especficamente colocados en la lista.
1. Mdquinas -telares, cepillos, etc.
2. Motores -elctricos, de vapor, etc.
3. Elevadores.
4. Transportadores -v.gr.: bandas de conduccin.
5. Tanques a presin.
6. Vehculos.

136 /

t.inlcgradbn m materia de paonai

7. Apuratos de trmsmisi6n de fue- mecnica -cables, p o l i p


tos,b
8. Aparatol el6ctrhn.
9. Hemamienta~de mano.
10. Subdandas quimiopll.
11. Substandas c a k t e a o idamables.
iR Polv(w.
13. Radfaaiona y subPtMdaa cadiactfvas.
14. Agenttsr no ciasifhdos.
15. Infmad6n ins&dente.
11. Condfolonsr

fWccir

o meorinlc<u inregura.9

Pueden definirse: aqu6llas que pudieron y debieron haber sido corregidas y10 protegidas en el agente seleccionado.
Podemios clarificar la# principales, de la siguiente manera:
1. Sin la protecdbn
2. Rotecdh inadecua -resguardos an altura, resistenda, &c.
3. Condicicmer detalmas, por encmtrame ya en malas a
n
w
nsr -parta filosas, resbalosas,
scpsrezas, pmpemas a romperse, etc
4. Diseo inseguro -mquinas, herramientas, etc., inadecuadas
para el empleo que se les da.
5. Dishibuci6n insegura -coloc~d6nde las mquinas, salidas de escape, falta de limpieza.
B. iluminadn inaQcuada, por defecto o por exceso, que puedan
pmdudr mala vid611 o deslum-to.
7. VentllPdQi impmpia -que pueda producir intmdcad6n, peadida
momlmt8nfs de conodmhto, etc.
mm% m d i a s ,
8. Ropa Y equipo w m d i a s e m
etctera, que causan, o propician al menos, el acddente.
9. *C
M, dadficada
10. Datos iMuHdsnted.

"a,&'

111. Tipo de <iooIdsnts


Puede definirse como la forma de contacto de la persona lesionada,
con un objeto, nibatancla, expodci6n o movimiento, que causaron inmediatamente la lelii.
Podemos dasiflair los principales tipos de acddente de la siguien-

ternonera:

4. Caida.

S. Sobreesfueno -v.gr.: el que se rePliza por una mga exagerada


odapllcpda.quepaOauceunohemia.opunresh16n.queproduce una distensi6n muscular.

6. Contacto cm temperaturas e x t m m -de lo que multan quemaduras, umgelamientos, hdadones, etc.


7. Inhalaci6n o abs&
que produce asfixia y envenenamiento.
8. Contacto cm umientea dhica.s.
B. Tipo de acddente no clasificado.
10. Datos insuficientes.
IV. Acto Wgim

-de

deinirse como la violaci6n de un procedimiento que debi6

obscwPne.la cual produio el accidente.

i&gka. Debe determinarse si el acto inseguro fue producido por el


leshado, o por otra persona.
Podemos clasificar los actos iiiJegwos en las siguientes categorlas
pIindppies:
1. Se oper sin la autorizaci6n necesaria.
2 Se oper con velocidadw inseguras.
3. Se oper sin contar cm los dispositivos de seguridad prescrita
4 Uso del equipo inseguro. o empleo inseguro del equipo.

5. Carga, colocacin, mezcla, amibinaci6n, eto. iuseguras.


6. Posiciones inseguras.
7. Trabajo con equipo en movimiento, cuando no debe b a a n e as.
8. Txaveauras, distracciones, etc.
9. Falta de ropa o equipo de proteccin personal.
10. Acto inseguro no clasificado.
11. Datos insuficientes sobm el acto que se reaM.

V. Footor personal inseguro


Puede definirse como las caracterLticas fisicas o mentakr hapropiadaa que ocasionaron el acto inseguro.
Eahu caracterscas pueden clasificarse del siguiente modo:
l. Actitud impmpia
2 Fdta de aniodmientoa.
3.CaFGndade-

4. Defeos fisima.
15. Situacin psquica.
6. Factores personales inseguros no clasificados.
7. Datos insuficientes sobre este factor.

COSTOS OCULTOS DE LOS ACCIDENTES


Ordinariamente se considera que el casto que para la empresa mp-ta
el accidente, se reduce a los gastos que diredamente hace: el
pago de m6dicoJ, mcdidnas, hqitallzad611, i n u o n w , etc.. o
bien su equivalente en el pago de las cuotas del Seguro Sedal, sobre

1%

/ La integracibn en materia de personal

todo tomando en cuenta que, por una adecuada prevencin, pueden


disminuirse los ndices de frecuencia y severidad de dichos accidentes,
obteniendo con ello una reducci6n en el grado de riesgo dentro de la
misma clase -la que en las clases superiores de riesgo es sumamente
importante- o, por el mtrario, el ser colocado en un grado superior
del riesgo dentro de la clase que corresponda. Eventualmente, una labor realizada por todas las empresas de una rama deteminada para
reducir sus accidentes y enfermedades profesionales, puede Uevar hasta
el cambio de clase a una inferior; por el contrario, el descuido de varias
empresas, llevando a la elevacin de los ndices de frecuencia y severidad, puede conducir a que se cambie esa rama a una clase superior.
Sin embargo, todo lo anterior s610 representa lo que suele llamarse
"castos
aparentes" - a t o es, los que se ven a primera vista-. Pem existen tambin los "costos ocultos" de los accidentes, los que, en opini6n
de autores, pueden representar hasta cuatro, cinco o seis veces, el monto de los costos aparentes.
Estos costos ocultos estan constituidos por elementos como los siguientes:
1. Tiempo perdido por el trabafador ledonado, aun en el supuesto
de que la lesin no sea grave, sino que amerite tan s610 una curaci6n
sencilla.
2. Costo del tiempo perdido por otros tdqadores, que suspendiemn su labor, ya para auxiliar al compafiem lesionado, ya por curiosidad, ya en comentarios posteriores, o por otras causas similares.
3. Costo del tiempo perdido por los mayordomos, superuisores u
otros iefes:
a) En ayudos al ledonado.
b ) En ~leccionar,preparar y colocar a un n r m trabafBdor que
lo substituya.
c) En investigar la causa del accidente.
d ) En preparar reportes, estadisticas, investigaciones, tanto los
que por ley deben rendine a las autoridades respectivas
-con el tiempo eventualmente consumido en las aclaraciones que stas requieran-, como las que para una labor de
analisis e investigacin interna hemos mencionado antes.
4. Costo del tiempo empleado en proporciona? lap primeros d i o s
al trabajador.
5. Costo del dao que el accidente haya producodo en lo maquinaria, materias primas, herramientas, etc. Debe advertirse a este respecto
que eventualmente puede incidir en cosas muy remotas, v.gr.: un accidente hace brincar una parte de la mquina, la que origina desperfectos
en las instalaciones elctricas, un incendio, etc.
8. Costo debido a la p ~ a l i m i d nde la produccin, sobre todo cuando sta es "en serie".

Higene y seguridad industrialea / 139

7. Costo que representa el habajo de menor eficiencia que

M~U-

rahmte re<Jko un obrero -el

al w l w r a nt trabajo, sobre todo


por el temor que el accidente le produjo.
8. Costo de la d i s m W n del ritmo n o r r ~ dde trabaio producida
en otros trBbo*ea
que presenciaron el accidente.
9. Costo de rentas, amortiwbnes, luz, etc., que deban cargarse
sobre las tinidodes que deiam de pro<lucirse por musa del accidente,
y que van a cargarse sobre un nmero menor dc BUS unidades, recargando su precio.

PRINCIPALES TIPOS DE ACCIONES CORRECTIVAS


Lo ms importante para la prevencin de accidentes. radica en las
acciones correctivas que se emplean, con base en cl anlisis de las causas que condujeron a la produccin de accidentes.
Podemos mencionar, por orden de importancia, los siguientes
medios:
1. Selecciln adecuar& del p e r d . Por desgracia, con bastante frecuencia se buscan en ella otros elementos como capacidad, houorabilidad y antecedentes, de un candidato, y poco o nada se hacen para
investigar si rene las caractersticas fsicas o psquicas, para llenar el
puesto que se desea, tomando en cuenta los riesgos quc el mismo implica, en relacin con sus caracteristicas de nerviosismo, excitabilidad,
imprecisin de movimientos, etc.
2. Educacin sistemtico. Esta constituye, indiscutiblemente, el medio ms importante y efectivo de prevenir los accidentes y enfermedades. Si, como hemos sealado, el 98%de stos se deben a actos inscy r o s y a condiciones inapropiadas, lo fund~mentalradica en crcar y
estar actualizando mnstante y sistemticamente en la mcnto de obreros,
empleados y jefes, el convencimiento de la necesidad dc conocer las medidas dc seguridad; de adoptarlas a pesar de las molestias que puedan
implicar; de considerar que el accidente, por su propia naturaleza, puede ocurrir tanto al trabajador con experiencia, como al que urece de
ella; que el hecho de quc determinado tipo de accidentes no se haya
producido en mucho tiempo, no es motivo para que no pueda producirse en cualquier momento.
Lo ms importante en materia de educaciii para la higiene y
seguridad industriales, m i s t e en destacar que no debe reducirse a
un momento concreto, a un acto particular, a un programa meramente
temporal. La seguridad y la higiene industriales, son materias que perduran, desde el momento en que se da la primcra orientacin al trabajador o empleado, hasta su salida de la empresa. Por consiguiente, sc
ve la necesidad de estructurar programas permunentcs dc prevencin
d e accidentes y no adoptar s61o medidas ais1;idas.
3. Recolocacin del trabafador. Si bien es. cierto que ya desdc el
ingreso de un obrero o empleado, debe colocrirse a stos slo cn aquo-

140

/ La integracin m materia de pnaonal

Ilos puestos en los que, de acuerdo con los datos de la selecciir de


personal se considere que su temperamento, caract&cas
somhticas,
etctera, lo precaven de accidentes, cuando stos se dan de hecho, y la
investigacin -de la que hablaremos al final- setiale que tales accidentes pueden deberse a circunstancias personales de salud, debilidad,
nerviosismo, etc. del trabajador, lo ms importante ser4 tratar de colocarlo en otro puesto, distinto a aqul en que manifiesta propensin a
accidentarse.
4. &A
tkcncu p e r i h . Uno de los medios c o d v o s m4s
tiles -porque revela las diversas causas de accidentes, al mismo tiempo que las elimina- es la revisin que, en forma peridica y obligatoRa, deba hacerse por los tbcnicos en uni6n con el Director de Personal, para observar aquellas circunstancias, medidas de proteccin
inadecuada o actividades inseguras que se estn realizando, con el fin
de corregirlas.
Para que esta revisin sea efectiva, conviene se haga por todos los
miembros de la Comisin de Higiene y Seguridad IndusMal, se anoten
las decisiones o recomendaciones que se hagan, y se est revisando su
cumplimiento opomuio.
5. Tmtamienio d d h . En muchas ocasiones, la propensin a acddentes es, muchas veces, consecuencia de determinadas causas fisiolgicas. Deben, por consiguiente, combatirse stas -debilidad, nerviosismo, etc.
6. O r t e n t d n pslquico. Quizs ms importancia que a la accin
correctiva anterior, suele darse hoy a la orientaci6n que pueda hacerse
del trabajador por un psidlopb, ya que la ocurrencia de los accidentes
suele coincidir con descontentos del trabajador, ansiedades de ste por
situaciones en que se halla en relacin con la empresa o su familia,
o fmstraciones que ha tenido.
Aunque lo deseable y adecuado es que sea hecha por un psiclogo,
cuando se careca de l por razones econmicas u otros motivos, puede
enviarse al trabajador a un bufete especializado, o, por lo menos, el
Director de Personal profesionalmente preparado, suele estar en capacidad de atender aquellos cnsos que resulten muy sencillos. Los de
gravddad, indiscutiblemente deben ser tratados por un especialista en
la materia.
7. DiPeiplina. Es indiscutible que cuando se rompe, o al menos se
debilita la disciplina en una f4brica o en otro departamento de la emPresa, los retozos entrc los trabajadores, la falta de orden en la manera
de realizar su trabajo, cl dejar fuera de lugar herramimtas, material,
etdtera, suelen ser causa directa muy fecunda dc amidcntes y enfermedades pmfcsionales.
Todo lo anterior implica que la poltica bsica es la de crear y conservar permancntcmente el inteAs en la seguridad industrial. Cuando
esto no se realiza as1 por mdio de mesas redondas, carteles adecuados
y oportunamente substituidos, confcrcnrias, reuniones y visitas a la Mbrica por la Comisin de IIigiene y Seguridad, etc., todos los dems

medios suelen perder eficacia. Desgraciadamente, auu los que se adoptan al principio 4 bien surgen por la ocurrencia de un accidente aparatoso-, fcilmente se abandonan despus, cuando la politiea mencionada no es la base de todas estas acciones mrrectivas.

MEDICMA E HIGIENE INDUSTRUL


La prevendn de accidentes representa la porcin ms aparatosa, y,
en ocasiones, la ms importante desde los puntos do vista humano,
emn6mico y social a ue nos referimos al principio de este capitulo. Sin
embargo, es indiscut%le que se requiere tambibn para la prevencin
de enfermedades -y a veces indirectamente de la de accidentes- una
labor de Medicina industrial, que puede o no justificar, de acuerdo con
el niimem de traba]adores y las posibilidades econmicas de la empresa, el que se contrate a un mhdico por tiempo completo, o que slo se
apmvecheii eventualmente sus servicios. De todos modos, es indispensable que el Departamento de Personal provea, en una forma o en
otra, el asesoramiento y los servicios de un mdico con conocimientos
especializados en la materia.
Entre las fundones que se le suelen seiialar, se encuentran las siguientes:
l. Exdmenes de ingrw. Ai hablar de selerci611 de personal sealamos la necesidad de este tipo de exmenes y la forma como debsn
conducirse.
2. Exnleneu periddicoa al p e r d . Del~eiitoner como finalidad
estar constantemente enterados de la situacin de salud de los trabajadores y empleados, para recurrir a su curacin oportuna, prevenir
enfermedades y realiiar acomodaciones -como se ha sealado antes.
La experiencia ha demostrado que el atacar cierto tipo de enfermedades como parasitosis. debilidad, etc., no es s61o un beneficio humano para el empleado, sino que aumenta grandemonte el rendimiento
y la eficiencia del trabajo.
3. e g h sobre el aetado de salud e carita frabaiador. Estos puedon ser, desde los estrictamente necesarios, conforme a la ley, basta
un sistema m& detallado, y a la vez ms til para aumentar la eficiencia, cuyo msto frecuentemente se ve compensado por el mejoramiento
en &a ltima.
Independientemente de las funciones antcnorm, que suelen ser las
principales, el mdico indusfrial puede intervenir en la rovisin de los
casos de ausencias concedidos por el Seguro Social, ya que la magnitud y complejidad de ste, facilita la concesin de permisas inneoesa&s. Igualmente, en la formulacin de dictmenes. en demandas de los
tG1hiijadores y otros casos similares.
4. Eutudlo de w u w ~y medbs para eliiitinor Io fatiga. los enferme
d& profesiimak~,la numotonia. etc. Muchas veces son producidos
estos elementos p situaciones fisiol6gicas que competen al m6dim

industrial. Otras veces, puede combinarse con el psiclogo indusMal


para un resultado ma eficaz.
5. Educacidn de los t~ba/adoreapBra primeros outiloa. En muchas
ocnsiones, la supervivencia de un trabajador lesionado, puede depender
de los primems auxilias que se le impartan, v.gr.: la fomm de dnrle mpiradn artificial basta que llegue una ambulancia con los instnimentos adecuados. Debe pmcurarse que exista un nmeto sufidente de
empleados con adiestramiento pdctim sobre estos auxilios, en forma
tal, que en todo momento haya, de ser posible, m a o mbs personas
que puedan impartirlos.
Debe darse, por otra parte, una formacin ms amplia y general a
todo el personal, sea para ha cuestiones ma sencillas, sea, sobre todo,
pam n]uellas ayudas que en ningGn caso d h dar, porque podrian
agravar al lesionado y privarlo de la vida, v.gr.: levantI4ndolo cuando
ha sufrido alguna frachua ea la columna vertebrai.
Cuando la nituadn emn6mica de la empma lo permite, o el nmero de trabajadores lo amerite, canviene a la emdisponer en
todo momento da un mdico, o por lo menos de una enfermera. Inddentalmente, el hecho de que 6aw atiendan loa pmblemas sin ninguna
importancia, evita quc el trabajador tenga que acudir para ello al Scyro Social, y ayuda con ello a bajar los ndices de frecuencia y severidnd de los ac13dentes.
6. Rc.visi6n pridim de Ins condiciones:

a) Sanitarias.
b) De ventiln~i6n.
c.) De iluminaci611.
(1) De las dietas, grncrales y enpeciu1.s.
t.) De loar pciialos de descanso, etc.
Con mucha frecuencia, aun suponiendo que inicialmcntc se hayan

establecido mdidones adecuadas, el aumento de trabajadores, el c m blo del tipo de trabajo, el deteriom natural por el uso de tws condiciones, etc, pueden haarias inadecuadas.

7. Indicea de frecuencia v de amwidad ds los accidentes.


ramo sa sabe, se Ilamti frecuencia el nmero de accidentes que
o c u m ni un pcdodo ktcnninado -ordinariamente un a+, y mri<la<l-su& llamI4~clctambin gravedad- cl nmem cle das-hombre
i d i d o por causa de los riccidentcs.
Lis fhrmulas respctivt~sson:
kiecuenciti =

No.Aocids. X lW
No. horas-hombre cxpuestils
No. dus perdidos X 10.

Gn'v*d

= No. honix-homhm t.xpiiti.i.s

Higiene y seguridad industriales / 143


Estos ndices pueden llevarse en toda la empresa, por departamento. por tipo de produccin, etc., y ayudan a prevenir los acddentes y
enfermedades, concentrando la atenci6n en aquellos periodos, sectores,
o departamentos, donde ms se atn dando.
Como ya hemos sealado, pueden ser tambin una base para pedir
al Seguro Social la diminuci6n del grado de riesgo, dentro de la clase
correspondiente.

CUESTIONARIO
1. dQu6 tiene que ver la Administracin de Pmonal con funciones especifica-

menie t h i c a s , como lo son la higiene y la seguridad indushinles?


2. Explique usted cu&la son los,apedos fundamentales que prwentan la higib
ne y seguridad industriales desde los puntos de vista humano. ecaibmim Y
racial.
3. Qu responsabilidad corresponde en esta materia: al dueio, al gerente, al
director d e personal, nl supervisor inmediato. a los t b n i a g m higiene y seguridad indushiales, al sindicato y a la mrnisih mixta respectiva?
4. Cbmo sc coordinsn todas estas funciones y rcsponrpbilidades?

5. Mencione y upliqua los fnctom del aocidente de trabne.


B. Explique las auras que intervienen en la pmdwibn de accidentes.
7. Explique cmo debe realizame el anlisis de un acddente de trabajo.
8. dQu6 ron los costos ocultos de h accidentes, y por qu6 se producen?
9. Comente los principales tipos de acciona mneciivas.
10. Qu importancia tiene la educacin de los trabajadores para impartir los
primems auaos?
11. Explique los puntos f~~ndnmentales
que corresponden a la seccin de medicina e higiene industrial.
12. Explique d m o se fiinn los indica de frecuencia y severidad de los accidentes.

1. Gflmer B.. w u Haliar. Zndwirfd Pqchology. P6@. 3W a M.Edilorlpl


MeCmw-Hill Book Co. Inc.
P. Helnrich. 11. W. Prmencln ds Acc.ideiitua Indt~drbh.Editodal Awincia
Mexicana de Higiene y Seguddad, A. C.
3. h k Jubn F. Perm1u4 Hm~dbwk.Pgr. 4B ti 492 y 51)7 a 841. Editorial 'ihe
Rnndd Pma Co.
4. O-,
hmdn de Lunw. T6cnb.m de Mrm~Jdnde P m d Piiau. 419 a 438.
Editorial Limw-Wiley, S. A.
5. PisDts, P. y Mym, Ch. h JA Mmlttlaimd<in de PcrrmwI. He. r169 a 4W.
Editorial CECSA.
8. Pigcus, P., Myets, Ch. A. y Mdm. F. T. Rtdbqv in P~nninclM n ~ l o n .
Pgs. 492 a 408. Editorid McCrnw-Iiill Book Co. Inr.
7. Scott, W. D., Clorbin, R. C. y Sprlegel, W. R. DinrrGn d. P e w d P6g.
4M n 445. Editorial hlffirnw-Hill Bwk CAI. Inr.
8. Simusa, O. y Sayles. L. R. P-L
Lnu Pn>ldrt>inr Huinaqcu de le D i r c c c i ~
PPgs. 773 a 785. ~ t i n t nHsmm
l
Ilc~niui~ina.
Siin.. S. A,'

QUINTA PARTE

LA DIRECCION

EN MATERIA
DE PERSONAL

CAPITULO VI1

Relaciones laborales

El nombre de meso
t funoi6n.-Su ;imbI(o.-La mntrnM6n
mlecclvi< e individual.-El reglamento interior de trabajo.
El departamento de personal y las queju.-Ajuste individual de las relncionea amtmchinles.

EL NOMBRE DE ESTA FUNCION


Aunque el titulo de esta funcin es un tanto impreciso, porque toda
clase de relaciones entre empresa y trabajadores pertenecen a "su labor", t6rmino que se equipara am "su trabajo", la mayorfa de las autores suele wmprender bajo esta denominacin todas aquellas actividades
quc se realizan para el ajuste permanente de las relaciones jurdicas
de trabajo.
En algunos casos las Relaciones Laborales son Ilevarias espedficamente por una seccin que se llama precisamente de "Relaciones labomles, Relaciones de Tmbajo", "Departamento del Trabajo" u otros
nombres similares. Inclusive, algunas empresas suelen establecer dos dcpartamentos distintos: uno en que se ponen todas aquellas funciones y
actividades que implican cierta exigencia en el cumplimiento riguroso
del trabajo, y oh> en el que se arlocan todas aqu81las que ms bien
implican la bsqueda de un acercamiento o motivacin del trabajador.
A nuestro juicio, esta separacin es ms bien daosa, pues, si bien
iina seccin contar con todas las simpatas del personal, la otra se
liar6 m& bien odiosa, sin lograrse el f i i perseguido de descargar las
funciones del Departamento de Personal de actitudes negativas, porque, al fin y nl cabo, el trabajador considera con razbn, que ambas
actividades son controladas por la empresa.
Es indiscutible que los derechos y obligaciones de los trabajadores
se fijan en cl contrato colectivo, o en el individual. Pero tambih lo es
que las normas de estos instmmentos jurdicos, jams pueden prever
todas las posibilidades de su aplicacin, por lo que se hace necesaria
la adaptacin de dichas nomas a los casos y circunstancias concretas
en las que deben aplicnrsc.
Si podemos afirmar que, por perfecta que sea la redaccin de un
coiitrnto de trabajo, ningn hombre es capaz do haber previsto todas
sus posibilidades de aplicacfhn. con mayor razn oninc csto dada la
forma en que suele celebrarse el contrato de trabajo. En efecto, como
se salx, ia mayor parte de las veccs cl cantrato colectivo de trabajo se
cclebrn bajo Ia presi6n de una amenaza de huelga y con un plazo prcfijado e inmincntc para que sta estalle. En tales condiciones, los abogados laboralistas -que suelen tener primacia en la discusin, por
reatizarse en los tribunales de trabajo, pero que dcsconoccn las necesicludcs matcrinlrs y n(1ministrntivas cIc la cmprcsa- tratan de obhicr

la f i n dcl contrato, muchas veces iisando fnniilus lo miis ambiguns


qiiu oca posiblo, n fin de que las dos partes consideren haber obtenido
lo quc deseaban. Pero esta ambigedad, repercutir4 precisamente en la
labor del jde ddr personal, ante quien van a producirse las discusiones
rohre cl vcrdndcro sriitido dc cada expresin o cada artculo.
Por otra parte, en toda nueva institudh qur sc establezca, siempre
ti.iidr;n lugar inicbtlinintc dudas e inteyretacionc*sdiversas.

SU AMBITO
Eiitrc los uspctos fuiidamentales que coinprendcn las relaciones laboralcs, mencionaremos las siguientes:
1. Ln contratacin de trabajo, colectiva e iudividual.
2. La tramitacin de las quejas.
3. El ajuste permanente de la contratacin individual.
4. La formulaciii y aplicacin del reglamento interior de trabajo.

LA CONTRATACION COLECTIVA E INDIVIDUAL


Por cutuito hncc nl contrato colectivo de trithajo, quisi6ramos enfatkiir que, a nuestro juicio, el papel del Departamento de Personal no
cs algo secundario en su negociacin, ya que "la materia" o "contenido"
del mismo, debe ser aportado por los distintos jefes, pero coordinado
por el Departamento de Personal, quc es quien debe darle los aspectos
fonnales de relaciones humanas, para que no sc convierta en un mero
inshumento de lucha. En realidad, pensamos que la misin del abo@do laboralista, es exclusivamente dar forma juridicn al contenido ecoiimico. tcnico y administrativo, cl cual deben proporcionarlo los jcfcs
y el Departamento de Personal.
En realidad, la negociad611de los contriitos colcctivos dista muclio
todava de acercvse a la situaci6n en que debera desamllarw: de
hecho, se convierte en un mem juego de escaramuzas de fuerza y
dc astueia, p a n conseguir que los trabajadores obtengan los mayores
beneficios que sea posible, en tanto que los eniprosarios buscan erogar
las mcnorcs cantidades posibles, al mismo tiempo que conservnr 1.1 mdximo miitrol de todos los aspectos de la emprein.
Quien haya.estudiado todo lo anterior sohre 1'1 Administracihii ilc
Personal, fhcilmente llegar a la conclusin de qit<*Iii situacin descritii
en el prrafo anterior, no es en forma alynii drscable, e inclusive,
que teodas tales como las de Argyris y McGri~gor,su van implantiindo
en muchas empresas, creando un sentido completamente distinto. Estamos seguros de que, en un plazo mis o menos Iiirgo, las filosofas o
politicas de Administracin de Personal, por uiiii parte, y las Tbcnicns
de Personal, por la otra, conducirhn a formas muy distintas de negociar
la contratacin colectiva, asf como que proporciona&n elementos objetivos para la fijacin do los salarios, los contenidos <le trabajo en caclii
puesto, etc.

Relaciones laborales

/ 151

La celebracin de los contratos individuales, cuando se trata del


penonal no sindicalizado, no parece ofrecer mayor dificultad. Con todo,
cabe observar que, en vez de emplear "formas" o "machotes" hechos por
personas que, en ltimo trmino pueden saber mucho d e Derecho del
Trabajo, pero nada sobre Administracin, nos lleva a perder una serie
d e beneficios administrativos, y a crear una gran cantidad de discusiones posteriores.
Pero, adems de esto, es indiscutible que la mera fomulacin de un
contrato individual de trabajo, en el que no se determina el contenido
exacto de las funciones que deben desempearse, ni los requisitos que
debe llenar quien ocupe el puesto, conduce a vaguedades e ineficiencia
administrativa. Al establecer el Art. 25, fraccin 111 de la Ley Federal
del Trabajo, que el contrato de trabajo debe contener "el servicio o
servicios que deban prestarse, los que se determinarin con la mayor
precisin posible", y al fijar el Art. 27 del mismo ordenamiento que
"si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deben prestarse, el trabajador
obligado a desempear el trabajo que sea
compatiblc con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin.. .", de hecho
est cargando al empresario las deficiencias en la formulacin de esos
instrumentos tkcnicos de organizacin y administracin de personal. Es
imposible, de hecho, que un contrato de trabajo contenga todas las caractersticas y requisitos que corresponden a un Analiris de Puesto. (Ver
a este respecto nuestra obra con ese nombre.) Pero s es necesario, a
nuestro juicio, que al determinarse en el contrato indindual el servicio
contratado, no se contente la empresa con poner el nombre de un puesto, sino que seale expresamente que su contenido ser& el que queda
establecido en el Aniilisis de Puesto respectivo, el que se ha dado a
mnoccr al trabajador, y que Bste firma tambibn, cumo aceptacin de
que esos servicios, son los que se compromete a prestar, y esos requisitos, los que 61 se atribuye, para los efectos del Art. 47, fraccin 1, y
del Art 134, fracciones 111 y IV d e la Ley Federal del Trabajo.
Suele considerarse ordinariamente, que, dada la estructura jurdica
de nuestro contrato colectivo de trabajo, una ve7 celebrado kste, no
slo no existe obligacin de celebrar contratos individuales, sino que
ni siquiera es posible hacerlo, ya que nuestro sistema se fonn dentro
de la mecnica conocida con el nombre de "contratos de ejecucin inmediata", y no en la de los "meramente normativos", que exigen posteriormente la celebracin de uno nuevo individual.
A nuestro juicio, si bien no existe la necesidad de celebrir contratos
individuales cuando existe el colectivo, si puede darse, y aun ser muy
conveniente, la fomulacin de estos nuevos instrumentos jurdicos, para
el solo efecto de precisar en ellos condiciones o oaractersticas especificas del trabajo de determinados puestos u ocupaciones. Por supuesto,
estos nuevos contratos, de ninguna manera pude11 tvtablecer condiciones ms onerosas para el trabajador, que las fijiidas en el contrato
colectivo, pero si pueden determinar con mayor detalle ciertas relnciones, que no es posible especificar en el contrato colectivo, y que, sin

152

/ b direccin en

materia de pasonal

oponerse a ste, son necesarias, sin que tampoco pueda d e c b que


pertenecen al Reglamento Intmior del Trabajo, por referirse a un solo
puesto o grupo especfico de 6stos.

EL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO


Un aspecto en el que tiene el Departamento de Personal un papel
principalisimo, es el Reglamento Interior del Trabajo, no slo en lo
que se refiere a su redaccin y aprobacin, sino tambin en la aplicaci6n cotidiana del mismo.
A decir verdad, si se estudia lo que nuestra Ley Federal del Trabajo, otras legislaciones, y los autores de Derecho Laboral ensean sobre
dicho reglamento, surge cierta sospecha de que, por esforzarse en darle
un enfoque exclusivo, o al menos preferentemente jurdico, no acaban
de ver su verdadera naturaleza.
Nuestra reciente ley lo define en su Art. 422 como "el conjunto de
disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo
de los trabajos en una empresa o establecimiento". En realidad, tal d e
finici6n podra ser aplicable de algn modo al Contrato Colectivo, al
menos en sus principales efectos.
La razn de lo anterior es clara: toma como base lo jurdico, olvidando lo administrativo. Prueba de lo anterior es el hecho de que en
el mismo articulo se establezca que: "no son materia del reglamento
las normas de orden tcnico y admfnistratiw que formulen directamente las empresas para la ejecucin del trabajo". Y ocurre preguntar: no
son problemas administrativos, v. gr.: los permisos y licencias, las disposiciones disciplinarias, etc.? Lo que en realidad quiso evitar la ley, es
que pudieran quedar a las resoluciones de una comisin mixta, aspectos que la misma ley reconoce pertenecen a la autoridad del empleador.
Sucede lo mismo que cuando habla en el Art. 131 relativo a la Participacin de Utilidades, de que "el derecho de los trabajadores a participar en las utilidaues no implica la facultad de intervenir en la
direcci6n o administracin de las empresas": confunde ambas. Y asi,
por no tener una visin clara de lo que es "lo administrativo", convierte
al reglamento en una serie de disposiciones cuya unidad y sentido no
puede definir con claridad.
Si atendemos a los temas que la Ley Federal del Trabajo sealan
como propios para una reglamentacin, encontramos las siguientes: horas de entrada y salida; tiempo para las comidas y periodos de reposo
durante la jornada; das y horas fijados para la limpieza de establecimientos, maquinaria, etc.; das y lugares de pago; normas para el uso
de sillas en casas comerciales, oficinas, restaurantes, etc.; normas de
prevencin de riesgos; labores insalubres y peligrosas; forma y tiempo
de realizar exmenes mhdicos; permisos y licencias; disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicacin. Como disposicin general, que es la ms interesante -ya que todo lo anterior es meramente
enumerativo-, "las demits normas necesarias y convenientes, de acuer-

Relaciones laborales / 153


do con la naturaleza de cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el & d l o del trabuio".
Como se ve por la enumeracin, y sobre todo por la regla fiiai,
gran parte de estas funciones son de ndole administrativa, esto es:
destinadas a lograr la coordinacin de las labores. Como lo seala Mano de la Cueva, son disposiciones que tienden a lograr el "orden, la
armona. la coordinacin y la regularidad en el trabajo". Esto nos da
idea de que se trata precisamente de disposiciones de tipo administrativo.
Como ya indicamos, lo que la ley quiso evitar, es que, siendo el jefe
de empresa el legislador natural, porque tiene como funcin c00rdi~r
los elementos de la empresa (Paul Durand y R. Jasaud), se trat de
evitar que, a travs del Reglamento Interior de Trabajo, pudiera mmperse la unidad de mando en los aspectos tcnicos, y en las decisiones
vitales.
Pero ~cmoestn superados en la teora y en la practica esos marcos
formalistas jurdicos, para dar paso a una realidad mucho ms rica y
canplejal El Reglamento Interior de Trabajo, tiene que referirse a t e
dos los aspectos en los que la coordiiacin (esencia de la administracin) es, no slo conveniente, sino aun necesaria. Aquellos casos en los
que, aunque aparentemente pueda parecer que el empleador ganarfa
con dejarlo todo a su voluntad improvisada en el momento necesario,
tiene que convencerse -y se esta convenciendo cada da ms- de que
es preferible fijar bases de comn acuerdo con sus trabajadores, que no
tornar decisiones que ms tarde puedan parecer injustas, o al menos
unilaterales, y que entonces no contara con la aceptacin de los trabajadores. Tales son, v. gr.: las que se refieren a permisos, prstamos, suspensiones como sancin, normas de higiene y seguridad industriales, y
aun trhmites para transferencia, ascensos, etc.
El Reglamento Interior de Trabajo, quiz en gran parte porque se
tiene de l una concepcin tan imprecisa, pocas veces llega a formularse, y cuando esto sc hace, no suele tener mayor utilidad ni vigencia:
se ve como un mero requisito legal. Consideramos que, si aun tratndose del contrato de trabajo, la materia que lo debe integrar debe ser
aportada por los jefes, y el abogado o tcnico en Derecho del Trabajo
slo debe dar la forma, y en todo caso, los trmites del procedimiento
jurdico para su discusin, en cuanto al Reglamento, su formulacin
debe pertenecer mucho m& an a los jefes de lnea y al jefe o Departamento de Personal. En efecto, el abogado no tiene -en cuanto tnlidea de si los prstamos, permisos, etc., deben realizarse bajo una tcnica u otra. Nos parece muy natural y debido que el abogado d una
reviqin al proyecto final del Reglamento, para ver si su forma responde a los iequisitos que la ley edge; pero no creemos que sea til, de
suyo, que 81 haga la formulacin de su contenido, ya que, en vez de ser
de naturaleza jurdica, tiene que serlo preferentemente. administrativa.
El Jefe de Personal o Departaincnta de Personal tienen un papel
principal en la formulacin y aplicacin del reglamento, pues no se

154 / La direccin en materia de pcrsonal

trata dc lo que habn de regir en un puesto, en una secci6n o en un departamento de la empresa, sino de polticas o reglas generales aplicables en toda ella Por eso, su misin, unida a la de los jefes respectivos,
y coordinando a 8 s h , es insubstituible.
Aunquo el problema desborda el campo de la Administracin de
Perxonal, creemos necesario hacer notar. que, si bien d Art. 424 d a
que el Reglamento debe formularse por una comisin mixta de representautcv de los trabajadores y de loa pahones, no indica qu6 debe
hacerse en caso de que los represcntantes no se pongan de acuerdo. A
nuestro juicio, la parte que se considere daada por la no apmbaci6n.
puede demandar ante las Autoridades del Trabajo la discusin y finna
del mismo, aun en rebelda, pues de lo contrario se& un derecho que
no puede hacerse valer.
Creemos que el Reglamento Interior de Trabajo no debe ser una
mera repeticin de las disposiciones del Contrato Colectivo de Trabajo,
ni menos aun una determinacin de los detalles tcnicos que pertenecen
a la esencia de cada trabajo. los que toca al patr6n fijarlos en d An8lisis de Puesto, al cual se adhieren el trabajador o el sindicato al celebrar el Contrato de Trabajo, aceptando en 81 estos anuisin; r* ms bien
el ronjunto de condictones adminigtrothts que, de comn acuerdo,
formulan las partes para p m d r y resolver conflictos en el futuro.
Consideramos que, aun ciertas facultades que pertenecen al empresario, ste puede, cn determinadas circunstancias, y hasta el punto en
que l lo considere conveniente, dejarlas ms bien previstas por una rp
glamentacin que fadlite el manejo de la empresa moderna. Por lo mismo, pensamos que la formulacin y aprobacin por ambas partes de
un buen Reglamento Interlor de Trabajo, es uno de los d o s y pmebas
palmarias de la habilidad tcnicn de un Jek o Director de Personal.

TRAMITACION DE LAS QUEJAS


Concepto8 generale8
Como ya hemos sealado en otra obra nuestra ("Administracin de
Empresas, Teuria y Prctica", 2s Parte, pgs. 331 a 334). las quejas
pueden ser subfetkw u obietfoas, segn se bnsen cn documentos o bechos romprobables, o bien en 1n mera apreciacin p m a l del quejoso.
Dijimos allf que lo ms frecuente es la queja rnlxta, e hicimos notar,
sobre todo, que la queja subjaiva es para el quejoso tan vklida o m8s
an que la obietiva.
Seealamos tambin en esa obm que en toda queja se presentan tres
etapas: a) I w & ,
la cual se da siempre que un trabajador,
empleado o jefe, conaideran una sihiacin, accin, pago, etc., como inadecuados. b) QueJa, que es la manifestacin que ante un funcionario
de la empresa hace un trabajador dc su inconformidad, lo cual implica
ue rita ha llegado normalmente a cierto nivel superior, que le ha
lecidido ya a presentarla, y c) Agrdofo, d cual se produce cuando un

Relaciones lalmralm / 155


trabajador cansidera injustamente resuelta su queja, o cuuudo S& que
lsta no seri oda o tomada en cuenta, por la politirn seguida en la
einpresa.
En la obra mencionada nos hemos ocupado princiyalmcnte del papel de los supervisores en la queja; aqu queremos analizar la misi6n
que corresponde a1 Depariarmnm de Personal para la tramitacin de
un procedimiento adccuado de quejas.

EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Y LAS QUEJAS


m Ante todo, e1 Departamento de Pemnal debe intt*rvenirc!nla f m u Incih del sistema para recibir, manejar y reseivrt las quejas, ya que
se trata de uno de los problemas m h humanos que se dan en la emprase.
m El Departamento de Personnl, m& que en ningirn otro aspecto, debe
actuar mmo asesor y en su misin de servicio, rn un procedimiento
de quejas; esto es: con carcter staff. De lo contrario, se convierte m
iin juzgador dc los dems jefes que no dependen direbameute de 61,
debilitando as In autoridad, y propicicuido re~olucionescuyos efectos
w n a recibir los jefes de linea. Como lo sialamos al hablar de las funciones staff en nuestra repetida obra, el Departamento de Personal
dobe hacu todo lo que realice con mrticter staff -como ocurre en el
rnso de las quejas- "a nombre ds los fe@ (la 1iw":cuidando de no
enfatimar en ningiui caso su autoridd; "en favor de los fefe8 de l l d ;
esto es: para servirlos, y no para imponerles aolucionm; y "en repre&entncih de lo$ fefe8 da lneam; es dccir, como una persona que ha
redbido de ellos -sea de los niveles superiores o inferi~es,segn el
mso- la facultad para intervenir. Cuando estos cuidados no se guarden,
Personal cntrarti en choque con los jefes de lfnea y, sus soluciones pueden ser ms daaosas que benficas.
m La queja debe premmkarse antc el inmediato superior del quejoso,
a menos de que sezz en contra de ste, acso en el que se presentar
ante su jefe inmediato. Esta presentacin conviene se haga en forma
wrbal, pues de esa manera, se le quita el aspccto litigioso de fuicio, y
se facilita y estimula la presentacin de las quejas.
Quisircunos enfatizar que un procedimiento eficaz de quqas, m4u
que buscar la determinacin de quin tiene derecbo, y quihn careca de
l; de ni alguien debe ser sancionado o no, Iliw el pmp6sito de nrre
glar o ajustar una situaci6n, sin que, por supuesto, se rompan los marcos coutrnctuales y reghmenturios, pero sin pretcnder que el proccdimiento tenga la m i i w apariencia posibb con un juicio. Creemos que en
In resolucin de las jutjns debe emplearse a1 mJnmo la teora de
Mary Parker Follet sobre la "integracin de los conflictos" (ver "Admin i s t ~ c i hde Empresas; Tcorfa y Prtir*icli", pig. 311); esto es, considerar como la solueidn ms indesenble -nuii<lue $1 veces piicda ser
n~wesnrio- la "doininacin" del inters de uiia de b s partes, busa n d o ms bien In "canci1ia;ibn" de esos intereses, o inclusive, cuando
sea posible, ia "integaci6n de dichas intereses. Aunque esto parezca

dificil, si Personal ayuda -no impone- a los jefes de los diversos niveles a manejar estos sistemas, se acostwnbrarbn a utiiiwlos adecuadamente.
M Cada nivel dc jefes debe tener bien precisadas -de preferencia por
es&sus facuitade para resalver las quejas; esto es, que sepa w n
exactitud lo que puede y lo que no puede conceder; lo que debe y lo
que no debe decidir. Cuando no ocurre as, cada jefe a quien se
pmsenta una queja, o bien se extralimita en la resoluoi6n, o se mvierte en una mera "banda" que pasa el p m b h al jefe superior.
a No a v i e n e resolver de inmediato, porque, aunque muchas veces
los jefes crean poseer todos los datos del problema, en ocasiones carecen de algn dato que puede ser vital. En nada les dafia, antes, por
el contrario, quita la opini6n de que resolvieron con un "prejuicio", el
decir al quejoso que van a investigar wn ms detaile todos los dementos del problema, y que en uno o dos das procuraPdn resolver su queja.
a Cuando lo que el quejauo pide, salga de su wnipetencia, de acuerda
a lo sealado anteriormente deben pasar el problema al superior
que corresponda, para que ste se avoque a su conocimiento.
a La resolud6n de la qneja, ya sea favorable o desfavorable, pareparece
conveniente que se wmunique al quejoso por SU mpervhu -to,
usando para ese efecto todas las r e g h sefialadas pam la entrevista,
entre otras, sealndole -si es negativa- que debe tomar en cuenta
los d a h que se produdan de concederle 10 que solicita; mostrndole los elemento ms objetivos que sea posible respecto del parqu
de la solucin, etc.
a Si cl quejoso persiste en su inconformidad, suele aconsejarse que
pueda formular brevemente por escrito su queja, de ser posible en "formas" especiales q w para ese efecto se hayan establecido. En este supuesto es donde entra especificamente la misi6n del Departamento de
Personal.
a El Departitmento de Personal tiene, ante todo, una misibn bAsica,
que es la de expeditar las quejas no resueltas oportunamente por los
jefes de lnea; cs decir, cuando un trabajador piensa que ha presentado una queja, y que sta, despus de un plazo razonable, no se le ha
resuelto, debe saber que puede acudir al Departamento de Personal,
para que ste hable con sw iefss, para el solo efecto ds pe&rks que
remeloan la quefa lo m& pronto poslb&, no para que el Departamento
da Pmonal opine en un sentido u otro, o influya en la resoluci6n, mientras los jefes de Ihea no hayan revuelto todava.
a Cuando ci ~luefosono haya tlucdadb satisfecho con la resolucidn
dada por su jde inmcdiato, Personal debe "substanciar la queja", como
se se~ialaantes, pero lo han siempre como ayuda, a nombre y en
rctprmmtaci6nmdel jefe lineal respectivo do su mismo nivel; no como
juzg~dorcon autoridad propia.
Para suhstunciar nto que podramos llamar '?a npelaci6nm wi la
clucja, m n v i ~ nseg~iir
~
los siguiates lincamientos:

a) El Departamento de Personal debe oir a todas 111s personas interesadas, pmcnrando no dar la impresin de un juicio, sino de
&ticas de avedmhto.
13) Cuando Personal se ha formado una idea del caso, debe fomular por escrito su proyecto de solucin, y presentarlo ante el jefe
iindde su mismo nivel, v. gr.: el gerento de fbrica.
o) Si este jefe est conforme m la solucin sugerida por Personal,
aqu61 notificar la misma al quejoso, de preferenciu a travs del
jefe inmediato del mismo, o por lo menas, en su presencia, con
el fin de conservar del me@ modo posible la autoridad de este
iiltimo.
d) Si la solucin presentada al jefe superior no ha sido aceptada
por ste, en lo. casos que el Depariamento de Personal considere m son de mayor trascdencia, d d a r s610 de que se notifique por los lafea de linee; en los casos que considera grnves,
debe reportar a la Gerencia General, pudiemdo llegar hasta taie~
un derecho de "veto suspe.nsivo", si considera tmcmdentd la
resoiudbn, hastu que el Gerente General decida lo que ha de
hacerse.

En todo este procedimiento de quejas, debe tenerse cano base que


de ninguna manera se hata, o puede tratarse, de un p e t o p n
vio que el trabajador rkba agotar antes de poder acudir R los tribunales de trabajo: la jurispmdencia mexicana ha sido clara en el sentido
de considerar nulo cualquier convenio al respecto.
Por la misma raz6n, debe cuidarse que todo el procedimiento de
que@ no exceda de un plam que, cuando mucho, represente la mitad
del tmiino de prescripcin que para el trabajador existe para la presentadn de su demanda laboral; de lo amirario, al ver lo. traba*
IB.que si presentan sus queja4 dentro de este pmcedhiento, slo pierden tiempo para preparar su dempnda, dificilmente nsarn de 61.
Debe vigilarse ignalmente, que en la substandacin do la queja, sobre todo en el aspecto que hanos llamado de a p e l d n , no pare~ca
dsw la situacin de que se estn preparando pruebas para ser aportadas posteriormente en un juicio: al igual que lo sealamos en el prrafo anterior, ello slo llevara al trabajador a dejar de usar cl procedimiento do quejas.
Esb debe ser un motivo de confianza, de ayuda, da entendimiento;
de ninguna manera un juicio al astilo de una demanda laboral. Por el
conhaxio debe favoreceme la ~nnprensi611,el dilogo y la posibilidad
de disentir de opiniones, sin tmtar de mvertirlo en un prebmbulo del
juicio laboral: de ello depended el xito en los sistemas formales de quejas. Menos an dcbe :beque el procedimiento de quejas sirve a la
empresa para a ~ ~ e ~ou pmpnrar
se
pmebas que'm8s tarde puede hacer
valer en un juicio labornl.

1%

ia ~nIirrcri6nen materia de ~iersonal

AJUSTE INDIVIDUAL DE LAS RELACIONES


CONTRACTUALES
Si hirn hemos dcfinido toda esta Arca de funciones del Departamento dc Personal como "el ajuste permanente de las relaciones de trabajo", lo cual se maliza en la cnntratacin, en el reglamento de trabajo
y en las quejas, aqu hahremos de referirnos especficamente a ese
ajustc cuando se realiza con cada trabajador concreto, sin que precisam a t e involucre una queja fanal. Toda norma implica adaptaci6n al
caso concreto, y con mucha frecuencia, interpretacin. Por ello, tanto
los habajadora como los jefes, necesitan asesoramiento -y a veces ayuda- en problemas tal- romo la concesin o negacin de aumentos de
sueldos, prt'stamos. transferendas, asignacibn de trabajos, prestacione, &c.
Lo prinsipl on lo tocpnto a esta funcin es, a nuestro juicio, 'la
forma" L n que el Jefe de Personal o Departamento de Personal deben
intervenir. Ello depender, por supuesto, besicamente del *sistema de
organimcin" en e1 que ste se halle colocado.
Er evidente, en primer lugar, que el Departamento de Personal no
puede qucdar investido con autwklad I b l -salvo, por supuesto, respecto de los empleados y jefes del propio departamento-, porque ello
significariu que si.ria el Gniw que "en todos los aspectos", poda dar
rdenes a todos los cinplendos y trabajadores, lo cual es absurdo: la
autoridad lineal se caracteriza por su "integridad", y ningn Jefe de
Pmonal outt parn dar rdencs en los aspectos de pmduccin, cnlidad, etc.
La verdaden disyuntiva se planten entre los sistemas uFuncional",
y "Lineal y Staff'. Y dentro de ambos puede actuar el Departamento
de Pcrsonal, aunque, tedricamente, sugieran todos los autores que conviene m8s que lo haga dentro del segundo. La diferencia puede en la
prfictica parecer sutil, pero es importante defiiirla, porqiic ello evitar
choques, lagunar dr rcsponrrabilidad y dualidad de mando.
En el supuesto de que el Departamento de Personal acto con autoridad "Funcional", cllo significa que, en prohlcrnns tales MmO aumentos de salario, pmisos, rol de vacaciones, etc., scrh dicho departamento
o jefe cl que decidiri, aunque no parcica canveninite lo decidido a los
iefes de lnea. Sicmpre se ha afirmado que los jefes funcionalrs dehrn
"ponme dc acuerdo": por supuesto,
@da clase de sistcmtis, citando
varios jefw t i w n algn punto en comn, lo ideal os que se pongan
de acucdq el problema radica prwisamente en que, "cuando no se
ponen de acuerdo", dcul de las decisiones o p u e s t ~es~ la que ticne valida? En el sistema "Funcional", sc considera prccisamcntc qiac si el
aspecto cs de los iluo pertencruni a la funci6n do "personal", como los
nombrados, os la d~dsinde Personal la vlidii.
Cuando, por 1.1 contrario, cl 1)epnrtuminto dc: Pcrsonitl sc encuentra
ruIocado dintro dr itn sistema "lineal y staff", y por lo tiinto, con nuto-

Relaciones laborales / 159


ridad meramente staff, su funcin consiste en convencer, asesorar y
servir a la lnea, pero cuando no logra convencerla, no decide estos
problemas.
Consideramos que cuando un Departamento de Personal acta como
Staff', la primera condicin de su bxito radica en que sus sugerencias
las haga a base de "programas", y no de "recomendaciones individuales". Puede hacerlo, porque se supone que es -o debe ser- un tcnico;
debe hacerlo, porque, de lo contrario, los jefes lineales slo vern la
permanente intromisin de un funcionario, prcticamente sin rcsponsabidad en los problemas concretos.
Para mayor claridad, pondremos algunos ejemplos de la forma en
que se realiza esta funcin staff:
1. Cuando aparece una nueva legislacin, un nuevo contrato o una
nueva reglarnentncin, el Departamento de Personal debe formular un
estudio de las interpretaciones. polticas. casos y soluciones respectivas,
para darlo a conocer a los diversos jefes, promover mesas redondas,
de estudio, etc.
R El Departamento de Personal debe ofrecer y mantener permanentemente a disposicin de los jefes de linea, la posibilidad de resolver
sus consultas, discutir con ellos los problemas que le presenten, etc.
3. En los casos de aumentos de sueldo, transferencias y ascensos,
independientemente de que deben existir sistemas de valuacin de
puestos, canales de ascensos, etc., el Jefe de Personal debe ofrecer su
interpretacin de tales disposiciones o procedimientos a los jefes y a
los empleados. As, quien decide es "el sistema" previamente aprobado
por la misma linea, no el Jefe de Personal.
4. En el caso de los servicios que con mucha frecuencia tienen a su
cargo el Departamento o el Jefe de Personal, tales como el rol de vacaciones, el control de permisos, salidas, seleccin de personal, adiestramiento, etc., debe recordar que, como ya lo indicamos antes, todo esto
lo hace "en nombre, representacin y servicios de los jefes de lnea", no
con autoridad propia. Asl, v.gr.: en el caso de la seleccin, por ser el
tknico, lleva a cabo todo el p
so, y recomienda al final de l, al
candidato que considera "tcnicamente" ms idneo, pero si el jefe
de lnea no lo considera as, a posar de todos los argumentos del
Jefe de Personal, sert la decisin del jefe de lnea la que prevalezcq
cuando mucho, aquel deberfi notificar al jefc comn de ambos, en aquellos casos en que considere que la decisin que 61 juzga desacertada
puede traer graves consecuencias.
5. Aun en el caso de prestaciones, o funciones muy independicutes,
que el Jefe de Personal realiza, sobre todo en materia de "servicios
generales", v.gr.: los de vigilancia, maiiejo de prestaciones, comedores,
etctera, considernmos que un Jefe dc Personal que acta con cartcter
"staff", debe promover frecuentes reuniones con los jefes de lintii para
tomar sus puntos de vista, inforinnrles de los resultados obtenidos y
de los problemas surgidos.

160

/ La dinrcin en materia de p"ml


CUESTIONARIO

1. dC& es h dique rrirts sntrs R*idoiia Laborales, apllaoMm dd


Dasao del Tnb@ y MmWah'ad6n de Pemmnl?
8. &miden uitsd mebr el d
m <le RehdDna Loboroles. ReLdona de TnNo. u oko rlmihiP
3. d & u r a d q u e a ~ y i ~ h p O u t i ~ l d e w p u u a i i d o o d W n < o i
devnmmenhn. h que ca isflm a lo. uiiectca hiridlm. Y mntondcma de loa
rdPdona con lo. tnbjidow, y, por o& parts, lo que bwm su m o t i d
waIdlna*
etc.? apiipue nrs rppna.
4. (Cdl u h asaof. de h fundn de Reblones LPb<wnIa?
6. Que papel cmnspnde pl DFprtpmato de Permnal en h wmdad6n dd
contiata m M v o dei hab@? No mnaponds sto m& bien pl
dehanpreso y a b s jedade IinP SLviae exp1101.
en que, 01 cabo & pIg6n tiempo, padd lomayor
6.
podbls
objetividd cn h dlcuri6n y iregodndh de lo. mnbihn mMvol de tmbaja? &u6 pspel puede ha en elb h MmtnhWn da PemmnlP
7. ~Puedm,o deben oslebnne cantntaa lndivtduaia de h'aW, ndmn dsl
cmmto mleaw? En qub can ato p u e . representar vent.li pu* d patidm y aun pup el tmhj~dor?
S. iQu.4 pope1 m w p m d e al DepmWwnto de Peraonul en lo SDmmlroin Y
maneJn del Reglamenio In*
dsl TnbifoP
0. dCdomdebsEnd<lQwhdlrpDllddol&hLsyFeddddTnb~s.d
mdo & que el sagbmio m debe m n h a dlipaielmia & tipo idmlnlrh'atiwP
10. &u6 pusde hnom Nndo el l b g h d o Interior del Trabajo no wi apm-

bDdopnhmmiii6n<luedsfstodahb?
11. dQu ppel dacmipmr. un dskma de quejan paca una empmmP
18. dCiiPls e n hn rspulritol fimqna debe b w este J>torru?

13. d Q i d r i r l o n a b c a m ~ p a d s n d ~ d e P d a i i ~ n ~

eli&temndemiskr.ysiicdlaz~ibP

de P s d 4 w
14. dCmi qu6 a
u nudo~fntarvoiir
~ el
hats del "ojwts lorMim pnnmente de h cmtmtodh de hnaJc"P dChil
de LB lipa de N inteweudn mnsidsn & opmplado?

l. Mse, J a b F. Parcnne i i d b o o k .
Rg

a.

P h . 843 a 753.

Editoripl l l w Red

2. O-,
RM6m de Luca T(mlot ds Dfmxin ds P m l . Wgs. 3TI o 418.
EdttmM LImuia-Wiky. S. A.
3. S~~UII,
C. y Sayla, L. R. PmMML. LO.Prabimnaa H w ~ ~ M&
o ~h Dlrsdn.

Plg. 9 a 118 y 3%i o 34% Editmial Harsio Hmmnm, Su., S. A.


4. Yoder. Dole. $fane/o da P m l U Rebcionea IndurhIaIcs. PBlp. 3&7 o 373.
Editorld CECSA.

CAPITULO VI11

Estabilidad, movilidad
y cumplimiento del
personal

Concapto de lp m t a d n . - M d i d interna del pemnal.


Sistemas de arcenro y pmmod6n.-Tipo. de pmgrero de
ioa hbnjadom.-Ausantirmo y retrasos.-Laa entrevistas
~ c a s . - E n k e v b b s de dida.

La emprc-su tiene iiidiscutible interGs en que su pcrsond guarde una


situaci6n de estabilidad, tonto en la misma, como en los diversos pucstos, porque ella garantiza su eficiencia. Pero a la vez tienc interhs e;
cierto cambio del personal que aporta "nueva sangro a dicha empresa
Por otra parte, la asistencia asidua y puntual a sus Iiihorcs, es una
condicin bsica para la eficiencia de su trabajo.
Por ese motivo estudiaremos los principales fenhenos relacionados
con los aspectos antes mencionados: la rotacin del personal, la movilidad interna, el control del ausentismo y los reirason, no slo en cuanto
a los principios qur rigen a cada uno, sino cn cuanto a los ndices
que nos permiten mcdir esos fenmenos, y 10s remrdim quo pucden
usrvse para ajustarlos a1 nivel adecuado.

CONCEPTO DE LA ROTACION
h e d e definirse como: "el nmem de trahajadorts 11ur saltn y viic.1ven a entrar, en relacin con el total dc una empr6%11. ~bctor,nivel jerhquim, departamento o puesto':
De la definicin ontrrior se deduce quc no w dt*l>cmnsidcrar como
formando parte de la rotaci6n el nmero de tral>ujudores que salen,
pero que no son substituidos por otros, pues. cn este caso, puede haturse
de reajuste o contracci6n de la empresa. Del mismo modo, si determinado nmero dc trabiijadores entra a formnr parte do la empresa, mas
no a substituir a otros quc existan antes, tampoco ciimta esto para la
rotacin, sino que sc refiere mhs bien 111 crt*cimit-ntn<Ir la instituci6n.

El costo que representa. Por t r h i t e s do st!lcr~ii>n,adiestramiento


de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia, ctc., Pigors y Mycn
scfialan como elementos de costo los siguientes:
a) Costos del depnrtamcnto de empleo -tiempo y fncilidiidrs- usadas para entrtvistar al solicitante, l>rt>piirnrlos registros nrcesnrios, hacvr los rxmenci mtdicos, etc.
11) Costos dc t-ntrtsniimiento-tiempo del s ~ l ~ r v i s ndcl
r , ciitrenador,
o de otro cmplcado que cxplirliie el tmliajo al nuevo trabajador.
c) Pago iil entrenado, sulwrior ;i 10 que produce, cspccialmente si
att a hasc dc ~lcstajoy rxistu un mnimo garantizado que, dtsde lerpo. no clcvtnga ul principio de sus octividadrs.

164

/ La direccin

ai

materia de paaml

d ) Roturas, desperdicios e inulizad6n de materiales al principio


del periodo de aprendizaje o enkenamiento.
e) Costos pasibles por anoepto de accidentes al propio trabajador
o a los dems, en tanto adquiere la habilidad necesaria.
f) Costo del tiempo extra de trabajo, necesario para mantener la
produccin a su nivel, hasta que el n u m trabajador pueda rendir su produoci6n normal.
g) Prdida de produccin en el intervalo comprendido entre la separaun del empleado anterior, y la fecha en que aqu6l que le
reemplaza, se halla enteramente preparado:
a') Prdida mxima, cuando el grupo se encuentra privado del

reemplazo.
b') Prdida en eficienda de grupo, en tanto los trabajadores regulares se ajustan al nuevo miembro.

h) Gastos de equipo productivo, que no se utiliza completamente


mientras dura el periodo de entrenamiento.
h FJta dS integmc&n y coordkioofn. Cuando el personal est
constantemente cambiando, evidentemente es imposible vincularlo a la
empresa en forma de que sienta formar parte de ella y tome inters en
los problemas de 6sta. Por la misma razn, ese personal dificilmente
se coordinar con el resto de los trabajadores y empleados.
La imagen da lo empresa Cuando una negociad611 constantemente
este viendose en la necesidad de cambiar su personal, muy frecuentemente se juzga que esto se debe a que el personal que sale no encuentra
en ella andiciones y trato satisfactorios.
Posibilidad de divuigacMn da s[etemas,formulas, &c. Cuando un personal numeroso de la empresa sale de ella, fddhente se cree en la
licitud moral de aplicar, o por lo menos dar a conocer, sistemas, m6todos, etc., usados en su empresa anterior, ya sea porque 61 los ide6
-aunque en tiempo y con elementos de la empresa-, ya porque le
ayudan en su nuevo trabajo, o se gane con ello la aceptacin de sus
nuevos jefes.
Pero, por encima de todas las razones anteriores, consideramos debe
tomarse en cuenta que la rotacin excesfva de personol es efecto (y por
lo kinto aiele ser (ndtcio) da alguna sifuucn indeseable para lm *abufadores; la ms frecuente: salarios o sueldos inadecuados. Pero puede
ser tambin trato inadecuado al personal por algunos jefes; nulas posibilidades de progreso; distancia y transportes inmvenientes, etc. Por
eso, el medir la rotaci6n puede indicar cosas muy interesantes.

Sur oentaios
La rofadn tiene en cambio, entre sw principies oentafaa, b siguientes:
La empresa cuenta siempre con p e r d m& fouen, lo cwl, sobre
todo tratndose del que &tii en contacto con el pblico -principalmen-

Estabilidad, movilidad y cumplimiento del p n a l / 16.6


te cuando se trata de p

d femenino, puede ser una razn hpormayor que la nmmal.


El personal nuevo devengar salarios menores que el personal que
tiene gran antigiiedad.
Por o h s parte, se tendr personal cuyos derechos de antigusdBd
sercin menores para los casos de r e h .
Debe considerarse que, a pesar de estas ventajas, las desventajas de
la alta rotacibn suelen ser mayores.
Lo i m e n t e no es tener alta ni baja rotacin, sino que sta no
puede valuarse. mienhas no se detemiine cul debe ser la rotaci6n normal y conveniente. Y esto no debe h a m e , de ordinario, s610 para el
conjunto de la empresa, sino ademh para cualquier nivel, sector, departamento o puesto. como lo hemos sealado en la definici6n.
tante para aceptar una rota&

coorsas d@ la rotaGMR

Podrlamos, ante todo, dividirlas en causas de mtaci6n forzosa y causas de rotacin voluntaria.

Endre los primera d e seAalac


Por muerte. Es obvio que al morir un trabajador, normalmente Hay
que substihiirio por otro.
Por {ubFladdn. Las empresas frecuentemente enen ciertos planes
que permiten -o en otros casos obligan a los trabajadores- a salir de
la empresa cuando se ha cumplido cierto nmero de afios de habajo,
ordinariamente combinados con cierta edad.
Independientemente de que estudiaremos este aspecto en el capihilo de prestaciones, conviene recordar:
a) Que el empleado, cuando es jubilado forzosamente en una edad
avanzada, aun cuando se le pague el mismo salario, fcilmente
recibe un golpe que lo lesiona psiquica y moralmenta
b) Que la, experiencia de un trabajador o empleado con muchos aos
de trabajo en la empresa, quizA siempre es un elemento que
debe aprovecharse.

Por incapacidad permanente. El trabajador que se incapacite para


poder seguir habajando, debe ser substituido por otro.
Por mfermedd. Hay ocasiones en las que, aunque no se trate precisamente de la incapacidad, en tnninos de la ley, ciertas enfermedades crnicas obligan al trabajador a dejar su puesto.
Enhe las causas de rotacidn que de algn modo dependen del habajador, podemos sealar:
Por renuncia del trabaiador. Esta es quizli la causa que mejor puede controlarse y, por ello, deben investigarse, a travks de los medios
que sealaremos adelante, las verdaderas causas de la renuncia.
Entre las principales, suelen estar algunas de las siguientes:

166

/ La direcciln en materia de pcrrunal

a) Hiwliii-cln do mejores salados;


IJ) Trato inadecuado por parte de algiin jefe;
cf Ausencia di- todo progreso o ascenso en u11 tieinpo considerable;

(1) Tipo de tmbnjo no satisfadodo parn el obmro o empleado;


o) Condidones de tnibnjo inadenuidas, cstw ellos: la lejana de
su hognr.

Por <les/~frlo.Cunndo cxivta unn d n que juutifi<luc la rescisih


de1 conhato de un mibajador, o que la empmsn considere indispensable
prescindir de 61 aunque tenga que substituirlo.
Por mala . ~ l a J n11 <~coinodacidi~.Cuando ln sclucci6n del personal se ha hecho inadecuadamente, w da& en su trnhajo r a m c s de
descontento puna 61 y para la e resa, que Ilevnrn u la mtucibn.
Por m m w s p m o d m o fam fam Muchux v w s no puede sealarse una caum propiamegte de descontento del trabajador ccm ni puesto, sino que su salida se dcbe a problemas tnles como cambio de domicilio.
Por fneslabilfd<wl nabral. Existen t~~~bnjad<neu,
quc, por mames
sociol6gicas, ppilbgicas o de educuci6n. en muchos ocusiones no adquieren estabilidad en unn empresa, sino quc constantemente esthn necesitando cambiar de UM a otra. Esto debe vigilarse m ln selecci6n
de persaial, pues, por lo dicho anterionnente, cuiruadn gnstos innecesarios a la empresn.
Como ya sealamos, lo mds importante en ~riutrritide mtucibn fs
llevar indicar para toda la empresa y por cndn uno de sus sectores, categora de personal y quiz aun para cada uno de los puestos que
tienen un nmero myor de empleados, a fin de conocer cukles son las
razones a las que obcdeee la rotncih, y fijar ni61 es la deseable en
cada p p o o tipo de trabajo. Como algGn autor hn dicho, lo m8s importante es "M ser anastrndos, sino tener una mtaci6n controlada".
Li f h u l a pata llevar ndices de mtacih c3 un perodo dctennid do -aiin, .semestre, mes-, sed:
& del NGm. de entradus ms sulidas
R=
Nm. totul dc mibajadores en la unidud

MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL


Difemtq a la rotacin, pem fntimam~mterclucionadn CM ella, es
la movilidad interna del personal. Podemos definirla como "el nmcm
de trabajadores que cambian de puesto -sin salir de la cmpresa-, en
&dbn mn el nmero total de los que forman un sector, departamento. secd6n o puesta
Dentro de la movilidad del personal se dnn los siguientes tipos
*
:

Tmnrfsrencb. Entendemos por sta, el cambio estaole a otro pues-

to que M nipone mayor jerarqua ni mayor salario. Si el aimbio fuere

Estabilidad, movilidad y cumpiiienco del p e m d / 167

a un puesto que llena astas itimas carncterstims, no se tratara de


simple lmmfemncia, sino de sxenso.
A s c e ~ o s .Pueden amiderame como el cambio dc un trabajador a
puestos de mayor importancia y salario, siempre que este cambio de
dgn modo le sea debido y, por lo tanto, sea p a n la empresa exigibIe
en alguna fomia.
Los ascensos pueden fundarse, en cuanto a su obligatoriedad en:
a) Antigedad del trabajador;

b) Capacidad del trabajador;


c) Una combinaci6n de estos dos elementos.

P-es.
Se entiende por &@S, el cambio de un trabajador o
empleado a un puesto de confianza que, por lo h t o , no puede eniguse,
al menos con base en elementos objetivos. Lo anterior no signca que
convenga hacer la promocin de m trabajador a base de meras prefewdas personales del jde, aun bajo el supuesto de que, por tratarse
de puestos de confianza, sea libre de escoger, con fundamento en las
razones que la implican.
Dmwmw. Consisten en el paso de puestos de mayor importancia y
rakrio. a o t m que suponen caractersticas inferior- en estos dos elementos.
En tema, parece como que esta causa no puede darse en nuestra
realidad industrial, sobre todo cuando existe sindicato en la empresa.
Sm embargo. creemos que pueden sealarse dos supucsstos, al menos,
en los que puede darse:
1. Cuando un trabajador promovido a ernplmdo de confianza, pierde 6sta. caso en el que la ley expresamentu seala, dehe volver al puesto srildicaluado que ocupaba.
2. Cuando &te
un reajuste en la empresa, de tal manera que,
poi. convenio o decisi6n en el conflicto de orden ruan6mic0, algunos
trabajadores pueden pasar a puestos inferiores.

SISTEMAS DE ASCENSO Y PROMOCION


La movilidad interna se realiza fundamentalmente a bav& de los
ascensos y las p-ciones
sealadas antes, y cuya diferencia ya hemos
pechdo.
La pmmocibn, aunque aparentemente se lleva a cabo eroIusiwniente por la voluntad del empresario -fundada en un elemento meramente subjetivo: la confianza-, en realidad no debc quedar a su arbitrio, ni mucho menos a lo que pueda parecer su arbitrariedad: el favariosmo o la mala voluntad. Debe fundarse en elementos objetivos, tales
a m o h *caiiicadn de mritos", o lo que es mejor, "Ia apreciacin
por resultados" de las que se trata en la segunda parte de esta obra:
Sueldos y Salarios. Lo que ocurre, en realidad, es quo, refirihdose la
promoci6n en la mayora de los casos a pasar a puestos de mando, o de

mayor autoridad, ms que fundarse en cualidades de ejecuci6n o de realizaci6n, en lo que debe basarse es en cualidades en el mando, d e s a m
lladas o latentes, pero, siempre que sea posible, objetivamente reconocidas y demoshadas: un trabajador mediano puede ser excelente
como jefe.
Los sistemas para el ascensa son fundamentalmente dos, los cuales
pueden ser mnbinados de diversos modos: por antigedad y por capaddad. Cada uno de estos sistemas tiene sus ventajas y desventajas, que
se analizan en el tomo segundo mencionado.

TIPOS DE PROGRESO DE LOS TRABAJADORES


Consideramos que, tanto o ms importante que fijar canales tcnicos de ascensos, es el problema de analizar las actitudes de los trabajadores que en ellos se reflejan, asi como los tipos de progreso que
realizan.

Actitudes b6Jfcac
Los trabajadores pueden revelarse como ambicbsos: los que nunca
quedan satisfechos, y siempre buscan un nuevo mejoramiento, un nuevo ascenso. Esto que, a primera vista puede parecer una cualidad, a
que no lo es, porque constantemente producir traalgunos les
bajadores escontentos", de algn modo "frustrados". Con todo, es
indiscutible que este tipo de empleados constituye un enorme potencial humano, que, si es bien aprovechado y encauzado, pueda ayudarnos a lograr las ms grandes realizaciones, siempre y cuando tengamos
en todo momento la forma de satisfacer sus anhelos, o bien de encauzar
sus inquietudes.
Lo ideal es quiz, encontrar o desarrollar el trabajador responsable.
En este caso, no es impulsado por un fenmeno externo a su situaci6n,
sino, como el nombre mismo lo indica, pone en obra un tipo de respuesta, siempre de anierdo con esa situadn.
Lo anterior no implica en forma alguna que un trabajador responsable deba ser meramente pasivo o inerte. Como ya sealamos en otra
parte, las modernas comentes de Administracin de Personal sealan,
precisamente, que la responsabilidad se crea y se manifiesta a travs
de la presentacin de metas por el propio trabajador, y en el logro de
las mismas.
Satbfechos. Los trabajadores que se hallan en esta categora, pueden'estarlo por dos razones: primera, porque consideran que su situacin econ6mica, jerhquica O social en la empresa, es la adecuada. En
este caso, se trata de una situaci6n ideal. Pero puede ocuirir tambin
que un trabajador se encuentre en esa actitud, debido precisamente
a su falta de iniciativa, de deseos de mejorar, etc., lo cual es evidente
indicio de sus limitaciones y de la poca posibilidad de aprovecharlo.
Confusos. Muchos trabajadores, precisamente por la falta de orientacibn, o por problemas de educacin o temperamento, no aprecian,

"r-

Estabilidad, movilidad y cumpmimto del personal / 169


ni positiva ni negativamente, su situacin frente a la empresa. Desde
luego se comprende la urgencia de tratar de ayudarlos y orientarlos,
pues su actuacin nunca podr ser positiva con esta actitud.
F r a c h s . Son aquellos trabajadores que consideran -normalmente culpando a la empresa- que no han podido obtener el d e m l l o , el
progreso y el stahrs a que aspiraban, y, por lo mismo, en el mejor de los
es &cuentecasos, niegan su cooperaci6n eficaz, cuando no 0
adoptan actitudes de antagonismo frente a los dembs.
Es posible, por supuesto, una gama mayor y una combinacin de
estas actitudes fundamentales. ia importante es tratar de saber, a base
de nuestros registros, pero sobre todo de entrevistas y encuestas, el
tipo de progreso que obtiene cada uno de nuestros empleados. [El
avalo del capital humano, con ser el ms valioso y activo en la empresa, desgraciadamente rara vez se toma en consideracin1
LaP priwipales formas b&oa en que puede darse este progreso,
pueden sintetizarse en las siguientes:
Espontneo. Cuando un trabajador est bien motivado, y recibe la
atencin adecuada, por si mismo -aunque sea en forma gradual- lograr siempre el prograo necesario en la empresa, en su sueldo, en los
puestos a los que asciende, en la calidad de su trabajo, etc.
Impulsndo. Muchos trabajadores no son capaces de progresar si no
es a base de un impulso, que pronto pierde su fuerza, hasta que reciben
nuevamente otro impulso. Con mucha frecuencia, esta situaci6n se debe
principalmente a que no se les ha sabido motivar y tratar adecuadamente.
Errdtico. Hay trabajadores que progresan, se detienen o retroceden,
casi siempre debido a los problemas personales que mnfrontan, sea
ante la empresa, sea en su situacin personal.
Frenudo. En mitchas ocasiones, trabajadores que por largo tiempo
habian mostrad:, progresos apreciables, bmscamente parecen estacionarse. Habrb necesidad de investigar las causas a que se debe esto,
para tratar de superarlas.
Retroceso. A veces, trabajadores que haban sido inmejorables, o
que, por lo menos tendan a desarrollarse, bmscamente pasan a situaciones de rendimiento y de actitud, totalmente inferiores a las que ya
haban alcanzado. Esto implica necesariamente algn problema personal, algn disgusto, que habr de ser investigado.

AUSENTISMO Y RETRASOS
Ligado con los aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que
es un ndice ms que debe llevarse para conocer la moral o entusiasmo
de los trabajadores, sino tambin porque la investigacin de estos aspectos nos revela muchas causas que estbn afectando la moral del persoiinl,
se encuentran el ausensmo y los retrasos.
Para apreciar el dao que producen, no basta con tomar en cuenta

170 /

L direccin en nut& de pw>nal

el que directamente ocnsionna, V.P.: al dejar sin trabajur una m6qW


sino el que ocpiionan al desorganizar toda la producdbn, dafo. tanto
ms grave, manto mayor sea la complejidad e interdependencia de las
divew partet de la empresa. Puede todava hablarse de unn especie
de 'efecto de rebots", a,cuando el ausentismo y los ratrasw se multiplican, fcilmente in ucen a los dems a sumarse a los trabajadores
que falten o llegan tarde.

F-'

Lo d s importante en esta materia, es uiz6 la determinaci6n predsa de las causas que w t h produciendo e ausentimo y los retrasas,
pues, de lo cnitnrio, pueden adoptarse medidas que, o bien Ron inoperantes, o hasta pueden agravado.

Entre br m u r ~ p~~
r
podemos medonar las dguhtea:
1. La lejana de la empresa. y el hecho de contar con sistemas de
hanrporta inadecuados o insuficientes.
Z. Lol enfermedades, sobre todo de tipo crnico -v.gr.: parasibis-,
que conatantemente estn ocasionando la necssidad de los empleados
para faltar o llegar tarde.
3. La lenidad por parte de la empresa, al tolerar estas faltas de asistencia o de puntualidad, sin sancih directa o indirecta.
4. La actitud de descontento frente a la empresa, que se materializa en una espede de protesta en esas irasistencias o rehgsos.
5. El desaooplamimto de un trabajador m su puesto, que le hace
delar de asistir a hl con el menor pretexto.
sw remsdtar

Por lo dicho antes, el primero ser llemr tidices de au8entbmo y


mtmsos, dorlfrwdm por CMUO, tratando de precisar las que se. expresan, y, hasta donde puedan investigarse, las reales.
Lo didplina adecuada. Cuando una empresa no tiene ninguna
sanci6n sobre las faltas de asistencia, o sobre "las llegadas tarde", estas
circunstancias fcilmente se multipliir6n.
Loa premios, sean de ndole econ6mica, administrativa -v.gr.: wncesi6n de mayor niunero de dias de vacaciones- o aun meramente
morales: menciones y citaciones especiales.
La experiencia parece awnsejar que, cuando si* trata de premios
econ6micos, se procure establecer vanos, escalonados en forma tal, que
si un empleado, por una falta de asistencia perdi el mejor premio, no
pierda la motivacin para obtener lmo menor en caso de que no repita
sus faltas o retardos. Asi, v.gr.: muchas empresas ponen premios menores por mes, y otms mayores por a60 o semestre, los que implican, naturalmente, la posibilidad de alguna falta eventual.
El control de la dud de lar empleados. La expericncla ha demos-

Estabilidad, movilidad y cumplimiento del p n u n a l / 171


trado en algunas empresas que, como ya sealamos. ii veces las faltas
de asistencia son resultado de alguna
enfermediid, sencilla, .
pero cr6nica y generaliznda.
La resolucin <ie los conflictos. De acuerdo con lo serialado por
Maw Parker Follet [ver nuestro libro de "Administracin de Emiiresas",
310), cuando un conflicto est latente, aunque aparentemente
ya no est presionando, influye en la coordinacin y en la actitud del
personal.
EntrevW o encuestas de actitud. Son un medio muy valioso para
poder conocer las razones, particulares a generalizadas, y para poder
influir en la motivacin de los empleados. Se trittii de cllas en el capitulo X.

LAS ENTREVLSTAS PERIODICAS


Auuque en las clases d e administracin se han estudiado ya la entrevista y su tknica, queremos bajar aqui a un mayor detalle sobre las
que peridicamente conviene celebrar, segtn varios autores. can cada
uno de los empleados, v.gr.: cada vez que stos cumplen un ao en la
empresa.
Para que estas entrevistas produzcan el resultado apetecido sobre
la moral del personal, deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
1. Deben tener como carcter fundamental cl hacer sentir a1 empleado que se le toma en cuenta individualmcnte; por ello, no deben
convertirse en una mera nitina.
2. Deben hacerse notar al empleado los c;inil>ios y mejoras que
durante este perlodo ha logrado en puesto, salario. rtc. En caso de
que no existan estas circunstancias, debe tratar dc explicrscle el
porqu.
3. Debemos tratar de hacerle sentir nuestro reconociini~mtopor sus
xitos, logros y cooperacin a la empresa.
4. Debcn presentrsele las limitaciones que ha podido tencr en su
trabajo, tratando de ser muy objetivos a este respecto: v.gr.. usando
de la "apreciacin por resultados", de los objetivos sealados y no alcanizados, etc., o, por lo menos, citar hechos concretos. tratando de
discutk con l las formas que pueden emple~irse11iifii qiie mejore.
5. Especial importancia tiene el responder a todai las preguntas u
objeciones que el empleado o trabajador desee hacernos.
8. Igualmente debemos ofrecerle al mximo iiurhtra ayuda, tanto
pcrsonal como de los sistemas de los que la rnipreia pucdc disponer,
para colaborar con l en su mejoramiento.
7. Debe pedirsele al empleado que hagn una evitlii;icin dc su actuacin durante el tiempo que ha estado en nuestra empresa.
8. Como resultado de la entrevista podetpos olitener tambin el
conocer qu trabajadores necesitan mayor at~mcin, mayor adiestramiento, promocin, etc.

ENTREVISTA DE SALIDA
Otro de los tipos de entrevista muy recanendados, es la que se realiza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquiem de los
motivos enunciados antes. Aunque serls deseable poderla tener aun en
los casos en que la propia empresa es quien lo coloca fuera de ella
-verbigracia: en el caso de jubilaci6n- se comprende que ser mucho
ms dificil de miizar en estos supuestos, sobre todo en el caso de m+
dridn de contrato.
Independientemente de aplicar en esta entrevista todas las reglaa
dadas para esta forma de annuuicaddm, podemos sefalarle los siguientes finea principales:
1. Ver si es posible conservar un trabajador que pretende s a h de
la empresa y que, a nuestro juicio, conviene a 6sta tratar de conservar.
Muchas veoes los trabajadores se van por malos entendidos, faltas en
la comunicaci6n, etc.
2. Nos se&
sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas
causas por las que el trabajador sale: muchaa veces 61 afimis que lo
hace por problemas de domidiio o salario, p m en realidad se trata
de un descontento por malos tratos o condtdonm de trabajo.
3. La entrevista de salida nos sirve ara conocer defectos que, de
otra manera, s610 se nos h a b h reve ado probablemente ya fuera
de tiempo. El trabajador que va a continuar en la empresa, tiene a veces temor a represalias, y oculta mucbas dramtandas. Aqubl que
se va, si conducimos la entravista en forma adecuada, estad dispuesto
a decimos muchas cosas que nos interesa co-,
y que los d d
empleados no nos diran, por lo ya sehlado.
4. En muchas ocasiones, el trabajador, pguntado por nosotms,
puede inclusive presentamos inieiativna que no ae atrevi6 a dedmos
mientras estaba trabajando. y que pueden semw de gran inters.
5. Por lo m-,
la entrevista de salida debe tender a dejar en el
trabajador que sale la mejor imagen posible de la empma. Quiz no
logremos ya detenerlo, o no convenga hacerlo, pero sf podemoa borrar,
o al menos suavizar, las causas que lo movieron a separarse, para que
no influyan en las raladones phblicas de la m-.

Isltabitidad, movilidad y cumplimiento del pagonal / 173

CUESTIONARIO
w la impMDndD g a w a i de la atabiiidad y d cumpluniento exacio
en ssirtsmolo g punhislldad nspecto del pmoml?
% Qu a mtadQiP
3. Cu& mn mr ycptaju e Lnmnvemientes7
4. d C u b lon ira caurei de la mbci6n de perdonil: a) forsaa; b) voluntaria?
S. d W 1 a la h u i a pui b n r ladioei de mhdn?
6. Quea k mVilidPd n
idC1 p e d ? V e n t a y dssventaiaa.
7. Slw mncepmi de: trudemnoh, ascenso, pmmodn y deranao. Se
dan mama de qm ww dtlmo pueda maibrw mnfom a nuestn ley?
8. &Cu&ion Iia notituda fundmentila de loa tr~bajadomen &dn mn
:u pmgrwo dentro de k empresa?
9. uiPla ion L. phcipiea caw del awmtllIIIO y 1- mirasad
10. d c u h m sur plindp$a r m e d b s P
11. Menelone uated lw beneiklm y ulidad de ks enhn5star prri6dicna y da
ludeialldn.

1.

b B., van Wer. Ind&l


Plychobgy. Pbgi. 107 a =O. Editorial Mc
Gmw-iiU Book Co. h.
2. Mas, John F. Psnninel H&k
PPgs. 891 a 8Je. Editorial The Ronald
Pma Co.
3. Pigon. P. y Myem. Ch. k La AdanInlrlmclBn de Personal. Pgs. 185 a P&l y
333 a S4. Editorial CECSA.
4, Smtt, W. D., Qothler, R. C. y SptiegeJ, W. R. Direccin de PGTWM~.
Pbgs.
148 a 462. Editorial McGraw-Hill Bwk Co. Inc.
5. Shawa, G. y Sayle.. L. R P w d . Loa P m b h Hummim de ia Dlreccidn
Pgs. 521 a 557. Editodnl HeHemama, S w . S, A.
8. Wurtzd, Herbert. MrnlnlshBddn de P d , Tdmniioea s PrdcHoor. Pbm 137
a 148. EditoIial EMAN.
7. Yoder, Dale. MoMfo de Pwmd y iIda&nei Indumfules. P6gs. 709 a 745.
Editorid CECSA.
1. C

CAPITULO IX

Prestaciones'

ixe o tulu L wllU &. 1


,10 IU
L.pa
que
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iamir dc L l h l a i rn unl6ii <Ir o r w de
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1 de lr.tlw~o i i m n l m b por cl iumi i Ii Rciiiiffin d.


Omrnlrrclimi luirn.doiul del Tnbllo mr> mi-.
i r m m rorlrr m6i. Y que r m b b d cn alubre dc Il*U
nlin-loiiv. hi18lrrdur

TERMINOLOGIA USADA
La realidad industrial que, con gran acierto, ha sido encomendada
a esta Reuni6n para su estudio, ha recibido muy diversas denominaciones.
Entre las principales cabe recordar:
a ) Seraidas de bienestar S&.
b) Prestacbnes socioles.
c) Benefrdos adicunaies (Fringe benefits)
d ) Programas p ~ emp&a&s
m
o tmb~odoz~p.
e) Ayudas sodakzs o financieras.

De las anteriores denominaciones cabe destacar los siguientes trminos substantivos:


Sedcio.9.

Beneficios.
Prestaciones.
Ayudas.

a ) La idea de seniioio implica la accin de una persona, realizada


en favor o provecho de otra.
Aunque un servicio puede realizarse tanto espontneamente
como por obligaci6n, en nuestro caso, de suyo cabe pensar en
algo que se realiza ms por
moral que
- obligacin
- -por compm&o jddico.
b ) Beneficb. Etknol6gicamente significa acer un bien". Este trmino mira ms bien a la persona que lo recibe, que a quien
lo otorga.
c ) Prestondn. Aunque tiene muy diversas acepciones, en el medio
mexicano ha venido representando cosas o facilidades ,que un
empleador otorga a sus trabajadores, en adicin al salario estipulado.
d ) Aguda. Lleva implicita la idea de algo cuya utilidad viene a
completar o perfeccionar la que produce otra cosa principal.
Los tbrminos de connotacin adjetiva que se usan en las denominaciones citadas, son los siguientes:
177

a) SodBles y financieros. En el caso, estos dos tminos suelen enfatizar si el beneficio producido al trabajador es directa, o s610
indirectamente de carcter econ6mico.
b ) Bienestar. Mira al resultado que buscan producir los servicios
o beneficios en el trabajador: se refiere no s610 a bienestar material. sino tambin cultural, social o moral.
c) Adconolm. Implica la idea ya sealada de tratarse de algo que
se a h d e a otra cosa principal para complementarla.
Por esto suele tambi8n Ilamrseles marginales", indicando
con ello algo que se encuentra al margen, o que completa y perfecciona algo fundamental.

SUS ELEMENTOS
Difcilmente se atreven los autores y tcnicos en materia de Rehcionea Industriales a definir una realidad industrial tan variada, tan
amplia, tan compieja, tan dismil en su composi& en cada lugar.
como son h senidos para el bienestar de los trabajadores.
Sin embargo, con el exclusivo objeto de contar con un criterio que
nos sirva de base en las consideraciones posteriores, proponemos los siguientes elementos:
a) Estn constituidos por b&nes, inrt&fonaP, fdihhO acciones.
As, v.gr.: pueden consistir en un subsidio o pensin en dinero; en un bien en especie, como alimentos; en facilidades o instalaciones preparadas y ofrecidas por la empresa, v.gr.: instaladones deportivas, o bien en actividades, como sewidos mdicos o
famiares, orientaci6n y consulta en problemas legales, etc.
Con gran frecuencia todos estos elementos se conjugan para
conslitui~un servido o presta&. Como ejemplo, podernos menciona~clnicas en que, ademk de las instaladones, se dan senicio ddico, medidnas y aun subsidios durante el tiempo de enfermedad.
b ) Son proporclonodUp por una empresa.
La misma naturaleza de estos servicios implica ya que sean
proporcionados por una empresa a sus trabajadores, como parte
de sus pmgramas de personal.
Ms, independientemente de esta acepci6n comnmente recibida y aceptada, tanto por los autores, como por los empleadores
y trabajadores, la "Nota" enviada por esta Oficina Internacional
del Trabajo a los expertos designados para integrar la Reuain,
seaala expresamente: "los diversos senicios de bienestar social,
oficiales y no oficiales, organizados sobre una base general para
los jvenes, los necesitados y los impedidos en la comunidad to.
mada en su conjunto, y los distintos tipos de programas de seguridad social destiuados a proteger los ingresos de loa habajado-

res en caso de accidentes, de maternidad, de enfermedad, da


incapacidad, de desempleo, de ancianidad, etc., no 8s d a n
fac4lidaded para el bienestar de los trabaiadorea, y,w por lo tanto,
quedan fuera de la esfera de accin de lo Reunin .
Consideramos, no obstante, que al hablar la nota citada de
.c
una empresa particular", quedan comprendidas en nuestro campo de estudio:
a') Las empresas privadas individualmente consideradas;
b') Las empresas descentralizadas del Estado, ya que stas -al
menos en MBxico- se organizan y actan internamente y en
cuanto a sus relaciones con su personal, a la manera de las
empresas privadss;
d ) El conjunto de empresas que integran una rama industrial
determinada, v.gr.: textil o metalrgica.
d') El conjunto de industrias que forman un sector determinado,
considerando Bste, ya geogrfica, ya econhicamante, cuando
las diversas empresas se renan para p m p o r d w mejor los
servicios sociales.
c) Se dan en favor de los trabajadmes de la empresa
Ms que para sealar al beneficiario de estos servicios, queremos con este concepto precisar el ttulo futdmnmtal por el
que se prestan: derivan esencialmente de la relaci6n de trabajo:
no constituyen, por lo tanto, un acto de mera fflantmpfa, como
es el que podrfa ejercitarse en beneficio de personas con las que
la empresa no tiene ninguna relaci6n.
Al seiialar que se otorgan en favor de los trabajadores, se
comprende, obviamente, tanto el caso de que los beneficiarios
directos sean ellos mismos -lo que es m4s frecuente-, como
tambin el supuesto de que lo sean directamente sus f a m h e s ,
verbigracia: en servicios m8dicos.
d ) Se proporcio~nadems de lo estrictamente debido por el trgbato.
Es ste quiz el elemento ms dificil de precisar y Mear.
"Lo estrictamente debido", con relaci6n a la idea de justldq
de derecho perfectamente configurado, como conhaprestacin
directa y proporcional al servicio que el trabajador presta. Quedan as, automticamente exceptuados los salarios y sus wmplementos directos, y todas las prestaciones establecidas por la ley
en beneficio de los trabajadores.
Debemos recordar que, si bien toda empresa tiene necesariamente una estructura jurdica, fonnada por un conjunto de deberes y derechos reciprocos, que forman la base de toda ni actividad, lo ms dinmico, lo ms productivo en las actividades que
en ella se realizan, no es indiscutiblemente extra-jurdico, pero
si meta-jurdico. La colaboracin, la coordinad6n m h eficiente
entre los hombres, esencia de la productividad, sin poder pres-

180

/ La dhecdn en materia

de personal

dndir en forma alguna de lo juridim, lo rebasa, superndolo,


perfeccionndolo y complement8ndolo. Comelativamente, en la
remuneracin, adems de obiigaciones estrictas, parece que surgen estos otms servicios de carcter menos imperativo.
Lo ante* explica, a nuestm juicio, en el caso que estudiamos, variaa casas de imporiancia:
a') Por qu las prestadones varan de empresa a empresa, aun
suponiendo que h s tengan caracteristicas de trabajo y
aun & potendalidad econ6mica idncns.
b') Que en la mayoda de los cnsos, sea m& bien la empresa
quien los ofrece, que no el trabajador o el sindicato quienes
las demandan. Y aun en el supuesto de que se consignen
amm una d4usuia en la contratacin colectiva, parece que
sigue vindose derta diferencia entre el pago de un salmio
justo, y una prestacin para los trabajadores.
Nuestra opinin en este aspecto, es que ia ralz & donde
bmtan las servicios & bienestar. es tpicamente la "equidad
s o d e . Entendemas bsta, en el sentido de una obiigad6n
mod, pero que no surge de una relacin general, ni, por lo
mismo, ciaramente impuesta o & carcter eshlcto, sino ms
bien & las necesidades, condidones, deseos, etc., del habajador, por una parte; por la otra, de las posibilidades, capaddad econ6mica y desarrollo de una empresa.
e) B w m n como finalfdad bdsicu d me/wam(ento:
a') ante todo, del
mimo;
W ) de su *o;
c')

de ac r m *

d') de l
a rslacln emptMdo-em*;
e') &! d f o sodd, en que el tra&ajador oiw y a&&.
Ya hemos seiialado en los dos apartados anteriores, que no son de
iuia obligacin de justicia esbicta, ni un mem noto de filanhopia, sino que enen uu carkter intermedio. Queremos aqni enfatizar tambin que no son en benefido eyclusivo (aunque lo sean preferatomente) del trabajador, sino tambin del empresario y de la emauyo, ni

a') Es indiscutible que son esencialmente semicios o bewfidou


pwo d trobofadm, pero precisamente en cuanto tiene ese carPcteq se le dan como algo que, estando dentro & Iss p-

bilidades de la empresa, se le concede, porque ha & coadyuvar a mejorar su vida, su cultw'a, su salud, etc.
b') Pero c m ellos ae busca tambin mejorar el trabajo que reaUzq. Es indiscutible que, en mz6n de la unidad esencial del
hombre, todo cuanto le preocupe, influirh en la eficiencia de
m labored.

Pigors y Myers han sealado esto con precisi6n y agudeza:


"Cada trabajador tiene unidad personal, no s610 cuando
est en su trabajo, sino donde quiera que est durante las
24 horas del dia. Cuando cualquier persona tiene un serio
problema que no puede resolver satisfactoriamente, esta preocupaci6n afecta por igual su productividad y su moral. El
xito de la administraci6n depende, tanto de la eficiencia y
la estabilidad de los trabajadores, como de su reconocimiento
del principio de responsabilidad mutua, sea que se encuentren trabajando, como en su actitud hacia la empresa, en todo
tiempo. Por ello, es benkfico para la empresa proveer con@ciones en la planta, tanto dentro, como fuera del trabajo, tantas como puedan ayudarle adecuadamente a resolver sus
problemas personales."
c') Otra finalidad de las prestaciones o servicios sociales, suele
ser el mejorar la remuneraci6n en dinero que el trabajador
recibe.
Muchas veces se ha objetado a este respecto que el gasto
realizado por la empresa poda ser empleado mejor en aumentar el salario; pero es indiscutible que, en muchos casos, el
costo de lo que la empresa eroga en servicios, repercute en
beneficios multiplicados para los trabajadores; asi, v.gr.: un
seguro de gnipo, permite cubrir riesgos mucho ms amplios
que los que podda cubrir cada trabajador con la cantidad
que proporcionalmente le correspandera.
d') Finalmente, los servidos tienen tambihn por objeto mejorar
las relaciones obrero-patronales, no por una actitud paternalista de la empresa, sino por el contrario, enfatizando y materializando la mutua responsabilidad de estos dos factores en
la produccin.
Los mismos autores citados anteriormente afirman:
"Por fortuna, ya se reconoce generalmente la importancia
que tiene para el empresario aplicar y desa11011ar los principios de liderato y responsabilidad mutua.. . Este principio
de mutua responsabilidad, es igualmente valido y se aplica
cada v a ms frecuentemente a la relacin entre los factores
hwnanos en cuanto a la situacin del trabajo.. . Un proceso
de empleo, tal y como se le ha descrito antes, encierra el sentido patronal de responsabilidad hacia las necesidades que
los empleados tienen de seguridad y desarrollo en su trabajo.. Por extensin del mismo principio, puede verse c6mo
los servicios a los empleados son complemento lgico a los
requisitos del trabajo."

Consideramos sinceramente que, dentro de edas cuatro f i ~ l i d o d e s


gendricos de los servicios de bienestar para los trabajadores, quedan

182 /'La direccin en materia de personal


comprendidas otras especificas, muy numerosas, entre las que cabe
mencionar:
a) "Fomentar el mejor ambiente posible de trabajo, tanto en la fbrica como fuera de ella";
b) "Reducir o eliminar para el trabajador, toda la fatiga y la incomodidad que se pueda evitar";
c) "RLoporcionar a 151 y a su familia, oportunidades razonables de
vivir en condiciones saludables y disfmtar de sus vacaciones";
<E) Resolver al trabajador aquellos problemas que pueden surgir en
en el desarrollo mismo de su trabajo, o que tienen relaci6n directa w n 661;
e) Proporcionar al trabajador toda ayuda que sea posible y efectiva para que 61 logre por si mismo su mximo perfeccionamiento
fisico, intelectual, social, cultural y moral.
f) Proporcionar al trabajador y a su familia mayor satisfaccin y
seguridad en su vida en la comunidad;
g) Servir de lazo de unin para estrechar y mejorar las relaciones
entre el trabajador, sus compaeros, su cmpresa y la comunidad.

SUS POLITICAS FUNDAMENTALES


Mencionaremos aqui aquellos principios bsicos en que debe descansar todo otorgamiento de prestaciones o s e ~ c i o sde bienestar para
los trabajadores, a fin de que produzcan resultados realmente benficos.
a ) Loa snvfdos de bienestar para los trabajadmes, jams cleben
darse con cardcter paternalista.
Esto nos obliga a analizar, aunque sea someramente, el concepto del patemnlismo, tan discutido e impreciso.
a') El patemalismo descansa, ante todo, en una actitud: las mismas prestaciones o servicios dados por dos empresas, pueden
configurar en una, cierto paternalismo y en la otra no, por
la distinta actitud que adopten en relacin con lo que otorgan.
13') El patemalismo tiene su esencia en considerar, tericamente,
o aun en forma meramente prctica, que el trabajador es incapaz, al modo de los menores de edad. Precisamente por
ello lesiona tan gravemente la dignidad del trabajador, ya
que 6ste es persona humana.
c') El patemalismo suele manifestarse con frecuencia en alguno
de los siguientes modos:
a. Porque el empresario, el Estado, los dirigentes sindicales,
etctera, deciden lo que ellos juzgan que es m& conveniente al trabajador.

b. Por el deseo o tendencia de intervenir, sin la plena y espontnea autorizacin del trabajador, en su vida faminr,
aun con el fin de beneficiarlo, o bien hacerlo innecesariamente.
c. Por la tendencia a dsr como favor o generosidad lo que
se debe en justicia estricta, o a diminuir esto ltimo para
aumentar lo que parece donacin voluntaria.
d. Por la tendencia a multiplicar el nmero y la extensin de
las prestaciones. ms bien que
- a mejorar los salarios y condiciones de trabajo.
e. Por la tendencia a tratar de impedir la formacin de sindicatos o. al menos evitar en todo lo wsible la intervenci6n de &tos en los asuntos del trabajador con la empresa.
b ) Los sewfclos & bienestar al personal deben ser &&mente
Ubres para ste.
En realidad lo anterior no es sino la aplicacin del viejo axicma jurdico: a nadie puede beneficiarse contra su voluntad".
De hecho, la historia demuestra c6mo. en los tiempos en que
prestaciones o servidos se otorgaban, si no abiertamente
por la fuerza, presionando por diversos medios al trabajador a
recibirlos, se convirtieron en un medio de explotacin de ste.
La libertad del trabajador para aprovechar la prestacin o el
servido, o bien para dejarla, debe ser absoluta, aun social y psia
col6gicamente.
c) Los h&Bfadmes deben intervenir de algn modo en la seleccin
adminMmcin de los seroicios que para su bienesta se esta-

tbn.
De hecho, este principio no es sino una consecuencia de los
dos anteriores: cuando la empresa decide por si sola lo que ms
conviene a sus trabajadores, esta adoptando una actitud paternalista; cuando les ofrece servicios que sabe que ellos no cstiman,
dejando de ofrecerles otros que quiz desearan, est tratando
de beneficiarlos contra su voluntad.
Pueden darse, con todo, casos en la prkctica, de que en un
principio no se den posibilidades de ofrecer plena intervenci6n
a los trabajadores por diversas circunstancias. A nuestro juicio,
por lo menos se requiere en este supuesto seguir una evoluci611
como la siguiente:
a') Manejo de los servicios por la empresa, pero con intervencin
de los trabajadores, la que puede ir, desde la mera opini6n.
sugestin, queja, etc., basta la posibilidad de vetar los actos
de la administraci6n de los servicios;
b') Manejo paritario de los servicios por comits obrero-patronales;

d) Manejo de los servidos por los trabajadores, con intervencin


de la smpr~sscon el fin de vigilar la
de algn rep-tante
adecuada apicadn de los fondos que ella propordona, y su
coordkiadn con las actividades y progremas de personal.

d) Lo8 8enrfciaP debl3VI dmse {&gmdos d plOgMM de p ~ r ded


h empresa.
Cuando esto no ocurre erl, fAdlmente se da lugar a duplfcadones, lagunas y choques, todo ello en perjuicio del fin que
buscan los servidos.
Lo anterior mplca tamb'i que las prastadones y servidos
que una empresa otrezca a sua habajadores, deben ser resultado
de una cuidadara planeadn, y no de dedsiones impmbdas.
Debe cuidane de que los servidos cubran predsamente a q u h
Breas en que la necesidad de otorgor1os es mayor, y que, de tal
manera se coordinen, formando un programa que adwzoan al
de las finalidades que hemos estrabajador la mejor &d6n
tudiado en el cepitulo anterior.

e) Lw prognrmaa <Is mv&&a deben rev&iarae ptddhamente.


El fin de ello
eliminar los servidos que se hayan mvertido en menw hiea, y cambiarlos por aquellos otros que
puedan pmdudr en ese mommto mayores M d o s . Suele ocurrir, V.S.:
que d e b m b d w ventas de almentos, coa descuento,
o detenninwb servidos lbgan a ser de igual, o aun de mayor
benefido al trabajador, adquiridos en la comunidad, con lo que
ste no encuentra ya inters en utilizar los servidos que a este
respecto le ofrem su empresa.
f) LoaaercMospwcrelb(eneat<rrdelostr~odor~,pcirec~w
tifrwrae Rla, como msd(do iradtorh. en los p d w x en deEnmIl0.
En efecto: tanto por el escaso nivel de vida y de capaddad
adquisitiva que en este tipo de nadones tiene la clase trabajadora, como por la dificultad y limltadn de las empresas panr
pagar altos salarios, se ve ma justificado su establecimiento,
siempre .mlas cautelas que hemos sefialado.
Sin embargo, debe ssalarse que algunos servidos y prestadones, de tal manera estn llgsdas a la actividad -se
que
la empresa realiza, que dificilmente pcdrn d e s v h a h s e del
manejo, aun preferente, por parte del director del personal. Tal
ocurre, v.gr.: con los comadores para fadlitar a los trabajadorsr
la oportuna vuelta a su trabajo, la atencin mdica de emer-

peana, etc.

g) Las prestooionet

soohIes deben wr un motioo de acercamhto


obrero-patronal; fam& un motioo de lucha de c h m .

Prestaciones / 185
Este principio es obvio; pero en la pddica debe cuidarse de
supo cambiar aquellos s e ~ c i o que,
s
ms que acercar, esten
distanciando y contraponiendo a los trabajadores hacia su empresa y los directivos de ella.

SU CLASIFICACION
Dada la variabilidad y la heterogeneidad de los s e ~ c i o sque, en
distintos pases y regiones, suelen ofrecer las empresas a sus trabajadores, es de particular utilidad ensayar una clasificacin de los mismos.
Como ocurre m toda clasificacin, los criterios que para hacerla se
emplean pueden ser muy diversos, y aun una misma prestacin o servido puede catalogarse en distintos miembros de la misma clasificacin,
verbigracia: cuando se pretenden alcanzar con ella varios fines a la vez.
Aunque presentaremos diversas clasificaciones, la enumeracin de
los servidos para trabajadores, ms usual, la colocaremos en la primera, porque, a nuestro juicio, lo que mejor puede tipificarlos es el fin
inmediato que con ellos se persigue.
a ) Cldiftcaddn por su fin inmediato.
a') Tendientes a Woror m ambiente de trabofo
1. Medios para transportarse a la fabrica.
2. Guardarropas, armarios, etc.
3. Agua potable y refrigerada.
4. Comodidades sanitarias.
5. Salones de descanso.
b') Tendientes a complementor el salario (excluidos salarios incentivos).
1. Sistemas voluntarios de participacin de utilidades.
2. Gratificaciones anuales no contratadas ureviamente.
3. Cajas de ahorro subsidiadas.
4. Pr6stamos sin inters, o can uno inferior al comente.
5. Alocadones familiares, para compensar la carga de familia numerosa.
6. Absorcin por la empresa de parte del precio de compra
de artculos en tiendas.
7. Descuentos o venta al costo de artculos fabricados por la
emnresa.
8. ~biorcinpor la empresa, de pagos que carresponden al
trabajador:
Cuota obrera al Seguro Social.
Impuesto sobre la Renta.
Cuotas sindicales, etc.
9. Cooperativas de consumo organizadas por la empresa.
d ) Tendientes a nwforw la salud del trabajador y su familia
(fuera, o en adicin al Seguro Social).

186

/ La dincci6n en mnccris de personal


1. Atencin mdica.
2. Mediduna, hospitalizacin, a t e a d h quirrgica, apatatoa
de prtssis y w i a .
3. Atendn obst6trics de la trabajadora, o la eaposa del trnbajador.
4. RLnems auxilios y puestos sanitarios de fbrica.
d ) T d e n t e s a meiomr iu d i M n del tmbair<dor y su
f

fumllfa.

1. Comedores en la empreDa, gratuitos, o al menw subsidiadw.


2. Sitios especinimente adaptados para que el trabajador caliente y tome su comida, si preficae llevarla.
3. R arto de buffets, bocadillos, CPM y mfmcoa.
4. C3.3 terlac, apamtos automitlcoci de rehscos, dgarrillos,
etotera.

5, Venta de nmemtos oan abs&


por la empresa de un
porciento de su costa, o al menos de gastos administrativos.
B. Ayuda para la alimntad6n de lactantes e infantes.
19)Tendientes a dar d imbofador wwrkiod en arc lnereac~.
' l. Seguros de gmpo,
por la empresa, totd o pardalmente.
2. Mutualidadea organizadas y subsidiadas por la empresa.
3. Subaidos para el caso de casanda (fuera del Seguro
sedal).
4. Ampliadn o complemento de las pensiones y subsidios
del Seguro Social, v.gr.:
solario en dias no subsidados,
com lemento de subsidios incompletos,
am&cin de subsidios a m b d i a d e r m o ,
amphd6n o complemento de pensiones, etc.
5. Pagos de retiro del trabajador, adems de lw legales.
B. Sistemas de jubiladones.
f ) Tendientes a a&ar al tmbafod4i.m sur problemas fadhrm.
1. Escuelas para los hijos de los trabafadores.
R Pagos en caso de muerte de familleres del trabajador.
3. Dotes para el matrimonio del trabajador.
4. Canastillas y pagos en caso de nacimiento de hijos del
trabajador.
5. Casas-cuna.
B. Guarderas infantiles.
7. Ayudas diversas para el pago de renta de casa-habitadh.
8. Construcci6n de casas-habitad6n y fadlidades para adquirirlas.
O. Alojamientos proporcionados a los trabajadores, sobre
todo solteros.
f

Prestaciones / 187

10. Orientacin y consejo en materias psico16gicas, juridicas, etctera.


11. Auxilio y orientacin de trabajadoras sociales.
g') Tendientes a ayudar al trabaiador en la amplhdn de su
cultura.
1. Becas diversas.
2. Cursos dados o pagados por la empresa sobre idiomas,
tcnicas, etc.
3. Escuelas o academias para familiares del trabajador (msica, corte y confeccin de ropa, etc.).
4. Bibliotecas y hemerotecas.
5. Concursos fotogriificos, de pintura, dibujo, ajedrez, etc.
h') Tendientes al descanso y recreacin del t d a i a d o r .
1. Vacaciones supralegales.
2. Subsidios especiales para las vacaciones: en dinero o en
orgauizaci6n de facilidades en transportes y hoteles.
3. Clubes y parques para el recreo y descanso del trabajador y sus familiares, con juegos de saln, albercas, etc.
4. Campos deportivos y subsidios al deporte.
5. Reuniones sociales, cenas de Navidad, bailes, etc., organizados o subsidiados por la empresa.
6. Cines, teatros, conciertos, organizados o subsidiados por
la empresa.
7. Clubes de exploradores y montaistas, organizados o subsidiados por la empresa.
8. Das de descanso obligatorio supralegales, con el fin de
permitir al trabajador celebrar fiestas nacionales, religiosas, etc.
9. Permisos con goce de sueldo en das onomsticos, aniversarios, etc.
i') Tendientes a estitnular y premiar acciones en fauor de la
empresa.
1. Premios a sugerencias que el trabajador presente.
2. Premios por asistencia y puntualidad.
3. Premios por antigedad.
4. Premios en concursos de seguridad industrial.
5. Premios por excepcional eficiencia, cooperacin o comportamiento.
j ' ) Servicios misceI<neos.
b ) Por su naturaleza intrnseca
Dale Yoder prefiere ante todo diferenciar dos especies:
a') Prestaciones. "Pueden considerarse como las contribuciones
financieras mis tangibles para los empleados, v.gr.: pagos especiales a enfermos, contribucin a los ahorros de los trnbnjadores, etc.".
b') Seroieios. "Son acciones emprendidas para la ayuda de los
empleados; digamos, provisin de ayuda legal o consejo prr-

188

/ La direccin en materia de paaonal

sonal o recreativo." El mismo autor admite: "la distinci6n


no es ni clara ni perfecta, como se hace evidente por la hemenda con que se usan como sin6nimw los trminos prestaciones, servicios o beneficios".
c) Por m cOntenfdO econdnfco.
Se les ha clasiFicado con frecuencia en:
Finandem~,
Sodah.
Mirtm.
Esta clasificacin mira especialmente a determinar si el resultado inmediato del servicio es una ayuda directamente eoon6micii para el trabajador, m o una gratificacin, si lo es m& bien
de orden social, moral, psicolbgim, etc., romo un club de recreo,
o si participa de ambos caractres, como un premio por sugerencias o antigedad, en el que, adems de la saiisfaccih honorfica del premio, se obtiene una ayuda econbmica.
d ) Por su influencia en el solario.
Para el efecto de observar su capacidad de aumentar el salario nominal, repmentando un verdadero aumento de ste, hemos
acostumbrado en lo pmonal clasificarlos dentro de nuestns Encuestas Tdcas de Sueldos y Salatios en:
-r
econmkris supm-kgab:
a') PE
Estas comprenden aquilas que, amstituyendo una obligacin que la ley impone, son mplempitadas, ampliadas o
perfedmadas por la empresa, v.gr.: el aumento de los subsidios otorgados por las disposiciones laborales y del Seguro
Social.
b') Pr&uckmes de beneficio gewmi y directo:
.
Comprendemos en Bstas, aqullas que recibe la totalidad
del personal. o que, al menos, por su propia naturaleza pueden ser benficas para todos, y que de hecho las obtiene una
gran mayora de los trabajadores, v.gr.: comida gratuita subsidiada o gratificaciones.
e') P r e a t a W ds b e w f b b indirecto, o no general:
Estimamos que tienen tal cartcter aqullas que, o bien
s610 se r e c i h por quienes se encuentran en determinadas
circunstancias, y stas no son las que corresponden al menos
R la mayora de los trabajadores, v.gr.: dotes o ayuda para
matrimonios; o bien su beneficio a610 en forma muy indirecta produce una utilidad ecm6mica al trabajador, v.gr.:
fiestas sociales u orientacin o consejo al trabajador.
e) Por la fuente ds la que derioan.
Suelen dividirse en iegales, continctuaies y wluntarias.
Hemos sealado que, por advertencia apresa de la O.I.T.,
niimtru Reuni6n se ceir al cstudio de las dos bltimns.

SUS PRINCIPALES PROBLEMAS FINANCIEROS


Cabe hacer notar en este aspecto lo siguiente:

a) Un servicio que se otorgue a los trabajadores tiende a ser indefinido; dificilmente admiten que les sea retirada una prestacin
de la que han estado gozando. En algunos pases suele considerrseles "conquistas" obreras y, por lo mismo, la concesin de
estos servicios es en cierto modo irreversible.
Debe por lo mismo pensarse cuidadosamente la posibilidad de
mantener sin alteracin algunos servicios, dado que, sobre todo
cuando se presumen perodos de dificultades econmicas para
una empresa, podran aumentar seriamente los costos de mano
de obra.
b) La mayora de los servicios esii vindada, en cuanto a su costo,
al nmero de personal. Deben, por lo mismo, tomarse en cuenta
las posibles ampliaciones do la empresa, antes de lanzarse a establecerlos.
c) Otros servicios y prestaciones esten ligados con el monto de los
salarios. Dado que, a partir de 1939, al menos en los pases latinoamericanos, dichos salarios han crecido indefinidamente, debe
tomarse en cuenta este elemento antes de decidir la implantacin de un seMcio de bienestar para los trabajadores.
d) Deben tomarse en cuenta tambin para su establecimiento, las
exenciones o cargas fiscales que impliquen.
Con mucha frecuencia los sistemas penniten deducir de impuestos lo gastado en prestaciones para beneficiar a los trabajadores; algunos otros, sin embargo, no necesariamente libran de
la carga fiscal; por otra parte, se han dado casos de que determinadas exenciones otorgadas, desaparezcan con una poltica
fiscal que tienda a aumentar gravQmenes.Todo esto debe tomarse en cuenta antes de la adopcin o ampliacin de sistemas de
servicios.
Dado que muchos servicios implican la adquisicin de b i e
nes, cuyo precio es muy variable, sobre todo los ligados a prestaciones de tipo alimenticio (comedores, despensas familiares,
etctera), debe tomarse en cuenta esta variabilidad para fijar
el costo.
e) En algunos pases existe gran fluctuaci6n en el poder adquisitivo
de su moneda; debe tomarse en cuenta tambin esta circunstancia, principalmente para las prestaciones que no son directamente monetarias.
Todo lo anterior nos lleva a considerar que es indispensable
el asesoramiento de un perito en materias financieras, para determinar el costo de cada uno de estos servicios. Es indiscutible
que siempre existirn elementos aleatorios en dicho costo;.pero
es cierto tambin que stos deben preverse, hasta donde sea

190

/ La direcci6n en materia de personal


posible, sobre todo tomando en cuenta que, como lo hemos indicado antes, los servicios de bienestar al personal no deben
constituir concesiones aisladas, otorgadas bajo decisiones empricas, sino que es indispensable hacer de todas ellas un programa
armnico y congruente para que produzcan su mxima eficiencia.
Es el costo del programa total, quiz an ms que el de cada
s e ~ c i oconcreto, lo que debe preocupar a la empresa que piensa establecerlo o ampliarlo.

Las consideraciones anteriores, que en forma resumida hemos querido presentar, son slo el fundamento de nuestro criterio general en
relacin con los Servicios de Bienestar para los Trabajadores, sobre lo
cual podamos prestar nuestra modesta, pero entusiasta wperacin, a
la Reunin de Expertos a la que tuvimos el honor de ser invitados.

APENDICE 1
CONCLUSIONES RELATIVAS A LOS SERVICIOS
SOCIALES PARA LOS TRABAJADORES DE LA
INDUSTRU A UE LLEGO W REUNION
DE EXP RTOS O.I.T. 1964

&'

1. La poltica y los programas encaminados a pmmover el suministro de servicios para el bienestar de los trabajadores de la indushia,
deben estar basados en el reconocimiento del hecho de que la provisi611 de dichos servicios interesa tanto a los empleadores como a los
trabajadorw, contribuyen a salvaguardar y mejorar la salud y el bienestar del trabajador, lo que se traduce por una mejor adaptacin de
Bste a su ma,por mejores relaciones de trabajo y por un aumento en
la productividad.
2. El desmllo de s d o s de bienestar en gran escala implica
econ6micos cuya inversin podra ser consideque se apele a recu~~os
rada por ciertos paises en vas de desarrollo como de efectos restrictivos
sobre el mecimiento industrial. Sin embargo, contribuyen a los objetivos bsicos del desarrollo econmico cuando son debidamente trazados,
por ejemplo, al mejoramiento del nivel de vida, y constituyen de esta
manera un elemento de una economa equilibrada y del desarrollo
social.
3. Se admite que en los pases en vas de desarrollo muchas empresas, en particular las medianas y pequeas, pueden tener dificultades para el financiamiento de amplios servicios de bienestar. Esa
situacin pone de relieve la importanda de los programas destinados
a aumentar la productividad de tales empresas, especialmente de los
programas de desarrollo de la empresa, programas de fonnadn pmfesional y servidos espedales para la pequeiia induskia.
4. Los servicios de bienestar deben ser proporcionados y administrados en forma tal, que se respete plenamente la personalidad y la dignidad del trabajador y se aliente su sentido de independencia. Esto
i m p h que, al fonnular y administrar la poltica y los programas de
servidos de bienestar, debe temerse en cuenta el evitar dnr cualquier
impresin de actitud paternalista por parte del empleador, o la de-que
181

tales servicios se wnceden solamente como un favor. Por su parte, el


trabajador no debe anisiderar la provisin de servicios de bienestar
como un regalo que tirme que aceptar pasivamente, sino m b bien como
un programa en cuyo manejo se espera, en la mayoria de los casos, que
61 participe en fresponsable.
5. Para que este enfoque tenga &m, la poltica y los programas
de servicios de bienestar deben, en la mayora de los casos, ser preparados .v aplicados en eshecha asociacin con los trabajadores interesados.
8. Los trabajadores deben tener completa libertad para hamr uso
o no de cualquiera de los servicios de bienestar puestos a su disposicin. Sin embargo, puede hacerse excepci6n en el caso de ciertos servicios que han & ser utilizados con objeto de proteger la salud o la
seguridad del trabajador.
7. En los pas= en vias de desm110, en p&r,
la mayora de
los servicios de bienestar para los trabajadores, deben ser organizados
en forma de que no solamente el trabajador, sino tambin su familia
puedan beneficiarse con ellos. Servicios adecuados pmporcionadw para
el trabajador mismo en el lugar de trabajo, o en conexin mn 61, pueden no tener el efecto deseado si no foman un mntraste con las condiciones en las que vive su familia.
8. Los gobiernos y las organizaciones de em leadores y de trabajadores, especialmente en los paises en vias
desarrollo, deben
emprender y sostener toda actividad destinada a garantizar que la fndustrializacin y la urbanizad6n no quebranten la vida familiar del
trabajador. Dichas actividades deben estar especialmente encambdas
a promover y refonar el sentido de la responsabilidad del trabajador,
no solamente hacia su familia, sino tambin hacia la comunidad.
9. Siempre que sea practicabie, la provisih de servidos de bienestar debe aoompaarse de eduenm educativos destinados a desarrollar en los interesados una mejor comprensin de llos problmas wnams,
ya sea en relacin wn la salud, la higiene, la nuhici6n, la segurided
o las actividades cultwales.
10. En el desarrollo de diversos tipos de servicios de bienestar,
debe tenerse debidamente en cuenta el contenido y el alcance de los
servicios de bienestar disponibles para la comunidad en general, asf
como las necesidades especiales de cada industria o regi6n en particular.
11. El suministro de servicios de bienestar adecuados no debe, en
ningn caso, ser considerado como substituto del pago al trabajador de
un salario justo.
12. La provisih de servicios pam el bienestar debe llevarse a cabo
en forma tal que no frene las iniciativas encaminadas hacia el desarroiio de la industria.
13. La naturaleza y la importancia de las responsabilidades respectivas de la comunidad y de la industria, dependen del grado de desamo110 econmico y social del pafs interesado. La necesidad, especialmente
para los paises en vas de desarrollo, de uliir del modo m& efecti-

8,

vo el material y la mano de obra escam de loa que pueden disponer,


exige un desarrollo coordinado de loa programas de bienestar para los
trabajadores de la industria, as como otms tipos de programas de servicios d e s . A nivel de los gobiernos, los seniidos de bieneslar pam
los trabajadores debeu ser fomentados como parte del sistema total de
servicios sociales de la d.
El desamollo necesario de los servidos
de bienestar en la indusWa, no deben tener por d t a d o s el absorber
una pmpordn indebida de los I ~ ~ J I S O Siocales disponibles. lo que
desaientara una acd6n de la mnundad y creara sewicios superpuestos; por el contrario, ias empresas deben i n b r s a m activamente cm el
desarrollo de servidos sodales en ia comunidad en la que se hallan
ubicadas.
11. Serulch aanitadoe e higMcos ekntentdm en el lugar de &abajo
(inatalacrones ~~, agua &k, fdpmo b w s e
Y m*)

14. En cada pas, la legisladn aplicable a los establecimientos ind d e s , debe obligar a todos los empleadores a
trpbajadares instalaciones sani-,
facilidades para v a m agua potable y cuartos pera cambiarse de ropa o vestnanios, en d d d a d con
los principios establecidos en la Recomendadn ( N h 97) sobre la
protecci6n de la salud de los trabajadores, 1S53. Adems, las nomias
detalladas contenidas en el Reglamento-tipo de higiene industrial (did v a s , para uso de los gobiernos y de la industria, relativas a las medidas de higiene, seguridad y bienestar) proporciona sugestiones adicbnales de gran valor. En prindpio, tal legisla& debe a p h e a todos
los establecimiaitos industria1as, aunque en dertDs pises, en particular los que estn en vias de desa~roiio,pueda ser -aria
prever excepciones a las exigencias generales, durante un pedodo de txamici6n
ms o menos largo, en favor de las empresas que empleen un nmero
h prescrito, el cual habr de ser deterde trabajadores inferior al n
minado por las autoridades competentes de cada pas, a la luz de las
condiciones imperantes, para detemrinadas poblaciones o para cierta
olase de empresas. En tales casos, debe tratarse de extender lo antes
posible la proteccin de la legislacin general a todas las empresas y
lugares de trabajo.
15. En el caso de los trabajadores niyo lugar de trabajo cambie
con cierta frecuencia, por ejemplo los que estn empleados en la construcd6n. deben aplicarse normas mnimas paredas, pero las inataiadones propordonadas pueden ser de carcter provisional. El empleador
debe tener la mpoxmbjiidad de pmpordonar dichas instalacioms.
16. Puede ser necesario inculcar a las organizaciones dwempleadores, as como a las de trabafadores interesados la importanda que reviste el uso y la conservacin ademados de estas facilidades despues
de su instalacin. A este respecto, las organizadones de empleadores
y de trabajadores pueden aportar una importante contribucin brin-

i"""""

194

/ Lo dirccel6n en materia de paiond

dando volunbhmente medios de educacin y s e ~ c i o sde asesoramiento.

17. La responsabilidad del buen fundonamiento de esas instaladones deben incumbir al empleador. Las autoridades competentes interesadas tambin deben rePlizar una inspecdn adecuada.
111, Me&

de descanso

18. En la industra de todos los pases, deben respetarse los principios relatiw a los asientol para los trabajadores establecidos en los
18 a 18 de la e.unnendadn (Nm. loa) sobre los servidos
sooisleq 1954.
19. Cuando el trabajo se e f d de pie, debe recurrine a los prim
dpiw de erfonoma para
- determinr si ese trabaio
. -podrfa o no, basentad;.
N. AdemBs, la d w 3 a de la ergonomia debe tambin aplicarse a la
constmccin de todw los asientos pmpodonados a los trabajadores
cuyo trabajo puede ser redizado sentadodo
Siem m ue fuera posible, el
equipo debe ser ideado para permitir al trafm ja or maaejarlo tanto
sentado anio de pie, de forma que pudiera descaosar cambiando de
posicin, cuando fuera necesario.
21. Debe niidane de ensefiar al trabajador a utilizar los asientos
puestos a su disposicin sobra la base de dichos estudios cientficos.
2.2. Las autoridades competentes deben acwsejar y guiar a los empleadores en la constnrccidm y entrega a los trabajadores de asientos
adecuadas que preseaten los hnx adelantos cientficos en la materia. Cuando un servido de asesoramiento sobre este asunto aGn no exista, deben adoptarse medidas encambadas a su organizacin.
%3. En le industria de muchos pisas, la necesidad de salas de descanso queda satisfecha en gran medida por la existencia de refectorios,
de annedorea y tambik en bs casos de indisposicin pasajera, por la
J exlsttmda de cuartos akibddm al servido m6dico, o de cuartos para
/ primems auxilios. No obstante, es partfmilarmsnte importante que sean
pmpordonadas a los trabajadores salas de descanso apropiadas en todos Im casos en que la ndole o las condidones del trabajo (por ejemplo. un largo dia de trabajo, trabajo poi\ turnos, o trabajo efectuado en
un ambienteetparduo y dificil debido al calor o al fro,
al ruido, a las vibradones, al polvo, a las substancias txicas, e@.) lo
hagan necesario y siempre que los otros lugares disponibles M puedan
sea debidamente utilizados como salas de descanso. Esas salas deben
responder a Ins normas mnimas prescritas en el p h a f o e0 de la Recomendacin (Nm. 102) sobre los servicios sociales, 1858.

cene

'

IV. Pdmmos lzuxmoa y fh?M~nc&d d t c u


U. En cada empresa indusbal y en cada lugar de trabajo, deben
existir servicios de primeros auxilios, inmediatamente disponibles.

25. Deben tomarse medidas para que, en cada empresa, haya un


nmero suficiente de personas con conocimientos de los primeros auxilios. Siempre debe poder contarse por lo menos con dos hombres que
hubieren recibido una formaci6n en primeros auxilios. Siempre que fuera posible, sera deseable impartir a todos los trabajadores una formacin de base en materia de primeros auxilios.
26. Adems, cuando fuere necesario, deben tomarse medidas de
transporte adecuadas para poder llevar a los trabajadores enfermos O
accidentados a los hospitales u otros centros de asistencia mbdica.
27. Deben tomarse medidas para asegurar la aplicaci6n ms amplia
posible de los principios relativos a la oganizacin de los servidos de
medicina preventiva en el lugar de trabajo, contenidos en la Recomendacin (Nm. 112) sobre los servicios de medicina del trabajo, 1959.
A este respecto, tambibn puede tomarse en consideracibn la creaci6n al
nivel nacional de un instituto de medicina del trabajo para el fomento
de estos servicios.
B. Debe incumbir al empleador proporcionar los primeros auxilios
en el lugar de trabajo, as como un servicio mdico y los tratamientos
dados por ese &cio, y esto no debe implicar ningn gasto para el
trabajador.
29. En ciertos casos, los servidos m&dicos de una empresa contrihuyen tilmente al bienestar de los trabajadores, asistindolos por m4s
tiempo que el requerido por un tratamiemto puramente preventivo o por
un tratamiento que sea la consecuencia de un accidente del trabajo o
de una enfermedad profesional. En estos casos, es muy natural que los
gastos puedan ser costeados parcialmente, ya sea por una contribuci6n
<lelos trabajadores al servicio nacional de la salud o al sistema de seguridad social, ya sea por una contribucin a un sistema privado.
30. En los paises en los que no existe un sistema de asistencia m'&aque responda a las normas establecidas en la Parte 11 del Convenio (Nm. 102) sobre la seguridad social (norma mnima), 1952, las
autoridades competentes deben poder exigir de los empleadores, cuando sea apropiado, que contribuyan al bienestar de sus trabajadores proporcionando servicios mbdicos generales, ya sea por cuenta propia o en
cooperacin con el gobierno, hasta que la comunidad estb en condiciones de proporcionar dichos servicios. En tales circunstancias, trabajadores interesados pueden verse obligados a aportar una contribuci6n
financiera para los servicios curativos puestos a su alcance, excepto en
los casos ni que los salarios estn a un nivel tan bajo, que seria a todas
luces poco realista esperar tal contribucin. Dicha contribucin ofrecera
la ventaja de ensear a los trabajadores a apreciar el valor real del servicio que se les brinda. Naturalmente esa contribucin no sera exigida
ni los casos de tratamiento de un accidente de trabajo, cuya responsabilidad seguirla incumbiendo nicamente a1 emplcndor.

196

/ La direrd6n en materia de personnl


V. S d d m da a1tmentacidn pam los trabafadores

31. Todos los trabajadores deben tener la posibilidad de consumir


alimentos en la empresa o en sus cercadas, si as lo desean. Puede exigirse la creacin de instalaciones, tanto para el trabajadqr que trae su
propia comida, como para el trabajador que prefiere pagar por una comida o por otra clase de vveres en el lugar de su trabajo, o cerca de d.

33. Deben instalarse en las empresas industriales comedores en los


que los trabajadores puedan tomar las comidas tradas por ellos mismos, pan evitar que las consuman en el lugar de trabajo.
33. Tales comedores deben estar en cimformidad con las exigencias
del prrafo 11 (2) de la Racomendadn (NGm. 102) sobre los servidos
sociales, 1956. AdemPs, en cada caso, deben estar dotados de las instalaciones apropiadas:
a) Para el almacenaje apmpiado de los alientos desde el momento
en que son traidos por los trabajadores hasta el momento en que
son consumidos;
b) para lavar los utensilios en una forma higinica,
c) para lavarse las manos.
31. Deben tomarse las medidas adecuadas y pmporcionarse el equipo apropiado para garantizar la buena conservaci6n de todos los comedores.
Serolcios de

cwnidos

35.' En las Partes 111, V I y VI1 de In Recomendacin (Nm. 102)


sobre los servidos sociales, 1958, la Conferencia Internacional del Trabajo estableci6 principios generales aplicados a todos los paises en
ielaoin con la instaiaci6n, la administracin y el financiamiento de
comedores. Sin embargo, en aos recientes, los cambios sociales, el progreso en la investigad6n de los distintos aspectos de las necesidades
alimenticias de los trabajadores en los diferentes paises y en distinta8
condiciones de trabajo, as como la evolucin tecnolgica en los mtodos de trabajo de la industria, exigen que se dedique particular atencin a ciertos aspectos de los programas de alimentacin para los
trabajadores.
38. En principio, todos los trabajadores, sin distincin de grado,
deben poder disfrutar de servicios de comidas.
37. LPs consideraciones de orden prctico deben ser determinantes
en la decisin de instalar o no comedores separados para las distintas
categorfas de trabajadores. En muchos pases, la costumbre de instalar
comedores separados para las distintas categoras de trabajadores ha

dado lugar a que se perpeten diferendas de clases que estn quedando


fuera de lugar en razn de la creciente democratizacin de la sociedad.
38. La Recomendacin (Nh.102) sobre los servidos sodales, 1856,
contiene interesantes sugestiones relativas a fonnas de fiuandamiento
que se amoldan a las condiciones de los pases en vias de desarrollo.
Sm embargo, en los paises en vas de desa~~olio,
las autoridades competentes, los empleadores y los trabajadores, tambin deben tener en
cuenta el hecho de que puede resultar necesario que los precios pedidos por una comida equilibrada, sean muy inferiores al casto real de los
alirnatos solos, d se quiere alentar a loa trabajadores de s M o s bajos
a que aprovechen las comidas s d a s en el comedor.
39. Es deseable que se afnrzca a los jvenes trabajad-, a las mujeres embarazadas y a las que e s t h criando, m i d a s a un precio an
m8s reducido.
40. Los trabajadores deben poder obtener mmidas dietticas, cuando un mdim les haya prescrito tal rhgimen, y el predo de dichas
comidas no debe ser superior al precio de una mmida normal.
41. En las empresas donde el trabajo se efecta por tumos y10 en
las que el trabajador no puede abandonar su puesto durante las pausas,
seria particularmente t introducir bufsta y carritos para la venta de
bocadillos y de refrescos, tal como se sugiere en el o10 de la
Recomendaclii (Nm. 102) sobre los servicios sociales, 1856.En lo que
respecta a este tipo de trabajo, seda muy 6til introduch mhquinas autom4cas. HaMa que velar especialmente porque tales servicios de bufefa
y canitos as como la m4quia autom4tica estuvieran conformes mn las
normas higi6nicas correspondientes.
42. Para incitar a los trabajadores a utilizar ampiiaments los servicios de mmidas, convendra que se respetasen dos condiciones: 1) el
precio de las comidas debe ser compatible con los re-S
de los trabajadores; e) el empleador debe dar a los trabajadores la ocasi6n de
tomar parte en la preparacin y en la eleccin de los menhs.
43. Mientras los servicios de comidas para los trabajadores e s t h
basados en un conocimiento de las necesidades alimenticias, pueden
ser valiosos para todos los trabajadores y particularmente para los j6venes trabajadores, los solteros y los trabajadores de los paises en vias
de desm110 cuyo rgimen alimenticio habitual es inadecuado. Al mismo tiempo, debe emprenderse una tarea educativa en relacin con la
importancia de una aiimentaci6n sana. Dicha tarea educativa puede
estar encaminada, cuando fuera deseable, I) a convencer a los trabajadores del valor que representa para su salud un desayuno adecuado
antes de emprender el trabajo; u) alentar a los trabajadores d e s
recihn llegados a la vida industrial y cuyo rgimen habitual es notoriamente inadecuado. a que utilicen los servicios de comidas para los tmbajadores; m) alentar a los trabajadores extranjeros a que se adapten
a Iw platos nacionales del pas en el que e s t h trabajando; N ) persuadir a los trabajadores a probar los nuevos ingredientes que pueden
aumentu mucho el valor nuhitivo de las comidas.

198

/ ki direccin en materia de permnal

44. Con preferencia, los programas educativos destinados a inculcar


a los trabajadores los principios besicos que gobiernan una nutricin
sana no deben ser emprendidos por el empleador mismo, aunque l
deba estar dispuesto a contribuir al financiamiento de dichos programas. Conviene confiar la tarea educativa en este campo a una autoridad independiente o a las organizaciones de trabajadores. Los programas educativos de las empresas en el campo de la alimentacin, deben
citar coordinados con los programas anlogos organizados por las escuelas o en el dmbito de la comunidad.
45. En cada p i s , debe ser creado el servicio de informacin previsto en el pmfo 8 de la Recomendacin (Nm. 102) sobre los servicios sociales, 1956, el cual debe dar consejos y orientacin a cada
cmpresa sobre todas las cuestiones tcnicas relativas a la mstalacin
y el funcionamiento de los servidos de comidas. En particular, tal servido de informacin debe estar capacitado para dar consejos y orientacin relativos a la instalacin adecuada, a la utilizacin y a la conscrvncin de equipos de todas clases. Tambin debe poderse disponer
dc facilidades para la formacin de un personal de comedor en la preparacin de alimentos, especialmente de nuevos tipos de alimentos, y
en la utilizacin de un material apropiado para la produccin de comidas en grandes cantidades. Los comits nacionales de nutricin y los
grupos profesionales interesados, estn en condiciones, en muchos pases, de proporcionar ayuda en esta materia.
48. Tambin deben ser instituidos programas de formacin y servicios consultivos para garantizar que todos los servicios de comidas estn en conformidad con las normas dietticas adecuadas y con las
normas Iiiginicas apropiadas en relacin con las personas, los locales
y el equipo.
47. En los pases en vias de desarrollo existen considerables posibilidades de aumentar cl bienestar y la eficacia de los trabajadores
industriales, fomentando mejoras en la nutricin, por medio de servicios de alimentacin para los trabajadores y poniendo en venta prodrictos bsicos alimenticios y otros de gran valor nutritivo a precios
reducidos, a travs de las cooperativas de trabajadores o de economatos subvencionados por la empresa. Los gobiernos quiz desecn estudiar
las posibilidades dc utilizar el material y la asistencia tcnica, o ambos
medios, para estos programas de nutricin destinados a los trabajadores industriales y a sus familias. La Reunin ha tomado nota, a este
respecto, de que el Programa Mundial de la Alimentacin estar6 .dispuesto a ayudar a los gobiernos que lo soliciten, suministrndoles los
alimentos adecuados que podran utilizar dentro de determinados proyectos, en relacin con su desarrollo nacional. La O.I.T., la F.A.O. y la
O.M.S. por medio de su personal y de sus s e ~ c i o stcnicos, pueden
ayudar a los gobiernos que lo deseen a elaborar y a organizar programas de alimentacin para los trabajadores y a crear programas de
formacin destinados a los directores, inspectores y otro personal del
servicio de alimentacin de los trabajadores.

VI. Seroicios de guardetia pwa los hwoe de de t r a b a i h


4. Cuando una mujer con hijos se ve precisada a aceptar un empleo remunerado, tambin necesita en niunerosos casos, que sean puestos a su disposicin servicios de guardera para sus hijos.
49. En principio, el proporcionar servidos de guardera para los
hijos de las trabajadoras debe immnbir a las autoridades pblicas mmpetentes, en cooperacin con las organizaciones pblicas y privadas
interesadas.
50. Sin embargo, los empleadores tienen que velar porque dichos
servidos estn siempre disponibles. de forma que las madres interes
das puedan tener la posibilidad de aceptar un empleo, y que pue k
disminuirse la fatiga que representa el tener que trabajar y ocupame
al mismo tiempo de sus hijos.
51. En su 49r reunin, la Conferenda Internacional del Trabajo
examin en primera discusin la cuestin del empleo de las mujeres con
responsabilidades familiares, y la Parte 111 de la recomendacin propuesta, acerca de la cual se consulta a los gobiernos, cubre las distintas
condiciones y prcticas existentes en los diferentes pases en relacin
con los servidos de guardera para los hijos de las trabajadoras.
52. En aquellos paises en los que los empleadores en cuya empresa
trabajan ms de un cierto nmero de mujeres, tienen la obligacin legal
de proporcionar servicios de guardera, este criterio no solamente ha
disminuido a veces las oportunidades de emplw, de las mujeres, sino
que tambin ha hecho fracasar en algunos casos el propbito de la le.
gisladn, mediante la accin de algunos empleadores que tienen cuidado de no emplear el nmero de mujeres prescrito, lo que los pone
en la obligacin legal de proporcionar dichos servicios. Por lo tanto,
puede ser aconsejable que, al promulgar una legislan611 exigiendo el
establecimiento de servicios de guarderia para los empleadores, los gobiernos no prescriban un nmero fijo de mujeres empleadas, sino que,
si no existe Seguro Social, impongan obligaciones a todos los que emplean mujeres, exi@bndoles una contribucih monetaria para los servicios
organizados por la comunidad o por un gmpo de empresas, o bien que
proporcionen ellos mismos esos servicios. Cuando tal legislacin resulte
ser necesaria, los gobiernos deben tener presente lo deseable que es
que los servicios de guardera sean proporcionados cuanto antes, por las
autoridades pblicas u otros organismos, pero en todo caso, bajo una
vigilancia de las autoridades mencionadas.

VII. Serutdos de transporte


53. En muchas comunidades, se gasta mucho tiempo y muchas energas debido a la dificultad, siempre~creciente,de las condiciones de

transporte para ir y venir del trabajo. Es, por lo tanto, parte de la tarea
de los que se interesan en el bienestar del trabajador industrial, y pRncipalmente del empleador, examinar todas las dificultades de transporte

que puedan existir y buscar qu6 aain concertada puede atenuarlas.


54. A este respecto, la orirmtaci6n bsica que debe ser seguida en
todos los paises puede ser hallada en la Parte VI11 de la Recomendacin (Nm. 102) sobre los servicios podales, 1958. Sin embargo, ciertas
sugestiones pueden ser imente aadidas.
55. Los empleadores que proporcionan los medios de transporte
para ir y venir del trabajo. en conformidad con las
siciones del
p h a f o 32 de la Reomnendacibn, deben tomar las me&
necesarias
para que todos los vehiculos utilizados sean equipados de asientos en
nmero suficiente y ofrezcan una protecoi611 contra las inalemenciar
del tiempo.
58. La autoridad competente debe cerciorame de que todos los v e
hiculos usados para el transporte de los trabajadores, en particular los
camiones o las camionetas, son inspeccionados reguiammnte para garantizar ia aplicacibn de las normas relativas al buen estado del vehiculo y al espacio mnimo por pasajero.
SI. Cuando fuere necesario, deben propordonarse refugios que
ofrezcan proteccin contra la lluvia o el sol excesivo, mientras se espera
el vehculo.

58. Uno de los objetivos bsicos de las actividades oulturales y recreativas debe ser el de ayudar al trabajador a desarrollar su personalidad para permitirle mejorar y aportar una mayor contribucin a
la sociedad,
58. Los trabajadores, en partinilar los jvenes, necesitan a menudo
tener una oportunidad de desarrollame fsicamente, a modo de compensacin uor el ambiente industrial en el aue transcurre la mavor
. mrte
de su Gempo.
80. Adems, cuando el trabajador llegado del pueblo se emplea en
la industria y se instala en la ciudad, penetra &un nuevo ambiente
social y ecodmico y se ve expuesto a influencias que tienen probablemente por efecto quebrantar su vida familiar. Su adaptaci6n d nuevo ambiente queda facilitada, si 81 y su familia pueden disponer de
instalaciones adecuadas para entregarse a saludables actividades recreativas, educativas y culturaies.
61. Contrariamente a esas necesidades, los servicios colectivos que
pueden proporcionar las facilidades exigidas, son muchas veces inade
cuados en muchas comunidades, particularmente en los paises en vias
de desarrollo. h e d e ser que los servicios docentes aiin no hayan satisfecho las necesidades, que falten opomuiidades ra proseguir los estudios d finalizar la escolaridad y que an no se aya realmente iniciado la creaci6n de facilidades para otras fonnas de recreo fisico y
cultural. Hasta en los pases muy industriahados faltan an muchas
instalaciones, especialmente alli donde la escasez de locales para las ac-

tividadea de puertas adentm y de terreno pam las acvidades al aire


libre, impide a los tpbajadores oi.ganiaerlas sin ayuda al-.
62. Merece ser bartidarmente recalcada la importancia de las facilidades en el campo dhiral y educativo.
83. En muchas comunidades, la educaci6n de los hijos de los trapor la empresa
bajadores es pmpomionada, al menos
o pw las organizaciones patmcinadas conjuntamente por los empleadores y los trabajadores. Esto representa un esfueno sumamente deseable, aunque se admite que es esencial que el Estado, o los sarvicios docates locales, amunan sus wponsabilidades en este campo bin pronto
como esten en condiciones de hacerlo.
84. Tambin se requiere ayuda para distintas forma de ensefianza
a los adultos. En las comunidades en las que existen muchos trabajadores analfabetos, una accin que debe tener alta prioridad entre los
servidos pm rcionados, debe ser una accin concertada para ensear
a los trabaja ores y a sus familias a Iwr y escribir, u t i b d o material
y mtodos adaptados a sus necesidades y a su esolo de vida Existe,
adems, una escala completa de programas ideados pum permitir al
trabajador y a su familia tener una participacin ms activa en la vida
de su comunidad y dumitar de una existencia mejor. Tales programas
pueden ser de mucha ayuda en la adaptacin a las condidones industriales. La eleccin de los temas que hayan de ser abarcados, tienen
que hacerse de acuerdo con las necesidades y los deseas de los participantes en esas actividades; d pmgrama podr inciuiq temas de ndole educativa y cultud, tales como la h c i n ~ i o n a 1 .que
ha&
de permitir al trabajador mejorar sus conocimientos &micos, asi
como la economia y condiciones de su hogar.
BC El empleador puede aportar su asistencia a las actividades descritas en el p M o anterior, brindando una ayuda financien y, cuando
no se puedan obtener en otra forma, facilidades tales como locales,
equipo e instructores.
86. Las contribudones de los empleadores destinadas a los cursos
de h d n pmfesional, que revistan la fonna de bems pam asistir a
nusos de distinta ndole, tienen un valor particularmente apreciable.
En algunos casos, se ha comprobado la oporhuiidad de hacer que, al
menos una parte de la beca, dependiese de una asistencia regular y de
los d t a d o s alcnnzados. Tambin debe concederse tiempo para asistir a las clases, cada vez que here newmrio.
67. Tambin se pone de relieve la importancia de Iss instalaciones
adecuadas para el desanallo fsico.
88. No cabe duda de que la mayor respomabiiidad, por lo que se
refiere a las instalaciones materiales necesarias, debe incumbir a la comunidad; sin embargo, tambidn es deseable que los usuarios de las
instalaciones tengan en todos los casos la priacipal responsabilidad de
su manqo, ya sea a travs de los clubes o a traIrQ de las organizaciones de trabajadores. No obstante, en muchos casos, las autoridado?locales no se haiian en condiciones de proveer esas instalaciones y el

a"

202 / La d k i 6 n en mataia de personal


empleador puede entonces proporcionar de muchas maneras una ayuda
apreciable.
69. Por ejemplo, la empresa puede contribuir costeando los locales,
el terreno y el equipo duradero que se necesite, as m o su sostenimiento, a l como se sugiere en el prrafo 25 de la Recomendacin
(Nm.102) sobre los servicios sociales, 1958, dejando a los participantes o a las asociaciones apropiadas el financiamiento de los gastos corrientes diarios.
70. El empleador tambin puede ayudar, teniendo presente la importancia de esas actividades, al determinar la distribucin de las horas
de trabajo -especialmente cuando est4n implicados el trabajo nocturno
y las horas extraordinarias- y al hacer los arreglos relativos a la poca
de las vacaciones. Resulta muy til que pueda conceder el tiempo
necesario a los que tienen la responsabilidad de ias actividades culturales y recreativas y a aquellos cuya participacin en ellas es de particular importancia. Esto es especialmente pertinente en el caso de los
trabajadores que disfmten d e becas, que estn preparando exmenes,
o que se estn entrenando para participar en encuentros deportivos o
estn tomando parte activa en ellos.
IX. Servicios para facilitar las wcactones a n d e s pagadas

71. La necesidad para el trabajador de conservar su salud y sus


fuerzas y de descansar como es debido despus de un ao de trabajo,
requiere que pueda disfmtar de vacaciones pagadas con una duraci6n
suficiente. El convenio (Nm. 52) sobre las vacaciones pagadas, 1936,
prev un perodo mnimo de una semana al atio, y una Recomendacin
adoptada en 1954 preconiza dos semanas, por lo menos. La Reunin
considera que, desde el punto de vista d e la salud del trabajador, dos
semanas deben ser consideradas como un mnimo deseable, y toma nota
de la tendencia marcada que existe en muchos pases a alargar las vacaciones anuales. Por lo tanto, es deseable que el Convenio sobre las
vacaciones pagadas fuese revisado prximamente, con objeto de ponerlo
en armonla con las tendencias actuales.
72. En general, un trabajador puede sacar mayor provecho de sus
vacaciones anuales si sus medios le permiten cambiar de ambiente. Por
consiguiente, la suma pagada en concepto de vacaciones, debe ser por lo
menos igual a su ganancia habitual y no debe limitarse, como a veces
ocurre, la tasa de salario del periodo de base. En algunos casos, se
hace un pago adicional en el momento de las vacaciones, y as resulta
ms fcil para el trabajador salir de su hogar can su familia.
73. En los paises desarrollados, en particular, pero tambin en algunos de los pases en vas de desarrollo, es cada vez ms urgente la
necesidad de escalonar las vacaciones anuales de los trabajadores, con
objeto de evitar la congestin en los lugares de veraneo, en los centros
de actividades culturales y recreativas y en los transportes pblicos. En
todolo posible y en razn de los llmites impuestos por el clima y por

las vacaciones escolares, conviene, pues, tratar de repartir las vacaciones anuales de los trabajadora sobre un periodo mximo. Con este
objeto, puede ser til que las autoridades docentes de ciertos pases
examinaran la posibilidad de modificar las fechas tradicionales de fin
del ao escolar y de los exmenes.
74. Para que los trabajadores puedan sacar el mayor provecho de
sus vacaciones sera til que se hicieran amglos para ofrecerles posibilidades de vacaciones a precios moderados. Estas pueden revestir distintas formas, tales como colonias de vacaciones, casas de descanso,
campamentos al aire libre, as como disposiciones especiales para las
vacaciones de los hijos de los trabajadores y para los jvenes trabajadores. Tambin pueden preverse reducciones en el precio de los hansportes.
75. Aunque los trabajadores tengan que sufragar ellos mismos la
mayor parte de los gastos relativos a estas vacaciones organizadas, podra conced6rseles una ayuda por mediacin de las organizaciones existentes en el seno de la comunidad, de los empleadores y de sus asociaciones y de los sindicatos.
76. Las asociaciones de empleadores y los sindicatos deben esforzarse por educar a los trabajadores para que puedan apreciar plenamente las ventajas que las vacaciones pagadas anuales pueden presentar
para ellos mismos, para la industria y para la comunidad. Adems, deben ensear a los trabajadores a sacar el mayor provecho posible
de esas vacaciones, insistiendo sobre la necesidad del descanso, y dndoles a conocer la existencia de instalaciones a precios moderados para
actividades culturales y recreativas de las que ellos pueden disponer,
ya sea en su propia ciudad o fuera de ella.

X. Viviendas para los h&iadort-S


77. Deberan proporcionarse viviendas e instalaciones conexas adecuadas-v,decorosas. como elemento esencial del bienestar general de los
trabajadores, de acuerdo con las disposiciones de la ~icomendacin
(Nm. 115) sobre la vivienda de los trabajadores, 1961.
78. Como se se&& en la Recomendacin arriba mencionada, no es
generalmente conveniente que los empleadores proporcionen directamente viviendas a sus trabajadores, salvo cuando esto sea impuesto por
la ley, o necesario por circunstancias tales como, por ejemplo, la de estar
situada una empresa a gran distancia de los centros normales de pblnci6n, o cuando la naturaleza del empleo requiera que pueda disponerse
del trabajador con poco tiempo de aviso. En todos los casos en que la
vivienda es proporcionada por el empleador, las salvaguardas previstas
en la Recomendacin (Nm. 115) sobre la vivienda de los trabajadores, 1961, deben garantizarse plenamente.
79. De todas formas, los empleadores deben interesarse activamente
en la situacin de sus trabajadores en relacin con la vivienda y deben,
cuando fuere deseable, tomar medidas apropiadas para garantizar que
~

cada trabajador y su familia estn decorasamente alojados, de acuerdo


con las disposiciones de la Recomendadn arriba mencionada.
80. Laa medidas mencionadas en el phrrafo anterior pueden ser tomadas por los empieadores mediante una accin individual o colectiva
y pueden incluir las siguientes:
estimular a las autoridades nacionales o locales competentes a
proporcionar las viviendas o instalaciones conexas neeessrfas;
u) poner fondos a la disposicin de las autoridades competentes o
de entidades privadas -ya sea mediante sub ven don^ o mediante prstamos a tasas moderadas de inters- de forma que
las viviendas puedan venderse, ponerse en alquiler, m t a o
arrendarse a los trabajadores interesados;
m ) poner fondos -mediante subvendon~so pr-stamos a tasas moderadas de mters- directamente a disposicin de los trabajadores, ya sea colectiva o individualmente, para ayudarlos a satisfacer sus necesidades en materia de alojamiento; y
N ) crear servicios cuya finalidad sea la de ayudar a los trabajadores en 1.i bhsqueda de un alojamiento adecuado.
1)

81. Otro mtodo de finandamiento de los programas de viviendas,


que ha dado buenos resultados en algunos pafses, consiste en pedir al
q i e a d o r que aporte un porcentaje del total de los salarios.
8%. Los empleadores deben examinar la oportunidad de una accin
colectiva al nivel regional o nacional para proporcionar viviendas a los
trabajadores de sus empresas respectivas.
83. No es deseable que la ocupacin continua de una vivienda por
un trabajador, dependa de su permanencia al servioio de una empresa
determinada. Cuando la propiedad es de un grupo de empleadores o
de una asociacin independiente pro vivienda, puede minorarse esa
dependencia.
84. Debera concederse especial atenci6n a los casos en que un trabajador desea permanecer, despus de su jubilacin, en una vivienda
proporcionada or el empleador. En algunos casos, pueden hacerse
arreglos e s p d e s , con la ayuda del empleador, para alojar a todos los
trabajadores jubilados que deseen aprovechar tales arregios.
85. En casos tales como el de un proyecto de construccil>n en un
bitio aislado, por ejemplo, donde lau circunstancias exigen que la mano
do obm sca alojada provisionalmmte por el empleador durante el tiempo que duren las obras, las viviendas e instalaciones wnexas deben ser
pmporcionadas de ncuerdo con las normas indicadas en la Resolucin
(Nm. 25) relativa al bienestar en la industria de la rmstniccin que
fue adoptada por la Comioin dc Construccin, Ingeniera Civil y Obras
Pbiicas de la Organiiucin Interna~ionaldel Trabajo, en su 3"eunin
(Ginebra, 1951).

M. Otros semidos 80ciab8


Ropa de &/o
86. La ropa y el equipo que se pide a los trabajadores que utilicen por
motivos de salud o de seguridad e higiene, deben ser proporcionados,
aseados y mantenidos en buen estado, gratuitamente por el empleador.
87. En muchos casos e independientemente de la provisi6n de ropas y equipos como consecuencia de obligaciones legales rela*
a la
higiene y a la seguridad, el bienestar, la salud y la seguridad del trabajador pueden mejorar de manera notable, si 61 utilizara ciwtos tipos
de ropa o de equipo, tales como zapatos refonados, impermeables para
los trabajos efectuados al aire libre, o ropa ins apropiada para un trabajador de la industria, que la que se lleva por regla general en el pas
interesado. En tal caso, el empleador puede estimular a los trabajadores a usarlos y ayudarles a hacerlo suministrndolos gratuitamente o a
un precio moderado.
8S. En alguno. casos conviene, por razones de salud, que todos los
trabajadores reciban ropa de trabajo. Deben tomarse en cuenta las costumbres de cada pas y lograr que el uso de esta ropa se haga a base
cle convemdmiento.
89. Cuando la empresa proporciona ropa de trabajo distinta de la
que se pide a los trababdores que usen por motivos de salud o de seguridad, el empleador puede tomar las medidas neoesarias para disponer la limpieza de esa ropa. Con objeto de evitar que los trabajadores
abusen de las facilidades que les son ofrecidas, puede pedirseles que
aporten una modesta contribucin para los gastts de limpieza.

90. En gran nmero de pases en vas de desarrollo, los empleadores


Iian credo necesario crear economatos para vender a los trabajadores toda

una escala de productos, especialmente productos alimenticios de base.


91. En conformidad con las disposiciones del Convenio (Nm.95)
sobre la protecci6n de los salarios, 1649, esas mercancfas deben ser
ofrecidas a precios justos y razonables, o en condiciones tales, que los
economatos en cuestin no tengan como Hn obtener utilidades, sino slo
para que redunde en beneficio de los trabajadores interesados.
52. Se ha comprobado que la prdica que consiste en establecer
economatos de esta ndole, puede contribuir de manera eficaz a estabilizar los precios en la poblacin interesada, sobre todo en poca de
escasa de productos alimenticios.
93. A menudo, los economatos establecidos en un pxincipio por el
empleador se convierten luego en cooperativas de consumo. Esta es una
evolucin deseable, que los empleadores deben alentar, suministrando
locales y, llegado el caso, concediendo prstamos o subvenciones, con
miras a establecer la cooperativa sobre bases s(iiidas. Tambin pueden
ser tiles sus consejos tcnicos sobre cl funcionamiento de esas cooperativas.

206 1 La direccin en materia de personal

Trabaiadmes jubilados
84. En el momento de acogerse a la jubilacin despues de toda una
vida de trabajo, muchos trabajadores se sienten aislados si se ven repentinamente separados de los amigos y privados de las actividades asociadas con su antiguo lugar de trabajo.
95. Con objeto de ayudar a los jubilados a atravesar por un periodo, que quizs slo sea transitorio, los empleadores pueden considerar la adopcin de prcticas ya establecidas en ciertas empresas; esas
prcticas consisten en que se permite a los jubilados tomar sus comidas en el comedor de la empresa y utilizar las instalaciones destinadas
a las actividades recreativas, y especialmente los talleres, en los que
ellos pueden dedicarse a sus ocupaciones favoritas.
98. Cursos de formacin, especialmente destinados a preparar a los
viejos trabajadores a su retiro de la vida activa, despertando su inters
hacia nuevas actividades, pueden contribuir grandanente a la solucin
de los problemas de adaptacin al empleo de un tiempo completamente
libre y a ingresos reducidos, con los que muchos trabajadores tienen
que enfrentarse cuando se jubilan.

XII. Mtodos para la provisin y el financiamiento de seroicios


soehles pam los trabaiadmea

97. Innimbc a la empresa la responsabilidad de ciertos servicios


sociales suministrados en la empresa o en el lugar de trabajo (tales
como las instalaciones sanitarias, el agua potable, las facilidades para
lavarse, los vestuarios, los refectorios y los comedores). Fonnan parte
del equipo nomial y son, por lo tanto, financiados en su totalidad por
el empleador. Este tambin es el caso con respecto a los servicios de
primeros auxilios y a los sewicios de medicina del trabajo mencionados en la Parte 11.
98. Los trabajadores deben participar en el financiamiento de los
servicios de alimentacin. en conformidad con los m6todos sugeridos
en la Parte 111.
98. En cuanto a los otros servicios sociales, es deseable que los trabajadores hagan una contribucin f i i c i e r a , aunque sea pequea, para
su mantenimiento, con objeto de fomentar entre ellos un sentido de participacin y de responsabilidad, as como la apreciacin de los servicios
proporcionados.
100. Adems de sus pmgramas normales de formacin profesional
para los jvenes trabajadores, muchas empresas de varios pases han
instituido, individual o conjuntamente, programas de educacin social,
linan~iadospor los empleadores, como parto de una poltica social de
claro. visin. Estos programas estn destinados a dar a los trabajadores
de todas las categoras una mejor comprensin del papel econmico y
social de las emprww indust~iales,de su lugar y de su papel en la estmctura de la cmpresa y de la labor de las instituciones sociales, e m -

Prestaciones / 207
micas y polticas. Tales programas constituyen a menudo un complemento necesario de las actividad& similares de los sindicatos y de las
autoridades pblicas. Al mismo tiehipo, contribuyen a enriquecer la existencia de los trabajadores tanto dentro de la empresa como en la sociedad. En todos los paises, las empresas pueden examinar la posibilidad
de establecer programas parecidos, en donde fuere necesario.
101. Muchas grandes empresas suministran una gran escala de servicios educativos, culturales y recreativos para sus trabajadores, y las
f~miliasde stos. Tal provisin es una contribuci6n apreciable a los
recursos de la comunidad, especialmente en los pases en vas de desarrollo donde dichos servicios son a menudo inadecuados, cuando no
totalmente inexistentes. Sin embargo, es deseable que todos los pases
lleguen fmalmente a poner a disposici6n de la comunidad instalaciones
adecuadas mediante una accin de las autoridades pblicas, de las asociaciones benficas o de los intereses privados.
102. Las consideraciones expuestas en el prrafo anterior tambin
se aplican a las viviendas para los trabajadores pmpordonadas por el
mpleador.
103. Con objeto de poder ofrecer instalaciones educativas, culturales y recreativas a los trabajadores que no puedan disponer, ni de facilidades colectivas, ni de facilidades proporcionadas por el empleador,
es deseable que las autoridades nacionales o locales, las organizaciones
benficas independientes o los sindicatos mismos adopten medidas en
este campo.
104. En diferentes paises, han sido probados con xito los mtodos
siguientes para ayudar a financiar las instalaciones educativas, culturales y recreativas:
1)

n)

m)

N)

v)

subvenciones o subsidios concedidos por los gobiernos a las organizaciones benficas que se muestran activas en el campo
del bienestar;
subvenciones o subsidios concedidos por los empleadores a las
autoridades locales o nacionales, o a las organizaciones benficas para ayudar al desarrollo de las instalaciones colectivas
locales nacionales;
accin combinada de las asociaciones de empleadores y de los
sindicatos para establecer en las regiones industriales centros
sociales para todos los trabajadores de la regin, proporcionando las primeras los fondos necesarios e incumbiendo a los ltimos la responsabilidad de su organizacin;
la obligacin legal de retener una parte de los beneficios en
una industria determinada, para financiar c m ella las instalaciones recreativas o de otra ndole para los tmbajadores de todas las empresas industriales;
sobre una base nacional, contribuciones de todos los trabajadores, m9s una parte del porcentaje de beneficios de cada
empresa a la que los trabajadores tienen derecho por ley, para

financiar con ellas el establecimiento por un sindicato, de centros sodales para todos los trabajadores de unas regiones indusiriales determinadas.
105. Debera ser un concepto generalmente aceptado que, cada vez
que se establece una nueva empresa indusMal importante, el costo de
la pmvisih de d c i o s de bienestar apropiados para .los trahjadores
y, cuando hiere necesario, para sus familias, deba ser considerado como
p e integrante del costo de establecimiento de la empresa. Se recamienda que en los paises en vas de desanallo en particular, se d gran
importancia a los factores sociales en los planes de desarrollo econmico. Deben tenerse en cuenta tales consideraciones al otorgar p&stnmos internacionales para el desamb.

XIII. Adminf&mcln de laP servidos sociales


108. Al nivel nacional, es deseable que exista alguna autoridad
competente que pueda tener una visin de conjunto de los distintos
servidos relativos a las facilidades para el bienestar de los trabajadores de la industria. Cuando los servicios de bienestar social se encuentran bajo la dependencia de distintos departamentos o agencias gubernamentales, o de organizaciones no gubernamentales, un sistema de
consultas mutuas y una pmgramacin ayudaran a garantizar una mordinacin, la satisfaccin de las necesidades, as como normss suficientes, y a descubrir los sectores para los que se necesite una accin
illtedor.
1M. Al nivel central y local, es esencial que se organicen servidos
de inspeca6n que cuenten con el personal adecuado para garantizar
que el empieador proporciona los servidos que la ley exige y que las
normas adecuadas son observadas. A menudo, cuando han recibido la
debida formacin, esos bqectores pueden ayudar dando consejos a
los empleadores interesados. ESOSsemidos de inspeccin pueden tener
que renirrir a especialistas en materias tales como, por ejemplo, las normas sanitarias.
108. Los organismos nacionales de asesoramiento y caisulta que se
ocupan del bienestar en la industria en general, o de ciertos aspectos
solamente, pueden aportar una valiosa contnbuci6n asesorando a las
empresas y a las organizaciones que hayan emprendido un programa
de actividades para el bienestar, celebrando consultas con dos.
109. Al nivel de la empresa, es evidente que la responsabilidad de
la vigilancia, del mantenimiento y de la inspeccin regular de los servicios suministrados por el empleador, debe ser confiada a personas id6neas q.ue puedan dedicar bastante tiempo a esa tarea.
140. Es importante que los trabajadores estn estrechamente asociados a la adminishacin de los sewicios sociales. En las grandes empresas, esto puede hacerse mediante comits o consejos mixtos de flibrica, o mediante un comit de bienestar. En algunos casos, pueden
ser creados mmiths especiales para que se ocupen de asuntos particu-

lares, tales como, por ejemplo, los servicios de alimentaci6n de los


trabajadores o las actividades -tivas.
En ciertos casos, el m401
mtodo puede ser el de mtcegac el manejo de estas actividades a los
trabajadores interesados.
111. Cuando muchas medianas o peque& empresas estn agrupadas en la misma regi(m o en una wna industrial, puede ser 6til que
hagan funcien comn ciertos semicica de bienestar. Deberian incluirse disposiciones a este respecto en los planes destinados a las zonas industriales. En tales casos. pueden creme comit8 en los que los
anp1eadores y los trabajadores interesados @en ser representados.
l
a Es deseable que la funcin relativa a las actividades para el
biene&r, est separada de la que. se refiere a las negociadones colectivas.
113. El estatuto del personal especializado empleado en los servidos de bienestar, debe reflejar su formaci6n y su experiencia, ese perm a l debe di&utar de condidones de empleo no menos satisfactorias
que la de otros empleados con una situacin parecida dentro de la
empresa.

XIV. Persond ds administmcin y formooin cid mimo


114. Si se quiexe que los servidos sociales proporcionados puedan
ejetoda su accin ben&ca, es necesario que sean sdministrados o
dos por un personal que est suficientemente formado para este
pp6sito y que tenga vocacin.
115. Por lo que se refiere a la elecci6n del personal de administracin de los servicios sociales, se siguen distintos m6todos. La el&
ci6n depende en gran medida del enfoque particuiar que se tenga
actualmente en el pas interesado.
118. En muchos casos, es el jefe de personal a quien incumbe la
responsabilidad de los servicios sociales, adems de sus otras funciones.
En las grandes empresas, l delega a menudo su autoridad en esta
materia a una o ms personas de las que trabajan bajo sus rdenes.
117. En otros casos, se designa a un encargado del bienestar, el cual
puede ser fndependiente del jefe de personal.
118. En algunos paises, hay tendencia a designar asistentes sociales profesionales que se han espedalizado en las cuestiones de bienestar en la industria. Pueden ser empleados por la empresa o por organismos tales como los institutos de trabajo social que brindan sus servicios
a uno o ms empleadores, segn el caso, de una manera permanente
o a tiempo parcial. Esos asistentes sociales estn, por lo tanto, en una
buena posicin para cerciorarse de que los trabajadores de una empresa determinada puedan entrar en contacto con los servicios eciales de
la comunidad que les puedan ser necesarios.
119. En In gran masa de las pequeas empresas, natnralmente, es
muy a menudo el duefio o el director mismo quien tiene que velar por
el bienestar de sus trabajadores.

120. En cualquier gran empresa es importante que el asistente social de ind-,


encargado del bienestar, tenga verdadero sentido de
lns necesidades sociales de los trabajadoras, y que tenga la posibilidad
de deaempefiar sus funcioneg sin interferendas.
l . A todos los niwles, es sumamente deseable una formacin que
tienda a despertar interCs en las cuestiones de bienestar y a i m m
un conocimiento bksico de las mismas. Por este motivo, se remmienda
que se incluyan lecciones sobre el bienestar en la indusMa, aunque
sean breves, en el programa de las universidades, de las escuelas de
administracin, de los institutos tcnicos y de las otras entidades a-dmicas que den una forma& en ciencias sociaies, en economa, en
administracin o en medicina.
123. Debe fomentarse el desarrollo de institutos o escuelas de servicio social. Sin embargo, mando los asistentes sodales fonnados en
estas escuelas se espedalicen en cuestiones de bienestar en la industria,
debe i m p d d e s una fonnad6n espedal con este pmp6sito y debe
drseles una opominidad de adquirir una experiencia pdctica.
123. Deben organizarse cuffillos especiales o seminarios para el
personal de direccin, para el peisonal intermedio y para los reprssentantes de los trabajadores interesados y esto debe correr a cargo, yo
sea de las escuelas de servicio social, o de las universidades, de los institutos indushiales espedales, de las organizaciones de empleadores o
de trabajadores o de las asodadones para la educacin de los trabajadores.
124. Para las diversas tareas relacionadas con los servicios de bienestar particulares, se necesita un personal especializado, entm el cual
s610 podemos mencionar aqul:

a) Mdicos que, ademks de su fonnacin mdica general, deben


haber recibido, si fuera posible, alguna formacin en medicina
del trabajo;
b) Enfermbros que, ademh de su formacin general, deben recibir.
si fuera posible, una formacin que les permita enfrentarse con
las situaciones que son m& susceptibles de presentrseles en una
empresa industrial, como por ejemplo, saber llevar el registro
sanitario y el de accidentes, y saber entrevistar;
c) Trabajadores que hayan recibido una formacin en mnteria de
primeros auxilios;
d) Administradores de los servicios de alimentacin para los trabajadores, con formacin y experiencia en los d c i o s de alimentacin, incluyendo la compra, la preparacin y el manejo de alimentos para un grupo grande de personas, y en los principios
que gobiernan la nutricin, cuya formacih puede ser enfocada
especialmente hacia el problema de la alimentacin de los trabajadores;
e) Dirigentes e instmctores para las actividades culturales y recreativas, los cuales pueden naturalmente ser elegidos entre los tra-

bajadores interesados, pero que pueden necesitar pasar por un


corto perodo de formacin 'en institutos especializados en dicha
materia.
1%. Sera deseable que las diversas categoras de personal especializado, mencionadas en el prrafo 11 anterior, adquirieran alguna experiencia p r c t i ~en un ambiente industrial, como parte de su f o d n .
128. Existe adems la necesidad de preparar y diseminar un material escrito que d6 una orientacin a los que tiencn que asumir responsabilidades en materia de bienestar industrial.

XV. Accidn fufum de la O.I.T.


127. La Reuni6n considera que los gobiernos, los cmpleadores, las
organizaciones de empleadores y de trabajadores interesadas, as como
todos los organismos voluntarios afectados, debieran continuar sus esfuenos con objeto de fomentar y mejorar los servicios sociales para los
trabajadores de la industria.
128. En estos esfuerzos, se les recomienda vehomentemente que traten de wnseguk que se acepten y se apliquen, de manera apropiada,
las recmnendaciones pertinentes adoptadas por la Conferencia Internacional del Trabajo, las conclusiones de la presente Reuni6n y todas las
den& sugestiones oportunas formuladas bajo los auspicios de las Naciones Unidas, la Organizacih Internacional del Trabajo y otros organismos especializados interesados.
128. Tambin se sugicre que en cada pas se preste mayor atencih
a las necesidades especiales de bienestar de determinados grupos de
trabajadores, tales como:
1) los jvenes trabajadores que a veces encuentran dificultades
para adaptarse en su paso de la escuela a la industria;
n) los trabajadores fsica y mentalmente disminuidos, con objeto
de permitirles que utilicen al mdximo su habilidad, con mfhimas
dificultades;
m) la mano de obra femenina, teniendo en cuenta que, adems de
su trabajo, la mayoria tiene tambikn responsabilidades familiares;
N ) los trabajadores migrantes, quc pueden estar obliedos a adaptarse al trabajo en pases con costumbres y mtodos diferentes
y en los que se habla un idioma distinto al su o;
v) los problemas especiales que se plantean en determinadas industrias;
VI) los trabajadores ancianos, teniendo en cuenta la posibilidad de
proporcionarles trabajo menos intenso cn la vejez y un perodo
de transici6n antes del retiro.

130. Se invita al Consejo de Administraci6n de la Oficina Intemacima1 del Trabajo a que se solicite del Director General que preste

812 / La d i i i 6 n en materia de personal

constante atencin al estudio de las necesidades de bienestar de los trabajadores de la industria y a adoptar medidas destinadas a satisfacer
dichas necesidades, espedalmente en los paises en vas de desmllo y
que otorgue un lugar adecuado a dichas actividades en el programa
de trabajo de la Oficina.
131. Convendra que la Oficina Intemacioiial del Trabajo contribuyera a difundir ampliamente entre los interesados la informacin disponible sobre Ia experiencia adquirida en materia de segwidad social.
Las publicaciones de la Oficina pueden incluir ms informacin que
hasta la fecha sobre este tema. La Reunibn recomienda, en partinilar,
que se publique una serie de manuales en los que se d asesoramiento
prctico y detallado para la creacin y el funcionamiento de detenninados servicios de bienestar, as como sobre las normas a que deben
atenerse dichos servicios. Por aadidura, un manual de la serie de Educacin Obrera tendra gran utilidad para la orientacin de los representantes de los trabajadores encargados de dirigir los servicios de
bienestar.
132. La Reunin toma nota de que la Orgnnizacin Intemacional
del Trabajo ha dedicado considerable atencin a los problemas de bienestar de las categoras especiales de trabajadores, que se indiin en el
pkirrafo arriba mencionado, y d a en que la Organizacibn persevere
en esa actitud.
133. La Reunin expresa la esperanza de que todos los que asesoren a los gobiernos y a la industria, bajo los auspicios de los programas de cooperacin de las Naciones Unidas y de los organismos
especializados, tratarn de fomentar la adopcin y el cumplimiento,
cuando sea apropiado, de las nomias y de las recomendaciones a que
se hace referencia en el prrafo % Con este propsito. conviene poner
a disposicin de todos los interesados los textos correspondientes, de
forma quo se puedan consultar y utilizar fcilmente.
134. La Reunin toma nota de la estrecha cooperacin existente entre la Organizacin Intemacional del Trabajo, por una parte, y las
Naciones Unidas, la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentaci6n Mundial de la Salud, por otra, en cuanto a
las actividades relativas a los servicios de bienestar en la industria y
confa en que se contine activamente dicha cooperacibn. Se espera
que tambin siga habiendo cooperacin con ( y entre) las organizaciones internacionales no gubernamentales interesadas.
135. Ehtre las esferas en que csta cooperacin puede resultar especialmente fmctuosa, pueden mencionarse las siguientes:
I ) el asesoramiento sobre los servicios iiecesarios de bienestar,
cuando se establezcan nuevas instalaciones industriales con asistencia iatemacional, en los paises en vas de desarrollo;
u) la formacin de las diversas categorias de asistentes sociales
que se ocupen del bienatar en la industrin;
m) los planes roordinados de actividades respecto a la construccin de viviendas y a los servicios comiinales afines;

los aspectos de la nutridn de los servicios de alimentad6n


de los trabajadores, incluyendo la posibidad de recurrir a los
suminisims que pone a su disposicin el Programa Mundial
de ia Alimentadha;
v) la higiene industrial.

N)

136. Scrfa deseable que la O.I.T., en niopemcin con las Naciones


Unidas y las agencias especializadns interesadas, iniciara una investigad6n y, si fuera iiecesario, convocara una reunin de expertas, con
objeto de definir el papel de los distintos servicios o tipos de personal
que se ocupan del bienestar de los trabajadores y, en partidar, de los
directores de personal, de los asistentes sociales, de los m6dicas y de
las enfermeras dentro de la empresa, y para detennnar tambin la coordmacin que debe existir enhe sus actividades respectivas.

Apndice 2

LISTA DE LOS PARTICIPANTES


Expenos d a i g m h por la O.I.T.
l. Boww, Joseph, MCdico-inspector del trabajo, Jefe del Servicio de
Inspeccin Mdica Laboral en el Secretariado de Estado para el
Trabajo y Leyes Sociales del Cameroun Oriental, YGloundS (Cemern).
% CANCLINJ,
Ana Rosa, Jefe de Servicios Sociales de los Laboratorios
Lemtit. Profesora en la Escuela de Servicios Sociales de Buenos
~ k e s(Argentina).
3. DROR, Klaus, Jefe del Departamento de Medicina Industrial de la
Federacin General del Trabajo, Tel-Ganim (Israel).
4. EL BEHEZPLMOhammed S&. Seaetario Gened de la Federacin
Arabe de ~rabajadores~etmleks,Cairo (Repiiblica Arabe Unida).
5. GRIFFIN,
Geoffrey, Administrador General de la Cmara Minera de
Nigeria y de la Asociadn de Empleados de los (Nigeria).
B. Kvmmxov, Evgaii, Jefe de la Divisi6n de P r o t d n del Trabajo
del Consejo Gened de Sindicatos de Moscv (U.RS.S.).
7. MALNOE.Paul, Secretaria del Sindicato de Canteros de Saint-Na%aire(Francia).
8. MIKOV,Metodi, Jefe del Departamento de Salud industrial de la
Industria Minera y de Refractarios. Kraljeuo (Yugoslavia).
O. M c C u ~ m c yWinifred, Jefe del Departamento de Bienestar de
la Asociaci6n de Bienestar indushial de London, W. 1. (Reino
Unido).
10. MESSEDAT,
F. R., Director de la Federacin de Empleados de Koln
a Rh. (Repblica Federal de Alemania).
11. REW PONCE,Agustiu, Director Tcnico del Departamento de
Ciencins Econmicas y Administrativas en la Universidad iberoamericana y Asesor Tcnico de la DOPARMEX.
12. SAGUQP Takashi. Profesor de la Universidad de Waseda de Tokuo
"
(~apn):
13. VASAVAM,
S. R., Secretario General del Congreso Nacional de Sindicatos de la India, Ahmedabad (india).
14. W~A.LIS,
Earl, Gerente del Departamento de Beneficios y Servicios
SI5

216 /,Ladireccin en materia de p o n a l

para los Trabajadores en la General Eledric Co. de Nueva York,


N. Y. (Estados Unidos).
15. ZAVOHE,Mohamed, Ministro Adjunto de Economia de Teheran
(Irn).

REPRESENTANTES DE LAS ORGANIZACIONES


INTERNACIONALES GUBERNAMENTALES
Nodones Unidas:
ZARRAS,John, Atenas, 119 (Grecia).

Organizacin Mundial de la Salud:


LNOM,
J. N.
SZE, T. S., Geneua (Suiza).
Organizacin de las Nadones Unidas para la Altmsntacin
y la Ag&tura:
Ross, Mary, Rome (Italia).
Comunidad Ecdmica Europea:
QUADRIO
Lydia, B w e h (Bblgica),
OBSERVADORES
Unidn Catlica InternadoMl del Seruicio Sochl:
RE~NARD,Madeleine, Lille, Nord (Francia).
Conferencia Internodonal de Servicio Social:
Knrwrr, Kate, gen so^ (Suiza).

CUESTIONARIO
1. ~ C u i d e ) a z i o m b m q l i s N e E Q i d a n e a " I n s p r a i~e~p, e c e a usted
mPI adenisdop Expii~nenir mmes.
8. dCuPla mn los eisnenm f u n d ~ m e ~ t u que
i a deben iiennr dichas p~tadoneJ?

3. MeDoIoae usted lei poUUcas fundammtala que debn seguirse pera que lw
p ~ ~ W o n esean
r diiier a lp wmpresn.
4. ~ W amU
-?
S. dQid daib pmduca uiu. actitud patenaasta para mn )a tnhindore.?
e. ~ P W& m s d i ~p ~ d evie
01 P ~ - ~ W I D P
7. M
e urtai los diiirtwas de clPolRc8cim de ha gnrtacionea.
8. Cits wted alguna dmbo de cada um de los miembm de em clpsificackh.
8. dQu6bsles finsnoierar deben tenme en cuenta para el Bstsbiecimento de praibeionsrs.IsemprmP

L e c m que

n
-

1. Mea, John F. PrnDnnsl Handbook. Pb.43 a 505. Editorid The Ron& P c w


Co.

B OlgnnhioMm I
EkPdD5,

oelsbndn an

n dd Trabajo.
~ Maaarfsl~Repantorio de la Reunik do
G-4

S*.

3. Omist., mn de Luca8. ThMcrn de D M d n de P


d Pkm. 311 a 383.
Editorid Lbwa-Wilw, S. A.
4. pipon, P. y Mym, Ch. A. La MrninbhoBln & PwMnd PPn. 445 a 488.

E d i d CECSA.
5. Pimm,P., Myen. Ch. A. y Mnlm, F. T. M n g in~ Pslwnwl Admlnisrmtbn.
P b 487 a 518. E d i d MoCraw-HiU Baok Co. h.
8. Smtt, W. D.. Qthier, R. C. Y Spriegei, W. R. D h c d h de P m a L PBga
a 383. Editoriel McCraw-Hill Bmk Co. inc
7. S b m , G. Y Sayle.. L. R. P e n w O im Pmbkmoa Hmms de a
! Diwcotn.
W.
7W a 821. Editodd Haem Hmmams, S w . , S. A.
8. Yoda. Drle. M m c P ds Pwmmai v RsiwAowd I n d m d m . Phn. 8% a 708.
E d i d CECSA.

SEXTA

PARTE

EL CONTROL
EN MATERIA
DE PERSONAL

CAPITULO X

Audtora de personal

Su m n c e p t o . 4 ~~~~~-Aes.-Etapas
de h nuditoda de pcrmnaL-Wndpnies tamss que suele ~ompder.-Encwatns
de dhid.-Sos dlfiniltod~~
e importancia.-Fines de las
de actitudrSus principnies limitaciones.-Tipos
de encuatas de actitud.-Procedimiento de la encuesta.-Un
efmnplo.

SU CONCEPTO
La Auditora de Personal -lo mismo que la administrativa- provienon indi~cutiblmentede la disciplina contable del mismo nombre. Etimo16@camente, auditor es la persona que "oye". Pero dentro de la disd p h mencionada, la auditora implica una investigaci6n minudasa
de las diversas cuentas de una empresa, no s610 para determinar si
comqonden a la realidad, sino, inclusive, si se justifican como medioa
aptos para realizar los objetivos y politicas de una negociaci611, a fin
de bacer las manendaciones pertinentes.
Podemos considerar la Auditora de. Personal como un pmcedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un mtodo especial,
todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan
en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y politicas
fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que
deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la adrninie
irnci6n de personal.
Lo antdor implica, en primer lugar, que no se trata solamente de
una m l e c c i i de datos que, por otra parte, con los modernos sistemas de informacin pueden tenerse en cualquier momento.
Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido
los programas y se han aplicado con exactitud los presupuestos del Departamento de Personal. Aunque ste es el primer paso de la Auditora
de Personal, evidentemente no llena todas las funciones u objetivos de
sta. Equivaldra a investigar los medios, sin relacionarlos con los fines.
La parte principal de la Auditora de Personal, implica que, con
base en los datos que acabamos de mencionar, se realice o lleve a cabo
un anlisis pmfundo que nos permita evaluar si lo realizado -y aun lo
que se dej6 de realizar, o lo que se hubiere obtenido por encima
de lo previsto-, han servido p m los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa, si no lo fueron, o si deben
aconsejarse determinados cambios y proponer stos a la luz de los
constantes y espectaculares avances de las disciplinas y controles administrativos, a fin de mejorar y ajustar en cada perodo el funcionamiento
de toda la funcin de personal y principalmente las actividades del
departamento respectivo.
e83

224

/ El m n w l en materia de personal

Lo anterior nos Ueva a hacer una especial aclanici6n: la Auditorfa


de Personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que posee el Departamento de Personal sino que
tendi$ que llevarse a cabo, adem4s de stos, en muchos otma de la
ampresa,ya que, como s&os
antes -captulo 111-, la h d 6 n del
personal la r e a b en sentido pmpio los jefes de Ilnea, y slo en sentido staff o funcional el Dspsrtsmento de Personal.

SUS ESPECIES
A la manera de las tres clases de "obsewadd', analizadas en numtro libro: 'Administraci6n de Empresas", F'rimera parte
U3 y
W,
la auditoia puede ser eztaw, interno o miata, cohddhdo con
los tipos de obsewad6n "de parWpentesn, "no m d p e n t e s " y "saniparticipantesm.Cada uno de estos tres tipos de auditoria ene las ventajas e inconvenientes que seiialamos en ia obra mencionada respecto
de la observaci6n.
En realidad, parece que, siempre que ~con6micamentesea posible, o
a menos que lo impidan otras chmstandas particalares, la ltima forma de auditora, la mixta, es la m4s recomendable, porque reme las
ventajas y elimina en gran parte los inconvenientes de las otras dos.

-&.

ETAPAS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL


Ob&&
da los datos e i n f m
El primer paso de la auditorfa ser& por consiguiente, la obtenci6n
de los datos sobre los resultados que, en materia de pemna1, ha obtenido una empresa durante el perodo investigado, lo cual implica, para
su mayor facilidad y perfeccionamiento, dos aspectos previos:

a ) El d W de famas o cuestionarios apropiados, que nos hagan


m89 f4cil la investigadn, la recoleccin y la precisin de los
datos, Y
b) El odiest~dentode las personas que habrn de recoger estos
datos.

A diferenda de lo que ocurre en las auditon'as contables, donde


pr4cticamente todos los datos pueden ser cuantificables, debemos hacer
notar que, en materia de personal, muchos datos 5610 p o d h hacerse
tangibles en forma descriptiva o cualitativa.
Por supuesto, debemos procurar que en todo aquello que sea posible cuantificar -aunque dicha cuantificaci6n no sea de absohita exac
tihid, sino aproximada, v.gr.: tomando periodos m4s amplios: semeshs
o aiios, que permitan compensar las diversas cantidndes de cada da,
semana o mes-, reduzcamos a nmeros los datos que requerimos para
la auditoria. Pero ya que el aspecto humano -y aun el administrativo
en general- escapa muchas veces a toda medicin, en ocasiones ten-

dranos que contentamos con una determinacin de tipo descriptivo o


cualitativo.
Para ese efecto nos permitimos sugerir dos frmulas:

a) La cuantificacin indirecta -ver nuesira obra sobre Administracin por Resultados.


b) La ayuda de preguntas tales como las siguientes:
1. Consideran las gerencias que la infonaacin que han raoibido
en materla de personal les ha permitido tomar las decisiones necssarb?
2. Se esma que la mayora del personal ha recibido la iaformacin necesaria sobre politicas, programas y sistemas de la empresa?
S Estima el Depmtamento de Personal que ha recibido el apoyo
de la gerencia geneal en todos los aspectos necesarios?
4. Se considera que las polticas de sueldos y salarios han -seguido convencw a la mayora de los trabajadores del porque de los diferenciales de sus salarios?
5. Se estima que la actihid del personal es, en la mayora de los
caros. de adhesin y satisfndh para con la empresa?
6. Se considera que las relaciones cori el sindicato pueden cimsiderarse como buenas?
Para mayor objetividad pueden pedirse "hechos concretos" que avslen lo cimtestado.
Si bien lo anterior debed tecogerse en cuestionarios sobre temas
a n i o los que ejemplicamos al final de este capitulo, estoa cuestionarios pueden enviarse para que sean contestados por los respectivos jefes, o bien pueden ser llenados por el mismo auditor con las respuestas
de h.
La presentati6n en esta obra 'da cuestionarios "estndaf. resultaria
initd, pues uno de sus requisitos esenciales es su "adaptacin a cada
empresareaa:
lo que en una resulta innecesario preguntar, en otra puede
ser una de las preguntas bsicas.

Ancisie de loa dota, recabada6


La parte ms importante de la Auditoria, se centra en el anlisis
de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre
el cumplimiento de los pmgramas y presupuestos en materia de pmonal; la investigad611 de sus causas; la determinacin de si los pmgramas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para la obtencin de
las politinis fijadas, ya para la modificacin, supresin, adicin o cambio de otros objetivos y politicas, a la luz de las nuevas necesidades
surgidas; las nuevas tcnicas que al respecto hayan aparecido, etc.
Lo anterior implicar&, simulthea o sucesivamente, un trabajo de
comparacin de las diversas partes de los cuestionarios que, en forma
cruzada, se habrn puesto intencionalmente, de tal manera que se pueda comprobar la veracidad o exactitud de lo afirmado por aqullos que

!226

/ El conml en materia de personal

proporcionaron los datos; la comparacin con registros o presupuestos


existentes; la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de
vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse una idea lgica y clara de cmo se estn realizando las actividades en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene
la empresa.
El informe de la auditora
El resultado final sere una informacin que, de manera precisa,
tkcnica y concisa a la vez, contenga como partes principales:
a) La indicacin de aquellas fallas a los programas y proceciimientos que sc hayan encontrado, con la indicacin de los daos que
se estimu han causado, o pudieron causar.
b) La adecuacin o inadecuacin de los programas. en relacin con
los objetivos y polticas sealados en materia de personal.
c) La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar,
reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y
polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos,
etctera, indicando la r a z h y demostraciones objetivas en que se
funde lo anterior.
d) La informacin de lo que no pudo auditnrse, y las razones que
10 impidieron.

PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER


UNA AUDITORLA
1. Objetivos y polticas de personal
a) Las escritas.
b) Los principales de apelacin.
2. Poslcin y funciones del Departamento de Persotuil
a) Su jerarqua.
b) Su estructura.
c) Nmero de personas que ocupa.
d) Funci0nc.s que se desempean y su distribucin.

3. Datos numdricos (le trabajadores en la empresa


Cu&ntos:
a) Obreros,
b) Empleados de oficina,
C) Vendedores,
d) Tcnicos,
e) Supervisores de primera lnea,
f) Altos ejecutivos,
g) Otras categoras especiales?

Auditoda de personal / 227

4. Datos sobre sindicaliurcidn


a) Sindicatos a los que pertenecen los trabajadores.
a') ~Cudntosen cada uno?
b') De qu categoras?
b ) Central a la que pertenecen el, o los sindicatos.
c) Situacin general de las relaciones con el, o los sindicatos.

5. Admiskh y empleo
a) Fuentes de abastecimiento, por categoras de personal.
b) Wsos usados en el procedimiento de seleccin.
c ) Correlacin entre los resultados de la seleccin, y los obtenidos
en el trabajo y conducta de los empleados.
8. Adiestramiento, c a p a c i t d n y desarrollo
a) Sistemas de adiestramiento para los diversos niveles.
b ) Capacitacin que haya podido darse.
c) Capacitacin de los empleados u obreros ascendidos a jefes.
d) Metodos de desarrollo de altos ejecutivos.
e) Evaluacin, por los propios adiestrados, sobre el adiestramiento
y capacitacin recibidos.
f) Correlaciones entre el adiestramiento, capacitacin y desarmiio
dados, y los resultados obtenidos en el trabajo y en la conducta.

7 . Sueldos y salarios
a) Politicas fijadas al respecto.
b ) Sistemas de valuacin empleados.
c) Encuestas de salarios en la regin, y sus repercusiones en la fijacin de los de la empresa.
d ) Clasificacin de los salarios.
e) Sistemas de calificaci6n de mritos y10 apreciacin de resultados.
f ) Cmo ha influido la antigedad en los salarios.
g) Sistemas de incentivos; categorias que los tienen, y las que carecen de ellos.
lb) Prestaciones legales y extra legales.
i) Correlacin entre los ndices de alta rotacin, w n los salarios
que se pagan y los resultados en las encuestas de saiarios.
8. Mwilidad del personal
a) Rotacin y sus causas -general y por sectores.
b) Ascensos.
c ) Promociones.
d ) Transferencias.

del per80lWl
a) Ausentismos y sus causas: general y por sectores.
b ) Retardos y sus causas: general y por sectores.

9. M 0 d

c) Quejas: ni clarificaci6n por causas, sus soluciones, etc.


d) Sugerencias: su apmvechamiento y beneficios.
e) Conflictos entre departamentos, y su resolucin.
f ) Regishus de eficiencia.
10. Higiene y rsgiufdad h d w i d h
a) Nmem de acddentes por causas, antigedad, etc.
b) N h e r o de enfermedades pmfesionales
c) C-d6n
de ha causas de los accidentes.
d) Medidas de segwdad -legales, o cnimidas-, que no se han
cumplido.
e) Costos diredos e indirectos de los accidentm y enfermedades
profesionales.
f ) Condiciones de higiene -legales y acordada.+ que no se han
cumplido.

11. Comuniwcidn con d persono1


a) Entrevi.. realizadas can trabajadore?: sus niusas y multados.
b) euniones cni divenioa jefes sobre problemas exclusiva o preferenteme.nte de penod.
c) Bolenes, instructivos, etc., sobre mblemas de personal.
d) Mmupla sobre aspectos reladona8!os con personal, y sus r e d t&.
E)

Boletn interno del personal. Evaluacin de su i~ceptacino inteda por parte de ste.

ie Control de persaid
a) Sistemas para controlar la asistencia, la puntualidad y la produo
dn
b) Sistemas de archivo de personal: su uso y defectos encontrados.
c) Kardex de personal.
d) Apmvechamiento de la computackn electr4nicu para el control
de ~ C ~ S O M ~ .

ENCUESTAS DE ACTITUD
Estrechamente r a l a h a d a con la Auditoria de Personal, como lo
seala William H. Cilman, se ennientra la Encue3ta de Actitud de los
Trabajadores, ya que, si bien la Auditorla de Personiil refleja los aspectos objetivos o formales de la situacin que guarda la Administracin
de Persond en h empresa, la Encuesta de Actitud, tiende a revelar,
basta donde sea pwible, "lo que el personal realmente siente" sobre
esas politicas, pmlp.ompr, tcnicas y prcticas en materia de personal.
Una Encuesta de Actitud -o de la Moral- del Personal, es un pmcedimiento para conocer las reacciones de los trabaji~doresa los diver-

Auditora de peraonal / 229


sos factores que afectan su trabajo, por qu piensan de esta manera, asi
como tambin que aspectos desearan se modifimran, y en qub sentido.
Sus dificultades e importancia

A primera vista puede deducirse la enorme importancia que reviste


una Encuesta de Actitud, porque permite a la Administracin de Personal, no slo conocer lar w
~ reacciones
w
de los trabajadores de
todos los departamentos y niveles, sino, sobre todo, los medios que necesita para mejorar las relaciones m n el mismo personal.
Pero, por las mismas razones, se deduce lo difcil que es obtener
respuestas que permitan conocer vlidamente las reacciones de los empleados, que no sirvan mmo un mero desahogo sobre agravios, reales
o supuestos, que stos crean tener -o tengan- en contra de la empresa,
y que permitan adoptar medidas realistas para mmgir y mejorar las
relaciones entre la empresa y sus trabajador^.^.

Fines de la Encuesta de Actitud


Entre los principales, podemos mencionar:

a) Conocer aquellos sistemas, prcticas y polticas, que molestan al


personal, pero que dste no se atreve a presentar en queja, para
poder corregirlos.
b) Conocer esas mismas circunstancias cuando no sean reales, sino
que se deban a mala interpretacin o incompleta informaci6n.
mn el fin de explicar aquello de quc se trate, para evitar esos
descontentos injustificados.
c) Proveer a la empresa de un medio de comunicacin mn su personal, mucho m&. amplio, mnfiahle y franco, ya que, por su naturaleza, la Encuesta de Actitud tiende a garantizar el absoluto
sigilo sohre las opiniones de los trabajadores, que no podrn influit en su dao, aunque fueren de crtica.
d) Poner en accin un medio que, por el solo hecho de establecerse,
cahna muchas inquietudes, haciendo sentir al personal que la
empresa est dispuesta a reconocer sus fallas, mantener las mejores relaciones con sus trabajadores y tomar en cuenta los puntos de vista de stos.
e ) Recibii informacin muy valiosa de los trabajadores sobre algunas sugerencias relacionadas mn sistemas y mejoras en materia
de personal. Como podr8. observarse, la encuesta de actitud rene
ciertas caractersticas de 10s sistemas de sugerencias y de quejas.

Sus prindpaies limitaciones


a) Desde un principio hemos sealado que no se trata de un medio
fcil, sino que, para quatenga resultados -y a veces para que no
produzca males superiores a los existentes-, requiere que se sa-

tisfagan ciertos requisitos, la mayor parte de ellos de car8cter


tenio~,que mendommmos adelante.
b) Cuando no se garantiza plenamente el anonimato de la encuesta, cualquier actitud posterior que la empresa tome en contra de
las a&es
de determinado trabajador que hubiere presentado
alguna crtica, siempre podr tomarse como represalia de aqulla.
c) Si la empresa no est dispuesta a corregu de verdad, y en un
plazo ms o menos rpido, las deficiencias que aparezcan en la
encuesta, o a demos ar objetivamente la falta de justificadn
de las crticas presentadas, puede producir ms dafio que el no
dizarla, ya que s610 saca a flote inquietudes que, aunque existien ya, no se tipificaban tan claramente.
Tipos de EnouaPkis de Actitud
Ante todo, a la manera de la Auditda de Personal, puede ser realizada por empleados de la empresa, o bien por tmicos, bufetes, universidades, etc., de fuera de ella. Pueden aplicarse, a1 efecto, todas las
consideraciones sefialadas anteriormente.
Al mismo tiempo, la encuesta puede llevarse a cabo por entrevista
o por cuestionario -para los datos generales de estas dos formas, vase
nuestro libro Adm-fon
de Empresas; Teora y Prctica, pAgs. 1<23
a 1 s . En este caso, tiene especial importancia la clasificaci6n de la
encuesta por entrevista, en espontnea y dirigida: la primera es de suyo,
mucho ms valiosa, sobre todo si se realiza por tcnicos de fuera de la
empresa, pem dificulta la tabulacin de sus resultados. La segunda
tiene las ventajas y desventajas opuestas.
A nuestro juicio, la EncueJta de Actitud por entrevista, no obstante
el hecho de ser muy usada en otros paises, tiene una gran limitacin:
que siempre darA lugar a las suspicacias sefialadas cn el punto b) de la
seccin anterior: dudar de un verdadero anonimato, aun suponiendo que
se realice por tcnicos de fuera de la empresa, ya que siempre podr
considerarse que siendo sta la que cubre su importe. est en posibilidades de conocer las opiniones expresadas por un trabajador, y tomar
represalias, cuando dichas opiniones encerraren crticas a la empresa.

El &tema de Encuesta por Cuestionario


Independientemente de las normas dadas en nuestru obra que mencionamos amba, cabe hacer notar que dicho cuestionario puede hacerse
en tres formas distintas:

a) Por pregunta9 cenados -que exigen una respuesta de: SI o no.


b) Por preguntas abiertas -que permiten una explicacin m8s amplia, o al menos, dejan espacio para adiciones y explicaciones
despus de la respuesta.

c) Respuesta de seleccin mltiple: la que obliga a escoger entre


varias respuestas, aqu6lla que se considere como ms adecuada.
(V6ase el modelo puesto al final.)

Ante todo, debe determinarse si es oportuna; su periodicidad -suele


cada ao-; la epoca ms conveniente para realizarla -v.gr.: no
cercana a la discusin del contrato colectivo de trabajo; hacia los fines
de ao, o principios del siguiente-; la forma de realizarla, su,costo,
etctera; si va a ser llevada a cabo por el mtodo de cuestionario, qu
se va a hacer con las personas que no sepan leer y escribir con cierta
soltura para poder contestar con precisin y otros aspectos semejantes.
Normalmente se recomienda que la encuesta vaya precedida por una
carta, conferencia o folleto, del ms alto ejecutivo de la empresa, en
la que explique sus finalidades, garantice el sigilo y enfatice los beneficios de una colaboracin abierta.
La formulacin del cuestionario, es obviamente uno de los puntos
de mayor importancia. Normalmente se aconseja ensayarlo primem con
habajadores de gran confianza para la empresa, para ver si las preguntas estn bien formuladas, si son claras. si no estn ocultando un prejuicio de la empresa, o, por el contrario, lleven hacia la creacin de
prejuicios o malas interpretaciones de los trabajadores; para ajustar los
espacios, etc.
Debe existir un encabezado en el que se repitan brevemente los fines de la encuesta, se trate de motivar a los trabajadores para que presten su plena colaboracin y, sobre todo, se aclare que no se debe firmar
ni poner ningn dato que permita identificar a quien contesta.
Opinan muchos autores que es muy conveniente para poder valorar
las respuestas, que el trabajador seale elementos tales como su sexo,
su antigedad, su salario, etc., al menos colocando este ltimo por rangos; a nuestro juicio se corre el riesgo de que el que contesta considere
que estos elementos, sobre todo combinados, pueden permitir su identificacin.

ha-

Respuesto del cuestionario

El primer problema que se plantea, es el de determinar si debe llenarse el cuestionario en tiempo de trabajo -o sea, pagado por la empresa- o, por el contrario, debe dejarse a los trabajadores que lo lleven
a su casa y lo contesten en tiempo fuera del trabajo. Lo primem garantiza el total de respuestas, pero, al mismo tiempo. limita la posibilidad de pensar con calma lo que ha de contestarse, y puede dar lugar
a ciertas suspicacias sobre la identificacin de quien contesta, pensando
que, a travs de marcas u observaciones puede ser remocida su contestacin. Suele aconsejarse que, para evitar esto, se procure:
a) Que los propios trabajadores drsignen las personas que han de
repartir el cuestionario -para evitar que se crea que lo entregan

232 / El mntml en materia de peraonai

con la posibilidad de observar quin recibi cada forma-; que


la devoluci6n se haga depositando el cuestionario en una caja
que slo se abrir cuando todos hubieren contestado.
b) Que se remiende que la contestaci6n se haga con letra de imprenta, tanto para sugerir la mayor dificultad de identificaci6n,
como para evitar que determinados tipos de letra resulten ilegiblps.
En nuestra opinin, en el supuesto de que el nivel cultural del pnal y el costo, recomienden una Encuesta de Actitud, sta tendd mejores resultados si llena los siguientes requisitos:
a) Que sea hecha por algn bufete, tcnico o institucin, de fuera

de la empresa.
b) Que se realice bajo el sistema de cuestionario, para garantizar
la seguridad de que no es identificada ninguna crtica.
c) Que se permita al trabajador llenar el cuestionario en su casa, y
depositarlo en un buzn especial, pues, de esa manera, puede
estar segum de no ser identificado, v.gr.: haciendo que se lo escriba otra persona o escribindolo en mhquina. La misma "no
presentad6n" indica, a nuestro juicio, elementos valiosos que pueden investigarse y aproveche.

Tabulocin e interpretacin de resultado8


Sin necesidad de ninguna wmplicacin estadstica, es deseable, sin
embargo, que la tabulacin de los ~esuitadospueda ser realizada del
mejor modo posible. El que Bsta se realice por tcnicos de fuera de la
empresa -sin perjuicio de la participacin de sta-, garantiza la objetividad de la interpretacin y la rapidez de la tabulacin.
Evidentemente, los resultados de la encuesta deben ser dados a conocer lo ms pronto que sea posible; hay autores que sealan que, en
todo caso, conviene dar una primera informacin en un plazo de ocho
a quince das despus de realizada la encuesta, anunciando los aspectos ya muy seguros y muy generaies, pues causa malestar a los trabajadores el que pase mucho tiempo sin conocer ningn resultaao.
El resultado final deber consistir en una infomaci6n, ya completa
y detallada de.:
a) Los resultados de la encuesta, francamente expuestos, aunque
sean en contra de la empresa.
b) La interpretacin de los mismos.
C ) El anuncio de las medidas que la empresa ha decidido tomar
para responder a las inquietudes reveladas en la encuesta.
d) La explicacin, lo ms objetiva que sea posible, de aquellos aspectos que, a juicio de la empresa, no representan una opinin
justa, objetiva y reel.
e) La promocin de juntas. mesas redondas y entrevistas. para

discutir y tratar de llegar a un acuerdo en todos aquellos aspectos en que la empresa no coincide con los puntos de vista de la
mayoria de su personal, o bien cuando existen criterios encontrados dentro de este.

A continuaci6n ponemos una forma muy general de dicha encuesta.


advirtiendo, cano ya lo s e a m o s en lo que se refiere a la Auditora
de Personal, que debe adaptarse a cada empresa, como condicin para

su Brito.

MUESTRA DE UN CUESTIONARIO PARA ENCUESTA


DE ACTITUD
Esta encuesta time por objeto conocer sus puntos de vista en relacin con su empresa y su trabajo, los que nos seren de gran utilidad
para corregir y mejorar las f& que puedan existir, asl nmio para explicar el porquB de muchas maas que, quiz por falta de comunicacin

adecuada. pueden parecer inconvenientes, sin serlo en realidad.


Preferimos que por ningn motivo ponga usted su nombre, firma, ni
ningn otro dato que pueda identificarlo, pues deseamos que nos exprese su opinin con toda libertad y franqueza.
Cuando haya contestado el cuestionario, tenga la bondad de ponerk en las urnas coloccddas para recogerlos, o envelo a la empresa por
correo.
Su cooperacin, meditada y franca, y sus sugerencias, sern de gran
valor para la empresa y para usted mismo. Muchas gracias por su rooperacin. Oportunamente le informaremos de los resultados de la encuesta.
1. COMO SE ENCUENTRA EN SU PUESTO?: a)
porra, bim -.
, E ) M me sabiafan del todo

cbo

-.

-.

me gusta -.
, b) me
, d) me agrada mu-

2. COMO CONSIDERA A SU JEFE INMEDIATO?: a) no sabe mandar ;


b) w muy buen jefe -.
, C) m w del todo malo -.
, d) es el mejor

jefe que mmnn,

-.

3. CONSIDERA QUE SE LE HA ENTRENADO PARA SU TRABAJO?: a) M


he recibido nin&n adiestrnmiento til
, b) el ndieshamiento ha sido
, c) me han di~sh'sdomuy bien en todo lo que neoesito -;
regular
d ) mi ediw~amientofue bu-,
pem inmmpleto
4. CONSIDERA USTED QUE LA EhlPRESA SE INTERESA POR EL BIEN-

-.

-.

-.

ESTAR DE SUS TRABAJADORESP: a) definitivamente m


, b) M
, c) 10 necesario
na> que w inierese gran msp -.
, d) siempre h,
recibido pmebas de su gran loten& -.
, b) en nlS. CONSIDERA JUSTOS A SUS JEFES?: a) ciertamente M
eurips maos, si, pero m en la myoria
, C ) wnaidern que obran mn
jWa& -.
, d ) siempre y m todo he recibido trato justo

-.

B. &SE CONSIDERA SATISFECHO DE TRABAJAR EN ESTA EMPRESA?:


a) m -.
, b) me mUaam mucha trahhr I<n>L -.
, c) a m o en cualp ~ d eo ~
h i amprean
, ) me cambluL d pudiera --,
7. dCONSIDERA USTED QUE LAS PRESTACIONES QUE LA EMPRESA
dar ohPl d a -.
, bJ pienm que da
DA SON ADECUADAS?: a) de-

--

prsl8dom. dentm de w ~ i d a d e s; CJ m mu~ifktdJ p*nro

muy bu-

ti ipnsdo por M tnhj.dom


en lu p m b c b n a que da
aua m h y moiiva de ausla ni de ahhaiyp al mane&

-.

8. ~ ~ N S I D E R USTED-QUE
A
EXISTEN FAVOR~IISMOS EN SU DEPARTAMENTO?: a)
, bJ ibmluhmrnte ninguno:
. d
. mnchor
. . SS tnta i O&a por igual; CJ cm alirahjadore~,si
, ) ni* una
tendanda marcada a iratar dictinto a h tnbnkdom
9. dA QUIEN PUEDE RESPONSABILIZARSE DE LAS FALTAS DE COMPRENSION OUE PUEDAN W[ISTLR ENTRE LA EMPRESA Y EL PERSONAL?: a) ;
h tnhjndorei -.
, bJ a h aupmimm inmediata -;
~Jahaltapamicli-.
, d) s los dstsmss e8tablecidoa
10. d W HA RECAUADO SU SUPERVISOR EN PRESENCIA DE OTROS EMPLEADOS?: J arisnhmote
, b) donprr
; c) nunca -;
)devseen&-.
11. dCONSlDEM USTED QUE LA EMPRESA TIENE INFORMADOS A LOS
TRABAJADORES DE LOS ASPECTOS QUE LES INTERESAN?: a) m: de
epsi~~ulamridormpn-.
, bJ d; b y
mugniica wmuniadhi -;
dJ aunaus a mr idonna de lo qw dirrctsmmte mr wnciame. h y m&
aapectca de la que daesrlnmoa a t s r Infmadoa
, d) 1P infomueln
w muy ~ c a a a
U. dCOMO CONSIDERA USTED LAS REGLAS Y MEDIDAS DE HiGiENE
Y SEGURIDAD?: a) p&dmu
, bJ dmpiementc b u e r a --3 C) bIu2m, psm ~ ~ ~ m s i o r u s s, dJ muy buenas
13. dCOMO CONSIDERA USTED SU SALARIO?: a) mmmera justamente mi
mbab
, b ) a t d o m t e injusto, mmpprpdo cm lo que o b a m i bai por tnbnfo igual o w n o r
, cJ r de suyo Immo, pem M tOnu en
cuenta alguna sapectos wmo antl@edad. ~ali<lad.etc.
, d) a totalmente iusto Y siemprs a bien explicado
14. dCONSIDERA USTED QUE EL AMBIENTE DE TRABAJO ES: a) muy
, bJ de nrsnde Y wnubnte icd6n
Milstoao
c) bueno. m
p d r i a an mejor
,-J malo, pero mlemhle -1
15. dCONSIDERA USTED QUE LOS ASCENSOS Y PROMOCIONES: a) mn
m e j a d m mn justida -.
, bJ operan adectia&mente, pero a veuea pis dt la
miten inequidades -.
, CJ se mncaden deuipre por amlstad
mayor parte de las veca ne h c e n sin explicar por qiic se prefiri r una permoa pn ascender
P
18. dSUS QUEJAS HAN SIDO: aJ siempre resueltns muy justamente -;
b) dempra dnechadas, olviddaa o mal r e n u t h --;
cJ tomada en nieota, pem no resuclhu como lo creeda justo
, dl resuelbis m n frrrm-

--.

-.
-.

-.

-.

-.

-.

-.

-.

-.

--.

-.

-.

-.

-.

-.

-.

wn e

m ?-

-.

17. dQUE ES W QUE MAS LE SATISFACE DE SU TRABAJO EN ESTA


, 11) el tipo de irahajo que mEMPRESA?: aJ el niieldo que m i h e
Ika
; C) la f o n ~ en
l ~ que es tmbdo .
d) las poaihilidadea &
, eJ ninmnn de estas ciminatandas
pmprero -.
18. ,?CONSIDERA QUE SUS JEFES: a) sa iutemuii verdaderamente pm sua
prohlenws --;bJ M miiiwtnin lntrrir ninguno pnr ellos -.
, c) mu*

----.

-.

trPn E& Inwu, 81 au pmblema afecta a la emprwu


, d) muwtrstraa
htmb, pml an atndc4 mbs pm la pmblemm temieosP19. CONSIDERA USTED QUE CONOCE BIEN SU SITCTACION EN LA ORGANIWCXON DE W EMPEIESA: a) a610 dentm de su depsrtamenta -;
b)mbodP~dividhr a) pirede iealizarb dentm de toda la eilhuohua de la empraia --;d) m conoce bien siariiera l.&gncioues y b
OiWtsde~pPopiot~abajo-P
W). COMO CONSIDERA WL DISCIPLINA EN SU DEPARTAMENTO?: a) es
. b ~ e s m u y b u a i a ~ a r p a i t 8 n e e - ~ a) es buata. pero
muy pobre
r61o m mintieas hjo amenama *, d) a regular
21. CONOCE USTED BiEN W POUTICAS DE PERSONALP: a) Iss des
=naco m abwluio -.
, b) lea coman, perfectamente. y nos han sido
bien explicadai y mmsnhdss -;
a) a4ia la. muy d n t w , y de aplicad h ixmsklnte
, d) mnaea, 1.mayo& pera tengo dudao mbre varioa

-. .

-.

.
.
B. CONSIDERA USTED QUE SU JEFE INMEDIATO ESTA:
upstoi

9) muy bien
capcitado
b l a o d r v s ~ ~ ~ 8 u p ~ ~ :t 0)
o -4est~padta&~pem
tbnafebdemucbDimp,rtanda-.
, dJ pasas 1.qlaciWCai m8rPmente
indispensable
?

-.

CmONARIO
1. Cul es el oaigen del mncapto de Auditorla de Personal? En qu6 mnsisa

6rta?deullsl*m~i~?
ba datoa e lnhmw nsesruica?
3. amo se PiiIJizpn Lx datoa ~dcllmdos?
4. Cmo se formula el inforis de la etditorlp?
!
l
.
C6mo se o W e m

5. M e s mn Lx principalea temas sobe los que suek versar la Auditoria de


Persmial?
6. jQ18 ea una Encuesta de Actitud? dQu relaciones tiene mn la Auditorlp
de Personal?
7. dCuPlw son loa flnw de la Enoueata de Actitud? dCu$l@s san sus Ilmita&ms

fondamentale?
o tipar de Encuestas de Actttud.
8. MBnBimu, wtal hr pdndpnb
9. &l es el procadimlento para d e a r l a P
10. dCbnto se dehen tabular e intapreQr 1w datoa que se obtienen en la Encwta
de Actitud?

1. Mee, Jobn F. Permnel Handbook. P b . 1075 a 1141. Editorial The Rainld


Pnss Co.
8. Wurtael, Herbrrt Adminiatrnofsn da Perwnni, Tcd~axy P&tic<ia. Pbga 19s
a 1%. Editorial EMAN.

3. Yoda, Dale. Maneja de P e m m l y Rekaairmes IidurM&.


Editorial CEDSA.

P b . 783 a 847.

INDICE DE AUTORES

Amerhn Management Associalbu, 67.


74, u 3
A&,
Lnurencs, 21
Argyris, chnh 33,s
M t e l a , 41
A i w l d n Mexicana de H i e y Seguridad Indushiai,le8
Bntaga. F.. 42
B. w n H~UE, Cilmer, 98, 173, 216

Man, Kirl. 40

Mayq Rton, Bg, 32


McG=m=, bu&.
33.54, 55, 53
M- I0hn F.. 34. 88. 143, 180, 173
Micblgpn, Uolvemidad de. 33
M y a , Cbarled A.. 34, 84, 77, 98, 133,
143, la0, 183, 217, 223

Chgmbd4n internacional dd Trabnio,


19% -.17R
*.-

Musdul de la Salud, 198


Centm Nidonal de Producvidad, 10J omiah, Bnmbn de Lucas, 34, 58, 77.
Clotbier, Robert C.,34,77,98, 183, 128,
S, I83, 143, lm,217
Omdzd6n

143,173, 217

Confedrwoin Paimd de

In Rni6blica Rpmk

Geags A.. aa

Pdm Bolifp, E., 4%

Piw, Pnul. 34, 84, 77, 98, 123, 143,

cnngi, C., (P
D e la Cueva. Ma*, 153
Dnid;a, Petsr F., 55, 83, 77

183, 173, U 7
Rudentlnl Insurance Co. of America, 33

hnncid, Paul, 153

Snyla, Leonard R. 34, 98, 123, 143,


1W. 173, Z17
&m& W*ta D., M, 77, m, 133. 144
173, S17
S p r b d , WiUiam R., 34, 77. 88, 123,
143. 173, S17
smua. C-,
34, 98, 123, 143. 180.
l'i, 217

CMisU. Edwin E.. BB


G i l l m ~ ,WiUiem &, 228
Ciueni. G.B., 4.9
Hamrd, Universdsd de, 21
Hawthome, Expaimentss de, 21, 50, 51
Hdurich H.W, 132 135, 153

38

V i l h . Jeen, 47
Waban Ebctric Co., 21, 28
Wun<od, Habert,7l,W,173, 235

J-d, R., 153


M n e z Negrete De He-

Tcy. -m,

L b , 88

Y*.

Dale. 11. M,89. 160,217, 335

INDICE ANALITICO

AeadEnW da traba@
A c d h auTe4uM

Sur

137-139
C n w del ncddents, 133-134
CbW

deUl~ntO8m18 1111

135-137
Indica de h

l4a

sui

de bi .ccidellta,

&,

a y g r a 4

2m-8e8

AwnitlmzoUrbrruDI
SU CPW,
170
S w d n h , 169
Sui remediar, 170

Putidpadh de Im subo&QI
en Li dslilonsa, M)

Sur mtm ocultm, 137-138


Sui fnciora. 131-139

-.

Acntu&d b&lan &


tnalm*,
l

~~~ u

P~~

Mmldod

Que mn, 131

ActM'fad.9

flnu. 883
tOmM

cm1 ~ u d n-i,
49
Y mnveJldmI~to,4950

1188

Y Poasr, 49
y quC, M)
Y mmdu,m
!

Adlsstran*mto

en d n del h.
1(M-104
C
e 103
Su hficaddm cn d n del m6-,
l(n-108
todo, 105-1013
sur md<odor, 108-118
S u corcepm, 103
CmMdaSr, 188
Mlnwhdn da pernmol
Dos m t i h de ata fund6n. 6344 Controlcidn
En empresa medama, 65
Como pprts del pSu elrrifiudh

En mprarpl muy pspueiiaa. 64


ds~bslstldO das#?,
83-64

Sui objetivas p r a el tnbajador. 23


S w objetiws p m ia empm, eB
Sua obletivos pmfsdonnla y socia-

Su mincin con el contmto indi-

vidusl. 161

h.25-24

Y 8dmlnistndbn gsnsd, 21
Y otmi campos adminirtrsblvas, al D
Mmfn(rtracln da p r e ~ ~ c i %&e08
o~~~, D
M u n n p b o
Sua d p u medea, 84
Sur rsqufd<a prsvlos, 83

Ammum, 187

kWaob m a x , 194

Auditmi<i tia pernnol


Su deinicih, 223

sieeer

sw s s p s l ~ ,
S w ahpu, 2PA-eSa

de adml-

rlQ58e
Ccntrolo c 0 b c H ~da tmbofi

~ hdwhlol,
c 50

~
p tia w
C l n i ( H d n de nu funobnes, 88 a
70
~ S t a f fo tn&dP,
67
Su &dbn
jerquica, BB
T&QI qua la c-aImpondao, 7374
D u a m l b & pdnonol
Un Intar& maibn, eSes

~sieauodrrottd~od~mmbrnip
r
w 194
!M

244
-P

/ Indii
Sutanal pata nillnrh, 51-58
Y~ud&aC&deh&km,R1

Yc-dcadhe
Y dLpolidn a olr, 51
Y rwna,51

Enewia &

&nd

Por eusrtlonib, P30


Por mimviqia, 230

Su

""*ArnlgBBBgge

Su prncaiidmtu, 831
Sur dihihd(*, me
Sur finar, gBB
sur UmiOPB-230
Enhnionilsnlo
ha mnlpualte8, 103

sur

Y lo ~omunicaoibn,~
31
F i k d d n d d ~ , 8 8
Fhadhnilnilo&lu~eOB
F0U.m & Mniu6llfda
Sur b a d i c b , 8b-88
sur ura, a)

Fornurol>
su ccmmpm, 110
Su iiS0aid.d. 118113
Sur finar, 113

Indiee / 445
Sur mplps, 39

Su concepto. 149-1E4
Y q ~ l u 154
,
Y mQmento interior de trabajo.
152, 154

IIU wtumbrw a vigor, 30

Plsrl<icfonn
s u mrl&, 184
185-188
Rebefona. pblica
Sur cl.ific.dona,
S w dementot. 178
Como inter mmn ohrem-patroSur flnilid.da, 180
-1 87
Sur polltlcps Wm, 182-105
Sur p m b h financiems, 188-100 R@J4
Tthinor equivalentes, 177-118
not,,&,,
& -1
C a w de L fomsa. 165
Prlmemr &,
194-195
C a w de la wluntprfil, 188
Pmgrem &l iraba@for, 163
Su concepto. 183
Su f h d a , 188
Pnubaa d d c a n t s & t w W
Sur mtilu e inconvaientc.s, 163Requisitot para IU oplicacMn. DO
164
Su confiabilidad, 80
Su ~ ~ d b 80 n .
Sercidor & oo&,
198
Sur apada, 8&89
Seruictor miioicar e hig&ne, 183
Su Hnilldid, 88
Su d d a , 89
S l s i m de mado
Punto. & intsrdr comn obrao-lwtmAuto7ihiLmo, 1650

es28

wbia. msn

M&

s u w c i h i , 48
Qusb
Prooedimirnto general. 155-157
Sur apsdw, 154
Sur etipu, 154
Y d depufmmto da p e d ,
155-167
Y d nipavlrm, 155
Reclutom(snlo & pmamal

F u m t a de abatiedmiato, 84
Media de isdutsmimm, e5
ReindImpreAsibn dd &mino, 21
Su nndmlento, 21
Y rEjadonea huminu. 21
Y rehdonm labonk., 89

Rclocioncu h k r
Nie wmanmts de

y llnbmmhto ds

TrabdO
dEi lur(i h nibordinacin IahoralP.
41-46
Fin parspiildo, 40
Su defiriidh 42-43
Su d
d WCO,
4447
Sur damslitol rscmaaks. 40-41
Sur srpala,43-44
Y ictlvldnd de lol animales, 40
Y crratlvldid, 41
Y juego, 41
Y obw activl&dw, 41
Y raznu~s.d&. 4 1 4
Tmmporia, 188-800

ki reladonea

de tnhio. l58-lJB
Como -6n
d d drputsmento de .-Y
paiao-i,

140

la m

lnuo
Como Lnterdr mmh, 28

Viel&

PO&-2Q3
vam km id&orea,

203-24