Universidade Anhanguera Uniderp

FAV- FACULDADES ANHANGUERA DE VALINHOS

CURSO: CINCIAS CONTABIS
TECNOLOGIAS DE GESTO
ELIANA ALVES BARCELOS.........................................RA: 3830676696
MARIA ELISA DA SILVA RODRIGUES........................RA: 3873768047
THAIS OLIVEIRA BARROZO........................................RA: 4540818217
ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS
PROF ODERSON DIAS DE MELLO
VALINHOS- SO PAULO

SUMRIO:

INTRODUO 1
1 - A EMPRESA
1-1 - HISTORICO DA EMPRESA

2- MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADIGMA

3- CONCEITO E PAPEIS DE GESTO ORGANIZACIONAL
3-1 DEFINIR CONCEITOS E PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL
3-2- ENTREVISTA
2- DEFINIO DA QUALIDADE TOTAL
2-TERCERIZAO
3--TECNOLOGIAS DE GESTO DISPONVEIS HOJE
3-1- CONCLUSO
4- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

INTRODUO

Essa ATPS tem o objetivo de proporcionar o contato dos alunos com as principais tecnologias
e ferramentas de gesto da atualidade para o desenvolvimento da qualidade do gerenciamento
das empresas e das demandas necessrias para a atuao do gestor moderno.
Visa o desenvolvimento dos alunos para compreender todo o processo de gesto de uma
organizao, sua viso, misso e paradigmas, buscando agregar conhecimento ao grupo com
Uma viso ampla e profunda.

Empresa:Poc Equipamentos de Automoo Eirelli EPP.

End.: Rua Lvio Batista, 1236 Tvora
Cidade:Fortaleza-CE
Descrio: Empresa de Mdio porte que atua no Mercado de automoo(Equipamentos para
Estacionamento)
Nome: Claudio Bassani Tivelli.
Cargo: Analista financeiro Junior.
Tem como funo desenvolver um trabalho com os colaboradores,
prestando servio de fornecimento de equipamentos de automoo, com qualidade e

rentabilidade, na busca da satisfao de nossos clientes, garantindo a tranquilidade para quem

procura equipamentos de automoo.
Valores: Rigoroso e pontual cumprimento das obrigaes com os funcionrios, clientes,
fornecedores e governo.
Trabalhamos primando pela satisfao total dos clientes na comercializao de peas
equipamentos e servios de automoo com garantia de funcionamento.

MUDANAS ORGANIZACIONAL

As organizaes mudam para crescer e se desenvolver buscando

sempre a atualizao atravs dos caminhos que o mercado indica e do desenvolvimento
tecnolgico atravs do aperfeioamento e da inovao.
No existe mais espao para organizaes estticas em que o princpio sempre foi influenciar
o mercado para que este se adapte a empresa. Hoje necessrio se adaptar ao mercado.
Essa mudana ocorre em um perodo em que o consumidor ciente do seu poder dita as regras
e as organizaes precisam estar atentas e preparadas sempre para acompanhar s mudana, e
se sair melhor a que, alm de se adaptar melhor consegue prever com certa antecedncia a
tendncia do mercado.

No basta s isso, as organizaes devem trabalhar como organismos vivos, quase biolgicos
para acompanhar As mudanas. No basta ter conhecimento prvio para onde o mercado vai,
qual a sua tendncia, necessrio que a organizao tambm mude, atravs da melhora e
aumento do conhecimento dos seus colaboradores.
preciso que a organizao seja aberta a influncias tanto internas quanto externas e dessa
maneira busque o conhecimento constante atravs de novos conceitos de gesto e tambm da
forma se relacionar com o consumidor e com seus colaboradores.

PARADIGMAS

Oferece uma viso acerca do mundo e tambm um conjunto de problemas e conflitos a

serem resolvidos e desenvolvidos para as melhores mudanas, as mudanas em geral implica
em reajustar, crenas, costumes e a aplicao de novas perspectivas e novos conhecimentos
que so necessrios para as transformaes. Neste momento e necessrio que o administrador
desenvolva uma competncia paradigmtica, permitindo que sue mente por intermdio das
faculdades intuitivas, veja os problemas por diferentes ngulos e que invente criativas
solues para resolv-los, tambm e necessrio que possa apia as em vez de dirigir e
controlar a equipe estimulando e motivados.
necessrio entender que em funo da nova mudana a relao entre colaboradores que com
seus pares e lideres, planejam e defines meta cria-se ento uma nova forma de trabalhar em
que so orientados e incentivados e se necessrio corrigidos, permitido que se organize e
busquem melhores resultados. Como um grande desafio os gestores devem liderar
estimulando cada trabalhador para que confie em seus pares devera delegar, permitindo que
cada pessoa possa se desenvolver profissionalmente (EMOWERMENT), assim os processos
de trabalho tendem a ser mais produtivos, devera mediar conflitos e assegurar que os
interesses individuais e os organizacionais esteja alinhados para que as partes ganhem e se
conquiste ento um bom clima organizacional.
Podemos observar que nesse novo paradigma os trabalhadores do conhecimento so mais
importantes quando atuam em equipe do que individualmente. O trabalho em equipe adquire
personalidade, as normas e valores que nortearo as atividades e desenvolvimento dos
indivduos e da equipe, definem a estrutura organizacional com base nos papeis que cada um

passa a desempenhar e envolver simpatia, apatia, liderana entre outros. Devido esses eventos
exigem-se cada vez mais flexibilidade e agilidade por parte as organizaes e espera que seus
custos sejam menores e que a satisfao dos clientes e a lucratividade seja maiores. Em curto
espao de tempo a tecnologia avanou e revolucionar a forma de fazer um produto, um
negocio, uma rotina administrativa, agilizando mais a mais o trabalho e os trabalhos, apesar
caras feitas, da no aceitao por parte de vrios setores importante, aceitvel e extremante
necessrio todo qualquer tipo de mudanas nas empresas, mudanas estas para garantir um
melhor rendimento, um melhor desempenho por parte os colabores, melhor astral, tudo isso
gerando satisfao e bom trabalho a todos.

QUEBRAS DE PARADIGMAS

Quebras de paradigmas a primeira coisa a fazer e entender que tudo pode ser
mudado, que tudo segue um processo natural de evoluo e por tanto esta em movimento. O
prprio movimento j caracteriza uma quebra de paradigma e assim seguimos incorporando
novos paradigmas que mais a frente sero quebrados ou modificados.
Para romper com um paradigma necessrios lembrarmos da nossa infncia em que em certa
idade sempre temos milhares de por qus na cabea. Para testar antigos e novos paradigmas
devemos sempre perguntar. Por que? E assim, quando nossos questionamentos no so
respondidos entendemos que aquela objeo pode levar a uma mudana de conceito ou
posio.
Devemos pensar que at bem pouco tempo atrs, acreditava-se que a terra era plana e ramos
o centro do universo. Isso era verdade absoluta.
Para quebrar paradigmas temos que nos desapegar a modelos antigos e buscar novos modelos
em nossa vida pessoal e profissional para buscar melhorias.

CONCEITOS E PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL

um profissional generalista que sabe tudo sobre o ambiente organizacional, sabe lidar com
as mudanas e se capacita para atender as demandas do mercado, tem o esprito de lder sabe
lidar com pessoas, exercem uma liderana branda sem presso, os mantm motivados e faz
com que se sintam felizes por estarem na empresa. Direciona os esforos focando nos
resultados, buscando sempre a inovao, melhoria e qualidade nos produtos e servios
oferecidos. As empresas so como organismos vivos e interagem com os ambientes tendo o
gestor por maestro. Para alcanar o objetivo principal o lucro os gestores desenvolvem os
seguintes papis:

Papis Interpessoais: Relativos ao relacionamento com as pessoas e construo conjunto dos

resultados. So divididos em trs papis: Representao, Lder e Ligao.

Representao: O gestor representa a organizao, portanto ele um smbolo desta

organizao, e ela ser conceituada partir do gestor ir representar a empresa em locais e
momentos importantes, basicamente tarefas cerimnias e outros eventos, assinando
documentos legais.
Lder: Dirige e motiva pessoas, treina, orienta e se comunica com seus subordinados.

 Elemento de Ligao: Representa ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o

desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio, a comunicao dentro e
fora da organizao, entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os negcios
existentes.

Papis Informacionais: As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo

intenso e contnuo de informaes, para um bom desenvolvimento, as empresas e os gestores
precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes. Nesse cenrio so destacados trs
papis: Monitorao (Coletor), Disseminador e Porta voz.

Monitorao (Coletor): Busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se

informar o mximo possvel nas mais variadas fontes de informao. O papel do coletor
possuir o maior volume de informaes relativas organizao.

Disseminador: Representa ao comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e

em sintonia com a empresa e para membros de outras organizaes.

Porta-voz: O gestor deve ser um, quando se faz necessrio comunicar informaes para
pessoas que se localizam fora da organizao. O gestor deve possuir a sensibilidade para
discernir entre o que pode ou no ser comunicado das informaes empresariais.

Papis Decisrios: Com toda a informao disponvel cabe aos gestores estudarem-na e tomar
decises baseadas nelas. As decises so de responsabilidade total dos gestores, por isso
necessrio cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios: Empreendedor,
Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e Negociador.

Empreendedor: Assume riscos ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras

inovadoras ou novos projetos na organizao.

Solucionador de problemas: Encontra-se em um ambiente instvel e suscetvel a um variado

leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues.
Resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas.

 Alocador de Recursos: Est inserido em um cenrio de necessidades ilimitadas para recursos

limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de
recursos e sua utilizao.

Negociador: Todo gestor deve ser um bom negociador, ele deve negociar tanto com o
ambiente interno como com o ambiente externo, sempre objetivando os melhores resultados
para sua empresa e para a sociedade.

ENTREVISTA AO GESTOR DA EMPRESA SOBRE O TEMA: CONCEITOS DE

GESTO E OS VRIOS PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL

1. Qual o fator principal para um gestor?

Ele tem que ser o principal motivador do grupo, interagir, tomar decises, elaborar
projetos e estar sempre atento as novas tecnologias e demanda de mercado.

2. Como voc se preparou para ser um gestor?

Procurando fazer cursos de preparao nas Instituies SEBRAE, Fundao Getlio
Vargas e outros. E lembrando que h vrios cursos gratuitos disponveis.

3. O que voc entende por gestor organizacional?

Em uma pequena empresa o gestor est mais prximo do funcionrio, o gestor
participa mais ativamente do trabalho da empresa fortalecendo a empresa e se qualificando.

4. Voc enfrentou ou enfrenta paradigmas em sua atividade profissional?

Sim enfrento um paradigma a partir do momento em que decidi expandir o negcio.
Pois, o negcio estava estabilizado e toda a mudana gera o desconforto que so: a
insegurana se seria capaz de gerir uma empresa maior e se os clientes entenderiam o
propsito de empresa a comunidade.

5. Para finalizarmos essa entrevista nos explica-nos como voc se preparou para essa
mudana?
Primeiramente fiz os oramentos para verificar se os meus recursos financeiros
poderiam suprir as necessidades ao projeto. Logo em seguida fiz uma pesquisa de mercado
pra saber se havia espao para o negcio em minha comunidade, com isso, foi se abrindo
oportunidades dos cursos preparatrios nos quais aprendi a fazer planejamentos e assim se um
empreendedor e hoje sei que posso ir alm.

GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Os primeiros estudiosos da qualidade foram Juran, Deming, juntamente com Ishikawa

(Diagrama de causa e efeito/espinha de peixe) disseminando a qualidade em todos os nveis
hierrquicos da organizao e que abordavam as formas e meios de se planejar, organizar e
controlar a produo.
Vrios programas para a gesto da qualidade foram sendo criados ao longo dos anos, depois
de sofrer mudanas impostas pela Revoluo industrial do sculo XX. A complexidade da
tecnologia, os grandes valores investidos e segurana no retorno do investimento concorreram
para a ampliao do controle de qualidade.
A GQT Gesto da Qualidade Total que foi desenvolvida entre as dcadas de 1950 e 1980
baseia-se nos trabalhos de pesquisadores como Deming, Crosby, Feigenbaum, Juran e
Ishikawa, mas sempre lembrando que a qualidade total anda junto com as teorias dos
pioneiros da administrao Taylor, Faiol e Ford responsveis por tcnicas que aumentassem a
produtividade e a qualidade da produo.
So vrios os processos para o controle da qualidade total. Lean manufacturing (manufatura
enxuta), ciclo PDCA (Planejamento, Execuo, Verificao e Atuao Corretiva) de deming.
SDCA ciclo para manuteno das melhorias oriundas do PDCA 5S (Senso de utilizao,
Senso de arrumao, Senso limpeza, Senso sade e Senso higiene e autodisciplina). Seis
Sigmas entre outros.
Temos muitos processos visando busca incessante pela qualidade. preciso que as
organizaes tenham critrios bem definidos para adotar aquela ou aquelas que possam
contribuir para a melhoria da organizao.

Independente do programa adotado pela organizao dois so fundamentais, o PDCA e o 5S.

Acreditamos que um bom sistema de gesto com vista a resolver problemas administrativos
nas organizaes tem por base um bom PDCA, mas no apenas ele. Um processo que inclua
reunies de BRAINSTORMING (levantamento das causas), diagrama de causa e efeito de
Ishikawa (identificao do problema), desenvolvido pelo professor Ishikawa na universidade
de Tquio em 1953. Pareto para focar as maiores causas ou as mais importantes em
detrimento das pequenas e por fim um plano de ao nos moldes do ciclo PDCA
importante.
Pareto um mtodo que parte da premissa de que existe um nmero reduzido de causas, da
ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas. Foi desenvolvido pelo estudioso italiano
Vilfredo Pareto que dizia que a riqueza de um pas no era distribuida de maneira uniforme.
Ele dizia que 20% da populao detinha 80% da riqueza. E que 80% da populao detinha
apenas 20% da riqueza, tambm conhecido como Lei das propores inversas
Outras reas do conhecimento descobriram que a razo 80/20 tambm se aplica a outras
situaes.
Nenhum processo de qualidade ter sucesso se no forem trabalhados os custos da no
qualidade. Quebras, refugos, defeitos podem ser controlados atravs de um bom programa de
qualidade total, mas aspectos comportamentais como os relacionados aos compromissos
assumidos com o cliente/consumidor atingem diretamente a imagem da organizao.

TERCEIRIZAO:

A terceirizao de determinados servios dentro de uma empresa , muitas vezes, a

soluo para grande parte dos problemas de agilidade, especializao, eficincia,
custo. Mas muitos detalhes devem ser pensados antes do fechamento do contrato para que seja
firmada realmente uma parceria de sucesso. Checar a idoneidade da empresa especializada em
terceirizao, cumprir a legislao trabalhista e estar ciente das responsabilidades do
trabalhador terceirizado alguns pontos fundamentais.

Quais os riscos ou problemas que podem ocorrer na contratao de terceirizados?

Desconhecimento do que seja a verdadeira terceirizao, ou de uma fraude, e a busca

de uma simples reduo imediata de custos financeiros sem se avaliar os riscos e a legislao
pertinente (MUITO CUIDADO com empresas que oferecem servios com preos baixos ou
muitas vantagens). Os maiores problemas so demandas trabalhistas com riscos desde simples
responsabilidade subsidiria at vnculo empregatcio direto com a tomadora, multas e
fiscalizaes dos rgos competentes, responsabilizao por acidente do trabalho, at
responsabilizao criminal por agenciamento de mo-de-obra. E ainda, a responsabilidade
civil por danos a terceiros por execuo de servio sem preparo tcnico, por exemplo.

Como agir para evitar esses problemas?

Verificar a idoneidade da empresa exigindo as certides comuns em contrataes - civis,

protestos, PROCON, FGTS... Contratar empresas em terceirizaes regulares, ou seja,
contratar empresas realmente especialistas no trabalho a ser prestado, verificar essa correo e
fugir das "agncias de mo de obra" e falsas cooperativas de servios. S terceirizar servios
passveis de terceirizao. Ter-se em mente que o que se terceiriza servio, no existe
terceirizao de mo de obra, isso crime.
A terceirizao legal aquela que segue os preceitos jurdicos e da legislao,
respeitando as normas regulamentares.
Principais reas da terceirizao dentro de uma empresa
Setores de limpeza e segurana patrimonial
Essas so umas das principais reas de atuaes de muitas empresas prestadoras de servios
no Brasil. J que a indstria e o comercio so segmentos que contratam esses servios.

PRINCIPAIS TECNOLOGIAS DE GESTAO

BENCHMARKIG :Essa tecnologia representa uma oportunidade de as organizaes

melhorarem suas atividades, por meio da investigao e analise do que outras empresas tem
feito com sucesso .`
uma proposta que se bem aplicada pode contribuir com a melhora de processos, produtos e
servios da empresa no caminho da busca Poe excelncia.Essa tecnologia utiliza processos de
pesquisas que podem ser explorativos mais trabalhosas, cabe a gesto verificar se ou no
estratgico se adaptar as respostas encontradas em outras organizaes e deve ter cuidado
tambm para no confundir benchmarkig com copia .
O seu objetivo tonar as organizaes mais competitivas,
e por consequncia, promover o desenvolvimento e o crescimento organizacional por
meio do aperfeioamento dos processos.
OPEN-BOOK MANAGEMENT : Apresentado como uma metodologia bastante simples e de
resultados notveis, que permite envolver as pessoas e fazer com que assumam conjuntamente
a responsabilidade pelo sucesso organizacional.Pois quanto mais uma pessoa sabe a respeito
do ambiente em que opera, o que esta fazendo, ela passa a ter uma percepo diferenciada e
mais aprofundada da realidade assim poder produzir um resultado tambm diferenciado
Assim o openbook management prope um modelo voltado para a transparncia nas
informaes de modo que todos reconheam com clareza a sintauao estabelecida .
REENGENHARIA : um processo de mudana radical que ocorre na empresa, de forma que
todos os processos sejam avaliados na busca de fases dispensveis, para assim, retribuir com a
melhoria do desempenho organizacional como um todo.
Isso significa uma nova estrutura organizacional, uma reconstruo, um desempenho
organizacional totalmente diferente .
Ela esta fundamentada em quatro termos :
Fundamental:reduo ao essencial, o que e por que a empresa trabalha de determinada

maneira.
Radical : renovao, adoo de novos procedimentos.
Drstica :despreza o que existe e substitui por novos formas de trabalhar.
Processos : foco nos processos e no nas tarefas, o que e porque dos processos.
EMPOWERMENT: Trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade as pessoas para
torna-las mais ativas e produtivas dentro da organizao.
O empowerment muito recente nas empresas, sendo uma abordagem de projeto de trabalho
que objetiva a delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na
administrao das empresas.

A TECNOLOGIA ESCOLHIDA FOI A BENCHMARKING

TPICOS PRINCIPAIS

- QUAL A TECNOLOGIA A SER IMPLANTADA;

-DEFINIO;
-PORQUE A ESCOLHA DESSA TECNOLOGIA;
-QUAIS OS CUIDADOS;
-COMO IMPLANTAR A TECNOLOGIA NA EMPRESA;
-QUAIS OS BENEFCIOS/VANTAGENS.

Antigamente as empresas se preocupavam muito em obter lucros e sempre procurando

produzir cada vez mais, e no se preocupavam em ser a melhor, se destacar no mercado.
Mas com o passar do tempo o mercado ficou mais competitivo, ento, a uma necessidade
maior de atrair clientes e investidores mais exigentes. Ouve ento a necessidade de destacar
mais do que as outras.
Entra nesse patamar de transformao, a criao de tecnologias eficazes e que tragam retornos
satisfatrios s empresas, uma dessas tecnologias o BENCHMARKING.

Definio:
o processo contnuo de medirmos e compararmos os produtos, servios e prtica com os
mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas com lderes da indstria.
Por que da escolha dessa tecnologia?
Observamos pela forma em que os administradores da Empresa Bebidas Paran LTDA., se
manifestaram de maneira positiva ao falarmos dessa tecnologia e porque tambm e uma forma
de aprender com outra organizao que j obteve bons resultados com a tecnologia em
questo.
Quais os cuidados?
As empresas que iro usufruir de outras organizaes para a implantao, devero ser
cuidados, vejamos:
- No divulgar as idias para terceiros;
- Ser sigilosa,
- Analisar com muita ATENO as informaes recebidas pela organizao de pesquisa.
Como implantar a tecnologia na empresa?
O BENCHMARKING deve ser cuidadosamente planejado e executado, para se chegar
efetivamente ao aperfeioamento da gesto das organizaes. Devendo comear pelo um
planejamento, coleta de dados, anlises e comparaes e elaborao, e implantao do plano
de mudana.
Quais benefcios e vantagens?
uma forma de a empresa obter mais conhecimento, em ambos os setores.
O BENCHMARKING permite que a empresa conquiste uma posio de destaque, pois
uma tecnologia estratgica, a estratgia o caminho de se usa para atingir um objetivo.
Ento, use e desfrute dessa tecnologia que no implica em altos investimentos e com certeza
se bem aplicada, o BENCHMARKING trar resultados excelentes na busca pelo sucesso!

Como definir e escolher o melhor sistema de informaes gerenciais para uma

empresa?

As empresas sentem a necessidade de utilizar algum tipo de sistema, com o objetivo de se

atingir a eficcia de seus processos, seus componentes e suas interaes, quando do
desenvolvimento desses sistemas, para que, deste modo, seja assegurado seu bom
funcionamento. A melhor forma de escolher estes sistemas consultando os cases do mesmo,
sabendo onde ele foi implantado com sucesso.
Que cuidados devem ser tomados?
Devemos procurar saber se a empresa responsvel solida, se as garantias de suporte e
atualizao do sistema esto contempladas nos servios oferecidos. Caso a ideia seja
economizar uma empresa pequena, por exemplo, ento o ideal procurar uma empresa que
tem um bom produto e que est comeando agora, pois se a empresa for antiga e ainda for
pequena, pode ser indcio da mesma no ter um bom produto. As empresas sentem a
necessidade de utilizar algum tipo de sistema, com o objetivo de se atingir a eficcia de seus
processos.
possvel tomar decises gerenciais sem os sistemas de apoio deciso gerencial?
O processo de tomada de deciso se d a partir de escolhas entre alternativas para possveis
solues de problemas organizacionais, sendo considerada, em muitas organizaes, como a
mais importante tarefa desempenhada pelos administradores.
Diante disto, faz-se necessrio permanente alerta por parte dos administradores, para
percepo do que os ambientes internos e externos da organizao indicam em relao s
ameaas e oportunidades, para que as escolhas sejam feitas com base na realidade
organizacional. Fatores tais como a globalizao, o avano tecnolgico, o desenvolvimento
das telecomunicaes e a diminuio do tempo de processamento das informaes, faz com
que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os administradores a
reavaliarem constantemente o processo decisrio. Deles exigida viso sistmica e cautela
nas tomadas de deciso envolve riscos para os administradores.
Quais os riscos que o gestor corre neste caso?
Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no processo decisrio. Um desses
fatores a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informaes necessrias ao
processo decisrio. Andrade (2000) define risco como uma estimativa do grau de incerteza
que se tem em relao realizao de resultados futuros almejados. Assim sendo, o risco
sobrevm quando da incerteza de se prever os resultados.

PRINCIPAIS IDIAS ORGANIZADAS PELA EQUIPE

Neste mundo moderno e competitivo as empresas necessitam cada vez mais de informaes a
fim de que caminhem cada vez mais rapidamente, definindo e escolhendo o melhor sistema de
informao para sua empresa. Este sistema de informao um conjunto de componentes
inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir
informaes com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise
e o processo decisrio em empresas. O Sistema de Informao faz isso por meio de trs
atividades bsicas: entrada processamento e sada.
A informao e papel mais do que essencial para se alcanar o sucesso empresarial, pois
fornecem a estrutura de que uma empresa necessita para operaes eficientes, administrao
eficaz e vantagem competitiva, assim se faz necessrio mais do que computadores para que
faa o efeito to esperado. Dessa forma, cabe empresa implantar uma estrutura que promova
uma postura eficaz no atendimento das necessidades de informao dos gestores, escolhendo
o melhor sistema de informao a sua necessidade. No processo de tomada de deciso deve
ser considerada a quantidade de dados e informaes disposio do administrador, essa
quantidade deve ser na medida certa, se esse volume for mal administrado, os dados e
informaes relacionados soluo do problema sero mascarados por aqueles considerados
de menor importncia. As organizaes necessitam ainda de tomadas de deciso com suporte
em um modelo que represente as ideias da empresa.
O gestor at pode tomar decises sem um SIG, mas as ferramentas ajudam a diminuir os
riscos. Toda deciso tem uma consequncia, quando no se pensa, quando no se planeja,
quando no se estrutura uma deciso podem ser diferente do que foi esperado, e ai vem
necessidade de aes corretivas, cada vez mais gestores de empresas enfrentam varias
situaes comuns na rotina do gestor em que simples relatrios pr-programados no so
suficientes para dar uma resposta de como um determinado acontecimento na empresa ou no
mundo exterior pode afetar ou beneficiar essa organizao. Para atender essas necessidades
preciso sistemas que retornem sadas inteligentes, fornecendo conselhos ao administrador de
como, por exemplo, o porqu de certo investimento no ser mais lucrativo ou a razo de no
contratar um novo funcionrio no prximo ms, de forma que essas informaes no

substituam sua figura, mas sim, o auxiliem no processo da tomada de deciso. Os riscos que
os gestores correm, de tomar decises equivocadas com mais facilidade, pois no tm
informaes complicadas de forma suas decises corretamente.

Concluso.

As tecnologias de gesto organizacional so muito importantes para aperfeioar ou at

modificar os mtodos de gesto que eram usados pelas empresas. Na antiga gesto s se
pensava em obter lucros, as empresas no davam importncia as pessoas nem ao meio
ambiente, no se preocupavam com qualidade, apenas com o lucro que poderiam obter. Porm
o rpido desenvolvimento da sociedade no que diz respeito tecnologia e a informao tm
obrigado as empresas a mudar sua forma de pensar e as que no conseguem acompanhar essas
mudanas acabam perdendo espao no mercado.

As tecnologias de gesto tm o papel de auxiliar os gestores na busca pela melhoria do

desempenho organizacional, de forma que sugerem a utilizao de mtodos e ferramentas que
podem contribuir com a maximizao daquilo que as empresas so capazes de fazer, alm de
prepar-las para o futuro tecnolgico. Essas tecnologias devem ser aplicadas de acordo com
cada necessidade da empresa. As empresas tm usado essas tecnologias para favorecer no
apenas a empresa, mas principalmente os clientes. A empresa que aplica a gesto da
qualidade, por exemplo, tem muita vantagem sobre as que ainda no usam essa tecnologia,
pois as pessoas esto cada vez mais procura de qualidade, tanto nos produtos e servios
quanto no atendimento.
Os gestores ainda contam com ferramentas que auxiliam na aplicao dessas tecnologias que
so elas: sistema de informaes gerenciais, o balanced scorecard, o seis sigma e a gesto da
qualidade. A empresa escolhida pela (Poc )a gesto da qualidade total e est sempre
comprometida com os clientes, funcionrios e com o meio ambiente.

Referncias Bibliogrficas:

PLT-148, Tecnologias e Ferramentas de Gesto ( Dcio Henrique Franco, Edna de Almeida

Rodrigues, Moises Miguel Cazela ).
SILVA, Nelice. Quebra de paradigmas no cotidiano das organizaes. Disponvel
em:http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/quebra-de-paradigmas-nocotidiano-das-organizacoes/39126/ Acesso em 22 outubro 2012.