UNITEC

CAMPUS ECATEPEC
MAESTRA EN DIRECCIN DE PROYECTOS
(SEMINARIO)
FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN DE
PROYECTOS
ENSAYO DE PROYECTO DE CRECIMIENTO
DE GESTIN: CONCEPTOS Y DEFINICIONES

BARRIOS ANTONIO SUJEY

FECHA DE ENTREGA: 17/04/2015

INTRODUCCIN

En este documento encontraremos una breve resumen de la importancia que tuvo

el tema de proyecto de crecimiento de gestin: conceptos y definiciones, para
obtener una idea ms clara de lo que conlleva este tema de relevante importancia.
Este tema tiene un centro en la evolucin general de la gestin de proyectos
desde el 1940 hasta el entorno empresarial actual el que vivimos hoy en da. En
las ltimas cuatro dcadas la gestin de proyectos ha pasado de ser un medio
para lograr el proyecto pequeo o de la finalizacin de la actividad de un elemento
clave en la planificacin estratgica. El uso de potentes herramientas, metodologa
y procesos en toda la empresa, para controlar las actividades y gestin de
personas y recursos se han convertido en una parte aceptada de la gestin
empresarial.
El ciclo de vida del proyecto, el pensamiento sistemtico la resistencias al cambio
entre otros temas importantes dentro de este complemento, tambin la influencia
de los procesos de gestin de proyectos en los factores han tenido un impacto
significativo en el desempeo general de la organizacin o empresa. Lo que es
evidente es que la transformacin de los procesos productivos no slo requiere
de equipos y tecnologa punta para aumentar la productividad, sino tambin de
nuevas formas de gestin, organizacin, capacitacin y desarrollo de los
trabajadores, que propicien el uso racional y eficiente de los recursos y estimulen
el potencial creativo e intelectual de todos los integrantes de la organizacin

PROYECTO DE CRECIMIENTO DE GESTIN:

CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Durante los ltimos aos el desarrollo gerencial y el entendimiento de la necesidad
de conocer cmo gestionar los proyectos ha madurado al punto en que cada
compaa o industria est utilizando los principios del project management de una
forma u otra. Las empresas se han dado cuenta la relacin estrecha que existe
entre la aplicacin de los conceptos del ProjectManagement con la productividad
de la organizacin.
En la lectura pude comprender como a lo largo de los aos la gestin de proyecto
ha evolucionado dramticamente definir cada paso de la gestin de cada
empresa hoy tiene en da. La gestin de proyecto ha sufrido un cambio dramtico
a lo largo de los aos. Porque gestin de proyectos es una consecuencia de la
administracin de sistemas, es lgico que el subyacente Se describa los principios
de la teora general de sistema.
La Teora general de sistemas implica la creacin de una tcnica de gestin que
es capaz de cortar a travs de muchas disciplinas organizacional-finanzas,
manufactura, ingeniera, marketing, y as sucesivamente, sin dejar de llevar a cabo
las funciones de gestin. Esta tcnica tiene llegado a ser llamado de
administracin de sistemas, gestin de proyectos, gestin o matriz (el trminos se
utilizan indistintamente).
En 1960 mediados y finales los directivos decidieron buscar una opcin buena
para la nueva gestin de tcnicas y estructuras organizacionales par que
fcilmente una empresa se pueda adaptar al cambio.
Deca que cada empresa forzosamente necesita de gestin de proyectos y
ejecutivos debe determinar si hay una necesidad real antes de hacer un
compromiso.
Reestructuracin de la gestin del proyecto ha permitido a las empresas:
Realizar tareas que no podran ser manejados de manera efectiva por la
estructura tradicional
Realizar actividades sola vez con la mnima interrupcin de los negocios de
rutina
La gestin de proyectos es una gestin de "temporal" estructura y, por lo tanto,
provoca la interrupcin de la organizacin mnimo.
El principal problema identificado por aquellos directivos que trataban de
adaptarse al nuevo sistema todo giraba alrededor de los conflictos de autoridad y
los recursos.

Tres problemas principales fueron identificados por Killian1

prioridades del proyecto y la competencia por el talento pueden interrumpir la
estabilidad de la organizacin e interferir con sus intereses a largo plazo al alterar
la actividad normal de la organizacin funcional.
La planificacin a largo plazo pueda sufrir como la empresa obtiene una mayor
participacin en la reunin de horarios y el cumplimiento de los requisitos de los
proyectos temporales.
Cambio de la gente de proyecto a proyecto puede perturbar la formacin de los
nuevos empleados
GESTIN PROYECTO: 1985-2009
En los aos de 1990 ya las empresas empezaron a complementar la
implementacin de management proyecto fue una necesidad, no una opcin pero
hoy en da las empresas ya lo ven como una necesidad muy pocas empresas son
la que no tiene la gestin de proyecto.
Hay seis motores que conducen a los ejecutivos a reconocer la necesidad de
proyecto gestin:
Los proyectos de inversin
Las expectativas del cliente
Competitividad
Comprensin Ejecutivo
Elaboracin de nuevos proyectos
Eficiencia y eficacia
Toda aquella empresa que vende algn producto u ofrece algn servicio debe de
tener una buena gestin de proyecto.. Estas empresas suelen ser impulsado fuera
de proyecto sino que funcionan como si fueran impulsadas por proyecto. Estas
compaas ahora venden soluciones a sus clientes en lugar de productos.
Comprensin Ejecutivo es la fuerza motriz de las organizaciones que tienen un
rgido estructura tradicional, que realiza actividades repetitivas de rutina. Estas
organizaciones son muy resistentes al cambio, a menos impulsada por los
ejecutivos. Esta fuerza de accionamiento puede existir en junto con cualquiera de
las otras fuerzas motrices.
Por fin en el ao de 1990 las organizaciones o empresas se empezaban a darse
cuenta de la necesidad y comenzaron a reconocer los beneficios que conllevaba la
gestin de proyecto pero una de la dediciones que veremos a continuacin era un
detenimiento para estas empresas es decir la resistencia al cambio
4

RESISTENCIA AL CAMBIO
Por qu el cambio?
Se ha podido llegar a la conclusin que la mayor parte se puede ejecutar con una
eficacia posible aplicando como ya antes mencionado la gestin de proyectos y
con esto se lograr beneficio de una organizacin normal y a una tradicional.
Un segundo factor que contribuye a la aceptacin de la gestin del proyecto fue la
La economa es un segundo factor que contribuye a la aceptacin de la gestin del
proyecto especficamente las recesiones de 1979-1983 y 1989-1993.
La recesin de 1989-1993 finalmente vio el crecimiento de la gestin de proyectos
en el no es del proyecto impulsado sector. Esta recesin se caracteriz por los
despidos en el blanco filas del collar / de gestin. Aliados para la gestin de
proyectos fueron apareciendo y el nfasis fue siendo colocado sobre soluciones a
largo plazo a los problemas. La gestin del proyecto haba llegado para quedarse.
Los aliados para la gestin de proyectos comenzaron a surgir en 1985 y
continuaron a lo largo la recesin de 1989-1993.
En el ao de 1985 l as empresas reconocen que deben competir sobre la base de
la calidad, as como el costo. Y comienzan a utilizar l gestin de proyecto
Las empresas empiezan a utilizar los principios de gestin de proyectos para la
aplicacin de gestin de la calidad total (TQM). El primer aliado para proyecto
gestin de las superficies con el "matrimonio" de la gestin de proyectos y TQM.
1990: Durante la recesin de 1989-1993, las empresas reconocen la importancia
de compresin del cronograma y ser el primero en el mercado. Los defensores de
la concurrente ingeniera comenzar la promocin del uso de la gestin de
proyectos para obtener una mejor programacin tcnicas.
1991-1992: Los ejecutivos se dan cuenta de que la gestin del proyecto funciona
mejor si la toma de decisiones y la autoridad son descentralizada, pero hay que
reconocer que el control puede ser todava alcanzado en la parte superior al
funcionar como patrocinadores del proyecto.
1993: A medida que la recesin de 1989 a 1993 llega a su fin, las empresas
empiezan "Reingeniera" de la organizacin, que en realidad equivale a la
eliminacin de la organizacin "Grasa". La organizacin es ahora una "clara y
directa" de la mquina. La gente es pedido hacer ms trabajo en menos tiempo y
con menos gente; ejecutivos reconocen que ser capaz de hacer esto es un
beneficio de la gestin de proyectos.

 1994: Las empresas reconocen que un buen sistema de control de los costos
del proyecto (es decir, horizontal contabilidad) permite mejorar la estimacin y una
comprensin ms profunda del coste real de hacer el trabajo y el desarrollo de
productos.
1995: Las empresas reconocen que muy pocos proyectos se completan dentro
de la marco de los objetivos originales sin cambios en el alcance. Las
metodologas soncreado para la gestin eficaz del cambio.
1996: Las empresas reconocen que la gestin del riesgo implica algo ms que
un relleno estimar o un horario. Planes de gestin de riesgos se incluyen ahora en
los planes del proyecto.
1997-1998: El reconocimiento de la gestin de proyectos como una carrera
profesional ordena la consolidacin de los conocimientos de gestin de proyectos
y una cntrica grupo de gestin de proyecto ubicado. Evaluacin comparativa de
las mejores prcticas de las fuerzas de la creacin de centros de excelencia en la
gestin de proyectos.
1999: Las empresas que reconocen la importancia de la ingeniera concurrente y
desarrollo de productos rpido encontrar que lo mejor es tener los recursos
dedicados para el duracin del proyecto. El costo de overmanagement puede
compararse insignificante a los riesgos de undermanagement. Ms organizaciones
comienzan a utilizar los equipos de un mismo lugar todo alojados juntos.
2000: Fusiones y adquisiciones crean ms empresas multinacionales. Gestin
de proyectos multinacionales se convierte en un gran desafo
2001: Las empresas estn bajo presin para lograr la madurez tan rpidamente
como sea posible.Modelos de madurez de gestin de proyectos ayudan a las
empresas a alcanzar este objetivo.
2002: Los modelos de madurez para la gestin de proyectos proporcionan las
corporaciones con un base para llevar a cabo la planificacin estratgica para la
gestin de proyectos. Gestin de proyectos que ahora se ve como una
competencia estratgica para la corporacin.
2003: informes de estado Intranet mayora de edad. Esto es particularmente
importante para corporaciones multinacionales que deben intercambiar
informacin de forma rpida.
2004: informes Intranet ofrece a las empresas informacin sobre cmo los
recursos se estn cometiendo y utilizado. Las corporaciones desarrollan modelos

de planificacin de capacidad para aprender la cantidad de trabajo adicional que la

organizacin puede asumir.
2005: Las tcnicas utilizadas en Seis Sigma se estn aplicando a la gestin de
proyectos, especialmente para la mejora continua de la metodologa de gestin de
proyectos. Esto dar como resultado el establecimiento de categoras de
aplicaciones de Seis Sigma algunas de las cuales son para no tradicional.
2006: equipos de proyectos virtuales y gestin de proyectos virtuales se
convertirn en oficinas ms comn. El crecimiento de los equipos virtuales basa
en gran medida en la confianza, el trabajo en equipo, la cooperacin y la
comunicacin eficaz.
2007: Los conceptos de manufactura esbelta se aplicarn a la gestin de
proyectos.
2008: Las empresas reconocen el valor de la captura de las mejores prcticas
en proyectos la gestin y la creacin de una mejor biblioteca prcticas o
repositorio de conocimiento.
2009: metodologas de gestin de proyectos incluirn ms procesos de negocios
a gestin de proyectos de apoyo.

CONCLUSIONES
Finalizando El Gerenciamiento de Proyectos es una disciplina reciente que busca la
formalizacin y sistematizacin en la concepcin, desarrollo, ejecucin y finalizacin
de emprendimientos que se llevan a cabo en las organizaciones. En general, las
organizaciones tradicionales no estaban acostumbradas a trabajar con este tipo de
esquemas, pero en los ltimos aos esta forma de trabajo se ha ido incrementando
muy fuertemente. Desde las estructuras organizacionales totalmente departamental
izadas hasta las organizaciones proyectadas hay una gran abanico de posibilidades
para desarrollar proyectos. Todo depende de la comprensin por parte de la alta
gerencia de los beneficios que se obtienen aplicando los conceptos de proyectos a
sus nuevos emprendimientos de crecimiento.

Un director de proyectos es un papel muy importante es el que toma las

principales decisiones dentro de una empresa u organizacin y es aquel
que contribuye a todo aquello alrededor de la organizacin a mi gustara
ser un director de proyectos para ver que nuevas necesidades van a
seguir surgiendo a lo largo de los aos y para poder enfocarme en tener
un mejor enfoque con respecto al a gestin de proyecto

BIBLIOGRAFA
(PROJECT MANAGEMENT A SYSTEMS)
(s.f.). Obtenido de PROJECT MANAGEMENT A SYSTEMS:
http://honestyets.pbworks.com/f/Project+Management++A+Systems+Approach+-+10thEd.pdf