UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

DIRECCIN DE POSTGRADOS
LIDERAZGO
M.A. ANNYGRET MARIAM EVELYN VSQUEZ MONTENEGRO

MONOGRAFA
HABILIDAD AVANZADA DE LIDERAZGO
DELEGAR

POR: MARCO TULIO LINARES SOTO

CARN: 0290-07-7719

GUATEMALA, 31 DE MAYO DE 2014.

i. ndice
i. ndice................................................................................... i
ii. Introduccin.......................................................................ii
1. Habilidad avanzada de liderazgo: delegar.............................1
2. El arte de delegar................................................................3
3. Beneficios de delegar..........................................................4
4. Niveles de delegacin..........................................................6
5. Empowerment: El poder de saber delegar.............................9
6. Modelo de delegacin........................................................11
7. Por qu es tan difcil delegar?...........................................12

ii. Introduccin

Un buen lder debe desarrollar habilidades necesarias para que su equipo

cumpla con los objetivos planteados. Entre ellas, se puede mencionar la habilidad
de delegar. Delegar es el proceso de asignar responsabilidad y autoridad para
lograr los objetivos, aunque muchos consideran del delegar un arte muy sutil. Este
tema va muy ligado con la asignacin de tareas a los empleados o seguidores y es
muy crucial conocer qu tanto se le puede delegar a una persona de acuerdo a las
capacidades del delegado.
El objetivo de este texto es presentar y explicar cmo funciona el proceso
de la delegacin dentro de un entorno empresarial; se especificarn los beneficios
que conlleva la delegacin dentro de un equipo de trabajo altamente productivo.
Tambin se analizarn las razones por las cuales es difcil aplicar este proceso en
la mayora de los entornos productivos. Sin duda alguna el lder no podr hacer
todo el trabajo en muchas situaciones, por lo que delegar se hace una actividad de
vital importancia en un entorno competitivo en el mundo globalizado actual.
El documento est estructurado en cuatro partes. Empezando por los
conceptos bsicos de la delegacin y los principios fundamentales para saber en
qu situaciones se debe delegar. Luego se muestra el arte de delegar y los
beneficios que conlleva. Continuando con algunos niveles de delegacin que
estn ligados a la cantidad de autoridad que se le delegar al seguidor para la
toma de desiciones. Por ltimo se presentarn las causas y obstculos por los
cuales no se puede aplicar la delegacin en todas las situaciones.
Se concluye con la informacin de cmo se debe aplicar el proceso de
delegacin en un liderazgo y qu factores ayudarn a que la delegacin sea
eficaz. El texto est acompaado de grficas que ayudarn a una mejor
asimilacin del contenido para que lector realice sus propias conclusiones.

1. Habilidad avanzada de liderazgo: delegar

a) Concepto de delegar
Segn la R.A.E(2001) delegar es un trmino que tiene su origen en el
vocablo latino delegre, Este vocablo latino, que puede traducirse como mandar a
alguien de manera legal, es fruto de la suma de varias partes claramente
delimitadas: el prefijo de-, que significa de arriba abajo; el verbo lex, que es
sinnimo de ley, y el sufijo ar. Es Dar a otra la jurisdiccin que tiene por su
dignidad u oficio, para que haga sus veces o para conferirle su representacin.
Delegar, es un proceso que permite conferir a un colaborador, el encargo de
realizar una tarea, concedindole la autoridad y la libertad necesarias, pero
conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
Ahora bien, existen palabras claves utilizadas en esta definicin:

Conferir: Conceder o asignar a alguien una distincin, un honor o un

derecho.El sentido que le estamos dando a esta palabra es de distinguir a

nuestro colaborador.
Realizar una tarea: Efectuar, hacer algo real efectivo.Por ejemplo, la hacer

una pgina web.

Autoridad: Potestad, facultad de mandar y hacerse obedecer.Siguiendo
con el ejemplo, l decide cmo se tiene que hacer, porque en l tiene el

dominio de la tarea.
Libertad: Facultad de obrar o no obrar segn su inteligencia y antojo.Puede

tomar acciones segn las necesidades que perciba.

Responsabilidad: Obligacin de responder ante ciertos actos o errores.El
que encarga la tarea es tambin responsable por la tarea. (Pablo C. SF)

Para delegar, el sujeto tiene que contar con cierta autoridad o poder, para estar
en condiciones de dejar sus asuntos en manos de otra persona. Sin esa autoridad,
es probable que el otro individuo se niegue a cumplir con el requerimiento.

Dentro del mbito laboral es frecuente que las personas que ocupan puestos
de cierto peso dentro de la empresa procedan a delegar en subordinados
determinadas tareas. De esta manera, lo que se consigue es disfrutar de una serie
importante de beneficios: mejora la productividad, se logra que los empleados
puedan mostrar todo el potencial que tienen, se logra aumentar la motivacin de
aquellos, se produce una disminucin notable del estrs del grupo de trabajo, se
consigue crear sensacin de equipo y se logra que tambin se produzca un mayor
compromiso con la entidad.
La persona en quien se delega una facultad o una jurisdiccin se conoce como
delegado. El delegado, por lo tanto, representa a otra persona o a una
organizacin, ya sea en un evento concreto (como una reunin o una conferencia)
o de manera permanente (contando con el trabajo fijo de delegado para asumir la
representacin en todo momento)
El delegado, en definitiva, acta en representacin de intereses de otros
sujetos. Para esto est habilitado a llevar adelante negociaciones en nombre de
sus representados o de impulsar distintas gestiones.
b) Qu no es delegar?
Es importante mencionar que, a pesar de lo que muchos gerentes o jefes
piensan de la delegacin, un alto porcentaje de subordinados considera que su
jefe no delega tareas en ellos, con gran asombro de ste, que opina todo lo
contrario.
Entonces, por qu hay esta contrariedad? Mucho se debe al concepto
errneo que cada uno de los jefes tiene sobre la delegacin, tales como:

Delegar no es asignar tareas: La mayora de los jefes o responsables de

equipos suelen confundir la delegacin con la asignacin de tareas,
siendo la primera la que confiere autoridad y la segunda la realizacin de
una actividad. Claro, desde el punto de vista del jefe, piensan que estn

delegando en todos, porque en las tareas hay responsabilidades, pero lo

cierto es que las tareas rutinarias no se tiene mucho grado de
responsabilidad ni de tomas de decisiones, an menos la posibilidad
aportar valor a la tarea.

Abdicacin: Esto sera el otro extremo de la delegacin, y representa un

grave peligro para los lderes que lo cometen. Porque no es beneficioso que
los empleados tengan demasiado poder y autoridad para realizar las
acciones en la empresa. Debemos ser conscientes de que no tenemos que

dejar en otras manos la realizacin de toda nuestra compaia.

Delegacin inversa: Es lo contrario a delegar, suele presentarse con lo
jefes que, adems de delegar poco, comienza a tomar decisiones o realizar
las tareas que le corresponden a los subordinados. (Pablo C. SF).

2. El arte de delegar
Segn Mancilla V. (2012) en la mayora de los casos, se hace difcil delegar
porque existe un problema de inseguridad. He aqu las razones principales:

El Lder cree que debe hacerlo todo bien: En general el lder desea tener el
control de todo su trabajo, prefiere hacer las tareas por l mismo y no invertir

tiempo para crecer y mejorar.

El lder se vuelve experto e indispensable: Si el objetivo es crecer en la
organizacin, no hay mejor tarea que convertirse en un experto en desarrollar a
otros. Si el lder no puede delegar, se muestra la incapacidad para manejar un
puesto de mayor responsabilidad y liderazgo.
El lder tiene miedo de perder el control: Es natural que los lderes
quieran mantener el control, y delegar es entregar parcialmente el control.
Sin embargo, si al momento de delegar se escoge a la persona correcta, se
aseguran tener los recursos y el tiempo necesario, realmente no se esta
perdiendo el control

Generalmente manejar estos temores es la clave para realizar correctamente

el arte de delegar, en muchos contextos sta es una tarea sutil que requiere de
confianza y un grupo de trabajo muy capacitado para tomar decisiones
importantes.
3. Beneficios de delegar
Ahora bien, aprender a delegar trae grandes beneficios, entre ellos:

El lder Invierte su tiempo en las tareas en las que agrega ms valor

(Ejemplo: estrategia y anlisis).

Se Distribuye la carga de trabajo de una forma balanceada en la

organizacin.
Se Desarrolla el trabajo en equipo.
Se Aumenta el compromiso con la organizacin porque cada miembro se
siente parte del proceso.

Cuando se va a delegar se deben hacer dos preguntas respecto al individuo al

cual piensas delegar la tarea:

Confo en su capacidad?
Est motivado a completar la tarea?

Cuando se practica una delegacin efectiva el lder puede crecer en aspectos

que antes no poda, por falta de tiempo, lo cual hace que su desempeo dentro de
la organizacin o grupo de trabajo, sea ms efectivo.
a) Acciones al delegar
Si el objetivo de un lder es crecer, cada vez ms se debe invertir el tiempo
en desarrollar a otros y entregarles mayor responsabilidad. Al aprender el arte de
delegar un equipo de trabajo tiende a elevarse a un nuevo nivel de desempeo,
libera el potencial de nuevos lderes y quita cargas en los antiguos lderes que
pueden concentrarse en potenciar otras reas.

A continuacin se presenta una tabla con las acciones a tomar dentro de

una relacin lder-delegado segn la situacin determinada:
Existe

Est el

confianza en

delegado

las

motivado?

Accin

capacidades
del delegado?

SI

SI

Delegar: Dar toda la responsabilidad y autoridad para

cumplir la tarea

NO

SI

Desarrolla al individuo: Trabajar con l y mostrarle con

el ejemplo (o asignndole un mentor) cmo cumplir la
tarea. Invertir tiempo necesario para que desarrolle su

SI

NO

capacidad al siguiente nivel.

Delegar pero monitoreando constantemente: Aclarar
con el individuo de forma clara expectativas y plazos
para cumplimiento. Luego monitorear de cerca para

NO

NO

asegurar que los plazos se cumplan.

No delegar: Se Necesita buscar otro individuo o hacer la
tarea solo.

Tabla 1. Mancilla V. (2012) Acciones a tomar al delegar.

Plasencia J.A. (2010) Indica que cuando el directivo o lder traspasa el
poder, la autoridad, la informacin, la confianza y los recursos a un empleado,
comparte y compromete el real cumplimiento de las metas u objetivos que estn
trazados, y slo as cada cual dentro de su entidad es solidariamente responsable
por los beneficios sociales a alcanzar dentro del mbito organizacional.
El liderazgo compartido slo se logra cuando mediante la habilidad de
delegar correctamente se emanan de los lderes los valores reales, los xitos, los
sentimientos, en fin, se le otorga a todos los involucrados ese poder especial que
nos hace distintivos: el poder de decidir.
Es de suma importancia para conservar el liderazgo en un organizacin el
delegar funciones y a su vez asignar tareas especficas de la manera correcta, nos
referimos a los principios para la asignacin correcta de tareas especficas, de un
miembro a otro, en un equipo de trabajo, en una organizacin o empresa.

Estos principios bsicos que debemos utilizar para continuar la labor del
liderazgo efectivo en nuestros miembros, son los siguientes a saber:
1.- Para tomar decisiones sobre un trabajador se debe tener en cuenta la
opinin del mismo trabajador sobre la tarea que le ser asignada.
2.- El decisor deber tener suficiente informacin de mano y relevante, de la
vida laboral as como personal del trabajador o trabajadores que le ser asignada
la tarea o misin.
3.- La decisin siempre deber ser colegiada no slo con el trabajador sino
tambin con un equipo especial de expertos.
4.- La opinin del Jefe inmediato superior, es muy importante en este gran
proceso, y no debe estar al margen de la decisin final.
5.- Se debe tener en cuenta el compromiso formal y la gran conveniencia de
las partes involucradas, la organizacin y el trabajador.
6.- La tarea debe ser planteada de forma clara, precisa y sincera, y no se
manipular la informacin.
7.- Ser dada toda la informacin necesaria para cumplir a cabalidad la
tarea encomendada, tiempo estimado de duracin, condiciones materiales y
morales, recursos necesarios y mtodos de trabajo.
8.- Se tendr en cuenta en todo momento, la preparacin y la capacitacin
del trabajador para cumplir a cabalidad la misin encomendada.
9.- Se evaluar sistemticamente el efecto real de la decisin por la misma
organizacin, y por el personal que est implicado directamente con la tarea.
4. Niveles de delegacin
Segn Victor M. (2013) existen 5 niveles de delegacin que ayudan a llevar
el proceso de delegar paso a paso. Muchas veces se comete el error de delegar
en nivel 4 o 5 cuando la persona slo est lista para el nivel 1 o 2. Resultado:
fracaso y frustracin tanto para el individuo como para el lder.
Los 5 niveles estan basados en principios de Michael Hyatt, ex-CEO de
Thomas Nelson y son los siguientes:

a) Delegar en nivel #1: haz exactamente lo que yo te diga:

En ste nivel se comienza a delegar porque la actividad no la realiza el
lder; pero se necesita ser especfico en extremo. En este nivel se mide la
capacidad del individuo de seguir instrucciones. Por ejemplo: necesito que me
compres un pasaje de Ciudad de Mxico a Buenos Aires en American Airlines
vuelo # 2657 saliendo el jueves a las 7:30am y regresando el sbado a las
9:00pm.
b) Delegar en nivel #2: investiga el tpico y dime lo que descubriste:
En ste se le da la respuesta al delegado, probablemente el lder no la
sepa. Se necesita que el individuo haga la investigacin y venga con los
resultados. Luego el lder tomar la decisin. Por ejemplo: Las ventas del
producto X estn por debajo del estimado, por favor averigua que est pasando y
me dices.
El individuo no va a tomar ninguna decisin, simplemente va a investigar. A
este nivel no se necesita ser tan detallado como en el nivel #1 y se contina
observando la capacidad del individuo de seguir instrucciones.
c) Delegar en nivel #3: investiga el tpico, evala las opciones y dame una
recomendacin
A este nivel todava el individuo no toma decisiones, pero est cerca. Este
nivel es igual al #2 pero adicionalmente necesita pensar en una solucin y venir
con una recomendacin. Luego el lder tomar la decisin. Un ejemplo puede ser:
Necesitamos comprar computadoras nuevas para el departamento, por favor
revisa las opciones, ventajas y desventajas de cada opcin y dame tu
recomendacin a seguir.
Es importante que si no se toma en cuenta la recomendacin del delegado
se explicaque la razn. Se debe aprovechar la situacin para utilizarlo como un
momento enseanza.

d) Delegar en nivel #4: toma la decisin y luego me informas.

A este punto existe confianza plena en el criterio del individuo y su
capacidad de tomar decisiones correctas. Muchas veces el nivel #4 se divide en
riesgo monetario. Por ejemplo, decisiones que impliquen $1,000 o menos las
puede tomar un supervisor; $10,000 o menos, un gerente de departamento,
$100,000 o menos, un director, etc.
Lo importante a este nivel es que sigue existiendo un reporte peridico de la
situacin y decisiones tomadas.
e) Delegar en nivel #5: toma las decisiones que consideres correctas.
Este es el nivel mximo de delegar. No sucede comnmente. Es una
confianza plena y absoluta sobre el individuo. En este caso tambin se puede
delegar en nivel #5 dependiendo del riesgo monetario. Se puede optar por que
algn miembro del equipo pueda tomar decisiones por debajo de $1,000 sin
necesidad de informarlo.
El proceso de delegar por niveles ayuda tanto al delegado (lo ensea poco
a poco, paso a paso) como al lder (a los lderes que les cuesta delegar, pueden
soltar el control poco a poco). Por supuesto saber delegar a un nivel u otro
requiere de gran habilidad por parte del lder, debe conocer muy bien a sus
subordinados y analizar el contexto en el que se deben cumplir ciertas tareas.
Realmente no hay una frmula para delegar efectivamente, generalmente es un
arte que se desarrolla a travs de la experiencia. No en todas las ocasiones ser
conveniente delegar al nivel 5, por ejemplo en situaciones de alto riesgo y
requieren de extrema confianza en el delegado, pero realmente no se cuenta con
ninguna persona con ese nivel de confianza, por lo que es imposible practicar la
delegacin a ese nivel.
5. Empowerment: El poder de saber delegar

En un artculo del Tecnolgico de Monterrey (2013) se hace habla sobre el

concepto de empowerment en relacin a la habilidad de delegar. En ste se se
explica que empowerment es una filosofa que puede aplicarse a las
organizaciones y que consiste en delegar poder y responsabilidad a los
empleados para lograr que se encuentren ms motivados y comprometidos. En un
modelo tradicional existe una jerarqua, en donde la labor de impartir rdenes y la
toma de decisiones pertenecen a los niveles ms altos de la empresa. En el caso
de empowerment, tomar decisiones ya no depende de una sola persona sino que
cada trabajador posee la autoridad y responsabilidad para llevar a cabo todas sus
labores. Esta idea se basa en la creencia que quienes se encuentran ms
relacionados con el trabajo diario son los ms indicados para tomar las decisiones
al respecto.
a) En qu beneficia darles ms poder a los empleados?
Segn Koontz y Weichrich (2013), el empowerment se basa en:
Poder =Responsabilidad (P=R)
Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede ser una conducta
autocrtica por parte del superior, quien no se hace responsable por sus acciones.
Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte
de los subordinados pues no poseen el poder necesario para desempear las
actividades de las que son responsables.
Si el delegado tiene un alto potencial y no recibe la confianza de poder
tomar decisiones, puede sentirse frustrado y desmotivado, como si su trabajo no
tuviera importancia. Al darle el poder sobre su propio trabajo se impulsa la
autoestima y el trabajo se convierte en un reto y no una carga; adems existen
tambin otras ventajas:

Mejor comunicacin entre empleados y gerentes.

Mejora el desempeo de los equipo de trabajo.

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Genera mayor nivel de productividad y se logra un mejor

desempeo.
Aumenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas que
a veces son cruciales para el rumbo de la empresa.

b) Cmo implementar el empowerment?

Al ser un cambio de filosofa, no es algo que se pueda dar de la noche a la
maana, es un proceso lento y gradual. Se debe comenzar con el intercambio libre
de informacin ya que este modelo se basa en una mejora en la comunicacin.
Adems, se deben analizar las fortalezas ms grandes de cada empleado,
identificar si necesitan alguna capacitacin y en qu rea quieren desarrollarse
para as vincular sus talentos con los objetivos de la organizacin.
El empowerment no es sinnimo de olvidar la disciplina sino que consiste
en fomentar un ambiente de total colaboracin. Cualquier tipo de empresa puede
beneficiarse de implementarlo si se encuentra preparada para este cambio. Poco
a poco podr lograr canalizar los esfuerzos de cada integrante y de cada rea
para que trabajen en conjunto en alcanzar una meta comn. Si se implementa el
empowerment correctamente podramos aumentar la productividad y fomentar la
generacin de ideas.
Por el contrario el empowerment no puede ser implementado en todos los
contextos, existen situaciones donde es necesario limitar el poder y la
responsabilidad del subordinado, generalmente en situaciones de mucho riesgo y
que requieran alta experiencia por parte del que tome las decisiones.

6. Modelo de delegacin
Segn Lussier R. (2011) luego de iniciar un proceso de delegacin
determinando a quien se va delegar y que tareas se le delegarn, es necesario
definir un modelo de delegacin el cual cuenta con los siguientes pasos:

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a) Paso 1. Explicar la necesidad de delegar y las razones para elegir al

empleado.
Es til que el empleado entienda por qu se debe completar la asignacin.
En otras palabras Cmo se puede beneficiar el departamento o la organizacin?
Informar a los empleados les ayuda a percatarse de la importancia de la tarea.
Indicarle al empleado por qu l o ella fue seleccionado puede hacerle sentir
valorado.

b) Paso 2. Establecer los objetivos que definan la responsabilidad,

nivel de autoridad y vencimiento.
Los objetivos claramente deben expresar el resultado final, el cual es que el
empleado es responsable de alcanzar un plazo especfico. Se deben trazar
objetivos muy bien definidos dejando constancia por escrito de las funciones a
delegar y las instrucciones completas acerca de las tareas a realizar.

c) Paso 3. Desarrollar un plan.

Una vez que el objetivo es establecido, se necita un plan para alcanzarlo.
Resulta til redactarlo, especificar el nivel de autoridad y el plan. Al desarrollar el
plan se debe asegurar de identificar los recursos que se necesitan para lograr los
objetivos y otorgar al delegado la autoridad necesaria para obtener los recursos.
Informar a todas las partes la autoridad del delegado y con quin debe trabajar.

d) Paso 4. Establecer los puntos de revisin de control y hacer que los

empleados se responsabilicen por los resultados.

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Para tareas simples y breves, es apropiado un plazo de vencimiento sin

puntos de revisin de control. Sin embargo, a menudo es aconsejable revisar el
progreso a intervalos de tiempo predeterminados para tareas que tienen mltiples
pasos o que lleven algn tiempo para completarse. Esto construye el flujo de
informacin hacia el sistema de delegacin desde el inicio.
Es importante tomar en cuenta estos pasos para que la accin de delegar
no se haga de manera informal, y que en vez de ahorrar tiempo, resulte
ocasionando prdidas de recursos. Lussier resume estos cuatro pasos en un
modelo representado por el siguiente diagrama:

Diagrama 1. Lussier R. (2011). Pasos en el modelo de delegacin

7. Por qu es tan difcil delegar?
En la teora la habilidad de delegar parece ser una actividad sencilla y hasta
rutinaria dentro de las organizaciones empresariales. Pero la mayora de
ocasiones los jefes no lo hacen de la manera correcta o simplemente no lo hacen.
Delegar resulta difcil debido a que requiere de un fuerte lazo entre el lder y el
seguidor, adems, el lder debe hacer a un lado los miedos y desconfianza que
pueda tener de sus subordinados.
Valda J. (2011) indica que el temor a delegar ciertas funciones atrae ms
costo que satisfacciones. Muchas veces las tareas no son delegados por que el
lder se cree superior a sus compaeros y no tiene confianza en el equipo. El lder
tiene la conviccin que si no hace la tarea por el mismo, no estar bien hecha.
Existen aspectos que influyen en la decisin de empezar a delegar y Valda

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presenta algunas malas prcticas que presentan los jefes y las posibles
consecuencias que esto traer:
a) Miedo a Delegar
Causas porque no se delega:
Miedo a perder el control
Porque si la delegacin es exitosa, se comprender que el gerente no es
indispensable
Porque se teme que el subordinado no cumpla como se espera de l.
Porque el gerente es ingenuo y desconfiado.
Consecuencia Probable: El gerente seguir acumulado de trabajo y los
subordinados no se sentirn motivados, y el crecimiento y desarrollo de stos se
ver frenado o estancado.
b) Delegar solo migajas o simples tareas
Se provoca por el miedo a delegar y en consecuencia probablemente
existir mnima motivacin e iniciativa en el subordinado; como resultado
ineficiencia en los procesos.

c) Descargar la responsabilidad
En ocasiones, suele ser una especie de manipulacin del gerente sobre el
subordinado para evitar problemas de aqul.

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Consecuencia probable.- El subordinado se resentir cuando se d cuenta,

con todos los problemas inherentes a ello.
d) Delegar responsabilidad
Pero no autoridad, la cual sabemos debe ir paralela a la responsabilidad.
Consecuencia probable.- Frustracin y desmoralizacin en el subordinado,
lo que podra ocasionar conflictos internos.
e) Delegar en contra del subordinado
En ocasiones ocurre cuando el subordinado no desea asumir nuevas
responsabilidades o cuando el gerente lo decide apresuradamente.
Consecuencia probable.- Resentimiento en el subordinado, distanciamiento
entre Jefe subordinado.
f) Delegar demasiado poder
Es frecuente en gerentes muy paternalistas, que buscan ms el efecto de
su gente que la eficiencia.
Consecuencia probable.- Excesiva descentralizacin como consecuencia
ineficiencia en las acciones y falta de autoridad.
g) El Gerente se comunica mal a sus subordinados
Consecuencia probable.- Ineficiencia en los procesos y prdida de recursos.
h) Manipulacin ascendente
Cuando el subordinado le devuelve el mando al gerente es decir, le
devuelve la responsabilidad delegada, con el pretexto de que necesita ayuda.

15

Consecuencia

probable.-

Posible

stress

en

el

gerente,

autoridad

tambaleante.
El trabajo del equipo es la clave para la relacin entre el jefe y el delegado,
delegar no es solo traspasar poder y autoridad, sino significa compartir
responsabilidad, trabajar juntos para alcanzar un objetivo y es responsabilidad de
todo el equipo que dicho objetivo se cumpla en el tiempo establecido. Al igual que
en la naturaleza cada ser vivo tiene una responsabilidad para que el ecosistema
permanezca, citando a Flix Campo Verde:
El vuelos de los gansos, el trabajo de las hormigas, el convivir de las
ardillas todo esto expresa el arte de la vida ordinaria saber vivir. (Econ. Flix
Campoverde Vlez MSF. 2010)
Ortiz, R (2013) opina que la mayora de lderes, les gusta que las cosas se
hagan de cierta forma y suelen cargar sobre sus espaldas una gran cantidad de
tareas. Incluso se convencen de que su misin en el mundo es acaparar tareas y
quienes los rodean son ineptos.
Con esa creencia resulta fcil caer en la trampa de hacerlo todo por si
solos. Con frecuencia los lderes llenan su tiempo hasta el punto de
derramamiento, hasta el lmite de su capacidad de trabajo.
Todos tenemos diferentes capacidades de trabajo y es nuestra decisin
determinar cunto debemos o no trabajar. Sin embargo, cuando llega el
cansancio, el estrs, nos sentimos agotados y no hay suficiente tiempo para
atender otras cosas fuera del trabajo, se nota el problema de no distribuir de
manera eficaz la carga laboral.
Ortiz compara sta situacin con la siguiente analoga

Qu ocurre si

coges ahora otro vaso y vacas el 20% del contenido del primero en el segundo
vaso? Te das cuenta de que es mucho ms fcil sostener y moverse con el vaso

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de agua? A pesar de que resulta evidente que traspasar slo ese 20% de agua a
otro vaso te permite liberar tiempo, la realidad es que muchos lderes no delegan.
Resulta difcil delegar por alguno de estos motivos:

El lder creen que sus tareas son demasiado fciles y no vale la pena pagar

por ello
El lder piensan que son demasiado difciles y slo ellos pueden hacerlas
Miedo a perder el control
No saber cundo delegar
No saber qu delegar

A veces es difcil decidir cul es el mejor momento para delegar. En mi opinin,

es el momento de delegar tareas si:
-El delegado tiene un amplio conocimiento de la tarea.
-Existen otras prioridades mayores que solo el lder puede realizar.
-Alguien ms puede hacer la tarea ms rpida y/o mejor.
-Existe una actividad con un conocimiento particular que no puede manejar el
lder.
Ortiz opina que el proceso de decidir qu tareas delegar se vuelve ms ms
fcil si se tiene en cuenta que existen 2 clases de tareas que no hay que delegar:
a) Las tareas estratgicas: Son las que requieren creatividad e innovacin. Son
claves para la organizacin porque que permiten el desarrollo profesional de la
empresa. Delegar esas tareas es como ceder el timn del barco a otra persona y
que ella decida el rumbo del mismo.
b) Las tareas que constituyen el arte personal: El arte personal es aquello
que el lder hace y nadie ms hace, lo que le apasiona. Ortiz, R (2013)
El resto de tareas son potencialmente delegables y eso incluye:

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a) Tareas sistematizadas o repetitivas Son tareas con estructuras ya

hechas que slo necesitan de un seguimiento.
b) Tareas rutinarias. Tareas que no se tiene el tiempo de hacer- Son tareas
claramente

definidas

que

requieren

bastante

tiempo.

Quiz

no

son

necesariamente rutinarias, pero de prioridad moderada

c) Tareas que implican resolver problemas- Tareas que el lder no quiere o
no sabe hacer.
Con respecto a estas opiniones no todos estos principios se pueden aplicar, ya
que muchas veces los jefes aluden a su falta de tiempo para delegar tareas de
manera que puedan dedicarse a sus quehaceres personales, que a la larga quitan
la carga a los gerentes, pero sobre carga a los subordinados.

6. CONCLUSIONES
El delegar es una habilidad que requiere de mucho esfuerzo por parte de un
lder, ya que es necesaria la confianza en cada uno de los miembros del equipo de
trabajo. Delegar consiste en otorgar autoridad y responsabilidad a una persona
para que realice una tarea. Esto parece ser fcil, pero realmente es un proceso
que requiere un alto conocimiento del delegado, un nivel de confianza mnimo,

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experiencia mnima por parte del delegado y una orientacin muy clara que debe
otorgar el lder hacia el delegado. Esto se debe hacer de forma escrita para evitar
inconvenientes. La accin de delegar requiere de la prctica de empowerment, dar
poder a un miembro del equipo, para que realice la tarea con cierta autoridad, pero
siempre bajo la supervisin eventual del lder. En cuanto a tareas rutinarias y
breves son las ms fciles de delegar, mientras que las tareas que presentan alto
riesgo y alto grado de confianza generalmente no se delegan. Todo esto de
acuerdo al contexto organizacional y la experiencia del lder.
Muchos jefes usan la delegacin como excusa para no trabajar y,
generalmente los mismos, no ejercen una delegacin efectiva, solo transfieren
responsabilidad a sus subordinados, pero no la autoridad, en ocasiones sin
capacitacin ni objetivos claros. Por otro lado existen los jefes todopoderosos
que no desean transferir la responsabilidad a sus empleados debido al temor a
que la actividad no se realice bien, por lo que prefieren hacerlo todo a su manera
sin la ayuda de nadie. Estos dos extremos representan la mayora de situaciones
donde no se puede practicar una delegacin efectiva.
Para lograr una delegacin efectiva se debe explicar la necesidad de delegar al
delegado, establecer objetivos bien definidos, desarrollar un plan por escrito al
delegado y establecer puntos de revisin de control haciendo responsable al
delegado de los resultados de la tarea asignada. Esto traer grandes beneficios,
tanto para el lder, como para el equipo de trabajo en general, ya que la carga
laboral ser distribuida.
7. BIBLIOGRAFA

C., Pablo. (s.f.). Qu se entiende por delegar? Recuperado el 01 de 05 de 2014,

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19

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