l'ONTf':XTO
,\UTOt:;",\I.U,\CION
ORGANIZACIONALES
PARA UNA AUTOEVALUACION
EFECTIVA
provision de servicios
instituciones de educacion superior y a los directi vos que intentan tornar las riendus
de los recursos institucionales el lograr objetivos? Primero, las universidades
curecen de algunus de las curacterlsticus de Ius organizaciones simples con fines
de lucre, como son el surninistro controludo de insumos [el "input"), la existenciu
de objeti vos rnuy claros, el desarrollo de procesos lineales, secuenciules e
iruerdependiemes,
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superiores
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Asignacic')n de Personal.
Los profcsionalcs
involucraclos
en la cducacion
superior est"n usualrncnte capacitados a [ormados bien en una 0 dos cspccialidadcx
o para rcaliznr una Iuncion cn particular (v.gr., "para realizar investigacion en
biologia"). Sill embargo, tarnbicn se requicre de ellos. lrecucnternentc
con prioridad, que actuen en otras areas para las cualcs poscen escasa 0 ninguna capacitncion. Los administrudores
academicos 0 de servicios. por supuesto, sc enCIICI1tran pnrticularrnentc
en desvcntajn.
El bucri biologo pucdc convcrtirsc en UTI bur n
profesor 0 investigador,
pero puede no ser capa7. de conducir
un departnmcn10 IJ otra nnidarl
si e.C\que no se lc provcc del currr n.nui-uto y h;thilid:ld;.~s 1ll'(T
surios para rcaliznr cse trahajo.
.
Di rvccirin. Los acudemicos
- ell part icular lox prnrCSOf'CS-- cargall COli ()I 1:1
cruz. Ellos han aprcndido
a cuestionar,
durlar, y buscar In verdnd -0 por In menus
rc~pllcst:1S- prricticamente a cualquicr
costo. Tal Iormncion
pucdc feller COIIl!)
rcsultndo una Qulmicn 0 una Historia cxcclcntcs. pem p:lra cl departamento
n
cl progrnma pucdc rcsultar en una mnrruia de rclncioucs hurnnnas.
La gCl'cllci;1
implicn lograr haccr 1(1';cosas a travcs de y con personas: los adlllilli~lrndon"~
acadcrnicos. por 10 tanto, frecucntemcntc
pucdcn tcncr problemas cunndo (elk.';
profcsionalcs
son llnmarlos a trabnjar Cil equipos, fl plancar ell conjunto, a 10f!r;lr
un conscnso y a participnr en proccsos como eI de nutoevnluacion.
La rcso luc ion de tareas complcjas - de II ipo ~11e. cucontrrunos co! idinnnnu-n [,'
en institucioncs superiorcs y univcrsidadcsrcquicrc de flc xiliilidad. confinnz v
de la neccsidad de correr ricsgos, cualidadcs ~lIe Irccucntcmcntc cscascan ell csl;l<;
orgunizaciones.
Burocracias orientndns a In provision de scrvicios tiencn una rIlL!I('
tcndencia a pcrcibir el conflicto 0 cl mal Iuuciouamicnto
como intcrpcrsonales
rn
SII naturalcza
y C01110 indesenhlcs. Por 10 tanto, lIsu:!lmctltc sc cvitn cl conf'licto,
y se utilizan tccnic<ls para rcducir condiciones
adversus, como votacioucs 0 srleccion al azar (lanzando la moneda <IIaire, par as! dccirlo). Rnra VCl. sc pcrcibcn
las crlticas 0 difcrencias de opinion como problemas por resolver, A In 11Il. de esta
percepcion, los lideres acadernicos dclcgan mcnos rcsponsabilidad y controlan m~s
In informacion y 1<1torna de dccisiones que los lidcrcs de instituciones con fines
de lucro 11 orientadas a In produccion de bienes (Goodstein, 1978).
Academicos.
invest igadores y profesionales sirnilnrcs tienden a scr iln~rq\1 i-
cos. f'recucnlementc
ITllle!';tranmayor lealtad hacia sus disciplinas que hacla 5\1
institucion emplcadora. Busenn recompensas de lIna serie de fuentes cx.lcrna.'\ a
su institucion, In cual t1sualmenlc no puede otorgar nada equiparablc a 10 qlle
otorgan dichas fuenles~ es mas, los ineentivos dcstinados a la enscilanza y :II
scrvicio son frecucnternente muy pobres.
Plnnc:unicnto. Basta los ailos sescnta, los direetivos ncadcmicos casi no tornaban en ctJenla;] los pr-ocesos de planeamiento. Cuando se lIevnban a cabo Inles
proccsos,
tanto
Sll
cran
COil
frccllencia
dcficicntcs.
Rara
2\
dd ue mpo, por falta de pluneumieuto previo de lu tarea, por una pobre 0 ilrigicu
sclccc ion del patron de comunicaciones,
por un inudecuado npoyo al personal. por
proccsos de torna de decisiones deficientes y por una cupacidad de resolucion de
problemas que deja mucho qlle deseur. Los mejores recursos en el grupo Irecuentcrucute 110 son utilizudos: las soluciones plunteudas puedeu no ser las mejores
I espucstas.
Los rniembros 51.! uulizan con frecuenciu de maneru inapropiada,
pucdcn pre vulecer los intereses creudos y rara vez se logra crear un clirna favorable
Ii.! promocion de la lorna de accion respecto a las soluciones escogidas .
las orgunizaciones
que calificun como "saludables".
Las organiznciones saludaIlks y eficaces regularmente diugnosticun sus problemas, buscan soluciones y
empleun estratcgias de cambio (Lewin, 1974; Lindquist, 1978; Huse, 1975; Beckhard
y l Ianis, 197,7; Berquist y Shoemaker, 1975). La consideracion l}( il y SiSIl!matica
Jd grado en que eslan sienuo curnplidos los objetivos, los estudios del funcionamiento de 10$ Suosislemas Je la organizaci6n, la cOlllunicaci6n continua y
.1bierta, y el uutoan,Hisis pennanenle y sistematico resultan [odos diffciles a la luz
d~ las caracterfsticas
descritas anteriormenle
y en circunstuncias bajo las cuales
Ius lISOS y costumbres cuhurales lienden a excluir de anlemano la discusi6n abierta
\l
de motivacion
puede eventualrnente
ell particular.
ser ncutralizudu
"
EL CONTEXTO
ECONOrvIICOS,
CULTURALES,
HISTORICOS Y POLITICOS
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