Introduction

La force de vente occupe une place primordiale dans le fonctionnement gnral

de l'entreprise dont elle est indissociable de sa politique marketing, puisque elle
est dans le but d'atteindre les objectifs commerciaux de l'entreprise.
Ce premier chapitre nous l'avons labor de faon clairer un certain degr
les fondements thorique concernant la force de vente, et que nous avons rparti
en quatre (4) sections.
Nous aborderons l'organisation de la force de vente, en ce qui concerne ses
missions et objectifs, de ses diffrents types et statuts, de sa structuration, de ses
multiples fonctions ainsi que la place de la force de vente dans la fonction
commerciale.

1er partie Lorganisation de la force de vente

SECTION 1 : GNRALITS SUR LA FORCE DE VENTE
1.1. DEFINITION DE LA FORCE DE VENTE
La force de vente d'une entreprise se compose de l'ensemble des personnes qui
ont pour mission principale de vendre les produits de l'entreprise au moyen de
contactes directes avec les clients potentiels, les distributeurs ou les
prescripteurs de ces produits .
Selon Yves CHIROUZE, la force de vente ...d'une entreprise, galement
appele rseau de vente ou encore quipe de vente, est l'ensemble du personnel
commercial charg de vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la
demande par des contacts de personne personne avec les acheteurs actuels et
potentiels .
Une force de vente est bien plus que la somme de commerciaux qui la
composent, elle dispose d'une organisation et d'une structure qui dfinissent les
tches de chacun des commerciaux .
La fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement la vente des produits ou
services, mais elle la dpasse vers l'amlioration de l'image de marque de
l'entreprise, la collecte d'information et la fidlisation des clients. D'autres
auteurs parlent souvent de reprsentants et non uniquement de vendeurs, car ces
derniers sont des "envoys spciaux" chargs de dmontrer aux clients et aux
concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils reprsentent.
1.2. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA STRATEGIE DE
L'ENTREPRISE
L'action d'une force de vente ne peut tre isole, bien au contraire, elle s'inscrit
dans un ensemble d'actions commerciales.
Elle adapte le plan marketing en fonction des clients, aide la prparation de la
dcision, la participation la formation, et la ralisation des objectifs de

l'entreprise, alors que le marketing intervient pour accrotre les responsabilits

de la force de vente, en l'incitant cooprer la politique de l'entreprise,
apporter de l'information, ainsi que d'ventuelles ides de nouveaux produits.
La participation de la force de vente au processus d'information, de proposition
et d'valuation des ajustements proposs par le responsable montre son rle dans
la phase d'valuation d'une stratgie commerciale.
Pour atteindre une productivit intressante de sa force de vente, l'entreprise doit
avant tout avoir une direction stratgique de ses vendeurs, c'est--dire qu'elle
doit implanter la dmarche commerciale (prvision des ventes, affectation des
ressources...) dans une vraie dmarche stratgique de marketing mixe de
l'entreprise (politique de produit, de prix, de distribution et de communication).
Elle fait l'offre au client final, ou au client intermdiaire, elle distribue le produit,
ou le fait distribu, elle est aussi un agent de communication privilgi
puisqu'elle permet le contact direct d'homme homme.
1.3. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA FONCTION
COMMERCIALE
La vente ou l'aboutissement des programmes de vente n'est qu'une partie des
plans de marketing, d'actions commerciales, et pour situer la place de la force de
vente dans la fonction commerciale nous commenons tout d'abord par la
dfinition de la fonction commerciale.
1.3.1. Dfinition de la fonction commerciale
La fonction commerciale est considre comme un poumon pour toute
entreprise, elle occupe une place trs importante. On trouve la fonction
commerciale dans toutes les autres activits en dpendant, car elle permet le
contact direct entre la sphre de production et celle de consommation, en
prenant en charge la mission d'acheminer le produit tel qu'il a t exig et
souhait par le march.
La fonction commerciale regroupe toutes les activits lies directement ou non
la fonction de ses biens ou ses services. Elle intgre dans l'acte de vente
proprement dit, la distribution, les activits d'analyse des marchs, d'tudes des
comportements des consommateurs, de prvision des ventes, de communication
et de promotion, avec la raffirmation de la souverainet du client et le

dveloppement des outils du marketing, la fonction commerciale tend a voir

dsormais un rle d'intgration de l'ensemble des fonctions oprationnelles de
l'entreprise .
Donc, la fonction commerciale regroupe trois catgories d'activits :

L'tude de l'environnement : du march et des consommateurs.

Prparation et la mise en ouvre d'oprations spcifiques.

L'organisation et le contrle des actions commerciales.

1.3.2. La place de la force de vente dans la fonction commerciale

La fonction commerciale regroupe des activits commerciales en un ensemble
homogne du point de vue de leur finalit et leur objet : acheter les produits
ncessaires l'entreprise (que ce soit pour la transformation ou la revente sans
transformation) et vendre des produits. Mais la fonction commerciale comporte
d'autres aspects prospectifs lis la recherche de nouveaux produits ou de
nouveaux marchs.
L'entreprise peut fabriquer les meilleurs produits, peut disposer de stratgie fine
et avise, peut dfinir une politique commerciale prometteuse, tout cela est
insuffisant si elle ne dispose pas du bras sculier qu'est une force de vente
active, entreprenante et audacieuse.
La force de vente est une composante de l'quipe commerciale d'une entreprise
charge de la vente et la stimulation de la demande.
Afin d'accomplir les tches qui lui son assign et de renforcer sa place et son
efficacit au sein de la fonction commerciale, la force de vente doit tre bien
organise et gre de faon optimale.
1.4. MISSIONS ET OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE
La principale tche pour la force de vente est de vendre. Vendre c'est un art, et
possder son art c'est matriser l'ensemble des techniques permettant

l'accomplissement d'une oeuvre, vendre requiert des connaissances approfondies

comme dans tout autre mtier.
Donc l'acte de vente suppose la matrise successive de la prospection, de la
dmonstration, de la rponse aux objections, de la conclusion et du suivi.
Le bon vendeur n'est plus seulement celui qui vend, mais celui qui sait aussi
installer une relation durable avec les clients.
Lorsque les vendeurs croient au succs de leurs produits, leur argumentation est
plus efficace, ils jouent alors un rle important dans la reprsentation directe de
l'entreprise.
Pour cela, les objectifs assigns la force de vente doivent prendre en
considration la nature des marchs viss par l'entreprise et le positionnement
recherch sur chaque march. Ces objectifs varient d'une entreprise une autre
et sont fixs par les hommes du marketing ; sont gnralement ceux de la firme
elle mme.
1.4.1. La conduite de l'action de vente
L'action de vente intervient tout au long d'un processus que l'on peut dcrire en
trois phases :
1.4.1.1. L'avant vente : la prospection
Avant d'tre un client effectif, un client est d'abord potentiel et il est appel :
PROSPECT . La prospection consiste rechercher de nouveaux clients
potentiels vers lesquels un effort de vente sera effectu par la suite.
La force de vente joue un rle de prospection, il s'agit de dcouvrir de nouveaux
clients, afin d'largir son champ actuel de clientle, en dfinissant leur profil et
leur localisation gographique, il faudra ensuite analyser les problmes des
clients et mme ventuellement provoquer des besoins.
La prospection peut tre faite par des prospecteurs (personnes spcialises dans
la prospection, charges d'apporter les renseignements rcolts aux
reprsentants), ou par les reprsentants eux mme.

Les renseignements pris sur les prospects doivent tre exploits et ajouts au
fichier prospect qui fait galement organiser le suivi de la prospection.
1.4.1.2. La vente
Toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels,
dans le but de prsenter un produit, rpondre des objections et conclure une
affaire .
Cela dit, la vente est le face face entre le vendeur et l'acheteur. Elle englobe
plusieurs tapes : l'approche du client, la prsentation commerciale des produits
et services de l'entreprise, la rponse aux objections et les rclamations du client
et le rassurer, et la conclusion de la vente, c'est--dire le passage l'achat.
Ce rle doit tre claire pour une performance optimale du vendeur, le
responsable devra donc, clarifier la mission du vendeur et veiller l'excution
des devoirs les plus importants pour l'entreprise tel que : appliquer la politique
marketing de l'entreprise, crer une nouvelle clientle tout en maintenant le
contact avec la clientle dj acquise, informer cette dernire et la conseiller afin
de lui donner des orientation sur les produits de faon gagner sa confiance et la
fidliser.

L'entretien de la vente se droule suivant 7 tapes :

La prparation de l'entretien ;

La prise de contact ;

La dcouverte des besoins ;

La prsentation du produit et l'argumentaire ;

La rponse aux objections ;

La prparation du prix et l a ngociation ;

La conclusion de la vente.

1.4.1.3. Le suivi et l'aprs vente

Enfin, le vendeur a pour rle de suivre son client, lors de cette tape, le vendeur
va dresser le bilan de l'entretien, qui consiste confronter le rsultat obtenu aux
objectifs pralablement fixs, ainsi qu' identifier les causes d'un cart ventuel,
en analysant ses points forts et faibles et tout cela pour assurer le suivi.
Il y'a en effet deux types de suivi :
Le suivi du client : il s'agit de mettre jour la fiche et le dossier client, ensuite
prvoir la date laquelle on le rencontrera.
Le suivi de la vente : il faut ensuite traiter la commande (transformation du bon
de commande et mise en place de la livraison) et en assurant le suivi jusqu'au
rglement.
Le service aprs vente fait aussi partie de cette phase, et c'est dans son cadre que
se joue la fidlit des produits et la notorit de la marque.
SECTION 2 : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE
Dans le domaine du management commercial, la structure de la force de vente
est en relation avec l'organisation de l'quipe de vente compte tenu des missions
confies aux diffrents collaborateurs, adapte la clientle, aux produits et la
situation gographique. Elle est indispensable la ralisation des objectifs et la
mise en uvre de la politique commerciale de l'entreprise.
2.1. LES DIFFERENTES FONCTIONS DE L'EQUIPE DE VENTE
2.1.1. Le vendeur
Il est considr comme un lien essentiel entre l'entreprise et le client. Il vhicule
auprs de celui-ci l'image de l'entreprise. Il est charg non seulement d'effectuer
la vente, mais il doit aussi connaitre parfaitement son produit et lier une relation
durable avec le client.
Il a pour mission d'assurer la diffusion des produits de l'entreprise qu'il prsente
auprs des clients. Il transmet vers la direction toutes les informations
concernant l'environnement et les besoins des clients.

Les diffrentes dnominations du vendeur

Les vendeurs peuvent exercer des fonctions spcifiques :
Dlgu commercial : il reprsente l'entreprise et assure la promotion de la
gamme de produit de la socit auprs de prescripteurs sans enregistrer
directement de commandes.
Ingnieur commercial : cette dnomination est employe lorsque la vente est
complexe. Il s'agit de la vente de service ou de solutions complexes (exemple :
secteur informatique).
Technico-commercial : appellation utilise lorsque le produit est trs technique
et que la comptence du vendeur fait la diffrence (exemple : secteur industriel).
Promoteur des ventes (marchandiseurs) : il visite les acheteurs assure la
promotion des produits de sa socit, il ngocie des mises en avant des produits.
2.1.2. Le chef des ventes
Le chef des ventes encadre, anime, contrle, forme une quipe de commerciaux
et assure des missions de ventes auprs de certains clients (grands comptes).
Il analyse aussi l'activit de ses quipes et fourni rgulirement la direction
des informations sur le march. Responsable de la ralisation des objectifs de
vente de sa rgion, il dcoupe et attribue les secteurs aux vendeurs.
Selon l'importance du nombre de vendeurs grer, le chef des ventes ou le
responsable des ventes peut avoir un suprieur hirarchique : chef des ventes
rgional, directeur rgional, directeur de succursale.
2.1.3. Le directeur des ventes
Il est en relation directe avec la direction, il est charg d'appliquer la politique
commerciale au niveau du niveau du rseau de vente. Il fixe galement les
objectifs rgionaux en fonction des objectifs nationaux. Il ngocie les
rfrencements avec les centrales d'achat. Il ngocie avec les clients importants
de l'entreprise.
2.1.4. Le directeur commercial

Directement li la direction gnrale, il dfinie la stratgie commerciale de

l'entreprise (choix des produits dvelopper, des actions de communication
mener, des circuits de distribution privilgier, la politique de prix, la clientle
cibler...). Il analyse les rsultats commerciaux de l'entreprise (ralisation des
objectifs), propose les actions mener sur le terrain et dfinit les budgets des
quipes de ventes.
2.2. LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE
2.2.1. La structure gographique (par rgion)
Elle consiste confier chaque vendeur une zone dfinie et limite. A l'intrieur
de cette rgion, le reprsentant est charg de promouvoir ou de vendre la totalit
de la gamme de produits auprs de toute la clientle de l'entreprise.
Ce systme permet l'entreprise de :
- Dfinir clairement les responsabilits : chaque vendeur est responsable de son
secteur,
- Rduire les risques de conflits entre reprsentants,
- Minimiser les frais de dplacements.
Mais il prsente des inconvnients :
- Le vendeur doit s'adapter toutes les catgories de clients,
- Difficults de btir des secteurs plus au moins quivalents, ainsi les vendeurs
se trouveront devant des charges de travail plus importantes.
Cette structure convient mieux, lorsque la clientle de l'entreprise est
relativement homogne et sa gamme de produit est peu diversifie. Dans le cas
contraire, l'entreprise peut songer une structure par produit ou par client.
2.2.2. La structure par produit
La structuration de la force de vente par produit est applique lorsque les
produits sont techniquement complexes, htrognes ou nombreux.
Cette structure offre des avantages :

- Meilleur connaissance des besoins spcifiques des clients,

- Une connaissance approfondie des produits par les reprsentants,
- Meilleur conseil de la part du reprsentant pour ses clients.
Mais elle engendre des inconvnients :
- Le cot lev des frais de dplacement,
- Risque de confusion : plusieurs vendeurs pour le mme client,
- Limite l'implication du vendeur dans le dveloppement des autres produits de
l'entreprise.
2.2.3. La structure par march ou type de clientle
L'entreprise peut organiser sa force de vente par type de clientle. Ce mode est
appliqu lorsque les clients prsentent une certaine htrognit (besoin,
comportement d'achat).
Cette structuration permet aux reprsentants de mieux connaitre leurs clients,
donc mieux les satisfaire.
L'inconvnient majeur de cette forme de structure apparait lorsque la clientle
est trop disperse, ce qui entraine une augmentation des frais de dplacements et
un ddoublement de tches (plusieurs vendeurs sur le mme secteur).
2.2.4. La structure mixte
Lorsqu'une entreprise vend une gamme diversifie de produits de nombreux
types de clients dans une vaste rgion gographique, elle a la possibilit de
structurer sa force de vente en combinant plusieurs modes d'organisation.
Les reprsentants peuvent tre spcialiss par couple : secteur/produit,
secteur/client, client/produit ou par triade : secteur/produit/client.
Cette structure est complexe et implique un risque de conflits entre les diffrents
responsables de produits et marchs.
2.2.5. Remarque

Il n'existe pas de structure parfaite, une structure performante est celle qui
volue en fonction du dveloppement des produits et de la clientle.
Gnralement au sein de la mme force de vente coexistent plusieurs structures.
SECTION 3 : LES DIFFERENTS TYPES ET STATUTS DE LA FORCE
DE VENTE
3.1. LES TYPES DE FORCE DE VENTE
Pour assurer une distribution efficace, il est important que l'entreprise dtermine
le type de la force de vente auquel elle doit recourir.
Les diffrents types de force de vente peuvent tre regroups selon le type
d'activit et le lien juridique.
3.1.1. La typologie selon le type d'activit
En fonction des missions attribues aux commerciaux, nous distinguons :
3.1.1.1. Force de vente interne (sdentaire)
Les commerciaux travaillent dans l'enceinte de l'entreprise de faon sdentaire,
c'est dire que c'est les clients qui se dplacent vers les points de ventes. Cela
implique que l'entreprise initie une politique commerciale qui attire les clients
vers les points de ventes.
3.1.1.2. Force de vente externe (itinrante)
C'est les vendeurs qui se rendent chez les clients, ils prennent souvent l'initiative
du contact (prise de rendez- vous, ngociation).
Ces deux modes d'organisation peuvent cohabiter dans la mme force de vente,
en fonction de la segmentation de la clientle et leurs habitudes d'achat.
3.1.2. La typologie selon le lien juridique
Elle se distingue par rapport au lien juridique qui s'tablit entre les vendeurs et
l'entreprise, il existe deux catgories :
3.1.2.1. Force de vente propre

Elle est constitue de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte

de l'entreprise, se sont des vendeurs salaris de l'entreprise donc ils sont sous le
contrle de l'entreprise et lies avec elle par un bien de subordination juridique.
Avantages
- L'entreprise peut orienter les vendeurs vers les tches qu'elle choisit.
- Le lien de subordination juridique entre l'entreprise et ses vendeurs facilite
l'entreprise le contrle de l'quipe de vente.
- Meilleure intgration et dveloppement de l'esprit d'quipe.
Inconvnient
- Ce type de force de vente ncessite l'animation, la formation, le suivi,...etc.
- Cot de vente lev quand le chiffre d'affaire baisse
3.1.2.2. Force de vente dlgue
Les vendeurs travaillent pour plusieurs socits, ils excutent leurs activits en
permanence ou temporairement.
Avantages
- Cot des ventes proportionnelles au chiffre d'affaire.
- Vendeurs autonomes, indpendant ils disposent d'un portefeuille de clients.
Inconvnients
- Taux de commission lev.
- L'entreprise ne peut pas orienter l'activit du vendeur vers ses objectifs.
- Peu de contrle de l'activit des vendeurs.
Ces diffrents modes d'organisations peuvent exister au sein d'une mme force
de vente, une entreprise peut disposer d'une force de vente propre sur certaines
rgions, si la densit de la clientle le justifier, et une force de vente dlgue sur
d'autre.

Aprs avoir dterminer le type de force de vente dont elle souhaite se doter,
l'entreprise mne une rflexion sur la faon dont celle-ci exerce son activit.
3.2. LES DIFFERENTS STATUTS DES VENDEURS
3.2.1. Le voyageur-reprsentant-placier (V.R.P.)
Nous distinguons deux types de V.R.P. :
Le VRP exclusif : c'est celui qui travaille pour le compte d'une seule entreprise.
Le VRP multicarte : c'est celui qui travaille pour le compte de plusieurs
entreprises. Ses diffrents rles consistent visiter la clientle, prendre des
commandes et assurer un contact permanant entre l'entreprise et sa clientle.
Pour bnficier de ce statut, le vendeur doit remplir les conditions suivantes :

Travaille pour le compte d'un ou plusieurs employeurs,

Exerce de faon exclusive et constante la profession de V.R.P.,

Ne doit faire aucune opration commerciale pour son propre compte,

Est li son employeur par des engagements dtermins : les produits

commercialiser, les catgories de clients, le secteur attribu...

3.2.2. L'agent commercial

L'agent commercial est un mandataire charg de ngocier et de conclure des
contrats de vente, d'achat ou de location pour le compte de son mandant.
Pour bnficier de ce statut, le vendeur doit remplir les conditions suivantes :

Exercer sa profession de faon indpendante,

Organiser librement son activit,

Avoir la possibilit de travailler pour plusieurs mandataires,

Etre pay par commission.

3.2.3. Les vendeurs non statutaires

Ils sont lis l'entreprise par un contrat de travail. Ces vendeurs sont des
salaris, ils ont les mmes avantages que les autres salaris.
SECTION 4 : LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE
Dterminer le nombre de vendeurs ncessaire est primordial pour optimiser
l'effort de la force de vente et la rendre efficace.
Pour trouver le nombre optimal de vendeurs, la plupart des entreprises recourent
l'une des mthodes suivantes :
4.1. L'ANALYSE MARGINALE
Cette mthode permet l'entreprise de recruter un vendeur supplmentaire tant
que le vendeur marginal prvisionnel excde le cot marginal prvu de son
utilisation.
L'usage de cette mthode ncessite des statistiques et des prvisions des ventes
nombreuses et exactes.
4.2. LA METHODE BASE SUR LA CHARGE DE TRAVAIL
Elle consiste dnombrer les clients et les rpartir en classes, selon leur
localisation et leurs activits ncessaires pour desservir chaque client potentiel et
chaque classe.
En fin, on dfinit le nombre de visites qu'un vendeur peut rendre aux clients
d'une classe donne.
A travers cette premire partie, nous avons tent de prsenter les concepts
gnraux concernant l'organisation de la force de vente, et que nous avons
partag en quatre (4) sections.
Dans un premier temps, nous avons illustr les missions et les objectifs de la
force de vente.
Dans un second temps, nous avons prsent les diffrents types et statuts de la
force de vente, ainsi que sa structuration.
Et enfin, nous avons montr brivement quelles-que mthodes pour la
dtermination du nombre des vendeurs.

On peut dire que la force de vente assume le lien entre l'entreprise et ses clients.
Dans plusieurs cas, le vendeur est l'entreprise et c'est lui qui l'alimente en
informations sur le march.
Il convient ce stade de mettre le point sur la gestion de la force de vente, avec
ses diffrentes tapes, et c'est l'objet de la deuxime partie.

2eme partie le management de la force de vente

Manager la force de vente, c'est un art : les reflexes, les rgles d'action, la vision
que l'on a des choses, le savoir-faire sont plus importants que les outils.
Grer une force de vente, c'est optimiser l'efficacit des vendeurs pour
atteindre les objectifs fixs. Cela passe par plusieurs tapes : le recrutement ; la
rmunration ; la formation ; l'animation et la stimulation de la force de vente ;
ainsi que son contrle .
Premirement, nous aborderons les diffrents aspects concernant le recrutement
des vendeurs, le profil du vendeur, la recherche et la slection des candidats.
Deuximes, nous prsenterons des gnralits sur la formation de la force de
vente. Et nous prsenterons les composants d'un systme rmunration, ainsi que
leurs avantages et inconvnients.
Et troisimement, nous mettrons la lumire sur l'animation et la stimulation de la
force de vente ainsi que le contrle et l'valuation des vendeurs.
Pour cela nous avons rparti ce deuxime chapitre en cinq (6) sections,
reprsentants les diffrentes tapes de la gestion de la force de vente.

SECTION 1 : LE RECRUTEMENT DES VENDEURS

De nos jours les entreprises ont besoin de vendeurs de plus en plus comptents
et performants, car la concurrence est de plus en plus froce ; c'est la raison pour
laquelle le recrutement constitue un enjeu principal et capital pour l'entreprise.
Le recrutement des vendeurs reprsente un enjeu important, le cot de l'chec
en ce domaine est lev compte tenu des frais de recrutement et de formation et
du manque gagner rsultat de la mauvaise exploitation du territoire de vente.
Aujourd'hui la qualit des quipes commerciales prend davantage de poids et
d'importance. Les entreprises sont donc appeles tre attentives cette qualit
commerciale, et d'abord dans le recrutement des vendeurs.
Il faut tablir le profil du vendeur pour le poste et non celui du vendeur idal en
gnral, et trouver un homme de ce profil en fonction du travail souhait, du
cadre prvu et de l'effort de vente fournir.
Pour russir l'opration de recrutement, il est ncessaire de passer par les tapes
suivantes :

1.1. LA PRPARATION DU RECRUTEMENT

La prparation de recrutement repose sur la connaissance des besoins de
l'entreprise et la dfinition du poste et du profil du vendeur.
1.1.1. L'valuation des besoins
Le renouvellement du personnel commercial d'une entreprise se fait pour les
raisons suivantes :
1.1.1.1. La rotation du personnel (turn-over)
Les raisons de la rotation du personnel sont :

Les dparts volontaires de certains salaris (retraite, changement

d'entreprise).

Les dparts provoqus (licenciements).

Les promotions et mutations au sein de l'entreprise.

1.1.1.2. Le besoin des comptences nouvelles

Les entreprises ont de plus en plus besoin des comptences nouvelles car :

Le vendeur doit proposer ses clients des solutions adaptes leurs

besoins.

De nouveaux mtiers commerciaux se dveloppent (marchandiseurs,

technico-commerciaux).

L'informatique et les nouvelles techniques de communication sont de plus

en plus utiliss dans les activits commerciales.

La frocit de la concurrence, qui oblige l'entreprise multiplier les

contactes avec les clients.

1.1.1.3. Le dveloppement ou la cration d'entreprise

Une entreprise en cration doit recruter pour constituer une quipe commerciale.
Elle doit avoir des commerciaux qualifis, qui pourront accompagner son
dveloppement, conqurir des parts de marchs.
1.1.2. La dfinition de fonction
C'est la premire tape dans tout processus de recrutement, elle permet de
prciser le besoin et les critres de recrutement et elle est aussi ncessaire pour
l'intgration rapide du candidat.
Cette dfinition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de
tenir le poste, de s'adapter au contexte et d'valuation dans l'entreprise.
1.1.3. Le profil de vendeur
Le profil est la traduction entre une des comptences (savoir-faire) et de
comportement (savoir tre) et des caractristiques pourvoir, donc tablir un
profil de poste revient dfinir les qualits qui seront ncessaires la personne
que l'entreprise souhaite recruter pour ce poste.

Il semblerait que seules trois caractristiques puissent dans la majorit des cas
tre lies positivement l'activit de vendeur .
L'adaptabilit : Capacit de se mettre en phase avec le poste.
L'empathie : Capacit de sentir les crations du client et de s'y ajuster.
L'ego drive : Force qui pousse le vendeur faire la vente en ralisant ses besoins
profonds. Pour le choix d'un bon vendeur, les entreprises se basent gnralement
sur les qualits suivantes.
Qualits morales : Srieux, sens de responsabilit maturit enthousiasme.
Qualits intellectuelles : Ouverture d'esprit, souplesse, sens de contact, esprit
d'analyse ou de synthse, esprit logique, mmoire.
Qualits d'organisation : Ordre, mthode, capacit dlguer et rendre
compte, esprit d'quipe.
Caractre favorisant l'action : Ambition dynamique, esprit innovateur et
cratif, esprit de dcision, confiance en soi.
La communication : coute, capacit d'argumentation, attitude empathique.
Qualits physiques : Rsistance, endurance, bon tat gnral de sant, rsistance
au stress.

1.2. LA RECHERCHE DES CANDIDATS

Le recrutement peut tre ralis directement par l'entreprise qui peut confier
cette mission la Direction Commerciale ou la Direction des Ressources
Humaines ou bien par un organisme externe l'entreprise (recrutement dlgu)
ou combiner entre ces modes d'actions.
Plusieurs procds de recrutement s'offrent l'entreprise :

Les petites annonces-presse.

Les petites annonces Internet.

La cooptation.

Les salons de recrutement.

Les relations avec les coles.

Les stagiaires.

1.3. LA SLECTION DES CANDIDATS

Cette tape consiste choisir les profils adapts au poste pourvoir, l'entreprise
constitue une prslection partir des lettres de candidature manuscrites et des
curriculum vitae (CV).
La slection des candidats passe par les tapes suivantes :
1.3.1. Le tri des candidats
Le responsable du recrutement analyse les curriculum vitae (CV), et les lettres
de candidats, il constitue ensuite trois catgories :

Les candidats convoquer pour entretien.

Les limins auxquels on envoie une lettre expliquant le refus.

Les autres, en attente, seront contacts ventuellement.

1.3.2. Les entretiens

Cette phase permet de cerner la personnalit et d'valuer la motivation du
candidat. Les entretiens peuvent tre collectifs et/ou individuels.
1.3.2.1. Les entretiens collectifs
Ont pour objectif de prsenter l'entreprise, ses attentes, le poste pourvoir, de
ses objectifs, des attentes des responsables l'gard de la personne recruter.
L'avantage de cet entretien est de permettre un gain de temps et un gain
financier.

Au cours de cette runion, les recruteurs analysent la prsentation, l'attitude,

l'locution des candidats et leur comportement au sein du groupe.

1.3.2.2. Les entretiens individuels

Cette phase peut avoir lieu soit immdiatement aprs l'entretien collectif, soit
aprs convocation. Son but est de connatre les candidats de faon plus
personnelle, le recruteur doit connatre les dossiers, les questions poser et
disposer d'une grille d'valuation objective.
1.4. L'INTGRATION DES NOUVEAUX VENDEURS
Aprs la slection, les nouveaux vendeurs seront accueillis au sein de
l'entreprise, et ils passeront par une priode d'essai.
1.4.1. L'accueil
Cette tape est importante, elle doit donner une bonne image de l'entreprise au
recrut qui doit se sentir attendu.
L'entreprise doit prparer tout ce qui a t promis lors de phase d'embauche : le
bureau, la documentation sur les produits et sur les clients. Elle doit aussi donner
l'occasion au nouveau vendeur de visiter l'entreprise et de rencontrer ses
collaborateurs et ses superviseurs hirarchiques.
1.4.2. La priode d'essai
Au cours de cette priode le vendeur bnficie d'un salaire minimum garanti et
participe des sessions de formation, il travaille aussi avec un vendeur confirm
pour dcouvrir la clientle.
la fin de cette priode les vendeurs suprieurs hirarchiques font le bilan. Si
l'embauche est confirme, ils fixent ensemble les objectifs d'activit et le plan de
formation.
SECTION 2 : LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE
Former, c'est transmettre des connaissances (savoir), des mthodes techniques
(savoir-faire) et de dvelopper les capacits d'une personne .

 Si le recrutement est un lment essentiel dans le management d'une force de

vente, des actions de formation sont indispensables pour maintenir les
performances dans la dure .
La formation s'avre donc une exigence majeure d'un dveloppement, un soutien
fondamental la ralisation des projets et reste un moyen de mise en oeuvre de
la politique de la marque, elle reprsente aussi un investissement pour
l'entreprise, elle contribue faire de l'lment humain un facteur cl de succs.
Elle est un instrument qui permet d'obtenir un niveau de flexibilit ncessaire en
assurant la polyvalence des ressources humaines et en dveloppant leurs
capacits d'adaptation pour faire face aux changements.
L'entreprise en attend donc un retour sous forme d'augmentation des rsultats et
d'amlioration de sa performance.
Une quipe de vente bien forme vhicule une image positive de l'entreprise
auprs de ses clients.
La formation a pour but de :

Contribuer l'efficacit collective,

Prparer aux volutions,

Prvenir les inadaptations,

Atteindre les objectifs.

2.1. LES BESOINS EN FORMATION

La formation des nouveaux vendeurs consiste leurs enseigner les
connaissances et le savoir-faire indispensable l'excution de leurs tches, ce
qui va de la prsentation de la culture de l'entreprise, de son rglement interne,
des produits et clients de l'entreprise jusqu' une initiation aux techniques de
ngociation.
Alors que la formation du personnel en place, consiste les mettre au courant de
l'volution de la politique commerciale de l'entreprise, au souci d'amliorer leurs
comptences et leurs perspectives de carrires.

Il faudra alors, dterminer les besoins en formation des vendeurs en fonction de

leur statut qu'ils soient nouveaux ou dj en place.
L'entreprise doit analyser avec ses vendeurs leurs besoins de formation dans le
but de remdier les carts enregistrs dans la gestion de sa force de vente.
La formation peut tre mobilise chaque fois qu'un nouveau besoin en
comptence apparat :

Lorsqu'un projet est lanc, un nouvel investissement, une nouvelle

procdure, un nouveau processus de fabrication, une nouvelle
technologie, un nouvel quipement.

Lorsque des problmes apparaissent dans l'quipe de vente de manire

rcurrente, retards importants, baisses des indicateurs de performances,
erreurs.

Lorsqu'en faisant le point sur l'activit d'un vendeur, l'entreprise constate

qu'il ne pourra atteindre un objectif donn faute de matriser une
comptence.

Une action de formation n'apporte une aide aux vendeurs que dans la mesure o
celle-ci comble un manque ou amliore un point faible qui a t auparavant
identifi.
2.2. LE CONTENU DE LA FORMATION
Le contenu varie en fonction de la formation envisage, il existe plusieurs types
de formation.
2.2.1. Formation de base
Parmi les domaines abords dans le cadre de ces formations, nous citons :

La prsentation de l'entreprise.

La prsentation de la gamme de produits.

La description du march, du domaine d'activit et du territoire de vente.

La description des caractristiques de la clientle.

La description des caractristiques des concurrents.

2.2.2. Autres formations

Elles compltent la formation de base :

La gestion du temps, l'organisation des tournes : ces formations visent

amliorer l'organisation du vendeur dans ses tches quotidiennes et
planifier ses activits.

L'amlioration du niveau gnral du vendeur : qui consiste amliorer sa

culture gnral (langues, conomie, marketing...), ce qui lui ouvre les
prospectives des ventuelles promotions dans la hirarchie de l'entreprise.

2.3. LES MODALITS DE LA FORMATION

La taille de l'entreprise, le nombre de vendeurs former et le contenu des
programmes de formation, dterminent la formation qui sera adopte.
La formation est directement ralise par l'entreprise ou par des organismes
spcialiss.
Le tableau ci-dessous illustre les principaux avantages et inconvnients des deux
approches de formation :
Tableau n I : Les deux approches de formation.

ENTREPRISES

ORGANISME
SPECIALISE

CARACTERISTIQUE Le service formation ou les

S
cadres commerciaux de
l'entreprise s'occupent de la
formation qui est assure
l'ensemble de la force de
vente.

Les vendeurs suivent

une formation
dispense par un
organisme spcialis.

AVANTAGES

- Large choix de stage

- Bonne connaissance des

produits de la clientle et
des vendeurs de la part des
formateurs.
- Cot plus fiable.
- Adaptation plus facile du
contenu et la forme.

INCONVENIENTS

- Comptences
pdagogiques peuvent tre
insuffisantes des
intervenants.

adapts aux besoins.

- Spcialisation de
certains organismes
dans des secteurs
prcis.
- Meilleure
qualification des
intervenants.
- Programme par
toujours adapts aux
besoins spcifiques.

- Cot lev de la
- Indisponibilit possible de participation.
l'encadrement de l'quipe
- Mconnaissance
commerciale.
ventuelle des produits
- Liens hirarchiques entre et du secteur
formateurs et participants.

La dure du programme de formation, son contenu et les besoins satisfaire sont

les critres qui aideront choisir la meilleure approche.
Remarque
Souvent les entreprises optent pour une solution intermdiaire : Les cadres
commerciaux sont forms auprs d'un organisme spcialis, ils sont ensuite
chargs de former leurs quipes eux-mmes. Cette formule combine les
avantages des deux types de formations cites ci-dessus.
2.4. LE COT DE LA FORMATION
Il varie selon le contenu du programme, les moyens mis en oeuvre et la formule
adopte. En gnral, on distingue deux catgories de cots lis la formation :

2.4.1. Les cots directs

Ils concernent les cots de la formation elle-mme. Ils reprsentent soit les cots
facturs par un organisme spcialis, soit le cot de service de formation si cette
dernire est interne. On inclut aussi les frais d'hbergement, d'organisation et de
dplacement.
2.4.2. Les cots indirects
Ils concernent les salaires des vendeurs forms, sans que ces derniers ralisent la
moindre vente.
2.5. L'VALUATION DE LA FORMATION
L'valuation des rsultats de la formation, c'est l'tape dont la quelle on va
tablir l'impact de la formation sur les vendeurs. Plusieurs critres d'valuation
peuvent tre envisag, tels que la satisfaction des vendeurs l'gard de la
formation, le niveau de ralisation des objectifs de formation, la rentabilit des
actions de formation.
On distingue trois niveaux:

Celui de l'acquisition effective, pendant le stage, de connaissances et de

savoir-faire nouveaux.

Celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle.

Celui de l'volution des effets de ce transfert sur les performances de

l'entreprise.

SECTION 3 : LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTE

Le systme de rmunration doit d'une part contribuer la ralisation des
objectifs de l'entreprise et d'autre part la satisfaction des vendeurs.
Un bon systme de rmunration doit tre :
Attractif pour les bons vendeurs.
Simple calculer, comprendre et mettre en place.

 Equitable par rapport au march du travail et la qualification.

Stimulant.
Utile la ralisation des objectifs.

Donc, la rmunration doit reprsenter le point d'quilibre entre l'offre de

l'entreprise et la demande des vendeurs en matire de salaire.
Elle doit :
Etre le reflet le plus exact possible de la quantit et de la qualit de travail

fond.
Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualit.
Correspondre aux mutations du march de l'entreprise.

A - Caractristiques de la rmunration :
Afin de rpondre ces principales exigences, elle doit tre :

Motivante : inciter le commercial l'effort

Stimulante : lui permettre de se surpasser

Scurisante : lui donner l'assurance d'un revenu

Homogne : afin de souder l'quipe

Cohrente : en adquation avec la politique de l'entreprise.

3.1. LES COMPOSANTS D'UN SYSTEME DE RMUNRATION

La divergence des objectifs entre l'entreprise et les vendeurs explique l'existence
des diffrents systmes de rmunration.
3.1.1. Le fixe

C'est un montant fix d'avance et vers mensuellement, il est indpendant des

rsultats, car il n'est pas li aux ventes et ne peut tre infrieur au SMIG (Salaire
Minimum Interprofessionnel Garanti).

Simple calculer/indpendant des rsultats obtenus

Facilite la prvision des cots de vente

Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente

Constitue un systme peu motivant

Ne tient pas compte des efforts fournis

Tendance transformer le vendeur en preneur d'ordre

Cre une forte loyaut vis vis de l'entreprise

3.1.2. La commission
Dans ce systme, le vendeur est rmunr selon ses rsultats. La commission est
calcule partir d'une base (chiffre d'affaire, marge ralise, quantits vendues),
laquelle on applique un pourcentage appel taux de commission .

Rmunration directement en fonction des rsultats

Systme stimulant

Le choix des vendeurs se fixe sur la notion de volume

Faible loyaut envers l'entreprise

Ngligence des vendeurs pour toutes activits autre que la vente

Court terme privilgi

Turn over excessif

.1.3. La prime

 La prime est une composante plus subtile, attach des objectifs

temporaires .
Elle permet l'entreprise d'orienter les efforts de ses commerciaux vers des
objectifs prcis qui peuvent tre quantitatifs (de performance ou non, tranche de
rsultats, nombre de vente par type de clientle...etc.) ou / et qualitatifs
(formation, introduction dans une clientle spcifique, action particulire sur une
famille de produits). Elle motive plus que le salaire fixe.
Ce systme de rmunration par primes est limit dans le temps, la prime
n'existe jamais seule, elle complte le plus souvent une rmunration fixe.

Motive plus que le salaire fixe

Meilleur contrle des revenus variables

Donne la direction la possibilit de sur mesure pour chaque vendeur

Peut tre complexe

3.1.4. Le fixe + la commission

Il s'agit de chercher un compromis entre la structure fixe et commission afin
de retirer leurs avantages, tout en limitant leurs inconvnients.
Un des avantages de cette structure est sa souplesse suivant l'objectif qu'il veut
atteindre, et compte tenu des objectifs de l'entreprise et les conditions de march.
Le gestionnaire peut doser diffremment le salaire fixe et la commission or en
offrant un salaire de base fixe plutt bas et une commission importante, on vise
la croissance. Par contre, un salaire de base fixe lev et une commission faible
favoriseront le service la clientle et le travail d'quipe.
3.1.5. Le fixe + la prime

Le reprsentant reoit un salaire de base fixe plus une prime. La prime procure
une rcompense seulement lorsqu'un objectif (quantitatif ou qualitatif) a t
atteint. Des primes risquent toutefois de donner lieu l'tablissement d'objectif
trop ambitieux ou de favoriser seulement quelques reprsentants dans l'quipe.
Lorsque la prime porte sur une priode trop longue, les reprsentants ont
tendance faire des efforts au dernier moment.
3.16. Le fixe+ la commission + la prime
Ce systme de rmunration est le meilleur parce quil offre aux
commerciaux plus davantages que dinconvnients
Avantage :

Avantages salaires : fixe et revenus variables

Fournit plusieurs possibilits de gains

Garantit la scurit

Rmunre les vendeurs pour toutes les activits

Permet la combinaison originale de plusieurs types de motivations

Permet de jouer sur les aspects QT et QL

Inconvnients :

Peut tre complexe et difficile comprendre

Peut offrir trop d'objectifs la fois (dispersion de l'effort)

C - Remboursement des frais

Par principe, l'entreprise doit assumer les frais engags par ses commerciaux.

Frais de dplacement : dans le cas de vhicules personnels, l'entreprise

peut utiliser trois formules :
o

Le forfait : versement d'une somme fixe par mois (couvrir les frais
de route).

Remboursement sur justificatifs.

Remboursement aux kilomtres parcourus (voir barme fiscal).

Frais de vie et d'hbergement : comprennent les frais d'htel et de

restaurant et peuvent tre rembourss soit sur la base d'un forfait, soit sur
justificatifs (avec possibilit de plafond !)

D - Choix d'un systme

L'entreprise va choisir le systme de rmunration qui convient le mieux aux
orientations commerciales qu'elle s'est fixe, en tenant compte des paramtres
suivants :

Profil psychologique des vendeurs : dtecter les principales motivations et

les hirarchiser.

Les objectifs commerciaux poursuivis

La situation du march

Le cycle de vente (long ! court !)

Type de produits (grand public, industriel !)

Moyens financiers dont l'entreprise dispose

Obligations lgales (statut du vendeur)

SECTION 4 : la fixation des objectifs

La fixation des objectifs commerciaux est un acte fort de management. Un acte
ardu, dlicat, mais aussi engageant et dcisif. Autant dire qu'il ne doit pas tre
pris la lgre. le processus de la fixation des objectifs doit tre engag deux
mois avant la fin de l'exercice en cours pour l'exercice suivant.

Dans une majorit d'entreprises, la fixation des objectifs est un exercice

purement
intellectuel, qui se traduit en rien de tangible pour un vendeur (atteinte ou
non atteinte
de l'objectif !)

L'objectif doit constituer un rsultat ambitieux mais raliste, et a une

fonction de stimulation de la force de vente, d'o l'importance de
l'engagement de celle-ci sur l'objectif (participation/adhsion)

Les objectifs de l'entreprise doivent tre traduits en objectifs marketing et

en objectifs de vente

Les missions confres au vendeur doivent s'appuyer sur un bon systme

d'objectifs :

il doit y avoir un lien trs troit entre : objectifs ,contrle formation

animation et rmunration.

Il existe trois types d'objectifs/quotas

Vente

- tablit partir des rvisions de l'entreprise

- Exprime en CA/part de march .....

Rentabilit - Insistent sur les notions de marge, rentabilit, profit,

rduction des cots.

Activit

- Insistent sur les activits qui sont ncessaires pour assurer

les ventes
(prospection, dmonstration, visites clients .....).

- Mise en place des objectifs

Dans une situation participative, il est possible de demander au vendeur

de fixer lui-mme
ses objectifs sur son secteur.

Une telle dmarche doit conduire le vendeur examiner chaque client important
et chaque
catgorie clientle
SECTION 5: L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE
VENTE
4.1. L'ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE
Mme si le recrutement est efficace, la rmunration motivante et adapte, la
formation attrayante, le style de management doit maintenir et amliorer la
productivit commerciale, c'est le rle de l'animation d'amliorer les rsultats .

Les rsultats d'une entreprise dpendent en grande partie de la qualit de

l'animation de la force de vente, en consquence de la valeur du chef des ventes.
Elle est en ralit beaucoup plus complexe, elle doit tenir compte de la grande
varit des hommes et leurs diffrences, de l'entreprise et son action
commerciale, du profil des postes occups et du profil du vendeur.
L'animation se concrtise dans les actions quotidiennes et le style de
management adopt par le responsable commercial.
4.1.1. Objectifs et rle de l'animateur
En animant son quipe de vente, le responsable commercial souhaite
essentiellement :

Motiver les vendeurs, pour qu'ils puissent donner la meilleure image de

l'entreprise ;

Dvelopper un climat de confiance et crer un esprit d'quipe, pour

encourager les changes d'informations et d'ides, afin d'amliorer les
actions et les rsultats de tous.

Ce qui explique l'importance accorde, par les entreprises performantes au

recrutement de l'homme qui doit assurer le management de l'quipe de vente.
Cet homme et la fois le chef, l'animateur et l'arbitre de la force de vente, avec
toutes les qualits que ces trois rles impliquent :

En tant que chef, il faut qu'il soit un connaisseur, un expriment, il doit

assumer ses responsabilits.

En tant qu'animateur, doit tre un guide, influence son quipe, cre un

esprit d'quipe, coordonne entre ses membres et les motives.

En tant qu'arbitre, il faut qu'il soit juste avec les membres de son quipe,
rgle les problmes et les conflits avec diplomatie, leurs redonner
confiance.

Donc, animer est le grand rle du chef commercial :

- Animer, c'est faire sentir une prsence permanente mme distance .

- L'animateur domine les situations sans dominer les hommes .

Le responsable de l'quipe de vente doit :

Expliquer le travail,

Adapter l'homme sa fonction,

Encourager l'initiative,

Critiquer avec tact (diplomatie),

Flicite,

Ne pas mettre sa propre exprience en avant.

4.1.2. Les types d'animation

L'animation ne donne des rsultats que si elle est permanente, elle favorise la
communication au sein de l'quipe, encourage les vendeurs amliorer leurs
performances en suivant rgulirement des sances de formation et implique la
dlgation des responsabilits.
4.1.2.1. La communication
Pour communiquer les informations aux vendeurs, notamment les objectifs de la
firme, le responsable des ventes dispose de diffrents moyens tels que :

Les circulaires.

Les notes.

Les flashes d'information.

Les lettres personnelles.

Le journal de la force de vente.

La confrence.

La runion des vendeurs.

4.1.2.2. Les aides techniques

Elles sont constitues d'outils attribus aux vendeurs tout au long du processus
de vente, on distingue :
Les aides pour le perfectionnement du vendeur : On trouve gnralement :

Le manuel de vente.

Les classeurs d'informations.

Les fichiers clients.

Les aides pour la visite chez le client potentiel : Telles que :

Le documentaire, les catalogues, les chantillons et les produits de
dmonstration.
4.1.2.3. La formation
L'animateur doit donner au vendeur l'envie d'acqurir les moyens d'adaptation
par une formation approprie, de mme, tant le plus proche du vendeur
former, il est le mieux plac pour dtecter ses besoins personnels et donc
d'orienter vers une formation qui tienne compte des intrts de l'entreprise et de
vendeur.
Elle permet aussi de dvelopper les capacits et aptitudes des vendeurs, ainsi
que leur potentiel dont ils se sentiront utiles dans leurs vies professionnelles.
4.1.2.4. La dlgation
Le manager peut dlguer certaines tches administratives et d'organisation qui
intresseront ses collaborateurs, mais surtout en dlguant des responsabilits
qu'il transfrera de son pouvoir et qu'il motivera plus particulirement son
quipe.

4.1.3. Les techniques d'animation

Sur ce plan, l'tude des pratiques, dans les entre prises permet, de mettre en
relief un ensemble de techniques principales qui sont :
4.1.3.1. Le climat de travail
Le climat de travail d'une force de vente a deux composantes principales :
Le moral du groupe : sens de l'unit, de l'intrt commun et des responsabilits
de groupe (l'esprit de corps). Il influence directement le moral de chaque
individu.
Le moral du vendeur individuel : son attitude vis--vis de la vie en gnral, de
son travail et de socit en particulier.
Il est clair que si l'ambiance n'est pas bonne, aucun moyen ne peut tre
rellement efficace pour amliorer sensiblement et durablement les rsultats.
L'animateur doit faire en sorte que les relations interpersonnelles soient les
meilleurs possibles.
4.1.3.2. L'accompagnement du vendeur sur le terrain
La visite des clients par le vendeur accompagn de son animateur est une
technique efficace d'animation, elle permet de :

Maintenir le contact avec les vendeurs.

Entretenir le climat de confiance et de comprhension avec les

collaborateurs commerciaux.

Faire le point avec le vendeur sur son propre savoir-faire.

4.1.3.3. Les runions de travail

Les contacts entre les vendeurs et leurs animateurs peuvent avoir lieu soit
l'occasion des runions individuelles, soit lors de runion de groupes.
Les vendeurs sont aussi regroups priodiquement pour faire le point avec leurs
superviseurs. Ces rencontres sont de trois types :

Rgulires : quotidiennes ou hebdomadaires.

Annuelles : ils se runissent pour par exemple, prsenter les rsultats de l'anne,
etc.
Occasionnelles : ils se runissent dans des vnements exceptionnelles
(lancement d'un nouveau produit,...).
4.1.3.4. La rmunration des vendeurs
C'est un lment important considrer pour l'animation d'une force de vente.
Le systme de rmunration choisi doit tre stimulant et assure une stabilit du
revenu, et avoisine celui des concurrents. Ainsi l'entreprise peut adopter un
systme de rcompenses fond sur les rsultats de vente.
4.2. LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE
La stimulation recouvre un ensemble de dispositifs permanents ou d'actions
ponctuelles mise au service de plusieurs objectifs. Il s'agit de rcompenser les
performances exceptionnelles non prises en compte dans le systme de
rmunration contractuelle, et de soutenir la ralisation d'objectifs.
Les techniques utilises et les rcompenses envisages dpendent de l'objectif de
l'opration de la stimulation.
Les techniques de stimulation
Par rapport aux techniques d'animation, ces techniques se caractrisent
essentiellement par le fait qu'elles ont des effets court terme. Plusieurs voies
sont envisageables :
Les concours
Il s'agit d'un challenge organis durant une priode pour accrotre la productivit
de tous ceux qui participent la vente et la distribution des produits, ce qui
dpasse le cadre de la stricte animation de la force de vente. C'est un outil trs
stimulant, il permet aux vendeurs d'obtenir des rcompenses qui peuvent tre
sous forme de : voyage, cadeau ou d'argent.
Les rcompenses honorifiques

Elles reposent sur le besoin de considration de chacun, elles permettent de

dvelopper l'esprit d'appartenance l'entreprise, les mdailles et titres sont remis
aux quipes lors de conventions qui runissent tout les salaris.
Les jeux
Contrairement aux concours, le jeu ne ncessite pas un effort de vente important
mais se base plus sur la rapidit de raction, les connaissances, voir le hasard ; il
peut impliquer des choix judicieux sur les produits mettre en avant. Il est
souvent un lment d'une compagnie de stimulation.
SECTION 6 : LE CONTRLE ET L'VALUATION DE LA FORCE DE
VENTE
Le contrle est l'outil qui permes de mettre en vidence l'existence d'un cart
entre le prvu et le ralis .
Il est indispensable de se doter d'outils de suivi et de contrle de l'activit pour
apprcier dans quelle mesure les vendeurs ralisent leurs missions de faon
satisfaisante.
Le contrle de l'quipe de vente consiste essentiellement :

A vrifier si les actions se sont droules conformment aux plans prvus,

A tirer de cette vrification des enseignements pour l'avenir.

Donc, un bon contrle passe par une information rgulire et double sens sur
les rsultats obtenus.
Mais la principale condition de la russite d'un systme de contrle est son
acceptation par les vendeurs, il faut donc faire accepter au vendeur le principe de
la mesure, de l'valuation et des propositions d'actions correctrices, comme il est
indispensable qu'il comprenne bien l'importance de ce contrle pour les deux
partenaires (l'entreprise et le vendeur).

5.1. LES TYPES DE CONTRLE DE LA FORCE DE VENTE

Un systme de contrle, pour tre quitable doit inclure des critres spcifiques,
mesurables ralisables, cette mesure se complique encore par le fait que la vente
a des aspects qualitatifs et quantitatifs.
Il existe deux types de contrles : quantitatif et qualitatif.
5.1.1. Le contrle quantitatif
Un bon rsultat n'est bon ou mauvais que par comparaison avec des critres
quantitatifs de performance prdfinis.
Ce contrle se fait l'aide des critres suivants :

Comparaison des ventes aux quotas.

Rentabilit des ventes (ratios : bnfice/vente).

Frquence des visites effectues.

Nombre et taille des commandes prises.

Chiffre d'affaires moyen par visite.

Frais d'exploitation du vendeur.

Nombre de nouveaux clients.

Il faut noter aussi que ce contrle ne peut tre effectu que de faon relative par
rapport ceux d'autres vendeurs ou par rapport aux rsultats de l'exercice
prcdent.
5.1.2. Le contrle qualitatif
Ce contrle comporte sur les connaissances du vendeur (produits, clients,
socit), sa personnalit, son niveau de motivation, son niveau d'intgration dans
l'quipe de vente et sa capacit satisfaire les clients.
5.2. LES MODALITS DU CONTRLE DE LA FORCE DE VENTE

Diffrentes modalits sont envisageables, il faut noter que l'une n'exclut l'autre
et qu'elles constituent une palette de mode d'intervention que le manager peut
moduler et combiner.
5.2.1. L'accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tourne
pour apprcier son contact avec les clients, sa faon de communiquer et son
organisation.
5.2.2. L'analyse des documents du vendeur
Le vendeur doit remplir des documents priodiquement, en valuant son activit,
ces documents sont : les bons de commandes et les comptes rendues d'activit.
Toutes les informations recueillies dans ces documents permettent d'alimenter le
tableau de bord et donc d'oprer un vritable suivi de l'activit.
5.2.3. Le contrle partir d'un tableau de bord
Le tableau de bord est un document synthtique qui permet de comparer les
rsultats obtenus aux objectifs prvus, et de dterminer les carts qui peuvent
tre favorables ou dfavorables.
Il contient les informations suivantes :

Chiffre d'affaires par clients, par produit.

Nombre de nouveaux clients.

Taux moyen de remise.

Nombre de commandes.

Indice de satisfaction des clients (pourcentage de rclamation).

5.3. L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE

L'valuation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l'importance
de la fonction qu'il remplisse, cette valuation ne peut se faire que par rapport
aux objectifs assigns, en analysant les carts par rapport aux ralisations .

Donc l'valuation de la force de vente constitue un ensemble de mthodes de

moyens et de pratique ayant pour objectif d'clairer le commercial sur ses
qualification et ses comptences .
5.3.1. Les styles d'valuation
On distingue pour un commercial deux types d'valuation :
Lvaluation mensuelle : portant sur les activits et les rsultats du mois coul
et les prvisions d'activit et de vente du mois suivant.
Lvaluation annuelle : faisant ressortir les vnements marquants de l'anne,
les progrs accomplis, les difficults rencontres, les propositions d'amlioration
de l'organisation, des mthodes et des procdures internes, les progrs
accomplir et les accompagnements ventuels en formation.

5.3.2. L'importance de l'valuation

L'valuation de la force de vente sert :

Vrifier si les objectifs assigns la force de vente ont t atteints ;

Expliquer les carts observs ;

Mieux connaitre les membres de la force de vente ;

Hirarchiser les besoins en formation ;

Aider les vendeurs progresser et amliorer la communication au sein

du groupe.

Dans cette deuxime partie, nous avons clair les aspects et les tapes de la
gestion de la force de vente, et cela en cinq (6) sections.
Grer une force de vente signifie : recruter, former, animer, stimuler, contrler et
valuer une quipe : fixer les objectifs ;
Le recrutement et la slection se feront avec soin afin de limiter le cot lev
d'un personnel inadquat.

La formation familiarisera les nouveaux venus avec l'entreprise, ses produits, ses
marchs et ses techniques de ventes.
La rmunration contribue la ralisation des objectifs de l'entreprise et la
satisfaction des vendeurs.
Une stimulation et une animation efficaces permettront de rduire les
frustrations inhrentes un travail exigent.
Enfin, une valuation et un contrle rguliers permettront d'amliorer les
performances.
Aprs que nous avons prsent le ct thorique de la gestion de la force de
vente, nous entamerons dans la partie suivante la prsentation de l'entreprise
WAFASALAF .

3eme partie prsentation lentreprise WAFASALAF

Nous voquerons dans cette troisime partie une prsentation gnrale de

WAFASALAF concernant son historique, son patrimoine, ses mtiers dont la
production et la commercialisation des granulats. Nous ferons le point sur sa
politique, ses units et filiale, ainsi que ses clients et concurrents.
Et nous prsenterons l'organisation de WAFASALAF avec ses diffrentes
directions principales, et en fin ltude sa force de vente que nous aborderons
plus en dtail.
SECTION 1 : LA PRESENTATION DE WAFASALAF

Filial du groupe Attijariwafa Bank, Wafasalaf est Leader dans le secteur du

crdit a la consommation ,Wafasalaf accompagne depuis plus de 20 ans la
mutation des habitudes de consommation au Maroc et fait avancer le secteur en
dveloppant des produits innovant , adapts aux nouveaux besoins qui
mergent , et rpondant a sa politique forte de prservant et de respect a la
clientle .
Grace a sa stratgie fonde sur linnovation dploye en 2007 travers des de
nombreux projet, Wafasalaf demeure le n1 du march de 31% en 2008.
Historique :
Wafasalaf, 20 ans au service du consommateur
1987 : Cration de Wafasalaf.
1988 : Premier dossier financ.
1992 : Lancement du prt la Carte.
1993 : Carte de crdit renouvelable Wafasalaf.
1994 : Utilisation des premiers outils de scoring.
1995 : Cration dune plate-forme tlmarketing.
1996 : Interconnexion de toutes les agences avec le site central : dlais doctroi
de prt de moins dune heure.
1997 : Wafasalaf premier au Maroc dans le financement automobile.
1998 : Mise en place dun service clientle et aprs vente performants.
2001 : Mise en uvre avec succs dun programme de parrainage de nouveaux
clients.
2002 : Parrainage de lcole Abou Hanifa .

2003 : Rachat du groupe Wafabank par la Banque Commerciale du Maroc,

pour donner naissance Attijariwafa bank.
2004 : Wafasalaf devient le premier oprateur de crdit la consommation
(31,7% de part de march) aprs le rapprochement avec CREDOR.
2005 : Partenariats avec Marjane, Renault, Citron et Peugeot.
Nouveau sige social. Cration du Centre de Relations Clientle.
2006 : Adoption dune nouvelle identit visuelle.

Leader dans le secteur du crdit latteig

Proximit
Faisant de la proximit gographique avec ses clients une de ses priorits,
Wafasalaf a poursuivi son ambitieux plan de dveloppement dagences. En
effet, Wafasalaf dispose actuellement de 39 agences travers le Maroc.
Partenariats renforcs
En matire de partenariats, Wafasalaf a repris lactivit carte privative des deux
leaders de la distribution moderne que sont Marjane et Acima. De nouvelles
enseignes lui ont fait confiance dans leur accompagnement de lactivit crdit :
Layalits en ameublement et Aviva en cuisine.
Produits innovants
Toujours la pointe de linnovation produit, Wafasalaf a dmontr sa capacit
rpondre la demande croissante de personnalisation qui prfigure lavenir de
la profession. (Crdit rserv exclusivement aux femmes, aux retraits, Salaf
Ouahed).
A travers ces crdits innovants, Wafasalaf dmontre sa capacit couter la
clientle pour faire voluer ses produits et services.
Un rle de prcurseur depuis 20 ans
Cette dynamique tmoigne de la volont de Wafasalaf dtre un acteur
structurant du march et ce hier comme aujourdhui. A titre dillustration,
Wafasalaf a t prcurseur en introduisant la carte renouvelable en 1992, en
utilisant les premiers outils de scoring en 1994, en mettant en place la premire

plateforme tlmarketing en 1995, ou en octroyant des prts en moins dune

heure.
Perspectives: maintenir la position de n1
Wafasalaf maintient ainsi le cap quil sest fix : raliser des performances au
meilleur niveau en termes de croissance et de rentabilit, tout en inscrivant
lexpansion de ses activits dans une dmarche dacteur responsable,
respectueux de son environnement. Un acteur du dveloppement conomique et
social, qui depuis 20 ans est un levier de progrs, de bien tre et de confort au
service des marocains.

Wafasalaf a confort en 2008 son leadership sur le secteur

Du crdit la consommation grce une stratgie ambitieuse
Et volontariste, fonde sur la proximit et linnovation.
Une stratgie cible :
Wafasalaf a poursuivi en 2008 sa volont de dvelopper laccs au bien-tre et
au confort au plus grand nombre des consommateurs marocains. Une stratgie
cible a t mise en place pour rpondre aux attentes de plus en plus spcifiques
de lensemble de sa clientle.
Des produits sur-mesure ont t labors pour chaque catgorie de clients pour
rpondre lvolution des attentes des consommateurs.
Innover toujours plus :
Lanne 2008 aura t place sous le signe de linnovation.
Cette innovation sest matrialise tous les niveaux de lentreprise ; fortement
initie par laction et les dveloppements des directions marketing et
commerciale et se dployant jusquaux dpartements techniques en passant par
les ressources humaines.
Lobjectif a t doffrir dans tous les aspects de la relation client une prestation
toujours plus juste et plus proche de ses aspirations.
Plus forts en synergie :

Plus que jamais, Wafasalaf a capitalis sur la synergie Groupe, en proposant un

ventail de produits en partenariat avec Attijariwafa bank et en bnficiant
galement de lexpertise de sa maison-mre.
De mme, cette synergie sest traduite avec les socits soeurs Wafa Assurance
et Wafacash. Les solutions de financement Wafasalaf sont disponibles aussi dans
les points de vente Wafa Assurance et Wafacash.
Wafasalaf a galement bnfici pleinement de lapport de Sofinco, coactionnaire de rfrence de Wafasalaf, et leader europen du crdit la
consommation, dans le cadre des changes de savoir-faire et dexpriences.

Des offres comptitives :

Wafasalaf a fait le choix dune politique de prix cibls. Une stratgie qui a
permis de mettre en adquation loffre et les attentes de la clientle.
Pour cela, Wafasalaf a dvelopp des offres segmentes par type de client des
prix dappel attractifs et adapts, apportant au client la possibilit de souscrire
un crdit sur mesure, quil soit fonctionnaire, salari du priv ou retrait.
Des produits novateurs :
Fidle sa stratgie dinnovation, Wafasalaf a lanc en 2008 de nouveaux
produits rpondant aux attentes de plus en plus spcifiques des consommateurs :
- Sahel Mahel : permet aux clients sans domiciliation de salaire sur le compte
bancaire accder au crdit.
- Crdit Cash : est un produit dvelopp en partenariat avec Wafacash pour les
clients non bancariss. Il est commercialis dans les points de vente Wafacash.
- Salaf Toutes Options : une formule qui permet au client de financer son
vhicule ainsi que toutes les dpenses annexes : vignette, assurance, frais
dimmatriculation, accessoires,
- Taksit Auto : le deuxime produit alternatif bas sur le principe de Mourabaha
lanc par Wafasalaf aprs le succs commercial dIjara Al Wafa.
- Salaf Aarboune : ce crdit permet au client de financer lapport personnel
ncessaire pour acquerir son logement.
Mix produit Wafasalaf
Prts non affects

Dans un contexte trs concurrentiel, en Prts Personnels, marqu par une

agressivit sur les taux, Wafasalaf progresse plus que le march en dveloppant
une politique doffres adaptes aux attentes du consommateur marocain ainsi
quune stratgie de communication optimise. Wafasalaf propose ses clients
des offres revolving adosses une carte Mastercard qui permet une grande
souplesse dutilisation.
Prt automobile
Wafasalaf a renforc sa position de leader sur ce march en lanant de nouvelles
offres en rponse aux attentes de ses clients et partenaires : Mourabaha, seconde
offre de sa gamme de produits alternatifs et Salaf Toutes Options permettant
dallger les dpenses du consommateur. Lentreprise finance un vhicule sur
quatre vendu au Maroc, ce qui fait de Wafasalaf un acteur incontournable de ce
secteur.
Equipement des mnages
Wafasalaf accompagne le dveloppement de la Grande distribution dans ce
secteur, avec la signature dun nouvel accord avec lenseigne Electro Planet.
Avec le premier rseau dagences dtablissements spcialises au Maroc,
Wafasalaf apporte une gamme de services de proximit ses partenaires, leur
permettant ainsi de faire du crdit un vrai levier de dveloppement de leurs
ventes.
Premier en notorit spontane et assiste :
Face un environnement de plus en plus concurrentiel, Wafasalaf a intensifi
ses campagnes de communication. Affichage, publicit tlvise, presse, radio et
internet, lui ont permis de conforter sa position de premier annonceur pour le
secteur du crdit la consommation au Maroc, en terme de notorit spontane
et assiste.
Une plus grande exigence de qualit dans le contact client :
En 2008, Wafasalaf sest dote doutils pour mesurer la qualit de ses
traitements tlphoniques et de mieux piloter le service aux clients. Lentreprise
a ainsi renforc son dispositif avec un ACD, Automatic Call Distribution, un
outil de gestion des appels tlphoniques qui fournit notamment des
informations sur le temps moyen des communications et le nombre dappels
reus et servis. De ce fait, entre dbut et fin 2008, le nombre dappels traits a
progress de 85% 93%.
Toujours plus de proximit :

Wafasalaf sest fix pour objectif dtre toujours plus proche de ses clients.
Proximit et accessibilit sont des valeurs essentielles concrtises par
louverture de cinq agences supplmentaires. Elle a ainsi amlior sa visibilit,
en ouvrant de nouveaux points de vente Settat, Ain Chock, Hay Hassani, Sal
et Oulfa.
Son rseau dagences est le plus dense du march du crdit la consommation.
Avec louverture et le regroupement de certains sites, le rseau Wafasalaf
compte dsormais 35 agences dont 12 ddies aux partenaires.

SECTION 2 : LORGANI GRAMME DE WAFASALAF

Conseil de Surveillance

M.Boubker JAI
M. Amin BENJELLOUN TOUIMI
M. Omar BOUNJOU
Membre
M. Mohamed EL KETTANI
M. Sad SEBTI
M. Christophe GRAVE
M. Amir DJOURABTCHI
M.Benoit MILLARD

Prsident
Vice-prsident
reprsentant Attijariwafa bank
Membre
Membre
reprsentant SofincMembre
Membre
Member

Comit de Direction

Mme Lala MAMOU

M. Youssef BAGHDADI
M. Hicham MENJOUR
M. Pierre ADAM
M. Mohamed KETTANI
M. Khalid AIT BENYAHYA

Prsident du Directoire
Directeur du Risque et membre du Directoire
Secrtaire Gnral
Directeur du Dveloppement Commercial
Directeur de lOrganisation et des Oprations
Directeur du Programme Schma Directeur

Comit Excutif

Mme Touria ABDOU

M. Khalid BOUKANTAR
M. Abdellatif DALHI
M. Fayal EL ABASSI
Mme Nadia MGOUNI IDRISSI
Mme Latifa JBILOU
M. Norddine LOUALI
M. Omar MOUSSI
Mme Lamia RAFA
M. Younes ZOUBIR

Directeur Rseau Clientle des Particuliers

Directeur des Rseaux
Directeur Contrle des Risques et Conformit
Directeur Marketing et Communication
Directeur March Clientle des Particuliers
Directeur des Oprations
Directeur des Ressources Humaines
Directeur des Systmes dInformation
Directeur du Risque Amiable
Directeur Administratif et Financier

SECTION 3 : LETUDE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE

WAFASALAF

2.1. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE DE WAFASALAF

Wafasalaf mne une politique de recrutement en fonction des besoins lis ses
activits et perspectives. Si l'entreprise est dans le besoin, elle doit recruter.

La premire phase mener au cours de la procdure de recrutement consiste

dans l'analyse prcise du besoin, dans la dfinition exacte du poste pourvoir et
dans le respect de l'organigramme de l'entreprise.
Il se fait suivant le plan prvisionnel, arrt en fin d'anne, en fonction des
besoins exprims par la Direction Commerciale de Wafasalaf et ses units, ou
suite un poste vacant.
Pour raliser le recrutement, le responsable des ressources humaines, est men a
analyser les besoin humain de lentreprise afin de trouver le choix du profil
recherch (formation, comptence, exprience professionnel, qualit
personnelles,...)
Le recrutement d'un nouveau vendeur passe par diffrentes tapes qui vont de la
recherche de la candidature son accueil dans l'entreprise :

Expression du besoin.
Enregistrement des candidatures.
Entretien tlphonique.
Entretien physique.
Avis de la Direction Gnrale.
Dcision d'embauche.

Pour assurer un service de qualit, la direction des ressources humaines a t

entirement rorganise. Cette nouvelle dynamique a permis de rendre la
direction des ressources humaines de Wafasalaf plus proche de lensemble des
salaris, et plus efficiente dans la satisfaction de leurs attentes.
La direction sest aussi dote dun systme dinformation de ressources
humaines pour rpondre au mieux aux demandes des employs.

2.2. LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE DE WAFASALAF

Pour faire face un march en volution permanente, tre la hauteur de sa
position de leader et pour rpondre au souhait de dveloppement professionnel
de ses collaborateurs, Wafasalaf forme ses salaris en continu.
Une exigence pour lentreprise afin dapporter une rponse toujours plus pointue
et plus efficace aux clients. En 2008, une attention toute particulire a t porte
aux mtiers du commercial et de la gestion des risques qui ont pu dvelopper
leurs comptences lors de plusieurs cycles de formation.

Wafasalaf procde une valuation des besoins en formation partir des

besoins ou objectifs dfinis par la Direction Commerciale et des besoins
exprims par les vendeurs visant amliorer leurs comptences individuelles.
La formation de la force de vente au sein de Wafasalaf est gre par la
Direction des Ressources Humaines. Elle se fait deux (2) niveaux :
Niveau interne : assure par un responsable ou un spcialiste interne, ce qui
permet une rduction des cots et une connaissance parfaite des besoins.
Niveau externe : assure par des experts externes Wafasalaf ou par un
organisme externe spcialis.
Ainsi, le besoin en formation est dclench par deux voies diffrentes :

La Direction Commerciale prvoie des formations pour l'ensemble de

l'quipe de vente ou quelques lments prcis, selon le besoin par
rapports aux activits et aux comptences de chaque vendeur.

Le vendeur exprime le besoin en formation, qui sera transmis la

Direction des Ressources Humaines qui, avec la collaboration de la
Direction Commerciale tudient l'utilit et les possibilits de formation en
matire de cot et dure, et aprs cela, un ventuel programme de
formation sera tabli.

2.3. LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTE DE WAFASALAF :

La productivit et l'efficacit de la force de vente sont troitement lies au
systme de rmunration des vendeurs.
La rmunration de la force de vente de Wafasalaf est rgit par la convention
collective.

Le systme de rmunration adopt par Wafasalaf pour sa force de vente est

compos d'un salaire fixe auquel sont ajoutes des primes. Les primes sont
fixes en fonction des rsultats raliss et par rapport aux objectifs
prvisionnels.
Le salaire fixe
Tous les membres de l'quipe de la force de vente ont un salaire fixe qui varie
selon la hirarchie et le poste occup.
La prime
Le salaire fixe de l'quipe de vente est associ une prime :
Mensuelle : elle reprsente un pourcentage du salaire fixe.
Elle se dcompose en :
- Prime de rendement individuel : PRI.
- Prime de rendement collectif : PRC.
Annuelle : elle est tire des ralisations globales de l'entreprise en fin d'anne.
Elle a le mme montant pour tous les travailleurs de Wafasalaf.

2.4. L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE DE

WAFASALAF
Les techniques d'animation et de stimulation au sein de Wafasalaf se basent
essentiellement sur le salaire et les primes.
Les vendeurs au sein de Wafasalaf ont un certain espace dcisionnel, ce qui leur
permet de dmontrer et d'amliorer leurs comptences.

Wafasalaf accorde une importance aux runions, aux rapports et notes

d'information comme moyen de communication et d'animation de sa force de
vente. Par exemple Joussour, journal interne de lentrepise est dit sous un
nouveau format plus convivial et structur avec la participation de toutes les
directions de lentreprise.
Les runions sont rgulirement organises, o surgit une remonte de
l'information et une coute des vendeurs, ce qui permet une interaction entre les
membres de la force de vente, et cela dans le but d'amliorer les rsultats
commerciaux et de crer un climat de travail favorable.
Ainsi, plusieurs evenements ont ete organises afin dimpliquer les collaborateurs
dans la strategie de lentreprise, a travers des projets ou ateliers faisant appel a
leur creativite et fondes sur lechange et le partage, permettant notamment de
faire ressortir des idees en termes dinnovation produits. En regroupant des
collaborateurs de metiers et dhorizons tres divers, ces seminaires
Favorisent lechange, permettent de tisser des liens et de renforcer le sentiment
dappartenance a lentreprise. Cette nouvelle demarche de travail tres federatrice
et motivante, fondee sur la culture du defi existant chez Wafasalaf, a dores et
deja debouch sur des mises en oeuvre concretes.
EVA, lvnement des collaborateurs de Wafasalaf :
EVA a permi de placer le collaborateur au cur e lhistoire de Wafasalaf en
remerciant chacun pour se contribution la reussite de lentreprise, de fdrer
les nouvelles adhsions a lentreprise.
Une restauration collective pour tous les gots
Paralllement la veille permanente pour lamlioration des prestations,
Wafasalaf a offert en 2007 ses collaborateurs deux nouveaux espaces de
restauration collective aux services plus labors.

La sant du personnel, un capital prcieux

En tendant les prestations sociales, Wafasalaf place la sant de ses
Collaborateurs au cur de ses priorits. Grce un systme de protection
sociale de haut niveau, les salaris bnficient dune couverture sociale et dune
assurance.
2.5. LE CONTRLE ET L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE DE
WAFASALAF

Le dispositif de contrle interne de Wafasalaf a pour mission daider les quipes

oprationnelles a se prmunir Contre le risque dans une optique damlioration
de gestion et est adapte en continu aux nouveaux mtiers et aux nouvelles
activits de lentreprise. Il est aujourdhui constitue de trois niveaux :
1er niveau: le contrle est effectue par les quipes oprationnelles;
2e niveau: le contrle est effectue par un collaborateur rattache a la direction
au sein de laquelle il effectue le Contrle sur le plan hierarchique, et au controle
interne sur le plan fonctionnel ;
3e niveau: ce niveau, completement independant, correspond a laudit interne.
Du ct des collaborateurs Wafasalaf dispose dune politique forte en controle
interne, qui est veritablement laffaire de lensemble des collaborateurs, tous
sensibilises sur la notion de risque et limportance du contrle interne a travers
des formations.
La nouvelle organisation, en impliquant et en responsabilisant chacun des
collaborateurs, a permis dinstaurer un climat de confiance entre les equipes du
controle interne et les equipes operationnelles, qui travaillent aujourdhui
ensemble dans une optique damelioration continue.

SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS
Aprs que nous avons effectu l'analyse de la de la force de vente de Wafasalaf,
en ce qui concerne son organisation et sa gestion, nous suggrons et
recommandons les points suivants :
RECRUTEMENT

Diffuser les offres d'emploi dans les mdias pour avoir plus de
demandeurs d'emploi, et ainsi avoir des profils plus intressants, et de
dnicher l'oiseau rare.

Mettre en place une procdure spcialement destine au recrutement des

hommes et des femmes de la force de vente, avec des critres de slection
pertinents.

FORMATION

Assurer une formation priodique pour actualiser les connaissances et

dvelopper l'esprit d'adaptation aux nouveaux produits et aux ralits du
march en volution et de plus en plus incertain.

RMUNRATION

Le systme de rmunration choisi doit tre stimulant et assure une

stabilit du revenu, c'est--dire opter pour le salaire fixe + commission
visant la croissance et favorisant l'esprit d'initiative des vendeurs.

OBJECTIFS

Impliquer les vendeurs lors de la fixation des objectifs gnraux, parce

que les rsultats de

ANIMATION ET STIMULATION

Organiser des runions rgulires avec les vendeurs pour le feed-back,

pour expliquer les situations clients afin de ragir dans les dlais
convenus.

Dvelopper un climat de confiance et crer un esprit d'quipe, pour

encourager les changes d'informations et d'ides, afin d'amliorer les
actions et les rsultats de tous.

Rcompenser les performances avec des cadeaux et organiser des

concours.

Offrir aux vendeurs des avantages sociaux tels que les prts et les
excursions familiales.

CONTRLE

Mettre en place un tableau de bord pour un contrle en temps rel, qui

permet de comparer les rsultats obtenus aux objectifs prvus, et de
dterminer les carts qui peuvent tre favorables ou dfavorables.