CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ECONMICAS
CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS
Banca Examinadora:
A.
Pre
ID
oo Randolfo Ponte
si. e Orientador
eraz Cario
Dedicatria
AGRADECIMENTOS
RESUMO
LISTA DE FIGURAS
24
26
29
33
48
LISTA DE QUADROS
52
56
58
58
LISTA DE TABELAS
43
SUMARIO
1 INTRODUA0
12
12
1.2
14
OBJETIVOS
1.2.1
Objetivo geral
14
1.2.2
Objetivos especficos
14
1.3
METODOLOGIA
1.4 HIPTESES
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO
15
17
17
2 FUNDAMENTAO TERICA
19
2.1
19
25
2.3
30
2.4
39
3.1
39
3.2
3.3
52
4.1 HISTRICO
52
54
56
4.4
PROCESSO DE CONTABILIZAO
57
4.5
SISTEMA DE RATEIO
59
60
61
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
63
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
64
I INTRODUA0
13
14
1.2 OBJETIVOS
15
1.3 METODOLOGIA
uma panificao constitui um estudo de caso, por considerar uma determinada unidade
de anlise especifica, a qual permite levantar e examinar dados e fatos, sem
comprometer a prpria realidade que est sendo verificada. Godoy (1995) e Borenstein
(1995), justificam o mtodo "estudo de caso" como uma das possibilidades a serem
16
Segundo Pontes, (1998)
0 estudo de caso permite fazer pesquisas empricas com o objetivo de
investigar fenmenos contemporneos dentro de contextos de vidas reais, em
situaes em que as fronteiras entre o fenmeno estudado e o contexto no
esto claramente definidos ou onde se constata mltiplas fontes de evidncia.
17
1.4 HIPTESES
1.5
ESTRUTURA 00 TRABALHO
18
colocadas. 0 Capitulo 5 trata das concluses e recomendaes. Por fim, as referncias
bibliogrficas registram as obras utilizadas como apoio 6 pesquisa realizada.
2 FUNDAMENTAO TERICA
20
21
setor, em um ponto do tempo; ou ento por meio da utilizao de dados, de sries
temporais, abrangendo todo um setor ao longo do tempo.
A funo de produo, poderia tambm determinada por uma funo matemtica
que relaciona as variveis de entrada no processo com o produto final. Por exemplo,
pode-se ter como variveis de entrada a ao dos trabalhadores e o trabalho das
mquinas, e, como produto final um bem de consumo ou um servio, como a entrega
de uma pizza.
No mtodo dedutivo pode-se raciocinar assumindo um conjunto de variveis de
entrada: xl, x2, x3, , o qual constitui um vector de entrada X.. 0 processo de
22
tipos de produo linear seriam a do tipo j assinalada, mas com dois fatores de
Qp = min {S1 /al , S2 1 a2 } . Esta expresso indica que Qv igual ao menor dos
valores de S1 /al e S2/ a2. Quando S1 /al Z S2 1 a2, haver sobra do segundo fator e
se S1 /al > S2/ a2, haver excesso do primeiro.
Alguns tipos onde se enquadra este tipo de funo onde a funo de produo
escritrio, etc., que existem amplas possibilidades de substituio de capital por mo-
de-obra.
E um terceiro tipo de funo de produo amplamente estudada que pode
combinar um nmero finito de processos, podendo-se denomin-la combinao de
processos. Trata-se de um tipo intermedirio entre os dois casos extremos j
apresentados, quais sejam, a dos fatores limitativos e dos fatores substituveis. Para
23
al x1 +13)0
S1
a2 xl -1- f3 x2 S2
24
A soluo deste problema constitui
2 X
+Y
18
2 X + 3Y
42
3 X
24
+Y
25
26
Insumos a
serem utilizados
Processo de
transformagao
Bens e
servios
Recursos de
transformao
Tipos de operao: volume, variedade, variabilidade
fluxo de materiais;
deciso gerencial
27
distribuidores;
Stones (1995) ressalta que o sistema produtivo atua dentro do quadro mais
amplo da estratgia organizacional, devendo o plano estratgico da organizao ser
utilizado como diretriz coerente para as polticas produtivas, especificando metas e
objetivos que possam ser atingidos pelo sistema produtivo. Desta forma, o sistema
produtivo deve ser projetado de modo compatvel com as estratgias da organizao e
reciprocamente, as capacidades do sistema produtivo devem ser consideradas na
formulao da estratgia organizacional.
formulao
2s
Os sistemas de produo levam em considerao: a) sistemas de entrada: esto
incluidos neste sistema os suprimentos de mo-de-obra e administrao de pessoal,
salrios, capital de giro e materiais; b) sistemas de sada: o principal subsistema de
sada
sistema de
29
Figura 3 - Modelo geral de administrao e estratgia da produo
Ambiente
Objetivo
estratgicos
Input
Recursos a
transform ados
Estratgia
Papel e posio
competitiva
Materiais
Inform aes
Consumidores
Administrao
Projeto
Instalaes
Pessoal
Bens e
servios
Melhoria
Planejamento
e controle
Input
Ambiente
Recursos a
transformados
Fonte: SLACK et al (1997)
o objetivo de apoiar,
30
31
universal (todos contra todos em qualquer ponto do planeta). Isso implica em que as
naes envolvidas nesse processo abram suas fronteiras geogrficas, possibilitando o
livre fluxo de transaes. Por outro lado, os investidores entendem que os governantes
esto tomando providncias, para abolir os obstculos que impeam a realizao de
planejamento,
execuo
e qualitativamente a determinada
32
basicamente com as sadas dos sistemas, ou seja, uma anlise sobre se os produtos
de uma atividade qualquer possuem razo de existir.
0 processo de gesto visa garantir que as decises dos dirigentes (diretores,
assistentes, chefe de departamento, etc) contribuam para otimizar o desempenho da
organizao. Este processo abrange o planejamento estratgico, o planejamento
operacional, a execuo e o controle, desenvolvidos de acordo com o modelo de
gesto da empresa. A funo de fornecer suporte para este processo
dos
33
Figura 4 - Organizao flexvel
Matketing e atendimento
aos clientes
InErnxes
Fomecedores
Materials
hforrstAtes
Clientes
OrErios do
gOVOTIO
equiparnentm
Consort-actor
final
Servios
contratarles
Processos
I ,:nirresas
Teologia
Organizavcio
!yenta TACHIZAWA T. e SCAI09, O.
p.99
34
Por fim, deve-se considerar que uma boa gesto deve levar em considerao,
no apenas a viso de maximizao de lucros, mas considerar a influncia dos
consumidores, os fatores que influenciam os concorrentes, assim como os fundamentos
relativos ao ciclo de produtos e servios gerados no mbito das empresas.
2.4
35
36
processos internos e externos, constitui o novo enfoque de gesto que se espera para o
terceiro milnio. Constitui uma gigantesca mudana que se deve processar nas
tradicionais teorias da produo.
A lgica do modelo de negcios por processo, pode ser facilmente compreendida
quando se adota a viso de satisfazer plenamente o cliente, pois somente ele pode
37
ativos. Conhecer os lideres importante para aprender, descobrir onde eles esto e
para onde est indo, aprender as melhores prticas dos lideres (PRAHALAD, 1995).
Assim, a obteno de maiores vantagens competitivas esto relacionadas com a
implementao das melhores prticas empresariais. A adoo ou adaptao dessas
38
onde possvel
3.1
empresas.(vvww.sindipan.org.br-maio/2004)
0 Plano Real resultou na estabilizao dos custos para o panificador e dos
pregos para o consumidor. Uma das conseqncias dessa estabilizao foi o avano da
40
desse
nmero
na ordem de
10%
nos
prximos cinco
anos.
Padaria tipo Butique: Localizadas em regies com alto poder aquisitivo, concentrada
em produtos prprios e importados. Sua quantidade no representativa.
Pontos Quentes : Uma tendncia europeia na qual a padaria abre uma filial para
onde envia pes embalados e pes congelados (ou resfriados) para assar no ponto
quente. No h necessidade de grandes espaos, pois no h setor de produo e o de
estoque reposto diariamente pela matriz..(www.sindipan.org.br-maio/2004)
Em mdia, a padaria possui cerca de 350m2, porm com uma tendncia
41
22h em mdia, todos os dias da semana. Algumas j abrem 24 horas todos os dias. Em
1984 o desmanche mdio em uma padaria artesanal na cidade de Sao Paulo era cerca
de sete sacos de farinha de 501<g por dia. Em 1994 esta mdia caiu para cerca de 3,5
sacos de farinha/dia, sendo confirmada mais uma reduo para 3,2 sacos em 1997,
demonstrando ento uma ociosidade de 60% da capacidade industrial. Nos grandes
centros a mdia atual de 6,2 sacos por dia. Os principais fatores desta ociosidade
foram a entrada dos supermercados nesse mercado (geralmente praticando pregos
abaixo do custo de fabricao), aumento do nmero de padarias acima da capacidade
de absoro do mercado, bem como o baixo consumo de produtos panificados no
Brasil. Em 2002 houve um pequeno aumento no volume de produo nas padarias com
um desmanche mdio de 3,45 sacos de farinha (50Kg) por dia. .(www.sindipan.org.br-
maio/2004)
0 mercado de panificao est cada vez mais concorrido devido mudana no
perfil do consumidor e entrada de novos empresrios no setor, antra outros motivos.
Houve tambm um aumento indiscriminado no nmero de padarias, s vezes com
menos de 50 metros de distncia entre si em algumas regies. A maior concorrncia,
no entanto, vem dos supermercados, principalmente porque os pes so utilizados por
esses concorrentes somente para atrair a freguesia. Para tanto, estes supermercados
fazem promoes especiais, como a venda de po francs de 50g ao prego simblico
de R$ 0,05. Tambm existem as padarias clandestinas (ou de fundo de quintal), as
quais, sem nenhuma higiene,
20
unidades a R$
.(vwvw.sindipan.org.br-maio/2004)
1,00,
50g.
42
importaes
Alemanha.
43
Tabela 1 - Produo Brasileira
AREA
SAFRA
ESTADOS
TOTAL
PLANTADA
ANO
PRODUO
RS
PR
SC
SP
MS
1992
992.861
1.600.000
108.267
10.200
114.334
1993
917.325
951.924
100.651
86.400
70.136
1994
806.983
1.076.388
74.147
33.900
69.084
1995
300.000
932.800
55.900
25.000
1996
1.040.000
1.800.000
90.000
1997
900.000
1.800.000
70.000
OUTROS
PRODUTIVIDADE (HECTARES)
TONELADAS
(KG/HECTARE)
10.531
2.836.193
1.386
2.002.000
26.325
2.152.761
1.247
1.647.129
31.922
2.092.424
1.543
1.492.350
20.000
10.000
1.343.700
1.337
1.004.882
60.000
126.000
16.000
3.132.000
1.727
1.814.000
16.000
39.000
27.000
2.852.000
1.914
1.490.000
1998
400.000
1.500.000
36.000
17.000
47.500
32.400
2032.900
1.475
1.378.000
1999
696.000
1.242.000
41.000
39.000
71.000
34.000
2.123.000
1.697
1.251.000
2000
928.000
406.000
68.000
16.000
78.000
33.000
1.529.000
1.041
1.468.000
2001 ()
1.003.000
1.522.000
55.000
41.000
110.000
33.000
2.764.000
1.883
1.468.000
44
- Vendas ambulantes
(www.sindipan.org.br-maio/2004)
3.2
45
A Carga tributria Ideal possui dois objetivos: primeiro, ela deve permitir a
remunerao do capital investido pela empresa, o que quer dizer que possibilitar o
46
de cerca de 1% do seu faturamento. Assim, em 2001 as empresas brasileiras tiveram
aumento de custo de mais de R$ 6 bilhes somente para o cumprimento da burocracia
exigida pelo Poder Pblico.
CPMF que incide sobre o PIS/COFINS, que incide sobre o ICMS, que incide sobre o
INSS, e assim por diante.
Pode-se denominar de Efeito Cascata Horizontal a incidncia repetidas vezes de
um mesmo tributo nas vrias etapas da produo ou circulao: a CPMF (aliquota de
0,38%) representa em mdia 1,7% do prego final dos produtos e servios consumidos
no pais; o PIS e COFINS (aliquota de 3,65%) tm um custo no prego final de 8,02%;
enquanto que o INSS encarece o custo final em 4,05%.
Pode-se denominar de Efeito Cascata Vertical a incidncia de um determinado
tributo sobre o valor de outros tributos. A CPMF incide sobre o montante do ICMS, do
403,74 bilhes.
Atravs do levantamento da carga tributria global de cada empresa foi possvel
identificar a carga tributria empresarial mdia:
a)
b)
47
48
o CPMF
o 10F
o IMP IMPORTA
cA0
o iNss
o IPI
o ISS
TRIBUTOS
SONEGADOS
o CONTR.SOCIA
o PISICOFINS
14.84%
19.08%
.02%
2 .99%
2%
1%
25.1
ICMS
o IRK!
Figura 5 - Tributos Sonegados
3.3
49
operacional, trata-se de uma reviravolta conceitual, uma evoluo que mexe com
tradies cujas origens se perdem no tempo.
De um lado, padarias que repetem desde tempos imemoriais o ritual quase
sagrado de "sovar" "amaciar" e "descansar" a massa - um processo que leva no mnimo
quatro horas. De outra parte, companhias que investiram em novas tecnologias e
processos de produo, apostando na modernizao e na adequao do setor aos
novos tempos. o caso das empresas paulistas Brico Bread e Big Foods, que j
disponibilizam para o mercado do Sul e do Sudeste uma grande linha de produtos semiassados, tendo como carro-chefe o po francs.
A novidade consiste em reproduzir, em escala industrial, todas as etapas de
preparao da massa que sempre foram feitas de forma artesanal nas padarias
convencionais. Na fbrica, o assamento interrompido antes do produto dourar, e o
supercongelamento ocorre logo em seguida, com extrema velocidade e temperatura
de 40 graus centgrados. Na etapa seguinte, o produto embalado e transportado em
caminhes refrigerados at os pontos de vendas, onde so acondicionados em um
freezer. Depois disso, resta ao funcionrio apenas retirar o po da embalagem e lev-lo
diretamente ao forno, sem descongelar. "0 ponto de venda j no precisa mais se
preocupar com quantidades de massa necessria para cada dia. Se o movimento est
ruim, ele assa apenas a quantidade necessria. Se a loja comea a encher de repente,
basta dirigir-se ao freezer, pegar a quantidade de po suficiente e ir assando de acordo
com a demanda. o fim da falta de pes ou do desperdcio", avalia Jos Arivaldo
Alves, diretor comercial da Brico Bread.
Alm de possibilitar a oferta de po quentinho a qualquer hora do dia, outra
grande vantagem do sistema de semi-assados a padronizao do produto. "Nas
50
51
o que permitir
4.1 HISTRICO
1995, lomar passa a ser o nico proprietrio da panificadora. A partir dessa nova
administrao, a empresa sofre uma reforma parcial alterando sua aparncia com o
propsito de modernizar, e comea a ter uma coordenao nas distribuies das
hierarquias como mostra a quadro abaixo:
PROPRIETRIO
!OMAR SANTOS DA COSTA
GERENTE DE PRODUO
ORLANDO SANTOS DA COSTA
FUNICIONARIOS
PADEIRO: EVANDUIR DA SILVA
PADEIRO: DANIEL JOSE CAMPOS
GERENTE DE ATENDIMENTO
ALESSANDRA SANTOS DA COSTA
FUNCIONRIOS
ATENDENTES: ANDREIA MARIA
ATENDENTE: ELENICE GOMES
ATENDENTE: SANDRA OLIVEIRA
ATENDENTE: ELIZABETE TROVO
53
54
Todo inicio de ms faz-se uma avaliao daquilo que foi feito durante o mobs que
passou e d-se uma bonificao pelos servios executados aos empregados que se
destacaram. Regularmente feita uma pesquisa junto aos clientes sobre o seu grau de
satisfao.
muito importante estar sempre competindo, pois assim voc est sempre
crescendo e querendo se tornar melhor que a sua concorrncia. Com uma pesquisa
elaborada, foi constatado que os principais concorrentes so: Angeloni e Posto Sulcar.
4.2
55
dos produtos acabados no tenha influncia negativa nos clientes. Isso faz com que a
empresa seja cada vez mais includa do mercado. Um bom planejamento da qualidade
envolve o modo de fazer corretamente as definies, as especificaes dos produtos,
as diretrizes e os objetivos dos negcios.
As mudanas radicais que acontecem na economia e na sociedade de forma
geral induzem A busca de inovaes e do uso de meios alternativos para aumentar a
eficincia dos recursos alocados. A panificadora dispe de organizao eficiente de
seus processos e consegue agir sobre cada um deles. Assim, suas chances de
aumentar a vantagem comparativa no mercado crescem rapidamente.
A empresa tem estratgias e estuda detalhadamente o que os clientes
necessitam. Deve-se levar em conta de que negcios sempre significam risco no s
para quem investe, como tambm para quem est no mercado comprando. A deciso
econmica e financeira sempre exige que se avalie o tamanho e as condies em que
uma filosofia empresarial que permite gerenciar custos e margens de lucro com rapidez
e preciso. t preciso que as polticas empresariais persigam o objetivo de reduzir
continuamente os custos, introduzam melhorias continuas no processo de produo e
56
Controle de qualidade
-4---------"*
11,
padronizao
Analise de
Processo
li
Identificar
Problemas
Fundamentais
prender
causas
itens de
controle
1
vigiar
causas
fundamentais
57
coleta de pregos, para que no haja perda de nenhuma oferta e compra mal feita, logo
aps a compra os produtos so armazenados em prateleiras num depsito bem
arejado, para que no haja perda e nem vencimento dos produtos. Em seguida so
utilizados corretamente com pesagem e medidas corretas perante as receitas, tudo com
balanas de alta preciso.
Os custos so apurados atravs de planilhas elaboradas pelo gerente de
produo e pelos funcionrios da produo. Cada produto feito pela panificadora
introduzido e calcula-se as gramas, os ingredientes, o peso da massa aps o feitio e
depois de assado, para que os custos sejam bem elaborados, pois cada aumento da
matria-prima acarretar um aumento nos custos e um aumento no produto final. A
apurao dos custos muito importante, pois a partir disso possvel analisar se a
margem de lucro est satisfatria e se as despesas esto corretamente elaboradas.
Cada centavo ganho num mercado to concorrido
PROCESSO DE CONTABILIZAO
58
Pesquisa e
produtos
desenvolvimento
metas do
produtos
desenvolver o
processo
produto
final
clientes
final
59
4.5
SISTEMA DE RATEIO
60
oI
Muitas empresas estimam seus custos e despesas de maneira precisa e os
pregos de venda so obtidos empiricamente. Essa prtica mascara os custos e o lucro
das empresas, acarretando diversos problemas tais como:
Dificuldades para identi fi car e fixar aes para reduo de custos e despesas, o que
poder levar a empresa a operar com custos e despesas mais alto do que deveria.
b2
nas suas produes, visando diminuir custos e aumentar suas receitas. preciso
tambm competir com as padarias clandestinas e supermercados que fazem do preo
do po um chama risco para vender outros produtos que esto com pregos acima da
mdia. Por essas e outras o setor de panificao busca informaes, pesquisas de
mercado, tecnologias para a sua prpria sobrevivncia.
0 mecanismo de incentivo adotado pelo Governo Federal no permite o
surgimento de novos empreendedores nesse mercado, em conseqncia do grande
aumento nos impostos, dificuldade para adquirir financiamentos para
o setor e
o setor de panificao.
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
e as mquinas
utilizadas.
0 estudo de caso descreveu o comportamento da panificadora Orlessan no seu
gerenciamento de produo. Num primeiro momento relatado a teoria bsica da
produo, seguida de um comportamento do mercado nacional e finalizando com a
descrio do estudo de caso da panificadora Orlessan.
A produo fundamental para a sobrevivncia da panificadora no mercado,
sabendo disso busca-se novos produtos, sempre tentando melhorar a qualidade dos
seus servios, com custos mais baixos, preos relativamente justos, onde o cliente tem
sempre a razo.
Para concluir a descrio do estudo de caso foi feita superficial no tendo um
aprofundamento do caso, fazendo com que as idias ficassem muito aleatrias, mas o
comportamento da empresa e sempre gerar benefcios para a comunidade e para os
seus clientes, tentando sempre inovar no mercado.
6- 1
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Atlas,.1997
65
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Janeiro: Zahar,, [19--]
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ter lucro. So Paulo: Futura, 1998.
Sao
Paulo:
sac)
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