1.

1.
2.
3.
4.

2.

LATAR BELAKANG
CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan
tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru-baru ini dibeli oleh perusahaan asuransi
besar lainnya. CUP telah menikmati tingkat pertumbuhan yang luar biasa yaitu lebih dari
25% tiap tahunnya selama 10 tahun terakhir. Perusahaan telah melakukan serangkaian
akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga telah mengembangkan
diri secara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas dari pasar yang
dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai jenis asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, property
dan otomotif.
Selama lebih dari 2 tahun terakhir, pertumbuhan pendapatan premi pada industry asuransi
Jerman telah menjadi datar. Pada tahu 1993 dan 1994, industry ini masih menikmati tingkat
pertumbuhan tinggi dan berkembang pada tingkat 10,3% dan 9,5% masing-masing. Tetapi,
pada tahun 1995, tingkat pertumbuhan menurun hanya sekitar 4,8%. Pada tahun 1996 dan
1997, pertumbuhannya datar dan tidak sesuai dengan pertumbuhan 3% yang direncanakan
dan perkiraannya adalah bahwa pertumbuhan hanya akan menengah, jika memang ada
pertumbuhan yang dicatat.
Penurunan tingkat pertumbuhan ini disebabkan oleh beberapa tren yang memaksa :
Iklim ekonomi yang memburuk dengan meningkatnya penyusutan ekonomis, meingkatnya
pengangguran dan stagnan-nya pendapatan riil
Pajak dan pungutan kesejahteraan social yang lebih tinggi, sebagian disebabkan oleh
reunifikasi Jerman
Semakin meningkatnya persaingan yang diakibatkan oleh deregulasi pasar Eropa, yang
sangat terlihat untuk pertama kalinya pada tahun 1995
Kepuasan eksentif dari permintaan dasar akan asuransi Jerman, suatu bidang dengan
pertumbuhan yang berkesinambungan sampai tahun 1994
Meski kondisi pasar memburuk, divisi operasi CUP sering kali mampu untuk
memperoleh pangsa pasar. Tetapi, tekanan dari semakin meningkatnya persaingan dan
meningkatnya sensitivitas harga pada pelanggan memaksa pasar industry asuransi untuk
mempersingkat kontrak dan membatalkan kontrak yang sudah ada. Pengaruh ini bervariasi
intensitasnya berdasarkan lini produk.
Sebagai tanggapan, lini produk dan kantor cabang mulai memberikan lebih banyak
perhatian guna menyediakan layanan yang lebih baik sebagai suatu cara untuk menjaga agar
agen, broker, dan klien agar puas. Ada berbagai gagasan dan tanggapan terhadap masalah ini,
mulai dari membuat kembali selebaran untuk pelanggan sampai membentuk suatu CCC.
Yang terakhir adalah tanggapan terhadap keluhan dari banyak pelanggan, agen dan broker
mengenai kesulitan untuk menghubungi staff kantor serta mengenai tingkat layanan yang
mereka terima jika dan ketika mereka dapat menghubungi staff tersebut.
Dalam struktur CUP yang terdesentralisasi, dimana lini produk beroperasi secara
independen, sejumlah CCC dibuat. Lini produk yang lebih terkonsentrasi, seperti asuransi
jiwa dan kesehatan, membentuk CCC-nya sendiri. Beberapa kantor cabang juga membentuk
CCC untuk lini produk yang telah mendesentralisasikan sebagian besar pekerjaan klerikal
pada kantor cabang.
SEJARAH PERUSAHAAN
CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan
tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru-baru ini dibeli oleh perusahaan asuransi
besar lainnya. CUP telah menikmati tingkat pertumbuhan yang luar biasa yaitu lebih dari
25% tiap tahunnya selama 10 tahun terakhir. Perusahaan telah melakukan serangkaian

akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga telah mengembangkan
diri secara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas dari pasar yang
dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai jenis asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, property
dan otomotif.
CUP Vorstand (Dewan Direksi) memutuskan untuk menciptakan Customer Care Center
(CCC) untuk membendung semakin banyaknya pelanggan yang meninggalkan perusahaan
karena ketidakpuasan dengan layanan perusahaan. Gagasan utamanya adalah untuk
menyediakan satu nomor telepon untuk pelanggan pribadi yang dapat digunakan untuk semua
pertanyaan serta masalah mereka dan untuk semua jenis asuransi yang ditawarkan oleh CUP.
CCC tersebut akan diperlengkapi dengan staff yang mencukupi agar dapat beroperasi selama
24 jam sehari, 7 hari seminggu untuk memastikan bahwa selalu ada staff yang melayani
pelanggan. Karyawan CUP akan mampu menjawab 90% pada saat pertama kali menelepon.
10% masalah sisanya akan diselesaikan dalam satu hari dengan telepon balasan.
Derrick Westmuller ditugaskan sebagai manajer proyek yang bertanggung jawab untuk
pembentukan dan pengembangan CCC. Dalam mengembangkan CCC ini, ia ditugaskan
untuk menampilkan perilaku kewirausahaan yang ingin dikembangkan oleh ketua komisaris
CUP. Kirk, adalah ketua komisaris yang dinamis dan bersemangat, mencoba untuk mengubah
perusahaan asuransi CUP dari birokrasi yang kaku menjadi perusahaan yang gesit dengan
semangat wirausaha. Desainnya adalah untuk menjadikan CCC tersebut berfungsi sebagai
pusat laba jasa sentral yang mendukung unit bisnis asuransi CUP yang terpisah.
Derrick, seorang manajer musiman melihat tugas ini sebagai peluang karir yang
sebenarnya. Ia mulai berpikir mengenai indicator penting serta ukuran sukses dari CCC
tersebut. Ia cerdas secara politik dan menginginkan kinerja dari CCC ini benar benar
didasarkan pada pencapaian aktualnya.
3. LANDASAN TEORI
SISTEM UKURAN KINERJA
Cita-cita dari system ukuran kinerja adalah untuk menginmplementasikan startegi. Dalam
menetapkan system semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling
mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai factor keberhasilan
penting masa kini dan masa depan. Jika ukura-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah
mengimplementasikan strateginya.

BALANCED SCORECARD
Adalah suatu contoh dari system ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini,
unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat persfektif yaitu :
Keuangan (margin laba, arus kas, tingkat pengembalian aktiva)
Pelanggan (pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
Bisnis internal (retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
Inovasi dan pembelajaran (presentase penjualan dari produk baru)
Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda
dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong
karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat
yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi
dan menyediakan umpan balik atas strategi.
Tiap ukuran dari balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam
menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang :

Secara akurat mencerminkan factor kunci yang akan menentukan keberhasilan perusahaan.
Menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran non keuangan dalam hubungan sebab akibat,
mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan mempengaruhi hasil keuangan
jangka panjang
Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
SISTEM PENILAIAN KINERJA : PERTIMBANGAN TAMBAHAN
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya merupakan suatu
indicator yang terlambat yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Sebaliknya ukuran pemicu merupakan suatu indicator yang mendahului yang menunjukkan
kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus
merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil
akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan
perubahan-perubahan incremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.
Jika suatu bisnis ingin memperbaiki waktu untuk memasarkan, focus pada waktu siklus akan
memungkinkan manajemen untuk menelusuri seberapa baik tujuan ini terpenuhi yang pada
akhirnya akan mendorong karyawan untuk memperbaiki ukuran ini. Ukuran hasil dan pemicu
sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran
pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik, maka
kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah.
Ukuran Keuangan dan Non-keuangan
Organisasi telah mengembangkan system yang sangat canggih untuk mengukur kinerja
keuangan. Namun, seperti banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an
banyak industry yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan seperti kualitas dan
kepuasan pelanggan yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan
pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti hasil produksi. Terlalu
sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal
atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran
internal yang bagus sudah mencukupi.
Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak
sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselerasan cita-cita dengan cara
mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat yang lebih
rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Karena
ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka ukuran
dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik untuk
organisasi tertentu. Walaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generic tidak ada
scorecard yang generik. Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan
dengan target tertentu di seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih
lanjut sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak
yang harus diselesaikan.
Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara ukuranukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat tersebut, suatu

organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan (misalnya : kualitas

produk) memicu ukuran keuangan (misalnya : pendapatan).
Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam
scorecard harus dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat
sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

Variable kunci yang berfokus pada pelanggan
Berikut adalah variable yang fokus pada pelanggan :
Pemesanan. Idealnya ini adalah pesanan penjualan yang tercatat karena perubahan yang
tidak terduga dalam variable ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut.
Karena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indicator yang
lebih baik daripada pendapatan penjualan itu sendiri. Penurunan dalam variable ini
menandakan bahwa penyesuaian terhadap aktivitas pemasaran dibenarkan.
Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara penjualan dan
produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi
kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam
volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industry secara keseluruhan.
Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual produknya pada peritel,
pesanan yang diterima dari pelangan-pelanggan penting tertentu dapat mengindikasikan di
awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.
Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survey pelanggan, pendekatan terhadap
pembeli dan jumlah surat keluhan.
Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan
Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dengan pembelian berulang, referensi yang
diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari total
kebutuhan pelanggan itu untuk produk dan jasa yang sama.
Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal
Variable berikut ini yang berkaitan dengan proses bisnis internal:
Utilitasi kapasitas. Tingkat utilitasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis di mana
biaya tetap adalah tinggi. Demikian pula dalam organisasi professional, presentase dari total
jam professional yang tersedia yang dibebankan ke pelanggan-waktu terjual merupakan
ukuran dari utilisasi dari sumber daya tetap.
Pengiriman tepat waktu
Perputaran persediaan
Kualitas.
Waktu siklus
IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA
Implementasi dri suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :
Mendefinisikan strategi
Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi
Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam system manajemen
Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala

Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen senior
dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk
mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen.
Mendefinisikan strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh karena
itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi.
Dalam tahap ini, adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan
target telah dikembangkan.
Mendefinisikan ukuran dari strategi
Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi
yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuran-ukuran penting
pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran. Demikian pula adalah penting
bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan
sebab akibat.
Mengintegrasikan ukuran ke dalam system manajemen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formla maupun informal dari
organisasi, budaya serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja, efektifitas scorecard
akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten da terus
menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memperhatikan hal-hal
berikut ini :
Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil ?
Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu ?
Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir ?
Bagaimana ukruan scorecard berubah ?
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :
Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan
dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja
Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
Memperbaiki pengukuran
KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN
KINERJA
Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya
Sederhana nya tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian
target di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada
asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran
individual. Mengidentifikasikan hubungan sebab-akibat antara ukuran-ukuran yang berbeda
lebih mudah diucapkan daripada dikerjakan.
Ini merupakan masalah ketika mencoba untuk mengembangkan ukuran-ukuran yang
mewakili kinerja masa depan. Walaupun hal ini tidak berarti bahwa system dengan beberapa
ukuran sebaiknya diabaikan, merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk memahami
bahwa kaitan antara ukuran nonkeuangan dan kinerja keuangan tidak begitu dimengerti.
Terpaku pada hasil keuangan
Program insentif yang dirancang dengan buruk menciptakan tekanan tambahan. Manajer
senior seringkali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal ini dapat

mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadap

ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya. Bahkan perusahaan mengaitkan
imbalan dengan berbagai ukuran yang mungkin saja memiliki bias terhadap kinerja keuangan
yang tidak proporsional.
Ukuran-ukuran tidak diperbaharui
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui ukuran-ukuran
tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. Akibatnya, perusahaan terus
menggunakan ukuran-ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu, ukuranukuran tersebut sering menimbulkan kemalasan terutama ketika orang mulai merasa nyaman
menggunakannya.

Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan
dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, kebanyakan scorecard
tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan
semacam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan
nonkeuangan.
PRAKTIK-PRAKTIK PENGUKURAN
Jenis ukuran
Studi Lingle dan Schieman menemukan bahwa 76% dari perusahaan responden memasukkan
ukuran-ukuran keuangan, operasi serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen
regular, tetapi hanya 33% yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran
dalam tinjauan manajemen regular.
Hubungan ukuran dengan kompensasi
Kebanyakan system manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Semakin
tinggi ukuran kinerja keuangan, biasanya juga akan dibarengi dengan tingginya kompensasi
yang diberikan.
PENGENDALIAN INTERAKTIF
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi.
Strategi yang dipilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari
desain dan operasi system pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang
berhasil. Dalam industry yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi
pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru.
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran
mengacu pada kemampuan karyawan suatu organisasi untu belajar menyesuaikan diri
terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Organisasi pembelajaran yang efektif
adalah organisasi dimana karyawan pada semua tingkatan secara terus menerus memantua
lingkungannya, mengidentifikasikan masalah serta peluang potensial, saling bertukar
informasi mengenai lingkungan secara terus terang dan terbuka, serta bereksperimentasi
dengan model bisnis alternative guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan
yang baru. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya
organisasi pembelajaran.
Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain system pengendalian untuk
mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan
sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan straetgi

baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam
preferensi pelanggan, teknologi, pesaing, gaya hidup, produk substitusi dan lain-lain) yang mungkin
mengganggu aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.

Ada perbedaan mendasar antara factor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis.
Ketidakpastian strategis menghasilkan pertanyaan bukan jawaban. Pengendalian interaktif
mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah (misalnya
kehilangan pangsa pasar, keluha pelanggan) maupun peluang. Ini menjadi dasar bagi para
manajer untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan
memikirkan strategi baru. Pengendalian interaktif memiliki karakteristik barikut ini :
Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang
dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada
informasi yang dihasilkan oleh system itu.
Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas
implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari, serta tindakan yang sesuai.
Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear dalam
lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru.
4. PERMASALAHAN
4.1 mereformasi masalah Lapse Rate sebagai masalah loyalitas pelanggan
Secara tradisional perusahaan melalui dua merk nya yaitu CUP dan Southern telah focus
pada segmen pasar menengah ke bawah yang tidak terlalu sensitive terhadap harga. Tingkat
kehilangan pelanggan yang meningkat mulai menyita perhatian beberapa eksekutif senior.
Pada bulan Maret 1996, perusahaan ini melaporkan lapse rate-jumlah pelanggan yang
membatalkan kontrak dibandingkan jumlah total kontrak- telah mencapai DM 800 juta pada
tahun 1995 (DM 900 juta pada tahun 1996) yang merupakan sekitar 10% dari total
pendapatan premi. Pada beberapa produk, seperti asuransi mobil, angka ini jauh lebih besar
(20%) dan telah melewati batas.
Perusahaan juga melaporkan bahwa komisi bagi agen hampir seluruhnya dikaitkan
dengan menghasilkan kontrak baru. Akhirnya agen-agen tersebut menghabiskan 70%
waktunya untuk menghasilkan kontrak baru yang hanya mencukupi untuk menutupi
pembatalan. Jika kecenderungan ini berlanjut, maka para agen akan diharuskan untuk
menghabiskan 100% waktunya untuk mencari kontrak baru agar dapat menutup yang
dibatalkan.
Wawancara mendalam dengan pelanggan yang telah pindah mengindikasikan bahwa
58,7% berpindahnya pelanggan dipengaruhi oleh CUP. Pelanggan yang tidak puas
menyebutkan (selain harga, 33.3%), masalah dengan agen 34.7%, pemrosesan klaim yang
buruk 13.3%, respons yang lambat dan birokratis 9.3% dan terlalu sedikit informasi 4%.
Ketika pelanggan menyebutkan harga yang tinggi, seringkali hal tersebut tidak menjadi
masalah seperti ketika masalah itu dikombinasikan dengan masalah lain seperti
ketidakpuasan terhadap agen. Misalnya kejengkelan pelanggan karena dialihkan dari petugas
yang satu ke petugas yang lain tanpa dibantu.

Teknik riset pasar tradisional yang digunakan CUP menurut konsultan tidak mampu
mendeteksi masalah semacam ini karena teknik tersebut ditujukan pada kepuasan pelanggan
dengan suatu produk baru.
4.2 Masalah korporat : Dari siklus yang buruk menjadi siklus yang benar.
Pelanggan melihat perusahaan secara keseluruhan, bukan sebagai lini produk dengan
mana mereka memiliki kontrak. Ternyata semakin banyak kontrak yang dimiliki oleh
pelanggan, semakin mereka loyal CUP. Semakin lama mereka bersama perusahaan, semakin
sedikit komisi untuk produk baru dan semakin rendah tingkat kerusakan. Jika siklus yang
benar ini membawa sedikit saja perbaikan dalam retensi pelanggan, profitabilitas akan
membaik secara signifikan.
Sebaliknya, jika pelanggan hanya memiliki satu kontrak, mereka lebih sering
membatalkannya. Penggantian kontrak kemudian menghasilkan komisi bagi agen tersebut.
Dan ketika proses ini memiliki cukup momentum sebagaimana yang terjadi, semua
perusahaan asuransi menderita akibat lapse rate yang tinggi dan membayar banyak komisi.
Ini adalah siklus yang buruk.
Untuk membuat siklus yang benar, retensi pelanggan harus menjadi sasaran strategis. Ada
banyak gagasan dan tanggapan positf pada lini produk dan kantor cabang CUP pada saat itu.
Ada juga para manager yang berpikir cukup berbeda. Mereka merasa bahwa tanggapantanggapan tersebut sering ditujukan pada gejala dan hanya memiliki sedikit dampak positif
pada bisnis. Dalam hal CCC, seorang manager senior dari satu lini produk menyebutkan
bahwa CCC tersebut kekurangan massa yang penting. Tidak ada teknologi dan pelatihan
karyawan canggih yang mencukupi, dan apa yang dipelajari dari pelanggan juga tidak akan
cukup.
Pelanggan perlu dipandang sebagai seseorang, suatu keluarga atau bahkan angota
keluarga besar yang melalui siklus hidup dengan kejadian-kejadian penting dimana masingmasing kejadian tersebut menciptakan kebutuhan akan asuransi baru. Perusahaan merupakan
kumpulan dari lini produk. Sebagai antisipasi terhadap bisnis masa depan, CUP sebaiknya
mencoba untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di semua tahap tersebut. Lebih jauh lagi,
daripada mengambil resiko memperlakukan pelanggan sebagai bagian dari kumpulan besar
dengan rata-rata statistic tertentu, pelanggan sebaiknya dibagi dalam kelompok yang sangat
menguntungkan, kurang menguntungkan dan menyebabkan kerugian. Perusahaan secara
keseluruhan sebaiknya bersikap proaktif mengambil dan membidik kelompok yang paling
menguntungkan dan belajar lebih banyak mengenai pelanggan tersebut. Pada saat yang sama,
perusahaan sebaiknya mempertahankan dasar pelanggan sudah ada dengan :
1. Menjadi sensitif terhadap sinyal awal perpindahan
2. Memantau dengan cermat kejadian pemicu, dan
3. Mencoba memulihkan kontrak/pelanggan yang hilang.
Ketika usaha dari setiap lini produk menjadi penting, maka jelaslah beberapa eksekutif di
tingkat korporat merasakan bahwa ada suatu kebutuhan akan pendekatan yang komprehensif
dan terintegrasi. Tetapi, pendekatan semacam ini sebaiknya diambil dalm langkah-langkah
yang incremental.
4.3 Langkah pertama : Quick Hits dan Penemuan Baru
Data menyebutkan bahwa CUP dapat mengambil manfaat dan menggunakan sejumlah
gagasan untuk retensi pelanggan yang diturunkan dari praktik perusahaan asuransi dan bank
terkemuka AS maupun intense internal baru. CUP Vorstand (Dewan Direksi) memerintahkan
suatu studi yang spesifik mengenai loyalitas pelanggan untuk CUP antara bulan Mei 1996

1.

2.

3.

4.

5.

1.

dan bulan Oktober 1996. Telah diantisipasi bahwa hal ini akan menimbulkan gagasan untuk
quick hits dan mulai menambal lubang di ember.
Namun, proyek ini juga membawa penemuan baru mengenai pemikiran umum dalam
perusahaan mengenai pelanggan. Menurut salah seorang konsultan :
Seorang pelanggan biasanya menghubungi perusahaan karena agennya tidak dapat dihubungi
(baik karena paruh waktu atau sedang mengusahakan bisnis baru) atau tidak dapat menjawab
suatu pertanyaan. Ketika seorang pelanggan menghubungi satu lini produk, katakanlah,
kesehatan, dan kemudian bertanya mengenai asuransi jiwa, petugas dibagian kesehatan akan
mengatakan Saya tidak tahu. Secara rata-rata seorang klien memerlukan empat kali kontak
untuk sampai ke orang yang tepat, tetapi meskipun demikian dalam 30% dari kasus,
persoalan mereka tidak dipecahkan. Pelanggan cenderung membatalkan kontrak ketika suatu
pertanyaan atau masalah tertentu ditangani dengan cara yang salah.
Karyawan yang bekerja di satu lini produk hanya memiliki satu jaringan dan memiliki sedikit
akses ke informasi mengenai kontrak lain yang mungkin dimiliki oleh pelanggan. Namun,
jika seorang pelanggan merasa tidak puas dengan layanan di salah satu lini produk, orang ini
kemungkinan besar akan membatalkan polis lainnya juga. Karyawan seringkali tidak
merasakan bahwa bisnis mengalami resiko karena, hal itu bukan tanggung jawab kami, dan
oleh karena itu pola kehilangan tetap tersembunyi.
Asuransi mobil memainkan peranan yang sangat penting dalam mengikat pelanggan karena
biasanya merupakan kontrak yang pertama. Tampaknya sebagian besar orang membeli mobil
pada akhir pecan ketika perusahaan asuransi tutup. Selain itu, adalah sulit untuk menciptakan
suatu tim guna membantu klien karena umumnya, klien tidak dapat menghubungi petugas
setelah jam 17.00 dan serikat pekerja tidak memperbolehkan bekerja diatas jam 18.00. Oleh
karena itu, tanggapan terhadap gagasan ini seringkali adalah ya, tetapi hal tersebut tidak
dapat dilakukan.
Kebanyakan orang-orang CUP berbicara mengenai pelanggan namun tidak melakukan
apapun untuk memperbaiki layanan pelanggan. Perusahaan memiliki budaya analitis yang
kuat. Ketika dihadapkan dengan angka-angka, mereka akan mengatakan, hal ini berlaku
untuk asuransi kesehatan tetapi tidak untuk asuransi jiwa atau pada perusahaan asuransi
lain, ini lebih buruk.
Ketika kelompok focus pelanggan dibentuk pada bulan Juni 1997, anggota Vorstand
diundang untuk hadir. Hanya satu orang saja yang dating diluar manajer yang melakukan
studi. Yang lainnya berkata kami mengenal pelanggan kami.
4.4 Customer Care Center
Pada bulan Oktober 1996 ketika hasil studi loyalitas pelanggan selesai, Vorstand CUP
memerintahkan dilakukannya studi kelayakan untuk CCC yang jauh menjangkau lini produk
tertentu. Gagasan kuncinya adalah menyediakan satu nomor telepon bagi pelanggan dan
melatih karyawan secara professional agar dapat menjawab secara efektif pertanyaan yang
diajukan oleh pelanggan, dengan demikian meningkatkan layanan pada pelanggan secara
dramatis. Selain itu, CCC tersebut akan mampu menghapus langkah-langkah proses dimasa
depan dan menghilangkan sumber kesalahan. Terakhir, diyakini bahwa CCC akan menjadi
cara yang lebih murah dan lebih efisien untuk memproses informasi.
Pada bulan Januari 1997, kerangka untuk desain CCC telah siap dan menspesifikasi halhal berikut ini :
Pelanggan pribadi CUP akan memiliki satu dan hanya satu nomor telepon untuk semua
pertanyaan dan persoalan mereka. Layanan ini akan tersedia bagi mereka selain bagi agen

2. CCC akan dibuka 24jam sehari dan 7hari seminggu. CCC akan mampu untuk menyelesaikan
90% pertanyaan pelanggan dalam satu panggilan telepon. Ini akan membawa peningkatan
yang signifikan dalam kualitas dan efisiensi pelayanan.
3. CUP akan memperoleh manfaat dari pengurangan dalam lapse rate terutama, dalam kasus
dimana pada masa lalu pertanyaan klien tidak dijawab atau pelayananya tidak memuaskan.
4. Cita-cita tambahan CUP adalah; (a) menjadi pemimpin dalam layanan industry asuransi, (b)
meningkatkan jumlah pelanggan dengan berbagai polis.
4.5 Keprihatinan dan mencari solusi
Proposal tersebut menimbulkan sejumlah keprihatinan. Misalnya saja, para agen melihat
CCC sebagi ancaman terhadap hubungan mereka dengan klien. Dalam tanggapannya,
diputuskan bahwa para agen akan diinformasikan mengenai komunikasi apapun antara CCC
dengan klien mereka. Selain itu, CCC tersebut dapat bertindak sebagai pengganti dari agen
tersebut jika mereka tidak dapat dihubungi. Terakhir, CCC ini dapat membantu agen dengan
menghubungi klien yang prospektif. Umumnyaa agen dapat memperoleh satu dari sepuluh
kontrak asuransi yang pontesial. CCC ini juga dapat menyediakan jaringan pertama melalui
telepon dan memperbaikin rasio ini.
Lini produk memiliki keprihatinan yang berbeda. Mereka berpikir bahwa adalah tidak
mungkin seorang generalis mampu menjawab pertanyaan yang berhubungan dengan bisnis
mereka yang terspesialisasi dan dibutuhkan pengalaman paling tidak selama 10 tahun untuk
belajar melakukannya. Tetapi, ditemukan bahwa karyawan lini produk terperangkap dalam
siklus yang buruk. Umumnya karyawan tersebut bermaksud untuk memberikan kualitas
tertinggi yang mungkin ketika berbicara dengan pelanggan, tetapi dengan melakukan hal itu
mereka menjadi terlalu teknis. Respons mereka adalah terlalu direkayasa dan mereka
cenderung membuang waktu sementara pelanggan menjadi jengkel.
Selain itu, banyak pelanggan yang memiliki pertanyaan sama. Seorang ahli mungkin
merasa terganggu ketika harus mengulang jawabannya atau mungkin lupa untuk
menyebutkan sebagian dari jawaban. Tetapi orang yang kurang terspesialisasi dengan
ketrampilan tambahan, dapat dengan mudah menjawab pertanyaan berdasarkan naskah yang
menyediakan jawaban bagus.
Terakhir, ternyata bahwa paling tidak 70-80% pertanyaan (tergantung pada lini
produknya) adalah biasa dan tidak diperlukan seorang spesialis untuk menjawabnya karena
pertanyaan tersebut biasanya mengenai status klaim atau perubahan alamat pelanggan dan
lain-lain. Sekali lagi, seorang ahli mungkin menjadi jengkel dengan pertanyaan-pertanyaan
semacam ini. Tim khusus dengan pengetahuan produk yang diperluas juga dapat menjawab
20-30% pertanyaan sisanya.
Keprihatinan terakhir berkaitan dengan fakta bahwa CCC semacam ini sudah dibentuk di
beberapa lini produk dan kantor cabang. Pada bulan April 1997, Vorstand telah menyetujui
dengan aspek-aspek penting berikut ini untuk desain CCC :
1. CCC tersebut akan menjadi solusi lapangan hijau dan menjadi satu-satunya pusat di dalam
CUP. Pusat telepon lain yang baru dibentuk di cabang dan beberapa lini produk akan ditutup.
2. CCC tersebut akan mensentralisasi semua pertanyaan pelanggan dan tersedia sepanjang
waktu, serta mampu menangani 90% pertanyaan dan masalah secara efektif.
3. CCC tersebut akan didirikan di luar struktur organisasional CUP yang sekarang, yaitu tidak
menjadi bagian dari lini produk atau divisi operasional manapun. Ini juga memungkinkan
untuk membuat kontrak ketenagakerjaan yang fleksibel (jam kerja dan kompensasi yang
fleksibel).

4. CCC tersebut akan menjadi pusat laba dan dibayar berdasarkan jumlah panggilan telepon
oleh lini produk dan bukan sebagai pusat biaya yang didukung oleh overhead korporat atau
divisi operasi.
5. CCC tersebut akan menjadi unit bisnis pusat layanan yang berdiri sendiri dengan misi untuk
mendukung lini produk.
6. Lini produk akan memberikan pengetahuan teknis dan karyawan yang kompeten, dan
interaksi dengan lini produk akan diatur dengan jelas.
Selama tahun pertama, CCC tersebut akan focus pada pertanyaan dari klien. Selain itu,
CCC juga akan menginisiasi pertanyaan atas nama lini produk ketika pelanggan
membatalkan suatu kontrak. Penetapan awal ini membutuhkan system PDE paling tidak yang
memiliki integrasi dengan seluruh infastruktur TI yang dimiliki CUP, yang memungkinkan
pusat PDE otonom dengan hanya sedikit hubungan dengan PDE central.
Tetapi, segera setelah CCC ini beroperasi secara efektif maka tugas-tugas baru dapat
ditambahkan. Misalnya CCC ini akan terlibat dalam pemrosesan klaim, pembetulan
kesalahan atau pengubahan informasi seperti alamat. CCC juga dapat melakukan riset pasar
sesuai dengan permintaan lini produk. Dan terakhir CCC ini juga bias berperan menjadi pusat
pelayanan untuk agen dan broker juga. Pelanggan berharap agar CCC ini dapat menjawab 7080% pertanyaan mereka melalui generalis. Sekitar 20-30% pertanyaan sisanya dapat
diteruskan ke tim spesialisasi dengan pengetahuan produk yang diperluas.
4.6 Indikator dan Pengukuran Keberhasilan
CCC tersebut akan beroperasi dalam waktu setahun, di bulan Mei 1998. Usaha tersebut
diawasi secara luas dalam perusahaan dan dalam industry asuransi Jerman. Jika berhasil,
maka CUP akan memperoleh keunggulan sebagai pengguna pertama dan menjadi instrument
dalam pembentukan kembali industry. Ketika ditanya bagaimana Derrick akan mengukur
keberhasilan dengan klien, ia menjawab: lapse rate yang menurun-bagian dari lapse rate
yang berhubungan dengan kualitas layanan dari CUP, seharusnya akan menurun. Tetapi
eksekutif lain berbeda pandangan mengenai apa yang menyusun suatu balanced scorecard.
5. ANALISIS SWOT
Strength
1. Sebagai sebuah perusahaan asuransi terbesar, CUP Corporation selalu mengalami tingkat
pertumbuhan yang luar biasa selama 10 tahun terakhir.
2. Para agen asuransi aktif menawarkan dan membuat kontrak baru bagi perusahaan.
3. Meskipun kondisi pasar yang memburuk, CUP corporation seringkali mampu untuk
mendapatkan pangsa pasar.
4. Dua merk perusahaan yaitu berfokus pada segmen menengah ke bawah yang tidak terlalu
sensitive terhadap harga.
5. Perusahaan juga melakukan serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang
ditawarkan.
6. Perusahaan menawarkan berbagai jenis asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, property dan
otomotif.
Weakness
1. Para agen asuransi lebih mengutamakan membuat kontrak baru daripada melayani pelanggan
lama.
2. Banyaknya pembatalan kontrak.

3. Teknik riset pasar yang dilakukan oleh CUP corporation dirasa tidak mampu mendeteksi
masalah pelanggan yang membatalkan kontrak.
4. Tidak ada pelatihan karyawan yang mencukupi.
Opportunities
1. Sebagai sebuah perusahaan yang besar, CUP corporation memiliki operasi di seluruh dunia.
2. Dengan mengakuisisi beberapa perusahaan, maka membuat kedudukan CUP corporation
semakin besar dan memperluas jenis usahanya.
3. Dengan beragamnya jenis asuransi yang ditawarkan, maka CUP corporation memiliki nilai
lebih karna pelanggan dapat memilih jenis asuransi yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
4. Para agen asuransi yang aktif mencari dan mambuat kontrak baru maka membuat pelanggan
semakin bertambah.
5. Dengan dibentuknya CCC, diharapkan mampu menangani masalah pembatalan kontrak.
Threat
1. Banyaknya kompetitor (perusahaan asuransi lain)
2. Jika masalah pembatalan kontrak tidak segera dicarikan solusi, maka CUP corporation akan
terus kehilangan pelanggan.
3. Tidak ada pelanggan yang setia.
6. PROSPEK PERUSAHAAN
Jika perusahaan membentuk CCC, masalah keluhan pelanggan akan diurus dengan baik oleh
CCC, maka perusahaan tidak perlu khawatir tentang pembatalan kontrak yang terus menerus
terjadi. Dengan agen asuransi yang aktif mencari kontrak baru, maka CUP corporation akan
semakin besar dengan pelanggan yang juga semakin banyak dan setia/loyal terhadap
perusahaan.
7. KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan :
Perusahaan CUP corporation merupakan sebuah perusahaan asuransi yang besar namun
memiliki masalah dimana banyak pelanggan yang melakukan pembatalan kontrak.
Pembatalan kontrak yang banyak terjadi pada CUP corporation memiliki beberapa factor
namun yang paling banyak disebabkan oleh ketidaktahuan agen. Banyak pelanggan yang
bertanya kepada agen perusahaan namun mereka kebanyakan tidak memberikan jawaban
yang memuaskan. Selain itu factor harga dan pemrosesan klaim yang buruk juga menjadi
penyebab banyaknya pelanggan yang membatalkan kontrak.
Berlatar belakang masalah tersebut, perusahaan CUP Corporation berniat mendirikan CCC
dimana CCC tersebut akan menangani keluhan pelanggan dan menjawab pertanyaanpertanyaan yang diajukan oleh pelanggan. Dengan didirikannya CCC tersebut yang akan
beroperasi selama 24 jam, diharapkan mampu menangani masalah pembatalan kontrak yang
banyak terjadi.
Saran
1. CUP corporation harus segera merealisasikan pendirian CCC tersebut untuk menangani
masalah keluhan pelanggan.
2. Pelanggan perlu dipandang sebagai seseorang, suatu keluarga atau bahkan angota keluarga
besar yang melalui siklus hidup dengan kejadian-kejadian penting dimana masing-masing

kejadian tersebut menciptakan kebutuhan akan asuransi baru. Perusahaan merupakan

kumpulan dari lini produk. Sebagai antisipasi terhadap bisnis masa depan, CUP sebaiknya
mencoba untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di semua tahap tersebut.