UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO

RUIZ GALLO
ESCUELA PROFESIONAL
DE CONTABILIDAD

BALANCED SCORECARD
PROFESOR:
Fanning.

Arturo Curo

CURSO:
Empresa y su
Tratamiento Contable y
Administrativo
CICLO:
4 Ciclo
GRUPO:

INTEGRANTES
:

N09

Carbajal Belleza Pamela

Cosar Chonate Paola
Espinoza
Carrillo
Katherine
Horna Delgado Roselyn
Huamn Zurita Hurley
Peralta Torres Russey
Tenorio Vera Judith
Villanueva
Carpio
Steffany

INTRODUCCION
La competitividad es un tema que en la actualidad se
escucha en cualquier tipo de organizacin, lo cual ha llevado a que
diferentes actores de la economa tengan que desarrollar procesos
de cambio continuos que tienen como objetivo la realizacin de
ajustes en los procesos de la gestin administrativa. Ahora bien, es
preciso que toda organizacin tenga claridad del modelo de
direccionamiento a seguir, pues ste ser parte de la base del
desarrollo de la organizacin.
Hoy en da puede hablarse de diversos tipos de
direccionamiento administrativos, entre ellos se encuentra el modelo
Balanced Scorecard, que tiene como principio ser una herramienta
de medicin de gestin, convirtindose as en modelo en auge en
muchas organizaciones de Amrica latina.
Las empresas del siglo XXI tienen a disposicin la
herramienta Balanced Scorecard que les permitir medir la manera
en que sus unidades de negocios estn creando valor agregado a
sus clientes, al igual que la forma en que deben potencializarse
tanto las capacidades internas, como las inversiones en personal,
en los sistemas y en los procedimientos que son base necesaria
para la mejora de la actuacin a futuro de la organizacin.

Finalmente, este documento desarrolla las cuatro

perspectivas del Balanced Scorecard: la financiera, de cliente, de
procesos internos y de aprendizaje; tales perspectivas son
consideradas simultneamente, al igual que son identificadas las
relaciones existentes entre ellas, lo cual permite que pueda
establecerse una cadena de causa-efecto y con ello tomar
iniciativas necesarias para cada nivel de la organizacin con el fin
de lograr el cumplimiento de las metas a travs de una evaluacin
que debe tener claridad en la definicin de sus indicadores de
gestin.

EL DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL
Las constantes bsquedas y aplicaciones de nuevas y ms eficientes
tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin y de medicin del desempeo
de la organizacin han sido el resultado de la visible transformacin del mundo
empresarial que, durante las ltimas dcadas, ha dejado al descubierto esa
imperiosa necesidad de cambio y mejoramiento tanto de los resultados
operacionales, como del mismo sistema financiero de la organizacin.
Tales tcnicas o herramientas deben comprometer la caracterizacin de
la estrategia que debe seguirse con el fin de alcanzar el alto desempeo, al
igual que la posible expresin de tales estrategias en objetivos especficos que
sean medibles gracias a los indicadores de desempeo de la organizacin o
negocio. Otro mecanismo naciente es la orientacin hacia una visin sistmica
de un ambiente de negocio en el que se pueda identificar tanto los roles, como
las mismas necesidades de cada actor involucrado; lo que tendra como
resultado un replanteamiento de los esquemas evaluativos de resultados, al
igual que la definicin de estrategias en los negocios.
Segn Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de
mando integral es un sistema completo de gerencia que permite la integracin
tanto de aspectos del direccionamiento estratgico, como la misma evaluacin
de desempeo que ha tenido el negocio. Uno de los indicadores ms
destacados durante aos y a lo mejor el ms tenido presente para la
evaluacin organizacional, ha sido el aspecto financiero. Hoy podra afirmarse
que las necesidades han tenido un giro y son otras las prioridades que estn
orientadas a tener la capacidad de lograr excelentes resultados, a partir de
tener una planeacin estratgica integradora de los diferentes aspectos de la
empresa, lo que representa una revolucin con relacin al tradicional enfoque
gerencial: es decir asumir el autocontrol.
Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral (CMI) conserva la medicin
financiera como un resumen de la actuacin gerencial, en la cual se involucra
una serie de mediciones de forma general e integral, vinculando los clientes,
los procesos internos y los empleados.
El Balanced Scorecard no se origin de los conceptos de la
administracin estratgica, (Scaramussa) sino que nace por los
norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, con la idea de disear una
estrategia que posibilitara una medicin de la satisfaccin del cliente final. Esta
estrategia consta de cuatro indicadores:

 Cliente
Negocio interno
Innovacin y aprendizaje
Perspectiva financiera

Con el Balanced Scorecard la organizacin se ver obligada a

realizar una redefinicin de sus estndares en tal sentido que puedan ajustarse
a las necesidades de los clientes, ya que ste sistema de gerencia suple ese
vaco existente en la mayora de los sistemas de gestin por la ausencia de un
proceso sistmico para poner en prctica y con ello establecer un proceso de
comunicacin o feedback sobre la misma estrategia; es por lo anterior que
Ricardo Martnez argumenta que: los procesos de gestin alrededor del
Balanced Scorecard permiten que la organizacin se equipare y se centre en la
puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo, el
Balanced Scorecard se convierte en la base para gestionar las organizaciones
de la era de la informacin.
Un aspecto a destacar de la propuesta de Kaplan y Norton es que
sta no se centra exclusivamente en el aspecto financiero, sino que se
visualiza de una manera ms amplia ya que tiene en cuenta la orientacin de
los clientes con respecto a la organizacin, al igual que vincula la medicin de
la estrategia planteada. Con base en lo anterior se presentan a continuacin
algunos indicadores claves:

El cliente, la base esencial de todo negocio: Es preciso que los

gerentes den un giro y traduzcan la misin organizacional con
respecto a los clientes y para lograr ello es necesario establecer
un objetivo claro de direccin, al igual que una definicin precisa
de los indicadores de desempeo. Con tal figura, las
organizaciones se vern obligadas a realizar una redefinicin de
sus estndares, de tal manera que estos se ajusten a las
necesidades de los clientes. En este punto deben establecerse
objetivos segn los requerimientos de los clientes, los cuales
varan segn el tipo de organizacin y mercado. Casi siempre los

aspectos a ser evaluados son los registros de las ventas, el ndice

de los precios, la satisfaccin de los clientes y la participacin en
el mercado.

Excelencia primero: Este segundo indicador hace referencia a la

perspectiva interna que compone la excelencia que debe
caracterizar a cada uno de los departamentos de la organizacin,
pues lo principal es que haya un enfoque de operaciones internas
crticas que permitan satisfacer a los clientes. De igual manera
debe hacerse nfasis en aquellas competencias principales de la
organizacin, al igual que la tecnologa necesaria para alcanzar el
liderazgo del mercado. Ahora bien, el Balanced Scorecard permite
que se elabore una planificacin estratgica exitosa que pueda
destacar el valor de desarrollar, continuamente, mediciones que
reflejen el impacto tanto de las medidas como de las acciones de
los empleados, ya que los resultados no siempre pueden ser
adjudicados a aspectos internos. En tal sentido, los sistemas de
informacin se constituyen en los elementos protagnicos, pues
en definitiva son ellos quienes suministran aquellos datos que
posibilitan la deteccin de las fallas y su posterior correccin.

PLANEACION
ESTRATEGICA

 Innovacin y aprendizaje: con este indicador se plantea la

importancia que representa para la empresa incluir dentro de sus
valores y formas de medicin, esa capacidad de mejora con el
tiempo, puesto que es la nica frmula aseguradora de xito. De
tal manera, la organizacin puede reconocer tanto la efectividad
como la claridad con la que trabaja, a la vez que podr tener la
posibilidad de hacer tangible tanto la innovacin como el valor
agregado.

Perspectiva financiera: tradicionalmente se ha establecido que

los indicadores financieros no son los que mejoran la satisfaccin
del cliente, la calidad de los productos o servicios y mucho menos
la motivacin de los empleados de la organizacin, pero si
reflejan la capacidad de capitalizacin de los logros obtenidos y la
conversin de stos en ganancias para la empresa. El desafo
organizacional est en aprender a alinear de la mejor manera las
operaciones y finanzas con el propsito de proyectar las mejoras
y desarrollar una planificacin de estrategias de la mejor manera
posible.
Aprender con feedback: en el Balanced Scorecard el uso de la
plataforma tecnolgica se hace fundamental para el alcance de la
eficiencia y sta se logra gracias a la intranet organizacional. Al
respecto Prez Rivera sustenta que:

La TECNOLOGA realza dos de los procesos estratgicos

balanceados claves de la gerencia Scorecard. Primero, para
la comunicacin y el alineamiento, el Balanced Scorecard
se puede fijar en la intranet de modo que todos los
empleados de una organizacin puedan estar ms
enterados y familiarizados con su estructura. Una aplicacin
de mayor alcance para una intranet es el feedback
estratgico y sistemtico del aprender (Prez Rivera).

De acuerdo a lo planteado anteriormente, puede establecerse

entonces que: Un proceso de formacin y de feedback estratgico
basado en el cuadro de mando integral tiene tres ingredientes
esenciales:

Un marco o estructura estratgica compartida que

comunica la estrategia y permite que los participantes vean
la forma en que sus actividades individuales contribuyen a
la consecucin de la estrategia general.

Un proceso de feedback que recoge datos de la actuacin

con respecto a la estrategia y permite la comprobacin de
las hiptesis sobre las interrelaciones entre objetivos e
iniciativas estratgicas; y

Un equipo de proceso de solucin de problemas que

analiza y aprende de los datos sobre la actuacin y adopta
la estrategia a los asuntos y condiciones emergentes
(Kaplan).

QUE ES EL BALANCE SCORECARD:

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite
implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de
medidas de actuacin., ha sido utilizada por reconocidas corporaciones
internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su
divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido
incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes
corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias
corporaciones europeas y asiticas.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin.
Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis
estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces.) Permitiendo anticipar a
futuro, como el negocio crear valor para los clientes. Lo que uno mide, es lo
que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo
obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e
incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de
alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero.

Es un concepto que ayuda a traducir la estrategia en ACCIN.

 El BSC empieza en la visin y estrategia de la compaa y define los

factores crticos de xito.
Los indicadores ayudan a medir los objetivos y las reas crticas de la
estrategia.
De esta forma, el Balance Scorecard es un sistema de medida del
rendimiento, derivado de la visin y la estrategia, que refleja los
aspectos ms importantes de su negocio.

OBJETIVOS

1. Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las

nociones de Visin y Estrategia y su vinculacin con esta herramienta de

gestin estratgica.
2. Centrarnos en la creacin de valor para los accionistas, de forma que
hagamos frente a sus expectativas.
3. Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de manera que
nuestras relaciones con los mismos sean ptimas.
4. Llevar a cabo una identificacin tanto de objetivos como de indicadores
estratgicos vinculados a los procesos internos clave.
5. Determinacin de los principales objetivos e indicadores que construirn
la base de desarrollo potencial de la empresa, de forma que constituirn
el reflejo de su capacidad por adaptarse a nuevas situaciones,
cambiando y mejorando. En definitiva, debe crearse valor futuro y un
clima cultural especfico.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

La herramienta del Balanced Scorecard parte tanto de la visin, como de la
estrategia empresarial. A partir de esto, se desarrollan los objetivos financieros
necesarios para alcanzar la visin establecida, que a su vez se ha de convertir
en el mecanismo y estrategia que regir los resultados con los clientes. Ahora
bien, los procesos internos son planificados para la satisfaccin tanto de los
clientes como de los aspectos financieros. Por otro lado, tal metodologa
reconoce que tanto el aprendizaje como el crecimiento proviene de la

plataforma donde reposa todo el sistema y donde se hace la definicin de los

objetivos propuestos para tal perspectiva. De forma grafica se presentan a
continuacin las perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton para el
Balance Scorecard.

Podra destacarse como ventaja de tal metodologa, que no est circunscrita

slo a una perspectiva, sino que puede considerarlas todas de forma
simultnea, identificando las relaciones existentes entre ellas, teniendo como
resultado entonces la posibilidad de establecer una cadena de causa-efecto
donde pueda tomarse aquellas iniciativas necesarias para cada nivel sin
problema alguno.

Un pleno conocimiento del enlace entre los objetivos de las diferentes

perspectivas, permite que los resultados de los indicadores que se van
obteniendo de forma progresiva, puedan ser ajustados en la cadena, en las
iniciativas o en las palancas de valor, con el firme propsito de cumplir con las
metas a niveles superiores segn la secuencia. Lo anterior se constituye en
una garanta del fortalecimiento tanto de los recursos humanos, como
tecnolgicos, de informacin o culturales, en la direccin exigida por los
procesos y en la alineacin con las expectativas de los clientes, lo que ha de
representar una base para la consecucin de los resultados financieros
garantes del logro de la visin ya establecida.

Son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un bsc

COMO SABEMOS, EL BALANCED SCORECARD TOMA EN CUENTA

GENERALMENTE LAS SIGUIENTES PERSPECTIVAS:

Perspectiva financiera Cmo ven la empresa los

accionistas?
Perspectiva del cliente Cmo ven los clientes
a la empresa?
Perspectiva interna Que tan bien se manejan los procesos
operativos de la empresa?
Perspectiva de la innovacin y aprendizaje Puede la empresa
seguir mejorando y creando valor?
Para cada una de las cuatro perspectivas, es necesario identificar los
indicadores que permitirn medir el desempeo.
1. PERSPECTIVA FINANCIERA
sta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las
expectativas de los accionistas. Su orientacin est centrada en la creacin de
valor para los accionistas, con altos ndices rentables y garantes de desarrollo y
mantenimiento del negocio. De igual manera, esto requerir de la definicin
tanto de objetivos como de ndices que respondan a las expectativas de los
accionistas frente a medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de
capital y uso de capital, entre otros.
Ahora bien, se debe tener claro que para alcanzar el xito y saber
cmo los accionistas ven la organizacin a un corto, mediano y largo plazo,
deben medirse las ventas, la misma contribucin marginal, la inversin en
activos fijos y finalmente, el valor econmico agregado (EVA). Debe tenerse
claro que esta perspectiva tiene como intencin la medicin de aquellos
resultados alcanzados, al igual que la realizacin de un anlisis de la
rentabilidad de la organizacin para los inversionistas. Por otro lado, puede
establecerse que la arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye
algunos objetivos estratgicos a saber:

 Maximizar el valor agregado

Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes
Mejorar la eficiencia de las operaciones
Mejorar el uso del capital
Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el logro de
sta perspectiva, entre los cuales pueden destacarse:

Valor econmico agregado EVA

Retorno sobre capital empleado ROCE
Margen de operacin
Ingresos
Rotacin de activos
Retorno de la inversin ROI
Relacin deuda/patrimonio
Inversin como porcentaje de la venta

En general puede decirse que las

medidas de actuacin de la perspectiva
financiera indican si la estrategia de la
organizacin, su puesta en prctica y
ejecucin, s contribuye a la mejora del
mnimo aceptable y a la satisfaccin de
las necesidades de los accionistas, pues
los objetivos financieros acostumbran a
relacionarse con la rentabilidad, el
crecimiento y el valor de las acciones.
(Kaplan)

Puede decirse que la mayora de las medidas financieras en las

organizaciones muestran las consecuencias econmicas de aquellas acciones
ya realizadas. Un aspecto importante a destacar es que muchos directivos no
han estado de acuerdo con las medidas financieras tradicionales pues las han
considerado como deficientes en la medida que han centrado su atencin al
pasado y por tanto son incapaces de reflejar aquellas acciones actuales

creadoras de valor. Ahora bien, de forma contraria el Balanced Scorecard s ve

ese valor de dar una mirada al pasado puesto que:
El Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por
los objetivos financieros a largo plazo y luego vinculndolos a la secuencia de
acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los
procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar
la deseada actuacin econmica a largo plazo.

2. PERSPECTIVA DE CLIENTE

Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora bien, el

logro de los objetivos planteados en esta perspectiva depender en gran
medida de la generacin de los ingresos y por tal de la generacin de valor ya
reflejada en la perspectiva presentada anteriormente, es decir en la financiera.
El entendimiento del negocio a travs de la mirada o percepcin que tienen los
clientes, es base fundamental para la medicin de la capacidad de la
organizacin en la retencin y satisfaccin de las necesidades de stos. La
medicin de estos dos ltimos aspectos, da elementos fundamentales para la
evaluacin de los logros histricos; entender el cmo avanzar en la satisfaccin
de las necesidades de los clientes a un futuro, de la imagen que tienen de la
organizacin, al igual que de la relacin costo-beneficio y la futura penetracin
en el mercado, indicarn tanto la proyeccin como los logros alcanzados.

Es preciso tener presente que la satisfaccin de los clientes ha de

estar sujeta a la propuesta de valor que la organizacin plantee. Tal propuesta
de valor debe cumplir bsicamente con el espectro de expectativas
compuestas por:

La calidad
El precio
Las relaciones
La imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor
del proveedor al cliente.

Frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden destacar:

"Satisfaccin de clientes
Desviaciones de acuerdos de servicios
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes

Mercado

En la actualidad es una idea

ampliamente compartida que los clientes
deben ser el eje central de cualquier tipo de
organizacin y por consiguiente, que los
distintos procesos empresariales deben ser
creados desde el punto de vista del cliente.
Lo anterior est reflejado en esta
perspectiva, pues como ya se ha
establecido, sta lo que pretende es hacer
una medicin de la percepcin de la
actuacin de la organizacin por parte de sus clientes.

Finalmente, puede decirse que en el pasado las organizaciones o las

empresas podan concentrarse en sus capacidades internas, haciendo nfasis
en la actuacin del producto y en la innovacin tecnolgica. Ahora, aquellas
que no comprenden las necesidades de sus clientes, descubren al final que sus
competidores tienen todas las posibilidades de hacer incursiones con el
ofrecimiento tanto de productos como de servicios mejor alineados con las
preferencias de los clientes. Se debe tener en cuenta que si las "unidades
desean conseguir una actuacin financiera superior a largo plazo deben crear y
entregar productos y servicios que sean valorados por los clientes"
3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como

indicadores estratgicos que estn asociados a todos aquellos procesos claves
de las organizaciones y de cuyo xito depende la satisfaccin de todas las
expectativas tanto de los accionistas como de los clientes. Por lo general, esta
perspectiva es desarrollada despus de la definicin de los objetivos e
indicadores de la perspectiva financiera y de los clientes. Tal secuencia permite
el logro tanto de la alineacin como de la identificacin de cada una de las
actividades y procesos que son clave, de igual manera permite el
establecimiento de unos objetivos especficos garantes de la satisfaccin de los
clientes y los accionistas.
Un aspecto a tener en cuenta es que como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva, es necesario que se desarrolle la cadena de
valor o el modelo de negocio asociado a la organizacin o empresa, puesto que
luego podrn establecerse los objetivos, indicadores, las palancas de valor y

las iniciativas relacionadas. Ahora bien, segn Prez (2003) tanto los objetivos,
como los indicadores y las iniciativas sern el reflejo firme de las estrategias
explcitas de excelencia en los procesos que han de permitir la seguridad de la
satisfaccin de las expectativas tanto de los accionistas, como de los clientes y
socios.
Es importante resaltar que la revisin a la cadena de valor debe
plantear la posibilidad de realizar un rediseo e innovacin de todos los
procesos y actividades de los mismos, recurriendo a aquellas oportunidades
latentes en cuanto al mejoramiento continuo o a la reingeniera de los
procesos, con el firme propsito de satisfacer las expectativas de los clientes,
mejorar los costos y la eficiencia de los procesos al igual que hacer un uso
adecuado de los activos. Segn lo establece Paz (2007), tal actividad de
anlisis de procesos debe ser reforzada y comunicada tanto en los objetivos
como en los indicadores que se planteen, teniendo presente que debe hacer un
mayor nfasis en las actitudes de permanente renovacin as como en el
mejoramiento de los procesos. Esta perspectiva busca, de igual manera,
identificar los procesos clave de la organizacin, la rotacin del personal y las
habilidades existentes para su capacitacin y dotacin de aquellos
conocimientos necesarios para el desempeo de su labor y pueda as alinear
sus intereses con los que la organizacin ha establecido para el futuro. Otra de
las pretensiones de dicha perspectiva, es la identificacin de las habilidades del
trabajo en equipo para con ello crear lealtad del personal hacia la organizacin.
Por otro lado, es preciso destacar que los indicadores a establecerse para esta
perspectiva, no deben ser genricos y deben manifestar la naturaleza misma
de los procesos propios de la organizacin. Sin embargo, para una mayor
comprensin se referencian algunos indicadores que pueden ser vistos como
genricos y que pueden estar asociados a procesos:

Tiempo del ciclo del proceso

Costo unitario por actividad

Niveles de produccin

Costos de falla

Costos reprocesos, desperdicio (costos de calidad)

Beneficios derivados del mejoramiento continuo

Eficiencia de uso de los activos

Como se ha establecido, el desarrollo

del Balanced Scorecard tiene una
secuencia lgica, es por ello que esta
perspectiva lo que busca es identificar
aquellos procesos crticos para la
consecucin
de
los
objetivos
establecidos tanto para los clientes
como para los accionistas y as poder
de esta manera satisfacer sus
expectativas, complementando tanto los
indicadores financieros as como las
ventas, con medidas de calidad,
rendimiento, produccin y tiempos de
ciclo; todo lo cual se lo traduce en que el enfoque del Balanced Scorecard
permite que las demandas de la actuacin del proceso interno se deriven de las
expectativas de los clientes externos concretos, segn lo presenta (Kaplan,
2009).
4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
La cuarta y ltima perspectiva est orientada hacia los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor de desempeo futuro de las
empresas. Del mismo modo, sta refleja la capacidad de adaptacin a las
nuevas realidades, a los cambios y a las mejoras que han de tener las
organizaciones. Tales capacidades tienen como orientacin las competencias
modulares del negocio, que incluyen la competencia de su gente, el uso y
adquisicin de la tecnologa como elemento impulsor de valor, la disponibilidad
de informacin estratgica garante de una oportuna toma de decisin y el
desarrollo de un clima cultural propio para afianzar todas aquellas acciones
transformadoras de todo negocio.
De forma constante y como resultado de la focalizacin en
objetivos financieros a un corto plazo, los directivos o gerentes toman
decisiones erradas que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras

de los miembros de la organizacin, de los sistemas, de la tecnologa y de los

procesos establecidos.
El sostenimiento de tales acciones puede acarrear nefastas
consecuencias en el sustento futuro del negocio, siendo as una barrera ms
que un apoyo para el logro de la excelencia en los procesos, en la satisfaccin
de los clientes y socios al igual que en las relaciones con el entorno. Del mismo
modo, puede convertirse tambin en un bloqueo de oportunidad para el
desarrollo de grandes valores corporativos.
Puede afirmarse que actualmente estos elementos como activos
importantes en el desempeo del negocio, son considerados aspectos que
merecen una gran atencin, pues dentro del Balanced Scorecard esta
perspectiva es la que refuerza ese valor de invertir para crear un valor futuro,
no solamente en las reas tradicionales de desarrollo y crecimiento de nuevas
instalaciones o de nuevos equipos, que de igual manera son importantes, pero
que no responden por s solos a las nuevas realidades de los negocios.
El xito a un largo plazo y el crecimiento organizacional puede estar
medido en la inversin en nuevas tecnologas y en el establecimiento de una
organizacin de aprendizaje continuo. Del mismo modo, puede establecerse
que el desarrollo de habilidades crticas, la disponibilidad de tecnologas, la
inversin en promover tanto los productos como los servicios y la inversin en
el desarrollo de investigacin permitirn que se haga una evaluacin de los
alcances desde el punto de vista de esta perspectiva.
Frente a la definicin de indicadores, puede establecerse que sta
perspectiva es capaz de incluir algunos como:

Brecha de competencias clave (personal)

Desarrollo de competencias clave

Retencin de personal clave

Captura y aplicacin de tecnologas y valor agregado

Ciclo de toma de decisiones clave

Disponibilidad y uso de informacin estratgica

Progreso en sistemas de informacin estratgica

Satisfaccin del personal

Clima organizacional

Las organizaciones tambin deben invertir en su infraestructura personal,

sistemas y procedimientos si es que quieren alcanzar unos objetivos de
crecimiento financiero a largo plazo. (Kaplan) ello debido a que en ltima
instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos
financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de
crecimiento y aprendizaje de la organizacin.
De forma general puede afirmarse que el Balanced Scorecard es una
herramienta que provee el marco para trasladar las estrategias a trminos
operativos y sirve de igual manera como instrumento de comunicacin en todos
los niveles organizacionales. Del mismo modo, puede vrselo como un
elemento de apoyo para el cambio estratgico y para el establecimiento de las
bases de un accionar administrativo organizado por procesos y no por
funciones. Ahora bien, el cambio conducir a la organizacin a la definicin de
prioridades y al desarrollo de actividades del da a da consistentes con la
agenda a corto, mediano y largo plazo. Tal realidad debe obligar a las
empresas a tener un compromiso de modificacin de su sistema administrativo
al definir las premisas que sustentan la estrategia como gua de las actividades
a desarrollar.
LAS CUATRO FASES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL BALANCED
SCORECARD
Los actuales modelos empresariales y de gestin de forma
constante estn acentuando esa necesidad de obtener una visin global de ella
misma por parte de los directivos y por tal es recomendable el establecimiento
de unos informes organizados, normalizados y programados en torno al
concepto del Balanced Scorecard.

Entre los tantos propsitos del Balanced Scorecard est el detectar todas
aquellas deficiencias que la gestin est llevando a cabo o aquellos aspectos
que estn siendo gestionados y que indiscutiblemente requieren ser
reforzados. Un Balanced Scorecard preciso y fundamental para cada nivel de
responsabilidad permite la adaptacin constante a la situacin de cada
momento, teniendo presente aquellos aspectos que prcticamente no eran
apreciados, como por ejemplo nuevas tecnologas y filosofas empresariales,
adems de la inclusin de la medicin y las variables de carcter cualitativo.
"Robert Kaplan y David Norton plantearon que para el desarrollo del modelo

Balanced Scorecard puede recurrirse a cuatro fases con sus respectivos

resultados" segn se representa en la siguiente grfica:

Varias organizaciones han hecho uso de esta secuencia y diseo debido a que
asegura la comprensin de las bases conceptuales de la metodologa por parte
del personal involucrado en su desarrollo, as como la puesta en prctica de la
herramienta en el contexto operativo asociado, de acuerdo a la agenda
ejecutiva de la organizacin o empresa que decida adoptarlo.

"El desarrollo secuencial permitir la captura y traduccin,

a un sistema de medicin o de indicadores, de los temas y
los objetivos estratgicos de la organizacin sobre diversas
situaciones estratgicas y operacionales, convirtindolo as
en un uso universal ante la variedad de organizaciones a las
que es aplicable".(Amendola)

Ahora bien, tal metodologa puede variar y de esa variacin puede depender la
complejidad organizacional; su dinamismo, dilogo y aprendizaje estratgico
producto de la aplicacin de la misma.
"La participacin de los niveles ejecutivos ha de permitir que los procesos
puedan ser acelerados, habiendo una integracin de las actividades que se
ejecuten en las fases, tareas y talleres que hacen parte de tal proceso". (Parra
de Prraga)
FASE 1: DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias reflejadas por el Balanced Scorecard, son el

resultado de la traduccin de la visin en esos objetivos estratgicos
organizacionales entrelazados en los modelos de causa-efecto. Los temas
estratgicos de la organizacin son comprendidos en esta fase y tienen una
vinculacin directa a las cuatro perspectivas definidas. Ahora bien, algunas
empresas con fines de lucro pueden hacer uso de las cuatro perspectivas
definidas por Kaplan y Norton. Por otro lado, las organizaciones sin fines de
lucro, gubernamentales o no, generalmente pueden adoptar un modelo similar
segn sus propias caractersticas y por tal pueden hacer uso de tres a cinco
perspectivas.
Sin importar el caso, se debe tener presente que en cada
perspectiva deben generarse acciones que desemboquen en diversas
estrategias de crecimiento de la organizacin, en tal sentido que stas sean
base para el futuro y el trabajo en equipo y que respondan a los objetivos
organizacionales. Para algunos expertos, esta fase es la ms ardua de todo el
proceso, puesto que ello significa inicio de aquellas actividades vistas de
manera diferente a la forma tradicional. Hay quienes consideran que el reto
exige la profundizacin en los conceptos de ndole financiera, de servicio al
cliente y de aprendizaje o gestin del conocimiento organizacional; concepto
que no es usado con propiedad por muchas organizaciones.
Por otro lado, puede establecerse que el mismo giro estratgico que conlleva
el proceso de transformacin en el cual puede estar inmerso el uso del
Balanced Scorecard como metodologa de implantacin de estrategias
(Gonzlez Garca) al igual que los sistemas de gerencia, dan como resultado el
encuentro de algunos cambios importantes en el aspecto personal y
profesional, de lo que se deriva adems una necesidad de anlisis y de dilogo
continuo que gire alrededor de todos los aspectos estratgicos
organizacionales en el que haya una confrontacin de aspectos culturales y

acciones tanto gerenciales como operacionales, teniendo presente la

procedencia del grupo ejecutivo como del gua del proceso. (Hoyos).
Lo anterior, es un planteamiento de retos para valorar y aprovechar las
diferencias, con el firme propsito de crear las mejores alternativas para la
nueva estructura operacional de la organizacin.
Es por ello, que existen algunos elementos que no pueden estar ausentes de
dicha fase:
Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en
la organizacin.
Know-how de miembros del equipo gua, quienes
probablemente conocen los temas estratgicos de la
organizacin.
Guas de planificacin
Informes operaciones
Presupuestos de operaciones e inversiones
Informes anuales, estados financieros
Informes de anlisis de la industria
Entrevista ejecutivas
Orientacin estratgica, orientacin de gestin o Balanced
Scorecard de la organizacin de jerarqua superior
(Amendola)

Los elementos presentados anteriormente son usados como gua de

trabajo en la arquitectura del Balanced Scorecard de forma secuencial en cada
una de las perspectivas definidas con la colaboracin de especialistas.
Ahora bien, la finalizacin de esta fase se da con la preparacin del
informe modelo a ser presentado por el equipo ejecutivo para su validacin. Tal
informe debe tener como resultado los siguientes elementos:

Misin

Visin

Retos

Oportunidades

Temas de orientaciones estratgicas

Cadena de valor

Modelo de perspectiva, arquitectura del Balanced

Scorecard

Plan del proyecto (Snchez Arias)

FASE 2: LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Esta segunda fase tiene como fundamento la consolidacin del
equipo ejecutivo y el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos
estratgicos y los indicadores claves presentados en el Balanced Scorecard,
segn cada perspectiva. En la propuesta a presentarse frente a los indicadores
y los objetivos, se deben tener en cuenta, en las definiciones detalladas, los
siguientes elementos:

 Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada

objetivo; lo que se desea alcanzar a travs del mismo.
Medidas estratgicas: construccin del mapa del indicador
con detalles de frmulas, intencin de los mismos,
frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de
medicin, mecanismos para establecer las metas
responsables de definicin, logro y reporte de ellas
Identificacin de vectores estratgicos: un vector
estratgico es un grupo de objetivos interrelacionados que
definen y comunican un elemento crtico de la estrategia.
Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro
perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena
causa-efecto lleve a omitir algunas de las perspectivas para
un vector especfico. La perspectiva de aprendizaje
organizacional y la financiera siempre estn presentes en
los vectores. (Amendola)

Los resultados que se esperan obtener en esta fase son:

Objetivos estratgicos

Modelo causa-efecto preliminar

Medidas (indicadores) estratgicos y responsables

Vectores estratgicos y palancas de valor [Snchez

Arias

FASE 3: MAPA ESTRATGICO Y METAS

En esta fase se concluye el diseo del Balanced Scorecard y se
establecen todos los parmetros preliminares para ser usados en la organizacin. Es
importante establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo
ejecutivo sobre los objetivos estratgicos organizacionales y sobre la definicin de los

indicadores esenciales, se identifican las palancas de valor, factores esenciales para

alcanzar el xito organizacional.

Es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definicin

tanto de los objetivos como de los indicadores y este debe ser un trabajo
mancomunado entre todos los miembros que conforman el equipo ejecutivo de
la organizacin. Ahora bien:

Para la identificacin de iniciativas, se sugiere usar una

gua para el inventario de iniciativas, que defina las
caractersticas tpicas de una iniciativa (programa o
proyecto especial de alto impacto, recursos asignados,
fecha de terminacin) y una plantilla que correlacione las
iniciativas con los objetivos estratgicos del Balance
Scorecard. (Amendola)

Puede

existir la
posibilidad de que algunos objetivos estratgicos no estn soportados en
indicadores existentes o no tengan una definicin clara, es por ello que para
poder desarrollarlos se precisa de:

La definicin de la intencin del indicador que soporta el objetivo

correspondiente.
La identificar la frmula del indicador as como los supuestos que
apliquen a la misma.
Y el desarrollo de un plan para identificar la informacin
requerida (Ramrez Ramrez)

Como elemento final se tiene la preparacin del material necesario

para la validacin de los elementos definidos en esta fase. Un aspecto a tener
en cuenta es que en esta fase el equipo gua debe seleccionar mecanismos,
como por ejemplo un software, para la implementacin del Balanced
Scorecard.
En esta fase se espera que los resultados sean:

 Objetivos estratgicos detallados

Modelo causa efecto con vectores y palancas
Medidas (indicadores) estratgicos y responsables
Metas por indicador
Iniciativas estratgicas

FASE
4:
COMUNICACIN,
AUTOMATIZACIN

IMPLANTACIN,

DESPLIEGUE

De nada sirve que la organizacin haga uso de la herramienta del

Balanced Scorecard si no lo potencia, es por ello que es preciso que sta sea
incluida en la agenda estratgica de la organizacin, lo que se traduce en que
el Balanced Scorecard sea esa parte fundamental del sistema de gerencia,
logrando con ello tener claridad del estado de desempeo del negocio.
Ahora bien, para el logro del objetivo anterior es preciso que se
establezca un plan de implementacin el cual debe estar compuesto por
algunos elementos como:

Una evaluacin del estado de diseo del Balanced

Scorecard, indicadores pendientes por definir o completar,
cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para
su incorporacin definitiva a los reportes.

Plan de desarrollo de vectores estratgicos, cuando se

perciba que los mismos no han sido definidos plenamente.

 Ratificacin de responsables por vector estratgico cuando

se perciba que los mismos no han sido definidos
plenamente.

Responsables de resolver los temas pendientes.

Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y

propuesta del ajuste o modificacin para incorporar el
Balanced Scorecard como sistema de gerencia
(Amendola).

Presentacin del modelo de reuniones gerenciales,

secuencia general de planificacin-gestin, sugerido por
Kaplan y Norton como esquema denominado de las cuatro
reuniones.

Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el

nivel corporativo hacia abajo. Medios y estrategias

Incorporacin del sistema automatizado del Balanced

Scorecard. Debe hacerse una evaluacin de las
alternativas en el mercado y de las caractersticas de la
organizacin. En algunos casos, se pueden adaptar
sistemas existentes dentro de la empresa para
organizaciones poco complejas (Amendola)

Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen

impacto en la organizacin, es por ello que tales resultados deben estar
enfocados en:
En la divulgacin

 La automatizacin
Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced
Scorecard
Definicin del plan de accin para los detalles pendientes
Plan de alineacin de las iniciativas y los objetivos
estratgicos
Plan de despliegue a toda la organizacin (Snchez Arias)

Implementacin del BSC

Definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin,
estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el
BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por
excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro
de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por
excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da
cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En

empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en
crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin
perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un
modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo

proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los

valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la
empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
La razn principal para el desarrollo de un Balanced Scorecard es la
necesidad de complementar las medidas financieras de los resultados de la
empresa con otras medidas que se relacionen con la generacin de resultados
futuros. Como es sabido, las cifras que se presentan en los estados financieros
no hacen sino reflejar la trayectoria de la compaa en un perodo pasado. En
un entorno donde la velocidad del cambio se acelera da a da, esa trayectoria
pasada no contiene toda la informacin necesaria para predecir el desempeo
futuro y, lo que es ms importante, tomar medidas que permitan encarrilar
aquellas partes de la organizacin que no estn debidamente alineadas con la
estrategia.
El Balanced Scorecard reconoce la importancia de la perspectiva financiera,
ya que un objetivo de la organizacin ser obtener rentabilidad para sus
inversionistas. No obstante complementa esa perspectiva (en la que
generalmente se cosecha el fruto del trabajo del pasado) con otras
perspectivas que brinden ese sabor de lo que se puede esperar en el futuro.
Tradicionalmente las perspectivas adicionales son la perspectiva del cliente, la
perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento.
Se enfatiza que el sistema de informacin gerencial que soporte la toma de
decisiones debe incorporar medias de las cuatro dimensiones. De esta manera
el equipo gerencial tendr la oportunidad de estar permanentemente enfocado
en la estrategia y podr intervenir con rapidez para corregir desviaciones de la
misma.
Un tema fundamental antes de iniciar el proceso de elaboracin del Balanced
Scorecard es tener claro que se trata de una herramienta que facilita el proceso
de traducir la misin y la estrategia de la organizacin en objetivos y medidas
que puedan ser medidos. Esta idea es vital para el xito, porque si no se parte
de una estrategia bien definida que abarque las cuatro dimensiones, el proceso
puede derivar en una toma o, peor an, una declaracin de indicadores que no
cumpla con el objetivo fundamental que es el de enfocar a la organizacin en el
cumplimiento de la estrategia.

LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD

SON:
Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin.
Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en medidas
individuales de rendimiento y productividad.
Ofrecer a cada empleado su contribucin individual al logro de los
objetivos de la empresa.
Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de
los mismos.
Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas
del personal.
Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.
Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.

Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a
tener a la organizacin alineada con su estrategia. Esto permite tener
conectados a los lderes y los empleados (comunicacin) y ayuda a entender
cmo y qu tanto los empleados impactan en el desempeo y resultados del
negocio.
El BSC no es un reporte de resultados; es un vehculo de comunicacin de la
estrategia y visin de la compaa. En ese sentido, para lograr el xito en la
implementacin de la filosofa del BSC se requiere tener el apoyo de los lderes
de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes:
Tener compromiso.
Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratgicos e indicadores
clave de desempeo.
Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura
organizacional.
Tener soporte tecnolgico (software).
Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un
modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeo de
las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener presente un
principio de calidad:

"LO QUE NO SE PUEDE MEDIR, NO SE PUEDE MEJORAR"

Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en trminos
cuantificables de:
Calidad
Tiempo
Costo/gasto
Ahorros
Cantidad
% de satisfaccin
% de cumplimiento
Los errores ms comunes que cometen las empresas al implantar un sistema
de BSC son:
No tener una visin y misin clara.
No alinear los objetivos de la empresa con los de las reas.
No alinear los objetivos de las reas con los del personal.
Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numricos).
Tener objetivos inalcanzables o poco realistas.
Objetivos subvaluados.
Poco apoyo y compromiso de la direccin y del personal.
No educar / capacitar al personal.
No alinear los resultados del BSC al estado de resultados.
No tener los procesos clave documentados con evidencias estadsticas.

Normalmente la implantacin de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no

es un proceso sencillo ni rpido y requiere de atencin, compromiso y
mantenimiento, hasta generar una cultura de la medicin en el personal.
Para ayudar al xito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y
entrenado en:
Herramientas bsicas de calidad.
Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos).
Auditoras de calidad (procesos).
Trabajo en equipo.
Comunicacin.
Entre los principales problemas de la implementacin de un modelo de
Balanced Scorecard, se encuentran:
Alinear la misin, visin y objetivos organizaciones a objetivos
individuales.
Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos
numricos.
Evaluar los objetivos numricos y definir la contribucin individual
(evaluacin de desempeo) a los objetivos organizacionales.
Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.
Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los
objetivos que se van a definir, ya que si no se tiene esta informacin se puede
caer en alguno de los siguientes casos, que pueden hacer que el proceso de
implementacin del BSC fracase:
Objetivos inalcanzables.
Objetivos demasiado benvolos que no reflejan la realidad.

LAS SIETE CAUSAS DEL FRACASO EN LA IMPLEMENTACIN DEL

BALANCED SCORECARD

En la literatura sobre la implantacin del Balanced Scorecard, no es

comn encontrar referencias sobre los errores comunes y causas de
fracaso del proceso de implementacin del Balanced Scorecard.
Luego de haber vivido la experiencia en estos procesos en ms de
cincuenta casos en empresas e instituciones de diversa ndole, tanto
microempresas, pymes, grandes corporaciones, instituciones sin fines
de lucro o del gobierno; hemos visto que un alto porcentaje de las
mismas, un 40%, fallan en diferentes etapas del proceso de
implementacin, y por diversas razones. Haremos un recuento de las
siete causas principales de estos fracasos

1. Carencia de Liderazgo y Visin Estratgica:

La implementacin del Balanced Scorecard es un proceso gerencial que

requiere la participacin directa y activa de los altos lderes de la misma.
Muchas organizaciones, al iniciar los procesos de implementacin del BSC,
delegan completamente tan importante tarea a los niveles medios, y pierden el
contacto directo con el proceso. Este pareciera ser un "clich" usado
comnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la
introduccin de toda herramienta o tecnologa de orden organizacional y de
apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable.
Hay una visin estratgica? La visin estratgica de la organizacin, suele
estar en la mente de quienes la dirigen, ms que en los afiches de las paredes
o en los documentos oficiales. La experiencia ha demostrado que la manera
de traducirla y comunicarla, es a travs de la participacin directa de esos
lderes. Son ellos los que deben articular esta visin, identificar los temas clave
de xito (temas estratgicos), traducirla a objetivos realizables, asegurarse de
que estos sean medibles a travs de indicadores estratgicos y, finalmente,
servir de catalizadores en el proceso de implementacin de las acciones,
proyectos o iniciativas que garanticen el logro de las metas que se planteen en
el Scorecard. Si los directivos creen que las medidas no ayudarn a cambiar el
comportamiento, esto es una profeca de auto realizacin. Sin el consenso de
los lderes en cosas tales como la caracterizacin de sus clientes, las
relaciones con sus accionistas y lo que ellos esperan de usted, no se asegura
el impacto de la alineacin entre estrategia y medicin, que orienten el xito de
la organizacin.
Una herramienta de apoyo para la participacin de equipo ejecutivo, es la de
realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que

permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros,

individualmente, sobre la orientacin estratgica, visin, oportunidades y retos.
Estas percepciones individuales, sern validadas en los talleres que
progresivamente se llevarn a cabo el proceso de de implantacin.
Finalmente, la presencia visible y activa de los lderes en el proceso, dar una
mayor credibilidad en el proceso de implementacin a todo el personal,
garantizando un enganche tanto intelectual, como emocional que asegure la
vinculacin del personal en el xito del proceso.

2. Un largo proceso de implantacin:

"Lo mejor como enemigo de lo bueno".
En nuestras conversaciones con los equipos ejecutivos hacemos referencia a
una frase de Robert de Niro en su personaje en la pelcula Wag The Dog
(Mentiras que Matan): "Ms vale un buen plan hoy que uno perfecto maana"
(cuando las oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el BSC: no
esperar a tener "todo perfectamente definido" para iniciar su uso en la
organizacin. Gran parte de los procesos que hemos vivido, estn sujetos a
esta barrera de xito, que tiene una alta relacin con la premisa del liderazgo
participativo en la traduccin de la visin.

Aprovechar el momentum organizacional que se genera con un proceso de

cambio como lo es el de la implementacin del Balanced Scorecard, es una va
hacia el xito. Si los lderes exigen acciones con resultados, adems de un
proceso vinculado de rendicin de cuentas a travs de toda la organizacin, se
lograr esta premisa de xito. La experiencia con algunos de los pioneros, es
que ellos arrancaron la implantacin del sistema con un 30% o 50% de las
medidas definidas. El resto las terminaron de definir segn un programa de
implantacin medida por medida.
Si no se aprovecha este momentum, aquellos que desean mantener el status
quo de los sistemas de gerencia vigentes, tendrn argumentos para regresar y
conservar los mecanismos a los que estn habituados y con los que se sientes
conformes y seguros, manteniendo la gerencia a libro cerrado y no a libro
abierto como la que promueve el BSC.

3. Considerar el Proceso como Esttico y no Dinmico: El

dilogo estratgico

Manejar el mapa estratgico, temas, objetivos, indicadores, metas e iniciativas

"como grabado en piedra", puede ser una barrera importante.
El BSC es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia segn aprenda la
organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, mercado,
etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus
iniciativas.
El sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard est basado en el
dilogo continuo. La dinmica es adems promovida por el dilogo que se
propicia alrededor de la estrategia (BSC). En el proceso de dilogo sobre toma
de decisiones en torno al BSC como herramienta de desempeo en el logro de
la estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un
lado, y estratgico por el otro, que implica frecuentemente cambios de
orientacin (golpes de timn) para mantener el rumbo final hacia la visin de la
organizacin.
Esto sugiere un proceso de estrategia continua, no esttica. La generacin y
revisin estratgica, debe impactar los procesos de reuniones o juntas de toma
de decisiones, su estructura, su dinmica y sus actores. La definicin de un
esquema adecuado a la organizacin para lo que hoy llamamos Reuniones de
Anlisis Estratgico RAEs., es fundamental, pus estas reuniones son las
que dan vida al Balanced Scorecard como sistema de gerencia estratgica.

4. Sinergia con Iniciativas existentes

Cuando se "descubre" alguna metodologa o herramienta gerencial y se inicia
el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una
organizacin, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que
generalmente se expresa con la pregunta "ser esta otra moda ms?".
Algunos piensan "no hemos terminado de consolidar el uso de una
herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..."
El Balanced Scorecard no escapa de esta realidad. En los procesos de
implementacin del BSC, este suele competir en el inters y tiempo de
dedicacin de la direccin y gerencia, con otras iniciativas de impacto
estratgico como los sistemas de calidad, ISO-9000, tecnologas de
informacin, entre otros. Hemos visto mltiples casos en los que la
complementariedad de las metodologas o herramientas no se ha destacado,
llegando a generar una competencia destructiva entre ellas, que limita o elimina
el impacto que la sinergia entre las mismas puede lograr.
Lo importante de este complejo sistema de herramientas, es explotar su
complementariedad. Todas las herramientas, tecnologas o modelos de

pensamiento, evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso

evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para
tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo,
pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas
nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holstica. Si nos
centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea,
podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es
sencillo lograr el balance e integracin entre las diferentes herramientas, si se
considera a su vez que la implantacin de cada una de estas metodologas
suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organizacin, con barreras
organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos
casos, hasta geogrficas.
En este sentido, los responsables de la implementacin del BSC deben buscar
la complementariedad y la alianza interna con los dueos de otras iniciativas
para buscar la sinergia entre ellas. Al final, la experiencia nos ha demostrado
que el BSC se convierte en el elemento aglutinador, que demostrar la utilidad
del conjunto de iniciativas, como impulsoras del logro de los objetivos
estratgicos plasmados a travs del BSC. Todas las iniciativas, incluyendo la
del BSC, deben expresar sus propsitos y beneficios en las relaciones de
impacto a los objetivos estratgicos y en las relaciones de causa y efecto
representadas en el mapa estratgico.

5. Vinculacin dinmica entre estrategia, presupuesto y

acciones estratgicas: El balance entre la estrategia, el
control y la comunicacin
Algunas organizaciones buscan medir para controlar y no para comunicar. El
proceso del BSC es un proceso de dilogo y comunicacin a toda la
organizacin. El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a
travs del dilogo y la comunicacin en todo el negocio. En la medida que este
proceso de comunicacin funciona, se logra mayor participacin y alineacin.
El seguimiento al desempeo, tanto de indicadores de resultado (lag), como de
indicadores gua (lead) e iniciativas, no es ms que parte del proceso de
dilogo y aprendizaje que se dar en los preparativos para las RAEs o durante
la realizacin de las mismas, donde se da el aprendizaje cruzado entre sus
participantes. Este proceso asegura una vinculacin continua de las iniciativas
estratgicas como impulsores del logro de metas.
Las herramientas de software (ver la siguiente causa de fracaso), deben
proveer mecanismos para que parte de estas conversaciones sucedan online,
antes de los encuentros presenciales, lo que provee herramientas adicionales

para que el controller pueda generar ideas ms informadas a los efectos de

generar acciones adicionales de correccin o mejora.
Desde el punto de vista organizacional, la accin de comunicacin de
resultados, es lo que induce a la alineacin continua y a la motivacin hacia
mejores resultados. La comunicacin inteligente de los logros, da un impulso
inequvoco a la motivacin, centrada en el apalancamiento de los motores del
xito que se identifiquen en el proceso de control y dilogo estratgicos.

6. Automatizacin del BSC:

El BSC lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin
estratgicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es
un sistema "de gestin", an cuando haga uso de los mismos como
herramientas para el dilogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene
del proceso de dilogo y reflexin, no meramente del reporte a travs de un
EIS. Adicionalmente, atendiendo a conversaciones sostenidas con algunos
proveedores y empresas que proveen software comercial de apoyo a la
metodologa (Visin Grupo Consultores, Hiperion, SAS, Business Objects,
Oracle, entre otros), comentaba sobre el error tpico en el que caemos al
pensar que "el software lo resuelve todo". Nada ms lejos de la verdad.
Lo que se incorpora a estos sistemas, no es ms que el resultado de un
proceso de pensamiento y dilogo estratgico que debe darse antes de
comprar el software. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir
rpido de eso", aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como
facilitadores del proceso de diseo. Posteriormente, ya en la fase de uso de la
herramienta, en el anlisis de resultados y toma de decisiones, siempre estar
presente este proceso de dialogo estratgico, pues el software no es ms que
una herramienta para la toma de decisiones.

7. El BSC como motor de cambio

El BSC no es una metodologa para imponer acciones de la gerencia sino para
motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este
involucramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email,
newsletters, videos, videoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc).
En un despliegue total de la estrategia a travs del BSC, todos los empleados
deben ver su aporte a la estrategia a travs de los resultados del BSC. Tambin

su contribucin al aprendizaje alrededor los logros y la orientacin estratgica

de la organizacin.
El Valor del capital humano, debe estar incorporado en el modelo a travs de
sistemas institucionales de administracin del desempeo individual, alineado
con sistemas de compensacin por resultados. Este proceso permitir alinear
los objetivos individuales a los del negocio y detectar brechas en las
competencias de cada trabajador, as como las recomendaciones para la
capacitacin y formacin necesarias que impulsen su real contribucin como
Capital Humano capacitado para mejorar el desempeo de la organizacin.
Como indican los autores de la metodologa la medicin motiva, generando
conductas observables y comportamientos individuales y colectivos.
Esto nos dice que la empresa cree las cosas que estn siendo medidas son
importantes para su xito. Si no hay ninguna recompensa por mejorar los
resultados asociados con esos indicadores, no hay ninguna motivacin para
impulsar las actividades del capital humano en los procesos y acciones
estratgicas.

EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE UTILIZAN BSC

1. NESTLE PER
Aplic un balance Scorecard en sus instalaciones de Per.se plante el
Objetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor
sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios
comerciales y las economas nacionales en las que opera la Empresa. Que
comprende:
Comprender a los consumidores mejor
los competidores.
Maximizar la produccin de bienes al
tiempo que minimizamos el consumo
recursos y a su vez reducimos los
desechos y las emisiones.

que

de

Mejorar de forma constante el rendimiento anual mediante el Modelo

Nestl: crecimiento orgnico anual de entre el 5% y el 6%, combinado
con un aumento anual sostenido del margen de beneficios (EBIT).

 Desarrollar el potencial de los trabajadores en un lugar de trabajo seguro

y justo en el que se los escuche, respete y valore.

2. CEMENTO ANDINO PERU

La compaa se vio en la necesidad de
buscar una solucin que le permitiera
optimizar los procesos del negocio y
consolidar las bases de datos pues hasta
ese momento existan dos, una en Lima y
otra en la fbrica, ubicada en la sierra
central, con un sistema que no era
totalmente efectivo porque la informacin
estaba desfasada.
Esto en algunas ocasiones generaba
problemas de actualizacin al no contar
con la informacin a tiempo. Dicha
situacin era crtica al consolidar y conciliar la venta y el despacho diario y ms
an al final de mes por los cierres contables y el manejo de inventarios.
Teniendo en cuenta lo anterior, Cemento Andino decidi evaluar las diferentes
ofertas del mercado. "Buscamos un sistema que nos permitiera crecer
conjuntamente, es decir, a todas las reas a una misma velocidad en el tiempo,
a travs de experiencias y funcionalidades probadas y con beneficios a largo
plazo"

CONCLUSIN

La herramienta del Balanced Scorecard es mucho ms que una

moda, puesto que sta le permite a los diferentes niveles de la direccin
empresarial poder enfocarse hacia los niveles crticos de la organizacin.
Hoy se habla continuamente de competitividad, servicio, rentabilidad,
estrategia, proyectos, mercadeo, benchmarking, outsourcing, gestin
financiera, calidad, cultura organizacional, comunicacin organizacional,
reingeniera, entre otros y esa gran cantidad de informacin cada vez ms
extensiva y depurada llega como propuesta nica y salvadora que asegura
grandes soluciones organizacionales, provocando un gran caos y confusin a
la hora de adoptar cualquiera de ellos, es por ello que se presenta el Balanced
Scorecard como herramienta para el desarrollo empresarial.
Disponer de una actitud crtica que posibilite el ingreso de
conocimientos nuevos que no filtren o conviertan la informacin nueva en
informacin falsa, garantizar una mejor gestin administrativa y gerencial. Lo
que se observa y experimenta actualmente, en muchos casos, etc. es gente
apegada a lo tradicional, a lo convencional, al exagerado formalismo y a la
conservacin y perpetuidad de las soluciones exitosas pasadas.
Frente a esta realidad, cul es la estrategia de cambio del
directivo o del administrador en la transformacin de las instituciones,
organizaciones y empresas en el siglo XXI?. La respuesta es una propuesta de
trabajo integradora, de largo alcance y orientada a precisar los qu y los cmo
para el desarrollo de la competitividad empresarial que se convierte a la vez en
competitividad sectorial y se traduce en competitividad para el pas.
Por otro lado, puede establecerse que los indicadores definidos
pueden ser modificados cada vez que se considere conveniente, porque en
ocasiones el anlisis de los resultados obtenidos permite identificar las
necesidades de modificar, sustituir o adicionar indicadores diferentes, con el fin
de lograr un anlisis ms conveniente de la gestin realizada por los equipos
de trabajo. Frente a lo anterior, se ha desarrollado una herramienta definida
como Balanced Scorecard que servir de base gerencial para la evaluacin de
las acciones desarrolladas en la organizacin.
Finalmente, puede establecerse que el Balanced Scorecard es un
sistema de gestin que requiere del compromiso y la participacin de todos los
servidores para alcanzar el xito y los beneficios esperados en la organizacin.
Bibliografa

 SCARAMUSSA, S. et al. La contribucin del Balanced Scorecard como

instrumento de gestin estratgica en el apoyo a la gerencia. Revista Visin de
Futuro
MARTNEZ, R. (2002). Balanced Scorecard: nueva metodologa para el
desarrollo de indicadores de gestin. Medelln, Universidad EAFIT.
KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard.
Barcelona, Gestin 2000
http://www.scielo.org.ar/pdf/vf/v15n2/v15n2a03.pdf

http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20es%20el%20Balanced
%20ScoreCard-%20Symnectics.pdf