Nota Bibliogrfica
II
Agradecimentos
Ao meu orientador, Professor Joo Oliveira, por ter aceite a orientao da minha
dissertao e por todo o apoio e disponibilidade. A sua ajuda, dicas e reviso cuidada e
ponderada durante toda a elaborao foram, sem dvida, essenciais na concluso deste
projeto.
Agradeo, de seguida, empresa ELECTR, na sua globalidade, pela disponibilidade e
oportunidade para a elaborao do estudo. Fao um agradecimento especial ao CEO e ao
Diretor do Departamento de Planeamento e Controlo de Gesto que me permitiram a
elaborao deste projeto. Agradeo tambm, com um especial obrigada, aos
colaboradores entrevistados, pela disponibilidade e por toda a ajuda prestada ao longo da
construo do Balanced Scorecard.
minha famlia, que me acompanhou durante todo o meu percurso e que me incentivou
nos momentos mais crticos. Um especial obrigado aos meus pais, sem os quais nada teria
sido possvel, por todo o tempo e pacincia despendidos.
Aos meus amigos, quer aqueles que j me acompanham h sete anos, quer os que entraram
no meu percurso desde o mestrado, agora em concluso, quer aqueles que, no trabalho, j
no me podiam ouvir falar de tese, agradeo por toda a motivao, carinho, conforto e
est quase. Sem eles no teria sido possvel chegar ao fim desta etapa.
Agradeo, tambm, a todos aqueles que me ajudaram de alguma forma, quer em
tradues, quer em correes, quer apenas com uma palavra amiga.
III
Resumo
IV
Abstract
The economy and the markets are in constant change, facing an increase in rivalry
among the participants. New threats and opportunities are constantly emerging and,
consequently, there is the need to rapidly identify these changes in order to act efficiently
and in due time. Each organization faces the need to define guidelines, both of the
financial and operational level, in order to measure their development, obtain information
and make correct decisions. A management system based only in financial indicators is
not enough, as they should be combined with indicators of operational activities and both
areas should be framed within the global strategy. This context promotes the usage of the
Balanced Scorecard (BSC), the tool developed by Kaplan and Norton.
The case study will be based in a company operating in the sector of the
construction of big infrastructures in the areas of electricity and telecommunications.
Although its Department of Planning and Management Control already carries out
performance analysis, there is the need to develop a map composed of financial and nonfinancial indicators aligned with the organizational strategy. The current dissertation
presents a proposal of a BSC applied to the case company, and reflects on the need to
adapt (or not) the strategic map to the different contexts of the company, namely markets
with different characteristics.
ndice de Contedos
Nota Bibliogrfica .......................................................................................................... II
Agradecimentos ............................................................................................................ III
Resumo ........................................................................................................................... IV
Abstract ............................................................................................................................ V
ndice de Contedos...................................................................................................... VI
ndice de Figuras ........................................................................................................VIII
ndice de Tabelas .......................................................................................................... IX
Introduo ....................................................................................................................... 1
Captulo 1.
1.2.
1.5.
Captulo 2.
1. Metodologia ............................................................................................................ 20
2. Descrio da empresa ............................................................................................ 25
3. Construo do Balanced Scorecard ...................................................................... 29
3.1.
3.2.
VI
VII
ndice de Figuras
Figura 1 - Balanced Scorecard e as suas quatro perspetivas. ........................................... 5
Figura 2 - Gesto estratgica: os quatro processos. ........................................................ 13
Figura 3 Mapa Estratgico ELECTR - Portugal. ......................................................... 32
Figura 4 Mapa Estratgico ELECTR - Angola. ........................................................... 33
Figura 5 Mapa Estratgico ELECTR Proposta Comum. .......................................... 34
VIII
ndice de Tabelas
Tabela 1 Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento. ................................................ 35
Tabela 2 Perspetiva dos Processos Internos. ............................................................... 42
Tabela 3 Perspetiva dos Clientes. ................................................................................ 55
Tabela 4 Perspetiva Financeira - Portugal. .................................................................. 65
Tabela 5 Perspetiva Financeira - Angola. .................................................................... 66
Tabela 6 Perspetiva Financeira Proposta Comum. ................................................... 67
IX
Introduo
A economia mundial est a ser alvo de grandes mudanas: cada vez mais os
mercados so globalizados, com um aumento da concorrncia e rivalidade. Deste modo,
atuar rpida e eficazmente passa a ser uma condio prioritria nas organizaes.
Simultaneamente, nasce a necessidade de ter mais e melhor informao sobre o
desempenho das organizaes, de forma a poder rentabilizar os recursos. Para isso,
necessria a definio de linhas orientadoras, que levam a organizao concretizao da
estratgia e criao de valor acrescentado.
Ao longo dos tempos, tem havido grandes alteraes na gesto das organizaes.
Tradicionalmente, a avaliao do desempenho baseava-se quase exclusivamente na
anlise de indicadores financeiros. No entanto, veio gradualmente a constatar-se que este
foco exclusivo era insuficiente. A qualidade e a eficincia dos servios configuram-se
como aspetos nucleares para o aumento do valor para os clientes e, consequentemente,
para o aumento da sua satisfao e o aumento do valor ao negcio (Neto, 2011). Para
alm disto, evidente a necessidade de definir uma estratgia global para a organizao,
face constante mutao do mercado e crescente competitividade deste.
O Balanced Scorecard (BSC), ferramenta desenvolvida, em 1992, por Kaplan e
Norton apareceu como um simples instrumento de avaliao de desempenho que,
posteriormente, passou a fazer parte da gesto estratgica, ligando objetivos estratgicos
de longo prazo com as aes de curto prazo. Esta ferramenta oferece aos gestores de topo
informao rpida e eficaz sobre a situao da organizao, com indicadores tanto
financeiros, como no-financeiros, abrangendo as quatro perspetivas principais de uma
organizao: financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem (Kaplan
e Norton, 1992).
Neste contexto, surgiu a ideia de aplicar o BSC a uma empresa concreta que
enfrenta, como tantas outras, cada vez mais a competitividade do mercado nacional,
estando a desenvolver um processo de internacionalizao e que sentia limitaes no
tocante ao seu sistema de avaliao de desempenho.
1.1.
Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem sido alvo de constantes mudanas,
principalmente na converso para um mercado global. O processo de globalizao cresce
a passos largos, facilitando as trocas, mas conduz a um aumento da concorrncia do
mercado. Esta realidade traz novas ameaas e exigncias para a sobrevivncia das
organizaes, o que torna premente analisar e avaliar o sistema de gesto e informao
destas, de forma a poder reagir de forma adequada, rpida e eficaz. Como escreveu Melo
(2011), os sistemas de informao e gesto tm que acompanhar as necessidades das
organizaes, tornando-se em ferramentas poderosas que do um decisivo contributo para
o alcance do sucesso.
Os sistemas de gesto tradicionais baseados em indicadores financeiros, como o
retorno dos Capitais Prprios, permitem elencar, com a frequncia julgada necessria,
informao sobre o desempenho financeiro. No entanto, no que concerne aos ativos
intangveis, competncias e conhecimentos, o acompanhamento do desempenho
realizado com menor frequncia e com algumas lacunas (Kaplan e Norton, 1992). De
facto, ao longo das dcadas, foi-se notando a crescente ineficcia dos indicadores
financeiros tradicionais, pois poderiam estar a descartar informaes e indicadores de
valor acrescentado para as organizaes (Russo, 2009). Em detrimento dos indicadores
financeiros, muitos gestores optavam pelos indicadores operacionais, como medidas de
melhoria interna. No entanto, uma avaliao eficaz deve incidir sobre uma anlise
equilibrada e completa, isto , com base em informao crtica para a organizao, quer
financeira quer operacional, de forma a possibilitar aos gestores obter informao
esclarecedora, orientadora e precisa para uma boa gesto (Kaplan e Norton, 1992).
O conceito do BSC introduzido, em 1992, por Kaplan e Norton, surge como uma
resposta eficaz na gesto de uma organizao. Assume-se como um instrumento que
proporciona aos gestores informao til e rpida, com um foco sobre a perspetiva global
da organizao. Esta ferramenta constituda por um conjunto de objetivos, traduzidos
em indicadores, quer financeiros quer operacionais, isto , com poder de anlise quer
sobre custos e proveitos, quer com a satisfao dos clientes, a eficcia dos processos
internos e a aprendizagem e inovao. Ao mesmo tempo, apesar da sua abrangncia, o
BSC disponibiliza apenas a informao estritamente necessria, crtica e eficaz para a
tomada de deciso numa empresa, pelo que pode ser comparado informao transmitida
ao cockpit de um avio.
O BSC aparece como um alicerce da gesto de custos que auxilia na tomada de
decises adequadas e em tempo oportuno. Como Kaplan (2013) mencionou, a tomada de
decises racionais na altura certa , sem dvida, crucial na implementao de estratgias
ou na resoluo de um problema. Ter uma boa gesto de custos permite a realizao de
anlises prvias e eficazes, onde toda a informao necessria consultada e tida em
conta aquando da sua necessidade. Por exemplo, caso se esteja perante um problema na
rentabilidade da empresa vai ser necessrio analisar vendas, politicas, custos, produtos,
canais de venda, com base numa viso integrada e racional da organizao. Para isso,
necessrio ter uma boa ferramenta de gesto como base, o que salienta a importncia do
BSC na gesto das organizaes.
Muitas foram as organizaes que comearam a implementar este sistema de
gesto, um instrumento simples e claro, que permite dar aos acionistas e gestores
informao mais precisa da performance organizacional, desde os melhores desempenhos
s maiores falhas, em termos quer financeiros, quer operacionais. Paralelamente, este
instrumento de gesto permite, tambm, reduzir o tempo de ao das organizaes no
mercado, quer na transformao de um produto, servio ou processo j existente, quer na
criao de algo novo (Kaplan e Norton, 1992).
1.2.
1.3.
10
a estratgia de cada organizao, caso esta sofra alteraes, o BSC deve ser alterado e
reajustado nova realidade (Kaplan e Norton, 2001).
Um estratgia adequada, bem definida e conhecida por todos os colaboradores
decide a posio da organizao no mercado, podendo impor-se perante os concorrentes
e outras foras de mercado e, at mesmo, influenciar estas a seu favor, podendo usufruir,
assim, das oportunidades e controlar as ameaas. Deste modo, a estratgia pode, por um
lado, definir os pontos fortes e fracos de uma organizao, como dar a capacidade de
resposta s diversas adversidades do mercado e da concorrncia, conseguindo, assim, um
desempenho superior (Porter, 2008).
Deste modo, Kaplan e Norton introduziram, o conceito de estratgia
organizacional na construo do BSC, reforando a sua importncia no Controlo de
Gesto de uma empresa. Esta ferramenta enquadra-se agora na importncia do
alinhamento estratgico com os mais diversos pontos-chave presentes diariamente numa
organizao. Comeando pelos vrios departamentos, como Financeiro, Marketing,
Vendas, RH, passando por todos os colaboradores e todas as unidades produtivas, todos
tm de estar, obrigatoriamente, enquadrados e focalizados na estratgia global, com vista
a atingir o objetivo final (Kaplan e Norton, 2001).
Posto isto, uma das caractersticas fundamentais e distintivas do BSC passou a ser
a maior coordenao, interligao e comunicao com e entre as vrias atividades do
negcio e a estratgia global da organizao (Burns et al., 2013). Um BSC deve, portanto,
ser construdo e ajustado de acordo com a estratgia de cada organizao. O BSC visto
como um instrumento que permite avaliar o desempenho organizacional, com um
equilbrio entre indicadores financeiros e no financeiros, baseados nas quatro
perspetivas, mas agora, tambm, permite o alinhamento e foco com os recursos
organizacionais, de forma a implementar com sucesso a estratgia e a alcanar o objetivo
final (Kaplan e Norton, 2007).
Os autores deste conceito realam a existncia de cinco princpios para o sucesso
do BSC (Kaplan e Norton, 2001):
11
12
organizaes saber e poder seguir caminhos e metas consistentes com a sua viso e
estratgia imprescindvel e, por isso, a clarificao e traduo da viso e da estratgia,
um pilar de sucesso na construo do BSC. Mais uma vez se foca na importncia de toda
a organizao estar enquadrada com esta ferramenta, permitindo aos colaboradores
entenderem a sua produtividade como um importante apoio para a estratgia global, onde
todos os seus esforos esto alinhados com a estratgia de longo prazo (Comunicao e
ligao). Para alm disso, permite o planeamento de objetivos e a sua monitorizao,
atravs da ligao entre a oramentao financeira e os objetivos estratgicos,
proporcionando, assim, caminhos e metas para as diferentes perspetivas que fazem o
BSC, e, consequentemente, a melhor performance da organizao (Planeamento e fixao
de objetivos). Por fim, o feedback do BSC permite aperfeioamentos e ajustes nas metas,
teorias e estratgias (Feedback e aprendizagem estratgica) (Kaplan e Norton, 2007).
13
14
15
16
1.4.
Contudo, apesar das vantagens atribudas ao BSC, existem autores que lhe
apontam crticas. Como exemplo, Voelpel et al. (2006) afirmam que o BSC uma
ferramenta rgida, pois um indicador de anlise relacionado apenas com uma perspetiva,
ignorando a interdependncia entre esta e as restantes. Segundo estes autores, o BSC cria
estaticismo e dificulta a conexo entre a empresa e o seu envolvente, pois existe uma
preocupao extrema com a implementao interna deste, descurando as relaes com o
mercado externo. Uma organizao deve ser dinmica e envolver todos os seus
colaboradores, no entanto, esta ferramenta preocupa-se, principalmente, se a empresa est
ou no envolvida no seu meio ambiente. Finalmente, estes autores argumentam que o
BSC no atua da melhor forma na criao de conhecimento, aprendizagem e crescimento
e muito mecanicista.
Acrescenta-se, ainda, a falta de dimenso temporal no desenvolvimento do BSC,
pois existem grandes diferenas entre os efeitos nas diferentes perspetivas, assim como
nos seus indicadores, isto , os resultados e efeitos nas diferentes perspetivas no
acontecem em simultneo. Por exemplo, algumas iniciativas relacionadas com os
recursos tcnicos e/ou humanos podem produzir efeitos quase imediatos, enquanto que
outras podem demorar a surtir efeitos. Pelo contrrio, resultados financeiros so reflexo
de iniciativas passadas e resultado de outras perspetivas e, por isso, no se alteram
imediatamente. Este desfasamento dificulta a perceo, por parte dos gestores, da relao
causa-efeito entre quais os indicadores no financeiros que permitiram alcanar aquela
performance, isto , qual o impacto de cada indicador (Burns et al., 2013).
Norreklit et al (2007) foram claramente crticos quanto construo do Mapa
Estratgico, nomeadamente, quanto s relaes causa-efeito entre as quatro perspetivas
do BSC e quanto afirmao de que uma ferramenta prpria e segura para a avaliao
e monitorizao do sistema de gesto. A posio destes autores , assim, baseada,
essencialmente, na ideia da existncia de problemas nos pressupostos do BSC,
nomeadamente, nas relaes causais entre as reas incorporadas no BSC. Para estes
autores, estas relaes no refletem a realidade da organizao, pois no passam de
relaes lgicas construdas exclusivamente para a ferramenta.
17
Para alm destas crticas ao instrumento desenvolvido por Kaplan e Norton, eles
prprios, em 2001, mostraram quais as armadilhas e falhas que podem surgir na
construo do BSC, de forma a prevenir e orientar as organizaes seguidoras desta
ferramenta. Estas falhas so, principalmente, internas, decorrentes do projeto ou do
processo em si e no tanto de influncias externas. A construo do BSC pode ser fraca,
com poucos indicadores e, por vezes, incoerentes com o que se pretende alcanar. Isto
acontece quando no so determinados os fatores crticos ou quando as vrias unidades
que constituem a organizao no esto totalmente envolvidas com a estratgia global e
no tm, por isso, uma linha orientadora que as encaminhe para o objetivo final. No
entanto, como j mencionado, a construo do BSC pode no trazer os resultados
pretendidos devido, tambm, ao processo em si, falta de participao e empenho da
administrao e, por isso, ser feita por indivduos pouco conhecedores do negcio.
Finalmente, , tambm, preciso garantir que a estratgia global e comunicada e
transmitida eficazmente por todos os colaboradores, pois se esta falhar, e no obtiver o
envolvimento necessrio por parte de todo os recursos, essencialmente, humanos, pode
levar falta de empenho num objetivo comum, tal como a erros de interpretao, por
exemplo, com a apresentao do BSC como uma ferramenta de compensao e no como
um instrumento de gesto de desempenho (Kaplan e Norton, 2001).
18
1.5.
Breve concluso
19
1.
Metodologia
A elaborao deste projeto, de carter terico-prtico, tem como objetivo a
20
e, por isso, ser objeto de estudo analisar essas diferenas e se devero refletir, e como,
no Balanced Scorecard e no mapa estratgico.
Por Portugal e Angola serem os pases onde a organizao j tem o seu negcio
consolidado, foram escolhidos estes dois pases para estudo e anlise de eventuais
diferenas, apesar de a empresa ELECTR estar j posicionada em mais mercados. De
facto, as outras estruturas ainda esto em fase de construo e de consolidao no
mercado, pelo que no se considerou pertinente avaliar o negcio e o mercado, dada a
falta de informao e de conhecimentos relevantes. Apesar de, como veremos, a ELECTR
ter duas principais reas de negcio (Telecomunicaes e Eletricidade), aps uma anlise
de diferenas entre elas, considerou-se que no haveria necessidade de adaptar a
ferramenta, dada a semelhana quer internamente (em termos de estratgia e processos)
quer externamente (em termos de clientes e fornecedores).
Com isto, este projeto assenta em trs pontos essenciais:
Construir o(s) mapa(s) estratgico(s) que reflitam os pontos anteriores (um nico
mapa ou dois mapas, em funo de serem ou no detetadas especificidades que
exijam uma diferenciao entre os pases).
O interesse na elaborao do estudo e construo de um BSC advm, por um lado,
do gosto pessoal pela rea de Controlo de Gesto, e por outro lado, do proveito
profissional que da pode advir. Durante o meu percurso acadmico fui desenvolvendo
competncias na rea de Controlo de Gesto, desde conhecimentos econmicos a crticos
e de anlise, nomeadamente na disciplina de Contabilidade e Controlo de Gesto, no
mbito do Mestrado de Economia e Administrao de Empresas. Estas competncias tm
vindo a ser consolidadas no meu percurso profissional, atravs do desenvolvimento de
funes e anlises na rea de Planeamento e Controlo de Gesto.
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes
21
22
desenvolvidos ao longo do tempo por Kaplan e Norton. Pretende-se que desde o mapa
estratgico medidor e avaliador do desempenho at ao instrumento de gesto estratgica,
tudo esteja em funo e perfeita ligao entre a organizao e a estratgia, quer nas suas
unidades financeiras quer nas suas unidades operacionais.
O BSC suscitou interesse na organizao, pelo que a ELETRC pretende, depois
da sua construo acadmica, aplic-la realidade, o que facilitou, em certa parte, a
recolha de toda a informao necessria. As tcnicas de recolha de dados foram
entrevistas, anlise documental e observao participante. Foram utilizados vrios
mtodos de recolha de dados (observao, anlise documental e entrevistas), de forma a
tentar evitar eventuais falhas quanto validade interna inerente aos dados e a forma como
foram recolhidos. As entrevistas foram a fonte principal de informao, dada a riqueza de
informao que propiciam, sobretudo considerando que esta uma rea em que a
organizao tem pouca informao escrita para a elaborao do estudo. Foram realizadas
seis entrevistas, das quais quatro foram presenciais, com uma durao mdia de 80
minutos, outra via videoconferncia (por razes geogrficas), com uma durao de 90
minutos e, por ltimo, uma por email (devido falta de disponibilidade do entrevistado).
As entrevistas foram semiestruturadas, com o objetivo especifico de conseguir a
informao necessria construo do BSC. Todas as entrevistas foram realizadas ao
longo do primeiro semestre de 2014.
As entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas, permitindo obter
informao mais rigorosa e detalhada em todos os campos abordados, assim como
permitir o esclarecimento de qualquer dvida em tempo oportuno. Estas permitiram a
obteno de informao muito variada sobre os dois grandes polos de atuao (Portugal
e Angola), a diversos nveis, nomeadamente o mercado, clientes, organizao,
colaboradores e expectativas futuras. O guio encontra-se em anexo.
Pretendeu-se que as perguntas incidissem em questes relevantes, cobrindo todos
os objetivos da dissertao, que fossem de fcil compreenso e evitando termos
demasiado tcnicos. As questes foram colocadas de maneira neutra para no influenciar
o entrevistado e ordenadas de forma coerente com a estrutura do prprio BSC. Todavia,
23
24
2.
Descrio da empresa
A empresa em estudo, nesta dissertao designada pelo nome fictcio ELECTR,
foi fundada em 1984 e atua nas reas de Infraestruturas de Engenharia para Energias,
Telecomunicaes e Renovveis, com vista a oferecer aos clientes as melhores solues,
cobrindo toda a cadeia de valor. Desde sempre procurou oferecer os servios mais
eficientes e com a melhor qualidade, tentando conciliar, assim, a satisfao dos clientes
com a prpria sustentabilidade. transversal a toda a organizao a qualidade, eficincia
e flexibilidade que os colaboradores tm de ter presente na prestao de servios, pois
a opinio dos clientes que transmite o trabalho da ELECTR no mercado e que a tornam
uma referncia. A empresa atua sempre com o objetivo de ultrapassar as expetativas dos
clientes, com o intuito de maximizar a satisfao destes e, consequentemente,
continuarem a ser parceiros nos prximos negcios. Criando valor para os seus clientes,
criam valor acrescentado para o negcio, para a organizao e, naturalmente, para os
acionistas, quer com o seu crescimento individual (remunerativo e intelectual) quer com
o reconhecimento crescente da organizao.
Na ELECTR existe a conscincia coletiva que uma empresa no influenciada
apenas pelos acionistas, colaboradores e clientes; , tambm, dependente de toda a
sociedade na qual est inserida, devendo por isso perceber as suas necessidades e desejos.
Para ns, cada vez mais importante envolvermo-nos na sociedade circundante (CEO,
ELECTR). No mbito desta envolvncia, a ELECTR reconhecida na sociedade no
apenas pelos seus servios de qualidade, mas tambm, pela importncia dada
Solidariedade e Responsabilidade Social. Exemplo disso um prmio atribudo por
entidades externas como reconhecimento do trabalho realizado pela organizao no
campo social.
Com o empenho e ambio presentes na organizao, pretende alargar-se tanto os
servios prestados como os mercados geogrficos servidos. A ELECTR est j presente
em Angola, Moambique, frica do Sul e Frana, com negcios j em consolidao na
Colmbia e pretendendo alargar o negcio a novos mercados, como Costa do Marfim e
Chile. Como afirma o CEO, apesar de haver a conscincia de que o processo de
internacionalizao muito exigente e necessita de algumas mudanas internas, ainda
25
26
27
necessidade que este trabalho visa suprir, nomeadamente atravs da proposta apresentada
no captulo seguinte.
28
29
organizao apresentam vrias diferenas. Deste modo, face ao BSC proposto para
Portugal, foram propostas ligeiras alteraes quando aplicado ao mercado de Angola.
Como j mencionado, a organizao em estudo est tambm presente noutros
pases; todavia, o negcio muito menos estvel e completamente comandado e
monitorizado pela casa-me. Aplicar o BSC a estes mercados no seria to vantajoso em
termos acadmicos, nem teria grande significncia prtica, dado a ainda falta de relaes
com clientes e com a sociedade em geral.
Em suma, sero apresentados dois BSC (Figuras 3 e 4), com reas comuns, pois a
Viso, Misso e Valores que regem as duas filiais so as mesmas, mas com algumas
adequaes intrnsecas sociedade e ao mercado onde esto inseridas. Estas diferenas
baseiam-se nos objetivos presentes nas perspetivas financeira, de clientes e de processos,
como apresentado em seguida detalhadamente. Na perspetiva de aprendizagem e
crescimento no se considerou necessria qualquer adaptao.
Por fim, de forma a identificar o objetivo mximo da ELECTR, que passa por se
tornar numa Multinacional com uma grande presena no mercado externo, foi
apresentada uma proposta de Mapa Estratgico comum s duas realidades, partindo dos
objetivos ltimos dos dois mapas ao nvel da Perspetiva Financeira (Figura 5). Esta
sugesto baseia-se no foco internacional que carateriza a organizao como um todo e
que s possvel com o desenvolvimento destas duas estruturas, j posicionadas nos dois
mercados: ambas com uma estrutura consolidada mas cada uma com a sua contribuio
especfica: a estrutura em Portugal com um contributo mais focado na parte tcnica e a
estrutura em Angola com um contributo essencialmente financeiro. Juntas, so a alavanca
para chegar ao objetivo mximo da organizao: tornar-se numa multinacional com forte
presena interncional.
Na construo dos dois Mapas Estratgicos foram definidos vrios objetivos para
cada perspetiva, adequados realidade onde so aplicados, como j mencionado. Para
cada objetivo foram associados indicadores, alguns j a serem utilizados pela organizao
na atualidade, outros apresentados com o objetivo de serem implementados
posteriormente.
Este
conjunto
de
indicadores
permitir
monitorizao
30
Estes indicadores devem fornecer a informao pretendida e, por isso, devem ser
completos e reativos, isto , como mencionado por Silva (2013), devem conseguir refletir
toda a realidade e no ser influenciados por pensamentos ou opinies, mas sim,
influenciar o comportamento global da organizao. A cada um destes indicadores deve
corresponder uma meta, isto , um objetivo quantitativo a alcanar, que servir como
barmetro para saber se a organizao est ou no no bom caminho. No entanto, por
motivos de confidencialidade com a ELECTR, no sero divulgados os valores concretos
em questo.
Sero apresentados todos os objetivos que completam o Mapa, assim como,
quando necessrio, a justificao da diferenciao entre Portugal e Angola.
Posteriormente, para cada objetivo sero definidos e analisados detalhadamente todos os
indicadores, quer com o motivo da sua escolha, quer com a apresentao de eventuais
indicadores substitutos que no foram tidos em conta devido a problemas ou erros que
poderiam trazer.
31
32
33
34
Objetivo
Indicador
Unidade de medida
Nmero
Horas
Horas
%
%
Nmero
%
Nmero
Nmero
Periodicidade Sentido
Semestral
Anual
Mensal
Anual
Anual
Maior
Maior
Maior
Menor
Maior
Mensal Maior
Semestral
Semestral
Mensal
Anual
Maior
Maior
Menor
Maior
35
36
Horas de acolhimento
Nmero de novos colaboradores
37
38
39
40
41
Objetivo
Indicador
Periodicidade Sentido
Nmero
Nmero
Dias
%
%
Mensal
Semanal
Mensal
Anual
Anual
Semanal
Semanal
Mensal
Mensal
Mensal
Maior
Maior
Menor
Menor
Maior
Menor
Menor
Maior
Menor
Maior
Nmero
Mensal
Menor
Nmero
%
Mensal
Mensal
Anual
Semestral
Menor
Menor
Maior
Menor
Nmero
Mensal
Maior
Dias
%
Mensal
Mensal
Mensal
Menor
Menor
Menor
Dias
Mensal
Menor
%
Nmero
Mensal
Mensal
Menor
Maior
Perspetiva dos
Processos
Internos
Unidade de medida
Estreitar relao com os clientes No setor onde a ELECTR atua no se pode ser mais
um fornecedor no mercado, necessrio diferenciar-se, saber fazer de uma maneira
diferente, encontrar uma forma diferente de estar. Um dos pontos fortes em que se deve
atuar na relao que se consegue manter com o cliente, que, a par da qualidade de
servio, pode marcar a diferena na satisfao do cliente. Efetivamente, neste momento,
um dos grandes desafios para a empresa conseguir estar mais prximo do cliente, por
exemplo, visitar todas as semanas o cliente, nem que seja para apenas tomar caf. de
extrema importncia o constante contacto com o cliente, pois o afastamento pode levar
perda de clientes.
No mbito da relao com os clientes, propem-se trs indicadores que refletiro
se a organizao est, ou no, a ter como foco esta aproximao aos clientes.
42
esto a decorrer essencial faz-lo em conjunto com o cliente, para que tudo esteja como
ele pretende. Caso haja algum erro ou algo que saia dos parmetros inicialmente
acordados, em conjunto podero chegar a uma soluo que seja satisfatria para ambas
as parte. Paralelamente, o cliente sente-se, assim, acompanhado e v o fornecedor quase
como um consultor, o que proporciona um aumento da confiana entre ambos, assim
como a probabilidade de aumentarem os projetos futuros.
Nmero de visitas informais aos clientes: Com o foco sempre no negcio futuro
43
custos operacionais que se pretende que sejam utilizados com a toda a eficincia. Como
j foi mencionado, o sucesso da organizao decorre da produtividade inerente
produo, pelo que um indicador relacionando os custos operacionais com a mo-de-obra
operacional associada permite perceber se estes custos esto a ser eficientemente
utilizados ou no. Pretende-se, por isso, que este indicador apresente uma evoluo
negativa, representando um aumento da produtividade.
Este indicador obtido com o quociente entre os custos operacionais suportados
e o nmero de colaboradores. Entende-se por custos operacionais, todos os custos
relacionadas com a operao, quer direta quer indiretamente. Apenas no so
considerados custos de depreciaes ou custos financeiros, pois so incorridos
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes
44
Nmero de colaboradores operacionais
Nmero de colaboradores
45
Taxa de no produo =
diferena das horas em obra e as horas planeadas, em relao s horas planeadas, isto ,
a percentagem de tempo que se passou em obra para alm do planeado. Muitas vezes
acontece que o trabalho em obra interrompido por falta de material, algum erro que
acontea, ou mau planeamento da obra. Em qualquer dos casos, representam horas de
trabalho ineficientes, pretendendo-se, assim, diminuir esta percentagem de tempo.
Taxa de no eficincia =
46
organizao, como caixotes do lixo para material reciclvel. Por isso, uma forma de saber
se a organizao est, ou no, a contribuir para este objetivo saber a quantidade de
resduos reciclados pela organizao por colaborador. Pretendendo-se que, de anlise para
anlise, este valor seja crescente.
Como se mencionou anteriormente, tambm so feitas vrias comunicaes com
o intuito de incentivar o bom comportamento na organizao. Por isso, poder-se-ia ter
como indicador, por exemplo, o nmero de comunicaes internas realizadas neste
contexto. No entanto, no dariam o feedback do envolvimento, ou no, de toda a
organizao, pois a comunicao poderia ser feita mas sem obter qualquer retorno no
comportamento intrnseco organizao. Com o indicador escolhido ultrapassamos essa
barreira, pois sabemos o contributo por colaborador. Mesmo que o comportamento de uns
cubra o de outros menos envolvidos, se este indicador for crescente significa que est a
ser desenvolvido um ambiente sustentvel e mais responsvel.
Quantidade de resduos reciclados por colaborador =
parte de uma operao mais responsvel e consciente. O transporte de material, para alm
de implicar custos fsicos (como gasolina), tambm tem custos ambientais (como a
poluio). Consequentemente, o transporte de material que posteriormente reentra
novamente em stock causa estes custos, que sero novamente incorridos com a sua nova
deslocao. Para alm disso, a sada e reentrada de materiais aumenta a probabilidade de
estragos ou da sua inutilizao. Deste modo, objetivo importante diminuir a Taxa de
Reentrada de Material em Armazm.
Taxa de reentrada de material em armazm =
Reentradas em
Sadas de
aos custos com a reentrada de material em stock, importante monitorar os custos com o
material obsoleto em armazm. Entende-se por material obsoleto aquilo que est em stock
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e que no ser mais utilizado, traduzindo, por isso, um custo. Esta perda de material vai
contra o desenvolvimento de uma organizao com um ambiente sustentvel, quer ao
nvel do custo incorrido, quer ao nvel dos desperdcios na gesto de um stock obsoleto,
quer ao nvel da poluio ambiental com a destruio deste material.
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enviado para Angola, por uma questo de custos e de qualidade do material. Sabendo esta
informao, ao analisar o custo de transporte suportado pela empresa, com estas
encomendas urgentes, temos informao relevante e precisa sobre o facto de a empresa
estar ou no a cumprir com o objetivo proposto, assim como, o custo que est a suportar
no seu transporte. Foi escolhida esta rbrica de custo por ser aquela que mais ir refletir
um aumento na urgncia do pedido.
Garantir um perfeito alinhamento nos processos Para que o servio final seja
prestado com a qualidade esperada e da forma mais eficaz possvel, necessrio que haja
uma forte ligao entre todos os departamentos. De entre os vrios departamentos,
existem alguns mais estveis e, por isso, menos crticos, nomeadamente, os servios
financeiros internos como o Controlo de Gesto, Contabilidade, Tesouraria, entre outros.
No entanto, existem outros, como o departamento de Compras e Logstica, onde
necessrio haver um alinhamento forte para que a rea operacional possa efetuar o
trabalho, uma vez que uma falha pode pr em causa o desempenho da organizao.
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Indicador
Unidade de medida
Anos
Nmero
%
Nmero
Anual Maior
Anual Menor
Anual Maior
Anual Maior
Anual
Rotao de stock
Taxa de rutura de stock
Nmero de parcerias com os clientes no mbito da solidariedade
Nmero de iniciativas com carter social e ambiental
%
Dias
Nmero
Periodicidade Sentido
Maior
Mensal Maior
Mensal Menor
Mensal Menor
Nmero
Anual
Anual Menor
Nmero
%
Nmero
Nmero
Maior
Semestral Maior
Semestral Menor
Anual Maior
Anual Maior
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56
Volume de negcios por cliente (ano n) Volume de negcios por cliente (ano n 1)
Volume de negcios por cliente (ano n 1)
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inclui para Angola o indicador de Nmero de clientes perdidos, pois neste mercado,
onde a empresa est numa fase de forte expanso, o fenmeno de perda de clientes raro.
Volume de negcio por cliente: No interessa ter clientes per se, necessrio
que estes tragam mais faturao, tipicamente via adjudicao de mais projetos, como j
mencionado. Por isso, atravs do quociente entre o volume de negcios e o nmero de
clientes ser possvel saber se os nossos clientes esto a contribuir para o objetivo da
organizao.
Volume de Negcio por Cliente =
Volume de negcio
Nmero de clientes
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prestado uma garantia de que, amanh, continuar a haver negcio e a ser um parceiro
de referncia.
Avaliao pelo cliente: A resposta que se espera dos clientes que seja sempre
positiva, com a avaliao quase mxima e que, acima de tudo, potencie mais projetos e
mais negcios no futuro. Este feedback apenas possvel com um bom trabalho, rpido
e com a qualidade esperada por cada cliente. Para se saber se estes parmetros foram
conseguidos, podia ser avaliado o nmero de projetos conseguidos aps cada avaliao
positiva e superior a uma outra avaliao anterior. No entanto, a medio deste indicador
seria extremamente complicada e, at mesmo, impossvel, pois, um projeto angariado
posteriormente poderia no ser fruto do bom desempenho anterior.
Assim achou-se mais adequado e direto ter como indicador a prpria avaliao do
cliente. Aps o trmino de cada contrato, cada cliente faz uma avaliao sobre o projeto
concludo, sendo, assim, possvel saber se foram cumpridos, ou no, os parmetros de
qualidade exigidos.
Gap de dias entre o tempo previsto de fim do projeto e a data real de entrega:
A qualidade de um servio est intrinsecamente relacionada com o tempo em que o
projeto realizado. Inicialmente combinada uma data de finalizao e se, por algum
motivo, essa data excedida, os termos de qualidade do projeto so negativamente
influenciados. Por isso, objetivo da organizao cumprir com as datas programadas, isto
, ter uma diferena de tempo nula entre o tempo previsto de fim do projeto e a data real
de concluso deste. Caso isto seja cumprido, garante que a vertente da perceo de
qualidade relativa ao cumprimento de prazos foi assegurada.
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Por exemplo, o facto de a ELECTR ser uma referncia e uma soluo no mercado,
no apenas pela sua qualidade, mas pela sua capacidade de conseguir responder aos
demais desafios, foi possvel angariar um cliente h muito perdido:
A nossa capacidade de ser uma empresa global proporcionou com que, por exemplo, na
fuso [entre as empresas A e B] fossemos uma das escolhas, das muitas que estavam em
cima da mesa. A deciso foi tomada tendo em conta a nossa capacidade de nos
adaptarmos aos diferentes desafios, pois sabemos fazer o que est em prtica, mas
tambm queremos novos desafios (Diretor Geral Portugal, ELECTR).
Nmero de projetos por cliente: Cada trabalho que a organizao tem em curso,
isto , que sustenta o seu Volume de Negcios, classificado como Projeto. Ter vrios
projetos com um nico cliente serve como indicador capacidade, ou no, de
flexibilidade na prestao do servio. Atualmente, caso no se faa o servio medida de
cada cliente, muito provvel que se possa perder esse negcio e at mesmo o cliente,
que vai em busca de um parceiro que se alinhe com o seu pedido. Por isso, ter um
crescente nmero de projetos por cliente um espelho do querer e do empenho da
organizao em se adaptar s vrias necessidades de cada cliente.
Nmero de projetos por cliente =
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Rotao de =
No entanto, de salientar que este rcio no permite saber se esse menor nvel de
stock permitiu a satisfao adequada das encomendas dos clientes, motivo que leva
incluso do indicador seguinte.
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Objetivo
Perspetiva
Financeira
Indicador
Unidade de medida
Periodicidade Sentido
Anual
Maior
Margem bruta
Anual
Maior
Margem bruta
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Indicador
Unidade de medida
%
%
Periodicidade Sentido
Anual
Anual
Maior
Maior
( ) ( 1)
100
(ano n 1)
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Perspetiva
Financeira
Indicador
Unidade de medida
Aumentar representatividade no
Percentagem do Volume de Negcios Externo sobre o Total
mercado externo
Garantir a sustentabilidade econmica
Margem EBT
(Portugal)
Aumentar o Free Cash Flow
Variao Free Cash Flow
(Angola)
Periodicidade
Sentido
Anual
Maior
Anual
Maior
Anual
Maior
Para que isto seja possvel, para que se consiga investir noutros mercado, estudar
novos mercados, posicionar-se neles e, posteriormente, construir uma estrutura local,
necessria a contribuio dos dois pases onde a organizao j est consolidada. Portugal
aparece como a Sede, como a fonte de ADN organizacional, a academia, a referncia
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tcnica e de formao, sendo por isso necessrio garantir a sua Sustentabilidade para se
conseguir passar o conhecimento para outras localizaes. Angola aparece como um
mercado com grandes oportunidades, onde possvel angariar os fundos necessrios para
investir no desenvolvimento do negcio noutros pases.
Por isso, foi proposta uma adio aos dois Mapas Estratgicos, que os une com
um objetivo comum, a internacionalizao da Organizao, que sem o contributo dos dois
pases no seria possvel. Esta adio baseia-se apenas na Perspetiva Financeira, pois a
base parte do conjunto dos dois Mapas apresentados, sendo que a internacionalizao da
empresa apenas possvel devido s duas entidades completamente consolidadas e, como
j referido, com ambas a contriburem de forma diferente mas qualquer uma importante
e imprescindvel. Os dois Mapas Estratgicos so como os dois pilares para que o objetivo
comum seja alcanado, da apenas ser apresentado uma adio de unio ao nvel da rea
financeira.
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Anexos
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2 Perspetiva Financeira:
3 Os nossos clientes:
4 Os nossos processos:
O que faz a empresa para no perder e/ou aumentar a sua quota de mercado? Em
que pontos pode atuar?
II
III