Anda di halaman 1dari 25

Strategic Management Journal

PENELAAHAN KESEMPATAN
UNTUK MEMPERBAIKI TATA
KELOLA SEKTOR PUBLIK
MELALUI
MANAJEMEN STRATEGIS YANG
LEBIH BAIK

Agaphilaksmo Adhyarsa Parayudha 7B - 02

DIV Spesialisasi Akuntansi

Sekolah Tinggi Akuntansi Negara

2009
DAFTAR ISI

DAFTAR ISI 1

ABSTRAK 2
PENDAHULUAN 2
TANTANGAN MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI SEKTOR SWASTA DAN PUBLIK 4
MENINGKATKAN TATA KELOLA SEKTOR PUBLIK MELALUI PEMANFAATAN MANAJEMN STRATEGIS 11
STUDI KASUS 17
DISKUSI 19
KESIMPULAN 21

RINGKASAN DAN KOMENTAR

RINGKASAN 22
KOMENTAR 24

Jurnal Manajemen Strategis

1
PENELAAHAN KESEMPATAN UNTUK MEMPERBAIKI
TATA KELOLA SEKTOR PUBLIK MELALUI
MANAJEMEN STRATEGIS YANG LEBIH BAIK

ABSTRAK

Beberapa tahun sejak reformasi


manajemen, manajemen strategis telah
menjadi sesuatu hal yang penting di sektor
publik. Makalah ini menyediakan riset pada
penerapan Balanced Scorecard dan yang
berhubungan dengan proses manajemen
untuk tujuan pengendalian strategis pada
lingkungan sektor publik. Hal ini
menunjukkan bagaimana sebuah
peningkatan desain Balanced Scorecard mampu untuk meningkatkan manajemen strategis dan
tata kelola sektor publik. Persamaan yang kuat antara pendekatan yang diusulkan dan desain
lainnya yang dapat dibuktikan sebagaimana yang diterapkan dalam sektor komersial, dikatakan
bahwa manfaat yang didapat berasal dari dukungan perilaku manajemen umum yang lebih
baik.

PENDAHULUAN

Sejak tahun 1980-an banyak proses demokrasi di Barat yang sudah menjalani reformasi
manajemen pada penciptaan penghematan ekonomi, meningkatkan kualitas pelayanan,
operasional pemerintahan yang lebih efisien dan kebijakan yang efektif (Pollitt & Boukaert,
1999), digerakkan oleh kombinasi efek dari tugas perluasan kesejahteraan negara, mengurangi
ruang gerak keuangan, krisis ekonomi yang terstruktur, dan masalah masyarakat internasional
(Konig, 1996, p.31). Teknik manajemen yang baru seperti manajemen strategi dan manajemen
kualitas total (Total Quality Management) telah diperkenalkan, dan perubahan terhadap prinsip
akuntansi publik telah memudahkan untuk mengakomodasi biaya, tolak ukur (benchmarking),
dan uji pasar (MAB, 1997; Hood, 1995).

1
Pengenalan teknik manajemen sebagian besar berasal dari sektor swasta sampai ke lingkungan
sektor publik saat ini yang membuat manajer sektor publik mempunyai dua macam tantangan
utama :

Pertama, kebijakan jangka panjang yang konsisten dibutuhkan untuk mengakomodasi rencana
dan implementasi dari perubahan organisasional yang sering dipicu oleh pengenalan teknik
manajemen yang baru yang sulit untuk dicapai. Intensifikasi umum proses politis pada
demokrasi di barat, di mana politisi menjadi lebih fokus pada kepentingan jangka pendek yang
digerakkan tak lain karena tekanan media, berkebalikan dengan kebutuhan untuk konsistensi.
(Alford, 2000; Stewart 1996, p.1, Pollitt & Bouckaert, 1999)

Kedua, model akuntansi yang relatif sederhana ditemukan pada organisasi sektor swasta
modern dimana Direktur Eksekutif bertanggungjawab terhadap dewan baik untuk formasi
strategi (termasuk penyusunan tujuan strategi dan prioritas untuk organisasi) dan manajemen
pelaksanaan strategi ini (untuk mencapai tujuan). Pada organisasi sektor publik (seperti badan
dan departemen pemerintah) model akuntansi lebih kompleks, seperti kepemimpinan politis
yang bertanggung jawab terhadap formasi strategi (dalam bentuk kebijakan dan prioritas
strategis) dan kepemimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk mengatur
pengimplementasian kebijakan ini. Seperti divisi akuntansi yang mudah untuk mendapat
konflik dan penolakan tanggung jawab (Pierre, 1995, p.3) dan hubungan strategis antara politik
dan kepemimpinan eksekutif akan dibutuhkan pengaturan melalui proses manajemen strategis
yang lebih efektif (Poister and Streib, 1999, p309; Stewart, 1996, p.1). Jika hal ini tak dapat
dicapai maka ide manajemen publik menjadi tidak realistis (stewart, 1996, p.1) sebagai sebuah
kegiatan yang melibatkan penentuan strategi dan tujuan, sebagai lawan administrasi publik
yang mengatur pemeliharaan proses dan
peraturan (Hughes, 1992, 290-294).

Makalah ini tidak mengarah secara


langsung ke masalah implikasi sosial politik
dari reformasi manajemen, tetapi
menggarisbawahi dan mengarah pada
konsekuensi pratik manajerial yang
dihasilkan terhadapnya. Kebutuhan
manajemen strategis di sektor publik
sebagaimana diasumsikan, dijelaskan
bahwa organisasi sektor publik dibuat lebih
akuntabel untuk mencapai kinerja

1
terbaiknya sesering mungkin dalam arena yang lebih terfokus pada pasar (Collier et al, 2000).
Konsep Balanced Scorecard telah diterapkan secara luas dalam berbagai format di sektor publik
(MAP, 1997, http://www.balancedscorecard.org). Makalah ini meneliti perluasan di mana
konsep dan proses di bawahnya yang berhubungan dengan penggunaan Balanced Scorecard
untuk tujuan pengendalian strategis pada sektor swasta yang mungkin juga digunakan untuk
mendukung proses manajemen strategis di sektor publik. Makalah ini juga mempertimbangkan
perluasan terhadap perubahan kerangka Balanced Scorecard yang mungkin diperlukan dalam
rangka memaksimalkan nilai sektor publik tersebut.

Argumen yang disediakan berdasarkan pada


kombinasi tinjauan literatur umum, wawancara
dengan 15 organisasi sektor publik di UK, Australia,
dan Selandia Baru, dan orang yang berpengalaman
dalam memfasilitasi desain Balanced Scorecard dan
proyek implementasi dan teknik audit baik di sektor
swasta maupun publik di 4 benua.

Dalam literatur, kita sudah fokus pertama kali dalam


pengembangan tentang bagaimana signifikannya
beberapa perbedaan dan persamaan yang dirasakan
antara organisasi sektor publik dan swasta. Ketika kita
menduga tantangan perbedaan apa yang mungkin terjadi dalam manajamen strategis dalam
mengevaluasi, kemudian keuntungan yang mungkin terjadi dalam menggunakan Balanced
Scorecard di lingkungan sektor publik.

TANTANGAN MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI SEKTOR


SWASTA DAN PUBLIK

Baik organisasi sektor swasta maupun publik mempunyai tugas untuk menghasilkan nilai bagi
para stakeholder di lingkungannya dengan mengalokasikan kemampuan dan sumber daya.
Tetapi mereka berbeda dalam nilai dan sumber daya, kemampuan dan lingkungan, dalam cara
yang mempunyai implikasi dalam membuat dan mengimplementasikan strategi (Alford 2000).
Berikut ini evaluasi karakteristik dari implikasi tersebut :

1
PENCIPTAAN NILAI

Dalam nilai sektor publik secara normal berhubungan dengan produksi barang dan jasa
(keluaran - output) untuk menciptakan hasil (outcome) dalam isu sosial ekonomi yang
berdampak pada masyarakat banyak (Pollitt and Bouckaert, 1999). Nilai ditentukan oleh (dan
mungkin didefinisikan) oleh seorang “pihak lingkungan yang berwenang” yaitu sebuah institusi
yang memberikan wewenang kepada organisasi publik untuk memimpin fungsi-fungsinya dan
menyediakan anggaran yang diperlukan. Pihak yang berwenang ini terdiri dari sebuah jaringan
stakeholder yang kompleks yang sering mempunyai konflik kepentingan antara lain para
pembayar pajak yang ingin membayar lebih sedikit namun penerima menginginkan lebih, tetapi
hal tersebut sebaiknya diatur dalam generasi nilai umum melalui proses demokrasi. Prioritas
politikus adalah yang dipengaruhi langsung oleh pemilihan umum, tetapi priorotas juga akan
ditantang oleh usaha yang terus menerus dari berbagai kelompok untuk mengelakkan proses
politis dan perubahan prioritas (Pollitt and Bouckaert, 1999). Politisi berusaha untuk
memaksimalkan pengaruh mereka dengan menarik beberapa kelompok secara simultan, yang
luas dan sering membuat pernyataan langsung yang rancu (Stewart, 1996), sebuah perubahan
yang konstan untuk arah yang strategis dan menerapkan prioritas di organisasi sektor publik.

Sebaliknya, organisasi sektor swasta secara normal ada untuk menyediakan dengan lebih baik
kepada para investor dibandingkan dengan resiko yang disesuaikan dari pengembalian
investasi yang diharapkan yang berhubungan dengan aktivitas yang sedang diburu – aktivitas
itu sendiri merupakan alat sederhana ke akhir dari penyampaian pengembalian investor yang
lebih besar yang diukur dari nilai ekonomi yang nyata. Walaupun hal ini mengindikasikan
tujuan yang lebih sederhana dan konsisten, organisasi sektor swasta secara strategis masih
ditantang dengan adanya peningkatan kecepatan suatu perubahan, bahkan kekuatan pasar yang
lebih kompleks berkurang seperti yang diperkirakan dan terjadi peningkatan kebutuhan untuk
beradaptasi untuk menghadapi pengembalian yang besar (Mintzberg, 1990).

Di samping perbedaan konsep nilai, dan kebutuhan organisasi sektor publik untuk
mempertimbangkan lingkungan stakeholder yang lebih kompleks, baik sektor swasta maupun
publik harus memperagakan penciptaan nilai kepada pihak yang berwenang atau dewan.
Keduanya juga beroperasi dalam lingkungan yang dinamis yang membatasi kemampuan
mereka untuk mengatur kegiatan mereka berdasarkan prioritas strategis yang konsisten dan
oleh karenanya membutuhkan pengimplementasian sebuah pendekatan yang dapat
beradaptasi terhadap manajemen strategis.

1
ALOKASI SUMBER DAYA

Sumber daya yang tersedia bagi


organisasi sektor publik termasuk
sumber daya berwujud (tangible)
seperti uang (sering dialokasikan
melalui proses penganggaran
institusional) dan sumber daya tak
berwujud (intangible) seperti
kekuasaan publik seperti
penegakkan hukum, pengumpulan
pajak, perlindungan lingkungan,
dan lain-lain. Alford (2000) melihat hal ini sebagai salah satu faktor pembeda antara sektor
publik dan swasta, yaitu implikasi kekuasaan publik sebagai sebuah sumber daya terletak pada
potensi penghematan atau biaya yang berasal dari penggunaan atau penyelewengan kekuasaan
(Moore, 1995) dan oleh karenanya ditambahkan pada kompleksitas manajemen strategis di
sektor publik. Tetapi organisasi sektor swasta dalam posisi monopoli atau oligopoli juga
membutuhkan untuk mempertimbangkan secara hati-hati bagaimana mereka menggunakan
atau menyelewengkan kekuasaan tersebut dalam hubungan konsekuensi yang mungkin terjadi
yang mengindikasikan bahwa implikasi strategis yang sama benar-benar terjadi – percobaan
anti trust Microsoft yang mengancam restrukturisasi organisasi sebaiknya diperlakukan
sebagai contoh yang sesuai untuk kasus ini.

Proses penganggaran itu sendiri adalah suatau area dimana praktik sektor publik dan swasta
biasanya berbeda secara signifikan. Belum semua negara mengganti dari pendekatan sektor
publik tradisional dalam pengendalian input anggaran ke model baru yang berdasar pada
pengendalian output seperti akuntansi akrual berdasar kerangka output (MAP 1997).
Pendekatan anggaran yang baru memberikan manajer kebebasan yang lebih dan kebebasan
kebijakan dalam proses pengendalian dan proses masukan (penggantian uang misal dari orang
ke mesin), mereka diperlakukan untuk mengevaluasi lebih spesifik atas kemampuan mereka
untuk mencapai hasil yang diharapkan. Hal ini mengindikasikan peningkatan yang signifikan
dalam kebutuhan akan pengendalian strategis yang efektif dalam sektor publik dengan tujuan
untuk “agar strategi diimplementasikan sesuai rencana dan hasil dari strategi itu sesuai dengan
yang diinginkan” (Schendel & Hover, 1979). Hal tersebut juga mengarah pada kebutuhan
manajer sektor publik untuk melihat di bawah tujuan keuangan jangka pendek yang berdasar
pada siklus anggaran tahunan (Johnson & Kaplan, 1987), di mana pihak lingkungan yang

1
berwenang masih mengendalikan sumber daya di sektor publik (Stewart, 1996). Hal tersebut
akan mengasumsikan bahwa manajer sektor publik seperti halnya manajer sektor swasta harus
berhadapan dengan lingkungan operasional yang berubah-ubah, yang membutuhkan adopsi
pendekatan manajemen yang fleksibel yang meningkatkan pengendalian strategis
(Muralidharan, 1997; Gold & Quinn, 1990).

AKUNTABILITAS DAN KEPERCAYAAN

Banyak dari debat akuntansi dalam literatur manajemen publik fokus pada pergantian potensial
akuntansi dari politisi yang terpilih sampai manager publik sebagai hasil dari reformasi
manajemen publik yang baru dan konsekuensi negatif dari pergantian ini mungkin atau tidak
mungkin terjadi dalam proses
konsitusional / politis (Dendhardt
and Dendhardt, 2000; Pollitt and
Bouckaert, 1999, Pierre 1995).
Dalam hubungan dengan
menajemen strategis yang efektif,
makalah ini lebih membahas pada
dua aspek lain dalam akuntabilitas
organisasi sektor publik : yang
pertama potensi dampak negatif
dalam perbaikan kinerja yang
radikal disebabkan oleh
penyelewengan politis
akuntabilitas publik yang
digerakkan oleh perubahan terpisah struktural “mengemudi dari mengayuh” (Osborne and
Agebler, 1992, p.32); yang kedua, pentingnya akuntabilitas internal antara lapisan manajemen
dalam organisasi sektor publik. Keduanya dipengaruhi oleh kurangnya budaya kerja di
organisasi sektor swasta dan kurangnya kepercayaan antara kepemimpinan politis / eksekutif
(Pollitt and Bouckaert, 1999; Stewart 1996).

Organisasi yang dimiliki publik di sektor swasta adalah pokok persoalan pengujian pasar
konstan sebagai target kinerja masa depan sebagaimana hasil dari kinerja masa lalu yang secara
normal diuji dan dibandingkan terhadap kompetitor-kompetitor yang relevan. Walaupun
pengujian pasar telah menjadi bagian dari tujuan pengenalan prinsip manajemen publik,
sebagaimana telah didiskusikan dalam pendahuluan makalah ini, muncul bukti perluasan yang

1
terbatas pada hal di mana telah tercapai secara sukses (Pollitt & Boukaert, 1999). Di antara
alasan-alasan yang tampaknya keluar dari maksud baik di belakang manajemen publik yang
baru dapat menyebabkan kurangnya kepercayaan dan kadang-kadang menentang perilaku
yang seharusnya, seperti contohnya ketika :

“Sebuah aliran yang tak berujung dari peraturan dan legislasi yang baru, nota memo dan
perintah instruksi, pedoman dan saran membanjiri imstitusi sektor publik”. Hal ini tidaklah
berlebihan terhadap akuntabilitas yang lebih jauh kepada masyarakat untuk memuaskan
kebutuhan untuk pengendalian yang ketat yang dilaksanakan oleh otoritas dana dengan
meminta informasi kinerja yang lebih dipilih untuk kemudahan pengukuran daripada
kemampuannya untuk menyediakan gambaran kualitas kinerja yang sebenarnya (O’ Neil,
2002).

Target yang kontradiktif dan sewenang-wenang dipaksakan kepada manajer publik sebagai
sebuah ukuran pengendalian, tetapi tidak dapat dicapai tanpa berbuat curang (O’Neil, 2002).

Organisasi yang memiliki target yang longgar sering dikritik karena kegagalan untuk
mencapainya, walaupun kinerja mereka mungkin telah meningkat secara dramatis. Dan ketika
organisasi yang sama berusaha mencapai target mereka, mereka masih mempunyai resiko
penarikan kembali sumber daya ke dalam kinerja yang bermutu rendah (Stewart 1996).

Seseorang akan berasumsi jika perubahan unik ini ke akuntabilitas eksternal yang dipaksakan
oleh lingkungan otorisator mungkin mempunyai konsekuensi negatif terhadap kemampuan
organisasi sektor publik untuk mengembangkan akuntabilitas internal dan kepercayaan, namun
menghambat kemampuan mereka untuk menjelaskan dan berkomitmen terhadap tujuan yang
diungkapkan secara jelas. Kemudian akuntabilitas eksternal diperlukan oleh hukum dan
akuntabilitas internal diperlukan untuk menjalankan organisasi secara efektif dalam lingkungan
yang dinamis, dimana “cara lama” dalam mesin birokrasi sudah kuno (Simmon, 1995).
Organisasi sektor publik tidak mempunyai pilihan, tetapi untuk mencoba dan
menimplementasikan sebuah pendekatan manajemen strategis yang dapat membantu
mengurangi konsekuensi negatif dalam situasi tersebut. Bagaimanapun juga, hal ini tidak

1
sepenuhnya berbeda untuk organisasi sektor swasta yang juga membutuhkan pengembangan
kepercayaan dan akuntabilitas yang jelas. Walaupun secara teknis sering dimasukkan ke dalam
isu internal, perusahaan swasta masih menghadapi perubahan yang sama seperti contoh di atas
dalam bentuk kepemimpinan yang tidak dipercaya untuk inisiatif pengendalian sperti
hubungan antara perusahaan induk dan bisnis dalam portofolio mereka (Campbel et al, 1995).
Tentunya Balanced Scorecard untuk pengendalian strategis adalah salah satu alat yang
digunakan secara sukses di sektor swasta untuk menghindari masalah-malasah seperti itu
(Shulver and Antarkar, 2001) dan oleh karenanya mungkin mempunyai potensi yang sama
untuk organisasi sektor publik.

IMPLIKASI MANAJEMEN STRATEGIS

Ketika menerima fakta bahwa tidak semua


organisasi sektor publik adalah sama, seperti
contoh departemen pemerintah inti dibandingkan
dengan badan pelayanan, tidak ada tantangan
yang menghalangi organisasi sektor publik dari
pengenalan manajemen strategis sepanjang hal
tersebut dibawah pandangan lama manajemen
strategis sebagai “perencanaan rasional ke arah
tujuan logis yang jelas” (Alford, 2000).

Drucker (1980) mengusulkan ide yang sama dan memperingatkan sektor publik terhadap
kelembaman (inersia) dan kurangnya kemampuan untuk belajar, beradaptasi, dan berubah.
Pandangan ini diikuti oleh Mintzberg (1990) dengen memperhitungkan pendekatan “desain
sekolah” ke manajemen strategis baik di sektor publik dan swasta.

Formasi strategi haruslah berada diatas semua penekanan pembelajaran,


khususnya dalam keadaan yang tidak pasti dan tidak dapat diprediksi, atau
dalam suatu kompleksitas dimana kekuasan dalam pembuatan strategi harus
diakui ke dalam berbagai peristiwa dalam organisasi. K ami juga menolak model
yang di mana cenderung diterapkan dalam pemahaman isu yang dangkal.

Henry Mintzberg, 1990

1
Pendekatan Mintzberg akan manajemen strategis tidak berbeda antara organisasi sektor publik
dan swasta, tetapi agak menekankan pada pendekatan utilitas dalam birokrasi profesional;
sebuah bentuk organisasi, yang setidaknya merupakan karakteristik untuk banyak organisasi
sektor publik (Mintzberg, 1981).

Ulasan literatur mengusulkan bahwa


perbedaan yang besar antara manajemen
strategis publik dengan swasta akan
muncul dalam konteks isi dibandingkan
dalam bentuk. Kedua sektor dipaksa
untuk berjalan dalam lingkungan yang
dinamsi dengan derajat ketidakpastian
yang tinggi dan kebutuhan untuk
menghindari bahawa “rencana
perusahaan, ketika selesai, adalah sebuah
tablet batu, diberikan tempat yang
terhormat dalam laporan keuangan,
namun di lain kesempatan dilupakan”
(Stewart, 1996). Kedua sektor organisasi
yang sering diatur dari persepektif anggaran jangka pendek lebih fokus pada keuangan
daripada pengendalian strategis. Wawancara dengan organisasi sektor publik oleh penulis
selama dua tahun terakhir ini telah mengkonfirmasikan kesan ini dan menggarisbawahi
kebutuhan untuk memperkuat manajemen strategis untuk meningkatkan tata kelola sektor
publik. Manajer sektor publik perlu untuk mengadopsi pendekatan manajemen strategis yang
membantu mereka untuk mengklarifikasi harapan dari pihak lingkungan yang berwenang /
otorisator mereka, berkomunikasi internal mengenai tujuan strategis yang lebih konsisten,
sementara dalam waktu yang bersamaan memeragakan ke pihak eksternal kemampuan
organisasi untuk menerjemahkan dan menanggapi secara berkala perubahan sinyal politis dan
prioritas. Perubahan dalam proses manajemen dibutuhkan untuk mencapai fleksibilitas yang
meningkat sebagaimana arah komunikasi tujuan strategis dengan kebutuhan untuk
meningkatkan pengendalian strategis di organisasi sektor publik, ketika dibandingkan dengan
prinsip manajemen umum berikut ini untuk pengendalian strategis seperti yang diusulkan oleh
Muralidharan (1997) :

1. Menyetujui deskripsi yang tidak rancu / ambigu dari sebuah tujuan strategis,
pencapaian yang sepertinya akan mencapai visi jangka panjang organisasi.

1
2. Menyetujui tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini (alasan) dan hasil yang
diharapkan untuk dicapai (efek).
3. Mengawasi implementasi rencana menggunakan indikator yang dipilih dan merancang
untuk memenuhi tujuan tersebut dan berikutnya menggunakan informasi yang
dihasilkan untuk memberitahu manajemen untuk mendiskusikan / memutuskan
mengenai tindakan korektif yang mungkin dilakukan.
4. Memonitor perubahan dalam lingkungan eksternal seperti perubahan arah kebijakan,
perubahan mendadak dalam ekonomi dan memutakhirkan rencana dasar atas a).
Perubahan dalam asumsi rencana eksternal b). Mempelajari tentang alasan tim
manajemen dan asumsi efek dalam mengidentifikasi kebutuhan perubahan yang
relevan.
5. Melibatkan staf dalam proses pembuatan keputusan mengenai pengembangan
kepemilikan dan membangun wawasan operasional perusahaan.

MENINGKATKAN TATA KELOLA SEKTOR PUBLIK MELALUI


PEMANFAATAN MANAJEMEN STRATEGIS

Penulis telah mempunyai


pengalaman praktis yang luas
dalam penerapan Balanced
Scorecard dan proses manajemen
untuk menghadapi isu
pengendalian strategis yang
mirip di sektor swasta seperti
lainnya (Olve et al, 1999). Isu
pengendalian strategis yang
nyata diberikan oleh sektor
publik dan swasta,yaitu bahwa
pendekatan Balanced Scorecard
akan sama efektifnya dalam
penerapan isu pengendalian
strategis melalui literatur dan wawancara. Bagaimanapun juga, kompleksitas stakeholder di
sektor publik yang dikira bahwa sebuah versi modifikasi pendekatan desain sektor swasta akan
diperlukan untuk mencerminkan dan mengakomodasi kompleksitas yang meningkat tersebut.
Penekanan kita dalam pentingnya menggunakan sebuah pendekatan desain Balanced Scorecard

1
yang benar dalam hubungannya untuk tujuan bahwa penerapan Balanced Scorecard telah
muncul sebagai bagian dari pekerjaan konsultasi kita dengan pertimbangan evolusi Balanced
Scorecard sejak dikenalkan 10 tahun lalu.

BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard pada


mulanya diusulkan sebagai
sebuah pendekatan untuk
mengorganisir dan
mempresentasikan informasi
ukuran kinerja yang
menggabungkan jumlah
ukuran finansial dan non-
finansial yang terbatas yang
telah dipilih dengan
pandangan untuk
menyediakan manajer dengan
informasi yang lebih ringkas
dan relevan tentang kinerja
organisasi dibandingkan
dengan laporan manajemen tradisional yang sebelumnya mereka terima, terutama dengan
memandang kunci tujuan strategis (Kaplan & Norton, 1992). Dengan mendorong manajer untuk
fokus pada jumlah ukuran yang terbatas yang tergambar dari 4 perspektif, tujuan Balanced
Scorecard adalah untuk mendorong kejelasan dan kegunaan dari implementasi strategi.

Sementara Balanced Scoredcard pada awalnya digunakan sebagai pendekatan pengukuran


kinerja yang menggabungkan ukuran finansial tradisional dengan ukuran non finansial untuk
menyediakan manajer informasi yang lebih kaya dan relevan mengenai kegiatan yang mereka
atur (Kaplan & Norton 1992), sejak dikembangkan sampai titik dimana dapat membentuk basis
untuk sistem manajemen strategis yang menyerupai prinsip pengendalian strategis.

Melakukan sesuai dengan lima prinsip pengendalian strategis Muralidharan (sebagaimana


dijelaskan di atas) dan semua proses terkait adalah paling baik dicapai dengan definisi Balanced
Scorecard yang paling modern. Apa yang dalam pengalaman kita merupakan sebuah

1
pendekatan desain Balanced Scorecard yang tepat dan karenanya dijelaskan secara singkat di
bawah.

PERNYATAAN TUJUAN

Untuk membuat keputusan yang rasional tentang kegiatan organisasi dan setidaknya membuat
target untuk aktivitas tersebut, sebuah perusahaan harus mengembangkan ide yang jelas
tentang apa yang organisasi coba untuk diraih (Senge 1990, Kotter 1996). Oleh karena itu,
proses desain Balanced Scorecard yang paling efektif menggunakan kreasi gambaran
pernyataan tujuan strategis, yang idealnya secara rinci, akan menjadi seperti apa organisasi di
masa depan (Olve et al. 1999; Shulver et al. 2000). Dalam banyak kasus, pelaksanaan ini
dibangun dalam rencana dan dokumen yang nyata tetapi jarang dalam praktiknya untuk
menemukan dokumen awal yang menawarkan kejelasan dan kepastian untuk melaksanakan
tujuan perusahaan ini.

TUJUAN STRATEGIS

Sementara pernyataan tujuan menawarkan gambaran yang jelas dan terbuka tentang akan
menjadi apa organisasi di masa depan,tidak menyediakan fokus yang sesuai tentang perhatian
manajemen antara sekarang dan kemudian.

Apa yang perlu dilakukan dan dicapai dalam jangka menengah untuk organisasi untuk
mencapai tujuannya dalam waktu yang disetujui dalam bentuk sasaran dan prioritas. Dengan
mempresentasikan sasaran yang dipilih dalam sebuah model hubungan strategis (lihat figur 1),
tim desain didorong untuk menerapkan sistem berpikir (Sengen 1990, Senge et al. 1999) untuk
mengidentifikasi hubungan sebab
akibat antara sasaran yang terpilih
yaitu apa yang perlu kita lakukan
untuk mencapai hasil yang kita
harapkan. Pendekatan ini membantu
untuk meyakinkan bahwa sasaran
yang dipilih benar-benar mendukung
dan menggambarkan kombinasi
pemikiran persepsi model bisnis tim
level puncak.

1
HUBUNGAN STRATEGIS ANTARA MODEL DAN PERSEPKTIF

Dalam figur 1, sasaran startegis yang dipilih tersebar sepanjang 4 zona atau persepektif. Dua
persepektif yang lebih rendah mengandung sasaran yang berhubungan dengan kegiatan yang
paling penting dalam proses bisnis, waktu siklus, produktivitas, dll. (Proses Internal) dan apa
yang harus terjadi untuk proses ini untuk dikembangkan terus menerus dan lebih jauh dalam
hal orang, produk, dan pengembangan proses (Pembelajaran dan Pertumbuhan).

Figur 1 – Model Hubungan Strategis

Dua persepektif puncak memiliki sasaran yang berhubungan dengan hasil kegiatan yang
diinginkan yang diambil yaitu bagaimana kita berharap stakeholder eksternal (yaitu
masyarakat umum, agen dan organisasi mitra (hubungan eksternal) dan bagaimana hal ini akan
diterjemahkan ke dalam hasil finansial dan nilai ekonomi (finansial). Di sektor publik
bagaimanapun juga secara normal tidak sesuai untuk melihat ke dalam nilai ekonomi.
Pendekatan praktis akan lebih fokus pada tata kelola organisasi dan efisiensi misi. Oleh
karenanya, hasil yang menengah telah disampaikan sesuai dengan harapan yang berwenang,
tanpa anggaran, kerangka legal, dan sesuai dengan nilai-nilai perusahaan. Perubahan nama

1
dalam perspektif tata kelola organisasi mungkin menyediakan sebuah solusi terhadap argumen
ini tentang kegunaan Balanced Scorecard di sektor publik.

PENGUKURAN

Ketika sasaran telah disetujui, ukuran dapat diidentifikasi dan dibangun dengan maksud untuk
mendukung kemampuan manajemen untuk mengawasi kemajuan organisasi ke arah
pencapaian tujuan (Olve et al. 1999).

PERHATIAN PADA BALAN CED SCORECARD

Usaha untuk menggabungkan dengan baik komponen-komponen dengan aktivitas


pengendalian strategis dalam penerapan Balance Scorecard, bersandar pada yang pertama dan
terutama pada membuat manajemen eksekutif untuk menyadari dan menyetujui bahwa
perubahan strategi (pengendalian
strategi) adalah merupakan yang
mereka harapkan dari adopsi
Scorecard, yang mungkin
bertentangan dengan proses
pengendalian (kontrol
manajemen). Dengan
mempertimbangkan bahwa lebih
dari 70% penerapan Balanced
Scorecard dianggap gagal
(McCunn, 1998), resiko desain
yang buruk, maka terutama
aktivitas pengendalian strategis nomor 1,2, dan 5 di atas harus diminimalkan.

Berbagai standar pendekatan desain Balanced Scorecard masih bersandar pada proses desain
awal yang digambarkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1996. Kaplan dan Norton
mengusulkan bahwa penjelasan bentuk prioritas strategi disebut peta strategi, yang
menjelaskan bagaimana organisasi mencapai visinya, tetapi tidak disebutkan usaha untuk
mengecek jika tidak ada pengertian bersama dan yang lebih dalam sebelumnya mengenai apa
arti visi tersebut (Kaplan and Norton, 2000). Saran ini mengabaikan fakta bahwa tim
manajemen tidak mempunyai visi masa depan yang jelas dan terbuka (Senge 1990, Kotter
1995).

1
Pendekatan desain yang asli juga mengusulkan agar strategi
organisasi pertama kali dianalisa oleh sebuah kelompok
kecil yang berisikan personal kunci yang didukung oleh
konsultan. Analisa mereka digunakan untuk menggerakkan
pilihan prioritas atau sasaran strategis atas nama tim
manajemen organisasi. Namun kegagalan untuk
menggunakan pendekatan kolektif dapat melemahkan nilai
strategi itu sendiri (Simon 1976, Mintzberg 1990) dan
implementasinya dalam kaitannya dengan kurangnya
dukungan dari pihak yang berwenang melaksanakannya
(Thomson 1967).

Perhatian yang lebih jauh dengan desain awal Kaplan dan Norton adalah metode
menghubungkan tujuan strategi ke ukuran yang dipilih pada akhirnya. Hal tersebut
memerlukan sebuah proses strategi yang pertama kali membutuhkan pilihan kunci sasaran
strategis dari empat persepektif Balanced Scorecard. Proses seleksi ini melibatkan pilihan
sasaran strategis dengan cara memisahkan pertimbangan sebab akibat diantaranya. Hubungan
sebab akibat hanyalah dianggap sebagai “post hoc”. Tetapi sebagaimana argumen Epstein dan
Manzoni (1997), kunci hubungan strategi dengan ukuran kinerja ditemukan dalam
pengembangan asumsi yang berhubungan dengan pengertian sebelumnya mengenai hubungan
sebab akibat. Pandangan ini juga didukung oleh oleh teori sebab akibat yang digambarkan oleh
Hedberg (1981) dan yang kemudian diuraikan lebih lanjut misalnya oleh Burke dan Litwin
(1992).

Untuk menguji validitas asumsi kegunaan penerapan Balanced Scorecard untuk pengendalian
strategis di sektor publik, penulis berniat untuk mendasarkan pada apa yang sekarang
dilakukan sebuah pekerjaan konsultasi berdasar komponen-komponen dan prinsip desain.
Selain perhatian yang dikembangkan oleh beberapa objek wawancara yang berhubungan
dengan kegunaan empat perspektif Kaplan dan Norton dalam organisasi sektor publik.
Perhatian utama yang berhubungan dengan persepektif finansial yang dianggap bahwa tujuan
akhir organisasi sektor publik secara jelas bukanlah penciptaan nilai ekonomi seperti yang telah
didiskusikan sebelumnya. Pengalaman dari pekerjaan ini disajikan dan didiskusikan oada
bagian selanjutnya dari makalah ini.

1
STUDI KASUS

Studi kasus menggambarkan sebuah badan agensi pelayanan UK (UKA). UKA memberikan
pelayanan dan saran kebijakan kepada dan atas nama beberapa departemen yang berbeda.
Kinerja UKA dievaluasi dengan basis hasil (hasil menengah) yang berasal dari jasa
pelayanannya (output) dan efektivitas akan timbulnya dampak sosial yang diinginkan
(outcome).

Sebuah audit resmi telah mengkritik Dewan UKA karena kegagalannya untuk secara rutin
menginformasikan tentang kemajuan organisasi dalam mengimplementasikan strategi Dewan
yang telah disetujui. Dewan manajemen UKA sengaja untuk memperbaiki kelemahan ini melalui
pengenalan, cakupan seluruh organisasi, dari sebuah Sistem Manajemen Kinerja Perusahaan
yang berdasar pada Balanced Scorecard.

UKA memutuskan untuk mengembangkan sebuah tingkat eksekutif Balanced Scorecard sebagai
komponen pertama dari sebuah pendekatan agensi yang luas dan menyeluruh untuk
menjalankan manajemen yang didesain untuk menggabungkan lebih dari 40 Balanced
Scorecard secepatnya. Hasil dari proyek desain ini melibatkan pemilik perusahaan sebagai
konsultan eksternal untuk mendukung proses perencanaan, memfasilitasi pengembangan
pertama Balanced Scorecard, dan transfer pengetahuan yang cukup kepada UKA untuk
melanjutkan penerapan Balanced Scorecard menggunakan sumber daya internal sebagaimana
dukungan kemampuan UKA untuk melanjutkan pemutakhiran dan pengembangan Balanced
Scorecard.

Pertama, sebuah seri pernyataan tujuan diciptakan. Hal ini menggambarkan konsekuensi yang
diharapkan lima tahun kemudian dalam realisasi strategi agensi yang berhasil pada sejumlah
area level puncak yang terbatas. Hal ini dicapai dengan pendekatan lokakarya (workshop) yang

1
terfasilitasi termasuk semua tim eksekutif. Dalam banyak bagian, pernyataan tujuan yang baru
yang dibuat diklarifkasi dan dibangun konsensus mengenai elemen pernyataan strategis yang
dipublikasi yang ingin digunakan oleh agen dan dokumen ini digunakan sebagai titik mula
diskusi antara tim eksekutif.

Tim eksekutif kemudian bekerja bersama-sama, langsung dimulai dari pernyataan tujuan,
kemudian persetujuan pemikiran mereka yang akan menjadi kunci aktivitas bahwa agensi
butuh untuk berjalan secara sukses selama periode 5 tahun, jika pernyataan tujuan yang telah
digambarkan dapat direalisasi. Pada awalnya tim berusaha untuk memperpendek proses
perencanaan dan menghindari formalitas yang menggambarkan aktivitas kunci sementara dan
secara langsung memilih ukuran kinerja berdasarkan persetujuan mereka mengenai
pernyataan tujuan dan pengertian yang bebas tentang aktivitas yang dibutuhkan.

Hasil dari penerapan ukuran status terdiri


dari Balanced Scorcard perusahaan dan
digunakan untuk melaporkan kemajuan
agensi dalam mengimplementasikan
strateginya kepada Dewan. Pendekatan yang
digunakan terlihat telah berhasil dalam
menyampaikan kepedulian yang lebih besar
dan fokus dalam Dewan di dalam kinerja
strategis agensi, dan pernyataan tujuan
digunakan antara agensi dan stakeholder
untuk mendiskusikan dan menyetujui apa
yang tepat diharapkan oleh agensi dan apa
yang secara relistis dapat dicapai.

Ukuran dilaporkan kepada dewan tiap kwartal, namun Direktur ingin untuk mengawasi dan
mendiskusikan hasil pengukuran tersebut secara bulanan dengan tujuan agar lebih aktif dalam
beradaptasi dan merespon informasi yang disediakan sesuai dengan perubahan dalam
lingkungan operasi mereka.

Sementara pendekatan yang dipilih untuk Balanced Scorecard perusahaan telah digunakan,
pendekatan tersebut memiliki kelemahan yaitu berkenaan dengan kurangnya diskusi mengenai
kegiatan yang dibutuhkan untuk menyampaikan hasil yang diinginkan, seperti halnya
kurangnya dokumentasi formal tentang apa pilihan kegiatan tim eksekutif yang di ambil. Dalam
menghadapi resiko dari pendekatan yang tidak lengkap ini, UKA memutuskan untuk

1
menggunakan desain Balanced Scorecard yang lebih dekat dengan 4 kotak akhir desain
Balanced Scorecard sebagai basis untuk pengembangangan balanced scorecard “lokal” dalam
banyak unit fungsional dan operasional agensi.

Balanced Scorecard perusahaan, bersama dengan konsep atau Balanced Scorecard yang telah
lengkap dari bagian organisasi yang relevan, merupakan titik awal untuk pengembangan
balanced scorecard lokal dengan tujuan agar tim manajemen lokal dapat mengidentifikasi
dengan lebih baik kontribusi penting mereka dalam mengimplementasikan strategi perusahaan,
penjajaran seluruh strategi yang aman dan mendorong akuntabilitas.

DISKUSI

Studi kasus memberikan bukti bahwa


generasi terakhir Balanced Scorecard
mempunyai potensi yang sama untuk
menghadapi isu menajemen strategis
baik di sektor publik maupun di sektor
swasta. Keputusan UKA untuk kembali
pada pendekatan yang lebih dekat
kepada generasi ketiga desain Balanced
Scorecard, seperti yang telah diusulkan
oleh konsultan pada awalnya, ketika
mereka telah mencapai peningkatan
pengalaman dengan implikasi praktis
isu desain Balanced Scorecard,
penekanannya pada poin ini. Hal
tersebut juga memeragakan bahwa kegunaan empat persepektif Kaplan dan Norton dapat
dipelihara di organisasi sektor publik meskipun lingkungan stakeholder di mana mereka
beroperasi sangatlah kompleks, dan definisi yang berbeda dalam penciptaan nilai diidentifikasi
melalui tinjauan literatur. Bagaimanapun juga perubahan nama perspektif finansial Kaplan dan
Norton ke perspektif “tata kelola” akan mencerminkan lebih baik kewajiban sektor publik
dalam melayani lingkungannya dengan menyampaikan nilai definisi yang tepat.

Umpan balik dari UKA mengindikasikan bahwa penyataan tujuan dapat membantu mengurangi
isu dari tinjauan literatur mengenai terlalu luas dan ambigunya pernyataan arah yang
dikeluarkan oleh kepemimpinan politis. UKA menginginkan untuk menggunakannya dalam
diskusi antara eksekutif dan pimpinan politik untuk menerjemahkan lebih jelas dan bahkan

1
mengukur secara tepat nilai kontribusi yang diharapkan oleh pimpinan politik. Namun sejak
pimpinan politik tampaknya tidak menanggung tujuan rinci secara resmi (Stewart 1996),
pernyataan tujuan perlu untuk dipertimbangkan tentang dokumen perencanaan internal yang
dimiliki oleh pimpinan eksekutif.

UKA juga merasa Sistem Manajemen Perusahaan yang baru dapat memberikan mereka
anggaran yang lebih baik untuk mencapai hasil strategis yang disetujui, seperti yang telag
disikusikan dalam tinjauan literatur. Walaupun jalan pintas pendekatan desain ini pada
awalnya membatasi diskusi dalam UKA dan kegiatan perencanaan dibutuhkan untuk meraih
hasil yang diiinginkan, mereka masih merasa mereka masih mempunyai titik mula untuk
mengembangkan anggaran yang bersumber dari hubungan strategis daripada anggaran tahun
sebelumnya yang biasanya menjadi masalah.

Pada bagian awal proses desain,


manajer UKA memberikan sinyal
penolakan terhadap pelaksanaan
dan komitmen untuk meraih
tujuan – sebuah perilaku yang
telah diduga sebagaimana telah
disebutkan dalam tinjauan
literatur. Partisipasi penuh semua
manajer dalam proses ini dan
pendekatan yang disetujui untuk
menerapkan Balanced Scorecard di seluruh organisasi, berdasar pada konsensus yang sama
dalam mencari dan berpartisipasi, mengurangi ketegangan tersebut secara jelas. Bagaimanapun
juga, sungguh terlalu dini untuk berkomentar mengenai efektivitas pendekatan tersebut dalam
jangka panjang, begitu juga dalam mempertimbangkan pengaruh eksternal yang berubah-ubah
terus menerus dan tujuan yang masih kontradiktif.

Namun demikian, tim eksekutif UKA percaya bahwa informasi kinerja disediakan oleh sistem
kinerja perusahaan akan mendukung perbaikan pemahaman internal organisasi dan hasilnya
lebih efektif. Hal ini membuat tim dapat untuk menyajikan argumen yang lebih sehat dan kuat
ketika terlibat dalam dialog yang membangun dengan pihak yang mempunyai otorisasi
(lingkungan otorisator) mereka serta mereka berharap perubahan kebijakan yang
kontraproduktif dan target kinerja arbitrer yang ditetapkan oleh orang luar dapat dikurangi.

1
KESIMPULAN

Makalah ini menyajikan bagaimana


Balanced Scorecard yang mutakhir dapat
disebarkan secara berguna sebagai
sebuah alat pengendalian strategis di
organisasi sektor publik dan mendorong
tata kelola sektor publik yang baik,
setidaknya ketika menggunakan desain
Balanced Scorecard dan hubungannya
dengan proses manajemen. Persamaan
yang kuat antara pendekatan yang
dijabarkan dalam sektor publik dan
sektor komersial adalah pada usulan
bahwa tambahan kegunaan dari Balanced
Scorecard yang diajukan di sektor publik
adalah berasal dari refleksi dari
kebutuhan dan perilaku manajemen yang
lebih baik, dibandingkan kemampuannya
untuk mengakomodasi melalui desain
yang baru, karakteristik yang unik dan
spesial dari sektor publik. Walaupun
tidak ada bukti untuk mengusulkan bahwa Balanced Scorecard mempunyai potensi untuk
memecahkan semua masalah manajemen strategis yang muncul dari penyebaran reformasi
manajemen 20 tahun terakhir ini, setidaknya Balanced Scorecard mampu untuk mengurangi
konsekuensi negatif yang mungkin timbul.

1
RINGKASAN

Dewasa ini manajemen strategis telah menjadi


sesuatu hal yang penting di sektor publik. Sejak tahun
1980-an telah terjadi reformasi manajemen yang
mengarah pada penciptaan penghematan ekonomi,
peningkatan kualitas pelayanan, operasional
pemerintahan yang lebih efisien dan kebijakan yang
lebih efektif.

Kebutuhan manajemen strategis di sektor publik


telah menyebabkan organisasi sektor publik dibuat
lebih akuntabel untuk mencapai kinerja terbaiknya
dengan lebih memusatkan perhatian pada pasar.
Konsep Balanced Scorecard telah diterapkan secara
luas dalam berbagai format di sektor publik. Balanced
Scorecard digunakan untuk tujuan pengendalian strategis pada sektor swasta yang mungkin
juga digunakan untuk mendukung proses manajemen strategis di sektor publik.

Organisasi sektor swasta maupun sektor publik mempunyai tugas untuk menghasilkan nilai
bagi para stakeholder di lingkungannya yaitu dengan cara mengalokasikan kemampuan dan
sumber daya organisasi. Walaupun begitu kedua sektor ini berbeda dalam hal nilai dan sumber
daya, kemampuan dan lingkungan dalam membuat dan mengimplementasikan strategi
khususnya dalam hal penciptaan nilai, alokasi sumber daya, akuntabilitas dan kepercayaan.
Dalam organisasi sektor public, nilai ditentukan oleh otorisator yaitu sebuah institusi yang
memberikan wewenang kepada organisasi publik untuk memimpin fungsi-fungsinya dan
menyediakan anggaran yang diperlukan. Sedangkan alokasi sumber daya yang tersedia bagi
organisasi sektor publik adalah sumber daya berwujud (tangible) seperti uang (melalui
penganggaran) dan sumber daya tak berwujud (intangible) seperti kekuasaan publik seperti
penegakkan hukum, pengumpulan pajak, perlindungan lingkungan, dan lain-lain.

Kompleksitas stakeholder yang ada pada sektor publik menyebabkan diperlukan sebuah
modifikasi pendekatan desain pada sektor swasta untuk mengakomodasi kompleksitas yang
meningkat pada sektor public tersebut sehingga digunakanlah sebuah pendekatan desain
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard pada awalnya digunakan untuk mengorganisir dan
menyajikan informasi ukuran kinerja yang menggabungkan jumlah ukuran finansial dan non-

1
finansial untuk menyediakan informasi yang lebih ringkas dan relevan tentang kinerja
organisasi kepada para manajer.

Proses desain Balanced Scorecard dimulai dengan pernyataan tujuan strategis yang rinci
mengenai akan menjadi seperti apa organisasi di masa depan. Kemudian setelah itu ditetapkan
sebuah tujuan strategis dalam bentuk sasaran dan prioritas apa yang akan dicapai oleh
organisasi. Sasaran strategis ini mencakup 4 perspektif yang telah dicetuskan oleh Kaplan dan
Norton yaitu pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth), proses internal (internal
processes), hubungan dengan pihak luar (external relations), dan persepektif keuangan
(financial perspective). Kemudian Ketika sasaran telah ditetapkan, maka ukuran dapat
diidentifikasi dan dibangun untuk mendukung kemampuan manajemen dalam mengawasi
kemajuan organisasi ke arah tujuan yang telah ditetapkan.

Penerapan Balanced Scorecard dalam organisasi sektor publik dibutuhkan usaha untuk
menggabungkan berbagai komponen yang ada dengan aktivitas pengendalian strategis yang
ada. Dengan diterapkannya Balanced Scorecard ini manajemen menginginkan adanya
perubahan pengendalian strategi yang mungkin dilakukan walaupun mungkin bertentangan
dengan proses pengendalian yang ada saat ini di dalam organisasi.

Standar pendekatan desain Balanced Scorecard kebanyakan masih bersandar pada proses
desain awal yang digambarkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1996 yang mengusulkan
bahwa penjelasan bentuk prioritas strategi disebut sebagai peta strategi (strategy map), yang
menjelaskan bagaimana organisasi mencapai visinya. Desain awal Kaplan dan Norton ini juga
menggunakan metode menghubungkan tujuan strategi ke ukuran yang dipilih yang
memerlukan sebuah proses strategi yang membutuhkan pilihan kunci sasaran strategis dari
empat persepektif Balanced Scorecard.

Studi kasus yang dilakukan pada


badan agensi pelayanan UK (UKA)
memberikan bukti bahwa generasi
terakhir Balanced Scorecard
mempunyai kemampuan yang
sama dalam menghadapi isu
menajemen strategis baik di
sektor publik maupun di sektor
swasta. Hal tersebut juga
mendemonstrasikan bahwa

1
kegunaan empat persepektif Kaplan dan Norton dapat dipelihara di organisasi sektor publik
meskipun lingkungan stakeholder sektor publik sangatlah kompleks. Dengan sistem
manajemen perusahaan yang baru ini maka organisasi dapat menyusun anggaran yang lebih
baik untuk mencapai sasaran strategis yang telah ditetapkan. Tim manajemen organisasi juga
percaya bahwa informasi kinerja yang disediakan oleh sistem kinerja perusahaan akan
mendukung perbaikan pemahaman internal organisasi dan lebih efektif hasilnya. Hal ini
membuat tim dapat menyajikan argumen yang lebih sehat dan kuat ketika berdialog dengan
pihak yang berwenang serta berharap perubahan kebijakan yang kontraproduktif dan target
kinerja yang berubah-ubah dapat dikurangi.

Berdasarkan hal-hal tersebut di atas maka dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard dapat
berguna sebagai sebuah alat pengendalian strategis di organisasi sektor publik dan mendorong
tata kelola sektor publik yang baik. Balanced Scorecard mempunyai potensi untuk memecahkan
masalah manajemen strategis yang muncul beberapa tahun terakhir ini dan mampu untuk
mengurangi munculnya konsekuensi negatif.

KOMENTAR

Balanced Scorecard yang biasanya digunakan pada


sektor swasta ternyata setelah ditelaah dapat juga
diterapkan pada organisasi sektor swasta dengan
berbagai penyesuaian yang perlu. Balanced Scorecard
ini merupakan alat (tools) pengendalian strategis di
organisasi sektor publik dan digunakan untuk
meningkatkan dan memperbaiki tata kelola sektor
publik menuju ke arah yang lebih baik walaupun
stakeholder dalam organisasi sektor publik lebih
kompleks dibandingkan dengan sektor komersial.

Saya menyetujui bahwa manajemen dalam sektor publik memang harus direformasi dengan
menerapkan manajemen strategis yang modern salah satunya adalah dengan penerapan desain
Balanced Scorecard. Malalui proses desain yang lebih baik dari pernyataan tujuan, penetapan
sasaran dan prioritas, serta pembuatan peta strategi dengan berdasar pada empat persepektif
Kaplan dan Norton maka informasi yah dihasilkan dapat lebih bermutu yang digunakan untuk
membantu memecahkan berbagai masalah manajemen yang muncul dan mengurangi hal-hal
yang tidak diinginkan. Selain itu juga pengalokasian sumber daya juga dapat lebih efektif dan
efisien.