EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO.

ESTUDIO DE LOS PROCESOS

DECISORIOS EN LA ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA.
Simn, Herbert 1988, el comportamiento administrativo. Estudio de los
procesos decisorios en la organizacin administrativa. 1 20 y 59 117

Captulo 1 La toma de decisiones y la organizacin administrativa

La administracin se define como el arte de conseguir que se hagan las
cosas. Se da importancia especial a los procesos y mtodos
encaminados a asegurar una accin expeditiva. Por otro lado no se
atiende mucho, a la determinacin de lo que hay que hacer ms bien
que a la accin misma. Una teora de la administracin debe ocuparse
de los procesos de decisin tanto como de los procesos de accin. La
tarea de decidir se extiende a la organizacin administrativa total. Una
teora general de la administracin debe incluir principios de
organizacin que aseguren una toma de decisiones correcta, de la
misma manera que debe incluir principios que aseguren una accin
efectiva.
La toma de decisiones y la ejecucin de las mismas
En una organizacin el personal no operativo participa en el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin en cuanto influye en las
decisiones del personal, es decir, en las personas del nivel jerrquico
ms bajo.
Si estamos de acuerdo con la descripcin anterior la construccin de una
organizacin administrativa eficaz es un problema de psicologa social
que consiste en establecer un personal operativo y superponer a este
otro personal supervisor, capaz de influir en el primero inclinndolo
hacia un tipo de comportamiento coordinado y eficaz.
La mejor manera de lograr una visin intensa de la estructura y del
funcionamiento de una organizacin es analizar la manera en que las
decisiones y el comportamiento de esos empleados se ven influidos
dentro de y por la organizacin.
Eleccin y comportamiento
Todo comportamiento implica una seleccin (que significa que al seguir
una determinada lnea de accin, se renuncia a otras lneas de accin)
consciente o inconsciente, de determinadas acciones, entre todas las
fsicamente posibles, para el que acta y para aquellas personas sobre
las cuales este ejerce influencia o autoridad. En algunos casos, el
proceso selectivo consiste, simplemente, en una accin refleja

establecida. En otros casos, la seleccin es producto de una compleja

cadena de actividades, llamadas actividades de planificacin o de
diseo
Todos los procesos de seleccin tienen en comn algunas caractersticas,
como una multitud de acciones alternativas posibles cualquiera de las
cuales puede ser emprendida por un individuo determinado, donde las
alternativas quedan reducidas, por algn proceso, a aquella que, en
realidad, es llevada a cabo.
El autor toma como sinnimos las palabras eleccin y decisin.
Valor y Hecho en la decisin
Una gran parte del comportamiento dentro de las organizaciones
administrativas, es intencionado; es decir, est orientado hacia metas u
objetivos. Esta intencionalidad trae como consecuencia una integracin
en el modelo de comportamiento. La administracin consiste en
conseguir que se hagan las cosas, as, la finalidad proporciona un
primer criterio para determinar cules son las cosas que hay que hacer.
Cada decisin comprende la seleccin de una meta y un
comportamiento relacionado con la misma. Cuando las decisiones lleven
a la seleccin de finalidades ltimas, las llamaremos juicios de valor;
cuando impliquen el logro de tales finalidades, las llamaremos juicios
de hecho.
Es corriente que las metas u objetivos ltimos de la organizacin sean
formulados en trminos muy generales y ambiguos, como justicia,
bienestar general o libertad. Adems, es posible que los objetivos,
cuando resulten definidos, sean simplemente medios para llegar a otros
fines ltimos.
Finalmente, es posible combinar los elementos valorativos y facticos en
un objetivo nico.
El concepto de finalidad implica la nocin de una jerarqua de decisiones
en la que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas
expuestas en el inmediato superior. El comportamiento es finalista en
cuanto que se gua por metas u objetivos generales; es racional en
cuanto que elige alternativas que llevan al cumplimiento de las metas
previamente seleccionadas.
Tampoco debe llegarse a la conclusin de que esta jerarqua de
finalidades est perfectamente organizada o integrada en un
comportamiento real. Aun cuando en la decisin no tenga lugar la

integracin consciente o deliberada de esas finalidades se realiza de

hecho una integracin.
El elemento relativo en la decisin En un aspecto importante, toda
decisin encierra una transaccin. La alternativa, finalmente elegida, no
permite nunca una realizacin completa o perfecta de objetivos, sino
que es simplemente la mejor solucin disponible en las circunstancias
dadas.
Este elemento relativo de realizacin agudiza la necesidad de encontrar
un
denominador
comn
cuando
el
comportamiento
aspira
simultneamente a varios objetivos. Para equilibrar una finalidad con la
otra y tratar de encontrar un denominador comn, sera preciso dejar de
pensar en los dos objetivos como fines en s, mismos y concebirlos, en
cambio, como medios para algn objetivo ms general.
La decisin final, depender, pues, de la importancia relativa que se
otorgue a los distintos objetivos y del juicio sobre la medida en que un
plan dado alcanzara cada uno de los mismos.
La toma de decisiones en el proceso administrativo
La actividad administrativa es actividad de grupo y las tcnicas que
facilitan esta aplicacin son los procesos administrativos.
Los procesos administrativos son procesos decisorios: consisten en
segregar determinados elementos en las decisiones de los miembros de
la organizacin y establecer procedimientos regulares de organizacin
para seleccionar y determinar estos elementos y para comunicrselos a
los miembros a quienes afectan.
As pues, la organizacin quita al individuo una parte de su autonoma
decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de
decisiones.
La organizacin administrativa se caracteriza por la especializacin; es
decir, por la asignacin de determinadas tareas a determinadas partes
de la organizacin.
La mayora de los anlisis de organizacin acentan la importancia de la
especificacin horizontal, pero el autor se ocupa principalmente de la
especializacin vertical
Existen por lo menos tres razones para la especializacin vertical
1. Si existe una especializacin horizontal, la especializacin vertical es
absolutamente necesaria para la coordinacin entre los empleados
operativos.

2. La especializacin horizontal permite que el operativo desarrolle

mayor habilidad y destreza en la ejecucin de tareas, en cambio, la
especializacin vertical da lugar a una mayor destreza en la toma de
decisiones.
3. La especializacin vertical permite que el personal operativo sea
responsable de sus decisiones.
Coordinacin: el comportamiento de grupo exige no solo la adopcin de
decisiones correctas, sino tambin que todos los miembros adopten las
mismas decisiones. Es posible, mediante el ejercicio de autoridad o de
otras formas de influencia, centralizar la funcin de decidir, de manera
que un plan general de operaciones rija las actividades de todos los
miembros de la organizacin. Esta coordinacin puede ser esencial o de
procedimiento, entendiendo que la coordinacin de procedimiento
establece las lneas de autoridad y delinea la esfera de actividad de
cada miembro de la organizacin, en tanto que la coordinacin esencial
especifica el contenido de su trabajo.
Pericia: Para obtener las ventajas de la habilidad especializada en el
nivel operativo, el trabajo de una organizacin debe subdividirse de
manera que todos los procesos que requieran una habilidad determinada
puedan ser realizados por personas que la posean. La destreza en la
toma de decisiones debe distribuir la responsabilidad de la toma de
decisiones de tal manera que todas las que exijan una habilidad especial
puedan ser tomadas por personas que posean esa habilidad. Ahora bien:
subdividir decisiones es bastante ms complicado que subdividir tareas.
Responsabilidad: Una de las funciones primarias de la organizacin
consiste en exigir la conformidad del individuo a las normas establecidas
por el grupo o por aquellos de sus miembros que ostentan la autoridad.
Las facultades discrecionales del personal subordinado quedan limitadas
por polticas determinadas casi en la cspide de la jerarqua
administrativa.
Formas de la influencia organizativa
Estas influencias pueden clasificarse en dos categoras
1. La formacin, en el empleado operativo, de actitudes, hbitos y un
estado de espritu que conduzca a una decisin ventajosa para la
organizacin
2. La imposicin al empleado operativo de las decisiones a que se ha
llegado en otro punto de la organizacin.

El primer tipo de influencia opera entrenndolo. El segundo tipo de

influencia depende primariamente de la autoridad y de los servicios
consultivo e informativo.
Una definicin de autoridad establecida por C. I. Barnard dice que un
subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su
comportamiento sea guiado por la decisin de un superior, sin examinar
libremente las razones de esa decisin. En la prctica, la autoridad se
encuentra muy mezclada con la sugerencia y la persuasin.
Tambin hay que comentar que si se trata de llevar la autoridad mas all
de cierto lmite, que puede definirse como zona de aceptacin del
subordinado, se producir la desobediencia. La magnitud de la zona de
aceptacin depende de las sanciones que la autoridad tenga a su
disposicin para reforzar sus rdenes.
Las lneas de autoridad representadas en organigramas tienen, sin
embargo, una significacin especial, ya que se recurre comnmente a
ellas para poner fin a un debate cuando se comprueba que es imposible
llegar a un acuerdo sobre una decisin determinada. Como esta
apelacin a la autoridad requiere, por lo general, la existencia de
sanciones para ser efectiva, es corriente relacionar la estructura de la
autoridad formal y las lneas de autoridad formal que se suplen con las
relaciones no formales.
Aclaracin: En la fotocopia falta de la pagina 14 a la pgina 20
Capitulo 4 La racionalidad en el comportamiento administrativo
La perfeccin de una decisin administrativa es un asunto relativo: que
es correcta si elige los medios apropiados para alcanzar los fines que se
le han sealado. Corresponde al administrativo racional seleccionar
estos medios eficaces. El presente capitulo se ocupara del ambiente
objetivo de la decisin, de las consecuencias reales que se derivan de la
eleccin.
Aunque al presente capitulo se le de una tendencia racionalista no
debe interpretarse la concentracin sobre los aspectos racionales del
comportamiento humano como una afirmacin de que los seres
humanos son siempre, o generalmente, racionales.
Medios y Fines
Los fines, con frecuencia, son instrumentos para conseguir objetivos ms
definitivos. La racionalidad se interesa en la construccin de cadenas
medios-a-fines.
La jerarqua de fines

Las relaciones de medios-a-fines sirven para integrar el comportamiento.

La manera ms evidente de determinar qu fines se buscan por s
mismos y cuales por su utilidad de medios para fines ms lejanos,
consiste en colocar el sujeto en situaciones en que tiene que elegir entre
fines en pugna.
El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines ms
lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarqua en la que cada
nivel ha de ser considerado como un fin en relacin con los niveles que
tiene debajo y como un medio en relacin con los niveles que tiene por
encima. El comportamiento logra integracin y coherencia por medio de
la estructura jerrquica de los fines. Rara vez se logra en el
comportamiento real un alto grado de integracin consciente.
La jerarqua de medios y fines es tan caracterstica del comportamiento
de la organizacin como de los individuos. As mismo, tanto en el
comportamiento organizativo como en el individual, la jerarqua de
medios-a-fin rara vez resulta una cadena completamente integrada y
conexa. Con frecuencia, las relaciones entre las actividades de la
organizacin y los objetivos ltimos son oscuras, los objetivos ltimos
estn formulados de manera incompleta, o existen conflictos y
contradicciones internos entre los objetivos ltimos o entre los medios
elegidos para conseguirlos.
Hay ocasiones en que la falta de integracin de la jerarqua medios-a-fin
de una organizacin se debe a la negativa del cuerpo que dicta las
normas a decidir una cuestin normativa candente.
Limitaciones del esquema medios-a-fin
1. Las finalidades a alcanzar por la eleccin de una determinada
alternativa de comportamiento se exponen con frecuencia de una
manera incompleta o incorrecta, porque no se acierta a considerar los
fines alternativos que podran alcanzarse seleccionando otros
comportamientos.
2. En las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una
separacin completa de los medios y de los fines, porque los medios
alternativos no son habitualmente neutrales en su valor.
3. La terminologa medios-a-fin tiende a oscurecer el papel del elemento
tiempo en la toma de decisiones. Cuando un fin resulta ser una
condicin o una situacin a realizar, esta solo puede realizarse en un
determinado momento aunque otras muchas situaciones pueden
lograrse a lo largo de un periodo de tiempo; as, la eleccin est influida
no solo por los fines especiales, sino tambin por las expectativas de los

fines que pueden ser realizados en distintos momentos. La eleccin

impone dos problemas: 1) Si un fin determinado ha de realizarse en un
momento dado, a qu fines alternativos habr que renunciar para dicho
momento?; 2) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento
dado de qu manera limita esto los fines que podran realizarse en
otros momentos? Todava entra el elemento tiempo de otra manera en la
toma de decisiones. Algunas de estas son irrevocables en el sentido de
que crean una nueva situacin que, a su vez, influye en las decisiones
que le siguen.
Alternativas y Consecuencias
Alternativas de comportamiento
La tarea de decidir entraa tres pasos:
1. La enumeracin de todas las estrategias alternativas (el autor llama
estrategia a la serie de decisiones que determina el comportamiento a lo
largo de un periodo de tiempo)
2. La determinacin de todas las consecuencias que se siguen de cada
una de ellas.
3. La valoracin comparativa de estas series de consecuencias.
Tiempo y comportamiento
No hay nada que impida que el sujeto, o la organizacin, que ha elegido
una estrategia un da, elijan una estrategia diferente al da siguiente.
Pero la decisin tomada el primer da, en la medida en que haya sido
parcialmente desarrollada antes de su consideracin, ha reducido ya las
estrategias disponibles al da siguiente.
Conocimiento y comportamiento
La funcin del conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar
qu consecuencias se derivan de las estrategias alternativas. Desde
luego, no puede conocer directamente las consecuencias que se
seguirn de su comportamiento. Lo que se hace es formar expectativas
de las consecuencias futuras, expectativas que estn basadas en
relaciones empricas conocidas y en su informacin acerca de la
situacin existente.
El problema de la toma de decisiones en las organizaciones privadas es,
en un aspecto, mucho ms sencillo que en los organismos pblicos. Es
de esperar que la organizacin privada tome en consideracin
nicamente las consecuencias de la decisin que le afectan a ella, en

tanto que el organismo pblico debe sopesar la decisin en relacin con

un sistema comprensivo de valores pblicos o de la comunidad.
Comportamiento de grupo
Nuevas complicaciones se introducen en el cuadro si se coloca en l a
ms de un individuo, porque, en este caso, las decisiones de los dems
individuos quedaran incluidas entre las condiciones que cada uno de
ellos deber tener en cuenta en sus propias decisiones. Es decir, todo
individuo deber conocer cules sern las acciones de los dems a fin
de determinar nicamente las consecuencias de las suyas.
Esto implica un grave crculo vicioso. Antes que A pueda elegir
racionalmente su estrategia, necesita saber la que ha elegido B; y antes
que B pueda elegir su estrategia necesita conocer la de A.
La finalidad de hacer seales en el futbol o de cantar puntos en el bridge
tiene por objeto ayudar a que cada jugador de un equipo forme
expectativas exactas acerca de lo que van a hacer sus compaeros, para
que pueda decidir los medios propios de cooperar con ellos en la
finalidad comn.
Si la actividad es competidora, puede haber cierta inestabilidad, porque
cada individuo reajustara su comportamiento cuando descubra las
intenciones de su adversario. Pero esta misma inestabilidad puede
producirse cuando la actividad es cooperativa, si los participantes estn
informados de manera insuficiente.
Para expresar de manera formal el asunto en un modelo cooperativo,
ambos participantes prefieren la misma serie de consecuencias; de aqu
que, si cada uno conoce la actitud del otro, ambos actuaran de manera
que asegure estas consecuencias. En un modelo competidor, el ptimo
resultado para el primero participante no es el ptimo para el segundo.
De aqu que si el primer participante logra las consecuencias que l
prefiere, el otro participante quedara frustrado.
Las organizaciones administrativas son sistemas de comportamiento
cooperativo. Se espera que los miembros de la organizacin orienten su
comportamiento de acuerdo con ciertos fines que se adoptan como
objetivos de la organizacin.
Valor y Posibilidad
El proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias puede
denominarse proceso de valoracin. El comportamiento racional entraa
la enumeracin de las consecuencias en su orden de preferencia y la

eleccin de la estrategia que corresponde a la alternativa ms elevada

de la lista.
El sistema de valores, las superficies de utilidad
Las elecciones que hace el individuo entre valores que compiten entre s
pueden describirse mediante una serie de curvas de indiferencia. Estas
curvas indican que series de posibles consecuencias son equivalente o
mutuamente indiferentes para la eleccin.
Relacin de valor, experiencia y comportamiento
Una cadena de medios-a-fin es una serie de anticipaciones que ligan un
valor con las situaciones que lo realizan, y estas situaciones, a su vez,
con los comportamientos que las producen. Cualquier elemento de esta
cadena puede ser medio o fin, segn se trate de su conexin con el
extremo de la cadena correspondiente al valor o con el extremo
correspondiente al comportamiento.
Predominara el carcter de medio en un elemento, dentro de una
cadena de medios-a-fin, si dicho elemento est situado hacia el extremo
de la cadena correspondiente al comportamiento; predominara el
carcter de fin si se trata de un elemento que describe las
consecuencias del comportamiento. Si es as, los trminos que describen
las consecuencias de un comportamiento pueden ser tomados como
ndices de los valores que se adhieren a l.
El acto psicolgico de valorar las alternativas consiste, habitualmente,
en medirlas de acuerdo con ciertos ndices de valor, que, en realidad,
estn generalmente asociados con la realizacin de los valores mismos.
Los ndices de valor entraan un importante elemento factico, porque
presuponen que a una alternativa caracterizada por un ndice de valor
elevado corresponder un valor elevado.
Si se define de esta manera, la relacin medios-a-fin no permite una
separacin clara de valor y hecho, porque el mismo comportamiento
puede tener como consecuencia ms de un valor: puede ser un miembro
de ms de una cadena de medios-a-fin.
Definiciones de la racionalidad
La racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de
actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de
comportamiento pueden ser valoradas. Es racional en el sentido de que
sirve a una finalidad til; pero, desde luego, no es una adaptacin ni
consciente ni deliberada.

Puede llamarse objetivamente racional a una decisin si es en realidad

el comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una
situacin dada. Es subjetivamente racional si maximiza la
consecuencia
relativa
al
conocimiento
real
del
sujeto.
Es
conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios
a los fines sea un proceso consciente. Es deliberadamente racional en
la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado
deliberadamente. Una decisin es organizativamente racional si se
orienta hacia las finalidades del individuo.
Capitulo 5 La psicologa de las decisiones administrativas
Los lmites de la racionalidad
La racionalidad objetiva, implicara que el sujeto actuante moldease todo
su comportamiento a un modelo integrado por:
La visin de las alternativas de comportamiento, previa a la decisin,
de una manera panormica
La consideracin del complejo total de consecuencias que seguir a
cada eleccin
La eleccin, como el sistema de valores como criterio, de una entre
toda la serie de alternativas.
El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva por lo menos
de tres maneras
1. La racionalidad exige un conocimiento y una anticipacin completa de
las consecuencias que seguirn a cada eleccin. En realidad, el
conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario.
2. Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginacin
debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. Pero solo es
posible anticipar de manera imperfecta los valores.
3. La racionalidad exige una eleccin entre todos los posibles
comportamientos alternativos. En el comportamiento real solo se nos
ocurren unas pocas de estas posibles alternativas.
Imperfeccin del conocimiento
La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las
consecuencias exactas de cada eleccin. En la realidad, el ser humano
solo tiene un conocimiento fragmentario de las condiciones que rodean
a su accin y una ligera percepcin de las regularidades y de las leyes
que le permitirn deducir las consecuencias futuras a partir del
conocimiento de las circunstancias presentes.

El ser humano que se esfuerza por alcanzar la racionalidad y se ve

restringido dentro de los lmites de sus conocimientos, ha desarrollado
algunos procedimientos de trabajo con los que supera paralelamente
esta dificultad. Estos procedimientos estriban en dar por sentado que es
capaz de aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene
solo un nmero limitado de variables y una serie limitada de
consecuencias.
La eleccin racional ser factible en la medida en la serie limitada de
factores en que se basa la decisin corresponda a un sistema cerrado de
variables, es decir, en la medida en que falten los efectos significativos
indirectos. nicamente en los casos de las decisiones de extremada
importancia ser posible aplicar suficientes recursos a aclarar una
cadena de efectos muy complicada.
Comportamiento finalista del individuo
Docilidad
El ser humano muestra docilidad para lograr la integracin. La docilidad
se caracteriza, pues, por una etapa de exploracin y de investigacin,
seguida por una etapa de adaptacin.
Caractersticas de la docilidad humana
La docilidad es, desde luego, una caracterstica del comportamiento de
los animales superiores tanto como del comportamiento humano. La
facultad del ser humano de observar las regularidades de tipo muy
general y de comunicarlas a otros seres humanos le ayuda abreviar
materialmente este proceso de aprendizaje.
En primer lugar, una experiencia previa con otras elecciones puede darle
facilidades para inferir algo acerca del carcter de la eleccin particular
con que se enfrenta.
En segundo lugar, la comunicacin da al ser humano una ventaja
tremenda sobre el nivel en la cuestin del aprendizaje.
Memoria
Cuando se presentan problemas similares, la memoria se encarga de
almacenar la informacin reunida, e incluso las conclusiones a que se ha
llegado al resolver el primer problema y las pone a nuestra disposicin,
sin nueva investigacin, cuando nos sale al paso el siguiente problema
de la misma clase.
La memoria puede ser natural o artificial.

La racionalidad humana descansa firmemente sobre los mecanismos

psicolgicos y artificiales de asociacin e indicacin que contribuyen a
hacer accesible el almacn de la memoria cuando se necesita para la
toma de decisiones.
Habito
El hbito permite evitar el esfuerzo mental, eliminando del rea del
pensamiento consciente aquellos aspectos de la situacin que se repiten
con mucha frecuencia.
El habito, lo mismo que la memoria, tiene una contrapartida artificial de
organizacin, que Stene ha llamado rutina de la organizacin.
Papel de los estmulos positivos
La distincin entre el modelo de comportamiento de estimulo-respuesta
y el modelo de duda-eleccin proporciona la clave de los papeles
respectivos de lo no-racional y lo racional en el modelo completo de
comportamiento. Un estimulo, externo o interno, dirige la atencin hacia
determinados aspectos de la situacin, con exclusin de los aspectos
competitivos que pudieran torcer la eleccin en distinta direccin.
Tolman nos habla de reaccin selectiva a estmulos.
La atencin, pues, se dirige a la serie de elementos que entran en la
conciencia en cualquier momento dado.
Se dira que en el comportamiento real, distinto del comportamiento
racional, inician la decisin los estmulos que encauzan la atencin hacia
direcciones concretas y que la respuesta a los estmulos es en parte
razonada, pero en gran parte habitual.
No solo determinan los estmulos las decisiones que el administrativo
tomara probablemente, sino que ejercen tambin una influencia
considerable sobre la conclusin a que llega. Una razn importante para
ello es que el mismo estimulo que inicia la decisin dirige tambin la
atencin hacia determinados aspectos de la situacin, con exclusin de
otros.
Determinantes del medio ambiente psicolgico
Ahora hablaremos de cmo se originan los estmulos que son
instrumentos de la iniciacin del proceso decisorio. Pueden distinguirse
dos series principales de mecanismos:
Los que hacen que el comportamiento persista en una direccin
determinada una vez que ha sido puesto en esa direccin.

 Los que inician el comportamiento en una direccin determinada.

Los primeros son, en su mayor parte aunque no por entero internos.
Los segundos son, en gran parte, exteriores al individuo.
Los mecanismos de persistencia del comportamiento
Con mucha frecuencia, la actividad determina costes realizados de
una clase u otra que hacen ventajosa la persistencia en la misma
direccin.
Otra razn para la persistencia es que la actividad misma crea estmulos
que dirigen la atencin hacia su continuidad y perfeccin.
Un tercer factor que favorece la persistencia y que est estrechamente
relacionado con los costos realizados es el que pudiramos titular
costes de preparacin
Integracin del comportamiento
El proceso comprende tres etapas principales
1. El individuo (o la organizacin) toma amplias decisiones relativas a los
valores a los que va a dedicar sus actividades, a los mtodos general
que va a emplear para alcanzar esos valores y a los conocimientos,
habilidades e informacin que necesitara. La actividad decisoria que
acabamos de describir podra llamarse planificacin esencia.
2. El individuo disea y establece los mecanismos que dirigirn su
atencin, canalizaran la informacin y los conocimientos, etc. Esta
actividad decisoria puede llamarse planificacin de procedimiento
3. El individuo ejecuta el plan a travs de decisiones y actividades
diarias
En realidad, el proceso entraa no precisamente tres etapas, sino toda
una jerarqua de ellas, y las decisiones de un nivel dado de generalidad
proporcionan el medio ambiente para las decisiones ms concretas en el
prximo nivel inferior.
Tipos de decisiones generales
Una decisin puede influir en el futuro solo de dos maneras
1. El comportamiento presente, determinado por esta decisin, puede
limitar las posibilidades futuras.
2. Las decisiones futuras pueden ser guiadas, en mayor o menor grado,
por la decisin presente.

Cuando el problema ha sido planteado y se ha llegado a una solucin,

hemos tomado una decisin que nos servir de gua en todas las dems
decisiones sobre este tema. Esto puede hacerse seleccionando
Determinados valores como criterios para decisiones posteriores
Determinados conocimientos empricos relacionados con las decisiones
posteriores
Determinadas alternativas de comportamiento que sean las nicas que
necesitan ser estudiadas en posteriores elecciones.
El proceso planificador
Los procesos psicolgicos comprendidos en la planificacin consisten en
seleccionar criterios generales de eleccin y luego particularizarlos,
aplicndolos a situaciones especificas.
El procedimiento planificador es una transaccin por la que nicamente
las alternativas ms plausibles son elaboradas en detalle.
La funcin de la organizacin social
Las influencias de la organizacin sobre el individuo pertenecen a dos
clases principales
1. Las organizaciones e instituciones permiten que cada individuo del
grupo forme solidas expectativas en cuanto al comportamiento de los
dems miembros en determinadas condiciones
2. Las organizaciones e instituciones proporcionan los estmulos
generales y las directrices de la atencin que canalizan los
comportamientos de los miembros del grupo, y ofrecen a esos miembros
los objetivos intermedios que estimulen la accin.
Mecanismos de influencia organizativa
1. La organizacin divide el trabajo entre sus miembros. Dando a cumplir
a cada uno una tarea determinada dirige y limita su atencin a esta
tarea.
2. La organizaciones establece practicas-tipo (rutinas)
3. La organizacin transmite las decisiones hacia abajo (y lateralmente
e, incluso, hacia arriba) a travs de sus filas, estableciendo sistemas de
autoridad y de influencia.
4. La organizacin proporciona canales de comunicacin que corren en
todas las direcciones y a travs de los cuales fluyen la informacin para
la toma de decisiones.

5. La organizacin entrena y adoctrina a sus miembros.

El proceso de coordinacin
Como hemos expuestos, la eficacia de un individuo en la realizacin de
sus finalidades, en cualquier situacin social, depender no solo de su
propia actividad, sino tambin de cmo esa actividad se relacin con lo
que estn haciendo los dems individuos.
Auto-coordinacin: en las situaciones ms sencillas, el individuo
participante puede coordinar sus actividades con las actividades de los
dems a travs de la simple observacin de lo que ellos hacen.
Todas esas situaciones en que es posible la auto-coordinacin, requieren
que el individuo pueda observar los comportamientos de los miembros
de la organizacin y ajustar el suyo a los de ellos. Donde no es posible
esta observacin directa como en la mayora de las situaciones de
alguna complejidad , la organizacin misma debe proporcionar la
coordinacin.
Cuando la eleccin tiene lugar en una situacin de grupo, las
consecuencias de una va de accin llegan a depender no solo de la
eleccin del individuo de una alternativa determinada, sino tambin de
las elecciones de los dems miembros del grupo.
El llegar al mejor resultado implica que cada miembro del grupo
conoce su lugar dentro del esquema y que est preparado a realizar su
tarea con los dems. Pero tal coordinacin es difcilmente posible, a
menos que las intenciones de cada miembro del grupo puedan ser
comunicadas a los dems.
As pues, la comunicacin es esencial en las formas ms complejas de
comportamiento cooperativo. El proceso de coordinacin, en estas
situaciones ms complicadas, consta por lo menos de tres etapas
El desarrollo de un plan de comportamiento para todos los miembros
del grupo
La comunicacin a cada miembro, de las partes importantes de este
plan
La buena disposicin de todos los miembros individuales para permitir
que sus comportamientos sean dirigidos por el plan.
La coordinacin del grupo es posible en muchos casos en que los
distintos individuos tienen ideas diferentes acerca del optimo. Es
necesario nicamente que estn de acuerdo en encontrar un plan

preferible a cualquier otra alternativa que estuviere abierta para ellos

como individuos si no cooperasen.
Comunicacin las decisiones generales de la organizacin pueden
controlar el comportamiento del individuo nicamente por medio de los
mecanismos psicolgicos que aplican los valores y los conocimientos a
cada decisin individual en el momento en que esta se toma. Hay en el
comportamiento de grupo una necesidad similar de comunicar el plan
del grupo a los individuos que han de realizarlo.
Aceptacin del plan - el paso final en la coordinacin es que cada uno de
los miembros de la organizacin acepte su parte en el plan del grupo.
Capitulo 5 El equilibrio de la organizacin
Alicientes
Los individuos estn dispuestos a aceptar su condicin de miembros de
la organizacin cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o
indirectamente, a sus propios fines personales. Esa contribucin es
directa si las finalidades de la organizacin tienen para el individuo un
valor personal directo (iglesia). La contribucin es indirecta si la
organizacin ofrece recompensas personales al individuo en pago de su
disposicin a aportar su actividad a la organizacin.
Los miembros de una organizacin contribuyen, pues, a ella, en
correspondencia con los alicientes que la organizacin les ofrece y las
aportaciones de un grupo son la fuente de los alicientes que la
organizacin ofrece a los dems. La organizacin sobrevive y crece si el
total de contribuciones es suficiente, en cantidad y en calidad, para
suministrar la necesaria cantidad y calidad de alicientes; de lo contrario,
decae y acaba por desaparecer, a menos que se logre un equilibrio.
Tipos de participantes en la organizacin
1. Clasificando a los miembros de la organizacin.
2. De acuerdo con los tipos de contribuciones que aportan a la
organizacin
3. Un tercer mtodo de clasificacin distinguira a los que controlan la
organizacin
Las finalidades de la organizacin como alicientes
Aplicacin a los tipos especficos de organizacin
La finalidad de una organizacin, en el caso de una organizacin
industrial, es una finalidad personal para los individuos que,

ordinariamente, no son considerados miembros de ella. Nos referimos a

los clientes. En pago de este producto los clientes estn dispuestos a
ofrecer dinero, que proporciona el aliciente principal para que los
empleados y los empresarios formen parte del grupo.
En el caso de un organismo gubernativo, la finalidad de la organizacin
es personal para el cuerpo que controla en ltimo trmino la
organizacin el cuerpo legislativo y para el ciudadano.
El objetivo de la organizacin en las organizaciones voluntarias consiste,
ordinariamente, en el aliciente directo que asegura los servicios de los
miembros de la organizacin
Adaptacin del objetivo de la organizacin
Los objetivos de la organizacin tienden constantemente a adaptarse a
los valores cambiantes de los clientes o a conseguir nuevos/grupos de
clientes que sustituyan a los que se han perdido.
La modificacin del objetivo de la organizacin representa una
transaccin entre los intereses de varios grupos de posibles
participantes, para asegurarse su cooperacin conjunta all donde cada
grupo es incapaz de conseguir individualmente y sin ayuda alguna sus
propios objetivos. Por eso, el objetivo de la organizacin rara vez
coincidir exactamente con los objetivos personales.
La lealtad de los empleados al objetivo de la organizacin
Incentivos para la participacin del empleado
Qu determina la amplitud del rea de aceptacin dentro de la cual el
empleado admitir la autoridad de la organizacin? Depende desde
luego, de la naturaleza y de la magnitud de los alicientes que ofrece la
organizacin. Puede valorar, adicionndolo al salario que recibe, el
status y el prestigio que le proporciona su posicin dentro de la
organizacin y puede valorar sus relaciones con el grupo que trabaja y
del que forma parte.
Valores derivados del volumen y crecimiento de la organizacin
El tercer tipo de aliciente que induce al individuo a participar en la
organizacin se deriva del volumen y crecimiento de la misma.
Podramos referirnos a estos llamndolos valores de conservacin
El individuo que es leal a los objetivos de la organizacin se opondr a la
modificacin de esos objetivos y pudiera, incluso, negarse a proseguir su
participacin si esos objetivos son cambiados radicalmente. El individuo
que es leal a la organizacin apoyara los cambios oportunistas de sus

objetivos, calculados para favorecer la supervivencia y el crecimiento de

aquella.
Equilibrio y eficiencia de la organizacin
Cualquiera que sea el grupo que ejerce el poder de determinar los
criterios bsicos de valor, intentara asegurar sus propios valores
personales por medio de la organizacin, ya se identifiquen con el
objetivo de la misma, con los objetivos de conservacin, con los
beneficios o con lo que sea, ya que el poder seguir existiendo
nicamente mientras el grupo de control pueda ofrecer suficientes
incentivos para mantener las contribuciones de los dems participantes
en la organizacin.