PROPUESTA DE DISEO DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO

5S EN EL TALLER INDUSTRIAL J.M

MILTON BUITRAGO CLAVIJO

MARCOS OROZCO GALLEGO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

PROPUESTA DE DISEO DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO

5S EN EL TALLER INDUSTRIAL J.M

MILTON BUITRAGO CLAVIJO

MARCOS OROZCO GALLEGO

ANTEPROYECTO

ASESORA:
BANESSA OSORIO CASTAO
DOCENTE DE INVESTIGACIN

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

1 Contenido
GLOSARIO.........................................................................................6
INTRODUCCIN..................................................................................7
2

PROBLEMA...................................................................................8
2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................................8

2.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA......................................................................9

OBJETIVOS...................................................................................9
3.1

OBJETIVO GENERAL.........................................................................................9

3.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS.................................................................................9

JUSTIFICACIN............................................................................10

MARCO DE REFERENCIA................................................................11
5.1

MARCO CONTEXTUAL.....................................................................................11

5.2

MARCO TEORICO.............................................................................................12

5.2.1

ANTECEDENTES DE LA CALIDAD...........................................12

5.2.2

QUE ES CALIDAD...............................................................14

5.2.3

MEJORAMIENTO CONTINUO.................................................15

5.2.3.1VENTAJAS....................................................................15
5.2.3.2DESVENTAJAS..............................................................16
5.2.4

QUE ES 5S.......................................................................16

5.2.5

NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S...............................................17

5.2.6

Contenido de las 5s.......................................................18

5.2.6.1SEIRI (Clasificar, Seleccionar).......................................18

5.2.6.1.1 Beneficios del Seiri...........................................................20
5.2.6.2SEITON (Organizar)......................................................20
5.2.6.3SEISO (Limpiar)...........................................................21
5.2.6.3.1...............................................BENEFICIOS DEL SEISO
22
5.2.6.4SEIKETSU (Estandarizar)..............................................23
5.2.6.4.1..........................................BENEFICIOS DEL SEIKETSU
24
5.2.6.5SHITSUKE (Seguimiento)..............................................24

5.2.7

IMPORTANCIA DE LAS 5S................................................25

5.2.8

NORMALIZACION:...........................................................26

DISEO METODOLGICO...............................................................28

5.1 tipo de investigacin segn su enfoque.............................................................28

5.1 Fuentes de informacin........................................................................................28
6.1.1

FUENTES PRIMARIAS:.........................................................29

6.1.2

FUENTES SECUNDARIAS:....................................................29

6.2

TIPO DE INVESTIGACIN SEGN SU ALCANCE...........................................29

RECURSOS.................................................................................31

CRONOGRAMA............................................................................32

BIBLIOGRAFIA.............................................................................33

GUTIERREZ, Angel. .Seiketsu, la cuarta de las 5S, 2011.......................................33

.....................................................................................................35
ANEXO 2 FORMATO DE CHEQUEO LIMPIAR..............................................36
ANEXO 3. FORMATO DE CHEQUEO ORDENAR...........................................38
ANEXO 4. PLANO DEL TALLER JM.........................................................40

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1 Manual de implementacin Programa 5S, Corporacin Autnoma

Regional de Santander. Versin 1.0,p.13..........................................................13
Ilustracin 2 formato de tarjetas Barcelona: Universidad Politcnica de
Catalunya, 2011..................................................................................................14
Ilustracin 3 limpieza http://co.globedia.com/ideas-negocio-relacionadoslimpieza..............................................................................................................16
Ilustracin 4 ejemplo de estandarizacin...........................................................17
Ilustracin 5 Seguimiento y disciplina................................................................18
Ilustracin 6 5's...................................................................................................19

GLOSARIO

Housekeeping: servicio de limpieza.

Seiri-clasificar: separar lo necesario de lo innecesario.
Seiton-orden: organizar el espacio de forma eficaz.
Seiso-limpieza: mejorar el nivel de limpieza.
Seiketsu-estandarizacin: prevenir la aparicin de suciedad y desorden.
Shitsuke-mantener disciplina: fortalecer los esfuerzos en este sentido.
Metodologa: conjunto de procedimientos.
Mejoramiento continuo: es un conjunto de acciones diarias de un proceso

para hacer ms competitiva la empresa.

Estndares: tcnicas utilizadas para hacer de algo lo correcto.
Gemba: es un lugar real o un lugar especfico. Indica que la planta de

produccin y otras reas donde se trabaja.

Muda: desperdicio de procesos.
Kaizen: es la mejora continua hasta la calidad

INTRODUCCIN
La metodologa de las 5s a las que hoy en da se hace referencia al hablar de
orden y aseo de origen japons, dicho termino no debera ser nada extrao hoy
en da y mucho menos para las empresas que desean que dentro de cada uno
de los procesos que participan cuenten con un alto grado de calidad y de
productividad.
Es una concepcin que se incluye dentro de las aplicaciones que conllevan a la
calidad total originada en Japn hace ms de 40 aos y que tambin se
encuentran incluidos dentro de los lineamientos de la mejora continua o kaisen
donde su principal objetivo era eliminar obstculos
que impidieran una
produccin eficiente y Concisa.
Buscamos con esta propuesta optimizar la productividad del taller industrial
J.M., ya que actualmente presenta diversos problemas que afectan el
rendimiento del rea. El desorden, la suciedad y la desorganizacin son
evidentes en toda la instalacin, provocando altos niveles de contaminacin
visual y prdida de tiempo. Este desorden es originado por el mismo entorno el
cual no permite darle mejor disposicin a una herramienta o algn objeto usado
por el operario y nos muestra la falta de optimizacin con el espacio disponible.

2
2.1

PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El taller industrial J.M es esta ubicado en Bello Antioquia, dedicado a prestar
el servicio de reparacin de maquinaria pesada, fabricacin y de repuestos no
usuales a la venta en general. Al observar de forma frecuente las diferentes
actividades llevadas a cabo por el personal del Taller Industrial J.M, se
encontr que las condiciones no son las mejores por lo que en las reas de
soldadura, reparacin, mecanizado, troquelado nos implica a examinar que el
operario no realiza sus funciones de una forma constate y cmoda realizando
grandes desplazamientos por todo el contorno del taller , realizando paros por
el simple hecho de que no encuentren las herramientas u objetos que son
necesarios para su operacin y desempeo, que no tengan un buen sloop o
no estn demarcadas las distintas zonas de sus reas de trabajo; lo anterior
obedece a la distribucin fsica del taller y a la falta de cultura de orden y
limpieza del personal involucrado.
Se debe mejorar las condiciones generales de cada rea con el fin de optimizar
la productividad y tener mejoramiento en la calidad del producto el cual nos
lleve a adoptar una formacin como tal para cada proceso y tener claro los
objetivos propuestos. Para ello se debe tener un compromiso total por parte del

personal al implementar una cultura que sea realizada diariamente por ellos
que les permitan desarrollar sus actividades en condiciones adecuadas, lo que
se traduce en un cambio en el estado de nimo, actitud y comportamiento en
pro de la mejora continua.

2.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible disear un sistema que ayude a reducir los tiempos en los procesos,
las mudas, tiempos ociosos y hacer ms agradable el lugar de trabajo?

3
3.1

OBJETIVO GENERAL

3.2

OBJETIVOS

Disear una propuesta que logre el mejoramiento de la productividad y

calidad en el taller industrial JM.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar el diagnstico de la situacin actual en el rea del taller

metalmecnico por medio de la observacin directa.
Recoleccin de datos y entrevistas con las personas involucradas en el
proceso.
Adjudicar responsabilidades que ayuden a mantener en el tiempo el
sistema a implementar.
Realizar capacitaciones.
charlas y culturizacin con el personal.
Mejorar el flujo de la lnea de produccin.
Disminuir muda.
Hacer ms ameno el lugar de trabajo.
Hacer demarque del taller en seguridad industrial y salud ocupacional.

JUSTIFICACIN

La propuesta de diseo para la implementacin del sistema de mejora continuo

5s, en el cual se busca la aplicacin de los conceptos de Herramientas de
Mejoramiento, plasmados en el marco terico para la evaluacin y
planteamiento de soluciones en el proceso del taller industrial J.M, lo que
permitir tener como base para eliminar todos los procesos que no agrega
valor al producto final.

Al conceptualizar algunas de las actividades que en este caso se enfocan a la

Ingeniera Industrial en lo que corresponde a productividad. Hoy en da no es
competitivo quien no cumple con calidad, produccin, bajos costos, tiempos
estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo, tecnologa,
entre otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto
de cuidado en los planes a largo y corto plazo.
Para cumplir con los objetivos propuestos, hay una propuesta de diseo
aplicado al mejoramiento continuo de los procesos, que pueden ser
aprovechados en otros trabajos, al integrar diversos conceptos que buscan
mejorar los procesos de las diferentes empresas en la industria obteniendo
con esto un modelo que sirve como gua de trabajo.

El presente anteproyecto corresponde a una propuesta de diseo para la

optimizacin ante el problema descrito anteriormente en el taller industrial J.M,
que permitir beneficio continuo.

5.1

5 MARCO DE REFERENCIA
MARCO CONTEXTUAL

El taller industrial J.M, instalado en 1997 en una casa familiar ubicada en la AVDA
42 B DIAG 60 -12 en Bello Ant y dedicado desde sus comienzos a la fabricacin y
reparacin de mquinas y herramientas en general.
En 2007 se traslada para un local en el mismo sector, dada la necesidad de
ampliar sus instalaciones, puesto que hubo presupuesto para invertir en otras
mquinas para poder cubrir as la creciente demanda en cuanto nos referimos a
la mecnica industrial en ese tiempo, esto se logr gracias a la eficiencia y
responsabilidad en los trabajos del taller hacia el cliente.
En la actualidad el taller industrial J.M cuanta con una gran estructura, con
maquinaria y personal para prestar el servicio en otras operaciones como:
reaparicin de maquinaria pesada, servicio de rectificadora, torno, soldadura,
fresadora, comparador ptico, etc.
Sus principales clientes son:

PROENVASES S.A
CONTRATISTAS DE CEMENTOS ARGOS
POSTOBON S.A

FABRICATO
MINEROS S.A

A lo largo de estos aos de existencia se ha enfocado en consolidarse como una

empresa reconocida por sus servicios prestados, pero para lograr esto es
necesario contar con un sistema de mejoramiento continuo 5s, puesto que en el
momento es muy necesario para su funcin, expansin y comercio.
Cabe anotar que el taller industrial J.M inicio con tan solo una mquina y a el da
de hoy cuenta con 21 mquinas que continan en produccin para lograr ser
reconocida como una empresa fuerte en el campo industrial en la ciudad.
En estos momentos viendo la necesidad de adoptar un sistema en donde se
integren herramientas que ayuden a mejorar sus procesos de produccin y el cual
proponga estrategias para la mejora continua tanto en el rea de produccin como
en la organizacin del taller en general, debemos de comenzar por culturalizar a
sus empleados con el sistema de mejoramiento continuo para lograr tener un buen
aspecto en el rea de trabajo y al mismo tiempo ser ms eficientes en las
actividades desarrolladas.
5.2

MARCO TEORICO

5.2.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de la Segunda
guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se hicieron los primeros
experimentos para lograr que sta se elevara, los primeros estudios sobre calidad se
hicieron en Estados Unidos. En el ao de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell
Laboratorios, aplic el concepto de control estadstico de proceso por primera vez con
propsitos industriales; su objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas
de produccin el resultado fue el uso de la estadstica de manera eficiente para elevar la
productividad y disminuir los errores, estableciendo un anlisis especfico del origen de las
mermas, con la intencin de elevar la productividad y la calidad.

Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico del

proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar la calidad bajo
el mtodo moderno consistente en el control estadstico del proceso llev a los

norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente

en el mundo. El objetivo fundamental de esta creacin era el establecer con
absoluta claridad que a travs de un sistema novedoso era posible garantizar los
estndares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la prdida de
vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto
productivo de sta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria
militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracadas no se abran.
En octubre de 1942 de cada mil paracadas que eran fabricados por lo menos un
3.45 no se abrieron, lo que signific una gran cantidad de jvenes soldados
norteamericanos cados como consecuencia de los defectos que traan los
paracadas; a partir de 1943 se intensific la bsqueda para establecer los
estndares de calidad a travs de una visin de aseguramiento de la calidad para
evitar aquella tragedia, no solamente podramos echar la culpa a los paracadas
sino que tambin hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados
Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales
estaban esencialmente en el equipo pesado.1
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo
mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un
verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificacin de la calidad que
el ejrcito de Estados Unidos inici desde antes de la guerra. Las primeras normas
de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y
fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran xito para la
industria norteamericana y permitieron elevar los estndares de calidad
dramticamente evitando as el derroche de vidas humanas; Gran Bretaa
tambin aplic con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho
desde 1935, una serie de normas de calidad.
Uno de los resultados de este desarrollo de la calidad son 2Las 5 S, conocidas
tambin como los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un
trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los
servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias
"lneas de produccin", ya que las condiciones que existen en el proceso de
1

Cruz Ramrez, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, pp. 814http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm

2 Torres Gabriela/ Delgado Jazmn. Historia y evolucin de las 5s. retomado en abril 12
de 2015 de http://equipo1b606csc.blogspot.com/2010/06/historia-de-las-5ss.htmlLas

trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos?);

impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente (el volumen del contrato
requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de
satisfacer al cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la
presentacin de ofertas especiales para la realizacin del trabajo?).
Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el
enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento. en cualquier
empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar
con tres actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda (desperdicios).
Estas actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales. De
hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto
sobre administracin. Por tanto, stas no estimulan la imaginacin de los gerentes,
quienes estn acostumbrados a estar al tanto de las ltimas tecnologas. Sin
embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se
entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades
pueden aportar al gemba.
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los
siguientes:
1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios
en el lugar de trabajo y descargar estos ltimos.
2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que
quedan despus del seiri.
3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las mquinas y los ambientes de
trabajo.
4. Seiketsu (bien estar personal): extender hacia uno mismo el concepto
de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hbito de
comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares.
5.2.2 QUE ES CALIDAD
El significado de esta palabra puede adquirir mltiples interpretaciones, ya que
todo depender del nivel de satisfaccin o conformidad del cliente. Sin embargo, la
calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para
poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un
producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si
ste
es
bueno
o
malo.
Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reaccin y preferencias
del cliente. Desde el mismo momento en que ste llega al establecimiento
scomercial, sabe exactamente qu va a comprar y dnde ubicarlo, va directo al

lugar donde se encuentra el producto de su preferencia. En ocasiones, no

encontrar lo que est buscando, y por tanto se decidir por otro producto de
mayor o menor precio, sin embargo, cuando su nivel de preferencia se afinca en
una determinada marca, el cliente prefiere seguir buscando en otros
establecimientos en vez de resolverse con un producto sustitutivo.
Cuando esto ocurre, es muy posible que la calidad de ese producto sea alta, ya
que est logrando que el consumidor no lo reemplace por otro. La calidad aporta
nivel al cliente, pero no siempre el bolsillo del consumidor est preparado a invertir
en ella. Sin embargo, cuando el individuo est pagando por un servicio, muchas
veces la calidad de ste depender de la atencin al cliente y de las mnimas
incomodidades
que
ste
pueda
darle.
En algunas ocasiones, incurrimos en el error de pensar que un producto o servicio
es de calidad porque lo escuchamos o leemos a toda en hora en la radio, prensa y
televisin. Hay que estar mosca con las campaas engaosas, y no dejarnos
persuadir por una marca, simplemente porque est de moda o es la ms sonada.
El cliente ser quien finalmente decidir qu es lo que mejor le conviene. El
mejoramiento continuo, debe verse como una cultura que puede aplicarse a todos
los mbitos de la vida, aunque en nuestro caso el enfoque ser hacia las
organizaciones.
5.2.3 MEJORAMIENTO CONTINUO
La aplicacin del mejoramiento continuo es una de las organizaciones la cual
debemos verla como una herramienta para la solucin de dificultades o hacia el
aprovechamiento de oportunidades, el mismo se relaciona con la palabra japonesa
Kaizen y que proviene de la unin de dos vocablos que expresan lo siguiente: Kai
cambio y zen para mejorar, por lo que la expresin completa significa cambio
para mejorar. El japons Maasaki Imai fue su creador exponiendo en sntesis que
kaizen representaba un cambio permanente hacia una mejora o lo que es lo
mismo un mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo mejora la calidad de
los productos y servicios, disminuye los costos, mejora los mtodos de trabajo,
posibilita la satisfaccin de las necesidades de los clientes y de la organizacin.
Disminuye los tiempos de trabajo de todo el proceso .Para desarrollar y mejorar
los procesos de trabajo, para ser ms competitivos en esta poca moderna, es
fundamental realizar cambios en el proceso, o sea, hacerlo ms efectivo y ms
eficiente.
Lo anterior debe realizarse con mente amplia, con una estrategia adecuada, y
teniendo en cuenta las caractersticas de la organizacin y de su entorno. Este

proceso de mejoramiento continuo nos ofrece grandes beneficios, entre ellos se

destacan a continuacin algunas de sus ventajas, no obstante, si no se observan
determinados aspectos pudieran aparecer algunas desventajas que daran al
traste con nuestras aspiraciones.
5.2.3.1 VENTAJAS

Posibilita la identificacin, tratamiento y solucin de los problemas y/o el

aprovechamiento de oportunidades.

Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las

fortalezas.

Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitindole a las

organizaciones ser ms competitivas, eficaces y eficientes.

Obtener mejoras a corto plazo, no slo en la parte productiva o de servicio

sino en la administrativa tambin.

Aunque no es un mtodo para disminuir productos defectuosos, posibilita

su disminucin, ahorrando materias primas y materiales, por lo que reduce
los costos, para la organizacin y para los clientes.

Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnolgico,

incrementando la productividad.

5.2.3.2 DESVENTAJAS

Para la obtencin de resultados tangibles es necesario que los cambios se

realicen en toda la organizacin.

En mltiples
consideracin.

Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el

proceso se puede tornar muy largo para la consecucin de los resultados
deseados.

ocasiones

5.2.4 QUE SON LAS 5S

es

imprescindible

hacer

inversiones

de

3Las 5Ss son un programa de trabajo para talleres, bodegas y oficinas que
consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y detencin de anomalas en
el puesto de trabajo que por su sencillez permiten la participacin de todos a nivel
individual/grupal, con la implementacin de esta metodologa se generan hbitos
de limpieza y orden entre operarios, personal tcnico, administrativo y directivos
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de las personas y equipos y la
productividad
La aplicacin de las 5Ss trae consigo muchos beneficios no solo para la
organizacin sino para los empleados que participan activamente de esta, para
esto hay que generar un compromiso entre los involucrados para as garantizar el
xito de su aplicacin y un mejoramiento continuo. Al utilizar la tcnica de las 5S
en la empresa, nos estamos refiriendo a la implementacin de las mismas para
mantener los puestos de trabajo y el resto de mbitos de una empresa limpios,
ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace
con los operarios, personal tcnico, administrativo y directivos y se promueve la
disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar notablemente los
resultados productivos en la organizacin.
Las 5S son cinco palabras provenientes de Japn las cuales empiezan con la
letra S las 3 primeras S estn orientadas a las cosas; como las condiciones de
trabajo y en general al entorno laboral y La 4 y 5 S estn orientadas a uno mismo
como persona.

Apuntando a las definiciones de Socconini y Barrantes 4 se debe comenzar

descartando todo lo innecesario en el rea de trabajo, mediante Seiri. Seiton da un
orden puntual a los artculos y herramientas, adems de las mquinas que se
necesitan; para as poder localizarlas rpidamente. Mantener limpios y en ptimas
condiciones los equipos y el lugar de trabajo se refieren a Seiso, continuando por
Seiketsu que busca definir stas labores para mantenerlas en el tiempo, de una
manera consistente. Se detallar a fondo cada una de las 5Ss para entender
mejor su aplicacin dentro de la organizacin.

3 REY SACRISTAN, Francisco. Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
FUNDACIN CONFEMETAL, 2005. p. 17.

4 SOCCONINI, Luis y BARRANTES, Marco. El proceso de las 5s en accin. Mxico: Servicios

editoriales 6Ns, S.A. de C.V. p. 5.

5.2.5

NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le

dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin

de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los
estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin
de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en
el proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de
las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua
de produccin justo a tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta
la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y
dems recursos de la compaa.

5.2.6 Contenido de las 5s

5.2.6.1 SEIRI (Clasificar, Seleccionar)

Durante esta etapa se clasificaran todos los materiales y objetos que se

encuentren en el lugar en donde se desea implementar la metodologa; para la

clasificacin de estos materiales e implementos se determinan tres grupos de la

siguiente manera5:

Necesarios de uso constante, concurrente.

Necesarios de uso ocasional.
Innecesarios.
Para la identificar cual es la clasificacin de los materiales se pueden
utilizar algunas de las siguientes ayudas 6:
Realizar una visita al lugar para hacer una seleccin de los elementos que
sean necesarios.
Utilizar un formato en el cual se registren los objetos y herramientas que
son necesarios, dndole una descripcin a dicho objeto seleccionado.
Diagrama de flujo para la clasificacin.
Una tarjeta roja.

Ilustracin 1 Manual de implementacin Programa 5S, Corporacin

Autnoma Regional de Santander. Versin 1.0,p.13.

5 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS
DE ESCRITURA. Barcelona: Universidad Politcnica de Catalunya, 2011. p. 21.
6 Manual de implementacin Programa 5S, Corporacin Autnoma Regional de Santander.
Versin 1.0, p. 12-13.

Ilustracin 2 formato de tarjetas Barcelona: Universidad Politcnica de

Catalunya, 2011.

La aplicacin de esta S se realiza porque muchas veces se encuentran espacios

destinados a realizar actividades importantes ocupados por artculos defectuosos,
no utilizados o intiles para las actividades que all se cumplen; por esto se
procede a eliminar lo que no se necesitan y continuar a aplicar la siguiente S con
los artculos necesarios7

5.2.6.1.1 Beneficios del Seiri

La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos
sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est
relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el
ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea
ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos de trabajo.

7 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS DE ESCRITURA.
Barcelona: Universidad Politcnica de Catalunya, 2011.

Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de

produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
? Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado
para
ellos; por ejemplo, material
de empaque,
etiquetas,
envases plsticos, cajas de cartn y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y
que requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.

5.2.6.2 SEITON (Organizar)

Esta fase consiste en poner los objetos que se hayan determinado como
necesarios en un orden, de acuerdo a los criterios de seguridad, eficacia,
frecuencia de uso y calidad asignndoles un lugar, color, seal, cdigo o etiqueta
para as encontrarlos fcilmente a la hora de ser utilizados y llevarlos a su lugar de
origen despus de su uso, adems es importante la identificacin del rea en que
se van a ubicar estos materiales en la planta. Para organizar los materiales se
deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no

estorben. Minimizar accidentes y actos inseguros.
Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan
mezclar, que no se deterioren. Conociendo lo que se tiene y para qu se
usa.
Eficacia: Minimizar el tiempo perdido, como en su bsqueda.

Para implementar esta S se recomienda hacer uso de un diagrama de

secuencia y otro de la frecuencia de uso de los materiales. Manual de
implementacin Programa 5S, Corporacin Autnoma
La implementacin de esta S facilita encontrar los documentos u objetos de
trabajo, identificar algn faltante y dar una mejor apariencia al lugar de trabajo.
El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes
problemas:

Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un

elemento para su utilizacin se incrementa.
Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que
se estn buscando para realizar un trabajo. No sabemos dnde se encuentra el
elemento y la persona que conoce su ubicacin no se encuentra. Esto indica
que falta una buena identificacin de los elementos.
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de
componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y
errores graves al ser operado. El tiempo de lubricacin se puede incrementar al
no saber fcilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de
aplicacin. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de
materiales de oficina.
Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con
materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a
defectos, prdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de prdida de
tiempo y dinero.
La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo
puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.

5.2.6.3 SEISO (Limpiar)

Seiso se refiere a mantener limpio y aseado el lugar de trabajo, los equipos y las
reas de uso comn; durante la prctica de Seiso se pueden identificar diferentes
defectos en las mquinas o daos que con el polvo y la suciedad no son visibles,
por lo cual al ser reconocidos previamente pueden evitar problemas y accidentes.
Esto se puede desarrollar mediante unos simples pasos 8 como son:

No generar suciedad y eliminar cualquier elemento que la cause.

Tener buena actitud a la hora de realizar la inspeccin o la limpieza; es
una de las claves del xito en la consecucin de sta S. Se crea
conciencia desde un comienzo.
Disear un plan de limpieza, dnde se especifique las actividades que
se deben desarrollar, paso a paso, y el encargado peridicamente.

8 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS DE ESCRITURA. Barcelona:
Universitat Politcnica de Catalunya, 2011. p. 23.

Comprobar peridica y constantemente que s se est llevando a cabo

las limpiezas por los encargados.
Todos estos puntos ayudarn a mejorar las condiciones en las que
objetos tales como una mquina interacta con el lugar, su vida til y
todo lo relacionado a las condiciones seguras; garantizando una mejor
interaccin entre empleado y medio ambiente de trabajo, espacio y
movilidad, comodidad y orden.

Ilustracin 3 limpieza http://co.globedia.com/ideas-negocio-relacionadoslimpieza

5.2.6.3.1 BENEFICIOS DEL SEISO

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global
del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad
y contaminacin del producto y empaque.

5.2.6.4 SEIKETSU (Estandarizar)

El seiketsu est relacionado con la pulcritud, No se trata de aparentar estar

limpios y ordenados sino serlo de verdad, las veinticuatro horas del da 9 esto en
relacin al mantener las actividades y buenas prcticas en nuestra organizacin,
todo con ayuda de la documentacin y revisiones peridicas; garantizando as que
se mantienen las 3s anteriores, enfatizando en la idea de relacionar todas las 5s.
Este mantener viene ligado a las anteriores S en donde se ha trabajado con la
cultura y el modo de trabajo de las personas implicadas en el lugar, es as como
se busca tener constancia de lo que se ha hecho, se hace y se har; tanto para
trabajos futuros, documentando el paso a paso de la metodologa y ser un soporte
de la siguiente S. Es bueno mediante la implementacin de sta S, llevar a cabo
varios resultados que son consecuencias visibles 10

Cultura organizacional en relacin al orden y el aseo de los diferentes

lugares de trabajo por parte de los empleados.
Crear conciencia de la importancia de la metodologa.
Llevar un registro visible para todos los interesados en donde se
comente lo que se ha realizado y como seguir realizndolo.
Documentacin constante.
Para los empleados se tendr mejor eficiencia y la satisfaccin propia es
consecuente con la utilizacin de la metodologa.

9 ROMERO MARTINEZ, Oswaldo. La filosofa de las cinco s y la autorrealizacin. Venezuela: Prisma, 2005.
Vol.

10 8 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS DE ESCRITURA. Barcelona: Universitat Politcnica de Catalunya,
2011. p. 24.

Ilustracin 4 ejemplo de estandarizacin.

5.2.6.4.1 BENEFICIOS DEL SEIKETSU

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir
a accidentes o riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de
trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en
la gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa
la productividad de la planta.

5.2.6.5 SHITSUKE (Seguimiento)

Shitsuke, es una etapa clave ya que hay que lograr el compromiso de los
trabajadores para que todo lo alcanzado hasta ahora no sea botado a la basura ya
que como dicen: lo difcil no es llegar, sino mantenerse es por esto que la alta
gerencia debe realizar un seguimiento continuo y motivarlos para continuar con las
5Ss hasta adoptarlo como una filosofa de vida.

Una de las metas de la implementacin, que se ve reflejada en sta S es el hacer

evolucionar la metodologa en una filosofa 11 propia de la empresa, que sea
constante en el tiempo y sea respetada por todas las reas implicadas .En es
taparte se busca trascender el tiempo, general disciplina, y todo esto llevar poco
apoco a que el desarrollo de la metodologa sea mucho ms fcil, ms prctico,
ms interesante y que interrelacione por s mismo a los empleados; que sean ellos
quin se interesen en los beneficios y aportes que la metodologa proporciona.

Ilustracin 5 Seguimiento y disciplina

5.2.7 IMPORTANCIA DE LAS 5S

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable
y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Seguridad en el trabajo.
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra (en japons) de cada
una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco
principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de

11 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS
DE ESCRITURA. Barcelona: Universidad Politcnica de Catalunya, 2011. p. 25

diversa ndole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,

centros educativos o asociaciones.12

Ilustracin 6 5's

5.2.8 NORMALIZACION:

Definir la gestin operativa de los procesos;

Integrar las actividades en los trabajos de normalizacin;
Control y mantenimiento del proceso.

Para que sea posible la normalizacin, todo el mundo tiene que saber sus
responsabilidades , el cundo, cmo y dnde. Los procesos de las 5S debe
convertirse en parte del flujo normal de trabajo de forma regular y eficaz.
1. Las herramientas utilizadas para desarrollar los procedimientos de
seleccionar y separar, ordenar y organizar, controlar el orden y la limpieza y
la estandarizacin son generalmente: la formacin en el trabajo de las 5S, la
tcnica de observacin, los 5 minutos y la lista de verificacin de la
normalizacin.
2. La segunda fase para la correcta aplicacin de la normalizacin y la
prevencin, no debe romper la aplicacin de los tres primeros pasos. Por
12 Torrez Gabriel delgado jazmn. Importancia DE LAS 5S. RETOMADO EN
12/05/2015.http://equipo1b606csc.blogspot.com/2010/06/historia-de-las-5ss.htmlLas

ello la aplicacin de este concepto utiliza los procedimientos de

mantenimiento.
3. La accin preventiva consiste en identificar, separar y evitar la acumulacin
de elementos y equipos inservibles, por lo que todo el mundo siempre debe
mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.
4. La accin de mantenimiento del sistema sirve para evitar el fracaso del
procedimiento. Se puede lograr, por lo que es imposible encontrar los
objetos en el lugar equivocado. La accin preventiva para controlar el orden
y la limpieza es evitar todo lo que est sucio, para ello debemos tratar el
problema subyacente, es decir, la identificacin de la fuente de
contaminacin.13

13

Gutirrez

ngel.

Normalizacin.

retomado

en

https://construccionlean.wordpress.com/2011/04/22/seiketsu-la-cuarta-de-las-5s

12/04/2011.

DISEO METODOLGICO

En lo siguiente se muestra la metodologa utilizada para desarrollar la propuesta

de mejoramiento con base en la metodologa 5Ss. En este, se respalda de las
tcnicas y herramientas empleadas en el desarrollo para recopilar informacin,
generar ideas, establecer los pasos a seguir, definir las fuentes de informacin, y
otros que se detallan a continuacin.
5.1 tipo de investigacin segn su enfoque.
Para el presente anteproyecto, se emplear una tcnica de investigacin mixta
(cualitativa y cuantitativa).
Actualmente el proceso cuenta con informacin documentada, donde se realizara
un previo anlisis antes de realizar investigacin de campo, con el fin de conocer
precedencias del proceso en el taller industrial J.M.
Corresponde a trabajos cuyo mtodo de investigacin se centra exclusivamente
en la recopilacin de datos existentes en forma documental, ya sea de libros,
textos o cualquier otro tipo de documentos. Su nico propsito es obtener
antecedentes para profundizar en las teoras y aportaciones, ya emitidas sobre el
tema en particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o
derivar, en su caso, conocimientos nuevos. En concreto, son aquellas
investigaciones en cuya recopilacin de datos nicamente se utilizan documentos
que aportan antecedentes sobre el tpico en estudio (Muoz, 1998).
El presente anteproyecto de investigacin se orienta al anlisis de un sistema ya
existente para medir, comprender, mejorar y/o predecir su comportamiento o
desempeo organizativo. Por lo tanto corresponde a una investigacin, para el
taller industrial J.M de tipo explicativo.

5.1 Fuentes de informacin

De acuerdo a la definicin que nos presenta Eyssautier, (2002), La fuente de
informacin es el lugar donde se encuentran los datos requeridos, que
posteriormente se pueden convertir en informacin til para el investigador. Los
datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para
llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben
recopilar de las fuentes, tendrn que ser suficientes para poder sustentar y
defender un trabajo.
En el caso del proceso que se llevara en la propuesta de mejoramiento con 5S,
que tambin se ha implementado en otras organizaciones a nivel nacional y
mundial, se tiene como fuentes de informaciones tanto primarias como
secundarias. A continuacin se menciona cuales son dichas fuentes.
6.1.1

FUENTES PRIMARIAS:

Las fuentes primarias: Se refieren a aquellos portadores originales de la

informacin que no han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento
la informacin de inters. Esta informacin de fuentes primarias la tiene la
poblacin misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el mtodo de
encuesta, de entrevista, experimental o por observacin (Eyssautier, 2002).
Como fuentes primarias para la propuesta del plan que se llevara a cabo , se
utilizara las entrevistas dirigidas en todos los niveles de la organizacin, tales
directivos y operarios, esto debido a que las 5Ss, afecta todos los niveles de la
organizacin. Adicional a las entrevistas con personal directo de la organizacin,
se intentara contactar entidades que ya hayan pasado por este proceso y hayan
tenido resultados positivos, con las cuales se podr obtener sugerencias de
buenas prcticas.
6.1.2

FUENTES SECUNDARIAS:

Las fuentes secundarias: Se refieren a todos aquellos portadores de datos e

informacin que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier
documento, y que utilizan el medio que sea. Esta informacin se encuentra a
disposicin de todo investigador que la necesite. (Eyssautier, 2002).
Las principales fuentes secundarias que se utilizaran son el Internet, documentos
tomados de las organizaciones mencionadas en el punto anterior, y si es posible,
registros de lecciones aprendidas de empresas que ya han implementado la
metodologa.

6.2

TIPO DE INVESTIGACIN SEGN SU ALCANCE

El presente anteproyecto de investigacin se orienta al anlisis de un sistema ya

existente para medir, comprender, mejorar y/o predecir su comportamiento o
desempeo organizativo. Por lo tanto corresponde a una investigacin, para el
taller industrial J.M de tipo explicativo.
Para el logro de los objetivos propuestos en el anteproyecto realizado en el taller
industrial J.M, se realizara un diagnstico en el taller, rea de trabajo ,con el
propsito de identificar los factores que pueden estar afectando la buena
presentacin de este, se aplicara tanto las encuestas mencionadas anteriormente
como tambin, una lista de chequeo en donde se evalan las5s, el cual permitir
identificar las condiciones reales en las que se encuentra dicho lugar, en los
aspectos de clasificacin, orden, limpieza, estandarizacin y disciplina. Tambin se
elaborar la elaboracin de un diagrama de causa y efecto para detectar las
causas que estn ocasionando la falta de organizacin en el taller, como prdida
de tiempo, dinero y poco aprovechamiento de los espacios de trabajo y elementos
que impiden el flujo normal de los tcnicos y personas que transitan por el lugar.

RECURSOS

HUMANOS

RECURSOS

DESCRIPCION
Capacitacin al
personal para la
implementacin de la
metodologa de las 5
s en el taller
industrial J.M

PRESUPUESTO

50.000

Refrigerios

TECNICOS

Comunicacin visual
para el personal del
taller sobre la
implementacin de 5
S
Investigacin y
auditoras sobre las 5
S en el taller.

40.000

Edicin final del

proyecto
Horas extra

COSTOS OPERATIVOS

Trabajos iniciales de
mantenimiento para
adecuacin de reas.
Transporte

120.000

CRONOGRAMA

N
AGOS SEPTIEMB OCTUB NOVIEMB
ACTIVIDAD
TO
RE
RE
RE
Realizar el diagnstico
de la situacin actual
1 en el rea del taller
Recoleccin de
2 datos y entrevistas
4 Realizar diagnostico
Disear una
propuesta para
5 mejorar la
Describir la filosofa
del proceso de
mejora continua 5
6 s.
Discutir cmo
disear y mantener
7 la propuesta
Realizar
8 capacitaciones.
Charlas y
culturizacin con el
9 personal.
Analizar
1 distribucin del
0 taller
1
1 Realizar SLOOP
1
2 Analizar los MUDA
1 Hacer ms ameno
3 el lugar de trabajo.

1 Aplicabilidad de las
4 5Ss
Hacer demarque
del taller en
seguridad industrial
1
y salud
5
ocupacional.

BIBLIOGRAFIA

ESPEJO RUIZ Leonardo. Aplicacin de herramientas y tcnicas de mejora de la

productividad en una planta de fabricacin de artculos de escritura. Barcelona
2011.
CRUZ RAMREZ, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, pp. 8-14
GUTIERREZ, Angel. .Seiketsu, la cuarta de las 5S, 2011.
TORREZ Gabriel, DELGADO jazmn. Importancia DE LAS 5S. RETOMADO EN
12/05/2015.

ROMERO MARTINEZ, Oswaldo. La filosofa de las cinco s y la autorrealizacin.

Venezuela: Prisma, 2005. Vol.

Manual de implementacin Programa 5S, Corporacin Autnoma Regional de

Santander. Versin 1.0, p. 12-13.

SOCCONINI, Luis y BARRANTES, Marco. El proceso de las 5s en accin.

Mxico: Servicios editoriales 6Ns, S.A. de C.V. p. 5.

REY SACRISTAN, Francisco. Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo.

Madrid: FUNDACIN CONFEMETAL, 2005. p. 17.

ANEXO 2 FORMATO DE CHEQUEO LIMPIAR

ANEXO 3. FORMATO DE CHEQUEO ORDENAR

ANEXO 4. PLANO DEL TALLER JM