Curso Emprendedores Imprimible

Manual
para
Emprender
MODULO 1 INICIANDO EL PLAN DE EMPRESA

EM.1 El Plan de Empresa (I)
EM.2 El Plan de Empresa (II)
EM.3 La Idea Empresarial. El Entorno
MDULO 2 ESTUDIO DEL MERCADO
EM. 4 Elementos de estudio: el mercado, el consumidor, la competencia
EM. 5 Tcnicas de Investigacin de mercados
MDULO 3 MARKETING
EM. 6 Qu es Marketing?
EM. 7 Marketing Mix (I)
EM. 8 Marketing Mix (II)
MDULO 4 ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS
EM. 9 Organizacin funcional de la Empresa
EM.10 Polticas de Gestin de Personas
EM.11 Contratacin y costes laborales
MDULO 5 FORMAS JURDICAS Y OBLIGACIONES DEL EMPRESARIO
EM. 12 Formas Jurdicas
EM. 13 Constitucin y puesta en marcha de la Empresa
MDULO 6 ECONMICO FINANCIERO
EM. 14 Conceptos bsicos y funciones de la contabilidad
EM. 15 Anlisis de la informacin econmico-financiera
EM. 16 Costes y presupuestos
EM. 17 Cash-flow y presupuesto de tesorera. Anlisis de inversiones
ANEXO: Ratios Financieros
El Plan de Empresa (I)
INTRODUCCIN
El Plan de Empresa es una sntesis de toda la informacin relevante cara a la puesta en
marcha efectiva de la empresa. Debe recoger, de una manera ordenada y estructurada,
todas las variables que van a dar forma a la idea de negocio, de modo que permita al
emprendedor tener una visin global de todos los elementos que pueden determinar el xito
o fracaso de la aventura empresarial.
Pero, adems, el Plan de Empresa tiene la utilidad de poder ser presentado ante distintos
organismos pblicos y privados, tales como entidades financieras, que pueden conceder
financiacin al proyecto y a organismos de la Administracin que otorgan subvenciones a
iniciativas empresariales, e incluso puede ser la carta de presentacin a la hora de captar
socios inversores.
En las siguientes pginas se encuentra informacin acerca de todos estos aspectos
necesarios para la construccin del Plan de Empresa, y la estructura que vamos a seguir en
este programa para su desarrollo.
OBJETIVOS

Identificar en profundidad todos los aspectos fundamentales que deben estar

presentes en un Plan de Empresa.
Obtener una idea precisa de cmo redactar un Plan de Empresa y qu aspectos
es conveniente resaltar.
Conocer la herramienta de Plan de Empresa que va a utilizar a lo largo de todo
el Programa de Contenidos.
CONTENIDOS
1. Cmo elaborar un plan de empresa?
1.1. Introduccin
1.2. Qu es un Plan de Empresa
1.3. La importancia de tener un buen Plan de Empresa
1.4. Qu se necesita para elaborar el Plan de Empresa
2. Guin del Plan de Empresa.
3. Herramienta para la realizacin del Plan de Empresa.
3.1. Descripcin general del sistema
3.2. Acceso al sistema
3.3. Estado del documento
3.4. Editor web
3.5. Exportar a PDF
3.6. Mensajera
1. CMO ELABORAR
UN PLAN DE EMPRESA?
1.1. Introduccin
El hecho de crear una empresa siempre est asociado a un alto nivel de incertidumbre, son
numerosas las variables a tener en cuenta y el nivel de competencia, en todos los sectores
de actividad, es altsimo. A pesar de ello, el mayor problema no se centra en la creacin de
la empresa, sino en asegurar su viabilidad y supervivencia, tanto con un buen inicio, como
con un buen mantenimiento y gestin.
Resulta esencial detenerse a reflexionar sobre cada pequeo detalle de la puesta en marcha
y gestin de nuestro proyecto empresarial, porque nos permite tomar conciencia de los
pasos que debemos seguir para lograr nuestros objetivos y asegurarnos la viabilidad de
nuestra idea empresarial.
Si se cumplen estos requisitos, la idea inicial debe dar lugar a un plan de negocio en el que
se evalen las probabilidades de xito y viabilidad futura del proyecto.
1.2. Qu es un Plan de Empresa

El Plan de Empresa, tambin denominado plan de negocio, proyecto empresarial, estudio
de viabilidad o business plan, es un documento escrito que identifica, describe y analiza
una oportunidad de negocio, examina la viabilidad tcnica, econmica y financiera de la
misma, y desarrolla todos los procedimientos y
estrategias necesarias para convertir la citada
oportunidad de negocio en un plan de empresa
concreto.
El Plan de Empresa es una herramienta de
indudable utilidad que permite al emprendedor
conseguir informacin de valor sobre su proyecto
empresarial y darle un orden y coherencia, tanto
interna como externa.Mediante su realizacin
el emprendedor conseguir:
Evaluar la viabilidad de su proyecto y reducir considerablemente el riesgo
en la puesta en marcha de una empresa.
Aprender a fijar objetivos y planificar la forma de alcanzarlos, lo que permite
al emprendedor medir sus expectativas y las metas posibles de alcanzar.
Evaluar el progreso del proyecto empresarial, el plan de empresa debe
servir tambin como herramienta interna para valorar la marcha de la nueva
idea y sus desviaciones sobre el escenario previsto.
Obtener la financiacin necesaria para lanzar el negocio.
Optar a posibles subvenciones de las administraciones pblicas.
Incorporar posibles socios inversores al proyecto.
El proyecto empresarial debe recoger la informacin y argumentacin suficiente que

demuestre que el emprendedor o el equipo de emprendedores han meditado en profundidad
e investigado lo suficiente para conocer las claves del xito o el fracaso de su nueva
empresa.
1.3. La importancia de tener un buen Plan de

Empresa
El objetivo principal a la hora de elaborarel plan eshacer un planteamiento convincente
tantopara garantizarla financiacin (y, por lotanto, la puesta en marcha, o continuidad de
la empresa), como para calibrar el esfuerzo personal que exigir llevar adelante la puesta
en marcha del mismo.
Recomendaciones para su redaccin
1. Claridad: la informacin y redaccin del documento debe ser clara, concisa, veraz
y comprobable.
2. Actualidad: el plan deber ser un documento que recoja informacin y datos
recientes.

3. Globalidad: el plan de empresa abarcar todas las reas de la actividad empresarial,

con el fin de que el mismo sea completo.
4. Lenguaje comprensible: se debe utilizar un lenguaje que sea inteligible para
diferentes tipos de lectores (inversores, bancos, proveedores, tcnicos, etc.). Se
debe realizar un especial esfuerzo para acercar la terminologa a un lenguaje
compresible para todos los colectivos interesados.
Recomendaciones para su presentacin
El contenido del Plan de Empresa es muy importante, pero no lo es menos
la presentacin. Difcilmente podremos obtener credibilidad y atraer socios o
inversionistas, si nuestro plan est mal escrito, desorganizado y mal confeccionado.
La impresin que tendr el lector sobre nuestro proyecto es que no se ha meditado
mucho o no estamos capacitados para llevarlo a cabo.
Para que el plan de empresa tenga buen aspecto debemos:
1. Utilizar un procesador de textos, no hay que presentar nunca nada escrito
a mano.
2. Usar un tipo de letra legible y clara.
3. Incluir una pgina de cubierta con ttulo.
4. Numerar las pginas y tambin los puntos de la exposicin.
5. Incluir una pgina de ndice que remita correctamente a las pginas numeradas.
6. Articular el documento de forma que sea fcil de leer. Dividirlo en epgrafes claros.
7. Uso de tablas y grficos para facilitar su comprensin.
8. Incluir diagramas, imgenes o fotografas (por ejemplo, de los productos,
instalaciones, procesos, logotipos, etc.).
9. Controlar que la gramtica y la ortografa sean correctas.

10. Controlar la ausencia de errores en los clculos.
El plan debe convertirse en nuestro primer y ms importante elemento publicitario (aunque
sea ms extenso) y resulta tan necesario como las patentes, las alianzas estratgicas o las
publicaciones en revistas cientficas. Es una conexin cualificada con el entorno.
La preparacin implica un examen exhaustivo de las hiptesis bsicas de los emprendedores,
dado que deben justificarse ante un tercero imparcial.
La historia reciente est llena de inventos y/o proyectos que nunca han llegado al mercado
debido a sus deficientes planes de empresa. Generalmente, estos se preparan en el ltimo
momento y se basan en falsas hiptesis, informacin inexacta y una investigacin mal
realizada o inexistente. Insistimos, e insistiremos a lo largo de las siguientes pginas, que
un buen Plan de Empresa debe incorporar un estudio de mercado. Debe incluirse adems
informacin sobre los competidores y la posicin potencial del producto/servicio en el
mercado.
1.4. Qu se necesita para elaborar el Plan de

Empresa
El lector de un Plan de Empresa comprueba si el emprendedor muestra un slido dominiode
la dinmica de la actividady del sector. El potencial inversor desea saber cmo pueden
aprovechar estos conocimientospara obtener un resultado provechoso de los fondos que
invertirn en el proyecto, con un nivel mnimo de riesgos.
Cuando se inicia una nueva actividad, a menudo se tiende a dejarse llevar por un optimismo
excesivoy a suponer que todo suceder tal ycomo se ha planificado. Esto sucedeen pocas
ocasiones, y hay que estar preparado para ello. Por esa razn es conveniente realizar un
escenario optimista, realista y pesimista, a lo largo de un periodo de tiempo determinado.
El documento debe redactarse desde el punto de vista del lector (y no del autor). La informacin
tcnica debe simplificarsepara queresulte comprensible para los no especialistas yslo
debeutilizarse para demostrar la viabilidad comercial o financiera de la nueva actividad
propuesta.
En el proceso de anlisis detallado del entorno, que a menudo suele concentrarse en el
perodo de inicio de la actividad, se deben adoptarmuchas decisiones fundamentales. Las
que se tomen en un aspecto, inevitablemente afectarn a las relacionadas con los otros; por
lotanto, se deben reconsiderar las decisiones anteriores.
Por ejemplo, el Anlisis D.A.F.O (explicado en unidades siguientes) es aconsejable hacerlo
al inicio del Plan de Empresa, pero es conveniente repetirlo cuando se ha realizado la
Investigacin de Mercado, ya que disponemos de informacin que no tenamos al inicio.
De estamanera el planse redacta a travs de un proceso reiterativo que puede exigir
muchos cambios hastaalcanzarla coherencia entre todas las secciones y, por supuesto,
implica meses de trabajo.
ACTIVIDAD 1
1. La redaccin del Plan de Empresa debe llevar un lenguaje tcnico para que el
lector compruebe que tenemos un gran conocimiento del proyecto.
a) Verdadero
b) Falso
2. El Plan de Empresa es el documento que examina la viabilidad tcnica,
econmica y financiera del Proyecto Empresarial.
a) Verdadero
b) Falso
3. Para obtener una subvencin pblica o prstamo financiero es imprescindible
tener realizado un Plan de Empresa.
a) Verdadero
b) Falso
4. En el Proyecto Empresarial solo debemos utilizar una visin pesimista, para
evitar tener luego descalabros comerciales.

a) Verdadero
b) Falso
2. GUIN DEL PLAN DE EMPRESA

A continuacin presentamos un guin de Plan Empresa que recoge todos los puntos crticos
de xito. Todo anlisis para la realizacin de un Plan de Empresa deber contener, al menos,
reflexiones y argumentos que materialicen los epgrafes aqu recogidos.
I. INTRODUCCIN
I.1 Informacin resumida del Proyecto.

I.2 Historial del/los Emprendedor/es.
I.3 Macro-Entorno.
II. MARKETING Y COMERCIALIZACIN
II.1 Anlisis de los elementos del Micro-Entorno:

a) Descripcin del Mercado.
b) Anlisis del Cliente.
c) Estudio de la Competencia.
II.2 D.A.F.O.
II.3 Investigacin de Mercado.
a) Define tu estudio de Mercado.
b) Informe de Presentacin de Resultados.
II.4 Objetivos y Estrategias.

a) Cul es nuestro posicionamiento como empresa?
b) En qu segmentos de mercado podemos ser competitivos y por qu?
II.5 Polticas del Marketing Mix.
a) Cul es el desarrollo de tu poltica de producto?
Describe tu producto/lnea de productos.
Qu necesidades cubre (nivel bsico-formal-ampliado)?
Cul es la principal ventaja competitiva?
Cul es tu tipo de Marca y Packaging?
Define tu estrategia de Marca y Envase?
c) Cules son los factores y estrategias que definen el precio?
d) Cmo va a distribuirse el producto/servicio?
e) Cmo se va a desarrollar el mix de comunicacin?
Cul es el mix de Lanzamiento?
Cul es el mix de Mantenimiento?
III. OPERACIONES Y PRODUCCIN
III.1 Proceso de produccin.

III.2 Coste Unitario.
III.3 Equipos e Infraestructura.
IV. ORGANIZACIN Y RR.HH.
IV.1 Principios fundacionales.

a) Misin.
b) Visin.
c) Valores.
IV.2 Organizacin funcional de la empresa.
a) Organigrama.
b) Descripcin de las funciones de cada rea del organigrama.
c) Descripcin de los puestos que van a ser cubiertos el primer ao de
funcionamiento.
IV.3 Polticas de RR.HH.
a) Seleccin y contratacin.
b) Retribucin.
c) Formacin.
d) Motivacin y retencin de talentos.
IV.4 Planificacin a 3 aos.
V. ESTRUCTURA FINANCIERA
V.1
V.2
V.3
V.4
V.5
V.6
Previsin de Ventas.
Previsiones de flujo de caja.
Previsiones de punto de equilibrio de la explotacin.
Necesidades de Inversin.
Necesidades de Financiacin.
Cuenta de perdidas y ganancias previstas.
VI. ESTRUCTURA LEGAL
VI.1 Estructura legal elegida.

VI.2 Trmites para la constitucin de la Empresa.
3. HERRAMIENTA PARA LA REALIZACIN

DEL PLAN DE EMPRESA
Junto con el material didctico te facilitamos el acceso a una herramienta que te permitir
desarrollar el Plan de Empresa.
3.1. Descripcin general del sistema

Por medio de la herramienta, podrs realizar las siguientes funciones:
Desarrollar el Plan de Empresa.
Exportar el documento en formato PDF.
Realizar consultas al tutor.
3.2. Acceso al sistema

El sistema controla el acceso de los usuarios para garantizar la privacidad y facilitar el
desarrollo del documento. Por ello como alumno tendrs unas claves de acceso que te
permitirn acceder al sistema para trabajar nica y exclusivamente en el desarrollo de tu
proyecto Plan de Empresa.

Al acceder al sistema te encontrars con la siguiente pantalla:
3.3. Estados del Documento

Para facilitar el desarrollo del documento y el seguimiento de tu trabajo por parte del tutor,
el documento Plan de Empresa se divide en secciones. Teniendo en cuenta esta divisin,
se obtienen dos tipos de estado:
Estado a nivel de seccin.
Estado a nivel de documento.

En el proceso de desarrollo del Plan de Empresa, el documento se puede encontrar en
distintos estados a lo largo del tiempo. El estado del documento inicialmente depende del
estado de las secciones, de todas formas, el tutor puede modificar el estado definitivo del
documento de forma manual, independientemente del estado en que se encuentren las
secciones.
A continuacin se describe el significado de los estados:
Inicio:
Estado inicial del documento, cuando todava no has comenzado a desarrollar tu
Plan de Empresa.
Desarrollo:
Este estado se establece automticamente cuando ha comenzado a desarrollar
alguna de las secciones de Plan de Empresa.
Revisar:
El documento se encuentra en este estado cuando solicitas una revisin de algunas
de las secciones del documento por parte del tutor.
Corregir:
Este estado lo establece el tutor cuando requiere que corrijas una seccin de tu Plan
de Empresa.
Aceptado:
Este estado lo establece el tutor cuando estima que el Plan de Empresa se encuentra
aprobado en todas sus secciones.
3.4. Editor web

Para facilitar la edicin de cada una de las secciones del documento el sistema facilita un
editor de textos con las funcionalidades bsicas que puedes encontrar en cualquier editor
de textos.
A continuacin se describe la funcionalidad de los principales botones que puedes encontrar

en la barra de herramientas del editor.
Graba los cambios realizados en la seccin y regresa a la pgina de ndice.
Graba los cambios realizados en la seccin y solicita la revisin
del contenido por parte del tutor.
Nueva pgina. Se limpia el cuadro de texto dejando en blanco el contenido de la

seccin.
Vista Previa. Se abre otra ventana visualizando el contenido actual con su formato de
la seccin que se esta editando.
Cortar. Corta el contenido seleccionado envindolo al portapapeles de Windows.
Copiar. Copia el contenido seleccionado envindolo al portapapeles de Windows.
Imprimir. Imprime el contenido de la seccin.
Buscar. Busca contenido en la seccin.
Reemplazar. Busca y reemplaza el contenido deseado dentro de la seccin.
Seleccionar todo. Selecciona todo el contenido de la seccin actual.
Borrar formato. Quita el formato que tiene el contenido de la seccin, dejndolo como
texto plano.
3.4.1 Cortar, Copiar y Pegar Texto
10
Estrechamente relacionado con la seleccin de texto est el copiar y/o trasladar texto de
una parte a otra del documento. Quizs stas sean unas de las operaciones ms frecuentes
cuando se redacta, corrige o modifica un documento sobre la pantalla.
Como ya sabes, si seleccionamos con el ratn un texto de la ventana del editor se activan los
comandos Cortar
o Copiar
(botones de la barra de herramientas). Posteriormente,
al haber pulsado en Cortar o Copiar se activa el comando Pegar

(botn de la barra de
herramientas), si pulsas este botn el texto seleccionado y almacenado en el Portapapeles
se introduce en la posicin donde est el cursor.
Esta introduccin o pegado del texto puede hacerse tantas veces como se quiera, pues el
texto no desaparece del Portapapeles hasta que no se borra explcitamente o hasta que no
es sustituido por otro texto.
La diferencia entre los comandos Cortar y Copiar estriba en el hecho de que Cortar elimina el
texto seleccionado de su posicin original, mientras que Copiar lo respeta. As pues, Cortar
sirve para trasladar o mover texto, mientras que Copiar sirve para copiarlo y duplicarlo.
Para la accin de Pegar, el editor ofrece tres posibilidades:
Pegar
: pega el texto contenido en el Portapapeles.
Pegar como texto plano

: pega el texto guardado en el Portapapeles sin formato,
como texto plano.
Pegar desde Word
: pega el texto copiado desde Microsoft Word respetando el
formato del texto original.
NOTA:
Al pegar desde Word el editor no respeta el 100% del formato original, obteniendo no siempre
los resultados deseados, por esto recomendamos a los alumnos los siguientes puntos:
1. En la medida de lo posible, copiar el texto en formato plano y aplicar el formato al
documento directamente desde el Editor.
2. Al realizar la operacin de pegar no usar la combinaciones de teclas CTRL-V,
usar siempre los botones del editor.
3.4.2 Insertar organigramas e imgenes.
Para insertar organigramas en el documento deben estar en un formato grfico tal como
JPG o GIF.
Con el editor puedes insertar imgenes en el texto, aunque para hacerlo es necesario que
la imagen est publicada en el propio servidor del sistema. Como veremos a continuacin,
el editor ofrece una forma cmoda y sencilla de alojar y acceder a material en nuestro
servidor.
Antes de subir las imgenes te recomendamos optimizarlas en tamao y peso para favorecer
una descarga ms rpida por parte de los usuarios y un menor consumo de ancho de banda
de nuestros servidores. Baja el peso de la imagen lo que ms puedas.
Para insertar la imagen hacer click en el icono Insertar Imagen y aparecer el siguiente
cuadro de dilogo:
Pulsa en el botn Ver Servidor

siguiente:
y aparecer una ventana similar a la
11
12
Esta ventana muestra el contenido que se encuentra en el servidor. Para subir la imagen
pincha en el botn Examinar y selecciona de tu disco duro la imagen que necesitas subir. A
continuacin pincha el botn Subir o Upload y comprueba como la imagen seleccionada
ya se encuentra en el servidor. Seleccinala y pincha el botn Aceptar para regresar al
documento.
3.5. Exportar a PDF

El sistema permite exportar el documento en formato PDF tantas veces como sea necesario.
Una vez el documento es visualizado en pantalla, se puede grabar en el equipo del usuario
o sacar una copia impresa.
Para exportar el documento, en la pantalla ndice de documentos encuentra el icono PDF,
pinchando sobre este se abrir el documento en su visor de documentos PDF.
3.6. Mensajeria
El sistema permite enviar mensajes de correo electrnico entre los usuarios del sistema, de
esta forma se encuentran dos acciones de mensajeria:
Un tutor enva mensajes a un alumno determinado.
El alumno enva mensajes a su tutor.
Los mensajes enviados a travs del sistema sern recibidos por sus destinatarios en su
programa de correo electrnico preferido.
El sistema aporta al usuario una bandeja de salida donde podr consultar un histrico de
mensajes enviados.
3.6.1. Enviar mensajes:
En la pagina inicial de la herramienta pulsa el botn Nuevo.
Rellena el formulario con los campos Asunto y Mensaje; el campo Direccin de e-mail del
tutor es cargado automticamente por el sistema.
ACTIVIDAD 2
Relacionada con la herramienta para comprobar el conocimiento de la misma.
13
RESUMEN
A la hora de poner en marcha un proyecto empresarial, resulta esencial detenerse
a reflexionar sobre cada pequeo detalle de la puesta en marcha y gestin de nuestro
proyecto, porque nos permite tomar conciencia de los pasos que debemos seguir para
lograr nuestros objetivos y asegurarnos la viabilidad de nuestra idea empresarial.
Toda esta reflexin debe volcarse sobre el Plan de Empresa que se convierte en una sntesis
de toda la informacin relevante cara a la puesta en marcha efectiva de la empresa.
El Plan de Empresa, tambin denominado plan de negocio, proyecto empresarial, estudio
de viabilidad o business plan, es un documento escrito que identifica, describe y analiza
una oportunidad de negocio, examina la viabilidad tcnica, econmica y financiera de la
misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la
citada oportunidad de negocio en un plan de empresa concreto.
Es una herramienta de indudable utilidad que permite al emprendedor conseguir informacin
de valor sobre su proyecto empresarial y darle un orden y coherencia, tanto interna como
externa.
Mediante su realizacin el emprendedor conseguir:
14
Evaluar la viabilidad de su proyecto.

Reducir considerablemente el riesgo en la puesta en marcha de un
negocio.
Aprender a fijar objetivos conseguir resultados.
Evaluar el progreso del proyecto empresarial.
Obtener la financiacin necesaria y optar a posibles subvenciones de la
Administracin.
Facilitar la bsqueda de posibles socios inversores.
RESPUESTAS A LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD 1
1. b)
2. a)
3. a)
4. b)
15
FORMASTUR
Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su
tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico,
mecnico, por fotocopia, por registro u otro mtodo, sin el consentimiento previo y por escrito de los
titulares del Copyright.
El Plan de Empresa
EL PLAN DE EMPRESA (II)
EM-02
El Plan de Empresa (II)
INTRODUCCIN
En la presenta unidad se analizar, punto por punto, el desarrollo de los contenidos del
Plan de Empresa. Aunque el contenido completo del Manual se orienta a proporcionar los
conocimientos necesarios para facilitar al alumno realizar su propio Plan, en esta unidad se
profundizar en la estructura necesaria para realizar el Plan de Empresa.
Con la ayuda de los tutores podr ir elaborando su Plan de Empresa a medida que avance
en el estudio de las diferentes Unidades.
OBJETIVOS
Conocer con exactitud la estructura del Plan de Empresa.
Profundizar en el conocimiento de cada uno de los puntos clave que se debe
desarrollar en el Plan de Empresa.
Comprender desde un enfoque global la necesidad de las distintas reas de
conocimiento para la puesta en marcha de la idea empresarial.

CONTENIDOS
1. DESARROLLO DEL GUIN DEL PLAN DE EMPRESA.
1.1. Introduccin.
1.2. Marketing y Comercializacin.
1.3. Operaciones y Produccin.
1.4. Organizacin y RR.HH.
1.5. Estructura Financiera.
1.6. Estructura Legal.
1. DESARROLLO DEL GUIN

DEL PLAN DE EMPRESA
1.1. Introduccin
Este apartado tiene como objetivo ser la carta de presentacin del Plan de Empresa. Con
esta pequea presentacin inicial se debe conseguir que cualquier persona o entidad que
nos interese que apoye nuestro proyecto quiera seguir leyendo. Los captulos que deben
estar reflejados en este primer apartado son los siguientes:
1.1.1. Informacin resumida del Proyecto
Consiste en la descripcin de la actividad objeto del proyecto de forma sinttica

y los pasos que se han realizado hasta ahora para su desarrollo. Es un captulo
importante del plan de empresa, pues debe resumir lo ms brevemente posible
todos los argumentos que se exponendetalladamente en los captulos siguientes.
Es lo primero que leen los posibles inversores y, sea cual sea el lector, eslo que le
hace decidir si continua leyendo.
Tambin es aconsejable incluir unas lneas dedicadas a explicar la motivacin que
nos ha impulsado a poner en marcha un proyecto empresarial. Le proporciona
al documento la fuerza e ilusin que siempre est detrs del trabajo del
emprendedor.
La mayora de los financieros reciben ms solicitudes de inversin de las que
puedenatendery por este motivo no lededican tiempoa una propuesta que
les resulta dudosa. Por lo tantoexiste el peligro de queel resumen no cumpla
su funcin por ser, inevitablemente,la ltima parte que se escribe. Escribir una
odos pginas puedeparecer sencillo, peroel problema es que se preparan
despus de un largo yagotadorproceso,y el deseo de terminar puede quedar
reflejado en el texto. Adems, los autores se encuentran en un momento en el que
lesparece haberresuelto todos los problemasy pueden considerar que, aunque
no quede demasiado clara, toda la informacin necesaria est en alguna parte del
documento.
NO SE DEBE SUPONER QUE UN POSIBLE INVERSOR,
O ENTIDAD FINANCIERA, SE TOMAR LA MOLESTIA DE BUSCAR LA
INFORMACIN DECISIVA A TRAVS DE PGINAS LLENAS DE INFORMACIN.
1.1.2. Historial del/los Emprendedor/es
Currculum personal de cada promotor del proyecto, destacando aquellos aspectos

que puedan aportar valor al lector y que su necesidad de exponerlo quede reflejada
por la idea de proyecto. Es importante detallar:
Datos personales.
Formacin.
Experiencia profesional.
1.1.3. Macro Entorno
El xito o fracaso del proyecto viene plenamente determinado por nuestra

capacidad de analizar el entorno que nos rodea, la capacidad de ver en sus cambios
oportunidades de negocio y saber aprovecharlas. As el Emprendedor deber estar
muy atento a lo que acontece en ese Entorno, en sus variables ms importantes.
Son aspectos que se deben tener en cuenta cuando se quiere comenzar una
Aventura Empresarial, ya que estas variables ofrecen informacin sustancial sobre
oportunidades de negocio y/o nos advertir de peligros que pueden poner en alto
riesgo la supervivencia de nuestro Proyecto.
El emprendedor debe demostrar que conoce el entorno, que ha sido capaz de ver
tanto los aspectos que pueden ser un obstculo para su proyecto empresarial,
y puede superarlos con una estrategia adecuada, como aquellos otros que son
favorecedores y le han animado a poner en marcha su idea.
Sobre todo debe apoyarse en factores que pueden incidir en un futuro en su
desarrollo. Por ejemplo:
Demografa.
Hbitos de consumo.
Apreciaciones culturales.
Tendencias polticas y econmicas.
Aspectos legales.
Cambios tecnolgicos.
Medioambiente.
1.2. Marketing y Comercializacin

1.2.1. Anlisis de los elementos del Micro-Entorno
a) Descripcin del Mercado.

El mercado es el campo de batalla en el que el plan de empresa debe luchar. Por
lo tanto, hay que definir el mercado para el nuevo producto: dimensin, estado de
desarrollo, barreras de entrada y tipo de clientes.
El volumen de mercado, o consumo anual del producto, se define en funcin de la
amplitud que le daremos a nuestra actividad: puede variar desde el consumo anual
del producto en una ciudad determinada, en un pas, grupo de pases o en todo el
mundo.
Tambin es importante conocer el estado de desarrollo en que se encuentra el
mercado. Para la evolucin de prcticamente cualquier mercado hay un ciclo natural
y la fase del ciclo en la que se lleve a cabo la entrada al mercado afectar de forma
significativa a la estrategia comercial que se deber adoptar. Las fases pueden
resumirse como se indica a continuacin:
1. Fase embrionaria o desarrollo.

2. Crecimiento.
3. Madurez.
4. Declive.
b) Anlisis del Cliente.
Consumidores actuales y potenciales. Identificacin de nuestro consumidor
(lugares de compra, volmenes, pocas, motivaciones y frenos de compra, factores
decisorios, actitudes). De un estudio acertado de sus necesidades podremos acertar
ms con la configuracin de nuestro producto/servicio.
Para poder definir a los clientes tambin es necesario enumerar sus necesidades.
El hecho de limitarlas contribuye a concentrar los recursos de la empresa para
cubrir necesidades de mayor rendimiento, al mismo tiempo que permite destacar
las cualidades comerciales (excelentes) del producto.
Es importante fijar los criterios de compra del cliente, adems de sus necesidades.
Quizs existan otros factores que sean tambin importantes para nuestros clientes,
adems de la cobertura de las necesidades, como: solvencia, ubicacin y reputacin,
servicio tcnico que ofrecemos, descuentos por compra, rapidez en la entrega
yconveniencia o necesidad que el producto cumpla ciertas normas de calidad (usos
internacionales, ISO...).
c) Estudio de la Competencia.
Quienes son y dnde estn.

Cmo son y los servicios que ofrecen.
Dimensin de la empresa.
Posicionamiento en el mercado.
Objetivos y estrategias.
Modelos de reaccin.
Definir los puntos dbiles y fuertes en relacin a la competencia.
1.2.2. D.A.F.O.
Aplicar un anlisis DAFO consiste en algo tan sencillo como estudiar cules son los
puntos fuertes y dbiles de una empresa, un producto, una zona turstica o incluso
una persona en relacin a las amenazas y las oportunidades que presenta su entorno.
Por tanto se presenta como una herramienta bsica de gestin empresarial. En la
unidad 3 de este Mdulo encontrar esta herramienta debidamente explicada.
Solo a modo de adelanto comentar que los parmetros que analiza esta herramienta
son, por un lado internos (debilidades y fortalezas) y por otro externos (amenazas
y oportunidades):
Debilidades: limitaciones del proyecto (o del emprendedor) que pueden impedir
a la empresa defenderse de las amenazas o aprovechar las oportunidades.
Fortalezas: puntos fuertes que permiten hacer frente a las amenazas y
aprovechar las oportunidades. Por ejemplo, una cartera de clientes slida.
Amenazas: para una empresa puede ser amenazante que desde una legislacin
se regule alguna de sus actividades, hasta la inminente aparicin de un nuevo
competidor.
Oportunidades: factores del entorno que, bien aprovechados, pueden
proporcionar ventajas o beneficios.
1.2.3. Investigacin de Mercado
La Investigacin de Mercados es la reunin, registro y anlisis de todos los

hechos sobre problemas relacionados con la transferencia y venta de servicios del
productor al consumidor:
a) Define tu estudio de Mercado.
Para poder comenzar a desarrollar una investigacin es necesario plantearnos con
antelacin los objetivos y metodologa necesarios para llevarlos a cabo, as como el
plazo de tiempo e incluso el presupuesto destinado a este fin.
b) Informe de presentacin de resultados.
El contenido de toda la informacin se materializa en la elaboracin de un informe.

El informe debe ser redactado en torno a una serie de puntos que le den un sentido
a la informacin que se recoge en el mismo.
1.2.4. Objetivos y Estrategias
Una vez realizada la fase de recogida de informacin y anlisis de la misma, ya

se est en condiciones de realizar la formulacin de la estrategia y establecer los
objetivos a corto, medio y largo plazo. Se ha definido donde est posicionada
la empresa y se debe determinar dnde se quiere llegar y qu camino seguir para
alcanzar los objetivos planteados.
La opinin que nuestro cliente/consumidor tenga de la idea empresarial no es
algo que haya que dejarlo a su libre albedro, hay que incidir de forma deliberada
para construir una imagen que se adapte a las necesidades y oportunidades
detectadas.
b) En qu segmentos de mercado podemos ser competitivos y por qu?
Adems de tener en cuenta la dimensin geogrfica del mercado, debe procederse
a lo que se llama segmentacin, dado que el producto slo se dirige a un segmento
de mercado (grupo de clientes potenciales con caractersticas homogneas).
Las posibles segmentaciones en un mercado son infinitas. La porcin de mercado
adecuada para la actividad, puede determinarse de diversas formas. Las
segmentaciones escogidas reflejan la decisin sobre qu clientes son el objetivo
prioritario. Puede resultar beneficioso segmentar el mercado segn la dimensin
del cliente en relacin al volumen de ventas, sobre todo cuando necesitamos una
reputacin y no disponemos de ella (al iniciar la actividad de la red comercial) o la
inversin en publicidad que necesitaramos para conseguirla.
1.2.5. Polticas de Marketing Mix
Teniendo claro los objetivos ahora hay que desarrollar las polticas basadas en las cuatro
Ps del Marketing: (Product: Producto: Price: Precio; Place: Distribucin y Promotion:
Publicidad).
a) Cul es la poltica de producto que se va a desarrollar?
Cul es el bien/ servicio?
Este captulo debe responder a la descripcin del bien o servicio y de sus
posibles lneas de producto.
Qu necesidades cubre?
Todos los productos cubren necesidades, debemos identificar cual es la que
cubre el nuestro.
Una ventaja competitiva es cuando se cuenta con una mejor posicin que
los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existen muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin
del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los
clientes, lograr menores costes de produccin, tener una mejor ubicacin
geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las
marcas de la competencia, etc.
Define tu estrategia de Marca y Envase.
MARCA: Nombre, trmino o smbolo, o una combinacin de ellos que trata
de identificar los productos, para formular nuestra marca deberemos tener en
cuenta algunas caractersticas, tales como: que sea fcil de pronunciar, que
sea fcil de recordar.
ENVASE (Packaging): Denominamos "packaging" al conjunto de embalaje y
etiquetado de un producto. El EMBALAJE o ENVASE: Es el recipiente, caja o
envoltura que por diversas razones acompaa al producto en su presentacin
y venta.
b) Cules son los factores y estrategias que definen el precio?
Se trata de describir que precio tendr el producto y por qu lo establecemos de
esta forma, identificado los mtodos y las variables que afectan.
c) Cmo va a distribuirse el producto/servicio?
Describir cuales sern los circuitos de distribucin (al mayor /al detalle), los
factores para tomar una decisin y las estrategias mas adecuadas.
d) Cmo se va a desarrollar el mix de comunicacin?
Valorar a quien queremos dirigir nuestro mensaje, a quien se dirige el medio de
comunicacin a emplear...
1.3. Operaciones y Produccin

1.3.1. Proceso de produccin
Describir detalladamente el proceso de elaboracin de los diferentes bienes o servicios,

indicando los elementos materiales y humanos necesarios.
Describir el proceso de prestacin del servicio: cmo se pondr en contacto el cliente con
nosotros, si nos tendremos que desplazar al lugar de la prestacin del servicio o a la inversa,
cmo recogeremos la informacin necesaria, si necesitamos o no colaboradores externos,
si primero haremos un presupuesto al cliente, etc. ...
Explicar cual es la tecnologa especfica aplicada. Indicar si es necesario adquirir materias
primas o mercancas para su comercializacin. Definir los proveedores que utilizaremos y
cmo se seleccionan.
La planificacin tambin debe incluir cmo se supervisa y controla la produccin y qu

ndices de existencias de materias primas y productos acabados se mantienen. El clculo
debe recoger las necesidades de materiales, costes y fuentes de suministros y sus
condiciones. Las funciones y responsabilidades del personal clave en la direccin de la
produccin deben concretarse. Por ltimo, se debe indicar la disponibilidad de una mano de
obra suficientemente capacitada para la fabricacin del producto o realizacin del servicio
en los tiempos que sean programados.
Lasnecesidades de inversin (y, por lo tanto, la necesidad financiera) puede reducirse
subcontratando la produccin a otras empresas y/o alquilando determinados equipos.
Esta solucin debe ser, no obstante, compatible con la necesidad de alcanzar un nivel de
produccin suficientey seguro.
1.3.2. Coste unitario
A partir de los datos del presupuesto de prdidas y ganancias definir el coste unitario del
producto y el detalle de sus componentes.
1.3.3. Equipos e Infraestructura
Describir la infraestructura que se necesita para realizar la actividad.

Maquinaria, herramientas y mobiliario.
Locales e instalaciones.
Medios de transporte.
Equipos informticos y Software.
Etc.
1.4. Organizacin y RR.HH.

La organizacin de empresas consiste en seleccionar aquellos mtodos, procedimientos,
tcnicas, etc., encaminadas a una mayor racionalidad en la utilizacin de los factores
productivos, y en cualquier caso a una mejora de la productividad. Toda empresa tiene
una estructura y su funcionamiento implica una serie de relaciones entre sus distintos
miembros y sus diferentes actividades. A este sistema de relaciones y estructuras se le
puede denominar ORGANIZACIN.
1.4.1. Principios fundacionales
La condicin bsica para el xito de una organizacin depende, primordialmente, del

establecimiento de una Visin y Misin claras, creativas, retadoras e innovadoras. La Visin
y Misin formuladas deben ser compartidas por todos los integrantes y socios estratgicos
de la organizacin. En empresas de xito el espritu de la Visin y Misin se manifiesta en
todas las actividades, procesos y gestiones.
Una Visin y Misin claras, creativas, retadoras e innovadoras son el marco general de
referencia que guan a la empresa en su funcionamiento, define los valores que la sustentan,
la confianza que tiene en s misma y lo que la organizacin se propone alcanzar.
a) Misin
La declaracin de la Misin es la primera etapa indispensable para lograr el camino
hacia la Excelencia Empresarial. Es nuestra primera fuente de informacin, necesaria
para que, tanto el personal de la empresa, como los socios estratgicos entiendan,
conozcan y compartan dicha Misin, pensando, sintiendo y actuando en todos los
niveles bajo el espritu de la Misin.
Ejemplo de Misin:
Empresa: Southwester Airlines (Lneas Areas):
La misin de Southwestern Airlines es ofrecer la ms alta Calidad de Servicio a
nuestros Clientes, ofrecida con calidez, de forma amistosa y orgullosos de hacerlo,
con un espritu de Empresa.
b) Visin
La Visin debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visin
poco ambiciosa es fcilmente alcanzable y no logra motivar a la organizacin, en su
conjunto. Una vez que las metas se han alcanzado rpidamente, la empresa se queda
sin sentido de direccin. Por el contrario, una Visin demasiado ambiciosa resulta
desmotivadora por ser inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (5 - 10 aos).
Ejemplo de Visin:
Una empresa de tecnologa con 2 programadores puede tener una Visin de
contar con 50 programadores, elaborando los mejores programas de negocios
del mundo.
c) Valores
Cada organizacin define sus propios valores morales. Debe destacarse que, en
la medida que los valores morales de una empresa estn en concordancia con
los valores de la justicia natural que los trabajadores y socios estratgicos tienen
como caracterstica inherente, la empresa se ver ms fortalecida. Esta unidad de
criterios permite una identificacin ms rpida y ms comprometida de trabajadores
con la empresa, su Visin y su Misin.
Ejemplo de Valores:
Empresa: Mens Warehouse (Textil, ropa de hombre):
Creatividad.
Desarrollo Conjunto.
Reconocer los errores.
Promover un estilo de vida alegra y saludable.
Desarrollar un sentido de comunidad.
Esfuerzo por el aprendizaje continuo.
1.4.2. Organizacin funcional de la empresa
Indicar como se organizarn los recursos humanos de la empresa.

a) Organigrama
10
El organigrama debe ser, ante todo, muy claro; por ello se recomienda que no
contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de
ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores
confusiones. Se recomienda la realizacin de un organigrama funcional, es decir
que contenga nombres de funciones y no de personas.
b) Descripcin de las funciones de cada rea del organigrama
Una vez realizado el dibujo del organigrama, deberemos describir que supone cada
funcin que hemos colocado en cada uno de los recuadros, sin indicar en este
primer paso quien va a realizar dichos trabajos, sino simplemente que est previsto
realizar en cada uno de ellos.
c) Descripcin de los puestos que van a ser cubiertos el primer ao de
funcionamiento
En esta parte se detallar el trabajo concreto que va a realizar cada Emprendedor
y aquellas personas que inicien la actividad, quiz en el primer ao el Emprendedor
realizar una o ms funciones del organigrama, porque no tenga todava suficientes
recursos como para poder contratar una persona por cada rea funcional especificada
en el organigrama.
El Anlisis y Descripcin de Puestos de trabajo consiste, pues, en detallar el
conjunto de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno
de los puestos de la empresa, especificando adems los niveles de formacin y/o
experiencia para poder desempearlo de la forma ms idnea, tambin es necesario
reflejar el nivel de responsabilidad que se le va a exigir al ocupante.
1.4.3. Polticas de RR.HH.
a) Seleccin y contratacin
La confeccin del Plan de Empresa nos ayuda a realizar previsiones que nos va a
permitir hacer una planificacin de las personas que necesitaremos para conseguir
los objetivos que nos hemos propuesto. Debemos reflexionar sobre cuantas
personas vamos a necesitar, con qu perfil. Si se ha realizado un buen anlisis de
las funciones y el perfil del puesto resultar ms sencillo buscar la persona adecuada
para cubrir los puestos que necesite.
b) Retribucin
Actualmente, se considera a los recursos humanos algo ms que un mero factor
trabajo, surgiendo de ese modo un nuevo objetivo para la Poltica Retributiva,
motivar e integrar a las personas dentro de las organizaciones.
En una empresa de nueva creacin no se disponen de grandes recursos para pagar
salarios elevados, sin embargo necesitamos buenos profesionales que colaboren al
xito y crecimiento de la Empresa. Hay que utilizar las variables que proporciona los
salarios variables, para no cargar a la empresa con altos gastos fijos iniciales y no
comprometer as la tesorera.
c) Formacin
La Formacin es un recurso imprescindible para el reciclaje y la puesta al da de
los colaboradores de la Empresa. El Emprendedor mismo deber estar en continuo
proceso de aprendizaje, que puede obtener, no solo de una formacin en Aula, sino
a travs de lecturas, de Internet, de estudiar a la competencia, en fin de aprender
de otros, de lo contrario, a la velocidad que vamos, sus capacidades se vern
superadas por personas ms puestas al da.
Esa misma idea debe tenerla presente para las personas que contrate. Puede que
un proyecto Emprendedor quiz no disponga de suficientes recursos para contratar
profesionales de gran cualificacin al inicio, por tanto, para poder crecer y que las
personas que contratamos en la puesta en marcha de la empresa crezcan con
nosotros, deberemos ofrecerles posibilidades de aumentar sus conocimientos. Este
aspecto, adems de ofrecernos que las personas de nuestra empresa estn ms
cualificadas, es un potente recurso motivador y de vinculacin con la empresa.
d) Motivacin y retencin de talentos
La motivacin en el mbito profesional la podramos definir como lo que mueve al
hombre a realizar con buena disposicin la labor encomendada.
Un trabajador motivado, satisfecho y vinculado a la empresa en la que trabaja, se
pensar dos veces abandonarla, incluso cuando tenga ofertas econmicas mejores.
Las PYMES no pueden hacer la competencia a las multinacionales en el aspecto
salarial y de compensaciones sociales. As pues, debe dejar margen a la creatividad
para conseguir no perder a sus trabajadores Estrella.
11
Cuando se tiene una persona formada, implicada en el trabajo que est haciendo,
que no necesita supervisin permanente, que quiere a la empresa tanto como el
fundador no debemos hacer todos los esfuerzos para que no se nos vaya?
1.4.4. Planificacin a 3 aos
Qu planes de crecimiento he estimado para los prximos aos? Seguro que

ese plan de crecimiento supone un cambio en la estructura organizativa y de las
personas que se van a necesitar en un futuro. Ese ejercicio de VISIN nos va a
ayudar a pensar en cuantas personas tendrn que incorporarse a mi empresa en
los prximos aos y en que reas de la misma.
1.5. Estructura Financiera

En este apartado debemos plantearnos si el proyecto es viable desde un punto de vista
econmico-financiero. La viabilidad financiera parte de la necesidad de cumplir tres requisitos
bien definidos:
La empresa debe permitir obtener BENEFICIOS A MEDIO PLAZO, teniendo en
cuenta que el beneficio es la diferencia entre los ingresos de la actividad y el coste
de obtener estos ingresos, los gastos.
12
La segunda condicin de viabilidad ser pues, que LA INVERSIN DEBE SER

IGUAL A LA FINANCIACIN, y no slo igual, debe estar equilibrado el tipo de
inversin a realizar con las caractersticas de la financiacin requerida.
En ltimo trmino, deberemos prever que en cada momento de la vida de la empresa
la TESORERA DEBE SER POSITIVA. Es decir, para asegurar la viabilidad la
empresa siempre debe poder afrontar todos los pagos que tiene comprometidos.
Para asegurarnos de la viabilidad del proyecto empresarial debemos trabajar sobre los
siguientes temas:
1.5.1. Previsin de Ventas
Las previsiones de ventas no pueden ser simples series de cantidades surgidas de la

nada, como resultado de buenas intenciones y deseos. ste es un punto sobre el que
los posibles inversores hacen muchas preguntas en el momento en que les pedimos
fondos. Las previsiones deben tener un apoyo slido en la informacin descrita
en los apartados anteriores; por ejemplo: dimensin de mercado, necesidades del
cliente, segmentacin, grado de madurez del mercado, puntos fuertes y dbiles de
los competidores, etc.
1.5.2. Previsiones de flujo de caja
Previsin de la evolucin del flujo de caja: evolucin de la diferencia de los cobros

y pagos.
El esquema de presupuesto de tesorera es el siguiente:
1.5.3. Previsiones de punto de equilibrio de la explotacin
Definicin de punto de equilibrio: El volumen de ventas que deberemos tener como

mnimo para no producir prdidas.
Uno de los elementos ms interesante para valorar el riesgo que se asume al iniciar
una actividad y establecer las oportunas estrategias entorno a los precios a facturar
los productos y servicios, consiste en determinar el PUNTO MUERTO o PUNTO DE
EQUILIBRIO de la actividad. En la Unidad x del rea Financiera podr encontrar de
forma detallada la explicacin acerca de este tema.
1.5.4. Necesidades de Inversin
1. Edificios, locales y terrenos: nicamente en caso de adquisicin.

2. Maquinaria y herramientas: todo tipo de mquinas necesarias para la produccin,
as como las herramientas necesarias para la actividad.
3. Instalaciones: importes pagados por la formalizacin de contratos de luz, agua,
gas, telfono, etc. Adecuacin del local.
4. Elementos de transporte: vehculos, furgonetas, etc.
5. Equipos informticos: ordenadores, impresoras y otros conjuntos electrnicos.
6. Aplicaciones informticas: corresponde a programas informticos para la empresa.
7. Mobiliario: toda clase de mobiliario y equipos de oficina (sillas, mesas, estanteras,
mquinas de escribir, de calcular, encuadernadores...).
8. Derechos de traspaso, patentes y marcas: importes pagados por derechos de
alquiler de los locales y el dinero necesario para patentar o registrar la marca y/o
el nombre comercial.
9. Depsitos y fianzas: efectivo librado a depsito o en garanta de cumplimiento de
alguna obligacin.
10. Gastos de constitucin y puesta en marcha. Gastos necesarios hasta que la
empresa inicie su actividad productiva:
Constitucin de sociedad: honorarios de asesores.

Permisos de apertura.
Proyectos de ingeniera.
Publicidad de lanzamiento.
Altas o cambios de nombre de suministros: luz, agua, gas, telfono...
Elaboracin de memorias - estudios de viabilidad.
11. Existencias: en empresas comerciales, sern todas las mercancas destinadas

a la venta que se deban adquirir inicialmente. En empresas industriales, las
13
constituirn las adquisiciones de materias primas para la elaboracin de producto

y la estimacin del promedio de productos semielaborados y terminados que la
empresa deber disponer para satisfacer las necesidades de sus consumidores.
12. Otros gastos.
Material de oficina.
Productos de limpieza.
Imprevistos iniciales.
13. Provisin de fondos: importes necesarios para mantener la empresa hasta cobrar
las primeras facturaciones y que permita cubrir las primeras prdidas iniciales si
stas se producen.
1.5.5. Necesidades de Financiacin
Detalle del origen de los fondos para financiar las inversiones iniciales. No debemos olvidar
que la inversin debe ser igual a la financiacin.
14
1. Recursos propios: fondos propios del emprendedor aportados en concepto de capital.

2. Subvenciones: importes previstos al iniciar la actividad.
3. Capitalizacin del paro: Cobro del pago nico de la prestacin del desempleo, en
caso que se tenga derecho (slo vlido para socios de cooperativas y sociedades
laborales).
4. Crditos o prstamos: los concedidos por entidades financieras o por particulares.
5. Otros: cualquier otro no especificado anteriormente.
1.5.6. Cuenta de perdidas y ganancias previstas
Es el desarrollo de las previsiones de los ingresos y gastos previstos detallados

anualmente.
Con el objetivo de poder analizar de forma adecuada el Presupuesto de Prdidas
y Ganancias, proponemos ordenar el conjunto de ingresos y gastos de acuerdo al
siguiente esquema:
Un gasto ser proporcional en la medida en la que un incremento en la venta tambin

suponga un incremento en el coste. Por ejemplo, una tienda de comestibles tendr
como coste proporcional la propia compra de la comida.
Los costes fijos o de estructura son los que no varan en proporcin a la facturacin,
por ejemplo, el alquiler de un local.
De los costes fijos de estructura separamos los costes de amortizacin.
1.6. Estructura Legal

Este rea hace referencia a los aspectos legales que os afectaran en el momento de
constituir la empresa. Una vez estimadas las diferentes alternativas legales indicar:
Forma jurdica a emplear.
Obligaciones fiscales propias de la actividad.
Obligaciones laborales y rgimen de Seguridad Social.
1
FORMASTUR
EL PLAN DE EMPRESA (II)
LA IDEA EMPRESARIAL.
EL ENTORNO
EM-03
La Idea Empresarial. El Entorno
INTRODUCCIN
Para comenzar el estudio de los factores fundamentales a tener en cuenta para poner en
marcha un Proyecto Empresarial, no podemos sino empezar con la idea inicial.
Algo fundamental que tenemos que aprender a realizar continuamente, cuando nos
adentramos en el mundo de la empresa, es mirar a nuestro alrededor, saber identificar las
oportunidades, pero tambin las amenazas y todo ello contrastarlo con nuestra idea y con
nosotros mismos.
Proponemos como herramienta de trabajo el Anlisis D.A.FO., herramienta que nos resultar
imprescindible para realizar el Plan de Empresa, pero que debemos acostumbrarnos a
utilizar a lo largo de nuestra vida empresarial de forma continua.
OBJETIVOS
Conocer el grado de viabilidad de mi idea empresarial, con respecto a su
entorno.

Saber como poner a prueba mi idea de empresa.

Aprender a realizar un Anlisis D.A.F.O., para poder decidir a posteriori las
acciones a implantar.
Aprender a observar y definir nuestro entorno con respecta a la idea
empresarial.
CONTENIDOS
1. LA IDEA EMPRESARIAL
1.1. Concrecin de la Idea.
1.2. La suerte, los recursos y el riesgo.
1.3. La originalidad de la idea.
2. EL ENTORNO
2.1. El Microentorno.
2.2. El Macroentorno.
2.3. Anlisis D.A.F.O.
1. LA IDEA EMPRESARIAL
1.1. Concrecin de la idea
Mi idea de negocio va a tener xito?
Es una pregunta que se plantean casi todos los que han tomado la firme decisin de
adentrarse en la Aventura de Emprender.
Frente a esta cuestin lo cierto es que nadie puede tener una bolita mgica para ver el futuro,
cuntas ideas despreciadas por muchos, han tenido finalmente un xito extraordinario! La
historia nos relata muchas de ellas desde la antigedad:
Tantos siglos despus de la Creacin, es imposible que alguien pueda descubrir
tierras desconocidas de algn valor. Consejo de un asesor de los Reyes Catlicos.
Qu utilidad podra sacar la compaa de un juguete elctrico. Western Union, 1878,
rechazando la compra de los derechos del telfono.
Bien es cierto, que para hacer frente a las dificultades, a las barreras, que seguro va a
encontrar en el camino, ha de tener una gran fuerza motivadora. Debe conocerla bien y ser
persistente para saber defenderla ante el sistemtico rechazo que pueda encontrar.
Toda idea empresarial ha nacido de la deteccin de una necesidad que el emprendedor
ha percibido antes que otros y que permite satisfacer la necesidad de alguien: el futuro
cliente.
Cuando se tiene una idea relativa al desarrollo de una actividad empresarial, se ha dado
el primer paso para crear una empresa. Pero la idea difcilmente se concretar en una
empresa si no est apoyada en una actitud personal: la ilusin, motivacin y entusiasmo
por crear algo nuevo, por iniciar una aventura que para algunos durar y marcar el resto
de su vida.
As pues, la idea es el germen de la empresa, nadie a priori* puede afirmar si va a ir bien
o mal. Sin embargo, lo cierto es que no toda idea es susceptible de materializarse en una
actividad empresarial. Es preciso que el proyecto se pueda llevar a la prctica. Por tanto
hay que pensar en que:
La persona o personas promotoras sean capaces de implantarla.
Que proporcione los ingresos suficientes para cubrir todos los gastos e inversin
necesarios para su realizacin.
Que genere un beneficio que compense el esfuerzo y la dedicacin.
Para evaluar la factibilidad de la idea, es preciso que sta se vaya concretando en un plan
o proyecto que analice con rigor los diversos aspectos de la creacin de una empresa. Los
siguientes mdulos didcticos constituyen una gua para ir elaborando ese proyecto de
empresa, pero previamente es conveniente reflexionar acerca de la idea: cmo concretarla

si an est poco definida y cmo llevar a cabo una evaluacin de la misma.
Hay que recalcar que no basta con tener una ocurrencia genial fruto de la imaginacin, de la
creatividad y del anlisis de las necesidades del mbito en el que nos queremos mover, es
necesario ser EMPRENDEDOR. Qu queremos decir con esto? Muchas veces tenemos
ocurrencias geniales sobre lo que se podra o no necesitar en nuestro barrio o localidad
y de repente, al pasar el tiempo, ese negocio se hecho realidad. Alguien tuvo la misma
ocurrencia y la puso en marcha, la convirti en una IDEA DE NEGOCIO.
Para realizar el Plan de Empresa debemos evaluar, testar nuestras ideas teniendo en cuenta
distintos criterios como:
Definicin clara del producto.
Anlisis de los clientes potenciales.
Posibles competidores.
Restricciones para iniciar el negocio (desembolso, ciclo de vida del producto,
tiempo para hacerse con un nicho de mercado...).
Evolucin de la idea.
1.2. La suerte, los recursos y el riesgo

Parece conveniente tambin hacer una breve reflexin sobre tres aspectos que
frecuentemente se relacionan con la creacin de empresas o con la actividad empresarial:
la suerte, los recursos y el riesgo.
La suerte
Con bastante frecuencia, se suele atribuir a la suerte el que una empresa
tenga xito; incluso se llega a afirmar que el xito de los empresarios es
slo consecuencia de su buena fortuna.
No hay que negar que la suerte es un aspecto
importante de la vida y no es algo ajeno, por
tanto, a la actividad empresarial. En bastantes
ocasiones, un negocio ha surgido o se ha
desarrollado gracias a que el empresario se
encontraba en el lugar adecuado en el momento
oportuno.
Pero la suerte tambin consiste en saber captar
las oportunidades que se presentan y tener la
capacidad de sacar provecho de ellas. As pues,
la suerte sin informacin, sin conocimiento, sin
capacidad y sin dedicacin se asemeja a un tren que pasa de
largo; por s misma no da lugar al surgimiento de una empresa.
Los recursos econmicos
Tambin es frecuente escuchar que para crear una empresa es preciso disponer de una
gran cantidad de recursos, sobre todo financieros. Por tanto, solo las personas que estn
respaldadas por un elevado patrimonio pueden lanzarse a la aventura de la creacin de una
empresa. La realidad nos dice que tal afirmacin no es cierta. Muchos empresarios de xito,
Ramn Areces (El Corte Ingls), Juan Jos Hidalgo (Viajes Halcn),..., y tantos otros quiz
menos conocidos, no disponan de muchos recursos cuando decidieron adentrarse en el
mundo empresarial, pero s contaban con ilusin, y con muchas ganas de trabajar.
Tener los recursos financieros no garantiza tener una idea de xito, es decir la puesta en
marcha de la idea ha fracasado porque el anlisis de los aspectos relacionados con el
negocio no estaban debidamente estudiados. Con esto se desea resaltar que el dinero es
un aspecto importante y necesario, pero no el nico, y en muchas ocasiones parece que se
convierte en el nico protagonista de la puesta en marcha del proyecto empresarial.
Por tanto tan importante como fijarse en los
recursos econmicos tambin hay que
plantearse: Nuestra idea satisface
una necesidad real? Cmo lo
voy a hacer?
El riesgo
El ltimo aspecto, muy relacionado con la puesta en marcha de una
idea empresarial, es el riesgo. Suele afirmarse que los empresarios
son personas que no tienen miedo al riesgo, aptitud y actitud
que les lleva a hacer apuestas que las personas normales
no asumiran. Los empresarios no son Supermanes ni
tampoco personas inconscientes, que no perciben los
riesgos y se lanzan a la aventura de explorar una regin
desconocida sin una brjula o un mapa del territorio.
Por el contrario, los empresarios comprenden
adecuadamente los riesgos de sus actuaciones,
pero hay que tener una fuerte conviccin en
la capacidad para controlar las situaciones o
circunstancias que pueden producirse en el desarrollo
de la puesta en marcha del proyecto empresarial.
1.3. La originalidad de la idea
Cuando se piensa en las caractersticas que debe reunir la idea que da lugar a una empresa,
siempre se sealar como un rasgo principal de xito la originalidad, la innovacin. Pero
tambin la excesiva innovacin puede ser rechazada como no comprendida cuntos
emprendedores con ideas innovadoras debajo del brazo han sido rechazados Quin
pudiera ser el empresario que introdujo el primer ordenador, el primer automvil, el primer
negocio de comida rpida...! Sin embargo, aunque la originalidad puede ser importante, no
es imprescindible.
Muchas de las empresas ms grandes y conocidas del mundo no fueron pioneras en
la introduccin de un producto o servicio, pero supieron captar mejor que las dems las
necesidades de los clientes y fueron ms eficientes a la hora de satisfacerlas.
En todo caso, si bien la originalidad no es imprescindible para tener xito en una aventura
empresarial, si es cierto que hay que tener una Ventaja Competitiva1 para diferenciarse de los
competidores y atraer a la clientela. Si se decide montar una cafetera exactamente igual a las
docenas de cafeteras que existen en cualquier ciudad, las probabilidades de xito dependern
de que se ofrezca un servicio diferente (ms calidad, mejor servicio, ms carta, etc.).
La originalidad supone introducir una innovacin en el mercado. La innovacin puede
consistir en un producto o servicio nuevo (como sucedi con la fregona, con el chupachups o con los servicios de mensajera), o tambin puede consistir en una forma diferente
de llevar acabo las actividades dentro de un sector (por ejemplo, los establecimientos de
comida rpida, los hipermercados o las panaderas-cafetera que han aparecido en muchas
ciudades).
La originalidad de una idea requiere creatividad e imaginacin; atributos que difcilmente se
pueden ensear o sistematizar. No obstante, la innovacin puede surgir si se reflexiona de
forma creativa, sin restricciones previas, acerca de las tres cuestiones bsicas a las que se
debe responder para crear una empresa:
La ventaja Competitiva de un producto/servicio es una caracterstica que lo hace diferente de los dems y le permite desplazar del
mercado a la competencia.
1
quines son los clientes,

qu productos o servicios se va a ofrecer a esos clientes,
y cmo se les va a ofrecer.
Al preguntarse por los clientes se debe tratar de identificar a aquellos compradores cuyas
necesidades no estn siendo satisfechas de forma adecuada por los productos o servicios
actuales. De esta forma es posible encontrar nichos de mercado, incluso en sectores
muy tradicionales. Si se reflexiona, por ejemplo, acerca del negocio de la distribucin de
ropa, se puede observar que continuamente se abren tiendas de gran xito que estn
orientadas a una clientela determinada (nios, jvenes, mujeres, hombres).
Un caso ilustrativo podra ser el del grupo gallego Inditex, que est presente en muchos
de los segmentos del mercado textil: moda de hombre y mujer joven, a travs de Zara y
Massimo Dutti, moda juvenil masculina, con Pull & Bear, y moda infantil, con Kiddys Class.
Sin embargo, la empresa ha detectado dos nuevos huecos en los que todava no se haba
especializado: por un lado, el pblico femenino ms joven, de entre trece y dieciocho aos,
que busca prendas de ltima moda y precios muy bajos; y por otro lado, las prendas y
complementos de ropa vaquera, que se ofrecen bajo la marca Deep Blue Jeans (DBJ).
En definitiva, la originalidad puede derivar de una chispa creativa que ilumina una bombilla
en el cerebro, pero esa chispa se desencadena a partir de una reflexin sistemtica acerca
de las cuestiones bsicas que definen un negocio. Es decir que la inspiracin y la creatividad
tiene que pillarnos trabajando y con las antenas alerta.
ACTIVIDAD 1
1) El Asesor de los Reyes catlicos les aconsej que siguieran los consejos de
Coln porque era una aventura muy innovadora.

V
F
2. Cmo definimos ventaja competitiva?
3. Para ser empresario hay que ser una especie de Superman

V
4. Una idea empresarial, si no es innovadora no tendr xito en el mercado.

V
2. EL ENTORNO
Las empresas no desarrollan su actividad empresarial en el vaco sino en relacin con la
sociedad en la que se integran. Por ello es imprescindible realizar un anlisis continuo del
medio en el que se desenvuelven, a fin de detectar e identificar los principales cambios que
se estn produciendo en su entorno, el cual ofrece tanto nuevas oportunidades de negocio
como nuevas amenazas para la posicin competitiva de la empresa.
El entorno de una empresa puede ser definido de la siguiente forma: el entorno de una
empresa se compone de los actores y fuerzas que afectan a su capacidad para desarrollar
y mantener transacciones y relaciones de xito con sus pblicos objetivos.
La siguiente figura muestra los actores y fuerzas que componen el entorno de cualquier
organizacin. Dentro del entorno podemos distinguir dos niveles: el microentorno y el
macroentorno de la empresa.
1. Microentorno: compuesto por los agentes econmicos del entorno inmediato que
afectan a la capacidad de servir a sus mercados. El microentorno est formado
por la propia empresa, sus suministradores, los intermediarios, la clientela, la
competencia y los grupos de inters.
2. Macroentorno: integrado por las fuerzas de carcter ms general que afectan
a todos los agentes econmicos que conforman el microentorno de la empresa.
El macroentorno est formado por factores demogrficos, econmicos, polticolegales, tecnolgicos, cultural-sociales y del medio ambiente. A continuacin
revisaremos cada uno de estos factores y agentes.
2.1. El Microentorno de la empresa

De acuerdo con la siguiente figura, el MICROENTORNO de la empresa est compuesto por
SEIS CATEGORAS de agentes, con los cuales se relaciona la empresa para satisfacer a
sus clientes y lograr sus objetivos corporativos.
La cadena proveedores-empresa-intermediarios de la compaa-clientes finales forman el

sistema central de Marketing de la empresa, pero sus estrategias comerciales estn tambin
condicionadas por dos grupos de agentes adicionales: la competencia y los grupos de inters.
Agentes y fuerzas del entorno de empresarial
El primer agente del microentorno a considerar es la propia empresa, en este caso la

propia idea empresarial, denominado tambin el microentorno interno de la empresa.
El segundo agente del microentorno de la compaa est formado por sus proveedores, es
decir, todas las empresas que proporcionan, o podrn proporcionar los recursos necesarios
para que la empresa pueda producir y comercializar sus productos.
La gestin de la relacin comercial con los proveedores condiciona las actividades de la
empresa, no slo porque afecta al precio de los inputs (y en consecuencia a los precios de
venta de los productos) sino porque tambin afecta al cumplimiento de los plazos de entrega
de las mercancas, a la dependencia respecto a ciertos suministradores (de materias primas,
de informtica,...) y otros aspectos similares.
En definitiva, la gestin de aprovisionamientos es una fuente potencial de ventajas competitivas
ya que puede disminuir los costes de los inputs y/o aumentar la calidad del producto final; esto
lleva a las compaas a desarrollar estrategias de integracin hacia atrs, a firmar contratos
de aprovisionamiento a largo plazo, a dar entrada a ciertos proveedores estratgicos en su
accionariado o a trabajar coordinadamente con sus proveedores para garantizar que la funcin
de aprovisionamiento se realice con eficiencia, calidad y seguridad.
El tercer grupo de agentes del microentorno de la empresa est formado por los
intermediarios, los cuales ayudan a la promocin y comercializacin de los bienes y
servicios hacia el consumidor final. Los intermediarios ms importantes son:
Distribuidores: empresas independientes que ayudan a encontrar clientes
o a realizar ventas a la empresa; dentro de ellos podemos diferenciar entre
comercios y agentes segn que adquieran la mercanca para revenderla o
que negocien contratos con los clientes sin asumir la propiedad de los bienes
respectivamente.
Empresas de transporte: trasladan los bienes desde la fbrica de origen hasta
su destino final.
Agencias de servicios de marketing (agencias de publicidad, consultoras,
institutos de estudios de mercado, etc.) que apoyan la comercializacin de los
productos en los mercados adecuados.
10
Intermediarios financieros que permiten el cierre de las operaciones comerciales

financiando/asegurando sus transacciones.
Los clientes, o potenciales clientes, forman el cuarto agente del microentorno de la
entidad. stos pueden ser clasificados en diferentes categoras, cada una de ellas con
rasgos caractersticos propios (mercados de consumo, mercados industriales, etc.).
En la mayor parte de los mercados las empresas no estn en un rgimen de monopolio sino
que rivalizan con numerosos competidores para conquistar nuevos clientes y mantenerlos
fieles a la entidad.
La competencia es el quinto agente del microentorno, frecuentemente, al analizar la
competencia, nos fijamos exclusivamente en la competencia ms directa o de marca y por
tanto centramos todos los esfuerzos en lograr mayores cuotas de mercado a ese nivel.
El ltimo grupo de actores del microentorno de una empresa est formado por sus grupos
de inters, que pueden ser definidos como todo colectivo que tenga impacto actual o
potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Los grupos de inters son muchos y muy diversos, abarcando a instituciones tan
diferentes como las entidades financieras, los accionistas, los medios de comunicacin,
las organizaciones de consumidores, los sindicatos, las asociaciones empresariales o las
administraciones pblicas.
Los grupos de inters pueden facilitar u obstaculizar la labor comercial de una entidad,
incidiendo de forma decisiva en el logro de sus objetivos; de ah que las empresas deban
conocer las opiniones e intereses de los diferentes grupos de inters y, tratndolas de
forma constructiva, integrarlas dentro del plan de marketing gestionando su poltica de

comunicacin con dichos grupos a travs de la labor de relaciones pblicas.
2.2. El Macroentorno de la empresa

Los factores que forman el MACROENTORNO son genricos e independientes de
la actividad comercial; su influencia es ms amplia pero a la vez ms difusa sobre los
intercambios comerciales ya que afectan al conjunto de las actividades de la sociedad,
dentro de las cuales estn las actividades de contenido econmico.
Podemos distinguir seis dimensiones dentro del macroentorno de una compaa:

1. Entorno demogrfico: El anlisis de la poblacin, su tamao, estructura y
caracteres ms relevantes es bsico, puesto que los mercados estn constituidos
por personas. La evolucin de los rasgos demogrficos de la poblacin suele
ser lenta, afectando bsicamente a las decisiones comerciales a medio y largo
plazo de la empresa. Las tendencias demogrficas ms destacadas en los pases
desarrollados son las siguientes: cada de la tasa de natalidad, aumento de las
expectativas de vida de las personas, envejecimiento de la poblacin, aumento del
nmero de hogares a la vez que disminuye su tamao medio, creciente afluencia
hacia las grandes ciudades entre otras.
2. Entorno econmico: hace referencia a la evolucin de las principales magnitudes
macroeconmicas (la renta disponible de los hogares y su distribucin, el nivel de empleo,
los tipos de inters del dinero, la inflacin, la presin fiscal, etc.) y sus implicaciones
sobre el poder de compra de los hogares y sobre sus modelos de gasto.
Las Encuestas sobre Presupuestos Familiares del Instituto Nacional de Estadstica
(y los estudios equivalentes de otros pases europeos) muestran como los hogares,
a medida que aumentan sus ingresos, tienden a disminuir el porcentaje de ingresos
destinado a la alimentacin mientras que aumenta el peso de otros gastos del
hogar como moda, turismo, tiempo libre, educacin, y en general todos aquellos
que suponen una mejora de la calidad de vida de los individuos y familias.
3. Entorno poltico y legal: el marco legal en el cual las empresas se desenvuelven
supone oportunidades y amenazas para las compaas al condicionar el marco
estructural en que stas compiten. El marco proteccionista e intervencionista
que los Estados occidentales, especialmente europeos y asiticos, mantuvieron
durante los aos sesenta ha ido dando lugar a una progresiva desregulacin de los
mercados, que trata de fomentar la competitividad y la eficiencia de las empresas
incidiendo ms intensamente en las fuerzas del mercado que en el marco legal,
incluso llegando a privatizar determinadas compaas que en tiempos pasados
fueron smbolos del mayor protagonismo estatal en las economas de estos pases.
Ej.: British Telecom o Aerolneas Argentinas.
4. Entorno social y cultural: La sociedad en que se vive da forma a las creencias
bsicas, los valores de los individuos y las normas sociales; adems, los valores
culturales se mantienen a lo largo del tiempo, lo cual no es bice para que los
11
denominados valores secundarios evolucionen en el tiempo. En Espaa se han

producido modificaciones en nuestra cultura que nos han acercado al resto de
pases europeos desarrollados: homogeneizacin de los hbitos de ocio y de
compra de los jvenes con sus homlogos de otros pases, drstica cada de la
natalidad, incorporacin de la mujer al trabajo, progresiva secularizacin de la
sociedad. Todos estos cambios no han sido homogneos y han dado lugar a un
estado ms heterogneo, en el que han aumentado las diferencias interregionales
(en trminos econmicos y de subculturas).
5. Entorno tecnolgico: la tecnologa es el factor que ms afecta a las condiciones
de vida de las personas. Este factor potencia un proceso de destruccin creativa
que da lugar a innovaciones pero tambin a la eliminacin de productos y procesos
de fabricacin. Estos cambios implican una renovacin del tejido econmico
y social, con consecuencias sociales en ocasiones conflictivas; por tanto, las
personas no son siempre receptivas a las nuevas tecnologas o incluso pueden
ser un freno a su difusin dentro del tejido social. El entorno tecnolgico afecta a
la posicin competitiva de las empresas y genera amenazas y oportunidades de
mercado, modificando las barreras comerciales -de entrada, a la movilidad y de
salida- existentes en los diferentes sectores econmicos; as, las tecnologas de la
informacin (informtica y comunicaciones) inciden directamente sobre la poltica
de distribucin de las empresas, tanto en lo referente a mtodos de gestin como
en lo relativo a nuevas formas comerciales y a nuevos mtodos de venta.
12
6. Medioambiente: tanto los movimientos sociales como los poderes pblicos

son sensibles al deterioro del medio ambiente causado por ciertos productos y
procesos industriales, existiendo una tendencia emergente hacia su proteccin y
preservacin.
De un lado est aumentando la normativa relativa a proteccin del medio ambiente
que obliga a muchas empresas a realizar modificaciones en sus productos y
procesos de fabricacin, con el consiguiente encarecimiento. Por otro lado, la
presin social est obligando a modificar su poltica comercial a las empresas
(uso de materiales y envases reciclables) generndose el crecimiento/declive de
ciertos segmentos de mercado para lograr la satisfaccin de los clientes finales y
contribuir a mejorar el bienestar social.
2.3. Anlisis D.A.F.O.

Ya hemos mencionado que nadie, por muy experto que se considere, puede augurar el
fracaso o el xito de una idea empresarial, como no puede hacerse de una cancin, ni
de una obra de teatro ni una pelcula. Eso nada ms lo dir el mercado, los clientes, los
consumidores. Por tanto insistiremos mucho a lo largo de las siguientes pginas en la
necesidad imprescindible de hacer un adecuado estudio de mercado, con el fin de minimizar
los riesgos que se corren al iniciar una aventura empresarial.
Como herramienta fundamental para someter a un primer anlisis mi idea empresarial
debemos utilizar el ANALISIS D.A.FO., instrumento sencillo y claro para la evaluacin
general de la empresa, es un mtodo de anlisis clsico y casi intuitivo, que nos muestra un
paisaje de la situacin en la que nos encontramos. Anlisis que repetiremos a la finalizacin

de la Investigacin de Mercado para comprobar si nuestras intuiciones iban por el camino
correcto y/o corregir las desviaciones.
ANLISIS DAFO
13
El nombre lo adquiere de sus iniciales D.A.F.O:
D: debilidades.
A: amenazas.
F: fortalezas.
O: oportunidades.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el

anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de
factores relativos a aspectos de produccin, mrketing, financiacin y aspectos generales
de organizacin. Cuando estamos analizando una idea, todava no convertida en empresa,
tendremos que analizar todo aquello que competa al propio emprendedor y sus capacidades
para salir al mercado.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa,
debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego
la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Debilidades: Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo
efectivo de la estrategia de la empresa o del emprendedor, constituyen una
amenaza para la puesta en marcha y deben, por tanto, ser controladas y
superadas.
Fortalezas: Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente,

ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o
bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva
para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad
de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el
mayor nmero de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar
horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, caso de producirse, o
potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas
tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.
14
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los productos
y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que
nos servir como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.
Despus de listar los factores en cada uno de los cuadrados, pasaremos a establecer
cuantitativamente cual de las columnas tiene mas peso. En base a dicho anlisis podremos
establecernos dentro de algunas de las casillas de la matriz.

Situacin Sufrir: Entorno amenazante y pocas fortalezas. Situacin muy compleja y poco
recomendable para iniciar un proyecto empresarial.
Situacin Sudar: Entorno favorable, con pocas fortalezas. Situacin con posible soluciones,
aunque difciles.
Situacin Solucionar: Entorno desfavorable, pero con suficientes fortalezas para poder
buscar la solucin. Situacin de bsqueda de posibles acciones.
Situacin Atacar: Entorno favorable y gran numero de fortalezas, cuya accin a seguir es
atacar. Situacin ideal.
Una vez realizado este diagnstico inicial de mi proyecto, puedo iniciar el desarrollo de la
toma de decisiones de investigacin y desarrollo del Plan de Marketing.
ACTIVIDAD 2
1) Enumera las seis dimensiones de macroentorno de una compaa.
2) Cita los cuatro niveles de competencia.
3) Cundo el anlisis del DAFO estamos en una situacin de Sudar. Qu

significa?
a. Entorno amenazante y pocas fortalezas.
b. Entorno favorable, con pocas fortalezas.
c. Entorno Desfavorable, pero con suficientes fortalezas para poder buscar la
solucin.
15
REALIZA TU PLAN DE EMPRESA
Estudia y define tu Entorno Inicial

Anlisis de los elementos del Microentorno
Confeccionar el D.A.F.O Inicial
16
RESUMEN
Toda idea empresarial ha nacido de la deteccin de una necesidad que el emprendedor de
turno ha percibido antes que otros y que permite satisfacer la necesidad de alguien: el futuro
cliente. Cuando se tiene una idea relativa al desarrollo de una actividad empresarial, se ha
dado el primer paso para crear una empresa.
Hay que recalcar que no basta con tener una ocurrencia genial fruto de la imaginacin, de
la creatividad y del anlisis de las necesidades del mbito en el que nos queremos mover,
es necesario ser EMPRENDEDOR.
Tener los recursos financieros no garantiza tener una idea de xito, es decir la puesta en
marcha de la idea ha fracasado porque el anlisis de los aspectos relacionados con el
negocio no estaban debidamente estudiados.
El ltimo aspecto muy relacionado con la puesta en marcha de una idea empresarial
es el riesgo. Suele afirmarse que los empresarios son personas que no tienen miedo al
riesgo, aptitud y actitud que les lleva a hacer apuestas que las personas normales no
asumiran.
La originalidad supone introducir una innovacin en el mercado. La innovacin puede
consistir en un producto o servicio nuevo (como sucedi con la fregona, con el chupachups o con los servicios de mensajera), o tambin puede consistir en una forma diferente
de llevar acabo las actividades dentro de un sector (por ejemplo, los establecimientos de
comida rpida, los hipermercados o las panaderas-cafetera que han aparecido en muchas
ciudades).
En el entorno se distinguen: el microentorno y el macroentorno, ambos interactan de forma
constante con la empresa, creando oportunidades o amenazas.
El Microentorno.- Compuesto por agentes con los que se relaciona la empresa para
lograr sus objetivos y que actan de forma ms directa y precisa que los elementos de
microentorno. Entre los agentes del microentorno estn: Proveedores - Empresa Clientes
Intermediarios Competencia -Grupos de inters.
Macroentorno.- Compuesto por factores ms genricos e independientes de la actividad de
la empresa que influyen de modo ms general en la organizacin. Entre estos podemos
sealar:
1) Entorno demogrfico.
2) Entorno econmico.
3) Entorno poltico-legal.
4) Entorno socio-cultural.
5) Entorno tecnolgico.
6) Entorno medio ambiental.
17
VOCABULARIO
a priori: Antes de examinar y contrastar con la realidad el asunto de que se trate.
18
RESPUESTAS A LAS ACTIVIDADES DE

AUTOEVALUACIN
ACTIVIDAD 1
1. b)
2. La ventaja Competitiva de un producto/servicio es una caracterstica que lo hace
diferente de los dems y le permite desplazar del mercado a la competencia.
3. b)
4. b)
ACTIVIDAD 2
1. Demogrfico, Econmico, Poltico y Legal, Social y Cultural, Tecnolgico y
Medioambiente.
2. Deseo, Industria, Mercado y Marca.
3. a)
FORMASTUR
19
LA IDEA EMPRESARIAL.
EL ENTORNO
ELEMENTOS DE ESTUDIO:
EL MERCADO, EL CONSUMIDOR,
LA COMPETENCIA
EM-04
Elementos de Estudio: el Mercado, el Consumidor, la Competencia
INTRODUCCIN
Para abordar la puesta en marcha de un Proyecto Empresarial, se puede afirmar que resulta
imprescindible conocer, lo ms a fondo posible, los distintos elementos que conforman la
estructura global de un mercado: el entorno en el que se va a desenvolver la empresa, los
consumidores (hbitos, tendencias, composicin, preferencias) y la competencia (precios,
localizacin, calidades). Por tanto debe abordarse la tarea de realizar una Investigacin
de Mercado.
La misin principal de la Investigacin de Mercados es la obtencin de informacin, que
permita reducir el riesgo que entraa la puesta en marcha de una Empresa. Las actividades
de investigacin permiten conocer a fondo las estructuras de mercado, lo que facilita el
establecimiento de los objetivos, y que, a su vez, permiten definir las estrategias ms
adecuadas para alcanzar los objetivos planteados en el Plan de Empresa, conociendo al
mximo los puntos fuertes y dbiles que tiene nuestro proyecto y corregirlos a tiempo, antes
que pongamos nuestro dinero en juego y ya sea tarde para corregirlos.
OBJETIVOS

Identificar los elementos crticos del entorno en los que debemos fijarnos para
plantear los objetivos de nuestra investigacin.
Profundizar en el conocimiento del mercado y como debemos analizarlo.
Conocer la importancia de la investigacin de mercado, como elemento para
identificar el proceso de decisin de compra de los consumidores.
Saber identificar qu hacen nuestros competidores, como elemento crtico para
poder plantear los objetivos de la puesta en marcha de la empresa.
CONTENIDOS
1. ELEMENTOS DE ESTUDIO: EL MERCADO, EL CONSUMIDOR, LA COMPETENCIA
1.1. El mercado.
1.2. El consumidor.
1.3. La competencia.
1. ELEMENTOS DE ESTUDIO:
EL MERCADO, EL CONSUMIDOR
Y LA COMPETENCIA
1.1. El Mercado
El mercado es el conjunto de compradores reales o potenciales de un producto o servicio. Se
consideran tanto los compradores que adquieren un determinado producto como aquellos
que pueden llegar a adquirirlos.
Tipos de mercado
1. Segn lo comercializado:
Mercado de productos de consumo: de gran consumo (pan), de consumo
duradero (lavadora) y de novedad (zapatos).
Mercado de productos industriales: de materias primas, de bienes de equipo
y de productos manufacturados o semifacturados.
Mercado de servicios: Educacin, banca, transportes.
2. Segn el mbito geogrfico:
Local, Regional, Autonmico, Nacional, Internacional.
3. Segn el papel de los compradores:
Mercado del consumidor.

Mercado industrial o del productor.
Mercado de intermediario.
Mercado institucional.
4. Segn los grupos demogrficos:

Infantil. Juvenil. Adulto. Tercera edad.
Tambin puede hablarse de mercados ABIERTOS Y CERRADOS. Los primeros se
caracterizan por estar relacionados con otros mercados y adems ser de fcil acceso. Los
segundos, o bien no tienen relaciones con otros o la entrada a los mismos resulta difcil ya
sea por motivos jurdicos y econmicos.
Tamao del mercado
El tamao del mercado de un producto o servicio es la cantidad (medida en unidades
fsicas o econmicas) vendida en un rea geogrfica concreta durante un periodo
determinado.
En el mercado es habitual que se d la concurrencia de varias empresas que intentan

colocar su producto, compitiendo entre s para lograr un espacio y captar el mayor numero
de clientes. Esto se refleja en la cuota de participacin de mercado.
La cuota de participacin indica qu parte de las ventas totales de un sector del
mercado corresponde a la empresa, o dicho de otra manera:
Para calcular la cuota de participacin se utilizan datos oficiales, datos publicados por otras
empresas, etc.
La demanda y el mercado
La demanda es la cantidad de producto o servicio que los consumidores estn
dispuestos a adquirir. La demanda varia en funcin del precio y del numero de personas
o empresas que estn interesadas en un producto o servicio y disponen de recursos
necesarios para adquirirlo.
Segn Philip Kotler, los diversos estados de la demanda son:
1. Demanda Negativa: una parte del mercado rechaza un producto por algn
motivo.
2. Demanda Inexistente: el mercado es indiferente a la oferta de un producto.

3. Demanda Latente: un buen nmero de personas tienen la necesidad de algo que
aun no existe formalmente, pero que desearan que se ofreciese.
4. Demanda Decreciente: un producto pasa de tener un nmero de consumidores
estable a otro mucho mas bajo.
5. Demanda Irregular: muchos productos se encuentran con que su demanda vara
estacionalmente, diariamente e incluso por horas, causando problemas de exceso
e incluso de falta de suministro.
6. Demanda Fluctuante: un producto soporta una fuerte estacionalidad, la demanda
oscila a lo largo del ao.
7. Demanda Excesiva: la demanda de un producto es superior a la capacidad de
oferta de la empresa.
8. Demanda Socialmente Inaceptable: el consumo del producto esta socialmente mal
considerado.
Philip Kotler: autor de reconocido prestigio en el rea de marketing.
Ante cada estado de demanda, se debe desarrollar una forma de actuar especfica:
1.2. El Consumidor
El consumidor es el elemento central desde el enfoque del Marketing. Los consumidores
tienen deseos y necesidades ilimitadas, pero sus recursos son limitados. Por ello, los
consumidores tomarn decisiones para adquirir aquellos productos que mejor satisfagan
sus necesidades.
El consumidor es el individuo o grupo que realiza alguna de las siguientes actividades:
Compra para su consumo propio, o de terceros con los que est relacionado
(familiares, amigos).
Usa o consume lo que otros han comprado.
Paga lo que l y otros han comprado.
El objetivo central de este tema es ofrecer a las personas implicadas en el Marketing el
conocimiento y las herramientas necesarias para conseguir que la estrategia comercial
concuerde con las motivaciones de los consumidores.
Podemos describir el comportamiento del consumidor como el conjunto de actos de los
individuos ligados a la compra y a la utilizacin de bienes econmicos y de servicios,
englobando los procesos de decisin que preceden y determinan los actos.
Objetivos, necesidades / deseos del consumidor
A. Objetivos:
La compra es una actividad intencional, motivada por la creencia de que las
consecuencias de la compra contribuirn a la felicidad, o al menos a mejorar la
calidad de vida. El consumidor tiene objetivos ltimos, objetivos vitales y objetivo
sociales.
Dado que un determinado nivel de vida abarca muchos objetivos, el consumidor

tiene que ordenarlos subordinando unos a otros, de forma que en todo momento
tiene preferencias por uno de los objetivos (por ejemplo, belleza ms que cultura
adicional).
Este ordenamiento de los objetivos es una manifestacin del sistema de valores del
consumidor, lo que viene a ser otra forma de decir que los objetivos del consumidor
estn determinados por una estructura bsica de preferencias.
B. Necesidades y Deseos
La necesidad es un sentimiento de privacin con respecto a una satisfaccin
general ligada a la conducta humana.
La necesidad genrica est ligada a la naturaleza humana y por tanto no ha sido
creada por la sociedad y el Marketing; antecede en la demanda, ya sea en estado
latente o expreso.
As como las necesidades genricas son estables y limitadas en nmero, los
deseos son mltiples, cambiantes y continuamente influidos por todas las fuerzas
sociales. Los deseos se traducen en demanda potencial de los productos, cuando
se acompaan de un poder, de una voluntad de compra.
Maslow postula la existencia de una jerarqua de las necesidades, en funcin

del desarrollo del individuo. Segn este autor, habra un orden prioritario en las
necesidades, en el sentido de que empezamos por buscar la satisfaccin de las
necesidades dominantes antes de pasar a la categora siguiente. Estas necesidades
de orden inferior, una vez satisfechas, dejan aparecer las necesidades de rango
superior. Habra, pues, atenuacin progresiva de la intensidad de las necesidades
encontradas, e intensidad creciente de las necesidades de orden superior todava
no satisfechas.
Los cinco tipos de necesidades son:
1. Necesidades Fisiolgicas: Aquellas relacionadas con la supervivencia de las
personas. Son el hambre, la sed, cobijo,etc.
2. Necesidades de Seguridad: Comprenden aquel conjunto de necesidades
relacionadas con la proteccin fsica de las personas como las necesidades de
orden, paz, seguridad y proteccin fsica, estabilidad, etc.
3. Necesidades de Pertenencia y Amor: Son aquellas que tiene el individuo de
sentirse aceptado y amado por la familia y por los grupos a los que pertenece.
Asociaciones, clubes, etc.
4. Necesidades de Estimacin y Prestigio: Son aquellas necesidades de sentirse
estimado y valorado por los dems, en definitiva, tener poder y reconocimiento en
la empresa, etc.
Abrahan Maslow (1908-1970) psiclogo propulsor de la Psicologa Humanista, gran estudioso de las motivaciones del ser humano.
5. Necesidades de Autorrealizacin: Estas necesidades figuran en la cumbre de la

escala de necesidades humanas. Son las necesarias que el hombre tiene de su
persona, de utilizar todas sus capacidades y de ampliar sus lmites. En definitiva
desarrollo de la creatividad y las propias aptitudes.
Los consumidores muchas veces desean cosas que no van a comprar; desear algo
es una condicin necesaria, pero no suficiente para comprar.
El deseo inactivo, que no se materializa en compra, puede ser latente, pasivo o
excluyente.
1. Deseos Latentes: Un deseo de un producto permanece latente porque los
consumidores no son conscientes de la relacin entre el producto y lo que este
puede hacer por ellos. Se puede despertar el deseo latente de un producto:
Concienciando a los consumidores sobre lo que el producto puede hacer por
ellos.
Ejemplo: La situacin es anloga a la de los marineros de antao que padecan
escorbuto. Los marineros conocan la existencia de la lima, pero no saban que la
vitamina C contenida en las limas hubiera resuelto su problema.
2. Deseos Pasivos: Los consumidores con un deseo pasivo de un producto son
conscientes del producto y sus ventajas potenciales para ellos, pero creen que los
factores disuasorios pesan ms que los factores atractivos.
Mientras que el caso de un deseo latente el consumidor ni siquiera es consciente de
desear el producto, en el caso de un deseo pasivo s es consciente de que lo desea.
Sin embargo debido a otros factores no desea lo suficiente como para comprarlo.
Los factores disuasorios son: el precio, las creencias falsas, las dudas sobre las
afirmaciones y las normas sociales.
3. Deseos Descartados o Excluidos: Un consumidor puede desear conscientemente
un producto, pero descartar su compra por razones excluyentes. Las razones
excluyentes para no comprar un producto no tienen nada que ver con los objetivos
de compra. Son razones relativas a: la autoridad. (Iglesia). La promesa, carencia
de condiciones capacitantes*.
Factores influyentes en el proceso de compra
Los consumidores toman sus decisiones de compra influidos por factores culturales,
sociales, personales y psicolgicos.
1. Los Factores Culturales: ejercen la influencia ms amplia y ms profunda en el
comportamiento de consumo. Examinemos el rol que juega la cultura, la subcultura
y la clase social del comprador.
A. Cultura: Los seres humanos reaccionamos con control del instinto debido
a la cultura recibida por un proceso de socializacin, en los cuales estn
implicados la familia y otra serie de instituciones claves. Como hemos
dicho anteriormente el comportamiento de las personas es, sobre todo,

consecuencia de un aprendizaje.
B. Subcultura: Cada cultura est formada por subculturas mas pequeas
que proveen a sus miembros de factores de identificacin y socializacin
especficos. Se pueden distinguir cuatro tipos de subculturas: nacionalidades,
grupos religiosos, grupos raciales y las distintas zonas geogrficas presentan
subculturas diferentes con estilos de vida caractersticos.
C. Clase social a la que pertenece: Todas las sociedades presentan una
estratificacin social. Con mayor frecuencia, la estratificacin toma la forma de
clase social. Las clases sociales son divisiones de la sociedad, relativamente
homogneas y permanentes, jerrquicamente ordenadas y cuyos miembros
comparten valores, intereses y comportamientos similares.
Las clases sociales presentan distintas preferencias por marcas y productos en aspectos
como el vestido, mobiliario para el hogar, actividades de ocio o automviles.
2. Factores Sociales: El comportamiento del consumidor est influenciado por
factores sociales como los grupos de referencia, la familia, los roles sociales y el
estatus.

A. Grupos de referencia: Los grupos de referencia de una persona se forman

por todos los grupos que tienen influencia directa o indirecta sobre las
actitudes o comportamientos de la misma. Los grupos con influencia
directa sobre una persona se denominan grupos de pertenencia y son
aquellos a los que la persona pertenece y con los que interacta: primarios,
secundarios, grupos de aspiracin y disociativos*.
B. La Familia. Los miembros de la familia constituyen el grupo de referencia
primario que ms influencia la configuracin de los comportamientos de un
comprador. Es posible distinguir dos familias a lo largo de la vida de un
comprador: La familia de orientacin y la familia de procreacin.
C. Roles y estatus: Una persona a lo largo de su vida participa en diversos
grupos, familias, clubes, organizaciones. La posicin personal dentro de cada
grupo puede ser clasificada en roles y estatus. Todos tenemos diferentes
roles a lo largo de nuestra vida. Un rol es el conjunto de actividades que
se espera que una persona lleve a cabo en relacin con la gente que le
rodea. Cada uno de nuestros distintos roles influenciar, de alguna forma,
en nuestros comportamientos de compra.
3. Factores Personales: Las decisiones de compra se encuentran tambin
influenciadas por las caractersticas personales, principalmente por la edad y la
fase del ciclo de vida del comprador, ocupacin, circunstancias econmicas, estilo
de vida y personalidad.
A. Edad y fase en el ciclo de vida: La gente compra diferentes productos y
servicios a lo largo de su vida.
La persona toma comida para nios durante los primeros das de su vida,
alimentos variados en la fase de crecimiento y en la poca de madurez
y dietas especiales en los ltimos aos. El gusto de la gente en el vestir,
mobiliario y ocio estn tambin relacionados con la edad.
B. Ocupacin: Los esquemas de consumo de una persona estn tambin
influenciados por su ocupacin. En Marketing se trata de identificar a los
grupos ocupacionales que tienen un inters por encima de la media en
sus productos y servicios. Una empresa puede incluso especializar sus
productos y servicios en funcin de los determinados tipos ocupacionales.
Por eso, las empresas de software disean distinto programas para los jefes
de marca, para los ingenieros, para los abogados o para los fsicos.
C. Circunstancias econmicas: La eleccin de los productos se ve afectada
en gran medida por las circunstancias econmicas, que a su vez, se
encuentran determinadas por los ingresos disponibles (su nivel, estabilidad
y temporalidad), los ahorros y recursos (incluyendo el porcentaje que es
lquido), poder crediticio y la actitud sobre el ahorro frente al gasto.
D. Estilo de vida: El estilo de vida de una persona es el patrn de forma de vivir
en el mundo como expresin de las actividades, intereses y opiniones de la
persona. Refleja a la persona como un todo interactuando con su entorno.
El estilo de vida trata de reflejar un perfil sobre la forma de ser y actuar de
la persona en el mundo. Nosotros deberemos buscar por lo tanto relaciones
entre nuestros productos y los distintos grupos de estilos de vida.
E. Personalidad y auto-concepto: Cada individuo tiene una personalidad distinta

que influencia su comportamiento de compra. Por personalidad entendemos
las caractersticas psicolgicas distintivas que hacen que una persona
responda a su entorno de forma relativamente consciente y perdurable.
4. Factores psicolgicos: La eleccin de compra de una persona tambin esta
influenciada por dos factores psicolgicos principales: Motivacin. Percepcin.
A. Motivacin: Ya hemos comentado que Abraham Maslow intento buscar una
explicacin a la cuestin de por qu a la gente le motivan ciertas necesidades
en determinados momento.
Por qu una persona invierte una considerable cantidad de tiempo y
energa en seguridad personal y otra en conseguir la estima de los dems?
Su repuesta es que las necesidades humanas estn ordenadas
jerrquicamente, desde las necesidades ms urgentes hasta las menos
urgentes. Ejemplo: un hombre hambriento (necesidad 1) no tendr ningn
inters en los ltimos acontecimientos del mundo del arte (necesidad 5), ni
en cmo le ven los dems, ni en si los dems lo estiman (necesidades 3
4), ni en saber si el aire que respira es puro (necesidad 2).
B. Percepcin. Dos personas en un mismo estado de motivacin y de situacin
objetiva pueden actuar de forma distinta en funcin de sus percepciones
diferentes. Una persona puede ver a un vendedor de ordenadores como

agresivo e insincero y otro comprador puede verlo con don de gente y
servicial.
Por qu cada individuo percibe de diferente manera las mismas
situaciones?
El hecho es que nosotros aprehendemos los estmulos de los objetos a
travs de las sensaciones, es decir, flujos de datos que se perciben por los
cinco sentidos: vista, odo, gusto, tacto y olfato. Sin embargo, cada uno de
nosotros atiende, organiza e interpreta estos datos sensoriales de forma
individual.
La percepcin es definida como el proceso por el cual un individuo
selecciona, organiza e interpreta las entradas de informacin para crear
una imagen del mundo plena de significado. El consumidor puede tener
distintas percepciones del mismo objeto debido a los siguientes tres
procesos preceptales: Atencin Selectiva. Distorsin Selectiva. Retencin
Selectiva.
Proceso de decisin de compra
10
El consumidor, segn los psiclogos, pasa por cinco etapas en el proceso de decisin de
compra. El proceso de compra es previo al acto de compra y tiene consecuencias posteriores
a la compra, incitando al hombre de Marketing a centrarse en el proceso de compra, ms
que en la decisin misma. Este modelo supone que el consumidor atraviesa cada una de
las cinco fases durante la compra de un producto.
ACTIVIDAD 1
Responda verdadero (V) o falso (F) a las siguientes afirmaciones:
1. La investigacin de mercados es la recogida de informacin para asistir a
la direccin en la toma de decisiones.
V
2. Los elementos crticos del entorno son el mercado, la economa y la

competencia.
V
3. Segn lo comercializado, el mercado puede ser infantil, juvenil, adulto y de

la tercera edad.

V
F
4. Los esquemas de consumo de una persona se vern influenciados por su
ocupacin.
V
5. Los factores psicolgicos en el proceso de compra son la motivacin y la

percepcin.
V
1.3. La Competencia
La identificacin de la competencia de la futura empresa
El conocimiento de la competencia resulta un aspecto crtico para conseguir una planificacin
efectiva de Marketing. Las empresas deben comparar constantemente sus productos,
precios y promociones con los de sus competidores, pero al iniciar un proyecto empresarial
es un anlisis que se convierte en estratgico. Se debe conocer e identificar con claridad
las ventajas y desventajas competitivas, para poder lanzar ataques ms precisos, as
como preparar defensas ms fuertes. Pero, qu necesitan conocer las empresas de su
competencia?
Quines son sus posibles competidores?

Cules son sus estrategias?
Cules son sus objetivos?
Cules son sus puntos fuertes y dbiles?
Cules son sus modelos de reaccin?
11
Normalmente parece una tarea sencilla identificar a la competencia de una empresa, CocaCola sabe que Pepsi-Cola es su principal competidor, pero el abanico de la competencia
actual y potencial de una empresa es una idea muy amplia. Las empresas deben evitar
la miopa competitiva; es ms probable que sean sepultadas por su competencia
latente, que por su competencia habitual.
He aqu un claro ejemplo: Procter & Gamble y otros fabricantes de detergentes estn
nerviosos ante la investigacin que estn haciendo en mquinas de lavar ultrasnicas.
Si estas mquinas llegan a perfeccionares ser posible lavar la ropa en agua sin la utilizacin
de detergentes. Hasta ahora slo pueden limpiar alguna clase de suciedad y de tejidos. Que
mayor amenaza para una empresa de detergentes que una maquina de lavar ultrasnica!
Podemos distinguir cuatro niveles de competencia, de acuerdo con el concepto de producto
sustituido: de marca, de Industria y de mercado.
Las empresas pueden ver su competencia como el resto de las otras compaas
que ofrecen productos y servicios similares, a los mismos clientes y a precios
parecidos. As Ford podra pensar que sus mayores competidores son Toyota,
Honda, Renault y otros fabricantes de automviles de precios moderados.
12
Las empresas pueden ver su competencia de forma ms amplia, considerndola

como el conjunto de empresas que fabrican el mismo producto o clase de
producto. En este caso Ford se vera compitiendo con todos los fabricantes de
automviles.
Las empresas pueden ver su competencia de forma incluso ms amplia,
considerando como tal a todas las empresas que fabrican productos que
proporcionan el mismo servicio. En este caso Ford se vera compitiendo tambin
contra los fabricantes de motocicletas, bicicletas y camiones.
Las empresas pueden ver su competencia de una forma todava ms amplia,
considerando como tal a todas las empresas que compiten por el mismo euro
del consumidor. Aqu Ford se vera compitiendo contra todas las empresas que
venden bienes de consumo, vacaciones, casa nuevas, etc.
Determinacin de los objetivos de la competencia
Una vez que hemos identificado a los principales competidores y sus estrategias, tenemos
que preguntarnos:
Qu busca cada competidor en el mercado?
Qu dirige el comportamiento de cada competidor?
Cada competidor tiene un mix* de objetivos con distintas valoraciones, como la
rentabilidad a corto plazo, la mejora de la cuota de participacin, los flujos de
caja, el liderazgo tecnolgico, el liderazgo en servicios.
Conocer el peso relativo de los distintos objetivos de la competencia permite

saber si estn satisfechos o insatisfechos con los resultados o cmo podran
reaccionar a diferentes tipos de ataques.
Por ejemplo, un competidor que persiga un liderazgo en costes reaccionar
ms fuertemente a un nuevo proceso productivo de la competencia que a un
incremento de la publicidad llevado a cabo por el mismo competidor.
La definicin de los objetivos de la competencia se ve influenciada por muchos
factores que incluyen su tamao, historia, equipo de gestin y situacin de la
economa.
Valoracin de los puntos fuertes y dbiles de la competencia
El hecho de que los distintos competidores puedan llevar a cabo sus estrategias y alcanzar
sus objetivos, depender de los recursos y habilidades de cada competidor.
Las empresas necesitan por tanto identificar los puntos fuertes y dbiles de cada uno de
sus competidores. Para ello, como primer paso, debemos reunir datos actualizados de cada
negocio de la competencia, en relacin con los siguientes aspectos:
Ventas.
Cuota de Mercado.
Margen de Beneficios.
Rendimiento de la Inversin.
Utilizacin de la capacidad productiva.
Estimacin de los modelos de reaccin de la competencia
Cada competidor sigue una filosofa en sus negocios, una determinada cultura interna y unas
ciertas creencias directoras. Para poder tener una cierta esperanza de anticipar como va a
reaccionar la competencia, se necesita un profundo conocimiento de su estructura mental.
He aqu algunos perfiles de reaccin comunes a los competidores:
El Competidor Aposentado: algunos competidores no reaccionan ante los
movimientos de la competencia. Pueden sentir que sus clientes son leales,
pueden ser lentos en darse cuenta de las novedades, pueden faltarles fondos
necesarios para reaccionar.
Competidor Selectivo: un competidor podr reaccionar slo a determinados
tipos de ataques y no a otros. Conocer ante qu reacciona un competidor otorga
a la compaa claros signos de las lneas ms razonables de ataque.
El Competidor Tigre: este competidor reacciona de una forma rpida y
poderosa a cualquier asalto sobre su terreno. Un competidor tigre seala a las
otras empresas que haran mejor en evitar atacar, pues luchar hasta el final. Es
mucho mejor atacar a un cordero que a un tigre.
13
El Competidor Estocstico*: algunos competidores no muestran un modelo de

reaccin previsible. Tales competidores podrn reaccionar o no ante ocasiones
determinadas sin que exista forma de predecir lo que harn.
ACTIVIDAD 2.
Responda verdadero (V) o falso (F) a las siguientes afirmaciones:
1. Las empresas no necesitan comparar constantemente sus productos, precios
y promociones con las de sus competidores.
V
2. Es ms probable que una empresa sea sepultada por su competencia latente

que por su competencia habitual.
14
3. A las empresas les basta con averiguar cuales son los puntos fuertes de sus
competidores.
V
4. El competidor estocstico no muestra un modelo de reaccin previsible,

puede reaccionar o no.
V
RESUMEN
La misin principal de la Investigacin de Mercados es la obtencin de informacin que
permita reducir el riesgo que entraa hoy en da poner en marcha un nuevo proyecto
empresarial.
Los elementos crticos del entorno en la investigacin de mercados son el mercado la
competencia y el consumidor.
El mercado es el conjunto de compradores reales o potenciales de un bien o servicio. Se
consideran tanto los compradores que adquieren un determinado producto como aquellos
que pueden llegar a adquirirlos.
En el mercado es habitual que se d la concurrencia de varias empresas que intentan
colocar su producto, compitiendo entre s para lograr un espacio y captar el mayor nmero
de clientes. Esto se refleja en la cuota de participacin de mercado.
La demanda es la cantidad de producto o servicio que los consumidores estn dispuestos
a adquirir.
Los consumidores tomarn decisiones para adquirir aquellos productos que mejor satisfagan
sus necesidades. Hay dos tipos de consumidores, a grandes rasgos: el consumidor final y
las organizaciones. Los factores influyentes en el proceso de compra del consumidor son
culturales, sociales, personales y psicolgicos.
El conocimiento de la competencia resulta un aspecto crtico para conseguir una planificacin
efectiva de Marketing. Las empresas deben comparar constantemente sus productos,
precios y promociones con los de sus competidores. De esta forma pueden identificar
ventajas y desventajas.
Las empresas necesitan por tanto identificar los puntos fuertes y dbiles de cada uno de
sus competidores. Para ello, como primer paso, debemos reunir datos actualizados de cada
negocio de la competencia.
Cada competidor sigue una filosofa en sus negocios, una determinada cultura interna y
unas ciertas creencias directoras. Para poder tener una cierta esperanza de anticipar como
va a reaccionar la competencia, se necesita un profundo conocimiento de su estructura
mental.
15
AUTOEVALUACIN
Indica cules de las siguientes frases son verdaderas (V) o falsas (F) o cul es
la opcin correcta.
1. La investigacin de mercados es un informe econmico de la empresa con
respecto al entorno.
V
2. Qu es el mercado?
a. El entorno socioeconmico de la organizacin.
b. El conjunto de compradores reales o potenciales del producto o servicio.
c. La cuota de participacin de nuestra empresa en el total de las ventas.
3. La demanda inexistente consiste en que:
a. Una parte del mercado rechaza el producto por algn motivo.
b. El consumo del producto esta socialmente mal considerado.
c. El mercado es indiferente a la oferta del producto.
16
4. A un estado de demanda negativa corresponde una poltica de inversin de

la demanda.
V
F
5. Los consumidores tienen deseos y necesidades limitadas pero sus recursos
son ilimitados.

V
F
6. Las necesidades de un rango inferior siguiendo la teora de Maslow son:
a. Necesidades de seguridad.
b. Necesidades fisiolgicas
c. Necesidades de autorrealizacin.
7. No es necesario que una empresa identifique los puntos fuertes y dbiles de
cada competidor.
V
F
8. El competidor selectivo reacciona de forma rpida y poderosa a cualquier
intromisin en su mercado.
V
9. Para poder prever como va a actuar la competencia se debe conocer su

estructura mental.
V
10. La informacin de la competencia, debe ser recogida, interpretada repartida

y utilizada.
V
17
VOCABULARIO
Capacitantes: Ser uno apto para ciertas cosas.
Disociativos: Separar una cosa de otra a la que estaba unida. Separar los diversos
componentes de una sustancia.
Mix: Mezcla
Estocstico: Se denomina estocstico a aquel sistema que funciona, sobre todo,
por el azar. Las leyes de causa-efecto no explican cmo acta el sistema
BIBLIOGRAFA
Philip Kotler, Direccin de Marketing, Prentice Hall.1995.
18
RESPUESTAS A LAS ACTIVIDADES DE

AUTOEVALUACIN
ACTIVIDAD 1.
1. Verdadera.
2. Falsa.
3. Falsa.
4. Verdadera.
5. Verdadera.
ACTIVIDAD 2.
1. Falsa.
2. Verdadera.
3. Falsa.
4. Verdadera.
AUTOEVALUACIN.
1. Falsa.
2. B.
3. C.
4. Verdadera
5. Falsa
6. B
7. Falsa
8. Falsa
9. Verdadera
10. Verdadera
FORMASTUR
19
ELEMENTOS DE ESTUDIO:
EL MERCADO, EL CONSUMIDOR,
LA COMPTENCIA
TCNICAS DE
INVESTIGACIN DE
MERCADOS
EM-05
Tcnicas de Investigacin de Mercados
INTRODUCCIN
La investigacin de mercados, como cualquier otra accin de Marketing, conlleva un proceso
necesario para la consecucin con xito de un proyecto de estudio. No podramos comenzar
una investigacin sin definir los objetivos necesarios que deseamos conseguir a la hora de
realizar dicha investigacin.
Cuando decidimos establecer un proyecto de investigacin debemos plantearnos la
necesidad de conocer aspectos medibles (cuantitativos) y aspectos que no lo son tanto
(cualitativos), como por ejemplo las motivaciones del consumidor en la compra. Una
vez definidos estos dos tipos de informacin, podemos establecer que tratamiento de la
informacin vamos a desarrollar.
En esta unidad trabajaremos los tipos de investigacin en funcin del tratamiento temporal,
sus mtodos y herramientas.
OBJETIVOS

Formular de forma correcta los objetivos, pudiendo elegir entre los distintos
tipos de investigacin de mercados para su correcta utilizacin en el diseo del
estudio.
Identificar los tipos de investigacin cuantitativa ms adecuada al estudio que
necesitamos realizar.
Descubrir los mtodos de investigacin cuantitativa y cualitativa, as como las
herramientas para una correcta realizacin de un proyecto de investigacin.
Identificar las diferencias entre una encuesta y un cuestionario para la obtencin
de informacin en una investigacin de mercados.
CONTENIDOS
1. OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
2. TCNICAS DE INVESTIGACIN DE MERCADOS
2.1. Tipos de Investigacin de mercado.
2.2. Mtodos de Investigacin de mercados: Tcnicas Cuantitativas.
2.3. El cuestionario: diseo de un cuestionario.
2.4. Tipos de ENCUESTAS.
2.5. Presentacin de resultados.
2.6. Tcnicas cualitativas.
1. OBJETIVOS Y ALCANCE DE
LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
El objetivo general de la investigacin de mercados es la bsqueda, recogida y seleccin
de informacin. Podemos definir los siguientes tipos de objetivos en base a las necesidades
de la empresa:
A) Anlisis cualitativo del mercado: que permiten comprender qu estamos midiendo y
su alcance de interpretacin.
Por qu se compra?
Quin compra?
Quines influyen en la compra?
Cules son las actitudes de los consumidores?
Cules son sus opiniones, creencias e intenciones?

B) Anlisis cuantitativos del mercado: basado en mtodos estadsticos que permiten
medir numricamente los resultados.
Demanda potencial del mercado.
Demanda de la empresa y del mercado.
Determinacin de zonas de ventas.
Determinacin de cuotas de ventas.
Tendencia del mercado.
Anlisis de ventas.
Precios.
C) Anlisis de productos: basado en mtodos cualitativos y cuantitativos.
Posibilidades de los productos existentes y nuevos usos.
Modificacin de nuevos productos.
Eliminacin de productos, transformacin de los antiguos.
Pruebas de productos, envases y presentacin.
D) Anlisis de la publicidad y promocin: estudio de la comunicacin.
Medios publicitarios.
Medios promocionales.
Asignacin de presupuestos.
Medida de la eficacia publicitaria y promocional.
E) Anlisis de la distribucin y de las ventas: estudio de la red y la infraestructura.
Canales de distribucin.
Costes de distribucin.
Nivel de existencias.
Formas de retribucin e incentivos.
2. INVESTIGACIN DE MERCADOS.
TCNICAS
La misin principal de la Investigacin de Mercados es la obtencin de informacin, con el
fin ltimo de disminuir el riesgo y aumentar la rentabilidad. Por eso debemos decir que la
Investigacin de Mercados es la base del Marketing.
El objetivo general es la bsqueda, recogida y seleccin de informacin. La Investigacin de
Mercados debe contribuir de manera eficaz a:
a) Planificar: Como elemento de planificacin, representa la aportacin de informacin
necesaria sobre la estructura del mercado, caractersticas de los consumidores,
etc., y en general, sobre cualquier aspecto necesario para el establecimiento de
las diferentes polticas, planes, objetivos, estrategias y lneas de accin de la
empresa.
b) Ejecutar: Como elemento de ejecucin, la investigacin representa la adopcin
y puesta en prctica de acciones concretas entre las diferentes estrategias o
alternativas previamente establecidas.
c) Controlar: Como instrumento de control, la investigacin permite comprobar en

que grado se estn alcanzando los objetivos fijados, facilitando de esta forma, la
introduccin de correcciones en las lneas de accin emprendidas por la empresa.
El control permitir, en esencia, valorar los resultados obtenidos y aumentar la
eficacia de las acciones comerciales.
2.1. Tipos de Investigacin de Mercado

Se pueden clasificar de acuerdo con una variedad de criterios:
A) Por la informacin que emplean: Interna. Externa. Mixta.
B) Por la naturaleza de la investigacin: Cualitativa. Cuantitativa. Mixta.
C) Por las organizaciones que pueden investigar: Fabricantes. Intermediarios.
Consumidores. Prescriptores*. Universidades. Corporaciones.
D) Por los objetivos perseguidos:
Anlisis cualitativo del mercado.
Anlisis cuantitativo del mercado.
Anlisis de productos.
Anlisis de la publicidad y promocin.
Anlisis de la distribucin y de las ventas.
Anlisis econmico y de la competencia.
E) Por la tcnica de recogida de la informacin utilizada:
Encuesta personal, postal, telefnica y omnibus.

Panel de detallistas y Consumidores.
Observacin.
Experimentacin.
Entrevista en profundidad.
Tcnicas proyectivas.
Dinmicas de grupo.
Seudocompra.
F) Por la funcin que cumple: Descriptivos. Exploratorios. Explicativos. Predictivos.
De control.
Como se define un Proyecto de Investigacin de Mercados?
Se puede definir como un esquema operativo de las distintas fases por las que va a transcurrir
el anlisis de situacin comercial a investigar, se hace con el fin de establecer compromisos
firmes y evitar posteriores confusiones. Un proyecto de investigacin tiene que tener:

1. Introduccin: Breve presentacin de lo que vamos a desarrollar en las pginas
siguiente.
2. Descripcin del Problema: Resumimos lo que va a ser objeto de la investigacin,
esto junto con los objetivos, nos da la clave del problema a estudiar. Problema:
Situaciones del mercado, de acuerdo con la produccin de productos y servicios
que se vayan a comercializar en un sitio, si son productos nuevos o establecidos.
3. Objetivos a Investigar: Se dividen en dos grupos:
- Generales
- Especficos.
4. Metodologa: Nos indica las tcnicas que vamos a desarrollar, y al desarrollo del
calculo del tamao de la muestra, una especificacin de los coeficientes estadsticos
empleados para calcular el tamao de la muestra.
5. Plazo de tiempo: Es una planificacin de lo que nos va a llevar hacer el estudio.
El tiempo que tardamos en realizar la encuesta o tcnica a emplear.

Fases del Proceso de Investigacin.
1. Preparacin: Se hacen dos tipos de anlisis:

Investigacin Exterior Directa: Reunin de grupo, cuestionario previo,
realizacin del dossier y primer cuestionario.
Investigacin Documental: Todos los documentos que necesitamos para
hacer un trabajo de campo, mapas, otros estudios anteriores.
2. Ejecucin:
a. Investigacin Cualitativa: Toda aquella informacin que nos aporte
informacin bsica para despus poder realizar un buen cuestionario.
b. Pre-Test: Por si acaso hay incorrecta compresin de las preguntas, por la
delicadeza del tema y para saber si las preguntas estn hechas en orden
correlativo.
c. Control: Garantizar la calidad de los datos o informacin obtenida: por
correo, telfono y personal.
3. Tabulacin: Consiste en resumir la informacin obtenida analizando los
cuestionarios validos que componen la encuesta.
a. Depuracin: Consiste en revisar uno a uno los cuestionarios con el objeto
de comprobar si contienen errores, si se han cumplimentado de manera
adecuada, si est terminado.
b. Codificacin: Anteriormente se hacia a mano, consiste en asignar una
clave o un numero a cada respuesta dada.
4. Anlisis: Una vez tabulados los cuestionarios se extrae la informacin obtenida

ordenndose segn el valor que necesitamos extraer de la misma.
2.2. Mtodos de Investigacin de Mercados

Tcnicas cuantitativas
Las investigaciones de mercado se pueden dividir en dos grandes grupos:
Tratamiento transversal de la informacin. Interesa conocer lo que pasa en un
periodo (ms o menos corto) de tiempo.
Tratamiento longitudinal de la informacin. El objetivo es conocer la evolucin
de determinados comportamientos a lo largo del tiempo, lo cual obliga a la
formacin de un panel de informantes.
Dentro de este procedimiento encaja lo que tradicionalmente conocemos por encuesta.
La encuesta es una tcnica de exploracin de mercado basado en preguntar una serie de
cuestiones a las personas que componen la muestra, proporcionando un tipo de informacin
sobre el producto o servicio a estudiar, la informacin puede ser tanto positiva, negativa y
neutra.
Universo y Muestra. Errores de Muestreo.
1. Universo: Conjunto de individuos, establecimientos, entidades que cumplen una

determinadas caractersticas. Han de estar perfectamente definidas todas y cada
una de las caractersticas que componen y definen el universo.
2. Muestra: Como resulta muy costoso acceder a todos los individuos que integran
el universo, se selecciona una parte o subconjunto, que es lo que se entiende
normalmente como muestra. Nos interesa destacar dos aspectos: Mtodos de
muestreo y Errores de muestreo.
Mtodos de Muestreo: Son los diferentes procedimientos mediante los cuales se extraen
las muestras de las poblaciones correspondientes.
a) Muestreo probabilstico: Se caracteriza porque los elementos de la muestra se
extraen al azar, teniendo todos los elementos de la poblacin la misma probabilidad
de ser elegidos. Permite la aplicacin de toda la matemtica estadstica.
b) Muestreo no probabilistico o muestreo por cuotas: Su aplicacin requiere el
conocimiento de la estructura de la poblacin a investigar, en base a diferentes
variables, como pueden ser: edad, sexo, profesin, nivel de renta. A partir de este
conocimiento, se asigna a los entrevistadores un nmero determinado de entrevistas
a realizar (cuotas), dentro de cada una de las diferentes clases consideradas en la
estructura de la poblacin.
c) Muestreo semiprobabilistico o mtodo de rutas aleatorias: Este tipo de
muestreo se llama as, al combinar ciertos aspectos del muestreo probabilstico y
no probabilstico.
Errores de Muestreo

a) Error muestral: Es el que se comete al considerar solamente una parte del

universo (muestra) en lugar del todo. El error muestral tiene dos propiedades:
puede medirse y disminuye a medida que aumenta el tamao de la muestra.
b) Error no muestral: Incluyen todos los errores que pueden presentarse en el
proceso de Investigacin de Mercados, con excepcin del error muestral. Tiene
dos propiedades: no pueden ser medidos fcilmente y no disminuyen de acuerdo
con el tamao de la muestra.
2.3. El Cuestionario
Es el documento bsico utilizado en la Investigacin de Mercado, recoge informacin y la
prepara para su anlisis. Es la herramienta de trabajo de toda investigacin, un medio para
estructurar una entrevista de forma ordenada y que garantiza que a todas las personas se
le solicita la misma informacin. Hay tres modalidades:
Estructurado: Se utiliza cuando el numero de entrevistas es elevado, es tpico en
la Investigacin sobre consumidores cuando se pueden prever con exactitud las
repuestas posibles. Su modo de aplicacin es en la calle, en casa, por telfono,
por correo. Siempre son personales y entrevistas cortas.
Semiestructurado: Su campo de aplicacin en investigacin sobre empresas

cuando hay que realizar una gran cantidad de preguntas que requieren gran
variedad de respuestas. No se puede prever el tipo de respuesta que nos van a
dar. Su modo de aplicacin son entrevistas personales telefnicas, sobre varios
temas a la vez o uno muy especifico.
No estructurado: Es el utilizado en entrevistas en profundidad a consumidores
y en dinmicas de grupo, le permite al investigador hacer un sondeo y un tanteo
de las respuestas. Se utiliza antes del lanzamiento de un producto.
Diseo de un cuestionario
Para disear un cuestionario debe contemplarse las siguientes fases:
1. Cuestiones preliminares: Antes de confeccionar un cuestionario debe tenerse

en cuenta que la informacin que se obtenga ha de responder a las necesidades
de informacin que tiene planteada la empresa. Es esencial tener una visin clara
de nuestro pblico objetivo. El cuestionario debe disearse para que lo pueda
comprender hasta el encuestado menos capaz.
Definir y escribir los objetivos de la encuesta, hacer una relacin de temas claves
sobre los que necesitamos informacin, y documentarse sobre el tema.
2. Decidir sobre el formato de las preguntas: Hay tres tipos de preguntas,
a) Preguntas de respuesta abierta: Una pregunta de respuesta abierta
requiere que los encuestadores manifiesten su propia respuesta.
b) Preguntas de eleccin mltiple: Es una pregunta cerrada, la pregunta de

eleccin mltiple exige que el encuestado escoja una respuesta o varias
respuestas, de entre una lista suministrada en la pregunta o a continuacin
de la misma.
c) Pregunta dicotmica: Es una pregunta cerrada, es una forma extrema de la
pregunta de eleccin mltiple que presenta al encuestado dos posibilidades
de respuesta. A veces a las dos alternativas de inters se le aade una
alternativa neutral, tal como sin opinin o no s.
3. Decisiones sobre la formulacin de las preguntas:
a) Utilizar un lenguaje sencillo.
b) Utilizar un leguaje claro.
c) Facilitar la memoria.
d) Evitar la realizacin de clculos.
e) Evitar preguntas que puedan implicar respuestas.
f) Las preguntas deben ser lo mas cortas posibles.
4. Decisin sobre la secuencia de las preguntas:
Se sugieren varias pautas:
Utilizar una pregunta de introduccin sencilla e interesante.

Formulacin de preguntas generales al principio.
Colocacin de preguntas difciles al final.
Colocacin de las preguntas en un orden lgico.
5. Decisin sobre las caractersticas fsicas: La apariencia fsica del cuestionario

puede influir en el grado de cooperacin del encuestado. Este caso se presenta
particularmente en las encuestas por correo. Con frecuencia, la calidad del
papel y de la tipografa influye en la primera reaccin del encuestado respecto al
cuestionario.
Es importante que aparezca claramente, en la primera pagina el nombre del instituto
y el nombre y/o numero de estudio. Todos los cuestionarios deben enumerarse
para poder localizar las repuestas en cualquiera de ellos.
6. Realizar un Pre-test: Antes de que el cuestionario est listo para la operacin
de campo se necesita una prueba preliminar y una revisin. Se debe efectuar
sobre una muestra que oscile entre 10 - 20 personas, y la deben realizar los
entrevistadores mas cualificados.
Con este pre-test intentamos corregir los posibles fallos y:

Aadir preguntas necesarias.
Corregir o eliminar preguntas superfluas.
Cambiar el orden de las preguntas.
Que te digan lo que significan las respuestas que te dan.
ACTIVIDAD 1
Indica cules de las siguientes frases son verdaderas (V) o falsas (F).
1. El tratamiento longitudinal de la informacin se realiza cuando interesa conocer
lo que ocurre en el entorno en un periodo ms o menos corto de tiempo.
V
2. Toda investigacin cuantitativa transversal est sujeta a datos que se

registran a travs del panel de consumidores.
V
3. Los estudios cuantitativos tienen la finalidad de demostrar, a travs de datos

numricos, las tendencias sobre un tpico especfico.
V
4. La investigacin cuantitativa se caracteriza en la interpretacin objetiva de la

informacin, por la utilizacin de medios estadsticos en los datos obtenidos.
V
10
2.4. Tipos de Encuestas

a) Encuesta personal: es el primer mtodo que se utiliz en la investigacin comercial y
que hoy en da sigue siendo el ms popular. Consiste en un intercambio entre dos personas,
a iniciativa del entrevistador, para obtener informacin del entrevistado sobre unos objetivos
determinados. Se les puede hacer al pblico en general o a empresas. Puede ser cualitativa
o cuantitativa.
Se puede realizar en el hogar y en los diferentes lugares relacionados con el objeto de la
entrevista (in situ), por ejemplo, un supermercado, un autobs, un tren, una estacin de
servicio, etc.
Ventajas:
Elevado ndice de respuesta.
Permite evitar la influencia de otras personas en el entrevistado.
Se reducen considerablemente las respuestas evasivas.
La encuesta puede realizarse a cualquier persona, con independencia de su
grado de cultura.
Se conoce con certeza quien es la persona que responde a la encuesta.
Pueden mostrarse diversos materiales auxiliares para la encuesta, como
fotografas, laminas, productos, etc.
Inconvenientes:
Es un mtodo caro.
Es un mtodo lento.
Posibilidad de distorsin debida al entrevistador.
Necesidad de controlar a los entrevistadores.
b) Encuesta omnibus: Es un tipo de entrevista personal dirigida a individuos de distintos

estratos sociales representativos, donde las preguntas y los temas estn realizados para
la intervencin de varios clientes o empresas, se establecen temas de inters general y
apartados especficos para que cada cliente, contribuya con +/- de 5 a 10 preguntas y paga
por cada una de ellas en el apartado que le corresponda. Los temas suelen ser: Bebidas,
alimentacin, agricultura, salud, higiene y belleza, arte, cultura, educacin, tiempo libre,
tabaco, etc.
El intervalo muestral es entre 1000 y 4000 individuos.

El numero de preguntas varia de 40-60.
Duracin media hora o tres cuartos de hora.
Precio por pregunta de 600 EUROS.
Tipo de pblico: Hombres, Mujeres, Amas de casa, Mdicos, etc.
Se suele hacer cuatro meses al ao (Primavera, Verano, Otoo, Invierno).
c) Encuesta postal: Es una tcnica de investigacin en la que la recogida de la informacin

se efecta mediante un cuestionario que se enva y devuelve por correo, siendo este
cumplimentado por la propia persona de la que se solicita la informacin. Los requisitos
son: una carta de presentacin y un cuestionario atractivo y claro.
Ventajas:
Sistema econmico de recogida de informacin.
Puede llegarse a muchas personas por lejos o ocupadas que estn.
Flexibilidad en el tiempo para el entrevistado, que puede completar el cuestionario
en el momento mas conveniente y empleando el tiempo que requiera.
Elimina las posibles deformaciones que pueden producirse entre entrevistador
y entrevistado.
Puede reducirse el tiempo de la obtencin de la informacin cuando las personas
a entrevistar estn muy dispersas, lejana o difcilmente accesibles.
Inconvenientes:
Bajo ndice de respuesta (entre 15 y 30 %).
No se conoce con certeza la identidad de la persona que ha cumplimentado el
cuestionario.
Puede existir influencia de otras personas en las repuestas del entrevistado.
Pueden producirse distorsiones en las respuestas como consecuencia de la
lectura completa de las preguntas del cuestionario.
Puede originarse distorsiones en los resultados globales por falta de
representatividad de los cuestionarios devueltos.
El cuestionario debe ser reducido, no pudindose mostrar productos como ocurre
en las encuestas personales.
11
d) Encuesta telefnica: Es un medio de obtener informacin que, como su nombre indica,

se realiza mediante el uso del telfono entre el entrevistador y el entrevistado. Puede
emplearse como medio nico para realizar una investigacin o como un medio que puede
combinarse con otros para realizar una investigacin.
Ventajas:
12
Es un sistema econmico.
Es una tcnica muy rpida.
Permite entrevistar a personas muy ocupadas.
Mayor inclinacin a responder por telfono.
No existen deformaciones derivadas de la lectura del cuestionario.
Mayor sinceridad de respuesta en ciertos casos.
Elevado ndice de respuestas.
Inconvenientes:
Solamente pueden ser entrevistadas las personas que disponen de telfono.

No se pueden emplear materiales de exhibicin.
Brevedad de la entrevista.
Desconfianza del entrevistado.
No se pueden obtener datos secundarios.
Elevado coste en ciertos casos.
2.5. Presentacin de Resultados

El contenido de toda informacin se materializa en la elaboracin de un informe. El informe
debe ser redactado por el tcnico (con mucha objetividad) que planific y dirigi el trabajo,
ya que es quien tiene una visin global de todo el proyecto. En cuanto al contenido debe
incluir los siguientes puntos:
1. Objetivos del estudio: qu pretendemos con la investigacin emprendida?
Cul es su objetivo general? Cules son sus objetivos especficos?
2. Diseo de la muestra: especificacin del universo objeto del anlisis, clculo de la
muestra, caractersticas del segmento, clase social, hbitat geogrfico...
3. Control o controles establecidos: a lo largo de las distintas fases con el objeto
de garantizar la adecuada calidad del estudio.
4. Informe operativo, que constituye el captulo ms importante del mismo. Debe
contener: breve descripcin de la problemtica a estudiar. Resultados cuantitativos
y cualitativos bsicos. Un anlisis de dichos datos. Recomendaciones y
conclusiones.
5. Anexos constituidos por ejemplares de cuestionarios, cuestionario definitivo, hoja
de ruta, instrucciones para los entrevistadores, tablas utilizadas, y cualquier otro
elemento que considere de inters para el lector del informe.
2.6. Tcnicas Cualitativas

1. La dinmica de grupo.
Son tcnicas de discusin verbal, en las que se intenta confrontar diferentes puntos de vista
sobre un punto de inters. Es una tcnica muy eficaz como complemento a las encuestas y
estadsticas pues nos proporciona informacin complementaria de factores motivacionales
de compra.
Principios bsicos de la accin del grupo.
1. Ambiente. El grupo debe actuar dentro de un ambiente fsico favorable, cmodo,

propicio para el tipo de actividad que ha de desarrollarse.
2. Reduccin de intimidacin. Las relaciones interpersonales deben ser amables,
cordiales, francas, de aprecio y colaboracin. La reduccin de tensiones favorece
el trabajo y la produccin de los grupos.
3. Liderazgo distribuido. Todo grupo requiere una conduccin (liderazgo) que
facilite la tarea y favorezca el logro de sus objetivos, pero esa conduccin ha de
ser distribuida en todo el grupo con el fin de que todos los miembros tengan la
oportunidad de desarrollar las correspondientes capacidades.
4. Formulacin del objetivo. Deben establecerse y definirse con la mayor claridad
los objetivos del grupo. Pero esto debe hacerse con la participacin directa de
todos los miembros.
5. Flexibilidad. Los objetivos establecidos deben ser cumplidos de acuerdo con los
mtodos y los procedimientos que se hayan elegido. Pero si nuevas necesidades
o circunstancias aconsejan una modificacin de ellos mismos, debe existir en el
grupo una actitud de flexibilidad que facilite la adaptacin constante a los nuevos
requerimientos.
6. Consenso. El grupo debe establecer un tipo de comunicacin libre y espontnea,
que evite los antagonismos, la polarizacin, los bandos, y que haga posible, en
cambio, llegar a decisiones o resoluciones mediante el acuerdo entre todos los
miembros (consenso).
7. Comprensin del proceso. El grupo debe aprender a distinguir entre el contenido
de su actividad y la actividad en s misma, entre lo que se dice y la forma como se
dice.
8. Evaluacin continua. El grupo necesita saber en todo momento si los objetivos y
actividades responden a las conveniencias e intereses de los miembros. Para ello
se requiere una evaluacin o examen continuo que indague hasta que punto el
grupo se halla satisfecho y si las tareas han sido cumplidas.

13
Campos de aplicacin.
Para obtener informacin previa sobre un determinado campo del que no se

tiene ningn conocimiento.
Para determinar comportamientos, actitudes, opiniones, creencias, motivaciones,
de las personas.
Para identificar nuevos conceptos de productos y servicios.
Para reducir el numero de direcciones posibles de investigacin posterior.
Para obtener informacin complementaria sobre un determinado punto poco
claro de una investigacin anterior.
La Entrevista Personal.
La entrevista en profundidad es una tcnica de ndole psicolgica. Dentro del campo
comercial, la entrevista en profundidad se configura como una tcnica cualitativa de
obtencin de informacin sobre el marco de referencia interno del individuo, a travs de una
comunicacin entre el entrevistador y el entrevistado.
Tipos de entrevistas en profundidad.
1. Entrevista centrada sobre el problema. Esta forma de entrevista, denominada tambin
entrevista semiestructurada, presenta las siguientes caractersticas generales:
14
El tema o problema que se desea analizar se divide en diferentes puntos especficos.

La planificacin del desarrollo de la entrevista se realiza por el director de la
investigacin, que normalmente no es quien realiza las entrevistas.
2. Entrevista centrada sobre la persona. Este tipo de entrevista suele denominarse,
tambin, entrevista no directiva, teniendo las principales caractersticas:

La investigacin se fundamenta en las experiencias vividas por el individuo en
su conjunto.
Es muy conveniente que los entrevistadores tengan una fuerte preparacin
psicolgica.
Duracin de la entrevista: entrevista sobre el problema (de 1 a 1h ). Entrevista sobre la
persona (de 2 a 3 h).
Nmero de entrevistas: Depende del tiempo y presupuesto disponibles. Por encima de un
nmero determinado, la informacin adicional que se obtiene es prcticamente insignificante.
Anlisis y conclusiones.
La entrevista en profundidad suelen ser grabadas en cinta magnetofnica.
El anlisis de las diferentes entrevistas permite determinar las motivaciones de
las personas hacia diferentes aspectos relacionados con el tema del anlisis, e
incluso, sobre parcelas que inicialmente no se hubiesen imaginado.
Las conclusiones de estas entrevistas, junto con alguno de los principales
fragmentos de las mismas, se recogen en un documento que no tiene por qu
ser muy extenso.
ACTIVIDAD 2
1. La encuesta personal es el mtodo ms fcil y econmico de llevar a la
prctica como mtodo de investigacin cualitativa.
V
2. La dinmica de grupo se utiliza, entre otras cosas, para obtener informacin

complementaria sobre un determinado punto poco claro de una investigacin
anterior.

V
3. La encuesta telefnica puede ser utilizada como nico mtodo para realizar
la Investigacin.
V
Definir el estudio de Mercado a realizar

Disear el Cuestionario
15
RESUMEN
En esta unidad hemos comenzado definiendo la investigacin cuantitativa como aquella que
nos permite responder a las siguientes preguntas tales como: Qu? Dnde? Cundo?
Cmo?
Al referirnos a un estudio de tipo cuantitativo, estamos determinando que tendr una visin
estadstica de datos concretos, generalmente numricos y perfectamente cuantificables,
expresados en tablas y diagramas. Los estudios cuantitativos tienen la finalidad de demostrar,
a travs de datos numricos, las tendencias sobre un tpico especfico.
El tratamiento de la informacin en las investigaciones de tipo cuantitativo lo encontramos
dividido en dos grandes grupos: tratamiento transversal y tratamiento longitudinal. El
tratamiento transversal de la informacin es cuando interesa conocer lo que pasa en
un periodo (ms o menos corto) de tiempo, en cambio, el tratamiento longitudinal de
la informacin es cuando el objetivo pretende conocer la evolucin de determinados
comportamientos a lo largo del tiempo, lo cual obliga a la formacin de un panel de
informantes.
16
Cuando hablamos de estudios transversales, nos referimos a que el tratamiento de la

informacin se realiza en un periodo ms o menos corto. Dentro de este procedimiento
utilizamos como mtodo de obtencin de informacin lo que tradicionalmente conocemos
por encuesta.
Para poder realizar cualquier encuesta es necesario saber cual es el universo a encuestar,
que debe estar perfectamente definido. Como resulta muy costoso acceder a todos los
individuos que integran el universo, se selecciona una parte o subconjunto, que es lo que
se entiende normalmente como muestra. A la hora de establecer la muestra nos interesa
destacar dos aspectos: los mtodos de muestreo y los errores de muestreo.
Los mtodos de muestreo: son los diferentes procedimientos mediante los cuales se
extraen las muestras de las poblaciones correspondientes.
Los errores de muestreo: son las equivocaciones que cometemos cuando establecemos la
muestra, tanto en cantidad como en cualidades o caractersticas de la misma, tambin tendran
cabida todos aquellos errores que cometemos a la hora de disear la investigacin.
Las tcnicas cualitativas son complementarias a las cuantitativas y proporcionan informacin
de valor que no reflejan las estadsticas. Extrae variables motivacionales que dan en muchas
ocasiones explicacin sobre la actuacin y comportamientos de las personas.
Las tcnicas cualitativas ms utilizadas son la dinmica de grupo (o grupos de discusin) y
las entrevistas en profundidad.
VOCABULARIO
Prescriptor: persona, organizacin o empresa que recomienda el uso de nuestro
servicio o producto.
17
SOLUCIONES A LAS ACTIVIDADES
Actividad 1:
1. Falsa
2. Falsa
3. Verdadero
4. Verdadero
Actividad 2:
1. Falsa
2. Verdadero
3. Verdadero
18
NOTAS
19
FORMASTUR
TCNICAS DE INVESTIGACIN
DE MERCADOS
QU ES MARKETING?
EM-06
Qu es Marketing?
INTRODUCCIN
El marketing debe ser entendido como un sistema de pensamiento, es decir, un conjunto
de creencias, valores, opiniones y actitudes respecto al modo ms correcto de enfocar
la actividad de intercambio entre una empresa u organizacin y su entorno, y como un
conjunto de tcnicas que permiten ejecutar las acciones que se derivan de este sistema de
pensamiento.
Es tanto una filosofa como una tcnica. Como filosofa imprime un carcter especfico a
todas las actividades desarrolladas por la empresa u organizacin: como tcnica implica
el desarrollo y utilizacin de una serie de tcnicas o instrumentos, elaboradas para tal fin o
rescatadas de otras disciplinas y empleadas para desarrollar eficazmente la Direccin del
Marketing.
Tanto la filosofa como las tcnicas empleadas tienen como objetivo principal favorecer
el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas. Esta
concepcin del intercambio es bsica para comprender la filosofa del marketing, y explica
tambin por qu se alude a esta disciplina sealando que, aunque posee un desarrollo
cientfico muy reciente, existe desde la Antigedad, puesto que siempre, de un modo u otro,
se han dado diversos procesos de intercambio o trueque entre los hombres.

OBJETIVOS
Establecer la definicin de marketing y los aspectos ms importantes a la hora
de implantar estrategias en el entorno empresarial de nuestra empresa.
Entender el mercado al que vamos a dirigirnos desde la perspectiva del marketing,
como herramienta comercial de primer orden.
Realizar una adecuada segmentacin de mercado que nos ayude a identificar
con ms claridad y puntera aquellos idneos para nuestro producto/servicio.
CONTENIDOS
1. QU ES MARKETING?
1.1. Marketing es todo.

1.2. Que no es marketing.
1.3. La gestin comercial desde la perspectiva del marketing.
2. SEGMENTACIN DE MERCADOS
2.1. Criterios de segmentacin.
2.2. Directrices para segmentar los mercados.
Qu es Marketing?
1. QU ES EL MARKETING
1.1. Marketing es Todo y Todo es Marketing
El marketing es un conjunto de tcnicas con las que se lleva a cabo la gestin
comercial.
Es un conjunto de actividades que tiene como objetivo conseguir la mxima
rentabilidad de la empresa mediante la satisfaccin de las necesidades de los
consumidores.
Para lograr esa satisfaccin, el marketing desarrolla ideas, productos o
servicios, planificando su producto, precio, distribucin y comunicacin.
El marketing pretende identificar las oportunidades existentes en el mercado y
poner en prctica polticas encaminadas a lograr los objetivos de la empresa.
Realmente, el marketing no se limita a los negocios de las empresas. Otras organizaciones
no lucrativas, como asociaciones, entidades benficas, etc... suelen utilizar las tcnicas de
marketing para dar a conocer sus servicios y obtener la atencin de los usuarios ( ejemplo:
campaas de la ONCE). Muchas veces, el objetivo de esas campaas consiste en concienciar
al consumidor de hbitos sociales, productos perjudiciales, etc., (ejemplo: depositar vidrio
en los contenedores adecuados, fumar perjudica la salud, campaas antidroga).
Incluso, hay quien utiliza de manera cientfica el marketing para venderse uno mismo,
ante una entrevistas de trabajo, o como ligar un sbado por la noche. No obstante desde un
primer momento tendremos en cuenta que:
La adopcin de un enfoque de marketing no es un problema de tamao de la
empresa. Cualquiera puede hacerlo.
Se trata de comprender que cada vez es ms difcil realizar con xito una
actividad comercial, por la fuerte competencia, variabilidad de gustos y
necesidades de los consumidores, etc.
Hay que cambiar de una orientacin hacia las ventas a una orientacin al
consumidor.
El marketing no tiene por qu ser costoso. Es cuestin de creatividad,
imaginacin y reflexin.
No existen frmulas mgicas de aplicacin universal.
Hay que adaptar los conocimientos que se vayan adquiriendo en el captulo a la
realidad de la empresa, sus productos, su mercado, sus clientes,.... su dinero.
Qu es Marketing?
1.2. Qu no es Marketing?
Desde el primer momento hay que dejar bien claro que no debe confundirse marketing
con ventas y publicidad, aunque ambas forman parte de l. Es decir, el marketing utiliza
las ventas y la publicidad para lograr sus fines, pero est compuesto por un conjunto de
actividades mucho ms amplio. En definitiva, el marketing es:
Un conjunto de tcnicas con las cuales se lleva a cabo la gestin comercial.
Es una filosofa, una forma de entender la empresa, una mentalidad innovadora

hacia su cliente. Por ello, con independencia de que la funcin comercial o
marketing se lleve a cabo por un departamento especifico, el xito comercial es
cometido de todos los departamentos, que se deben orientar hacia el cliente.
Es preciso lograr un marketing integrado, coordinando desde la gerencia todas
las reas de la empresa para que piensen y acten desde el punto de vista del
cliente.
!Ah! y el marketing no crea necesidades,...
slo las identifica y las satisface.
Lea el siguiente ejemplo:

Pinselo. No obstante, lo veremos en el siguiente epgrafe.
1.3. La gestin comercial desde la perspectiva del

marketing.
En este tema vamos a dar una visin general de todo el proceso de gestin del marketing
que trataremos a lo largo de los dems captulos.
1. Anlisis de oportunidades del mercado.
Ya sabemos que en la vida de la empresa surgen continuamente oportunidades y amenazas.

En el eje anterior (el yogur natural), la amenaza significa un descenso de natalidad. Ninguna
empresa puede depender indefinidamente de sus mercados y productos y servicios actuales.
Algunas empresas creen que tienen pocas oportunidades, pero esto no es del todo cierto.
Qu es Marketing?
Hay que buscarlas..., porque haberlas haylas. A veces, se encuentran casualmente; otras,
de una manera sistemtica y racional. Desde este punto de vista, exponemos el siguiente
cuadro para su identificacin.
a. Penetracin de mercado.
La empresa sigue ofreciendo el mismo producto al mismo tipo de consumidores,
pero aumenta las ventas ya que atrae a los consumidores que compraban el mismo
producto a la competencia.
b. Desarrollo del producto.
Se ofrece a los mismos consumidores productos nuevos, o antiguos pero
modificados.
c. Desarrollo del mercado.
Se buscan otros mercados para el mismo producto.
d. Diversificacin.
La empresa lanza nuevos productos totalmente diferentes a los actuales y los
oferta en mercados distintos a los que se dirige en la actualidad.
Qu es Marketing?
Evidentemente, no basta con identificar oportunidades. Estas deben ser apropiadas para
la empresa:
A travs de ella se conseguir una ventaja competitiva.
Est en relacin con los recursos y los objetivos de la empresa.
El anlisis de la oportunidad de mercado se suele centrar en tres elementos: la empresa
misma, el mercado y la competencia. Existen tcnicas especficas para ello, que se agrupan
en lo que denominamos investigacin de mercados (estudios de mercado).
2. Seleccin de mercados meta.
Los consumidores en un mercado son muy diferentes, y no pueden ser satisfechos uno a uno.
Por ello el responsable de marketing los agrupa segn necesidades iguales o semejantes
para atenderlos mejor. El proceso de clasificacin tiene el nombre de segmentacin de
mercados (tcnica de gestin que veremos mas adelante).
Un segmento del mercado est constituido, por tanto, por consumidores o usuarios que
respondern de modo similar a un conjunto de estmulos comerciales.

Una vez efectuada la segmentacin de mercados, la empresa decidir a que segmento se
va a dirigir y que grupo de consumidores va a ser ms rentable. Este grupo se denomina
mercado meta, mercado objetivo o target market.
3. Diseo de estrategias.
Despus de decidir la empresa a que segmento del mercado se va a dirigir, deber disear
una estrategia para atraer a su mercado objetivo. Para ello, utilizar los instrumentos o
factores bsicos del marketing.
Qu es Marketing?
Estos factores son las 4Ps, cuya combinacin se denomina Marketing Mix.
PRODUCTO: Es todo lo que se puede ofrecer en un mercado para su adquisicin,
uso o consumo, y que a sus caractersticas fsicas une la capacidad de satisfacer
un deseo o una necesidad. Abarca tanto objetivos fsicos, como servicios,
personas, lugares, organizaciones e ideas. No se debe olvidar lo que aporta el
producto: la marca, envase, calidad e imagen.
PRECIO: Es la cantidad de dinero que el comprador entrega a cambio del bien
o servicio que adquiere. Todos los productos tienen un coste de produccin,
distribucin y promocin, que deben ser absorbidos por el precio y resultar al
mismo tiempo razonable para el consumidor.
DISTRIBUCIN: Tiene como misin que el producto est dispuesto para ser
comprado. La empresa se sirve de los canales de distribucin para hacer llegar
los productos al consumidor.
COMUNICACIN: Tiene como objetivo dar a conocer las ventajas que renen
los productos o servicios y estimular su adquisicin. Existen varias tcnicas,
como la publicidad. La promocin de ventas, las relaciones publicas, la fuerza
de ventas, etc.
En definitiva, para lograr satisfacer las necesidades de los consumidores y mejorar la
competitividad de la empresa, el responsable de marketing ha de decidir que factores
del marketing mix es mas conveniente utilizar y como hay que utilizarlos.
Qu es Marketing?
ACTIVIDAD 1
1. El marketing consiste en realizar una buena inversin en publicidad y motivar
los vendedores con elevadas comisiones para que vendan ms.

V
F
2. El quid de la cuestin mercadotecnia est en persuadir, persuadir y
persuadir al cliente para que nos compre.
V
3. La adopcin de un enfoque de marketing es, sobre todo, un problema de

tamao de la empresa. As, las pequeas no pueden realizar marketing.

V
F
4. Para el desarrollo de una accin de marketing lo nico y ms importante que
hay que tener en cuenta es el pblico objetivo.

5. El Marketing es un conjunto de actividades que tiene como objetivo

conseguir la mxima rentabilidad de la empresa mediante la satisfaccin de las
necesidades de los consumidores.
V
2. SEGMENTACIN DE MERCADOS
Ya sabemos que ningn mercado est formado por consumidores o usuarios que sean
exactamente iguales entre s, en sus necesidades, deseos y expectativas.
Veamos un ejemplo: el mercado de fumadores. Todos los que fuman parecen que tiene
una misma necesidad, pero las empresas ofrecen productos muy diferenciados porque en
realidad existen necesidades y deseos muy especficos. As, hay fumadores que satisfacen
su necesidad fumando en pipa, unos con filtro y algunos sin filtro, estos rubios y light,
aquellos, negros y largos.
Todos los mercados estn formados por segmentos de mercado.
Un segmento de mercado, por tanto, es un grupo de consumidores o usuarios que, a pesar
de formar parte del mercado total de una misma categora de productos o servicios, muestran
necesidades, deseos y expectativas muy parecidas entre s, pero que son diferentes a las
que muestran los restantes integrantes del mercado total, lo que les lleva a procurar tipos
especficos de la misma categora de productos o servicios.
Qu es Marketing?
Lo contrario de la segmentacin es el marketing indiferenciado, es decir, comercializar

un producto en un mercado lo ms amplio posible, innovando necesidades que unan a los
consumidores en lugar de dividirlos. Una frase que resume esta poltica se debe a Henry
Ford: Todo americano puede comprar un Ford Modelo T, del color que desee, con tal de
que ese color sea negro.
Tambin, durante muchos aos Coca-Cola comercializ con xito un nico producto en un
nico modelo de envase.
Actualmente, hay coches para todos los gustos, y Coca-Cola, adems de Fanta, Tab y Sprite,
produce Coca-Cola con azcar y sin azcar, en botellas de plstico y de cristal, pequeas,
medias y de consumo familiar, con y sin cafena Segmentacin? Por supuesto.
Segn muchos analistas, el hbil uso de la segmentacin es lo nico que asegurar a medio
plazo el xito (o la subsistencia) de las PYMES en los mercados actuales, cada vez ms
competitivos.
Las PYMES se dirigen (consciente o no) a segmentos diferentes de los que explotan las
grandes empresas, pero cuando no son conscientes pueden desperdiciar parte de los
pocos recursos que poseen dirigiendo sus esfuerzos a segmentos en los que las empresas
grandes son ms fuertes.
De ah que se recomienda a las PYMES concentrar sus esfuerzos en:
los segmentos del mercado que puedan defender mejor los ataques de las
empresas ms grandes, o
en los segmentos que, por su tamao, no aparecen interesantes para los
competidores ms grandes.
En definitiva, las PYMES deben explotar las cuatro grandes ventajas que les ofrece la
segmentacin.
1. Evitar la competencia frontal con la gran empresa: la batalla con la gran
empresa es un suicidio. Las grandes concentran sus esfuerzos en los grandes
mercados, pero desprecian otros, que pueden ser interesantes para una PYME. Lo
esencial es determinar en qu segmento puede hacerse fuerte y estar en situacin
de superar a la gran empresa y explotar ese segmento satisfaciendo mejor las
necesidades, deseos y expectativas de sus integrantes.
2. Adaptar las empresas al comportamiento natural de los mercados: la mayora de
los segmentos se forman de manera natural y espontnea en los mercados, es decir,
son los propios consumidores o usuarios quienes se agrupan inconscientemente
exigiendo determinadas caractersticas a los productos. Ninguna empresa, ni las
grandes, le venden a todos los segmentos de un mercado.
Las PYMES que tienen xito son aquellos que han sabido analizar el segmento al
que se dirigan y aplicar las siguientes estrategias:
Qu es Marketing?
A) Considerar que ese segmento es el adecuado para las capacidades y

potencialidades de la empresa. En este caso hay que estudiar a fondo ese
segmento para consolidar la lealtad y fidelidad de la clientela. Si su cliente
est contento con lo que usted le ofrece quiz en algn momento compre en
un competidor para probar; pero es muy probable que regrese a Ud. si no le
satisface mejor, ya que como hemos visto anteriormente, los consumidores
no siempre actan por capricho.
B) Considerar que ese segmento no es el ms adecuado. En ese caso habr
que estudiar el mercado total, seleccionar el segmento que parezca ms
conveniente segn las potencialidades de la empresa, y modificar los
productos o servicios para responder mejor a las necesidades y deseos
del nuevo segmento. En definitiva, si el proceso de segmentacin ha de
producirse naturalmente, lo mejor es conocer, controlar y explotar a su
favor este proceso, adaptar la empresa al comportamiento natural del
mercado en vez de ir contracorriente.
3. Consolidar posiciones ms fuertes en el mercado.
Si una PYME consigue:
10
1) Determinar el segmento que le interesa.

2) Centrar todo el esfuerzo en ese segmento.
3) Satisfacer mejor que nadie las necesidades y deseos de ese segmento.

Lo que obtendr ser:
1) Tener altos niveles de fidelidad.

2) No ser desplazados de esa posicin por ninguna empresa, aunque sea
grande.
Por qu?:
1) Porque nadie puede ser el mejor en todo y para todo el mundo.
2) Porque slo se puede ser el mejor en algunas cosas para algunas
personas.
En definitiva, hay que centrar los esfuerzos de la empresa en las cosas en que se
es mejor.
2.1. Criterios de segmentacin

Los criterios para segmentar mercados pueden ser generales o especficos:
1. Generales: son independientes del producto o servicio y del comportamiento del
consumidor. Su pueden dividir en :
Geogrfico.
Demogrfico: edad, sexo, raza, religin
Qu es Marketing?
Psicogrfico: en base el estilo de vida del consumidor.

Socioeconmico: nivel de ingresos, clase social, etc.
2. Especficos: estn relacionados con diversas variables, como volumen de
compras, motivacin de compra, tipo de usuario, nivel de uso del producto,
beneficios esperados del consumidor, etc.
2.2. Directrices para segmentar los mercados

Estas directrices que se ofrecen a continuacin, constituyen los pasos bsicos para iniciar
un proceso de segmentacin.
CASO A: Si sus clientes son personas fsicas.
1. Distribyalos entre hombres y mujeres, ya que los sexos influyen de forma
importante en los hbitos y preferencias de compra.
2. Luego, distribyalos por grupos de edades, por ejemplo, menos de 18 aos, de 19
a 30, de 31 a 45, de 46 a 60, y ms de 60 aos.
3. Si lo considera conveniente, reagrpelos por niveles de ingresos (altos, medios, bajos).
Estas clasificaciones se pueden hacer simplemente mediante observacin, sin preguntarles
nada a sus clientes.
Si el nmero de clientes es muy grande, puede hacer una clasificacin con base a una
muestra, seleccionando, por ejemplo, uno de cada cinco o cada 10 clientes que entren en su
empresa durante un perodo de una semana (o un mes, si las visitas son ms espordicas).
Si considera ms conveniente puede utilizar otras clasificaciones (demogrficas,
socioeconmicas, psicogrficas, etc.).
CASO B: Si sus clientes son empresas (clientes finales o distribuidores).
La clasificacin ms importante es la que se hace por volumen de compra. Existe
una ley en Gestin de empresas (Ley de Pareto) que dice:
el 20% de los clientes, en nmero, compra el 80% de las ventas, en dinero, de
una empresa, y
el 80% de las ventas de una empresa, en dinero, se basan en un 20% de sus

productos, en nmero.
Esta ley se conoce como la ley 20:80 - 80:20 y rige en todos los mercados.
No obstante, puede utilizar otras clasificaciones:

Por productos o servicios que compran.
Por el rea de actividad.
Por tamaos.
Por los productos o servicios finales que elaboran u ofrecen.
11
Qu es Marketing?
ATENCIN
El objetivo de la segmentacin es la de poder adaptar mejor los productos y servicios

de la empresa al segmento que sea de mayor inters para la empresa.
Por ejemplo:
Si sus clientes son personas y usted determina que el segmento ms grande est
formado por mujeres mayores de 45 aos, lo lgico es que usted organice toda
su empresa para servir mejor a ese segmento, que tiene necesidades, deseos y
expectativas muy diferentes, por ejemplo a las de las mujeres de 20 a 30 aos.
Lo mismo ocurre si usted determina que el 80 % de sus ventas las hace a 10
clientes: trata de adecuarse lo ms fielmente a las exigencias de esos diez
clientes.
Y recuerde: Nunca reduzca el nivel de atencin a sus clientes actuales para ir a la caza
de nuevos clientes. Es una estrategia muy peligrosa.
12
ACTIVIDAD 2
1. El marketing pretende identificar las oportunidades existentes en el mercado y
poner en prctica polticas encaminadas a lograr los objetivos de la empresa.

V
F
2. El Marketing no acta en las Organizaciones sin nimo de lucro.

V
F
3. El concepto de mezcla de marketing procede de la idea de que es necesario
utilizar diferentes medios publicitarios para llegar al consumidor.

V
F
4. Ninguna empresa puede depender indefinidamente de sus mercados y
productos actuales.
V
5. El target market es el grupo de consumidores o segmento al que se va dirigir

la empresa para ofrecerle su producto o servicio.
V
Qu es Marketing?
Objetivos y Estrategias.
b) En que segmentos de mercado podemos ser competitivos y por qu?
13
Qu es Marketing?
RESUMEN
El marketing debe ser entendido como un conjunto de creencias, valores, opiniones y
actitudes respecto al modo ms correcto de enfocar la actividad de intercambio.
Tambin se define como un sistema total de actividades empresariales encaminadas a
planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las
necesidades de los consumidores actuales y potenciales.
El marketing no crea necesidades... slo las identifica y las satisface.
Marketing Mix o Mezcla de Market consiste en: atender el mercado-objetivo, disear el
producto, asignarle un precio, distribuirlo y comunicar su existencia, cualidades y ventajas
que proporciona al consumidor.
Las 4Ps del Marketing las componen: Product (Producto), Price (Precio), Place (distribucin)
y Promotion (publicidad). Conforman la estrategia fundamental de penetracin en el
mercado.
Todos los mercados estn formados por segmentos de mercado.
14
Un segmento de mercado, es un grupo de consumidores o usuarios que muestran

necesidades, deseos y expectativas muy parecidas entre s, pero que son diferentes a las
que muestran los restantes integrantes del mercado total, lo que les lleva a procurar tipos
especficos de la misma categora de productos o servicios.
Segn muchos analistas, el hbil uso de la segmentacin es lo nico que asegurar a medio
plazo el xito (o la subsistencia) de las PYMES en los mercados actuales, cada vez ms
competitivos.
Las PYMES deben explotar las cuatro grandes ventajas que les ofrece la segmentacin.
Evitar la competencia frontal con la gran empresa.

Adaptar las empresas al comportamiento natural de los mercados.
Consolidar posiciones ms fuertes en el mercado.
Centrar los esfuerzos de la empresa en aquello que se sabe hacer mejor.
El objetivo de la segmentacin es la de poder adaptar mejor los productos y servicios de la

empresa al segmento que sea de mayor inters para la empresa.
Nunca reduzca el nivel de atencin a sus clientes actuales para ir a la caza de nuevos
clientes. Es una estrategia muy peligrosa.
Qu es Marketing?
Respuestas a las actividades
Actividad 1
1. Falsa
2. Falsa
3. Falsa
4. Falsa
5. Verdadera
Actividad 2
1. Verdadera
2. Falsa
3. Falsa
4. Verdadera
5. Verdadera
15
FORMASTUR
QU ES MARKETING?
MARKETING MIX:
POLTICAS, ESTRATEGIAS E
INSTRUMENTOS (I)
EM-07
Marketing Mix: polticas, estrategias e instrumentos (I)
INTRODUCCIN
Comenzamos la definicin de Polticas y Estrategias de Marketing Mix con la primera P:
PRODUCTO. Pilar bsico en el desarrollo de las diversas estrategias a realizar por la
empresa.
El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial llena de
riesgos e incertidumbre. Hemos iniciado el siglo XXI, observando cmo los ciclos de vida
de los productos se estn acortando en una gran mayora, motivos?, principalmente los
cambios en la demanda y el aumento de la competencia.
Un producto est compuesto principalmente por una serie de caractersticas fsicas y
de servicio que satisfacen o intentan satisfacer las necesidades del comprador y deben
corresponder a la idea de utilidad que se espera de l, aunque la tendencia actual viene
marcada por el marketing de percepciones que hace preferir a los diferentes consumidores
un producto, ms por sus valores emocionales o externos que por la propia utilidad.
Abordaremos a rengln siguiente la segunda P: PRECIO. Para la empresa el precio

es un elemento crtico dentro de su estrategia de mrketing mix. Hace unos aos, las
organizaciones eludan la utilizacin de los precios como instrumentos para ampliar su
cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacaban: el ser acciones
inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta era inmediata; y el
que en los casos de descenso generalizado de los precios se restableca el equilibrio con
un menor beneficio para todos los competidores.
A partir de los aos 90 el precio ha empezado a tener un fuerte protagonismo en las diferentes
estrategias de marketing que est obligando a la mayora de las empresas a entrar en un
juego que han intentado evitar por todos los medios.
OBJETIVOS
Conocer la definicin del marketing de producto, as como sus clasificaciones
ms habituales.
Explorar el concepto de marca y su relevancia en el marketing.
Sintetizar las claves de la importancia comercial del precio como variable del
marketing mix.
Identificar los factores tanto externos como internos que marcan la poltica de
fijacin de precios.
CONTENIDOS
1. POLTICA SOBRE PRODUCTO
1.1. Qu entendemos por producto?
1.2. La Marca.
1.3. El packaging.
1.4. El ciclo de vida de un producto.
1.5. El posicionamiento.
2. POLTICA SOBRE PRECIO
2.1. Factores que condicionan el Precio.
2.2. Mtodos de fijacin de precios.
1. POLTICAS SOBRE PRODUCTO

Un mal producto es la peor base para la gestin comercial.
El producto es el primer instrumento con el que cuenta la empresa para disear su poltica
comercial. Es el punto de partida.
Es preciso analizar cuidadosamente el mercado, determinar las necesidades no satisfechas
en l y disear, finalmente, los productos adecuados que las satisfagan.
Una vez que la empresa ha determinado qu producto ofrecer deber considerar el resto de
instrumentos del marketing mix. Estos debern utilizarse de forma coherente con el tipo de
mercado y producto elegido por la empresa.
Un mal producto se podr vender gracias a un gran esfuerzo de promocin y publicidad,
pero slo por un corto perodo de tiempo; tarde o temprano fracasar estrepitosamente.
Un entorno tan cambiante como el actual obliga a las empresas a plantearse si su producto
es adecuado. Deber tomar algunas decisiones sobre su producto: dejar de ofrecerlo,
modificarlo, lanzar al mercado uno nuevo

1.1. Qu entendemos por producto?

Un producto es todo lo que se puede ofrecer en un mercado para su adquisicin,
uso o consumo, y que a sus caractersticas fsicas una la capacidad de satisfacer
un deseo o una necesidad. Abarca tanto objetos fsicos, como servicios, personas,
lugares, organizaciones e ideas.
En todo producto podemos considerar tres niveles diferentes:
PRODUCTO BSICO: es el nivel fundamental. Corresponde a la pregunta qu
est realmente comprando el cliente?. Cada producto es realmente una solucin
a un problema.
PRODUCTO FORMAL: el producto bsico se tiene que transformar en un
producto formal, en algo que sea tangible. Los productos formales estn
caracterizados, fundamentalmente, por su calidad, envase, imagen de marca,
diseo y caractersticas tcnicas.
PRODUCTO AMPLIADO: Al producto formal se le suelen aadir otras ventajas
asociadas a la compra del producto.

Estas ventajas son, fundamentalmente:

La instalacin.
El servicio post-venta.
La entrega.
La garanta.
La financiacin.
Algunos de estos beneficios son pagados por separado en ocasiones. Otras veces van
incorporados al precio del producto formal. Hoy da, el producto ampliado tiene cada vez
ms importancia.
Existe una gran competencia entre empresas y para cada necesidad hoy se ofrecen
muchos productos muy similares. La manera para desmarcarse, para obtener una ventaja
competitiva es diferenciar el producto. Esto lo podemos lograr prestando ms atencin al
producto ampliado.
Un estudio americano afirma que aproximadamente el 80% de los productos nuevos no
tiene xito comercial. Robert McMatch abri un museo de productos en Nueva York, donde
salv del olvido algunos de estos fracasos. Entre ellos estn:
Champ con tacto de yogur.
Tabletas de desodorante Nullo.
Caf de Huevo Northwoods.
Y, tanto grandes como pequeos, nadie se salva de cometer errores.
1.2. La Marca
La marca es considerada por el consumidor como parte del producto formal.
Permite identificar el producto y diferenciarlo.
Les da ms valor, ya que incorpora aspectos como prestigio, seguridad,
garanta, etc.
Es una proteccin contra posibles imitadores del producto.
Veamos un ejemplo real de la importancia de la marca. Hace aos, una empresa de bebidas
alcohlicas decidi comercializar uno de sus productos en Espaa (un whisky escocs). Se
realiz un estudio (test de producto) para determinar su aceptacin entre los consumidores,
en base a sus caractersticas (olor, color, sabor...).
Se vio que era ms aceptado que el producto lder en esos momentos. Sin embargo, cuando
el producto se empezaba a vender, las ventas fueron mucho menores que las que se haban
pronosticado. Por qu?. Penselo. Est relacionado con la marca. Enseguida lo veremos,
pero antes, unos conceptos.
MARCA: Nombre, trmino o smbolo, o una combinacin de ellos que trata de identificar los
productos o servicios de una empresa, diferenciados de los competidores.
CARACTERSTICAS:
Que sea fcil de pronunciar.
Que sea fcil de recordar.
Que sea evocador.
Que sea registrable.
Que sea aplicable a nivel internacional.
Clasificacin de marcas
SEGN SU ESTRUCTURA
Marca denominativa: Ej.: HONDA/XR2

Marca grfica: Ej.: Nike
Marca combinada: Ej.: Mercedes, Adidas
Marca envase: Ej.: El mueco Micheln
Marca eslogan: Ej.: TV PHILIPS K-12. COLOR NATURAL
Marca derivada: Ej.: Gran DIC, DIC gran reserva
SEGN LA ACTIVIDAD DE SU APLICACIN

Marca de fbrica: Ej.: FIAT
Marca comercial: Ej.: SEARS/CORTY
Marca de servicios: Ej.: DINER'S CLUB/AVIS
La estrategia de marcas
Estrategia de marca nica. Consiste en vender los diferentes productos de la
empresa con la misma marca. La estrategia de marca nica es difcil de aplicar en
las grandes empresas, ya que la obligan a adoptar otras estrategias diferentes.
(Siguen esta estrategia: Moulinex, Taurus y Siemens).
Estrategias de marcas Individuales. Consiste en distinguir cada uno de los

productos de la empresa con una marca distinta. PROCTER & GAMBLE con
Ariel y Dash como sus productos.
Estrategia de marcas por lneas de productos. Consiste en utilizar la misma
marca para una lnea de productos junto con una descripcin especfica para
cada producto en particular. Sigue esta estrategia, Opel (Corsa, Kadett, Ascona,
Senator).
Estrategia de marcas individuales o por lneas de producto con el apoyo
del nombre de marca. Esta estrategia pretende reforzar la imagen de las
marcas utilizadas por una compaa, mediante la correspondiente inscripcin
en el envase del nombre de la empresa con caracteres dominantes o con el
uso de un reason why(razn del por qu) BONKA de Nestl. LA GRANJA SAN
FRANCISCO, con la garanta de Nutrexpa.
1.3. El Packaging
Denominamos packaging al conjunto de embalaje y etiquetado de un producto.
EL EMBALAJE O ENVASE: Es el recipiente, caja o envoltura que por diversas razones
acompaa al producto en su presentacin y venta.

El envase cumple 4 requisitos:
1. Proteccin: Es la razn bsica de su existencia, garantiza que el producto llegue

sin deterioro al consumidor final.
2. Preservacin: El envase no slo debe garantizar la proteccin del producto durante
su transporte y almacenamiento sino que una vez realizado el acto de compra,
debe asegurar durante cierto perodo de tiempo la conservacin del mismo.
3. Promocin: El envase puede ser una de las principales causas de diferenciar
un producto, favoreciendo la venta de los mismos, y constituyendo un cambio de
imagen, cuando se produce una modificacin en el envase.
4. Presentacin: El envase ha de tener unas lneas, armoniosas, elegantes y
sencillas que al mismo tiempo que sirven para identificar el producto, sirven para
diferenciarlos de los productos anlogos de la competencia.

1.4. El Ciclo de vida de un producto

Todos los productos tienen un ciclo de vida, aunque vara segn el tipo y sus circunstancias.
As, productos de alto componente tecnolgico desaparecen con una rapidez asombrosa.
Las etapas del ciclo son:
Desarrollo del producto: la empresa no recibe ningn ingreso; todo son gastos,
ya que no ha salido an al mercado.
Perodo de introduccin: las ventas empiezan a crecer, aunque lentamente.
Se requiere un gran esfuerzo comercial para apoyar al producto. Los precios
son prospectivos. Es importante: No ofertar el producto hasta que tcnicamente
sea correcto, asegurarse de que se podrn cumplir con los pedidos y que los
esfuerzos de promocin no se adelanten al momento en que el consumidor
encontrar el producto a su alcance.
Fase de crecimiento: Si el producto supera la fase de introduccin y es bien
acogido en el mercado, las ventas se incrementarn. Ya no es necesario tanto
esfuerzo de promocin y publicidad. Hay un ajuste de precios. Aumentan los
beneficios, ya que existen menos gastos. Hay que tener cuidado con la amenaza
que suponen los competidores, que tratarn de imitar nuestros productos. Para
mantener el crecimiento se podr:
Mejorar la calidad.
Bajar los precios en algn momento oportuno.
Utilizar nuevos canales de distribucin.
Fase de madurez: Etapa de decrecimiento ligero. La gran mayora de los

productos se encuentran en esta fase, que es la ms larga. La competencia
aumenta. Se da una reduccin de precios y mrgenes. Hay que relanzar el
producto, volviendo a aumentar sus ventas y prolongar su vida. Cmo?
Segn Theodore Levitt:
Promoviendo un uso o consumo ms frecuente entre los usuarios
actuales.
Desarrollar un uso ms variado del producto entre los clientes actuales.
Expandir el mercado, creando nuevos clientes.
Encontrar nuevos usos para los materiales bsicos.
Estrategias de gestin y ciclo de vida. Cada fase del ciclo de vida del producto
requiere una estrategia de gestin distinta, no slo en el rea de marketing, sino
tambin en la de produccin y recursos humanos.
1.5. El Posicionamiento
El posicionamiento es la percepcin o imagen que tiene el consumidor sobre un
producto, marca o empresa como resultado de las acciones del marketing-mix.

Es algo que ocurre en la mente de las personas. El posicionamiento comienza en un

producto, un servicio, una institucin, una empresa, Vd. mismo. Pero se refiere a cmo se
indica el producto en la mente de las personas.
Es uno de los elementos ms importantes del marketing actual. El mercado actual
ya no reacciona ante las estrategias que funcionaron en el pasado: hay demasiados
productos, demasiadas empresas, demasiada publicidad, etc. Estamos en una sociedad
sobrecomunicada y la comunicacin en una sociedad sobrecomunicada resulta difcil, y es
un derroche de dinero.
La mente es el campo de batalla de la comunicacin. Y la mejor manera de penetrar en
la mente de otro es ser primero en llegar. Este principio es vlido siempre, por ejemplo:
cmo se llama el primer astronauta que pis la luna?. Est claro, todos lo recordamos:
Neil Armstrong, pero y cmo se llama el segundo? nadie lo recuerda. Cmo se llama
la montaa ms alta del mundo? El Everest, claro Y la segunda?, ?? El segundo no
aparece por ninguna parte.
Al tomar cualquier decisin, los compradores slo valoran varias ventajas del producto
en cuestin, ya que mentalmente desarrollan un proceso de economa psicolgica que
facilita la seleccin. Por ello, en la comunicacin del producto o servicio habr que enfatizar
las cualidades asociadas con las ventajas ms relevantes.
Existen varios caminos para que la empresa pueda posicionar sus productos:

Por atributos o cualidades fsicas: ejemplo: si hablamos de seguridad en un
automvil, en seguida pensamos en Volvo.
En relacin calidad - precio: algunas marcas optan por productos de mayores

cualidades a un precio alto. Ejemplo: si pensamos en leche de alta calidad,
pensamos en Pascual, cuyo precio es de los ms elevados.
Segn el uso o aplicacin: esta estrategia resulta de relacionar el producto con
las ventajas asociadas a un determinado uso o aplicacin.
A veces, se utiliza para encontrar otros usos y expandir el mercado. Ejemplo: aprende de
tus hijos, la campaa de Danone.
Segn la clase de producto: se trata de asociar el producto con una categora
de productos. Ejemplo: Seven-Up, se posicion como bebida no cola.
Por smbolos culturales: Ejemplo: Marlboro se asoci al Country americano,
para romper su imagen anterior de cigarrillo para mujeres (y lo consigui). Si
pensamos en qu cigarrillos fuman los aventureros Camel es la respuesta.
En funcin de la competencia: Ejemplo: Avis se anunciaba: Somos el nmero
2, nos estamos esforzando, en la que sugera que Hertz era nmero 1.
ACTIVIDAD 1
1. Cules son las etapas del ciclo de vida de un producto?
2. Cules son las principales estrategias de marca?
3. Por qu el posicionamiento es un elemento tan importante en la actividad

de Marketing?
2. POLTICAS SOBRE EL PRECIO

Cuando los compradores no sucumben antes los precios,
los precios sucumben ante los compradores
El precio es la cantidad de dinero que el comprador entrega a cambio del bien o

servicio que adquiere.
Es un instrumento importantsimo del marketing-mix, porque:
Es el nico instrumento del marketing que produce ingresos (el resto, como
la comunicacin, el producto o la distribucin suponen gastos).
Es un instrumento vlido a corto plazo, ya que pueden ser modificado con
rapidez y sus efectos se notan enseguida.
Tiene mucha influencia sobre el consumidor, ya que a veces es la nica
informacin que este posee (y lo vincula a la calidad del producto).
Precio de mercado es aquel que los consumidores perciben como adecuado para un
producto.
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2.1. Factores que condicionan el Precio

La empresa raramente puede fijar el precio que quiera a su producto o servicio. Existen
unos factores que van a condicionar al empresario a la hora de fijar un precio. Entre ellos,
destacan:
1. LOS COSTES DE LA EMPRESA. Los costes suponen el nivel mnimo del precio que
la empresa puede fijar a su producto o servicio, se deben vigilar extremadamente
los costes, hasta el ltimo euro. Recuerde:
Cuide de los euros, que los millones se cuidan solos.
Si a una empresa le cuesta ms producir el mismo producto que la competencia,
carece de una ventaja competitiva, tendra que poner un precio ms elevado y el
consumidor, ante productos similares, elige el ms barato generalmente.
Adems, produciendo ms barato (pero cuidando siempre la calidad) le ofrece
a la empresa una mayor rentabilidad que puede aprovechar para mejorar sus
instalaciones, desarrollar el producto, incrementar su calidad, aumentar su
promocin y publicidad. Esto, a su vez provoca una mayor demanda del producto
as sucesivamente.
2. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. Ya vimos que la empresa puede tener
diferentes objetivos, no slo el maximizar sus beneficios. Estos pueden determinar
los precios.
Veamos unos ejemplos:

Objetivo supervivencia: la empresa fijar unos precios bajos, que cubran el
coste del producto, aunque no consiga beneficios. Por lo menos, podr seguir
realizando la actividad durante cierto tiempo, esperando que las cosas mejoren.
(Lema de esta estrategia: Virgencita, Virgencita que me quede como estoy).
Objetivo maximizar el beneficio a corto plazo: la empresa fijar un precio alto
que le proporcione el mayor beneficio posible en la actualidad, sin preocuparse
mucho de lo que ocurra en el futuro (estrategia pan para hoy, hambre para
maana).
Objetivo participacin en el mercado: la empresa intenta obtener la mayor
cuota de mercado posible ya que cree que as asegurar el futuro. Por ello, fijar
un precio bajo, para penetrar en el mercado y obtener una alta participacin
(estrategia el que siembra recoge).
3. POLTICA COMERCIAL, MARKETING MIX. Las decisiones de la empresa
respecto a otros instrumentos comerciales, como el producto, la comunicacin
o la distribucin van a influir directamente en la fijacin del precio. Ejemplo: un
producto que no vaya acompaado de una campaa intensiva publicitaria puede
tener un precio ms bajo, ya que hay menos gastos que cubrir.
4. EL MERCADO. Ya sabemos que los consumidores comparan el precio del producto
con los beneficios que obtendrn con l. Por ello, para fijar correctamente el precio
es muy importante conocer cmo valorarn los beneficios del producto. Pero esto
es complicado, por lo que hay que moverse entre un mnimo y un mximo.
El tipo de mercado tambin condiciona el precio. Cuantos menos vendedores haya
(oligopolio* o monopolio*) menos condicionado estar para fijar el precio.
La curva de demanda muestra la relacin que hay entre los distintos precios que
puede tener un producto y la demanda que se obtiene para cada precio.
La elasticidad de la demanda: es la medida de la sensibilidad de la demanda
ante variaciones en el precio de un producto. Cuanto mayor sea el cambio que
experimenta la demanda ante un pequeo cambio en el precio, ms elstica es
(y cuanto ms elstica sea, ms importancia tendr el precio como instrumento
comercial). Ejemplo: demanda elstica (el marisco), inelstica (el pan).
5. LA COMPETENCIA. Los compradores comparan el precio de un producto con
el que tenga el de la competencia. Por ello, las empresas necesitan conocen el
precio y la calidad de los productos de la competencia, para utilizarlos como punto
de referencia al fijar sus precios.
Pero hay que prever la reaccin de la competencia, ya que pueden cambiar tambin
sus precios como respuesta.
Por ltimo, la empresa puede incluir con su precio en que el nmero de sus
competidores aumente o disminuya.
11
Si la empresa se decide por un precio bajo que apenas suponga beneficio, puede
desanimar a otras empresas a ofrecer un producto similar al mercado. Si el precio
es elevado y deja grandes beneficios, se puede atraer a ms empresas.
6. OTROS FACTORES.
Los intermediarios: a veces las empresas fabricantes tienen dificultades
para establecer el precio final del producto ya que este pasa a travs de
varios intermediarios, por lo que el precio se incrementa en cada etapa.
Medidas legales: a veces se condiciona la fijacin del precio a travs de
diferentes maneras, para que no se pueda sobrepasar un determinado
precio.
2.2. Mtodos de fijacin de precios

Mtodo basado en el coste: Es el ms sencillo y habitual. Consiste en fijar
un precio al producto que sea el coste mismo ms una cantidad que ser la
ganancia que la empresa obtenga por la venta del producto.
12
Esta ganancia se establece en un porcentaje sobre el coste que variar segn

el resto de condicionantes de la empresa y sobre el coste del producto. Este
mtodo debe partir de un buen anlisis de costes por parte de la empresa, y no
todas conocen bien que tipo de costes tienen ni cmo se comportan. En otro
Mdulo se ver todo esto.
Adems hay que tener en cuenta la demanda del producto y las estrategias de la
competencia, porque no se puede fijar un precio en base a los costes y olvidarse
de todo lo dems. Sin embargo, es un mtodo muy popular, ya que es ms fcil
conocer los costes que las demanda, es un precio considerado justo tanto para
las empresas como para los compradores, etc.
Mtodo basado en percepcin del comprador: La clave est en cmo
perciben los compradores el valor del producto, y no los costes que supone para
la empresa. En este mtodo, se usan otros instrumentos comerciales para crear
en la mente del comprador el valor del producto y el precio se establece para
reforzar esta idea.
Si la empresa cobra por su producto ms que el valor que los compradores le
dan, las ventas sern bajas. Si cobran muy por debajo del valor del producto,
se vender bien, pero la empresa obtendr menos ingresos que los que podra
obtener.
Mtodo basado en la competencia: Se presta ms atencin a los precios
de sus competidores que a sus costes o a la demanda. La empresa tiene tres
opciones: el mismo precio, inferior o superior.
Podemos observar que normalmente las empresas con mayor cuota de mercado
tienen precios similares. Las ms pequeas suelen seguir a esta, cambiando
su precio cuando lo hacen las otras, sin tener en cuenta sus costes o la
demanda. Otras empresas establecen unos precios algo ms bajos o ms altos,
manteniendo siempre la misma distancia respecto del precio del producto lder.
Este mtodo es muy habitual entre las empresas pequeas.
ACTIVIDAD 2
1. Imaginemos que a la empresa QUESO, S.A. que elabora quesos, le cuesta
1 euro producir y vender un kilo de queso manchego. Si desea obtener una
ganancia de 15% sobre el coste del producto. Qu precio fijar en base al
mtodo costes?.
a. 1,15 euros
b. 1,30 euros
c. 1,85 euros
2. La misma empresa QUESO, S.A. tiene una capacidad de produccin de 10.000
unidades pero, de momento, slo piensa vender 5.000. Cada queso cuesta
producirlo 1 euro por unidad y adems de este coste, QUESO, S.A. soporta
unos costes generales de 3.000 euros (produzca ms o menos). Qu precio
debera poner a los quesos, en base al mtodo costes, para cobrar tanto como
se gasta en comercializarlos?.
3. QUESO, S.A. ha decidido producir hasta el lmite de su capacidad. Cul

seria el precio, en base al mtodo costes, que debera fijar?.
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a) Cul es el desarrollo de tu poltica de producto?
Describe tu producto/lnea de productos.

Qu necesidades cubre (nivel bsico-formal-ampliado)?
Cul es tu tipo de Marca y Packaging?
Define tu estrategia de Marca y Envase?
b) Cules son los factores y estrategias que definen el precio?
14
RESUMEN
En esta unidad didctica hemos definido el producto como todo bien o servicio capaz de
satisfacer, al menos en parte, los deseos del Consumidor. Tambin hemos analizado
distintas clasificaciones de productos en funcin de criterios como su naturaleza fsica,
frecuencia de compra, durabilidad...
Nos hemos centrado posteriormente en el estudio del ciclo de vida del producto, uno
de los aspectos ms relevantes desde el punto de vista de la estrategia comercial de las
organizaciones.
Dentro del ciclo de vida del producto hemos diferenciado las siguientes fases:
Introduccin-Crecimiento-Madurez-Declive
Hemos dedicado en este captulo un apartado a uno de los trminos trascendentales
del marketing como es el posicionamiento, entendido como la imagen que transmite el
producto a su mercado y tambin como la forma de diferenciarse de sus competidores.
En la eleccin de una marca se persigue la mejor asociacin posible entre el nombre, el
logotipo y los objetivos a alcanzar.
En este captulo hemos estudiado tambin la importancia del precio como variable en
la estrategia comercial o marketing mix de las empresas. Identificando la necesidad de
establecer una fuente de ingresos en el marketing-mix. Es la nica variable que proporciona
ingresos, todas las dems (producto, distribucin y comunicacin) se consideran inversin.
Hemos llegado a la conclusin de que el precio de mercado es, pues, aquel que los
consumidores perciben como adecuado para un producto o servicio y que la toma de
decisiones respecto al precio es muy determinante de la poltica comercial de la empresa.
Los diferentes factores que condicionan la poltica de precios de las empresas. En este
sentido identificamos dos tipos de factores:
Factores internos a la empresa: que son aquellos sobre los que la empresa tiene un control
directo.
Factores externos a la empresa: que son sobre los que la empresa no tiene ningn control.
Hay una serie de factores clave en el proceso de fijacin del precio, as como las estrategias
en materia de precios, que dependen del objetivo que se pretende conseguir.
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VOCABULARIO
Oligopolio: Forma de mercado en que existe un nmero reducido de ofertantes, en
perfecta competencia entre ellos y que dominan la mayor parte de la oferta.
Monopolio: Implica una situacin del mercado que se caracteriza por la falta de
competencia o por una fuerte limitacin de la misma.
16
ACTIVIDAD 1
1. Son 4: Desarrollo, Introduccin, Crecimiento y Madurez.
2. Son 4: Estrategia de Marca nica; Marcas Individuales; Marcas por lneas de
productos; Individual o de producto con el apoyo de marca general.
3. Porque el mercado actual ya no reacciona ante las estrategias que funcionaron en el
pasado: hay demasiados productos, demasiadas empresas, demasiada publicidad, etc.
ACTIVIDAD 2
1. a
2. QUESO, S.A. gasta 3.000 euros + 5.000 unidades por cada 1 euro: es decir, en
total 8.000 euros. Debe recuperar esos costes con la venta de 5.000 unidades, por lo
que el precio (8.000: 5.000) deber ser 1,60 euros.
3. Tendra los mismos gastos generales (3.000 euros), a los que se sumara 10.000
unidades por 1 euro, igual 10.000 euros. Total gastos 13.000 euros dividido entre
10.000 unidades, igual a 1,30 euros debera vender el queso para ser lo mismo que
le cuesta producir.
17
NOTAS
18
NOTAS
19
FORMASTUR
MARKETING MIX:
POLTICAS, ESTRATEGIAS
E INSTRUMENTOS (I)
MARKETING MIX:
POLTICAS, ESTRATEGIAS E
INSTRUMENTOS (II)
EM-08
Marketing Mix: polticas, estrategias e instrumentos (II)
INTRODUCCIN
Es necesario referirse a los canales de distribucin por ser estos los que definen y marcan
las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al
consumidor final.
Por ello los cambios que se estn produciendo en el sector indican la evolucin que est
experimentando el marketing, ya que junto a la logstica sern los que marquen el xito de
toda empresa.
En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que,
independientemente de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an abarcan
en la actualidad una parte importante de la actividad comercial.
La cuarta y ltima P del Marketing Mix es la ms conocida y vinculada con la funcin de
Marketing. De todos es sabido que la comunicacin es una herramienta estratgica dentro
de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir
que la comunicacin sea la clave del xito, pero s que forma parte de l y desde luego, sin
comunicacin hoy en da, estamos ms fcilmente abocados al fracaso.
De hecho, a travs de la comunicacin integral vamos a acercar al mercado la imagen que

queremos que se tenga de nuestra empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de
forma cada vez ms competitiva.
Y esta afirmacin es vlida tanto para las compaas multinacionales como para las PYMES,
muchas de las cuales cometen el error de pensar que la comunicacin es slo parte de las
grandes empresas.
OBJETIVOS
Sealar la importancia de la distribucin dentro del mix de marketing de la
organizacin.
Identificar los distintos tipos de canales de distribucin y su congruencia con el
resto del plan comercial de la organizacin.
Analizar los medios y canales publicitarios y su eficacia.
Conocer y diferenciar las herramientas de comunicacin comercial y la
conveniencia de utilizacin en cada caso.
Analizar las posibilidades de la organizacin en cuanto a promocin comercial.
CONTENIDOS
1. POLTICA SOBRE DISTRIBUCIN (PLACE).
1.1. Ventajas y funciones de los intermediarios.
1.2. Canales de distribucin. Tipos y Flujos.
2. POLTICA SOBRE COMUNICACIN (PROMOTION).
2.1. La Comunicacin Comercial y la Imagen.
2.2. Publicidad: diseo de la estrategia publicitaria.
2.3. Los medios publicitarios.
2.4. Relaciones pblicas (RR.PP.).
2.5. Promocin de ventas.
2.6. Fuerza de ventas.
1. POLTICAS SOBRE DISTRIBUCIN

Las polticas sobre distribucin tienen como fin que el producto est dispuesto para ser
comprado. Son las decisiones ms difciles de los responsables comerciales. Dos conceptos
importantes:
EL INTERMEDIARIO: Persona u organizacin que adquiere un producto para
luego vendrselo a otro comprador, consumidor final, obteniendo una ganancia
por esa actividad. Ejemplos: los comercios minoristas, los mayoristas, los agentes
comerciales,
EL CANAL DE DISTRIBUCIN: Es el conjunto de intermediarios por los que
pasa el producto desde el productor hasta el consumidor, esto es, el camino que
recorre el producto antes de llegar al consumidor.
1.1. Ventajas y funciones de los intermediarios

Aunque histricamente los intermediarios gozan de mala fama, su papel en el proceso de
venta es crtico, porque:
Los intermediarios estn ms cerca de los compradores que las empresas (por
lo que sus experiencias y contactos son muy tiles).
Muchas empresas no tienen recursos suficientes para vender directamente sus
productos.
Muchas empresas obtienen ms beneficios dedicando sus recursos a la
produccin, que es lo que saben hacer, y no a la venta.
Si bien la tarea principal de los intermediarios es la de distribuir los productos de los
fabricantes a los consumidores, tambin pueden desempear otra serie de funciones de
forma integrada o por separado:
1. Reduccin del nmero de transacciones y contactos para hacer llegar el producto
al consumidor final.
2. Adecuacin de la oferta a la demanda.
3. Creacin de surtido, dirigindose a varios fabricantes.
4. Movimiento fsico del producto (transporte, almacenamiento y entrega del
producto).
5. Realizacin de actividades de marketing, sobre todo merchandising; actividades
de comunicacin, venta personal, promocin, decoracin o ambientacin.
6. Transmisin de la propiedad, posesin o derecho de uso del producto.
7. Financiacin a travs de crditos tanto al fabricante que adquiere los productos

como al cliente que los compra.
8. Servicios adicionales, como instalacin, asesoramiento o formacin.
9. Asuncin de riesgos, ya que una vez adquiridos los productos corre el riesgo de
no venderlos o tener que hacerlo a un precio ms bajo del previsto. Esto suele
suceder en los productos de temporada.
1.2. Canales de distribucin. Tipos y flujos

El canal de distribucin est constituido por el camino por donde circulan los bienes,
desde su punto de origen hasta su punto de venta o consumo y el conjunto de personas u
organizaciones que actan como intermediarios impulsando el flujo de bienes y servicios.
La distribucin comercial, como variable de marketing, presenta una serie de caractersticas
propias:
1) Es imprescindible para la venta del producto. Sus costes son imprescindibles y
tienen gran incidencia en el precio de venta.
2) Es de carcter estratgico.
3) Es de difcil control por parte de la empresa.
4) Influye en los otros componentes del Marketing-mix, debiendo existir una coherencia
entre ellos.
Cambios a nivel mundial que afectan a la distribucin
La direccin de la distribucin comercial comprende un conjunto de actividades:

Diseo y seleccin del canal de distribucin, estableciendo la base de su
estrategia de distribucin.
Decisiones sobre los puntos de venta, determinando su nmero, lugar y
caractersticas.
Distribucin fsica (transporte, almacenamiento, suministro de pedidos, gestin
de stocks, embalaje, entrega del producto).
Dirige las relaciones internas del canal, mejorando las relaciones de cooperacin
con el distribuidor e intermediarios y evitando situaciones de conflicto.
Tipos de canales de distribucin
Los canales de distribucin se clasifican segn el nmero de niveles que contenga. Cada
intermediario que realiza un trabajo para acercar el producto al consumidor constituye en
nivel del canal. La longitud del canal est determinada por el nmero de intermediarios que
actan en l, lo que influye en el control que el productor tenga sobre el consumidor final.

Canal de nivel cero (canal corto o directo): Ej. venta por correo, puerta a puerta,
mercados de artesanos, tiendas del productor, etc.
Canal de un nivel: este intermediario suele ser un detallista (en caso de mercados
de consumo) y un agente o distribuidor (mercados industriales); suele utilizarse
para productos selectivos o exclusivos.
Canal de dos niveles: suelen actuar un mayorista y un minorista (productos de
consumo frecuente).
Canal de tres niveles: dos mayoristas y un minorista; Ej. productos agrcolas.
Pueden existir canales de ms niveles, aunque no es muy frecuente.
Comercio detallista o minorista
Est compuesto por aquellos individuos u organizaciones que venden directamente a los
consumidores finales. Puede ser clasificado este comercio segn distintos criterios; as, se
habla de tiendas especializadas, autoservicios, hipermercados, grandes almacenes, ventas
por correo, ventas puerta a puerta, etc.
Comercio mayorista
Est compuesto por individuos u organizaciones que tienen como actividad la venta de bienes
o servicios a otros que los compran para revenderlos o para uso comercial. Suelen comprar
a empresas productoras y vender a detallistas, otras empresas u otros mayoristas. Realizan
las tareas de distribucin de un modo ms eficaz y con menos costes que las empresas
productoras, generalmente. Adems, tienen ms contactos con los compradores, permiten
una entrega ms rpida, absorben parte del riesgo de la venta, financian a los clientes, etc.
ACTIVIDAD 1
Seala la respuesta correcta.
1. El intermediario es la persona u organizacin que adquiere un producto
para luego vendrselo a otro comprador, consumidor final, obteniendo una
ganancia por esa actividad.
V
2. Es lo mismo un intermediario que un canal de distribucin.

a. S, son la misma actividad.
b. No es lo mismo, el canal es un concepto ms amplio.
3. Por qu son importantes los intermediarios?
a. Muchas empresas no tienen recursos suficientes para vender directamente
sus productos.
b. Facilitan el trabajo a los Mayoristas.
c. Tienen una buena red de transporte por carretera.
4. Cuntos canales de distribucin es frecuente que existan?
a. Nivel 1, 2 y 3.
b. Nivel 0, 1, 2 y 3.
c. Nivel 0, 1, 2, 3 y 4.
2. POLTICAS SOBRE COMUNICACIN
2.1. La Comunicacin Comercial y la Imagen

En la comunicacin comercial hay que destacar tres tipos de objetivos:
1) La creacin de imagen, es decir, la adicin de atributos no tangibles que

incrementan el valor del producto y de la empresa para el consumidor.
2) El posicionamiento y reposicionamiento del producto y la empresa dentro del
esquema de valoracin de los consumidores.
3) La diferenciacin del producto, tratando de destacar aquellas caractersticas
propias y distintivas del mismo frente a la competencia.
El concepto que subyace en todos los objetivos y acciones de comunicacin de la empresa
es el de imagen. Desde la perspectiva comercial hay que distinguir tres niveles sucesivos
e interrelacionados:
1. Imagen de marca: primer nivel de identidad para un slo producto o gama de
productos con la finalidad de identificar y distinguirlos. La marca queda vinculada
al producto acompandolo durante todo su ciclo de vida. Desempea cuatro
funciones:

Asociativa (cocodrilo de Lacoste).

Memorstica.
Garanta, en trminos de garanta de calidad y responsabilidad de la
empresa.
Estereotipo, crea un conjunto de significados sociales y culturales.
2. Imagen de empresa: representa un concepto mucho ms amplio constituido por un
amplio conjunto de actividades de la empresa: tcnicas, financieras o comerciales,
que muestran sus logros y resultados.
3. Imagen global: rene los dos conceptos anteriores y supone que toda actuacin
de la empresa se convierte en un elemento de comunicacin de la misma. Se
incorpora as los siguientes aspectos:
Diseo de simbologas de marcas y de empresa.
Diseo de sus productos o envases.
Diseo de elementos de comunicacin (desde la factura hasta el catlogo
ms completo o los vehculos de la empresa).
Diseo publicitario.
Diseo de interiores (establecimientos comerciales, oficinas, stands de
exposiciones, uniformes del personal, etc.).
2.2. Publicidad: diseo de la estrategia publicitaria

Se puede definir como un proceso de comunicacin de carcter impersonal, remunerado y
controlado que, a travs de medios masivos, pretende dar a conocer un producto o servicio
con objeto de informar o influir en su compra o aceptacin.
La elaboracin de la estrategia publicitaria requiere identificar la estrategia de marketing a la

que debe responder. El diseo de una estrategia de publicidad se basa en cinco decisiones
fundamentales:
1. Establecimiento de los objetivos especficos de la accin publicitaria.
2. Determinacin del presupuesto publicitario.
3. Diseo del mensaje publicitario.
4. Planificacin de los medios de comunicacin a utilizar.
5. Control y valoracin de la eficacia publicitaria.
El objetivo especfico de la accin publicitaria debe estar relacionado con el segmento/s
de mercado en que se desea incidir (target group). Para definir el pblico objetivo hay que
estudiar previamente el perfil del usuario. Tambin hay que definir a quien va dirigida, en el
sentido de la persona que lo va a usar o la persona que va a tomar la decisin de compra.
Como objetivos ms generales de esta accin estn los siguientes:
Captar nuevos consumidores para el producto o marca.

Incrementar el nivel de uso del producto o marca.
Atraer clientes de otras marcas.
Fidelizar los clientes del producto o marca.
En la exposicin de la idea vendedora el contenido debe prevalecer sobre el estilo, lo que

se dice tiene mucha ms importancia que la forma en que se dice. La idea vendedora es
la frase que recoge la esencia del programa de creacin de una forma original y fcil de
recordar y comunicar; la idea vendedora debe ser la conversin del programa de creacin
en algo original, breve y fcil de recordar.
Por ejemplo:
El banco x es ms sensible a las necesidades de sus clientes (idea del
programa).
El banco que escucha (idea vendedora).
Los ingredientes para que una idea vendedora sea convincente son los siguientes:
Reflejar el posicionamiento del producto.

Establecer una distincin.
Ser concreta y si se puede visualizar mejor.
Ser fcilmente memorizable.
Referirse al consumidor.
Una buena publicidad debe cumplir cuatro puntos:
Abrirse camino hasta nuestra audiencia captando su atencin.

Indicar de forma inmediata al pblico el mensaje que le va dirigido.
Dejar constancia memorable de la marca.
Ser claramente inteligible para el pblico objetivo.
2.3. Los medios publicitarios

1. La prensa: Su lenguaje est basado en un cdigo visual. Se parece a la radio y
a la T.V. en que es un producto a domicilio. A pesar de la competencia, todava
mantiene su importancia por el prestigio que an tiene la letra impresa en nuestra
cultura.
Tiene unas ventajas en relacin a otros medios:
Permite conservar lo que le interesa y repetir la operacin.

Permite seleccionar todo lo que est en la esfera de nuestros intereses.
El lector dispone de todo el tiempo que desee.
Puede especializarse para un grupo homogneo.
Es necesario distinguir entre prensa (el peridico no es selectivo) y revista (est

diseada para gustar a todo tipo de personas, no suele ser diaria)
2. La radio. Se basa en los cdigos lingsticos y sonoros. La palabra en la radio
adquiere un difusin ms amplia. Hay que tener en cuenta unos factores:
10
El nmero de aparatos receptores.

Horas mnimas y mximas de audiencia.
Composicin segn sexo, edad, etc.
3. Televisin. Utiliza un cdigo audiovisual y se caracteriza por ser actual, inmediata
y omnipresente. Se parece a la radio en que se recibe en casa, y se diferencia de
ella en que tiene menos variedad de canales, y que la radio es compatible con otra
actividad y la T.V. no.
4. Cine. Es otro canal para los mensajes publicitarios, utiliza el mismo cdigo que el
de la T.V. (audiovisual). La elaboracin del mensaje es idntica, la nica diferencia
es que el cine puede utilizar primeros planos.
Otras diferencias:
El mensaje de T.V. se recibe en la intimidad, y el cine no.
En la T.V. la publicidad est ms integrada y en el cine no.
El anunciante en cine tiene que tener en cuenta:
El carcter o estilo de la pelcula.
Si es de estreno o no.
Situacin del cine si est en el centro o no, etc.
5. Cartel publicitario. Est basado en un cdigo escrito e icnico. Debe especializarse
en mensajes breves, tanto escritos como icnicos. Es un medio violento, se ha
dicho en ocasiones por lo grandes que son. Se emplean en todos los sitios.
6. Publicidad directa
Circular.
Carta.
Mensajes SMS y MMS.

Desplegable.
Folleto.
Catlogo.
7. Publicidad en la red
Presencia en buscadores.
Banners*.
Pop ups*.
8. Publicidad en el punto de venta ( Merchandising)
2.4. Relaciones pblicas (RR.PP.)
Las RR.PP. son una necesidad de nuestro tiempo. Se aplican con tres contenidos
diferentes:
1. A las relaciones con individuos y grupos en general.
2. Los medios empleados para crear o lograr relaciones favorables.
3. Sentido de calidad de las RR.PP. de una institucin.
Se pueden definir como el esfuerzo planeado para influenciar la opinin pblica por medio
de una actuacin aceptable y comunicacin recproca.
Las RR.PP. se diferencian de la Publicidad, en que:
La Publicidad es ms flexible en los modos de operar, las RR.PP. deben ser ms
uniformes y constantes.
La Publicidad, en cada caso concreto, va siendo menos necesaria a medida
que alcanza el xito; las RR.PP. son ms precisas cunto ms alcancen sus
objetivos.
La Publicidad cuida a un pblico exclusivo: el consumidor. Las RR.PP. se ocupan
de todos los pblicos del entorno de la empresa.
La Publicidad, aunque puede ser permanente en el tiempo, puede variar, o en la
forma de presentacin, o en los objetos a los que se refiere, las RR.PP. pueden
ser permanentes en el tiempo e invariables en el contenido.
El xito de la Publicidad es susceptible de cuantificacin de los resultados; el xito
de las RR.PP. lo es cualitativamente.
11
Los encargados de las RR.PP. en las empresas llevan a cabo las siguientes funciones:
1. Relaciones con la prensa: se relacionan con la prensa para dar informacin de la
organizacin, persona, producto o servicio y conseguir la atencin del pblico.
2. Publicity* sobre productos. Implica varios esfuerzos para usar medios noticiosos y
sucesos relacionados con ellos.
3. Comunicacin corporativa: cubre comunicaciones internas y externas de la empresa
para llamar la atencin y comprensin hacia una institucin.
Conceptos muy afines a las RR.PP. son Patrocinio*, Esponsorizacin* y Mecenazgo*.
2.5. Promocin de ventas
12
Las empresas utilizan la publicidad cuando quieren acercar el consumidor al producto.

Cuando lo que pretenden es acercar el producto al consumidor, utilizan la promocin
de ventas.
Se pueden realizar acciones de promocin dirigidas a:
1.- Los vendedores de la propia empresa,
2.- los distribuidores,
3.- los prescriptores y los consumidores finales.
Cada una de estas acciones se mueven por unas motivaciones e intereses distintos.
Las acciones promocionales debern actuar por separado y con el objetivo de satisfacer
estas necesidades particulares a cada escaln de distribucin.
Las diferentes acciones promocionales que se pueden realizar son:
Primas, ventas agrupadas, reducciones de precio, concursos, juegos, demostraciones,
ensayos gratuitos, publicidad directa, presentacion-promocin prestigio, animacin y
merchandising.
Primas: Las primas consisten en entregar una cantidad de dinero por haber
logrado un objetivo previamente fijado. Su objetivo principal es facilitar la rotacin
de un producto y la difusin rpida del mismo en el mercado.
Ventas agrupadas: Interviene un solo producto, por ejemplo, cuando se venden
dos unidades al precio de una. Para que esta accin tenga xito, es necesario
que el producto tenga aceptacin. Cuando esto ocurre, la accin tiene para el
receptor el mismo valor promocional que un descuento, con la ventaja para el
fabricante de que le puede resultar ms econmico, consiguiendo al mismo
tiempo colocar ms producto. Tambin se puede dar como oferta combinada,
interviniendo dos o ms productos diferentes, generalmente de una misma
gama. Se suele utilizar para apoyar el lanzamiento de nuevos productos.
Reducciones de precio: Consiste en rebajas directas o indirectas en los precios
de venta. Entre otras acciones podemos realizar:
Descuentos marcados en el producto.
Mayor cantidad por el mismo precio.
Menor precio del producto a partir de una cantidad determinada (dirigido
especialmente al intermediario).
Saldos o rebajas de temporada.
Ofertas especiales en tiempo limitado.
Etc.
Concursos: Son aquellos medios de promocin que requieren una participacin
activa del receptor, a travs de su habilidad, inteligencia, rapidez... El valor de
esta accin promocional se basa en estos tres puntos:
El esfuerzo exigido al participante repercute directamente en la
distribucin del producto.
Para participar en el concurso es necesario adjuntar unas credenciales
que slo pueden obtenerse comprando el producto.
El esfuerzo que se exige obliga al participante a profundizar en el
conocimiento del producto.
Juegos: Es una accin similar al concurso con la diferencia de que el contenido
del concurso resulta ms sofisticado y no siempre est relacionado directamente
con el producto.
Publicidad en el punto de venta: Se suele utilizar para aquellos productos en
los que el contacto con el consumidor se realiza a travs de un establecimiento
detallista. La publicidad en el punto de venta es el medio de informacin que
acta en el lugar preciso donde se toma la decisin definitiva sobre uno u otro
producto, o una u otra marca.
Presentacin: Estn formados por informaciones detalladas de los productos
que tiene la empresa. Se utilizan los display, folletos, catlogos, etc., que apoyan
el mensaje difundido por los medios de comunicacin.
13
Sorteos: Este tipo de instrumentos confieren al receptor el derecho a participar

en ciertos juegos de azar y loteras, lo que suele ser de gran efectividad para
conseguir el objetivo perseguido.
Muestras: Se trata de hacer llegar al receptor una muestra fsica del producto
para que lo pruebe, lo utilice y lo destruya. De esta manera se convence de
todas aquellas cualidades de las que le hemos estado informando y que estas
son verdaderas.
Demostraciones: Es una variante del reparto de muestras. Estas acciones son
un buen complemento de las anteriores para conseguir que el receptor incida en
descubrir de una forma palpable las caractersticas diferenciales del producto.
Ensayos gratuitos: En este caso el receptor podr utilizar gratuitamente el
producto durante un tiempo determinado. Persigue los mismos objetivos que la
demostracin.
Publicidad directa: Se denomina publicidad directa a un conjunto de medios
que permiten distribuir una informacin a travs de un mtodo ms selectivo que
el utilizado normalmente en publicidad (direccin personalizada, puerta a puerta,
en mano, etc.).
14
Presentacin-promocin prestigio: El fabricante realiza una accin promocional

dirigida al receptor, transmitiendo en la presentacin del producto una idea de
prestigio y apoyndola en su marca.
Animacin y Merchandising: El empleo del merchandising como accin
promocional es de una mxima eficacia. Entendemos por merchandising todas
las acciones que se pueden realizar en los puntos de venta.
2.6. Fuerza de ventas
Todos los vendedores realizan una funcin informativa. En este sentido son asesores del
cliente, por ello que en ocasiones, se toman ambos trminos como sinnimos.
Las cualidades del vendedor son: temperamento, entusiasmo, optimismo, constancia,
comunicacin, intuicin, empata, preparacin tcnica y organizacin.
Existe una amplia gama de denominaciones para los vendedores, que se utilizan en
ocasiones de forma indiscriminada. Ahora bien, las diferencias entre distintos tipos de
vendedores pueden ser importantes.
Tipos de vendedores:
Dependientes: Su funcin principal es atender al pblico y conseguir la venta, pero en
muchas ocasiones realizan tambin la limpieza del establecimiento y lo mantienen en orden.
El esfuerzo fsico e intelectual no es grande, por lo tanto podemos decir que se trata de un
trabajo relativamente cmodo.
Esto unido a la poca cualificacin profesional, y al exceso de oferta, tiene las siguientes
repercusiones:
1. Escasa probabilidad de promocionarse.
2. Baja remuneracin.
3. Alto ndice de rotacin.
La solucin profesional de los dependientes, pasa por un esfuerzo personal de superacin.
Inters por la formacin y el reciclaje, desde su propia iniciativa, para poder optar a trabajar
en una empresa en la que existan posibilidades de ascenso, o disfrutar de un sueldo
ms competitivo. Frecuentemente la solucin pasa por asumir el riesgo empresarial, y
establecerse por cuenta propia.
Representante: El representante tiene entidad propia en el canal de ventas, constituyendo
un eslabn ms del mismo, cuyas dos posiciones ms comunes son:
15
En la mayora de los casos, el representante es una figura independiente. Es decir no forma

parte de la plantilla de la empresa productora o mayorista. Ser un profesional por cuenta
propia, o empresario.
Estar vinculado a la empresa productora o mayorista, por un contrato que regular, entre
otras cosas, la comisin que le corresponde por la venta, de ah que tambin reciba el
nombre de comisionista. Sus clientes son minoristas, los visita llevando muestras de los
productos que vende, lo que facilita la venta.
Agente: Es una figura muy parecida al representante. No tiene un lugar permanente en el
canal de distribucin. Las principales diferencias son las siguientes:
Producto: vende normalmente servicios, el ejemplo tpico sera el agente de seguros.
Dedicacin: generalmente la venta es complemento de otra actividad principal.
Clientela: venden a particulares, no a empresas. Normalmente en la cartera de
clientes se incluyen conocidos y amigos.
Viajes: no suele existir necesidad de viajar, en todo caso ser ocasional, y
generalmente a nivel regional.
Comercial: Los comerciales son vendedores especializados. En la mayora de los casos,
tcnicos altamente cualificados. El nivel acadmico suele ser alto, titulados universitarios.
Pertenecen a la plantilla de la empresa. Suelen estar muy bien remunerados, su salario

suele ser fijo o mixto, en este sentido, pueden considerarse la lite de los vendedores, los
ms privilegiados en las condiciones profesionales.
La autoventa: Es un sistema, por el cual, se unen las figuras de vendedor y repartidor. En
este sistema, se integran las funciones siguientes:
Como ejemplos de empresas que estn utilizando esta tcnica en Espaa, podemos
destacar: Coca-cola, Danone. Para lograr la venta el vendedor debe apelar a los motivos
de compra de su cliente. Cada uno de estos motivos, est sustentado por una idea central,
sobre la cual, el vendedor, desarrollar toda una serie de argumentos. Esta idea es el eje
psicolgico.
ACTIVIDAD 2
1. Para definir el pblico objetivo al que va a ir dirigida la publicidad hay que
estudiar previamente el perfil del usuario.
16
2. El objetivo genrico de las relaciones pblicas ser favorecer las relaciones

de la empresa con todos los elementos de su entorno.
V
F

3. El patrocinio se apoya, sobre todo financieramente, en la realizacin
de actividades sociales y culturales con la que relacionar la imagen de la
empresa.
V
F
4. La fuerza de ventas es el conjunto de vendedores de una empresa, se trata
de un canal de informacin y venta indirecta.
V
a) Cmo va a distribuirse el producto/servicio?

b) Cmo se va a desarrollar el mix de comunicacin?
Cul es el mix de lanzamiento?
Cul es el mix de Mantenimiento?
RESUMEN
El canal de distribucin esta constituido por el camino por donde circulan los bienes, y
el conjunto de personas u organizaciones que actan como intermediarios. Y que esta
distribucin comercial, como variable del marketing, presenta sus propias caractersticas.
Cuatro tipos de canales en funcin del nmero de intermediarios, y que son canal directo,
canal corto y canal largo y canal de Nivel 3.
Toda Poltica de distribucin debe cumplir cuatro objetivos que debe tenerse en cuenta a la
hora de elegir el canal mas apropiado, y son los siguientes:
Que el canal elegido logre una cobertura adecuada al mercado objetivo, estando este
relacionado con la modalidad de distribucin, ya sea exclusiva, selectiva o intensiva.
Que la poltica de distribucin controle y coordine las actividades de los
intermediarios respecto al programa de marketing-mix.
Que el coste de la distribucin sea el ms adecuado a los intereses.
Que el canal de distribucin sea coherente con la imagen del producto que
muestran las dems variables del mix de marketing.
La estructura comercial esta dividida en dos grandes grupos que se ven a continuacin:
Comercios Mayoristas: son intermediarios que compran productos a los
fabricantes para venderlos a detallistas o a otros mayoristas, nunca a los
consumidores finales.
Comercios Detallistas: son los que veden a los consumidores finales, pero
que no solo realizan la venta, sino que le aaden servicios a los mismos
incrementando su valor.
Existen tres tipos de objetivos en la comunicacin comercial, y el concepto que subyace
en todos los objetivos y acciones de comunicacin de la empresa es el de imagen,
distinguindose esta en imagen de marca, imagen de empresa, e imagen global.
Hemos definido la publicidad como un proceso de comunicacin de carcter impersonal,
remunerado y controlado que, a travs de medios masivos, pretende dar a conocer un
producto o servicio con objeto de informar o influir en su compra o aceptacin.
La promocin de ventas es una tcnica de comunicacin comercial que supone incorporar
a la oferta de productos algn incentivo concreto a c/p al comprador con el objetivo de
obtener del mismo una repuesta inmediata, junto con las distintas tcnicas de promocin,
dirigidas tanto a comerciantes como a los consumidores.
Las relaciones pblicas como el esfuerzo planificado y sostenido para establecer lneas de
comunicacin, comprensin, aceptacin y cooperacin entre la empresa y sus diferentes
pblicos, adems de los posibles objetivos y las distintas tcnicas utilizadas.
17
VOCABULARIO
Publicity: es el conjunto de menciones, referencias, acciones, etc., de carcter pblico
de las que una determinada empresa es protagonista. Ahora bien, estos hechos y
relaciones se caracterizan por la circunstancia de que surgen a ttulo gratuito, es
decir, que la empresa no paga nada directamente por obtener una publicity que la
favorezca.
Patrocinio: estrategia de comunicacin que consiste en asumir el coste total o parcial
de un acto relacionado con el mundo del deporte, a fin de aprovechar la ventajas de
la popularidad que ese hecho pueda reportar.
Mecenazgo: cuando esta misma accin est relacionada con las letras, arte o
ciencia.
Esponsorizacin: cuando est relacionado con el deporte.
Banners: un banner es un formato publicitario en Internet. Esta forma de publicidad
online consiste en incluir una pieza publicitaria dentro de una pgina web. En la
prctica totalidad de los casos, su objetivo es atraer trfico hacia el sitio web del
anunciante que paga por su inclusin.
18
Popups: el trmino anglosajn pop-up denota un elemento emergente que se utiliza

generalmente dentro de terminologa web. Denomina a las ventanas que emergen
automticamente (generalmente, sin que el usuario lo solicite) mientras se accede
a ciertas pginas Web.
Respuestas a las actividades
Actividad 1
1. a
2. b
3. a
4. b
Actividad 2
1. a
2. a
3. a
4. b
19
FORMASTUR
MARKETING MIX:
POLTICAS, ESTRATEGIAS
E INSTRUMENTOS (II)
ORGANIZACIN FUNCIONAL
DE LA EMPRESA
EM-09
Organizacin Funcional de la Empresa
INTRODUCCIN
Si bien es cierto que en el Plan de Negocio el apartado de Relaciones Laborales y Recursos
Humanos no es una parte fundamental, el futuro empresario no debe olvidar que en un
mundo de servicios, como en el que ahora mayoritariamente desarrollara su actividad, el
conocimiento de las personas constituye una fuente de fuerza y una clave de xito para su
proyecto empresarial.
La persona y sus capacidades son el motor para la creacin y adaptacin de este
conocimiento. Y cuanto menor es la dimensin de la empresa, mayor relevancia toman
las personas que la componen. Por este motivo la PYME depende y se sostiene sobre el
conocimiento y el compromiso de sus integrantes, el saber hacer est concentrado en un
nmero limitado de personas, las capacidades, iniciativas e ideas de stas resultan claves
para la vida de la empresa.
De este modo, el papel de Recursos Humanos resulta fundamental como eje del xito de la
empresa, desde el que se desempea una labor imprescindible y definitiva para el desarrollo
de la empresa. En estas dos Unidades dedicadas a Gestin de Personas, por tanto, no slo
hablaremos de lo que es necesario desarrollar en el Plan de Empresa, sino de aspectos que
recomendamos al Emprendedor que debe tener en cuenta para la Gestin de su Empresa
en el mbito de las personas.

OBJETIVOS
Comprender la importancia de los principios fundacionales en este momento de
la creacin de su empresa.
Entender el lugar que las personas deben ocupar en este nuevo proyecto
empresarial.
Desarrollar las funciones organizativas y los puestos a contratar en su
empresa.
CONTENIDOS
1. NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTIN EMPRESARIAL
1.1. De la Industrializacin a la Gestin del Conocimiento.
1.2. Organizaciones de aprendizaje.
2. GESTIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
2.1. Principios Bsicos.
2.2. Principios fundacionales.
2.3. Organigrama funcional.
2.4. Anlisis y Descripcin de puestos.
1. NUEVAS TENDENCIAS
EN LA GESTIN EMPRESARIAL
1.1. De la Industrializacin a la Gestin del Conocimiento
El sistema de gestin mecanicista industrial moderno, moldeado por hombres como Taylor,
Ford, Siemens, Renault y tantos otros quiz hoy olvidados, funcion a la perfeccin
para lograr el xito de la produccin en masa. Basado en una exhaustiva divisin del
trabajo, llevaba, inevitablemente, a una descualificiacin del conocimiento integral que
haba posedo el artesano, pero la produccin artesanal defendida por los gremios era
absolutamente contraria a la eficacia que requera el nuevo modo de produccin y las
tecnologas introducidas por la Revolucin Industrial. Se busca, por tanto, la reduccin del
coste de produccin sustituyendo las cualificaciones del trabajador, por la maquinaria y la
divisin del trabajo.
La eficacia se convierte en la norma imperativa de racionalidad. La Revolucin Industrial
nace sobre este principio. Supone un proceso de corporatizacin creciente de la
economa. Regularizacin, control y coordinacin del trabajo. La taylorizacin y el fordismo
contribuyeron a la burocratizacin del trabajo y se erigieron durante aos en el modelo de
coordinacin imperativa en busca de la mayor eficiencia en las empresas. Era la base de la
disciplina del trabajo. Estos modelos se extendieron de forma universal, por encima, incluso,
de estructuras tradicionales particulares. Se revelaba como un modo extraordinariamente
eficaz de mejorar el sistema productivo y adems, resultaba plenamente coherente con el
objetivo principal de todas las sociedades industriales: lograr el crecimiento econmico por
encima de todo.
Frederick Taylor fue el promotor de la divisin cientfica del trabajo, primer exponente del
control exhaustivo de los procesos de trabajo a travs del cual se obtenan dos resultados:
Luchar contra la holganza obrera.
Eliminar el oficio como base de poder.
Taylor, Frederick.W. (1856-1915): ingeniero norteamericano propulsor de la Organizacin Cientfica del trabajo.
Ford, Henry (1863-1947): pionero de la industria automovilstica norteamericana, creador e impulsor de la produccin en serie
mediante la cadena de montaje automatizada.
3
Siemens, Wener von (1816-1892): perteneciente a una familia de ingenieros e industriales alemanes, inventor de la primera
locomotora elctrica y fundador de la Empresa Siemens.
4
Renault, Louis (1877-1944): industrial francs, fundador de la industria automovilstica francesa.
1
2
Los rasgos caractersticos del control del puesto de trabajo se basaban en:
Separacin estricta entre concepcin y ejecucin del trabajo.
Conformacin rgida de los procesos y los puestos.
Presin por la divisin y parcelacin de tareas.
Centralizacin y alto nivel en los procesos de diseo.
Gestin colectiva de la mano de obra descualificada.
Estos rasgos permitan la incorporacin de personas sin ningn tipo de formacin procedentes
del campo o de la inmigracin de otros pases, desconocedores incluso del idioma y
que podan seguir instrucciones muy sencillas para desempear tareas simplificadas al
mximo
Ford introduce a este sistema su cadena de produccin en serie, que permiti la fabricacin
de los primeros Ford T. A los conceptos elaborados por Taylor se introducen una serie de
modificaciones:
El proceso tcnico se identifica con el endurecimiento de la norma rendimiento.
Se introduce el factor de la relacin salarial
Se produce una progresiva reordenacin de los puestos de trabajo con la
introduccin de numerosas jerarquas intermedias.
Se reduce la jornada de trabajo, intensificndose el proceso de trabajo.
Ford, con su sistema de regulacin salarial, foment la generacin de la base social de los
mercados que pretendan un alto nivel de consumo.
La divisin del trabajo y la mecanizacin, pues, son los ncleos de la teora clsica de
la organizacin del trabajo, que nace de un concepto de fragmentacin de las tareas
En palabras del propio Ford: Pagando mal al obrero se producen hombres dbiles de cuerpo y de espritu, que sern ineficaces cuando entren en la
industria, la propia industria pagar la cuenta.
productivas. Pero la bsqueda de una mayor eficacia, lleva a la prdida de sentido completo
de fabricacin del objeto. Esta lgica fue avanzando inexorablemente, fue perfeccionndose
y desarrollndose cada vez ms debido al principio de eficacia. Pero, como afirma Daniel
Bell esta gestin de la produccin mecanicista, en la sociedad postindustrial, resulta
disfuncional.
Las nuevas tecnologas dan flexibilidad a la produccin y permiten la descentralizacin de
esta en unidades medianas y pequeas. En las comunicaciones, la uniformidad del sistema
ya no resulta indispensable, pues con las nuevas tecnologas lo que predominar ser la
diversidad.
Los sistemas de gestin, que funcionaban muy bien en las grandes empresas con un mercado
estable, ya no resultan eficaces en un mundo cambiante, donde las viejas especializaciones
se desvanecen. Los productos que parecan estables van siendo sustituidos por otros que,
empujados por la moda, las nuevas necesidades y la tecnologa, son sustituidos rpidamente
por otros nuevos. El nivel de educacin y conocimiento de la poblacin aumenta de forma
espectacular, extendindose a una gran mayora de los niveles sociales. Todo esto exige
nuevas formas de organizacin, produccin y estrategias de gestin.
Las nuevas teoras de Gestin empresarial propugnadas por autores como Tom Peters,
Peter Druker, Peter Senge, entre otros, se centran en la necesidad de potenciar la capacidad
de innovacin, flexibilidad y aprendizaje del ser humano, necesarias para hacer frente a la
complejidad de los mercados y a la competitividad creciente.
El saber es hoy el nico recurso significativo. Los tradicionales factores de produccin,
suelo, mano de obra y capital, no han desaparecido, pero se han vuelto secundarios;
pueden obtenerse, y con facilidad, siempre que haya saber, y el saber, en su nuevo
significado, en tanto que servicio, saber como medio de obtener resultados sociales
y econmicos.
Peter Druker
Segn estas tendencias el paradigma productivo cambia de forma sustancial, pues pasa,
de ver a la persona como un componente ms de una maquinaria productiva, a darle la
categora de protagonista en el desarrollo de la estrategia empresarial.
Pero, estn nuestras empresas preparadas para ello?, sobre que bases de relacin
empresa/colaborador debe asentarse este nuevo paradigma de gestin?
1.2. Organizaciones de aprendizaje

Las estructuras de gestin en la Organizacin mecanicista se basaban en una estabilidad
de los mercados y una necesidad de produccin masiva. El panorama de los mercados
actuales es otro; los productos, los clientes, los propios trabajadores demandan nuevas
formas de relacin y capacidad de respuesta por parte de las empresas. En el siguiente
cuadro (Fig. 1) podemos ver los aspectos ms significativos de esta transformacin.

Daniel Bell autor, entre otras obras, de El advenimiento de la Sociedad Postindustrial.

Escritores y conferenciantes de xito sobre temas de Gestin Empresarial, Liderazgo y nuevas formas de gestin de empresas.
Una rpida evaluacin de las compaas ms sobresalientes que cotizan en los mercados
internacionales, nos permite observar que cuando se produce la adquisicin de alguna de
estas, el precio pagado es invariablemente superior a su valor contable, en una proporcin
de 3 a 1. Esto se ha considerado siempre como un hecho natural, y la diferencia entre
ambos valores es conocida como fondo de comercio. Lo infrecuente de este fenmeno es
la cantidad de fondo de comercio que se ha pagado.
Algunos autores, entre ellos Kenneth Galbraith interpretaron este desajuste acudiendo al
trmino de Capital Intelectual. As se refieren al Capital Intelectual como una nueva forma
de creacin de valor equivalente a un activo en su sentido tradicional. El Capital Intelectual
describe la capacidad de las organizaciones para desarrollar, crear, aplicar, adaptar y
gestionar conocimiento en el marco de la actividad en la que se orientan.
Economista y poltico estadounidense. Profesor de las universidades de California, Princeton y Harvard. Autor de innumerables
obras sobre capitalismo, economa y sociologa.
Desde otras corrientes tericas anlogas se trabaja con el concepto de Organizacin de

Aprendizaje. Peter Senge se refiere a ellas, como sistemas donde tiene lugar un proceso
de aprendizaje continuo e ininterrumpido en el que estn envueltas todas las partes del
propio sistema empresarial. La clave de la supervivencia y el xito est por lo tanto en
generar un sistema de pensamiento a nivel organizativo que permita:
De estas lneas fundamentales de pensamiento y de otras que trabajan con perspectivas

similares, deducimos sin dificultad la importancia creciente del conocimiento como fuente
de valor para el crecimiento, adaptacin, supervivencia y xito de la organizacin inmersa
en un entorno cambiante y global.
En esta nueva organizacin, los viejos parmetros son sustituidos por otros nuevos, y la
organizacin de aprendizaje desarrolla su actividad con el siguiente enfoque:
Una adaptacin al mercado que requiere exigencia y competitividad. Desarrollando
polticas con rigor en todos los campos: precios, calidad, distribucin, RR.HH., etc.
El diseo de una estrategia flexible, a corto/ medio plazo, con capacidad de
adaptacin para ir acomodando sus objetivos en funcin de las nuevas
demandas de los mercados, con la suficiente rapidez para reaccionar antes que
la competencia.
Un sistema de produccin basado en la calidad, en la diferenciacin, para dar
servicio al pblico al que se dirige al tiempo que se abre un espacio entre sus
competidores.
Una estructura organizativa horizontal, en la que disminuyen los escalones
jerrquicos para permitir una mayor fluidez de conocimiento y se fomenta un
estilo directivo basado en la colaboracin.
Un estilo de trabajo orientado al desarrollo, el trabajador aporta desarrollo a la
empresa desde la realizacin de su labor, y al mismo tiempo se desarrolla a s
mismo. Las personas como variable estratgica. Una organizacin que concibe
el conocimiento como su fuente de valor, y el aprendizaje como mecanismo

generador del desarrollo, ha de entender a la persona como variable estratgica
de su actividad.
En primer lugar es la persona la que asume y comparte un modelo mental, clave
principal de los enfoques antes expuestos. Se puede imponer una normativa, unas reglas
de funcionamiento, un sistema mecnico de trabajo, pero resulta del todo inviable tratar
de forzar una misma visin, ya que esta parte del convencimiento y la iniciativa de cada
persona.
En segundo lugar, y como consecuencia de asumir una misma visin y modelo mental,
la persona enriquece a la organizacin contribuyendo desde sus ideas y su aprendizaje al
sistema en su conjunto, y recprocamente se ve enriquecida por el aprendizaje compartido
con los dems y el crecimiento que personal, intelectual y socialmente, ello le procura.
En tercer lugar la organizacin es responsable de crear los mecanismos que faciliten los
requisitos anteriores. La empresa ha de representar el marco adecuado y promover el
aprendizaje individual y colectivo. Para ello se ha de procurar la coherencia de la estrategia,
objetivos, mtodos y criterios de trabajo existentes con la filosofa de una organizacin de
aprendizaje.
Observemos como ejemplo el caso de Zara, del grupo Inditex. Dentro de la cultura de
Inditex, y como clave del xito de este grupo de distribucin textil, est el concepto de
agilidad. Todo, hasta el menor detalle est supeditado a la agilidad, ste constituye un
valor central para su modelo mental y sus esquemas de trabajo. Es algo tan asumido,
que nadie cuestiona un asunto si este est vinculado con la agilidad. Como ejemplo y a
consecuencia de ello, el ciclo medio habitual de confeccin de una prenda que suele oscilar
entre los tres y los seis meses, en Zara ha quedado reducido a una semana.
En una de sus sociedades de fabricacin se consigui incrementar su produccin en un
50% sin que ello afectara apenas al precio de venta al pblico. En lugar de recurrir a la
especializacin habitual en el proceso de fabricacin, las operarias realizaban un seguimiento
completo de las prendas a lo largo de este, lo que les permita detectar y corregir de forma
inmediata cualquier error.
Semanalmente se renueva alrededor de un 50% de las prendas y complementos a
comercializar en los puntos de venta. Los encargados, en cooperacin con el equipo de la
tienda deciden las referencias que han de incluir, en funcin de la demanda inmediata del
pblico al que dan servicio.
Como se desprende de este ejemplo, la organizacin promueve un modelo mental, integra
a las personas dentro de este y facilita a travs de todos sus sistemas la colaboracin de
los diferentes equipos en esa direccin, estimulando la aportacin individual de cada uno
de sus miembros. De este modo se genera una dinmica a travs de la cual se crea y
se adapta un conocimiento compartido, que aporta a la compaa un valor diferencial con
respecto a sus competidores.
ACTIVIDAD 1
1) Sobre que premisas se asentaba la Organizacin cientfica del trabajo
propugnada por Frederick Taylor?
2) Qu cambio se produce en la Estrategia de la Organizacin de Aprendizaje

frente a la Organizacin Mecanicista?
3) Cul es uno de los valores organizativos fundamentales de Zara?
4) Para que la persona sea realmente un valor estratgico de la empresa es

preciso:
a. Que comparta el modelo mental de la organizacin y enriquezca a esta desde
su propio aprendizaje.
b. Que cuente con una buena retribucin y haya sido bien seleccionada.
c. Que tenga un perfil adecuado para la funcin que desempea.
2. GESTIN Y ORGANIZACIN
DE EMPRESAS
2.1. Principios Bsicos
La gestin de las empresas es un arte, pero es tambin una ciencia y tiene sus reglas. Sin
el dominio de la tcnica no es posible ser un artista. Los empresarios crean algo nuevo,
algo que resulta diferente, algo que la gente considera vlido, y que luego, saben conducir
analizando los factores que intervienen en su produccin para mejorarlos e incrementar el
mercado y, por ende, los beneficios.
La organizacin de empresas consiste en seleccionar aquellos mtodos, procedimientos,
tcnicas, etc., encaminados a una mayor racionalidad en la utilizacin de los factores
productivos, y en cualquier caso a una mejora de la productividad. Toda empresa tiene
una estructura y su funcionamiento implica una serie de relaciones entre sus distintos
miembros y sus diferentes actividades. A este sistema de relaciones y estructuras se le
puede denominar ORGANIZACIN.
El estilo de direccin y la personalidad individual condiciona las estructuras organizativas
marcando las pautas de comportamiento que irn impregnando a toda la organizacin.
Lo esencial en cualquier actividad empresarial no es slo el capital, sino conocer el
compromiso que se adquiere sobre los recursos utilizados y las expectativas de futuro,
con la incertidumbre y el riesgo que ello comporta. La empresa es la estructura social que
responde al cambio con mayor rapidez. Los clientes siempre quieren lo mejor y la empresa,
no slo debe adaptarse a sus necesidades de cada da, sino que debe, incluso, anticiparse
a sus deseos y proponerles soluciones.
Dirigir es un proceso (fijar objetivos, analizar datos, decidir, programar recursos,
ejecutar, controlar) para el que se requiere el conocimiento de un conjunto de tcnicas,
cuantitativas y cualitativas para la reflexin y para la decisin.
Las cinco funciones bsicas de la direccin son:
10
2.2. Principios Fundacionales

Este es el momento de la Fundacin Empresa, al igual que piensa e investiga sobre su
producto/servicio, sobre sus clientes y sobre la competencia, resulta tambin necesario
reflexionar acerca de cuales van a ser los parmetros sobre los que voy a actuar.
As pues, es el momento idneo de plantear la Visin, Misin y Valores empresariales
como elemento clave de la cultura que deseo que impregne la empresa cuando ya est
funcionando.
Se entiende por Visin, la percepcin o deseo del futuro de la empresa. Cuando hay claridad
conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de
direccin y ejecucin hacia su logro de manera constante.

11
Ejemplo de Visin:
Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visin de
llegar a tener sucursales en todas las ciudades importantes del pas, as
como en los pases vecinos, dentro de 10 aos.
Cul es nuestra razn de ser? sta es la pregunta principal a la que debe responder la
Misin.
La Misin es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear
en un entorno determinado. Se entender la existencia de la empresa fijndonos en lo que
diga la misin. De una forma genrica se determinarn las intenciones de la empresa.
El enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos, as como los valores
esenciales que deberan ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos
que conforman una organizacin, es lo que se denomina Misin.
Ejemplo de Misin:
Empresa: Medtronic / Sector: Tecnologa mdico/ electrnica
Misin: Contribuir al bienestar del hombre aplicando la ingeniera biomdica
a la investigacin, el diseo, la fabricacin y la venta de instrumentos o
dispositivos para aliviar el dolor, restaurar la salud y prolongar la vida.
Los propsitos y Valores de la empresa deben tener como finalidad generar un compromiso
compartido dentro de la cultura organizacional. Mientras define su producto/servicio o hace
la investigacin quiz piense en algn momento: no har eso o hacer las cosas as es
muy importante para m. Esta es la base de sus valores y deben plasmarse con fuerza
dentro de su concepto de negocio.
12
Es importante reflexionar sobre lo que uno valora: profesionalidad, el buen nombre, las
relaciones a largo plazo, la tica, el trabajo en equipo, etc. Tal vez algunos de estos conceptos
aqu nombrados sean de valor para usted. Resulta clave, por tanto articular los valores y
asegurarse que su empresa sea congruente con los mismos.
Ej.: Misin, Visin y Valores de Microsoft.
2.3. Organigrama Funcional

Los Organigramas son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con
objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin.
Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo
de las lneas de autoridad principales.
Para qu sirve un organigrama?
Los organigramas revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
Requisitos de un Organigrama.
Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga
un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura
administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se
desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra
mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
En las etapas iniciales de un proyecto empresarial, el organigrama suele ser muy simple, a
veces tan simple que si pusiramos un nombre slo aparecera el del Emprendedor. No nos
dejemos confundir por esta razn. El organigrama nos permite identificar, en los procesos
iniciales, qu Funciones se deben realizar en mi empresa para llevar a cabo el desarrollo
del producto/servicio que se pone en marcha. A pesar de que, como hemos mencionado,
al principio haga una o dos personas todo, se harn muy diferentes funciones (Gerencia,
Ventas, Desarrollo del Producto/Servicio, Marketing, etc.).
Este es el organigrama que habr que dibujar en el Plan de Empresa en un proyecto inicial,
qu funciones se van a desarrollar en cada rea. Este dibujo facilitar la contratacin futura
en determinadas reas cuando se vaya produciendo el crecimiento esperado.
2.4. Anlisis y Descripcin de puestos

El Anlisis y Descripcin de Puestos de trabajo consiste en detallar el conjunto de funciones,
tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos de la empresa,
especificando adems los niveles de formacin y/o experiencia para poder desempearlo
de la forma ms idnea, tambin es necesario reflejar el nivel de responsabilidad que se
13
le va a exigir al ocupante y las caractersticas personales que entendemos que resultan

idneas para desarrollar su trabajo.
En resumen, el Anlisis y Descripcin de Puestos nos debe dar la informacin siguiente:
La relacin detallada de las funciones y tareas que se desempean en el
puesto.
QU HACE?
Las caractersticas personales, actitudes para desarrollar el puesto.
CMO LO DEBE HACER?
Los objetivos del puesto.
PARA QU LO HACE?
Las descripciones pueden ser ms o menos exhaustivas en el detalle, segn el uso que se
quiera hacer de ellas, pueden comprender slo las funciones y tareas principales de la persona,
o enumerar de forma muy detallada, adems de lo anterior, el grado de autoridad, relaciones
de supervisin, dependencia y colaboracin, responsabilidad hacia otros puestos, etc.
14
Un buen conocimiento de los puestos de trabajo nos facilitar el proceso de seleccin de la

persona que necesitemos para cubrir dicho puesto, as como tambin nos facilita aclarar el
funcionamiento de la Empresa, evitando solapamientos en la estructura organizativa de los
procesos productivos.
Descripcin de puestos
A modo de ejemplo se detalla a continuacin lo que puede constituirse como estructura de

una ficha de descripcin del puesto de trabajo:
Identificacin.
Denominacin del puesto con su terminologa, independientemente de su
calificacin profesional.
Misin del puesto dentro de la organizacin.
Mando responsable de la supervisin.
Misin esencial del puesto.
Deber recoger en una frase (3/4 lneas) la razn de ser del puesto en cuestin.
Por ejemplo si tuviramos que definir la Misin de un Documentalista podra ser
la siguiente:
Responsabilidades.
Se reflejarn las principales responsabilidades del puesto en cuestin. El nmero
de responsabilidades suele ser limitado, en torno a 2/3, se debe tener cuidado de
no caer en este apartado en la especificacin de tareas.
Funciones.
Desagregacin de todas las actividades que se realizan en el desempeo del
puesto de trabajo a definir.
Estos aspectos mencionados son los mnimos que deben aparecer en una ficha de registro
de Descripcin de Puestos de Trabajo. A partir de aqu ya pueden aadirse aquellos que
nos permitan cumplir el objetivo previamente definido a la hora de abordar un proyecto
de Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo y qu utilizacin se desee hacer de la
misma.
ACTIVIDAD 2
1.Las cinco funciones bsicas de la Direccin son:
2. Los Organigramas funcionales deben detallar las personas que ocupan cada
puesto.
a) Verdadero
b) Falso
3. Para realizar un proceso de Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo
detallado debemos responder slo a la pregunta Qu hace el trabajador en su
puesto?
a) Verdadero
b) Falso
15
Definir la Misin, Visin y Objetivos de la Empresa.

Dibujar el Organigrama segn las funciones que se vayan a desarrollar.
Realizar el Anlisis de los puestos a crear en la Empresa.
16
RESUMEN
La persona y sus capacidades son el motor para la creacin y adaptacin de este
conocimiento. Y cuanto menor es la dimensin de la empresa, mayor relevancia toman las
personas que la componen.
Las estructuras de gestin en la Organizacin mecanicista se basaban en una estabilidad
de los mercados y una necesidad de produccin masiva. Este ha pasado a la historia y
el nuevo entorno empresarial requiere, ms bien exige, nuevas formas de gestin. En las
Empresas del Siglo XXI debemos construir sistemas donde tenga lugar un proceso de
aprendizaje continuo e ininterrumpido en el que estn envueltas todas las partes del propio
sistema empresarial. Compartir conocimiento para poder aprender como un equipo.
Las personas pues, deben desarrollarse en otro entorno. En un estilo de trabajo orientado
al desarrollo, el trabajador aporta desarrollo a la empresa desde la realizacin de su labor,
y al mismo tiempo se desarrolla a s mismo. Las personas como variable estratgica.
La empresa ha de representar el marco adecuado y promover el aprendizaje individual y
colectivo.
La gestin de las empresas es un arte, pero es tambin una ciencia y tiene sus reglas. A este
sistema de relaciones y estructuras se le puede denominar ORGANIZACIN.
Las cinco funciones bsicas de la direccin son: Planificacin, Organizacin Coordinacin,
Direccin y Control.
Entre los elementos de gestin, encontramos como valor actual el enunciado de la Misin,
Visin y Valores como elemento aglutinador y de compromiso, tanto del empresario como
de los colaboradores hacia los mismos.
En la fase organizativa de la empresa debe construirse el Organigrama. El organigrama
nos permite identificar, en los procesos iniciales, qu Funciones se deben realizar en la
empresa para llevar a cabo el desarrollo del producto/servicio que se pone en marcha.
El Anlisis y Descripcin de Puestos nos debe dar la informacin siguiente:
La relacin detallada de las funciones y tareas que se desempean en el
puesto.
Las caractersticas personales, actitudes para desarrollar el puesto.
Los objetivos del puesto.
17
ACTIVIDAD 1
1.
Luchar contra la holganza obrera.
Eliminar el oficio como base de poder.
2. La Flexibilidad. La organizacin debe acomodar sus objetivos estratgicos a
las demandas de los mercados rpidamente, evitando que se adelanten otros a
satirfacerlas.
3. La Agilidad
4. a.
ACTIVIDAD 2
18
1. Planificacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control.

2. b)
3. b)
NOTAS
19
FORMASTUR
ORGANIZACIN FUNCIONAL
DE LA EMPRESA
POLTICAS DE
GESTIN DE PERSONAS
EM-10
Polticas de Gestin de Personas
INTRODUCCIN
En la Unidad anterior nos hemos quedado en la fase previa a la incorporacin de las personas
a la empresa que ponemos en marcha. En esta nos adentramos en la fase de planificacin
de cuntas vamos a necesitar? Y algo sumamente importante cmo las vamos a cuidar
para que no se nos vayan?
Para cumplir con su papel de generador de conocimiento, el empresario debe articular
diferentes sistemas que encuentren, potencien, cuiden y desarrollen el talento de las
personas.
Cada uno de los sistemas de gestin de personas, aunque con objetivos diferentes, deben
estar en estrecha relacin unos con otros.
La definicin y el funcionamiento de cada uno de estos sistemas debe contemplar siempre
una doble perspectiva: desarrollar a las personas y trabajar en pos de la estrategia
empresarial.
OBJETIVOS

Realizar la planificacin de los colaboradores que se integrarn en la Empresa.

Conocer los sistemas de seleccin ms eficaces.
Analizar los diferentes sistemas que integran la gestin de RRHH.
Comprender el significado fundamental de cada uno de los sistemas de gestin
de RRHH.
CONTENIDOS
1. LA PLANIFICACIN DE PLANTILLAS.
2. LA SELECCIN E INTEGRACIN DE PERSONAS EN LA EMPRESA.
3. SISTEMAS IMPLICADOS EN LA GESTINDE PERSONAS EN LA EMPRESA
ACTUAL.
1. PLANIFICACIN DE PLANTILLAS
La planificacin de personal debe formar parte de la planificacin estratgica general de la
empresa, no podemos pues separarla como una parte individualizada e independiente de
otras planificaciones como la financiera, la de produccin la de compras, etc.
Cada empresa deber contar con su propio ritmo de actuacin, dependiendo de los distintos
factores que le influyan: tcnicos, econmicos, psicolgicos, socio-polticos, etc., que sern
distintos en cada caso.
En una empresa que comienza su andadura puede pensarse que no hace falta abordar una
planificacin de plantilla, podemos llegar a considerar que estamos hablando de grandes
empresas cuando utilizamos esta terminologa. Nada ms lejos de la realidad, no solamente
debemos conocer qu va a hacer nuestra empresa y quin; en el corto plazo de comenzar
las actividades de nuestra empresa, debemos ser capaces de visualizar nuestra empresa
en el medio y largo plazo. Y, al igual que hacemos previsiones de inversin para crecer,
debemos saber cmo tenemos que crecer y qu personas necesitaremos incorporar a
nuestra empresa para que nos ayuden a realizar ptimamente ese crecimiento.
As pues hablaramos de diferentes reas que engloban la planificacin de plantilla:
Planificacin de la plantilla actual: es decir, definir el nmero de empleados
que va a tener la empresa actualmente, con qu cualificacin, encuadrados en
qu parte de la empresa y ocupada en qu trabajos. Se trata de conocer nuestra
plantilla actual y qu trabajos definidos va a desarrollar.
Planificacin de necesidades futuras: como ya hemos comentado, debe

realizarse una previsin de las necesidades futuras de personal: cuntos
empleados necesitar la empresa, con qu cualificaciones, en qu momento se
necesitarn, en qu unidades sern encuadrados, y para qu trabajos.
Planificacin de carreras profesionales: Con qu personas contamos en la
plantilla actual que puedan ser promocionadas para cubrir futuras necesidades?
Esta es la previsin a detectar para potenciar a los trabajadores con los que
ya contamos, que ya dominan ciertos trabajos y que podran ser sujetos de
una promocin interna cara a la configuracin de la futura plantilla, segn las
necesidades previstas.
Planificacin de reclutamiento de personal: El objetivo es saber cuntos
trabajadores y con qu calificaciones podremos conseguir en el mercado laboral,
dnde los encuadraremos y para qu trabajos.
Planificacin de Formacin: consiste en prever cules debern ser
las necesidades formativas para alcanzar la previsin de cualificaciones
profesionales. Determinar qu personas necesitan formacin para alcanzar unos
determinados estndares, obtener una determinada especializacin, etc.
Planificacin de costes de personal: tanto actuales como a medio y largo

plazo, para saber si podemos hacer frente a la planificacin prevista.
2. LA SELECCIN E INTEGRACIN DE
LAS PERSONAS EN LA EMPRESA
a) Cuntas personas va a necesitar la empresa?
La confeccin del Plan de Empresa nos ayuda a realizar previsiones que va a permitir
hacer una planificacin de las personas que necesitaremos para conseguir los objetivos
que nos hemos propuesto.
En cualquier empresa resulta vital realizar una buena planificacin de plantilla para
conseguir los objetivos previstos, pero a veces se piensa que este es un tema que slo
pueden o deben abordar las grandes empresas. Nada ms lejos de la realidad. Si para
una Empresa de 2.000 personas es importante la falta (o exceso) de 6/8 personas, en
una PYME de 10/15 personas la falta o exceso de 2/3 personas puede ocasionar serios
problemas.
Esto se agrava an ms en las empresas de nueva creacin en las que no solamente
debemos conocer qu va a hacer nuestra empresa y quin, en el corto plazo de
comenzar las actividades, sino que debemos ser capaces de visualizar nuestra empresa
en el medio y largo plazo. Y, al igual que hacemos previsiones de inversin para crecer,
debemos saber cmo tenemos que crecer y qu personas necesitaremos incorporar a
nuestra empresa para que nos ayuden a realizar ptimamente ese crecimiento.
b) Qu cualificaciones deber tener cada una de ellas?
Durante la dcada de los 90 y debido al elevado desempleo existente en nuestro pas,

(lo que provoca un exceso de oferta del lado del trabajador), los empresarios han estado
contratando a personas con ms cualificacin que la necesaria para el puesto de trabajo
a cubrir, con la creencia de que cuanta ms formacin tuviera, mejor desempeara su
puesto de trabajo. Los hechos han demostrado que este procedimiento es totalmente
errneo: si una persona tiene una cualificacin muy superior al puesto de trabajo que
desempea acabar desmotivada en un corto espacio de tiempo, lo cual es totalmente
contraproducente para su desempeo.
Debemos pues elaborar un buen perfil del puesto que necesitamos cubrir en el que tiene
que describirse:
Conocimientos acadmicos y tcnicos necesarios para el desempeo
de las actividades asignadas.
Habilidades especificas que tendr que aplicar en el desarrollo de su
trabajo.
Si es necesaria experiencia anterior.
Caractersticas personales (actitudes) que necesita para llevar adelante
con xito su funcin (capacidad de comunicacin, trabajo en equipo,
iniciativa, etc.).
c) Qu categoras profesionales van a tener?
La categora profesional que deber asignarse al nuevo colaborador, ha de buscarse en

el Convenio Colectivo vigente en el sector en el que se encuadre la Empresa a crear.
Segn la actividad a desempear, las responsabilidades y tareas que tenga el puesto,
as tendr que asignrsele la categora que marque dicho Convenio. Tambin se le
asigna, en funcin de la categora, el Salario Base Convenio que deber ir reflejado en
la nmina del colaborador.
d) Cmo efectuar la seleccin?
Como consecuencia de las previsiones de personal realizadas, se deber proceder a

realizar un proceso de seleccin para elegir aquellas personas que se necesite incorporar
a la empresa. Existen diversos mtodos de seleccin de personal, como son:
Test psicotcnicos: Pruebas estandarizadas que evalan la conducta. Para
que sea vlida la informacin obtenida debemos utilizar un test vlido y fiable y
que est ya muy contrastado. Puede ser de varios tipos:
Aptitudes: miden aptitudes individuales, verbales, numricas, mecnicas y
espaciales.
Personalidad: miden la respuesta del individuo ante diversas situaciones,
se valora la expresin y la respuesta ante una serie de estmulos y/o miden
algn aspecto de la conducta.
Pruebas profesionales: A travs de pruebas que nos demuestren el conocimiento

de las herramientas que necesite para el desempeo de su trabajo.
Dinmicas de grupo: Se renen de 5 a 8 candidatos que discuten libremente
sobre un tema en presencia de uno o varios observadores, que nunca participan,
slo escuchan y observan. Se pretende crear un ambiente de espontaneidad, se
crea la discordia y se observa como mantiene cada uno su punto de vista. Esta
prueba suele utilizarse slo para ciertos niveles de responsabilidad o personas
en las que sea fundamental la relacin social.
Entrevista de seleccin: El entrevistador deber en un principio informar acerca
del puesto de trabajo, comprobar si el candidato rene los requisitos necesarios
y obtener otros datos acerca de factores intelectuales y de personalidad,
juzgar el aspecto exterior, as como si el candidato posee o puede adquirir los
conocimientos mnimos exigidos. La entrevista tiene una serie de fases que son
las siguientes:
Preparacin: Disponer de un espacio fsico adecuado y recopilar toda la
informacin acerca del candidato.
Iniciacin: El entrevistador tiene que generar un clima tranquilo y para
ello aludir a un tema general poco comprometido.

Desarrollo/contenido: Es la fase ms importante, en ella se recabar,

principalmente informacin acerca de sus datos familiares, formacin,
experiencia profesional, y motivos de cambio y/o inters por el trabajo.
Presentacin del puesto y de la empresa: El entrevistador informar
de una manera general acerca de la empresa, el puesto de trabajo,
retribucin, etc., y al candidato debe drsele la posibilidad de realizar
preguntas.
Despedida: Se resumen los datos recogidos, no se deja en ningn caso
con la incertidumbre y siempre se comunica que en un plazo breve se
le informar del resultado del proceso de seleccin. Conviene en este
momento organizar las notas recogidas.
Una vez llevadas a cabo las fases anteriores de seleccin, se proceder al anlisis de
los resultados obtenidos. Este anlisis supone, por un lado contrastar y ponderar los
diversos datos para cada candidato y, por otro, hacer una comparacin con el resto de
los candidatos. Para cada candidato ser necesario:
Recoger toda la informacin que hemos obtenido de las diferentes tcnicas
aplicadas.
Cotejar los diferentes datos del candidato con el perfil profesional que se
haba elaborado a priori.
Ponderar y valorar, tanto en cantidad como en calidad, si el candidato se
ajusta a las exigencias del perfil.
Definidos los candidatos finalistas, habr que realizar una comparacin de sus valoraciones
individuales para distinguir aqul que se ajuste mejor al perfil del puesto.
ACTIVIDAD 1
1. Cuando no hacemos una adecuada planificacin de plantilla puede producirse
una disminucin de la rentabilidad en la empresa.
V
2. Cules son los mtodos ms utilizados en seleccin de personal?
3. En la Entrevista debes respetarse una serie de fases si se desean obtener

buenos resultados.
V
4. Si existe la posibilidad, es mejor contratar a alguien que tenga una cualificacin

mayor que la que el puesto exige.
V
3. SISTEMAS IMPLICADOS EN
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA ACTUAL
Para cumplir con su papel de generador de conocimiento el rea de RRHH debe articular
diferentes sistemas que encuentren, potencien, cuiden y desarrollen el talento de las
personas.
La definicin y el funcionamiento de cada uno de estos sistemas debe contemplar siempre
una doble perspectiva: desarrollar a las personas y trabajar en pos de la estrategia
empresarial.
Los sistemas fundamentales para la gestin de RRHH.
La funcin de Gestin de Personas se articula desde diferentes sistemas que buscan la
adaptacin de las personas a los retos organizativos y la preparacin de los diferentes
colectivos que integran la organizacin para afrontar estos retos.
Aunque a lo largo de la unidad vayamos recorriendo los diferentes sistemas de RRHH de

forma independiente, hay que subrayar que todos ellos guardan una estrecha relacin entre
s, dado que forman parte de un mismo proceso que facilita el desarrollo y la adaptacin
de la persona a la empresa. Si no se da la alineacin horizontal necesaria entre ellos, los
esfuerzos que se dediquen aisladamente sern intiles.
Los diferentes sistemas desde los que se desarrolla la funcin de RRHH son los
siguientes:
Seleccin e integracin de personas.
Formacin y entrenamiento.
Evaluacin de las personas.
Poltica retributiva.
Promocin y Desarrollo.
Comunicacin.
Motivacin.
La seleccin e integracin de las personas en la empresa.
Aunque en las pginas anteriores hemos desarrollado los procesos de seleccin, hacemos
aqu hincapi en su importancia como fase inicial de la vida de la persona en la empresa.
Seleccionar una persona resulta costoso, costoso en tiempo, costoso en esfuerzo, en la
medida que realicemos mejor esta fase y sobre todo, tengamos claro qu queremos y qu
necesitamos el acierto y la rentabilidad de nuestra actuacin ser mayor.
El proceso de seleccin, por tanto, consiste en detectar qu personas son las ms adecuadas
por sus caractersticas personales y profesionales para desempear las actividades que la
empresa requiere en un determinado puesto, y de cara a un posterior desarrollo profesional
dentro de la empresa.
Las principales etapas de este proceso son:
El anlisis del puesto a cubrir: estudio de las caractersticas del puesto, las
actividades que debe desarrollar, las personas con las que se va a relacionar y
las exigencias fundamentales de su rol en la empresa.
La descripcin del perfil de la persona a seleccionar: en funcin de las
caractersticas y exigencias del puesto, concretar las caractersticas que debe
poseer la persona seleccionada para responder con xito en su nueva funcin. El
perfil debe contemplar tanto los aspectos tcnicos o profesionales (preparacin
universitaria, conocimientos especializados, dominio de idiomas, etc.), como
los aspectos psicolgicos (capacidad para trabajar en equipo, habilidades de
comunicacin, extroversin, etc.).
Reclutamiento de candidaturas: buscar un nmero suficiente de personas
interesadas en el puesto, que a priori se aproximen lo ms posible al perfil
exigido. Normalmente esto se realiza a travs de anuncios en prensa, contactos
personales, bases de datos, etc.
Preseleccin: Seleccionar entre los candidatos reclutados aquellos que

ms se aproximan al perfil, eliminando los que no cumplen con los requisitos
fundamentales que hemos definido previamente.
Seleccin: etapa en la que se entra en contacto directo y personal con los
candidatos. Las personas que ms se aproximen al perfil, que se ha definido
previamente como idneo, resultarn seleccionadas.
Toma de decisin: Es el momento en el que se decide qu persona o personas
de las seleccionadas, van a cubrir el puesto vacante. En algunos casos esta fase
se desvanece, pues de la seleccin han resultado el mismo nmero de personas
que las que se deseaba contratar; pero en otros, hay que decidir de entre un
grupo, las que finalmente formarn parte de la empresa. En esta etapa debe
participar el responsable jerrquico del futuro empleado, y ofrecer su opinin y
preferencias dentro el grupo de candidatos final.
Acogida e Integracin: Cuando la o las personas seleccionadas son contratadas
y se incorporan a la empresa comienza un periodo tutelado que tiene como fin
facilitar la adaptacin de la persona a su nueva funcin, este finaliza cuando
la persona se encuentra integrada en su trabajo y en la organizacin. Esta es
una fase que se suele descuidar bastante, sobre todo en el inicio, en el que
no se tiene tiempo para nada. Ponemos a la persona en una mesa o frente al
pblico, sin la suficiente preparacin y formacin, y en muchas ocasiones sola,
los resultados no suelen ser buenos.
La formacin y entrenamiento en la empresa.
La concepcin que exista en el pasado acerca de la formacin en la empresa podemos
expresarla como aprendizaje por experiencia, las personas aprendan las destrezas
necesarias a lo largo del tiempo. Entonces, las tareas se desarrollaban en torno a procesos
simples de transformacin, lo que haca suficiente un contacto diario con el trabajo para
adquirir su dominio.
A medida que las organizaciones se hacen ms complejas las personas se ven obligadas
a desarrollar labores con un contenido ms tcnico y unas ms amplias y cambiantes
responsabilidades. En esta situacin, la formacin continua constituye un requisito
fundamental para la adaptacin de las personas a la nueva realidad empresarial y para un
ptimo desempeo de sus funciones.
En el mbito formativo se combinan diferentes objetivos, segn la situacin de las personas
y las caractersticas que requiera la organizacin en cada momento. Por ello la formacin
tiene que ver con:
Conocimientos tericos (saber).

Conocimientos prcticos o habilidades (saber hacer).
Desarrollo de actitudes (saber ser).
Capacidad para ensear a otros (hacer saber).
As pues, la actividad formativa obedece a diferentes objetivos, que se definen en funcin de

las necesidades organizativas, y siempre con el fin de dar respuesta a la estrategia empresarial.
Debido al constante cambio al que se haya sometida la empresa, las necesidades formativas
son constantes y cambiantes, por lo que esta actividad debe responder con misma agilidad
y efectividad con la que la empresa se ve obligada a responder al mercado.
Algunas de las situaciones que propician la necesidad de realizar acciones formativas son
por ejemplo: la actualizacin tecnolgica de puestos de trabajo, la incorporacin de nuevos
productos o servicios, el cambio sustancial en una actividad profesional, la anticipacin de
determinados cambios organizativos, etc.
En la PYME queda mucho por avanzar en la cultura de la formacin, que sigue entendindose
como un gasto y no como una inversin. A pesar de la cantidad de formacin subvencionada
existente en el mercado, los empresarios se resisten a perder horas de trabajo de sus
colaboradores para permitirles asistir a dichos programas. Pensemos en el beneficio de
tener una persona formada y cualificada para hacer frente a la competencia de la gran
empresa, que s lo hace.
La evaluacin de las personas.
La evaluacin de las personas es el sistema que permite conocer y valorar la actuacin y
el potencial de las personas en su trabajo, en relacin a su equipo y por su aportacin a la
empresa. El fin del sistema no es nicamente valorativo, es un mecanismo de informacin
que traslada a la empresa datos muy importantes acerca de:
10
El grado de ajuste entre la persona y su puesto.

El grado de adaptacin de la persona con su equipo de trabajo.
Las posibles necesidades de formacin de las personas.
Las posibilidades de desarrollo profesional de la persona.
La evaluacin cuenta con dos enfoques complementarios: el anlisis retrospectivo del

comportamiento, o evaluacin del desempeo realizado, y el anlisis prospectivo del
comportamiento, o evaluacin del potencial de la persona.
El primero est referido exclusivamente a la actuacin profesional del evaluado en el ltimo

periodo (de 6 meses a un ao), generalmente se realiza en funcin de unos parmetros
que previamente se haban establecido como indicadores de lo que se esperaba de su
conducta.
El segundo, o anlisis prospectivo trata de hacer una estimacin del desempeo potencial
de la persona en el futuro, su finalidad es conocer previamente la capacidad de la persona
para responder ante determinados retos, circunstancias, cambios en su funcin, etc. Con
esta valoracin se pueden poner en marcha los medios que faciliten la adecuacin de la
persona al nuevo escenario en el que se prev va a desarrollar su trabajo.
La poltica retributiva.
Generalmente, la nica misin asignada al Sistema Retributivo consista en compensar al
trabajador por su prestacin laboral. Con el paso del tiempo, la mano de obra cualificada se
fue haciendo ms escasa, con lo que se tuvieron que cumplir dos nuevos objetivos: atraer y
retener a los mejores empleados dentro de la empresa.
La retribucin debe dejar de ser slo una forma de pagar, para convertirse fundamentalmente
en una herramienta de direccin a travs de la cual se recompensa, reconoce y clarifica el
que cada uno de los miembros y equipos de la organizacin sepa en cada momento a travs
de qu acciones, roles, tareas, comportamientos, interacciones y resultados debe contribuir
a la cadena de valor aadido que requiere el cliente y su satisfaccin.
El sistema de remuneracin tradicional:
El sistema retributivo tradicional se basa en los acuerdos emanados de los convenios
colectivos, los cuales han sido un instrumento de mejora de las condiciones de trabajo y
especialmente de los niveles salariales de los trabajadores.
Los contenidos salariales del convenio suelen ser los siguientes:
La cuanta del salario base por categora profesional o nivel, de acuerdo
con el sistema de clasificacin profesional establecido.
La cuanta de los complementos salariales.
La causa u origen, el objeto o fin, el mbito de aplicacin y el procedimiento
de medida de los complementos salariales.
La periodicidad y la forma de pago.
La vigencia, la forma y el plazo de denuncia y las clusulas de salvaguarda.
El indicador salarial ms habitual es el IPC futuro del conjunto nacional.
Los convenios no suelen tomar en cuenta:
Las perspectivas econmicas de cada empresa y sus resultados.

La motivacin interna.
La competitividad externa de los salarios con empresas de otros sectores.
La productividad.
Las crisis de empleo.
Este tipo de poltica retributiva, tiene como consecuencia:
No individualiza a los trabajadores.
Genera importantes deslizamientos por antigedad.
Burocratizan la gestin retributiva.
Impide distinguir a los trabajadores buenos de los no tan buenos y los
mediocres.
Nuevos enfoques en el diseo de la poltica retributiva

En muchas empresas espaolas el sistema retributivo sigue siendo un factor de resistencia
al cambio y de reforzamiento de valores regresivos. Todava hoy la retribucin en Espaa
se caracteriza por:
11
Una fuerte cultura de salario fijo.

Revisiones no vinculadas a resultados, sino basadas en crecimientos
automticos y vegetativos.
Incrementos que toman como referencia la inflacin y no la marcha de la
empresa.
Un gran impacto de los deslizamientos y costes diferidos sin contraprestacin
por parte de los empleados.
Una gran resistencia a la individualizacin del salario y a su variabilidad.
Se mantienen sistemas de compensacin tradicionales basados preferentemente en
conceptos retributivos fijos, sin ms alternativa de mejora y progreso para los empleados que
la larga permanencia en el puesto, favorecen el desarrollo de organizaciones burocratizadas
y estimula el absentismo y el desinters, cuando no la disociacin entre los objetivos de la
empresa y los de sus empleados.
Solo con la introduccin de un mecanismo de Evaluacin podemos ir evolucionando hacia
Polticas Retributivos que premien y valores desempeos profesionales excelentes.
12
Mediante un sistema de retribucin adecuadamente diseado, garantizamos el reconocimiento

de la importancia de cada puesto y de cada misin dentro de la tarea colectiva que supone
el desarrollo de una organizacin empresarial. Por tanto no podemos seguir anclados en
el "caf para todos" y aunque bien es cierto que debe garantizarse un salario fijo digno, no
pueden pagarse con salarios iguales, comportamientos y responsabilidades desiguales.
En el sistema de Gestin de Personas actual la Poltica retributiva debe constituirse en una
herramienta de direccin de relieve ya que influye de manera decisiva en:
La capacidad de atraccin de buenos profesionales a la Empresa.
Su capacidad para retener de forma selectiva a los profesionales competentes.
El clima laboral.
Los valores de integracin y pertenencia.
El reconocimiento de la excelencia.
El rendimiento de los empleados.
La eficacia de la Organizacin.
La consecucin de objetivos.
La competitividad de la empresa.
A la hora de componer la estructura salarial, entendiendo por esta la cuanta de la
remuneracin asignada a los diferentes puestos de trabajo y a los ocupantes de los mismos,
la empresa debe proponerse dos metas fundamentales:
Mantener una equidad interna razonable.
Mantener una competitividad externa acorde con su situacin y posibilidades
econmicas.
Para lograr la equidad interna hay que tener en cuenta dos factores:
El valor del puesto de trabajo que da soporte a los conceptos retributivos fijos.
El grado de eficacia con que la persona desempea las funciones del
puesto.
Como ya se ha mencionado con anterioridad las herramientas bsicas para mantener la

equidad interna son:
Valoracin de puestos de trabajo.
Evaluacin del desempeo.
Retribucin Variable y extrasalarial
Las nuevas modalidades de pago se basan, sobre todo, en ofrecer incentivos al empleado
al margen de su salario fijo. Tal es el caso de la retribucin variable, cuya principal ventaja
es la automotivacin del trabajador. Porque no es igual que este cobre un sueldo fijo, que
se le ofrezca la posibilidad de ganar ms dinero por alcanzar unos objetivos cuantitativos o,
sobre todo, cualitativos. Esta prestacin debe estar planteada de forma racional y objetiva
o, dicho de otra forma, la meta que se le plantea al trabajador no tiene que ser inalcanzable.
Esta forma de pago puede aplicarse a la mayora de las profesiones.
La retribucin basada en el nivel del puesto va dando paso, cada vez ms, a la remuneracin
de competencias escasas en el mercado y no la simple realizacin de funciones o tareas. El
porcentaje de retribucin variable va cobrando cada vez ms importancia. Retribuir segn
el rendimiento debe ser uno de los paradigmas retributivos, as como la retribucin a largo
plazo.
Una vez establecido el marco general de una poltica retributiva, el sistema debe permitir
variaciones individuales que premien la excelencia de los comportamientos, satisfagan
mejor las necesidades individuales y eleven el grado de motivacin de los empleados,
esto se podr conseguir, con resultados favorables, tanto para la empresa, como para el
colaborador, a travs de la implantacin de una poltica de remuneracin variable.
Los sistemas de retribucin extrasalarial consisten bsicamente en el consumo o utilizacin
de un bien o servicio por parte del empleado y costeado directamente por la empresa.
Originalmente fueron condiciones de tipo fiscal las que motivaron la aparicin de esta forma
de retribucin, aunque muchas empresas (generalmente grandes corporaciones) ya tenan
este tipo de retribucin como componente de una Poltica de Beneficios Sociales.
Dentro de los conceptos de retribucin extrasalarial, uno de los ms extendidos es el de
comedor o ayuda para comida, llegando a constituir una promedio de un 60% de subvencin
de su coste y con carcter generalizados para todos los empleados.
En el otro extremo se encuentran conceptos extrasalariales ms restringidos o enfocados
casi en exclusiva a los niveles directivos. Entre ellos puede citarse el automvil, tarjetas de
crdito, participacin en el accionariado, etc.
En trminos relativos, la distribucin de los conceptos extrasalariales en el conjunto de las
empresas espaolas que utilizan este sistema, vendra dado por la siguiente tabla:
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Por su parte las tendencias europeas en los ltimos aos han sido las siguientes:
Planes de Pensiones: con mejores prestaciones, mayor flexibilidad y ms
posibilidad de eleccin por parte del empleado.
Automvil de empresa: extendindose su concesin a puestos de menor.
Vacaciones adicionales: ms das de vacaciones que los que marca el reglamento
correspondiente.
Seguro mdico: habindose duplicado el nmero de empresas que conceden
este beneficio como componente extrasalarial.
14
En trminos generales, puede afirmarse que existe una creciente atencin hacia la retribucin
extrasalarial, unido a una bsqueda de la introduccin de componentes salariales variables
e individualizados que aumenten la implicacin del empleado con la empresa.
La posibilidad de promocin y desarrollo.
Los planes de carreras estn concebidos para responder a las exigencias futuras de la
organizacin y satisfacer la motivacin de las personas que en ella trabajan.
Un Proyecto Empresarial que inicia su andadura plantea el reto, a quienes trabajan en el
mismo, de la posibilidad de crecimiento de la empresa. As pues, es importante seleccionar
personas con potencial, que se vea en ellas capacidad de crecer con la propia empresa y
que, adems, estn dispuestas a luchar codo a codo con el Emprendedor para potenciar
su crecimiento.
La comunicacin interna en la empresa.
La carencia de informacin impide el correcto funcionamiento de la empresa, y provoca
insatisfaccin en las personas; pero el exceso de informacin bloquea la capacidad de
personas y grupos para elaborarla, por lo que genera el mismo efecto que el caso anterior. Si
queremos colaboradores comprometidos con los objetivos de la Empresa, dichos objetivos
deben ser conocidos, y propiciar un ambiente de comunicacin abierto y transparente.
Entre los planteamientos que debe hacerse un sistema de comunicacin interna cabe
destacar los siguientes:
Emplear unos canales giles, directos y econmicos.
Comprobar la informacin que se va a comunicar y sus posibles efectos, la cantidad,

el contenido o el tono de determinados mensajes puede resultar desfavorable
para el clima de la empresa.
Cuidar la coherencia en la emisin de mensajes, ciertos contenidos o informaciones
al emitirse deben guardar alguna distancia o proximidad temporal, para que no
generen confusin o malestar en la empresa.
A travs de una adecuada comunicacin interna se logra:
Crear y adquirir conocimiento en la empresa.
Evitar el malestar que genera la desinformacin (aparicin de rumores, prdida
de rendimiento, etc.).
Facilitar la integracin de las personas en la empresa y potenciar los compromisos
que han adquirido.
Promover espacios para la reflexin y la creatividad dentro de la organizacin.
Facilitar el intercambio y el conocimiento de personas que por su actividad
resultara difcil que estableciesen contacto.
Entre los canales de comunicacin que se pueden articular en una empresa cabe destacar
los siguientes:
Reuniones, comits para asuntos especficos.
Pginas web de la empresa.
Tablones de anuncios, donde se cuelgan las noticias que puedan ser de inters
a las personas que los visitan.
Eventos de carcter social o cultural, fiestas, viajes, concursos, etc.
Conferencias o sesiones informativas, que se celebran habitualmente para dar a
conocer nuevos productos, campaas comerciales, etc.
Grupos de mejora, que se renen para trabajar sobre un problema especfico y
proponen formas de tratarlo y superarlo.
Entrevistas personales.
Cualquiera de estos canales de comunicacin deben obedecer a un objetivo previsto, y se
ha de contemplar la coherencia y articulacin entre todos ellos, con el fin de que guarden la
coordinacin necesaria en cuanto a sus contenidos, planificacin y personas implicadas.
15
ACTIVIDAD 2
1. En las Polticas de Gestin de Personas lo que realmente tiene una
incidencia importante sobre el empleado es el Salario.
V
2. Cules son los sistemas integrados en lo que podemos denominar como

Gestin de Personas.
3. Una vez seleccionada la persona idnea es conveniente que tenga un tutor

que le haga seguimiento al menos durante 15 das para que su integracin en
la empresa sea la ms adecuada.
V
16
4. En las actividades de formacin siempre es el trabajador el que debe ir en

su tiempo libre.
V
Disea las Polticas de Gestin de Personas que vas a aplicar en tu Empresa.

Planificacin a 3 aos.
RESUMEN
Cuando se inicia un Proyecto Empresarial es necesario planificar con cuidado qu personas
se van a contratar, los recursos son escasos, y los ingresos iniciales ms. Pero en algunas
ocasiones esto nos hace ser demasiado temerosos y no se contrata a nadie hasta que no
vemos que empezamos a tener ingresos Cuidado! Entonces puede ser tarde, no atendemos
los pedidos, no se desarrollan los proyectos en fecha, y el cliente se percibe como mal
atendido.
Por tanto la fase de planificacin es importante y el momento de hacer el Plan de Empresa
es el adecuado para, al igual que planifico las ventas, la publicidad y las fases de entrada
al mercado, planifique que personas necesito que me acompaen en este apasionante
aventura de Emprender.
La seleccin de las mismas es un proceso delicado y que se debe hacer con suma atencin
y cuidado, desde la preparacin previa (ya hemos visto la necesidad de hacer el anlisis
de puestos en la Unidad anterior) hasta su incorporacin en la Empresa, que debemos
autorizar y cuidar.
Una vez que tenemos personas contratadas en la Empresa, debemos saber que no slo
basta con pagar a final de mes el salario establecido (esto hay que hacerlo por obligacin
contractual), debemos saber retener a las personas que nos proporcionan valor aadido
con su trabajo.
Una Poltica Salarial adecuada, que le permita al colaborador saber que cuanto ms haga
ms posibilidades tiene de ganar ms. Ofrecerle una posibilidad de desarrollo continuo
mediante la formacin, perspectivas de crecer, cuando la empresa crezca, que exista un
buen ambiente de comunicacin y transparencia. Todo ello har que el empleado est
motivado y satisfecho de trabajar en un Proyecto Empresarial que le permite desarrollar
su potencial como ser humano y no, como en la poca industrial, como una pieza en una
maquina.
17
ACTIVIDAD 1
1. a) Verdadero
2. Test psicotcnicos, Pruebas profesionales, Dinmicas de grupo, Entrevistas.
3. a) Verdadero
4. b) Falso
ACTIVIDAD 2
1. b) Falso
18
2.

Seleccin e integracin de personas.

Formacin y entrenamiento.
Evaluacin de las personas.
Poltica retributiva.
Promocin y Desarrollo.
Comunicacin.
Motivacin.
3. a) Verdadero
4. b) Falso
NOTAS
19
FORMASTUR
POLTICAS DE
GESTIN DE PERSONAS
CONTRATACIN
Y COSTES LABORALES
EM-11
Contratacin y Costes Laborales
INTRODUCCIN
En el Plan de Empresa no se va a solicitar un desarrollo importante en este mbito, solo
identificar cuantos trabajadores se van a contratar y cual va a ser el tipo de contrato y jornada
que realizarn. Es muy importante tener claro este apartado pues tendr una incidencia
crtica en el Plan de Viabilidad. Por tanto se debe conocer tambin el coste que tiene cada
trabajador, no solo por Salario directo, sino por costes sociales.
En esta unidad se abordar el estudio de los contratos laborales, tipologa de los mismos,
las distintas bonificaciones empresariales en la contratacin as como el coste empresarial
de los trabajadores.
Aunque se definen los contratos de uso ms comn, es importante que el emprendedor se
informe cuando vaya a poner su empresa en marcha, ya que pueden haberse producido
cambios, pues la normativa laboral, en este sentido, y los apoyos a la contratacin suelen
cambiar cada ao, as como bases de cotizacin etc.
OBJETIVOS
Familiarizarse con la normativa laboral en el mbito de la contratacin.
Conocer la tipologa de contratos, para poder seleccionar aquel ms adecuado a

aplicar en las contrataciones que tenga que realizar para su empresa.

Conocer los costes salariales de un trabajador.
CONTENIDOS
1. CONTRATO DE TRABAJO
2. CLASIFICACIN DE LOS CONTRATOS
2.1. Contratos Indefinidos.
2.2. Contratos temporales.
2.3. Contratos formativos.
2.4. Contratos a tiempo parcial.
2.5. Contrato en sustitucin por anticipacin de la edad de jubilacin.
2.6. Contrato de relevo.
2.7. Contrato de trabajo a domicilio.
2.8. Contrato de trabajo de grupo.
3. BONIFICACIONES EMPRESARIALES A LA CONTRATACIN 2007
4. COSTES SALARIALES
1. CONTRATO DE TRABAJO
El contrato de trabajo puede definirse como aquel por el que el trabajador acuerda prestar
servicios de forma voluntaria, a cambio de una retribucin, dentro del mbito de organizacin
y direccin de otra persona fsica o jurdica, denominada empresario.
La relacin jurdica entre empresario y trabajador se manifiesta en un conjunto de obligaciones
y derechos recprocos para las partes.
As, si para el trabajador su prestacin principal es la de su trabajo o prestacin laboral, el
empresario, por su parte, se obliga, entre otras cosas a:
Establecer una obligacin racional del trabajo.
Aplicar los sistemas de higiene y la prevencin de riesgos y accidentes de trabajo
(remisin).
Reparacin de posibles siniestros.
No obstante, la principal prestacin del empresario se refiere a la retribucin del trabajador
mediante el salario.
En cuanto a las condiciones laborales, debe sealarse que en su fijacin el empresario
deber tener presente las normas existentes en esta materia y fundamentalmente el
convenio colectivo del sector de actividad en que la empresa vaya a operar. La jornada
laboral, las horas extraordinarias, permisos y vacaciones, excedencias, categoras
laborales, retribuciones, etc. son aspectos que se contemplan en el convenio colectivo y
que el empresario deber conocer necesariamente.
Cuando no exista convenio colectivo, el empresario deber negociar con los trabajadores
las condiciones del contrato, teniendo en cuenta la legislacin existente, (Estatuto de los
Trabajadores, principalmente).
Por ltimo sealar que los contratos de trabajo finalizan por las siguientes causas:
Mutuo acuerdo entre ambas partes.

Causas consignadas en el contrato.
Finalizacin de la obra o servicio.
Muerte jubilacin o incapacidad del empresario o trabajador.
Despido colectivo.
Extincin del contrato a instancia del trabajador.
Extincin del contrato por causa de fuerza mayor.
Extincin por causas objetivas.
Despido disciplinario.
2. CLASIFICACIN DE LOS CONTRATOS

2.1. Contratos indefinidos
Salvo que se acojan a una de las modalidades previstas, se presume que el contrato
es por tiempo indefinido.
El contrato puede formalizarse tanto de forma verbal como de forma escrita, en este ltimo
caso el empresario vendr obligado a registrarlo en la oficina de empleo en el plazo de los
diez das siguientes a su concertacin. Si el contrato fue formalizado de palabra persistir la
obligacin de comunicacin en el plazo sealado.
2.2. Contratos temporales

Con carcter general todo trabajador que, habiendo suscrito dos o ms contratos temporales
con la misma empresa, acumule un perodo de prestacin de servicios en el mismo puesto
de trabajo superior a 24 meses dentro de un perodo de 30 meses, adquirir la condicin
de trabajador indefinido.
La casustica de contratos eventuales es variable. Actualmente es la siguiente:

A. Contrato de obra o servicio determinado.
Es el que se concierta para la realizacin de una obra o prestacin de un servicio, con

autonoma propia dentro de la actividad de la empresa y cuya ejecucin, aunque limitada en
el tiempo, sea en principio de duracin incierta.
Caractersticas:
Duracin: por el tiempo exigido para la realizacin de la obra o servicio. Si el
contrato fijara una duracin o trmino, estos debern considerarse de carcter
orientativo. Si fuere superior a un ao, para proceder a la extincin del contrato se
necesita preaviso con 15 das de antelacin a la finalizacin de la obra o servicio.
Si se incumpliera por parte del empresario, existe obligacin de indemnizar por el
equivalente a los salarios correspondientes al plazo incumplido.
Indemnizacin: a la finalizacin del contrato, el trabajador tendr derecho a
recibir una indemnizacin de cuanta equivalente a la parte proporcional de la
cantidad que resultara de abonar ocho das de salario por cada ao de servicio, o
la establecida, en su caso, en la normativa especfica que le sea de aplicacin.
B. Contrato eventual por circunstancias de la produccin.
Este contrato tiene como finalidad el atender las exigencias circunstanciales del mercado,
acumulacin de tareas o exceso de pedidos, aun tratndose de la actividad normal de la
empresa. Por convenio colectivo se podrn determinar las actividades en las que pueden
contratarse trabajadores eventuales, as como fijar criterios generales relativos a la adecuada
relacin entre el volumen de esta modalidad contractual y la plantilla total de la empresa.
Caractersticas:
Duracin: mxima de seis meses dentro de un perodo de doce meses. Por
convenio colectivo sectorial estatal o, en su defecto, por convenio colectivo
sectorial de mbito inferior, podr modificarse la duracin mxima de estos
contratos, el perodo dentro del cual se puedan realizar y la duracin mxima del
contrato y el perodo dentro del cual puede celebrarse. En caso de que el contrato
eventual se concierte por un plazo inferior a la duracin mxima establecida,
podr prorrogarse por acuerdo de las partes una sola vez, sin que la duracin
total supere la duracin mxima.
Indemnizacin: A la finalizacin del contrato, el trabajador tendr derecho a
la establecida, en su caso, en la normativa especfica que le sea de aplicacin.
C. Contrato de interinidad.
Este contrato tiene como objetivo sustituir a un trabajador con derecho a reserva de puesto
de trabajo, en virtud de norma, convenio colectivo o acuerdo individual, o para cubrir
temporalmente un puesto de trabajo durante el proceso de seleccin o promocin, para su
cobertura definitiva, as como para sustituir a trabajadores en formacin por trabajadores
beneficiarios de prestaciones por desempleo.
Caractersticas:
Duracin: Mientras subsista el derecho del trabajador sustituido a la reserva del
puesto de trabajo, o la del tiempo que dure el proceso de seleccin o promocin
para la cobertura definitiva del puesto de trabajo, sin que en este ltimo supuesto
pueda ser superior a tres meses. Se extinguir por la reincorporacin del trabajador
sustituido; por el vencimiento del plazo legal o convencionalmente establecido
para la incorporacin; por la extincin de la causa que dio lugar a la reserva del
puesto de trabajo; por el transcurso del plazo de tres meses establecido para la
seleccin o promocin. No hay necesidad de preaviso, salvo pacto con contrario.
D. Contratos a travs de una E.T.T. (Empresa de Trabajo Temporal).
Estas empresas suelen facilitar la labor de seleccin de personal, presentando de entrada

una lista de candidatos que renen las caractersticas especificadas por el empresario. En
estos casos el empresario firma un contrato con la E.T.T., pudiendo ms adelante conservar
al trabajador mediante otro tipo de contrato y prescindiendo de esta.
2.3. Contratos formativos

A. Contrato para la formacin
Es aqul que tiene por objeto la adquisicin de la formacin terica y prctica necesaria para
el desempeo adecuado de un oficio de un puesto de trabajo que requiera un determinado
nivel de cualificacin.
La formacin prctica que se desarrollar con ocasin de la realizacin del trabajo efectivo,
deber realizarse bajo la tutela del empresario o de un trabajador con la cualificacin o
experiencia profesional adecuada.
Caractersticas:
Jornada. La establecida a tiempo completo (sumando al tiempo de trabajo efectivo
el dedicado a la formacin terica en la empresa).
Duracin. Mnimo 6 meses y mximo 2 aos.
Formalizacin del contrato. El contrato para la formacin se formalizar en el
modelo establecido y se comunicar a alguno de los Servicios Pblicos de Empleo
de la provincia donde se halle radicado el centro de trabajo donde preste sus servicios
el trabajador, en el plazo de diez das hbiles siguientes a su concertacin.
Retribucin del trabajador. La retribucin del trabajador contratado para la formacin
ser la fijada en convenio colectivo, sin que, en su defecto, pueda ser inferior al
salario mnimo interprofesional en proporcin al tiempo de trabajo efectivo.
Formacin terica. El tiempo dedicado a la formacin terica que se impartir

siempre fuera del puesto de trabajo, y dentro de la jornada laboral, se fijar
en el contrato en atencin a las caractersticas del oficio o puesto de trabajo a
desempear y del nmero de horas establecido para el mdulo formativo adecuado
a dicho puesto u oficio, sin que, en ningn caso, pueda ser inferior al 15 por 100 de
la jornada mxima prevista en el convenio colectivo o, en su defecto, de la jornada
mxima legal.
Certificado de formacin. En el plazo de un mes desde la finalizacin de las
enseanzas, el empresario deber emitir un certificado en el que conste la duracin
de la formacin terica y el nivel de la formacin prctica adquirida. Igualmente,
el Centro donde se haya realizado la formacin terica deber emitir certificado
en donde conste el contenido formativo asignado y el grado de aprovechamiento,
en el plazo de 15 das, desde la finalizacin de la enseanza. Dichos certificados
debern entregarse al trabajador y se ajustarn a los modelos establecidos.
B.Contrato en prcticas.
Tiene como finalidad facilitar la obtencin de la prctica profesional adecuada al nivel de

estudios cursados por los trabajadores con ttulo universitario o de formacin profesional de
grado medio o superior o ttulos reconocidos oficialmente como equivalentes, que habiliten
para el ejercicio profesional.
Caractersticas:
Requisitos de los trabajadores. Tener alguna de las titulaciones siguientes:
Licenciado Universitario, Ingeniero, Arquitecto.
Diplomado Universitario, Ingeniero tcnico, Arquitecto tcnico.
Tcnico o Tcnico superior de Formacin Profesional reglada, de la

formacin profesional especfica, siendo equivalentes a los anteriores
los ttulos de Tcnico Auxiliar (FP1) y Tcnico Especialista (FP2).
Otras titulaciones oficialmente reconocidas como equivalentes a las
anteriores.
No haber transcurrido ms de cuatro aos desde la terminacin de los
correspondientes estudios, o desde la convalidacin de los estudios en Espaa,
en caso de haber obtenido la titulacin en el extranjero, o de seis aos cuando el
contrato se concierte con un trabajador discapacitado.
Duracin del contrato. No podr ser inferior a seis meses ni exceder de dos aos.
Formalizacin del contrato. Deber formalizarse por escrito, haciendo constar
expresamente la titulacin del trabajador, la duracin del contrato y el puesto o
puestos de trabajo a desempear durante las prcticas.
Retribucin mnima de los trabajadores. Ser la fijada en convenio colectivo
para los trabajadores en prcticas, sin que, en su defecto, pueda ser inferior al
60 o el 75 por 100 durante el primero o el segundo ao de vigencia del contrato,
respectivamente, del salario fijado en convenio para un trabajador que desempee
el mismo o equivalente puesto de trabajo. Las citadas cuantas no podrn ser
en ningn caso inferiores al salario mnimo interprofesional. En el caso de los
contratos a tiempo parcial el salario mnimo indicado se reducir en proporcin al
tiempo efectivamente trabajado.
Certificacin de las prcticas. A la terminacin del contrato el empresario deber
entregar al trabajador un certificado en el que conste la duracin de las prcticas,
el puesto o puestos de trabajo desempeados y las principales tareas realizadas
en cada uno de ellos.
Otras caractersticas. Los contratos en prcticas celebrados con trabajadores
minusvlidos dan derecho a una reduccin del 50 por 100 en la cuota empresarial
a la Seguridad Social por contingencias comunes. Esta slo tendr lugar cuando
el contrato en prcticas celebrado con un trabajador minusvlido sea a tiempo
completo. Si al trmino del contrato el trabajador continuase en la empresa, no
podr concertarse un nuevo perodo de prueba, computndose la duracin de las
prcticas a efectos de antigedad en la empresa.
2.4. Contrato a tiempo parcial

El contrato de trabajo se entender celebrado a tiempo parcial cuando se haya acordado
la prestacin de servicios durante un nmero de horas al da, a la semana, al mes o al ao
inferior a la jornada de trabajo de un trabajador a tiempo completo comparable.
Duracin. Por tiempo indefinido o por duracin determinada en aquellos supuestos
en los que se prevea tal posibilidad en la correspondiente norma. El contrato a
tiempo parcial se entender celebrado por tiempo indefinido cuando se concierte
para realizar trabajos fijos y peridicos dentro del volumen normal de actividad de
la empresa.
No est permitida la celebracin a tiempo parcial en los contratos para la formacin

y en la modalidad contractual de anticipacin de la edad de jubilacin como medida
de fomento del empleo.
Formalizacin del contrato. Por escrito en el modelo oficial establecido, en el
que deber figurar el nmero de horas ordinarias de trabajo al da, a la semana,
al mes o al ao contratadas y su distribucin. De no observarse estas exigencias,
el contrato se presumir celebrado a jornada completa, salvo prueba en contrario
que acredite el carcter parcial de los servicios. La Comunicacin del contrato,
as como de las prrrogas del mismo si las hubiere, al Servicio Pblico de Empleo
correspondiente en el plazo de diez das hbiles siguientes a su concertacin.
Jornada. La jornada diaria en el trabajo a tiempo parcial podr realizarse de forma
continuada o partida. Cuando el contrato a tiempo parcial conlleve la ejecucin
de una jornada diaria inferior a la de los trabajadores a tiempo completo y esta
se realice de forma partida, slo ser posible efectuar una nica interrupcin en
dicha jornada diaria, salvo que se disponga otra cosa mediante convenio colectivo
sectorial o, en su defecto, de mbito inferior.
Horas extraordinarias. Los trabajadores a tiempo parcial no podrn realizar
horas extraordinarias, salvo para prevenir o reparar siniestros y otros daos
extraordinarios y urgentes.

Horas complementarias. Se podrn pactar la realizacin de horas complementarias

entre empresario y trabajador. El nmero de horas complementarias no podr
exceder del 15 por 100 de las horas ordinarias de trabajo objeto del contrato.
En todo caso, la suma de las horas ordinarias y de las horas complementarias
no podr exceder de la jornada de trabajo de un trabajador a tiempo completo
comparable.
2.5. Contrato en sustitucin por anticipacin de la

edad de jubilacin
Esta medida tiene por finalidad la contratacin de trabajadores desempleados en sustitucin
de trabajadores que anticipen su edad ordinaria de jubilacin de 65 a 64 aos. En los
supuestos que est prevista la aplicacin de coeficientes reductores a la edad mnima de
65 aos, por la realizacin de determinados trabajos, dichos coeficientes se aplicarn a la
edad de 64 aos.
Caractersticas:
Requisitos de los trabajadores. Al trabajador que se jubila le debe faltar como
mximo un ao para alcanzar la edad ordinaria de jubilacin. El trabajador que le
sustituya debe figurar inscrito como desempleado en la Oficina de Empleo.
Obligaciones de las empresas. La empresa proceder a la celebracin de un
contrato por cualquiera de las modalidades vigentes de contratacin, excepto
la contratacin a tiempo parcial y la modalidad de Contrato eventual por
circunstancias de la produccin. Si durante la vigencia de la contratacin de un
trabajador en sustitucin se produjera el cese del trabajador, el empresario deber

sustituirlo en el plazo mximo de quince das, por otro trabajador desempleado
y por el tiempo que reste para alcanzar la duracin mnima del contrato, salvo
en el supuesto de fuerza mayor. La falta de sustitucin del trabajador cesado,
supone a la empresa abonar al INSS la prestacin devengada por el trabajador
sustituido, desde el momento del cese del trabajador contratado. Comunicar a los
representantes legales de los trabajadores estas contrataciones en un plazo no
superior a diez das.
Formalizacin y tramitacin. Contrato por escrito (cualquier modalidad vigente
excepto contratacin a tiempo parcial y contrato eventual por circunstancias de la
produccin), indicando el nombre del trabajador que se sustituye.
Indemnizacin. Dependiendo de la modalidad contractual utilizada para celebrar
este contrato en sustitucin por anticipacin de la edad de jubilacin, a la
finalizacin del mismo, el trabajador tendr derecho a recibir una indemnizacin
econmica de cuanta equivalente a la parte proporcional que resultara de abonar
ocho das de salario por cada ao de servicio, o la establecida, en su caso, en la
normativa especfica que sea de aplicacin.
2.6. Contrato de relevo

Es el que se concierta con un trabajador en situacin de desempleo o que tuviera concertado
con la empresa un contrato de duracin determinada, para sustituir parcialmente a un
trabajador de la empresa que accede a la pensin de jubilacin de forma parcial, pues la percibe
simultneamente con la realizacin de un trabajo a tiempo parcial en la misma empresa.
Caractersticas:
Duracin. Ser indefinida o igual a la del tiempo que falta al trabajador sustituido
para alcanzar la edad de jubilacin. Si al cumplir dicha edad el trabajador jubilado
parcialmente continuase en la empresa, el contrato de relevo que se hubiera
celebrado por duracin determinada podr prorrogarse mediante acuerdo de las
partes por periodos anuales, extinguindose en todo caso al finalizar el periodo
correspondiente al ao en el que se produzca la jubilacin total del trabajador
relevado. En el caso del trabajador jubilado parcialmente despus de haber
alcanzado la edad de jubilacin, la duracin del contrato de relevo que podr
celebrar la empresa para sustituir la parte de jornada dejada vacante por el mismo
podr ser indefinida o anual. En este segundo caso, el contrato se prorrogar
automticamente por periodos anuales, extinguindose en la forma sealada
anteriormente.
Jornada. Podr celebrarse a jornada completa o a tiempo parcial. En todo caso, la
duracin de la jornada deber ser, como mnimo, igual a la reduccin de la jornada
acordada por el trabajador sustituido, que deber estar comprendida entre un 25 y
un 85 por 100. El horario de trabajo del trabajador relevista podr completar el del
trabajador sustituido o simultanearse con l.
Formalizacin del contrato. Por escrito en modelo oficial.

Indemnizaciones. A la finalizacin del contrato, el trabajador tendr derecho a
la establecida, en su caso, en la normativa especfica que sea de aplicacin.
2.7. Contrato de trabajo a domicilio

La prestacin de la actividad laboral se realiza en el domicilio del trabajador o en el lugar
libremente elegido por este y sin la vigilancia del empresario. La ley prev, como obligacin
peculiar para este tipo de contrato, entregar a los trabajadores a domicilio un documento
de control de la actividad laboral que realicen, en el que debe consignarse el nombre del
trabajador, la clase y cantidad de trabajo, cantidad de materias primas entregadas, tarifas
acordadas para la fijacin del salario, entrega y recepcin de objetos elaborados y cuantos
otros aspectos de la relacin laboral interesen a las partes.
2.8. Contrato de trabajo de grupo
10
Contrato de trabajo celebrado entre el empresario y el jefe de un grupo de trabajadores

considerado en su totalidad, no teniendo el empresario frente a cada uno de los miembros
del grupo los derechos y deberes que como tal le competen. El grupo de trabajadores es
contratado como una totalidad. El jefe del grupo ostenta la representacin de los trabajadores
que lo integran respondiendo de las obligaciones inherentes a dicha representacin.
3. BONIFICACIONES EMPRESARIALES A
LA CONTRATACIN 2007
A continuacin se relacionan las bonificaciones empresariales aplicables en materia de
contratacin laboral:
11
ACTIVIDAD 1
1. Una empresa pretende iniciar, el 1-6-2007, la construccin de un edificio de
oficinas en el que ser n 156 de la Gran Va de Murcia. La ejecucin de este
gran proyecto exige la contratacin de personal de diferentes gremios que
colabore con los trabajadores fijos de la empresa.
Qu modalidad de contrato ser la adecuada para formalizar esta relacin?
2. Una empresa, que tiene como actividad normal la produccin y comercializacin

de objetos de regalo, se ve sorprendida, en poca que coincide con las fiestas
de fin de ao, con un exceso de pedidos.
No pudiendo hacer frente con su plantilla habitual a esta excepcional demanda,
pretende la contratacin temporal de trabajadores que ayuden a dar salida a
esta coyuntural exigencia del mercado.
12

Cules son sus ventajas?
3. La situacin de incapacidad temporal en que se encuentra un trabajador

accidentado el 7-3-2007, obliga a su empresario a plantearse la contratacin de
un trabajador que lo sustituya.
4. Una empresa dedica su actividad habitual a la fabricacin de juguetes. El

ensamblaje de las diferentes piezas es una fase del proceso de produccin
que aunque importante, no requiere la especial formacin y vigilancia del
empresario.
4. COSTES SALARIALES
En primer lugar debemos distinguir entre el Rgimen General de la Seguridad Social y el
Rgimen Especial de Trabajadores Autnomos.
En el Rgimen General la base de cotizacin viene constituida por el sueldo que percibe el
trabajador, mientras que en el Rgimen de Autnomos es el propio autnomo quien decide
la base de cotizacin y en consecuencia, las cuotas que va a pagar. Evidentemente, a menor
cuota, menor cobertura, dado que la base de cotizacin ser el punto de partida para el
clculo de las diferentes prestaciones. Esto explica la generalizacin de que los autnomos
tengan jubilaciones ms bajas que las de algunos de sus empleados: simplemente es
que han cotizado con arreglo a bases inferiores a las correspondientes a los salarios que
pagaron a esos empleados.
Con respecto a Socios y Administradores de Sociedades, deben encuadrarse en el
Rgimen Especial de los Trabajadores Autnomos de la Seguridad Social.
Estarn obligatoriamente incluidos en el Rgimen Especial de la Seguridad Social de
los trabajadores por cuenta propia o autnomos quienes ejerzan las funciones de
direccin y gerencia que conlleva el desempeo del cargo de consejero o administrador,
o presten otros servicios para una sociedad mercantil capitalista, a ttulo lucrativo y de forma
habitual, personal y directa, siempre que posean el control efectivo, directo o indirecto, de
aquella. Se entender, en todo caso, que se produce tal circunstancia, cuando las acciones
o participaciones del trabajador supongan, al menos, la mitad del capital social.
Se presumir, salvo prueba en contrario, que el trabajador posee el control efectivo de la
sociedad cuando concurran algunas de las siguientes circunstancias:
1st. Que, al menos, la mitad del capital de la sociedad para la que preste sus servicios
est distribuido entre socios, con los que conviva, y a quienes se encuentre unido
por vnculo conyugal o de parentesco por consanguinidad, afinidad o adopcin,
hasta el segundo grado.
2nd. Que su participacin en el capital social sea igual o superior a la tercera parte
del mismo.
3rd. Que su participacin en el capital social sea igual o superior a la cuarta parte del
mismo, si tiene atribuidas funciones de direccin y gerencia de la sociedad.
En los supuestos en que no concurran las circunstancias anteriores, la Administracin podr
demostrar, por cualquier medio de prueba, que el trabajador dispone del control efectivo de
la sociedad.
Con respecto al sueldo que debe pagarse a un trabajador debe tenerse en cuenta que
los salarios se establecen, para las diferentes categoras profesionales, en los Convenios
Colectivos de cada sector y mbito territorial.
Los sueldos que establecen los Convenios son importes brutos, sobre los que hay que
practicar las siguientes deducciones:
13
a) Retencin en concepto de Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas.

Esta retencin no es la misma para todos lo trabajadores, sino que hay que
calcularla para cada trabajador de acuerdo con el nivel de ingresos esperados del
ao por el trabajador y las personas que conviven con l. El programa de clculo
se encuentra en la pgina web de la Agencia Estatal de la Administracin Tributaria
(www.aeat.es). El importe de la retencin variar entre 0 y el 45%.
b) Deducciones por las aportaciones del trabajador a la Seguridad Social. Dichas
aportaciones son:
Contingencias Comunes, el 4,7 % sobre el salario
Desempleo, un 1,55% o 1,6% sobre el salario, dependiendo si el contrato
es por tiempo indefinido o si es temporal
Formacin Profesional, el 0,1% sobre el salario.
As, vemos que sobre el sueldo bruto hay que practicar retenciones (que despus
deberemos ingresar en Hacienda o en la Seguridad Social), por importes que oscilan entre
el 6,35 y el 51,40% sobre el salario.
De otro lado, el Estatuto de los Trabajadores prev que el trabajador cobre su sueldo ms
dos (como mnimo) pagas extraordinarias, y cobre 30 das de vacaciones cada ao.
14
Por ejemplo, un trabajador cuyo sueldo mensual bruto sea de 1.000,00 euros, tendr
un bruto anual de 1.000,00 x 14 (12 meses y dos pagas extras) = 14.000,00 euros.
Sus percepciones mensuales sern:
Caso de un trabajador soltero y sin cargas familiares. Contrato por tiempo indefinido. El clculo
se ha efectuado tomando como base el sueldo ms la prorrata de pagas extraordinarias:
1.000,00 + 2.000,00 / 12 = 1.166,66. A la base se ha aplicado el 6,35%.
Por ello, para evitar errores, es importante que con el trabajador no pactemos retribuciones
netas mensuales, sino que tratemos de acordar en trminos de retribucin bruta anual,
de modo que cumplamos la legalidad sin cargar con impuestos que corresponden al
trabajador e introduciendo, quiz, discriminaciones salariales por dar un lquido a personas
con diferentes situaciones familiares e idntico puesto de trabajo, lo que equivaldra a estar
dando diferente salario a personas con idntico trabajo y cualificacin; todo ello adems de
lo que supone traer a la cuenta de resultados un pacto de netos que, al convertirlo en brutos,
no es lo que esperbamos.
El coste total de un trabajador es el del sueldo ms las aportaciones a la Seguridad
Social que como empresarios debemos soportar con independencia de las aportaciones
realizadas por el trabajador a cuenta del trabajador, estas son:
Contingencias Comunes: 23,6%.

Contingencias Profesionales: En funcin de lo que seale La Tarifa de
primas segn la actividad.
Desempleo: Contratos indefinidos 5,75%.
Contratos de duracin determinada a tiempo parcial.
Contratos de duracin determinada a tiempo completo 6,70%.
Socios trabajadores de cooperativas de trabajo asociado.
Formacin profesional: 0,6%.
Fondo de Garanta Salarial: 0,2%.
Horas extras Por fuerza mayor 12% otras 23,6%.
En aquellos casos en que el trabajador deba efectuar desplazamientos o efectuar comidas
fuera de su lugar habitual, habr que compensarle los gastos en que por ello incurra.
Siguiendo un ejemplo de un trabajador que perciba un sueldo bruto mensual de 1.000 euros,
sus cargas sociales sern las siguientes aportaciones del empresario:
Al Rgimen General de la Seguridad Social 23,6%.

A la Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades profesionales 0,99%.
Desempleo 5,75%.
FOGASA, 0,2%.
Formacin Profesional 0,6%.
Total cargas sociales = 31,14%.
Este porcentaje vara segn el puesto de trabajo.

De este modo, el trabajador de 1.000,000 euros brutos mensuales supone un coste
para la empresa de 14.000,00 de sueldo + 4.319,6 euros = 18.319,60.
De este coste total, el trabajador habr percibido un lquido de 14.000,00 - 13% - 6,35%
= 11.291 euros.
Por ltimo debemos tener en cuenta que existen determinados conceptos que no cotizan
a la Seguridad Social.
No se computarn en la base de cotizacin los siguientes conceptos:
a. Las dietas y asignaciones para gastos de viaje, gastos de locomocin, cuando
correspondan a desplazamientos del trabajador fuera de su centro habitual de
trabajo para realizar el mismo en lugar distinto, as como los pluses de transporte
urbano y de distancia por desplazamiento del trabajador desde su domicilio al
centro de trabajo habitual, con la cuanta y alcance que reglamentariamente se
establezcan.
b. Las indemnizaciones por fallecimiento y las correspondientes a traslados,
suspensiones y despidos.
c. Las cantidades que se abonen en concepto de quebranto de moneda y las
indemnizaciones por desgaste de tiles o herramientas y adquisicin de prendas
15
de trabajo, cuando tales gastos sean efectivamente realizados por el trabajador y

sean los normales de tales tiles o prendas en los trminos que reglamentariamente
se establezca.
d. Los productos en especie concedidos voluntariamente por las empresas en los
trminos que reglamentariamente se establezcan.
e. Las prestaciones de la Seguridad Social, as como sus mejoras y las asignaciones
asistenciales concedidas por las empresas, estas dos ltimas en los trminos que
reglamentariamente se establezcan.
f. Las horas extraordinarias, salvo para la cotizacin por accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales de la Seguridad Social. En el desarrollo reglamentario
de los apartados a), c), d) y f) anteriores se procurar la mayor homogeneidad
posible con lo establecido al efecto en materia de rendimientos de trabajo personal
por el ordenamiento tributario.
ACTIVIDAD 2
Calcule el coste empresarial de los siguientes trabajadores:
16
a) Trabajador A: Salario bruto anual con inclusin de pagas extras de 21.000,

tipo aplicable por contingencias profesionales segn la actividad 5,40%.
b) Trabajador B: Salario bruto anual con inclusin de pagas extras de 18.000,

c) Trabajador C: Salario bruto anual con inclusin de pagas extras 25.000,

TRABAJO DEL PLAN DE EMPRESA
Nmero de trabajadores a contratar.

Tipo de contrato que se va a realizar a cada uno de ellos.
RESUMEN
La relacin jurdica entre empresario y trabajador se manifiesta en un conjunto de obligaciones
y derechos recprocos para las partes.
La clasificacin de los contratos comienza por el contrato indefinido. Salvo que se acojan
otra de las modalidades previstas, se presume que el contrato es por tiempo indefinido. El
contrato puede formalizarse tanto de forma verbal como de forma escrita.
En cuanto a los contratos temporales existen las siguiente modalidades:
Contrato de obra o servicio determinado.
Contrato eventual por circunstancias de la produccin.
Contrato de interinidad.
El empresario tambin puede acceder a los servicios de una E.T.T., mediante la formalizacin
de un contrato mercantil para poder contratar a un trabajador por un tiempo limitado.
Existen dos modalidades de contratos formativos:
Contrato para la formacin.
Contrato en prcticas.
El contrato a tiempo parcial puede realizarse, tanto en modalidad indefinida como en
modalidad temporal.
Otros tipo de contratacin a disposicin del empresario es el Contrato en sustitucin por
anticipacin de la edad de jubilacin y el contrato de relevo.
Por ltimo la normativa permite la contratacin del trabajo a domicilio y trabajo en grupo.
Para calcular los gastos de un trabajador la primera discriminacin que hay que realizar
es si pertenecen al Rgimen General de la Seguridad Social o al Rgimen Especial de
Trabajadores Autnomos.
Con respecto al sueldo que debe pagarse a un trabajador debe tenerse en cuenta que
los salarios se establecen, para las diferentes categoras profesionales, en los Convenios
Colectivos de cada sector y mbito territorial. El coste total de un trabajador es el del
sueldo ms las aportaciones a la Seguridad Social que como empresarios debemos
soportar con independencia de las aportaciones realizadas por el trabajador.
17
ACTIVIDAD 1
1. Contrato temporal por obra.
2. Contrato eventual por circunstancias de la produccin
Contratos para la realizacin de trabajos eventuales por circunstancias de la
produccin. Son las circunstancias del mercado, la acumulacin de tareas, o el
exceso de pedidos, los que determinan la duracin del contrato, que no podr ser
superior a seis meses dentro de un periodo de doce meses.
La temporalidad, al permitir que el empresario no asuma costes fijos.
3. Contrato de interinidad.
4. Contrato de trabajo a domicilio.
18
ACTIVIDAD 2
a) 21.000 x ( 23,60% + 5,75% + 0,20% + 0,60% + 5,40%) 21.000 x 35,55%
= 7.465,5
b) 18.000 x (23,60% + 5,75% + 0,20% + 0,60% +10,80% ) = 18.000 x 40,95%
=7.371
c) 25.000 x (23,60% + 5,75% + 0,20% + 0,60% +13,50%) = 25.000 x 43,65%
=10.912,5
NOTAS
19
FORMASTUR
CONTRATACIN
Y COSTES LABORALES
FORMAS JURDICAS
EM-12
Formas Jurdicas
INTRODUCCIN
En la presente unidad se abordarn los temas relativos a las distintas formas jurdicas
que puede adoptar una empresa, esto es, qu forma legal se va a dar a la empresa dado
que la correcta eleccin de la forma puede tener importantes repercusiones a nivel de
responsabilidad de los socios y de las cargas fiscales.
Detallaremos las distintas formas societarias existentes que puede formar el Emprendedor
para que este pueda tomar una decisin meditada sobre la forma societaria ms idnea
para su proyecto.
As al final de la unidad podr analizar las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas
para facilitar dicha decisin.
OBJETIVOS
Conocer las distintas formas jurdicas que puede adoptar nuestro proyecto
empresarial.

Optar por la que en mayor medida se aproxime a la consecucin de nuestros

objetivos.
Conocer las ventajas e inconvenientes de cada una de las formas jurdicas
existentes.
CONTENIDOS
1. ELECCIN DE FORMA JURDICA
1.1. Formas Jurdicas de Empresa.
2. CARACTERSTICAS DE LAS SOCIEDADES MERCANTILES
2.1. Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L.).
2.2. Sociedad Limitada Nueva Empresa (S.L.N.E.).
2.3. Sociedad Annima (S.A.).
2.4. Sociedad Annima Laboral (S.A.L.) o Limitada Laboral. (S.L.L.).
2.5. Sociedad Cooperativa de trabajo asociado.
3. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS DISTINTAS FORMAS SOCIETARIAS
Formas Jurdicas
1. ELECCIN DE LA FORMA JURDICA

La eleccin de la forma jurdica idnea para la empresa es una cuestin esencial ya que
equivale a decidir si se constituir como empresario individual o como Sociedad. En uno u
otro caso los trmites a seguir para su constitucin y la forma de tributacin son diferentes.
Los factores a tener en cuenta a la hora de determinar la forma jurdica de la empresa son
los siguientes:
Nmero de Socios. El nmero de personas que vaya a desarrollar la empresa
puede condicionar la eleccin. As, cuando sean varios promotores lo aconsejable
ser constituir una sociedad.
Tipo de actividad a ejercer. La actividad que vaya a desarrollar la empresa
puede condicionar la eleccin de la forma jurdica en aquellos casos en que la
normativa aplicable establezca una forma concreta.
Necesidades econmicas del proyecto (cuanta del Capital Social, requisitos
de Constitucin). En principio las sociedades civiles son ms baratas en su
constitucin ya que no es necesaria su inscripcin en el registro Mercantil y por
tanto no tienen que pasar por el Notario. La Sociedad Limitada, la Annima, las
Sociedades Laborales y las Cooperativas de trabajo exigen escritura notarial
y un capital mnimo para empezar. No obstante, ese desembolso inicial puede
compensar si lo que se pretende es limitar la responsabilidad futura a ese capital
y por lo tanto proteger nuestro patrimonio personal.
Obligaciones fiscales. La diferencia fundamental entre unas sociedades y
otras se encuentra en la tributacin, a travs del IRPF en el caso de autnomos,
sociedades civiles y comunidades de bienes, o bien a travs del Impuesto de
Sociedades en el caso de Sociedades mercantiles. En el IRPF se aplica un
tipo impositivo progresivo que va elevndose segn van incrementndose los
beneficios, mientras que en el Impuesto de Sociedades se aplica un tipo fijo que
ser del 30% o 35% segn los beneficios obtenidos y el tipo de empresa.
Rgimen de Seguridad Social. En funcin de que iniciemos la actividad como
empresarios individuales, o de la participacin en el capital social de la sociedad
mercantil o de que se ostente un cargo de administrador o de que trabajemos
como personal laboral en la empresa deberemos adscribirnos en el rgimen
General de la Seguridad Social (RGSS) o en el especial de Autnomos (RETA).
Contratacin laboral. Debe analizarse qu personal va a ser necesario para
el funcionamiento de la empresa, conocer por tanto los aspectos legales de la
contratacin y las cargas sociales que esto implica.
Responsabilidad de los promotores frente a terceros. Este es un aspecto
importante. La responsabilidad puede estar limitada al capital aportado (sociedad
annima, limitada...) o ser ilimitada, afectando tanto al patrimonio empresarial
como al personal (autnomo, sociedad civil y comunidad de bienes).
Formas Jurdicas
1.1. Formas Jurdicas de Empresa

Los tipos de forma jurdica dependiendo de las caractersticas particulares son los
siguientes:
Empresario individual.
Comunidad de bienes.
Sociedades mercantiles.
Sociedad Annima.
Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Sociedad Limitada de Nueva Empresa.
Sociedad Laboral.
Sociedades Cooperativas.
Empresario individual (Autnomo):
Es la forma jurdica ms simple y puede ser, en su caso, la ms adecuada para el autoempleo
como freelance*, profesional en ejercicio, consultor independiente, etc.
Para constituirse como empresario individual no se necesita ningn requisito especial, salvo
ser mayor de edad, poder disponer de los bienes propios y ejercer por cuenta propia y de
forma habitual una actividad empresarial.

El empresario individual es una persona fsica que, de forma profesional, con fin de lucro
y en nombre propio, organiza los elementos necesarios para la produccin o puesta en el
mercado de bienes y servicios.
Es responsable de sus acciones y de las de sus empleados, especialmente de las deudas
contradas en el ejercicio de su actividad, de las que responde con todos su bienes
presentes y futuros (y los de su cnyuge, si el matrimonio se ha celebrado en rgimen de
gananciales. El cnyuge responde con los bienes gananciales, pero no con los propios o
privativos que puede tener, como por ejemplo, los bienes adquiridos como consecuencia de
una herencia).

Este es el gran inconveniente de esta forma jurdica para las empresas muy pequeas, ya
que por lo dems, presenta muchas ventajas.
Debe tenerse muy presente, no obstante, que esta formula est orientada fundamentalmente
a empresas con un volumen de negocio pequeo, ya que si este es importante puede ser
conveniente adoptar o cambiar de forma jurdica, para lograr un mejor tratamiento fiscal a
travs del Impuesto de Sociedades.
Sociedad civil y comunidad de bienes
Es un contrato por el cual dos o ms personas se comprometen a poner en comn bienes,
dinero o trabajo para realizar negocios y repartir las ganancias. En ocasiones, dos o ms
empresarios individuales pueden optar por constituir una sociedad civil o una comunidad
de bienes. En ambos casos no se trata de verdaderas sociedades mercantiles, aunque sus
componentes ejerzan una actividad empresarial.
Formas Jurdicas
En determinadas circunstancias esta frmula puede ser til para que dos o ms empresarios
individuales, generalmente profesionales independientes o autnomos pongan en comn
determinados bienes, que puede servirles para reducir costes al compartir stos, presentar
una imagen conjunta u otro tipo de sinergias.
El nmero mnimo de socios es dos, no existen ni mnimos ni mximos de capital para poder
constituirlas, la responsabilidad es ilimitada y solidaria por parte de los socios y en ambos
supuestos se tributa por el IRPF.
Nada impide que una empresa pertenezca a varias personas an sin haber creado una
sociedad. En ese caso, los bienes, derechos y deudas propios de la empresa pueden
pertenecer a varias personas sin que se determine qu bien, qu derecho, qu deuda
corresponde a cada persona, sino que todas ellas los compartan de modo genrico.
En ocasiones, la creacin de una sociedad, el mantenimiento de sus deberes formales,
tales como la llevanza de contabilidad ajustada al Plan General de Contabilidad, la sumisin
al Impuesto de Sociedades, y otras cuestiones, pueden hacer que dicha creacin resulte
demasiado compleja para los emprendedores sin que obtengan ninguna ventaja por el
hecho de actuar bajo la forma de sociedad.
Pueden existir, pues:
Razones organizativas: La comunidad de bienes o la sociedad civil permite
aunar en una sola entidad, la organizacin productiva, comercial financiera y
de personal de una actividad empresarial (as, por ejemplo, en el caso de la
comunidad esta es quien contratara con proveedores y clientes, quien emitira las
facturas, quien constara como obligada al pago de las facturas de proveedores
e incluso, quien actuara como unidad a efectos fiscales.
Razones de simplicidad documental y de gestin: los documentos de llevanza
obligatoria en las sociedades o en las comunidades de bienes son los mismos
que correspondera llevar a cada uno de sus socios si la explotacin empresarial
fuese efectuada directamente por ellos como empresarios individuales, con la
ventaja organizativa de que bastara con llevar un libro para la Comunidad en lugar
de uno para cada socio o comunero. Las Sociedades Mercantiles, en cambio,
deben estar inscritas en el Registro Mercantil, deben llevar una contabilidad
ajustada al Cdigo de Comercio y presentar a diligenciado en el propio Registro
sus Libros de Comercio, y depositar en el mismo sus cuentas anuales.
Razones fiscales: Existe diferente tratamiento fiscal de los beneficios segn
se trate de Impuesto sobre Sociedades o bien Impuesto sobre la Renta de las
Personas Fsicas. Esta diferencia inclina la balanza a favor de las Comunidades
de Bienes cuando la presin fiscal es menor en caso de aplicar el Impuesto
sobre la Renta de las Personas Fsicas que en el de aplicar el de Sociedades o,
al menos, no se derive una ventaja hacia este segundo Impuesto. Efectivamente,
la Comunidad de Bienes no tributar por sus beneficios, sino que lo harn
directamente los socios imputndoseles directamente los resultados y tributando
stos por Renta de las Personas Fsicas.
Formas Jurdicas
Las caractersticas esenciales son las siguientes:
Sociedades Mercantiles.
Dentro del mbito societario son bastante amplias las formas jurdicas que admite el
ordenamiento jurdico.
Las formas societarias ms comunes son:

Sociedad de Responsabilidad Limitada. Es una sociedad de naturaleza

mercantil, predominantemente capitalista, con un capital determinado, dividido en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no podrn incorporarse
a ttulos negociables ni denominarse acciones y cuyos socios no respondern
personalmente de las deudas sociales.
Sociedad Limitada Nueva Empresa. Mediante esta modalidad se abre la
posibilidad de crear sociedades de responsabilidad Limitada en un da, mediante
un documento electrnico nico y con una sola comparecencia ante notario, quien
inscribir la escritura de constitucin en el Registro Mercantil correspondiente el
domicilio social mediante el uso de la firma electrnica.
Sociedad Annima. Es una sociedad mercantil de tipo capitalista en la que el
capital est dividido en acciones (pequeas partes del capital social) que pueden
ser transmitidas libremente y en la que los socios no responden personalmente
(con sus bienes particulares) de las deudas sociales.
Sociedades Unipersonales. Se trata de una sociedad, annima o limitada,
ordinarias en todo, cuya nica particularidad consiste en que todos los ttulos
representativos del capital social, acciones o participaciones, estn en posesin
de una sola persona (socio o partcipe nico), circunstancia de la que deriva
su nombre. De esta circunstancia especial pudiera derivarse especiales riesgos
ante terceros, por lo que la legislacin contempla obligaciones especficas
principalmente en lo relativo a la publicidad de esta situacin especial.
Formas Jurdicas
Sociedad Annima Laboral, Sociedad Limitada Laboral. Son aquellas

sociedades annimas de responsabilidad limitada en las que la mayora del
capital pertenece a los socios que presten en ella servicios retribuidos en forma
personal y directa, siendo stos propietarios al menos del 51% del capital
social.
Sociedad Cooperativa. Es una sociedad de capital variable que asocia en
rgimen de libre adhesin y baja voluntaria a personas que tienen intereses
o necesidades socioeconmicas comunes para el desarrollo de una actividad
empresarial.
Sociedades Mercantiles Especiales.
Formas Jurdicas
2. CARACTERSTICAS DE LAS
SOCIEDADES MERCANTILES
2.1. Sociedad de Responsabilidad Limitada. (S.L.)
Regulacin.
Su regulacin aparece en la Ley 2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad
Limitada.
Socios.
Se puede constituir con un nico socio fundador, en cuyo caso se considera Sociedad
Unipersonal en cuyo caso debe hacerse constar en toda la documentacin, correspondencia,
facturas y en los anuncios legales (S.L.U.). No existe mximo de socios.
Capital social.
El capita mnimo es de 3.005,06 .
Aportaciones.

Las aportaciones dinerarias deben ser acreditadas, normalmente mediante la certificacin

bancaria que se incorpora a la escritura de constitucin.
Se pueden aportar los bienes o derechos valorables econmicamente. De la realidad de
las mismas y su valoracin responden solidariamente, frente a la Sociedad y los acreedores,
los fundadores, socios y quien adquiera una participacin desembolsada mediante una
aportacin no dineraria, salvo que la aportacin haya sido valorada por perito. No puede
ser objeto de aportacin el trabajo o los servicios.
Transmisin voluntaria.
La transmisin voluntaria de participaciones entre socios, entre cnyuges, ascendientes o
descendientes o sociedades del mismo grupo es libre, salvo que los Estatutos establezcan
lo contrario.
Si la transmisin est dirigida a un tercero requiere consentimiento previo de la Sociedad.
Se consideran nulas las clusulas estatutarias que hagan prcticamente libre la transmisin
voluntaria por actos inter vivos.
La transmisin debe constar en documento pblico y debe constar en Libro registro de
socios.
Acuerdos Sociales.
La convocatoria de la Junta puede hacerse por cualquier sistema de comunicacin que
asegure la recepcin del anuncio por todos los socios, siempre que as se prevea en los
Estatutos, y con una antelacin mnima de quince das.
Formas Jurdicas
Todos los socios tienen derecho de asistencia con independencia del nmero de participaciones.
Los socios no podrn votar en aquellos acuerdos que impliquen conflicto de intereses con la
Sociedad, tales como autorizacin para transmitir participaciones, concederles crditos, etc.
La regla general es que los acuerdos se adoptan por mayora de votos emitidos vlidamente
(mayora simple).
Los Estatutos pueden aumentar el nmero de votos exigidos para determinados acuerdos,
o exigir el voto favorable de un determinado nmero de socios. Cada participacin atribuye
el derecho a emitir un voto.
Todos los acuerdos sociales deben constar en acta, que puede ser notarial.
Administracin.
La administracin puede ser desempeada por un Administrador nico, dos o ms
administradores solidarios o mancomunados, o por un Consejo de Administracin compuesto
por un mnimo de tres y un mximo de doce consejeros.
Los Estatutos pueden contemplar los distintos modelos de administracin, atribuyendo a la Junta
la facultad de optar por cualquiera sin modificacin estatutaria. La ley prohbe expresamente
que los administradores se dediquen al mismo tipo de actividad que la que constituye el objeto
de la sociedad, salvo autorizacin expresa de la Junta. Puede ser indefinida.
El desempeo del cargo de administrador es gratuito salvo que los Estatutos dispongan lo
contrario; si la retribucin consistiera en participacin en beneficios no podr ser superior al
10% de los beneficios repartibles entre los socios.
Beneficios.
Antes de proceder al reparto de beneficios es requisito legal aplicar a la Reserva legal el
equivalente al 10% del beneficio, al menos hasta que dicha Reserva alcance el 20% de
capital social.
Solo se pueden repartir dividendos a cargo a beneficios si el valor del patrimonio neto no es,
a consecuencia del reparto, inferior al capital social.
2.2. Sociedad Limitada Nueva Empresa

Es una variedad de la Sociedad Limitada, creada por la Ley 7/2003 de 1 de abril, que pretende
dar agilidad a la creacin de Sociedades de Responsabilidad Limitada, especialmente a travs
de la reduccin de requisitos formales y la dinamizacin de los trmites para su constitucin.
Con la aprobacin del Real Decreto 1332/2006, de 21 de noviembre, por el que se regula
la tramitacin telemtica de la Sociedad de Responsabilidad Limitada se dio el primer
paso, y ahora, con su entrada en vigor y el trabajo de todos los organismos participantes de
las distintas Administraciones pblicas, se hace posible la constitucin de la Sociedad de
Responsabilidad Limitada (SRL) por Internet.
Formas Jurdicas
Este nuevo procedimiento de constitucin de la SRL se apoya en el sistema telemtico ya

existente del Centro de Informacin y Red de Creacin de Empresas (CIRCE).
A partir de ahora, los emprendedores que deseen constituir una sociedad limitada slo tendrn
que acceder presencialmente a un PAIT (Punto de Asesoramiento e Inicio de Tramitacin)
y al Notario que elijan para el otorgamiento de la escritura pblica de la sociedad, evitando
as desplazamientos para realizar el resto de los trmites y el uso de formularios en papel.
El sistema CIRCE realizar la tramitacin telemtica ante los organismos competentes
(Seguridad Social, Agencia Tributaria, Notario, Registro Mercantil, entre otros). Como
resultado se reducen los formularios que debe cumplimentar el emprendedor de 15 a 1
(Documento nico Electrnico), y el nmero de visitas a oficinas de 8 a 2. Los tiempos
de constitucin se reducen as de manera drstica, siendo posible la constitucin de la
sociedad en un mnimo de 72 horas.
La tramitacin telemtica de la SRL se iniciar en unos PAIT designados como PILOTOS
que podrn tramitar tanto sociedades limitas como sociedades limitadas Nueva Empresa
va Internet.
Las caractersticas ms destacables de la SLNE son:
10
a) Denominacin: La denominacin social estar formada por los dos apellidos y el

nombre de uno de los socios fundadores seguidos de un cdigo alfanumrico que
se le asignar.
b) Objeto social: Se permite que la sociedad tenga un objeto social amplio y genrico
con el fin de evitar posteriores modificaciones estatutarias.
c) Slo podrn ser socios de la SLNE personas fsicas, en un nmero comprendido
entre 1 y 5.
d) Se constituye, como toda Sociedad Limitada, mediante Escritura Pblica autorizada
por Notario. No obstante, en la SLNE, desde la propia Notara:
El Notario verificar que no existe otra denominacin social idntica.
El Notario podr remitir telemticamente la escritura al Registro Mercantil
y ste calificar e inscribir la misma en un plazo mximo de 24 horas
siguientes a la presentacin.
El Notario remitir la escritura a las Administraciones Tributarias, para que se
le asigne NIF y se practica la autoliquidacin del Impuesto correspondiente
(Actos Societarios).
e) El capital deber estar comprendido entre 3.012 y 120.202 euros, y solo podr
consistir en aportaciones dinerarias.
f) No ser precisa la llevanza del libro registro de socios, acreditndose dicha condicin
mediante el documento pblico en el que se hubiere constituido la misma.
g) No cabe la constitucin de un Consejo de Administracin.
Formas Jurdicas
2.3. Sociedad Annima

Regulacin.
Su regulacin aparece en la ley de Sociedades Annimas, Real Decreto 1564/1989, de 22
de diciembre.
Capital social.
El capital inicial mnimo es de 60.102 totalmente suscritos y desembolsados en un 25%.
Socios.
No existe ni mnimo, ni mximo. Se puede constituir con un nico socio fundador, en cuyo
caso se considera Sociedad Unipersonal. Los socios fundadores pueden reservarse
derechos especiales de contenido econmico cuyo valor no supere el 10% de los beneficios
netos hechas las deducciones obligatorias.
Aportaciones.
Deben ser acreditadas, normalmente mediante la certificacin bancaria que se incorpora
a la escritura de constitucin, o mediante su entrega al Notario para que este constituya el
depsito.
Aportaciones no dinerarias.
Se pueden aportar los bienes o derechos valorables econmicamente. Estas aportaciones

debern ser objeto de un informe elaborado por experto designado por el Registrador
Mercantil, que deber incorporarse a la escritura de constitucin o, en su caso, ampliacin
de capital.
Transmisin voluntaria.
Las restricciones a la libre transmisibilidad de acciones nicamente son vlidas si se trata de
acciones nominativas y se prevn expresamente en los Estatutos. La libre transmisibilidad
nicamente puede condicionarse a la autorizacin de la Sociedad cuando los Estatutos
regulen las causas que permitan denegar dicha autorizacin.
Adopcin de acuerdos.
La convocatoria debe realizarse mediante anuncio publicado en el BORME y en uno de
los diarios de mayor circulacin en la provincia, con una antelacin mnima de quince das.
Puede hacerse constar la fecha de la segunda convocatoria, que deber fijarse con un
intervalo mnimo de 24 horas.
Los Estatutos pueden exigir la posesin de un nmero mnimo de acciones para poder
asistir a la Junta. Ese mnimo no podr ser superior al 1 por 1000 del capital social.
La regla general es que los acuerdos se adoptan por mayora de votos emitidos validamente.
Los Estatutos pueden aumentar las mayoras exigidas. Cada accin ordinaria atribuye el
11
Formas Jurdicas
derecho a emitir un voto aunque los Estatutos pueden limitar el nmero mximo de votos
que puede emitir un mismo accionista.
Todos los acuerdos sociales deben constar en acta, que puede ser notarial.
rgano de administracin.
Los Estatutos deben fijar el rgano de administracin de entre los siguientes: un
Administrador nico, dos o ms Administradores solidarios o mancomunados o un Consejo
de Administracin compuesto por un mnimo de tres y un mximo de doce consejeros. El
cambio en el modo de organizar la administracin de la Sociedad requerir modificacin
estatutaria.
Duracin del cargo, los Estatutos fijarn el plazo, no pudiendo ser superior a cinco aos.
Retribucin, el desempeo del cargo de administrador es gratuito salvo que los Estatutos
dispongan lo contrario. Si la retribucin consiste en participacin en ganancias solo podr
ser detrada de los beneficios lquidos, despus de cubrirse las reservas legal y estatutaria
y de haberse reconocido a los accionistas un dividendo del 4% o el tipo ms alto establecido
en los Estatutos.
Beneficios.
12
Antes de proceder al reparto de beneficios es requisito legal aplicar a la Reserva legal el

equivalente al 10% del beneficio, al menos hasta que dicha reserva alcance el 20% del
capital social. Slo se pueden repartir dividendos con cargo a beneficios si el valor del
patrimonio neto contable no es, a consecuencia del reparto, inferior al capital social.
2.4. Sociedad Annima Laboral o Limitada Laboral

Toda Sociedad Annima o Sociedad Limitada en la que la mayora del capital sea propiedad
de trabajadores que presten sus servicios como tales y que tengan una relacin laboral
indefinida pueden, concurriendo determinados requisitos que a continuacin se exponen,
obtener la calificacin de Sociedad Laboral. Por lo tanto las Sociedades Laborales van a
tener las caractersticas de la Sociedad Limitada o Annima, en funcin de la forma que
adopten, con las peculiaridades que se exponen a continuacin.
Regulacin.
Su regulacin aparece en la Ley 4/1997, de 24 de marzo, de Sociedades laborales.
Denominacin.
En la denominacin debern aparecer las siglas S.A.L. o S.L.L..
Socios.
Ningn socio puede tener ms de un tercio del capital, salvo que la sociedad est
participada por el Estado, Comunidad Autnoma, entidades locales, sociedades pblicas,
asociaciones o entidades sin nimo de lucro en cuyo caso la participacin en el capital
social no podr superar el 50%. La mayora del capital debe estar en manos de trabajadores
que presten sus servicios de forma personal y directa para la sociedad y tengan una relacin
laboral indefinida.
Formas Jurdicas
Relacin socios-resto de trabajadores indefinidos.

Para mantener la condicin de Sociedad Laboral debe respetarse el siguiente lmite: que
el nmero de horas-ao trabajadas por trabajadores indefinidos no socios no puede
ser superior al 15% del total horas-ao trabajadas por los socios-trabajadores. Si la
Sociedad emplea a menos de 25 trabajadores ese porcentaje no podr ser superior al 25%.
Derecho de Adquisicin Preferente.
En las transmisiones voluntarias de acciones/ participaciones de la clase laboral se reconoce
un derecho de adquisicin preferente a favor de las siguientes personas y por este orden:
trabajadores indefinidos no socios; socios trabajadores; socios no trabajadores; resto de
trabajadores; la propia Sociedad.
El propsito es aumentar el nmero de trabajadores socios frente a los meramente
trabajadores y que no disminuya el nmero de socios trabajadores.
Extincin de la Condicin de Trabajador en un Socio.
La extincin, por cualquier causa, de la relacin laboral existente entre la Sociedad y un
socio trabajador obligar a este a ofrecer la adquisicin de sus acciones/participaciones.
Fondo de reserva.
Deben dotar un fondo de reserva con el 10% de los beneficios lquidos de cada ao, que
slo podr destinarse a la compensacin de prdidas, en el caso de que no haya otras
reservas disponibles para tal fin.
Beneficios Fiscales.
Estos son algunos de los beneficios fiscales: exencin del Impuesto de Transmisiones
Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados en la constitucin y aumento de capital;
bonificacin del 99% en el impuesto de actos jurdicos documentados en la constitucin de
algunos prstamos...
2.5. Sociedad Cooperativa de trabajo

Regulacin.
Son aquellas que asocian autnomamente a personas fsicas y jurdicas, que se han unido
de forma voluntaria para crear, mantener o mejorar para los socios, puestos de trabajo a
tiempo completo o parcial, mediante la organizacin en comn de la produccin de bienes
o servicios.
Su regulacin aparece en la Ley General de Cooperativas, Ley de 27/1999, de 16 de Julio,
pero se aplica sin perjuicio de las legislaciones que, en el mbito de sus competencias,
desarrollen determinadas Comunidades Autnomas.
Mnimo de Socios.
Al menos deben ser tres los socios trabajadores que constituyan la Cooperativa y ninguno
de ellos puede tener ms del 45% del capital, tratndose de cooperativas de primer grado.
Los trabajadores fijos con una determinada antigedad debern ser admitidos como socios,
sin periodo de prueba, siempre que renan el resto de requisitos si solicitan su ingreso en
la Cooperativa en los seis meses siguientes.
13
Formas Jurdicas
Relacin entre los socios y el resto de Trabajadores Indefinidos.

El nmero de horas/ ao realizadas por los trabajadores no socios no debe superar el 30%
del total horas/ aos de los socios trabajadores con determinadas excepciones previstas
legalmente.
Capital social.
El capital social mnimo es de 1.803 que estar dividido en aportaciones nominativas de
los socios y, en su caso, asociados.
rgano de Administracin.
El Consejo Rector es el rgano de gobierno, gestin y representacin de la Cooperativa.
Si la Cooperativa no tiene ms de diez socios, y as lo prevn los Estatutos, puede nombrarse
un Administrador nico o dos Administradores Solidarios o Mancomunados. En este caso
se exige un mnimo de dos Asambleas Generales en cada ejercicio.
El Consejo Rector estar formado por un mnimo de tres miembros y un mximo de quince.
Los Estatutos pueden prever la existencia de consejeros independientes, no socios, siempre
que no superen la cuarta parte de los previstos estatutariamente.
En caso de empate el voto del Presidente es dirimente.
La duracin del cargo ser la que fijen los Estatutos, entre dos y cuatro aos.
14
ACTIVIDAD 1
1. La responsabilidad frente a terceros es uno de los factores que el Emprendedor
debe tener en cuenta a la hora de elegir la forma jurdica para constituirse.
V
2. Cul es el capital inicial mnimo de una sociedad de responsabilidad

limitada?
3. Los socios de las sociedades mercantiles, responden de las deudas de la

sociedad con todo su patrimonio.
V
4. Una Sociedad Limitada se puede formar sin aportar dinero.

V
Formas Jurdicas
3. VENTAJAS E INCONVENIENTES
DE LAS DISTINTAS
FORMAS SOCIETARIAS
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Formas Jurdicas
16
Formas Jurdicas
17
Formas Jurdicas
18
Formas Jurdicas
ACTIVIDAD 2
1. Por qu se suele aconsejar a los empresarios que hagan separacin de
bienes con sus cnyuges?
2. Seale la respuesta correcta:

a) En la Sociedad Limitada Nueva Empresa el capital deber estar comprendido
entre 3.012 y 120.202 euros, y podr consistir en aportaciones dinerarias y no
dinerarias.
b) En las Sociedades Laborales los socios no podrn tener una participacin en
el capital social superior al 50% del capital social.
c) La Sociedad Colectiva es una sociedad mercantil de tipo personalista
formada por socios colectivos que aportan trabajo, dinero o bienes donde la
responsabilidad de estos est limitada a la aportacin realizada.
d) En la Sociedad Limitada Nueva Empresa el capital es limitado.
3. Una de las ventajas ms destacadas de la Sociedad Limitada Nueva Empresa
es que puede estar constituida en 48 horas.
V
Selecciona la forma Jurdica elegida para constituir la empresa y argumenta

las razones.
19
Formas Jurdicas
RESUMEN
La eleccin de la forma jurdica idnea para puesta en marcha de un proyecto empresarial es
una cuestin esencial ya que equivale a decidir si se constituir como empresario individual
o como Sociedad.
Es necesario reflexionar sobre diversos factores a la hora de tomar una decisin:
Nmero de Socios.
Tipo de actividad a ejercer.
Necesidades econmicas del proyecto.
Obligaciones fiscales.
Rgimen de Seguridad Social.
Contratacin laboral.
Responsabilidad de los promotores frente a terceros.
Los tipos de forma jurdica dependiendo de las caractersticas particulares son los
siguientes:
20
Empresario individual.
Comunidad de bienes.
Sociedades mercantiles.
Sociedad Annima.
Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Sociedad Limitada de Nueva Empresa.
Sociedad Laboral.
Sociedades Cooperativas.
Cada una de estas formas jurdicas tiene una serie de ventajas e inconvenientes que hay
que analizar cuidadosamente para acertar a la hora de elegir la forma societaria.
freelance: que trabaja de forma autnoma en su profesin, ofreciendo su trabajo a otras
empresas o aceptando encargo de las mismas. Los campos ms comunes de ejercicio son:
el periodismo, el diseo grfico, la fotografa, la consultora y la traduccin.
Formas Jurdicas
ACTIVIDAD 1.
1. Verdadero
2. 3.005,06 .
3. Falso
4. Verdadero
ACTIVIDAD 2.
1. Para que no se vean afectados los bienes del cnyuge en caso de responder ante
deudas.
2. d)
3. Verdadero
21
Formas Jurdicas
NOTAS
22
Formas Jurdicas
NOTAS
23
FORMASTUR
FORMAS JURDICAS
CONSTITUCIN Y PUESTA
EN MARCHA DE LA EMPRESA
EM-13
Constitucin y Puesta en Marcha de la Empresa
INTRODUCCIN
Dado que constituir una sociedad conlleva un proceso legal en muchos casos laborioso
para el emprendedor, analizaremos los pasos que hay que dar, y ello nos permitir conocer
las distintas obligaciones formales a las que estar sometida tanto en su constitucin como
durante el desarrollo de su actividad. As mismo se presenta en esta Unidad los distintos
estamentos administrativos por los que hay que pasar para dar de alta la empresa y sus
trabajadores.
Una de las mayores dudas que pueden surgir a la persona que emprende una actividad
empresarial surge a la hora de conocer y planificar las obligaciones puntuales que debe
satisfacer una empresa, en cuestiones de materia fiscal, laboral o contable. As que este
punto tambin se abordara para conocer las obligaciones fiscales, contables y laborales una
vez iniciada la actividad.
OBJETIVOS
Conocer los trmites necesarios a realizar en funcin de la figura jurdica que
decidamos realizar.

Establecer las distintas obligaciones tanto fiscales, laborales y contables que

debemos observar en el ejercicio de nuestra actividad empresarial.
CONTENIDOS
1. PROCESO DE CONSTITUCIN Y ADOPCIN DE PERSONALIDAD JURDICA
2. TRMITES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA
2.1. Trmites con la Seguridad Social.
2.2. Trmites en trabajo.
2.3. Obligaciones derivadas de la contratacin de personal.
2.4. Trmites fiscales.
2.5. Trmites municipales.
3. OBLIGACIONES FISCALES, CONTABLES Y LABORALES DEL EMPRESARIO
INDIVIDUAL Y SOCIAL
3.1. Empresario Individual.
3.2. Sociedades Mercantiles.
1. PROCESO DE CONSTITUCIN Y
ADOPCIN DE PERSONALIDAD JURDICA
A) Empresario individual.
Pueden ser empresarios individuales:

Las personas mayores de edad que tengan la libre disposicin de sus bienes.
Los menores de edad emancipados, con las limitaciones que establece el artculo
323 del Cdigo Civil.
Los menores de edad y los incapacitados, a travs de sus representantes
legales.
Para crear una empresa bajo esta frmula de empresario individual no se precisa proceso
previo de constitucin. Los trmites se inician al comienzo de la actividad de la empresa. No
es obligatoria, pero s recomendable, la inscripcin en el Registro Mercantil.
No existe separacin entre patrimonio de la empresa y el patrimonio individual. Por tanto, la
responsabilidad del empresario respecto de las deudas de su empresa es ilimitada.
Dado que el rgimen econmico matrimonial general es el de gananciales, ello quiere
decir que, cuando se contrae matrimonio, cada cnyuge contina siendo propietario de los
bienes de que era titular; y a partir del matrimonio las ganancias (y de aqu el nombre de
gananciales) que produzca cada cnyuge ser propiedad comn del matrimonio.
En este rgimen, la responsabilidad por las deudas del empresario ser la siguiente:
Los bienes privativos del empresario responden en todo caso de las deudas de
la empresa.
Los bienes gananciales generados por la actividad empresarial, responden
tambin, en todo caso.
Los restantes bienes gananciales responden de las deudas de la empresa,
salvo que el otro cnyuge se oponga expresamente a ello, haciendo constar su
oposicin en el Registro Mercantil.
Los bienes privativos del otro cnyuge, solo respondern si dicho cnyuge as lo
consiente expresamente haciendo constar dicho consentimiento en el Registro
Mercantil.
Este rgimen de responsabilidad de los bienes gananciales es bastante complejo a la hora de
formalizar la oposicin por parte del cnyuge que no est de acuerdo en la responsabilidad
general de los bienes gananciales, as como a la hora de acotar qu bienes son de qu clase.
Es por ello que, frecuentemente, se opta por una solucin ms sencilla, consistente en,
simplemente, sustituir el rgimen econmico matrimonial de gananciales por el de
separacin de bienes, lo que pueden hacer los cnyuges en cualquier momento en presencia
de Notario, otorgando capitulaciones matrimoniales. Con ello los bienes generados por
cada cnyuge despus de contraer matrimonio pertenecen a quien los gener, y los gastos
comunes del matrimonio se soportan por los dos cnyuges de acuerdo con las proporciones
o sistema que en las propias capitulaciones acuerden.
B) Comunidad de bienes, sociedades civiles y mercantiles.
El proceso de constitucin y adopcin de personalidad jurdica requiere del cumplimiento de

los siguientes trmites.
2. TRMITES PARA LA PUESTA EN

MARCHA DE UNA EMPRESA
2.1. Trmites con la Seguridad Social
2.2. Trmites en trabajo
2.3. Obligaciones derivadas de la contratacin de

personal
10
2.4. Trmites fiscales
11
2.5. Trmites municipales
12
ACTIVIDAD 1
1. Dnde debe inscribirse la escritura de constitucin de una S.L.?
2. Cundo debe inscribirse la empresa en la Seguridad Social? Qu impreso

debe presentar?
3. Qu impreso debe presentarse para darse de alta en el censo?
4. Seale la respuesta correcta:

a) La inscripcin de la empresa en el rgimen General de la Seguridad Social se
formaliza en el modelo TA1.
b) El alta de los trabajadores en la empresa se formaliza en el modelo TA6.
c) La llevanza del libro de Visitas por parte del empresario es voluntaria
3. OBLIGACIONES FISCALES,
CONTABLES Y LABORALES DEL
EMPRESARIO INDIVIDUAL Y SOCIAL
3.1. Empresario individual
Obligaciones fiscales peridicas.
1. Declaracin liquidacin del Impuesto sobre el Valor Aadido (modelos 300 y
390): el empresario individual que desarrolla una actividad profesional est obligado
a declarar trimestral y anualmente las operaciones realizadas y sujetas a este
impuesto. Para ello, se calcular el resultado mediante la diferencia de las cuotas
de IVA: facturas emitidas y facturas recibidas (gastos deducibles). No obstante,
hay profesiones exentas del pago de este tributo, y no todas las actividades tienen
el mismo tratamiento, incluso existen algunos regmenes especiales.
2. Declaracin liquidacin anual del IRPF (modelo D-100) y pagos fraccionados
(modelo 130): trimestralmente se debe presentar la comunicacin de los ingresos y
13
gastos habidos desde principio de ao hasta el final del trimestre correspondiente,

debiendo ingresar a cuenta de la Renta anual un 20% del beneficio obtenido. No
obstante, el pago puede ser minorado por las retenciones que se hayan efectuado
en las facturas emitidas por el empresario o profesional y por los pagos a cuenta
realizados en trimestres anteriores del mismo ejercicio. En caso de actividades
profesionales, no es necesario presentar este ltimo modelo si ms del 70% de los
ingresos estn sometidos a retencin.
3. Retenciones y pagos a cuenta cuando el profesional est obligado a practicarlas
(modelo 110 por las cantidades retenidas a trabajadores y a profesionales y modelo
115 por las cantidades retenidas sobre el pago de alquiler de inmuebles urbanos).
Adems, debern realizarse resmenes anuales de estas retenciones (modelos
190 y 180 respectivamente).
4. Modelo 347: declaracin de personas o empresas con las que se realizaron
operaciones durante el ejercicio superiores a 3.005,06 euros.
5. Modelo 349: declaracin trimestral recapitulativa de operaciones con sujetos
pasivos de la CE.
Por tanto, cada trimestre (a cuenta):
14
I.V.A., a ingresar el repercutido menos el satisfecho en el trimestre. (Modelo

300).
I.R.P.F., retenciones practicadas a los trabajadores (a cada trabajador
segn su salario anual y su situacin familiar). (Modelo 110).
I.R.P.F., retenciones practicadas por pagos a profesionales (15%). (Modelo
110).
I.R.P.F., retenciones practicadas por pagos de alquileres de inmuebles
(15%). (Modelo 115).
I.R.P.F., pago fraccionado por el beneficio acumulado del ao hasta el final
de cada trimestre (20%). (Modelo 130).
Y anualmente (declaracin resumen anual):
I.V.A. (Modelo 390).
I.R.P.F., por retenciones practicadas por rendimientos del trabajo personal
(trabajadores y profesionales) (Modelo 190).
I.R.P.F. por retenciones practicadas a arrendadores (Modelo 180).
I.R.P.F. por la renta total de las personas Fsicas (Modelo 100 y 101).
Declaracin de operaciones anuales con terceros (Modelo 347).
Para recuperar el IVA pagado por compras efectuadas antes de iniciar su actividad deber:
a) Efectuar una declaracin previa al inicio de operaciones (casilla 17 del
modelo 037), en fecha anterior a las compras.
b) Solicitar facturas a los proveedores a quienes satisfaga el IVA.
c) Efectuar la declaracin de inicio de actividad (casilla 21 del modelo 037). No
deber haber transcurrido ms de un ao desde que efectu la declaracin
previa; de no respetar este requisito, perder el derecho a recuperar el IVA

de las compras previas al inicio de la actividad.
d) Descontarse el IVA en las declaraciones trimestrales (modelo 300) que
efecte una vez iniciada la actividad.
3.2. Sociedades Mercantiles

Obligaciones Fiscales.
1. Cada trimestre (a cuenta).
I.V.A., a ingresar el repercutido menos el satisfecho en el trimestre. (Modelo
300).
I.R.P.F., retenciones practicadas a los trabajadores (a cada trabajador
segn su salario anual y su situacin familiar). (Modelo 110).
I.R.P.F., retenciones practicadas por pagos a profesionales (15%). (Modelo
110).
I.R.P.F., retenciones practicadas por pagos de alquileres de inmuebles
(15%). (Modelo 115).
I.S., pago a cuenta del impuesto sobre Sociedades (sobre el beneficio
acumulado del ejercicio o sobre el impuesto pagado el ao anterior).
(Modelo 202).
2. Anuales (Declaracin resumen anual).
I.V.A. (Modelo 390).
I.R.P.F., por retenciones practicadas por rendimientos del trabajo personal
(trabajadores y profesionales) (Modelo 190).
I.R.P.F., por retenciones practicadas a arrendadores (Modelo 180).
I.S., por los resultados totales de la sociedad durante el ejercicio (Modelo
200).
Declaracin de operaciones anuales con terceros (Modelo 347).
Obligaciones laborales peridicas.
a) Respecto del propio empresario.
El empresario individual ha de darse de alta en el Rgimen Especial de
Trabajadores Autnomos de la Seguridad Social. Este trmite, obligatorio, es una
comunicacin que debe dirigirse a la Seguridad Social indicando que se acoge a
dicho rgimen. En el caso de no haber estado nunca afiliado a la Seguridad Social
como trabajador por cuenta ajena o autnomo, este trmite se simultanear con
el de afiliacin.
Documentos de cotizacin a la Seguridad Social/ Rgimen especial de Autnomos:
Documentacin acreditativa del cumplimiento por parte del trabajador autnomo de
la obligacin de cotizar. No obstante, existen determinadas profesiones liberales que
estn exentas del pago de esta cotizacin cuando su Colegio o Asociacin profesional
garantice esta cobertura a travs de un convenio con la Seguridad Social.
15
b) Respecto de la contratacin de trabajadores.

1. Inscripcin de la empresa en la Seguridad Social. Slo proceder si se va a
contratar a trabajadores. En este supuesto y con anterioridad al inicio de actividad
deber darse de alta en la tesorera General de la Seguridad Social cualquier
empresa o entidad que haya de contratar a trabajadores. Le ser asignado un cdigo
de cuenta de cotizacin (nmero patronal) que ser nico en todo el Estado. Este
nmero permitir identificar a la empresa a la hora de realizar cualquier actuacin
ante la Seguridad Social.
2. Afiliacin de los trabajadores. Es el acto por el cual se integra en el campo de
aplicacin del Sistema de la Seguridad Social cualquier trabajador, asignndosele
un nmero identificativo permanente vlido para toda la vida laboral.
3. Alta del trabajador en la Seguridad Social. Acto en el que la empresa notifica a
la Seguridad Social la contratacin de un trabajador concreto, comprometindose
al pago de las cotizaciones correspondientes.
16
4. Documentos de cotizacin a la Seguridad Social. Documentacin de carcter

mensual, que acredita el cumplimiento por parte de la empresa de su obligacin de
cotizar e ingresar las aportaciones propias y de sus trabajadores ante la Seguridad
Social. El TC1 Boletn de Cotizacin y TC2 relacin nominal de los trabajadores.
Los empresarios debern guardar los documentos de cotizacin debidamente
diligenciados durante un mnimo de cinco aos.
5. Libro de matrcula del personal. (En el caso de que se contrate a trabajadores).
Este es un libro obligatorio para los empresarios con trabajadores contratados en
el Rgimen General de la Seguridad Social, en el cual harn constar los datos
personales, la categora profesional, fecha de alta en el Rgimen General de la
Seguridad Social, as como los datos de la baja de los trabajadores cuando esta
se produzca. Es obligatoria la conservacin del libro a lo largo de cinco aos.
6. Libro de Visitas de la Inspeccin de Trabajo. Libro donde los inspectores de
Trabajo harn constar las diligencias que practiquen derivadas del resultado de las
visitas realizadas por estos. Es obligatoria la conservacin del Libro a lo largo de
cinco aos.
7. Alta en contingencia de accidente de trabajo y enfermedad profesional.
Este trmite formaliza la proteccin del trabajador respecto a las contingencias
de accidentes de trabajo y enfermedad profesional. Cubre los siguientes riesgos:
el coste de las prestaciones a que tiene derecho el personal de la empresa en
caso de accidente de trabajo o enfermedad profesional; los costes de revisiones,
operaciones y recuperaciones de los trabajadores accidentados por causas
profesionales. El empresario puede optar por realizar este trmite bien ante una
mutua privada o bien ante el mismo Instituto Nacional de la Seguridad Social.
8. Ordenanza general de seguridad e higiene en el trabajo. La empresa deber
tener a disposicin del personal un ejemplar de estas ordenanzas.
9. Apertura de centros de trabajo. Declaracin para la legalizacin de los centros de

trabajo. Afecta a la totalidad de empresas de nueva creacin, as como en el caso
de haber realizado alguna alteracin, ampliacin o transformacin de importancia.
Los datos que se demandan tienen relacin con la denominacin y ubicacin de
la empresa, nmero y caractersticas del personal, as como otras circunstancias
relativas a la normativa sobre Seguridad e Higiene en el trabajo.
10. Obligaciones en materia de Prevencin de Riesgos Laborales. Regulada en
la Ley 31/95. el empresario tiene el deber genrico de proteger la seguridad y
salud de sus trabajadores. Este deber se concreta en la necesidad de disponer
de los recursos necesarios para garantizar dicha proteccin. La organizacin de
los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades preventivas debe
realizarse bien asumiendo personalmente tal actividad, designando a uno o varios
trabajadores para llevarla a cabo, constituyendo un servicio de prevencin propio o
recurriendo a un servicio de prevencin ajeno acreditado por la Autoridad Laboral.
En el caso de no contratar un servicio de prevencin ajeno, el empresario debe
encargar una auditoria de sus sistema de prevencin a una entidad debidamente
acreditada para ello.
Entre las obligaciones especficas en materia de prevencin sealar las siguientes:
a) Evaluacin de riesgos. Realizar una evaluacin de los riesgos a los
que puedan estar sometidos los trabajadores. Esta evaluacin deber
actualizarse cuando cambien las condiciones de trabajo.
b) Planificacin de la accin preventiva. Establecer un plan de prevencin
para controlar y reducir los riesgos detectados priorizando las medidas que
deben adoptarse.
c) Vigilancia de la salud de los trabajadores. En materia de vigilancia de la
salud, la actividad sanitaria debe abarcar:
La evaluacin inicial tras la incorporacin al trabajo o despus de la
asignacin de nuevas tareas con riesgo para la salud.
La evaluacin tras una ausencia prolongada por motivos de salud.
La vigilancia peridica del estado de salud.
d) Formacin de los trabajadores. El empresario debe garantizar que cada
trabajador reciba una formacin terica y prctica, suficiente y adecuada, en
materia preventiva:
en el momento de la contratacin, cualquiera que sea la duracin y
modalidad del contrato.
Cuando se produzcan cambios de equipo de trabajo o se introduzcan
nuevas tecnologas.
e) Documentacin. El empresario deber elaborar y conservar a disposicin
de la Autoridad Laboral la siguiente documentacin:
Evaluacin de los riesgos y el plan de accin preventiva.
Medidas de proteccin y prevencin a adoptar.
Resultado de los controles peridicos de las condiciones de trabajo.
Relacin de accidentes y enfermedades profesionales con baja.
17
11. Libro de sanciones. Libro donde se recoge aquella sancin impuesta por el
empresario al trabajador dentro de las legalmente establecidas, que comportan la
suspensin temporal de trabajo y sueldo.
12. Calendario y horario laboral. Debern ser expuestas en lugar visible en cada
centro de trabajo.
Obligaciones contables.
En cuanto a las obligaciones formales que afectan a los sujetos-empresarios bajo
la exigencia de libros que han de llevar por mandato de la normativa de los distintos
impuestos que les afectan distinguir los siguientes supuestos:
a) En el Impuesto de la Renta de las Personas fsicas:
1. Libros obligatorios para empresarios en modalidad normal del rgimen
de estimacin directa con actividad mercantil:
Libro diario.
Libro e Inventarios y balances.
Registros auxiliares: registro de compras, Registro de ventas, registro de
Caja y bancos, Registro de gastos.
18
2. Libros obligatorios para empresarios en modalidad normal y simplificada

del rgimen de estimacin directa con actividad no mercantil:
Libro registro de ventas e ingresos.
Libro registro de compras y gastos.
Libro registro de bienes de inversin.
3. Libros obligatorios para profesionales acogidos al rgimen de
estimacin directa en cualquiera de sus modalidades:
Libro registro de ingresos.

Libro registro de gastos.
Libro registro de provisiones de fondos y suplidos.
4. Libros obligatorios para empresarios en estimacin objetiva por

Signos, ndices y Mdulos:
No estn obligados a llevar los libros o registro contable, aunque s debern
conservar los justificantes de los signos, ndices o mdulos. Los sujetos
pasivos acogidos a este rgimen que deduzcan amortizaciones estarn
obligados a llevar un libro registro de bienes de inversin. Adems, por
las actividades cuyo rendimiento neto se determine teniendo en cuenta
el volumen de operaciones habrn de llevar un libro registro de ventas o
ingresos.
b) En el I.V.A.
Libro registro de facturas emitidas.
Libro registro de facturas recibidas.
Estos Libros habrn de presentarse para su diligenciado en la Delegacin o
Administracin de Hacienda de la Provincia del domicilio fiscal de la Empresa.
Estos Libros no sern obligatorios para aquellos sujetos pasivos acogidos a los
siguientes regmenes especiales de IVA:
Rgimen de Recargo de Equivalencia.
Rgimen de Agricultura, Ganadera y Pesca.
Rgimen Simplificado.
ACTIVIDAD 2
1. Se puede recuperar el IVA pagado por las compras efectuadas antes de
iniciar la actividad? Si es as cmo debe hacerse?
2. Es conveniente pasar de ser empresario individual a constituir una sociedad

por razones fiscales? Explique la razn.
19
Una vez elegida la forma societaria, describir los pasos para la constitucin
y puesta en marcha, y las frmulas impositivas a las que se ver sometido.
20
RESUMEN
Cada forma jurdica tiene una diferente forma de constituirse. Para el Empresario Individual
y las Sociedades Civiles, esta es bastantes simple y econmica. Para crear una empresa
bajo esta frmula de empresario individual no se precisa proceso previo de constitucin.
Los trmites se inician al comienzo de la actividad de la empresa. No es obligatoria, pero s
recomendable, la inscripcin en el Registro Mercantil.
Para las sociedades Mercantiles el proceso es un poco ms largo y complejo segn sea el
tipo de Sociedad elegido.
Sea cual sea el tipo de Forma Jurdica elegido, debemos saber que exige realizar una serie
de trmites antes ciertos organismos oficiales, como son:
La Seguridad Social:
Afiliacin y alta en el Rgimen Especial de Trabajadores Autnomos de
la Seguridad Social del empresario individual.
Inscripcin de la empresa en la Seguridad Social y Cdigo de Cuenta
de Cotizacin.
Alta y afiliacin de los trabajadores.
Ministerio o Consejera de Trabajo de la Comunidad Autnoma:
Comunicacin de apertura de Centro de Trabajo.
Obtencin y legalizacin de Libros.
Alta en el Impuesto de Actividades Econmicas (I.A.E.).
Tramitaciones Fiscales:
Alta en el Censo.
Solicitud de Nmero de Identificacin Fiscal (personas fsicas).
Solicitud de Cdigo de Identificacin Fiscal (personas jurdicas).
Trmites municipales: como son los relacionados con la Licencia de obras y
licencia de apertura.
Cada frmula societaria tambin est sometida a distintos tratamientos fiscales, bien
tributando mediante el Impuesto de Sociedades (Sociedades Mercantiles) o bien mediante
el IRPF (Autnomos y Sociedades Civiles). Deber hacer frente en los plazos estipulados
por la Administracin para su presentacin.
As mismo tiene la obligacin de llevar una serie de libros y cumplir con la presentacin de las
cuentas. Tambin deber cumplir con los preceptos existentes en la normativa de Riesgos
Laborales y cumplir con los normas vigentes sobre la contratacin de sus trabajadores.
21
ACTIVIDAD 1
1.
2.
3.
4.
Registro Mercantil Provincial.

Cuando proceda a contratar a trabajadores. Impreso TA6.
036/ 037
c)
ACTIVIDAD 2
1. S. Para recuperar el IVA pagado por compras efectuadas antes de iniciar su
actividad deber:
22
a. Efectuar una declaracin previa al inicio de operaciones (casilla 17 del modelo

037), en fecha anterior a las compras.
b. Solicitar facturas a los proveedores a quienes satisfaga el IVA.
c. Efectuar la declaracin de inicio de actividad (casilla 21 del modelo 037). No
deber haber transcurrido ms de un ao desde que efectu la declaracin previa;
de no respetar este requisito, perder el derecho a recuperar el IVA de las compras
previas al inicio de la actividad.
d. Descontarse el IVA en las declaraciones trimestrales (modelo 300) que efecte
una vez iniciada la actividad.
2. Puede ser conveniente si los beneficios son altos o si la cifra de facturacin es
elevada.
El Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas es un impuesto progresivo que
aplica un tipo ascendente conforme aumenta el beneficio.
El Impuesto sobre Sociedades, en cambio, supone un gravamen del 30% por la parte
del beneficio comprendida entre 0 y 90.151,81 euros, y del 35% por la parte del
beneficio que exceda de 90.151,81 euros (si la empresa factura anualmente menos
de 6.000.000 euros).
NOTAS
23
FORMASTUR
CONSTITUCIN Y PUESTA
EN MARCHA DE LA EMPRESA
CONCEPTOS BSICOS
Y FUNCIONES DE
LA CONTABILIDAD
EM-14
Conceptos Bsicos y Funciones de la Contabilidad
INTRODUCCIN
Veremos es esta unidad las funciones y objetivos de la contabilidad y llegaremos al primer
estado financiero que nos proporciona la contabilidad, El Balance. Se abordar la normativa
bsica y las etapas del proceso contable.
A partir de la entrada de Espaa en la Comunidad Econmica Europea en el ao 1986 fue
necesario la progresiva adaptacin de la legislacin mercantil y contable a las directivas
comunitarias.
Es probable que el Emprendedor se pregunte: Pero yo tengo que saber de contabilidad?,
eso que lo lleve el asesor. Siendo esto cierto, tambin lo es que cualquier Empresario
debe saber leer las cuentas que le presenta el asesor, y adems tener los conocimientos
suficientes para tomar decisiones sobre el estado financiero de su empresa. En demasiadas
ocasiones, por ese desconocimiento, una Empresa se ha visto envuelta en problemas
financieros graves.
Por tanto, no es el objetivo hacer expertos contables, sino tener un conocimiento de los
nmeros bsicos, para realizar el Plan de Viabilidad de forma coherente.
OBJETIVOS
Familiarizarse con la terminologa contable.
Conocer los objetivos que persigue la contabilidad y sus principales
caractersticas.
Identificar las etapas del proceso contable y la funcin de cada una de ellas.
CONTENIDOS
1. FUNCIN DE LA CONTABILIDAD
1.1. Fines de la Contabilidad.
1.2. Concepto de Patrimonio.
2. ETAPAS DEL PROCESO CONTABLE
2.1. El Plan General de Contabilidad.
2.2. El Proceso Contable.
3. FORMULACIN DE LA METODOLOGA CONTABLE
3.1. El hecho contable.
3.2. Las cuentas.
1. FUNCIN DE LA CONTABILIDAD
Podemos decir que la contabilidad es un instrumento de gestin que se convierte en una
tcnica de direccin al servicio de la empresa que nos sirve para:
registro de los hechos econmicos, sirviendo como medio de prueba frente
a terceros,
determinar el resultado de la gestin mediante la cuenta de prdidas y
ganancias,
determinar la situacin patrimonial: todo lo que se posee y deudas
contradas,
analizar financiera y econmicamente la gestin de la empresa durante el
ejercicio,
comparar la situacin financiera y econmica de la empresa con ejercicios
anteriores o con empresas del mismo sector de actividad.
Es la fuente de datos donde se nutre la contabilidad analtica.
1.1. Fines de la contabilidad

En la contabilidad hay que destacar dos fines fundamentales:
1. Recoger todos los hechos u operaciones que afecten al patrimonio de la
empresa, entendida esta como la unidad de produccin bsica.
2. Calcular los resultados de la gestin empresarial, al menos una vez al ao, por
mandato legal.
La informacin contable debe ser:
Comprensible.
Fiable.
Relevante.
Comparable.
Oportuna.
El objetivo principal de la contabilidad es el tratamiento de la informacin econmica de forma

que se formulen estados financieros para que el empresario pueda tomar decisiones.
1.2. Concepto de Patrimonio

Todos hemos odo hablar en alguna ocasin del concepto patrimonio pues bien, podemos
definirlo como el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que tiene una empresa o un
particular, obviamente nos referiremos en este curso al patrimonio empresarial.
En otras palabras ms sencillas, podemos definir el patrimonio como todo lo que la empresa
tiene, lo que le deben y lo que ella debe.
Bienes: son los elementos propiedad de la empresa necesarios para su

funcionamiento y desarrollo de su actividad.
Derechos: son cantidades que la empresa ha prestado o financiado de alguna
manera a terceras personas y que deben devolverse.
Obligaciones: son deudas que la empresa tiene pendientes y que debe devolver
en un momento dado.
Aqu nace uno de los instrumentos fundamentales que nos proporciona la contabilidad, el
Balance.
El balance lo podemos dividir en dos partes: ACTIVO y PASIVO.

El Activo est formado por todo aquello que posee la empresa (inversiones efectuadas).
El Pasivo est formado por la financiacin recibida, gracias a la cual puede obtener el
Activo.
Imaginemos que usted quiere crear una empresa y para ello necesita los siguientes
elementos patrimoniales para comenzar a funcionar:
Es decir, que usted necesita un total de 1.600 euros para poder destinarlos a comprar lo
necesario para su negocio: un local por 1.000, una maquinaria por 300, unas existencias por
200 y una cuenta bancaria por 100.
La pregunta que se hace es muy sencilla, de dnde obtiene ese dinero. Lo primero que
hara, seguramente, es ver con qu cantidad suya cuenta usted. Si dispusiera de todo el
capital necesario, es decir los 1.600 euros, se podra decir que usted estara financiando
ntegramente su negocio, o lo que es lo mismo, que el PASIVO del balance estara formado
nicamente por el capital que ha puesto.
En este caso el balance de la empresa sera el siguiente:
Vamos a suponer ahora el caso ms normal y es que usted no tenga todo el dinero
necesario para adquirir los bienes de su activo; lo que hara, probablemente, sera recurrir
a financiacin ajena.
Supongamos que usted tiene tan solo 300 euros de los 1.600 que necesita para poner en
funcionamiento su negocio, para obtener el resto decide pedir un prstamo al banco. El
balance quedara de la siguiente forma:
Es decir, el PASIVO representa el origen de la financiacin que se necesita para funcionar,

que en este ejemplo, proviene de la financiacin propia por valor de 300 euros y de la
financiacin ajena por valor de 1.300 euros, y el destino o aplicacin que se da a esa
financiacin est representado por los elementos patrimoniales que se encuentran en el
ACTIVO.
Llegados a este punto conviene definir que es lo que entendemos por ELEMENTO
PATRIMONIAL.
ELEMENTO PATRIMONIAL: son los diferentes conceptos que forman el
patrimonio de una entidad. En el anterior ejemplo seran el local, la maquinaria,
las existencias, etc.
Despus de definir el concepto de elemento patrimonial llegamos a otro concepto
estrechamente relacionado con el anterior, nos estamos refiriendo al de MASA
PATRIMONIAL.
MASA PATRIMONIAL: es un conjunto de elementos patrimoniales que tienen un
mismo significado econmico y financiero, por ejemplo, la masa patrimonial de
Activo y la masa patrimonial de Pasivo.
De acuerdo con todo lo visto anteriormente podemos establecer la ecuacin fundamental

del balance:
Ahora bien, hemos dicho que el pasivo constitua las fuentes de financiacin de la empresa
siendo estas las compuestas por las obligaciones con terceros, o fondos ajenos, y el capital
aportado por el propietario o fondos propios por lo que podemos decir que el PASIVO se
compone de:
Quedando entonces la ecuacin fundamental:
A los Fondos Ajenos se le denomina tambin PASIVO EXIGIBLE y a los Fondos Propios se
le denomina PATRIMONIO NETO.
La ecuacin fundamental debe mantenerse siempre a lo largo de la vida de la empresa ya
que todos los recursos financieros obtenidos (PASIVO) los invertir por el mismo importe en
adquirir bienes y derechos (ACTIVO).
Estos dos grandes bloques de Activo y Pasivo deben estar ordenados de una forma concreta
dentro del Balance, en concreto, el Activo se presenta ordenado de acuerdo con el criterio
de disponibilidad o liquidez, y los que componen el Pasivo, de acuerdo con el criterio de
exigibilidad.
Las masas patrimoniales permiten presentar ordenadamente el Activo y el Pasivo en el
Balance de Situacin como muestra la siguiente figura:

ACTIVIDAD 1
Indica si son verdaderas o falsas las siguientes afirmaciones:

1. La contabilidad se encarga de reflejar la informacin econmica para elaborar
estados financieros que ayuden a la toma de decisiones.
V
2. El patrimonio de la empresa est compuesto por el conjunto de bienes

derechos y obligaciones.
V
3. El conjunto de bienes en una empresa seran por ejemplo: la maquinaria, un

vehculo, ordenadores, mesas y sillas, existencias.
V
4. El balance refleja la situacin patrimonial de la empresa a una fecha

determinada, lo que tiene, le deben y lo que debe.
V
2. ETAPAS DEL PROCESO CONTABLE

Normativa bsica
En relacin con la contabilidad general, la normativa actual bsica como desarrollo para
Espaa de la IV Directiva Comunitaria sobre las Cuentas Anuales de las Sociedades es:
El Cdigo de Comercio.
El Texto Refundido de la Ley de Sociedades Annimas.
El Plan General de Contabilidad.
Otras normas:
Resoluciones del Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas (ICAC).
Diversas rdenes ministeriales sobre adaptaciones del Plan General
de Contabilidad a: Empresas constructoras, Federaciones deportivas,
Empresas de asistencia sanitaria, Entidades aseguradoras, Empresas
inmobiliarias, Sociedades annimas deportivas, Empresas del sector
elctrico, Entidades sin fines lucrativos, Sociedades concesionarias de
autopistas, tneles, puentes y otras vas de peaje, Empresas del sector de
abastecimiento y saneamiento de agua.
La planificacin contable
La mayora de los pases ha creado sus propios planes de contabilidad con objeto de lograr
una homogeneidad en los desarrollos y modelos contables utilizados en las diferentes
empresas.
Un plan de cuentas es un sistema de cuentas, metdicamente establecidas y organizadas,
para recoger adecuadamente todas y cada una de las operaciones que realice la empresa,
pudindose integrar la informacin obtenida en los correspondientes estados contables.
Requisitos que debe tener un plan de cuentas:
2.1. El Plan General de Contabilidad

En Espaa se aprob el primer Plan General de Contabilidad en el ao 1973 y el 20 de
diciembre de 1990 se aprueba por Real Decreto 1643/1990 el actual PGC que sustituye al
anterior.
Partes del Plan General de Contabilidad
Primera parte: Principios contables
Son las reglas que forman la filosofa contable bsica que presenta el plan, con el principal
objetivo de dar la imagen fiel de la empresa a travs de sus cuentas anuales.
Principio de Prudencia.
Principio de empresa en funcionamiento.
Principio de registro.
Principio del precio de adquisicin.
Principio del devengo.
Principio de correlacin de ingresos y gastos.

Principio de no compensacin.
Principio de uniformidad.
Principio de importancia relativa.
Segunda parte: Cuadro de cuentas
Se trata de un listado de cuentas, agrupado en dos niveles: subgrupo y grupo. El cuadro de

cuentas, sigue la clasificacin decimal, se divide en siete grupos, que se identifican con un
dgito.
Cada grupo de un dgito se divide en subgrupos de dos dgitos, y cada subgrupo en cuentas
de tres dgitos.
Tercera parte: Definiciones y relaciones contables
Es el desarrollo del cuadro de cuentas de la segunda parte. Define el contenido de los siete
grupos establecidos, de los subgrupos y de todas las cuentas.
Cuarta parte: Cuentas anuales
Las cuentas anuales comprenden: el Balance, la Cuenta de Prdidas y Ganancias y la

Memoria.
Constituyen el objetivo final del desarrollo contable ya que la informacin contenida en las
mismas se transmitir a una pluralidad de agentes econmicos y sociales interesados en el
presente y en el futuro de las empresas.
A modo informativo y de forma resumida podemos decir que:
Comprende los bienes y derechos que constituyen el activo de la empresa y las

obligaciones y fondos propios que forman el pasivo de la misma.
En el modelo del PGC:
El activo se ordena de mayor a menor grado de liquidez.
El pasivo se ordena de mayor a menor grado de exigibilidad.
Figuran las cifras del ejercicio correspondiente y del anterior.
10
Comprende los gastos e ingresos y por diferencia el resultado.

En el modelo del PGC:
Se presenta en forma de cuenta.

Cuantifica el resultado.
Clasifica los gastos e ingresos por naturaleza.
Distingue resultados de explotacin, financieros y extraordinarios.
Figuran las cifras del ejercicio correspondiente y del anterior.
Completa, ampla y comenta la informacin obtenida en el balance y en la cuenta

de prdidas y ganancias.
Quinta parte: Normas de valoracin
Desarrollan los principios contables, establecidos en la primera parte del plan, conteniendo
los criterios y reglas de aplicacin a operaciones o hechos econmicos determinados, as
como a diversos elementos patrimoniales.
2.2. El Proceso Contable:

Etapas:
1. Balance inicial: Es el punto de partida del proceso contable en el balance a 31 de

diciembre del ejercicio anterior. Est en el Libro de Inventarios y Cuentas Anuales.
2. Asiento de apertura: Se pasa el balance inicial a las cuentas. Se hace en el Libro
Diario y Libro Mayor.
3. Registro de las operaciones del ejercicio: Registro de los hechos contables del
periodo a travs de la informacin obtenida en los correspondientes documentos.
Se hace en el Libro Diario y Libro Mayor.
4. Balance de comprobacin de sumas y saldos: Comprobacin numrica de los
asientos efectuados en el Libro Diario y Libro Mayor. Es obligatorio efectuarlo,
al menos, trimestralmente. El del cuarto trimestre suele hacerse despus de la
regularizacin de cuentas. Se hace en el Libro de Inventarios y Cuentas Anuales.
5. Regularizacin de cuentas: Consiste en poner en regla todas las cuentas del
balance (grupos del 1 al 5):
Variacin de existencias (regularizar existencias iniciales y finales).

Amortizaciones.
Provisiones.
Periodificacin de gastos e ingresos.
Otros ajustes.
Se hace en el Libro Diario y Libro Mayor.

6. Clculo del resultado contable antes de impuestos: Se trata de saldar y enviar
a la cuenta de prdidas y ganancias:
Todas las compras y gastos (grupo 6 menos la cuenta 630).
Todas las ventas e ingresos (grupo 7).
Se hace en el Libro Diario y en el Libro Mayor.
7. Clculo y contabilizacin del impuesto sobre beneficios (impuesto de
sociedades). Se calcula a partir del resultado contable ajustado anterior.
8. Cuentas anuales.
Balance final: con los actuales saldos de las cuentas de los grupos 1 al 5 se
confecciona el balance final.
Cuenta de prdidas y ganancias: el resultado se desglosa en todos sus
componentes al elaborar la cuenta de prdidas y ganancias.
11
Memoria: la memoria completa, ampla y comenta la informacin contenido en el

balance y en la cuenta prdidas y ganancias.
Se transcriben al Libro de Inventarios y Cuentas Anuales.
9. Cierre de la contabilidad.
Asiento en el Libro Diario inverso al balance y que al pasarlo al Libro Mayor cierra
todas las cuentas del mismo.
10. Distribucin del beneficio (en el siguiente ejercicio).
En los seis primeros meses del siguiente ejercicio se celebrar la junta general de
socios, que decidir sobre la forma de distribucin del resultado. Aprobada sta:
Parte quedar dentro de la empresa, constituyendo las reservas.
Parte saldr de la empresa, constituyendo los dividendos. Estos se repartirn
entre los accionistas.
Se hace en el Libro Diario y en el Libro Mayor (del siguiente periodo).
12
3. FORMULACIN DE
LA METODOLOGA CONTABLE
3.1. El hecho contable
En una empresa se producen muchos acontecimientos a lo largo de su vida. Para la
contabilidad, la totalidad de estos acontecimientos pueden clasificarse en Hechos Contables
y No Contables. Los primeros interesarn a la contabilidad, son la base de su trabajo. Los
segundos nicamente pueden interesar si se convierten en Hechos Contables.
Podemos decir que el hecho contable es todo acontecimiento de naturaleza econmica,
financiera o jurdica que modifica, o puede modificar, el patrimonio de la empresa, en su
importe o en su composicin.
Estas variaciones, cualitativas y cuantitativas, son producidas por dos tipos de hechos,
PERMUTATIVOS y MODIFICATIVOS.
Hechos Permutativos: son aquellos que solamente introducen variaciones
cualitativas en el balance. Es decir, alteran su composicin pero no hacen variar
la composicin de la cuenta de prdidas y ganancias.
Hechos Modificativos: introducen variaciones cuantitativas en el balance y
provocan un desequilibrio entre el Activo y el Pasivo, lo que comporta que se haya
producido una ganancia o una prdida, que se reflejar en la cuenta de prdidas

y ganancias.
Hechos Mixtos: son aquellos que introducen variaciones, tanto en el balance
como en la cuenta de prdidas y ganancias.
3.2. Las Cuentas

La cuenta es un estado contable que representa, de forma independiente e individualizada,
a cada uno de los elementos que componen el patrimonio.
Recoge la situacin inicial de cada elemento patrimonial (segn el balance inicial), durante
el ejercicio registra sus aumentos y disminuciones y, como consecuencia de todos los
movimientos, su situacin final (que pasar al balance final).
Clases de cuentas

Las cuentas de Activo son las que forman el activo del balance. Sern los bienes o derechos
que la empresa posee.
Las cuentas de Pasivo son las que forman el pasivo del balance, representando las
obligaciones con terceros y los fondos propios de la empresa.
Las cuentas de gestin forman la Cuenta de Prdidas y Ganancias en la empresa. Estas
no formarn parte del balance, pero sern las responsables de este. Sern los Hechos
Modificativos que mencionamos anteriormente, los que darn lugar a las cuentas de
gestin.
Convenio de anotaciones en las cuentas
Toda cuenta tiene dos partes: una para reflejar los aumentos que los diferentes hechos
contables ocurridos en la empresa implican en ella y otra para reflejar las disminuciones.
13
A la parte izquierda de la cuenta, siempre se le denomina DEBE, mientras que a la parte

derecha se la conoce como HABER. Grficamente lo representaramos as:
Ahora ser necesario que nos familiaricemos con algunos trminos contables relacionados
con las cuentas:
1. Cargar: Anotar una cantidad en el DEBE de la cuenta.
2. Abonar: Anotar una cantidad en el HABER de la cuenta.
3. Saldo: Diferencia entre el DEBE y el HABER de una cuenta.
4. Saldar: Igualar las cantidades del DEBE y del HABER de una cuenta.
14
El Saldo es DEUDOR cuando el Debe es mayor que el Haber

El Saldo es ACREEDOR cuando el Haber es mayor que el Debe
Convenio de cargo y abono en las cuentas de Activo y Pasivo
La teora general del cargo y del abono en las cuentas de Activo al igual que las de Pasivo,
se fija en base a un convenio antittico, es decir, en las cuentas de Activo se establece que
los aumentos se anoten en el Debe y las disminuciones en el Haber.
En las cuentas de Pasivo se va a convenir que los aumentos sean recogidos en el Haber y
las disminuciones en el Debe.
Convenio de cargo y abono en las de gastos e ingresos
La misin de las cuentas de diferencias o de gestin consiste en representar las alteraciones

que continuamente se producen en la gestin empresarial. Van a captar los gastos e ingresos
que se originan en la gestin de la entidad.
Estas cuentas de diferencias slo duran un ejercicio econmico al final del cual se regularizan
y trasladan su saldo a la cuenta de prdidas y ganancias, y ser el saldo de esta ltima el
que refleje el resultado de la empresa incluyndose en el balance de situacin.
Las diferencias negativas o gastos representan disminuciones de los fondos propios o neto
patrimonial y por ello, se registran en el Debe de estas cuentas.
Los ingresos significan incrementos de los fondos propios o neto patrimonial y por ello, se
contabilizan en el Haber de las cuentas de gestin.
Las compras y gastos figuran en el Grupo 6 del PGC. y las ventas e ingresos figuran en el
Grupo 7 del PGC.
15
ACTIVIDAD 2

1. La utilizacin de un plan contable permite a las empresas tener un grado de
homogeneizacin a la hora de elaborar los estados financieros.
V
2. El plan contable actualmente en vigor data del ao 1990 y contempla seis

partes y 7 grupos contables.
V
3. Los Principios Contables son las reglas que forman la filosofa contable
bsica que presenta el plan, con el principal objetivo de dar la imagen fiel de la
empresa a travs de sus cuentas anuales.
V
4. Las cuentas anuales estn formadas por: El balance, la cuenta de prdidas y

ganancias y la memoria.
16
Presupuesto de Ventas
RESUMEN
Los responsables de la gestin empresarial han de tomar decisiones de las
que depende el futuro de la empresa. La Contabilidad General proporciona
informacin que contribuye al acierto de esas decisiones.
La Contabilidad General tiene como principales objetivos dejar constancia de
las operaciones econmicas realizadas por la empresa y aportar informacin
que permita interpretar lo ocurrido en el pasado y tomar decisiones acerca de la
actuacin en el futuro.
Mediante el registro de las operaciones econmicas, la Contabilidad General
deja testimonio del carcter y cuanta de estas operaciones y de las personas o
entidades con quienes se llevan a cabo.
La informacin que proporciona la Contabilidad General se presenta de forma
resumida en el Balance de Situacin y la Cuenta de Prdidas y Ganancias.
El Patrimonio es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones.
Los bienes son elementos materiales propiedad de la empresa.
Los derechos son todo lo que una tercera persona debe a la empresa y esta
tiene el derecho a recuperar.
Las obligaciones son todo lo que la empresa tiene la obligacin de devolver
a una tercera persona.
El conjunto de bienes y derechos constituye el Activo o parte positiva del
Patrimonio. El conjunto de obligaciones constituye el Pasivo Exigible o parte
negativa del Patrimonio.
El Patrimonio Neto, llamado tambin Pasivo No Exigible, es la diferencia entre el
Activo y el Pasivo Exigible.
La suma del Pasivo Exigible y el Pasivo No Exigible es el Pasivo Total de la
empresa.
El Activo es siempre igual al Pasivo.
El Balance de Situacin es el documento contable que muestra la composicin y
el valor del Patrimonio en un momento determinado. Est formado por el Activo
y el Pasivo.
Los elementos que componen el Activo suelen presentarse ordenados de acuerdo
con el criterio de disponibilidad o liquidez, y los que componen el Pasivo, de
acuerdo con el criterio de exigibilidad.
Las masas patrimoniales son conjuntos de elementos patrimoniales que tienen
caractersticas relacionadas con su propia naturaleza.
17
AUTOEVALUACIN
1. El balance lo podemos dividir en dos grandes partes: Activo y Pasivo. El
Activo refleja las fuentes de financiacin y el Pasivo el destino de la misma.
V
2. Entendemos por Masa Patrimonial un conjunto de elementos patrimoniales

que tienen un mismo significado econmico y financiero.
V
3. El total del Activo y el total del Pasivo deben ser siempre iguales.
V
4. El Pasivo lo podemos dividir en Activo Fijo y Activo Circulante.

V
18
5. El Pasivo representa las fuentes de financiacin de la empresa, es decir,

de dnde se obtienen los recursos y lo podemos dividir en Fondos Propios y
Fondos Ajenos.
V
F
6. El Activo del balance se encuentra siguiendo un criterio de exigibilidad mientras
el Pasivo est ordenado siguiendo un criterio de liquidez o disponibilidad.
V
7. La cuenta de prdidas y ganancias refleja el resultado de la gestin

empresarial: es decir, el beneficio o prdida y se obtiene por diferencia entre el
Activo y el Pasivo.
V
8. La cuenta de prdidas y ganancias est ordenada atendiendo a diferentes

niveles de resultados: explotacin, financiero y extraordinario.
V
9. El proceso contable comprende, en general, los siguientes pasos: asiento de

apertura, registro de operaciones, regularizacin de existencias, regularizacin
de gastos e ingresos, y cierre del ejercicio.
V
10. La cuenta es un estado contable que representa, de forma independiente, a

cada uno de los elementos que componen el patrimonio.
V
11. Segn el convenio de cargo y abono de las cuentas, las cuentas de Activo
aumentan por el haber y disminuyen por el debe y las cuentas de Pasivo justo
al contrario.
V
12. Los ingresos se anotan en el haber porque aumentan los fondos propios y
los gastos se anotan en el debe porque los hacen disminuir.
V
19

Y AUTOEVALUACIN
ACTIVIDAD 1
1. V
2. V
3. V
4. V
ACTIVIDAD 1
1. V
2. F
3. V
4. V
20
AUTOEVALUACIN
1. F
2. F
3. V
4. V
5. F
6. V
7. F
8. V
9. V
10. V
11. F
12. V
NOTAS
21
NOTAS
22
NOTAS
23
FORMASTUR
CONCEPTOS BSICOS
Y FUNCIONES DE
LA CONTABILIDAD
ANLISIS DE
LA INFORMACIN
ECONMICO-FINANCIERA
EM-15
Anlisis de la Informacin Econmico-Financiera
INTRODUCCIN
El propsito general de las Cuentas Anuales es comunicar informacin para la toma de
decisiones a cerca de la empresa por parte tanto de usuarios externos como internos.
En esta unidad analizaremos los Estados Financieros Bsicos y su funcin: Balance de
Situacin, Cuenta de Resultados y Memoria.
Si bien es cierto que estos documentos contables los realizar, seguramente, el asesor
contable, como ya hemos mencionado en la Unidad anterior, el Empresario est en la
obligacin que entenderlos, saber extraer informacin de valor y tomar decisiones en funcin
de los resultados.
As pues, por muy rido que nos resulte debemos adentrarnos en los misterios financieros
para no llevarnos sorpresas y tener los estados financieros controlados. No se trata de
hacernos expertos financieros, sino que conozcamos suficientemente su estructura y
lenguaje para poder trabajar con ello y que sea una herramienta de gestin de la Empresa
OBJETIVOS
Conocer el propsito y funcin de las cuentas Anuales y los Estados Financieros
oficiales.

Saber los conceptos que integran dichas cuentas para manejar su terminologa
con facilidad.
Familiarizarse con la estructura y funcin de cada uno de los documentos financieros.
Conocer los mtodos para analizar la estructura financiera de la empresa tanto desde
el aspecto esttico (Balance) como en el aspecto dinmico (Cuenta de Resultados).
CONTENIDOS
1. LOS ESTADOS FINANCIEROS BSICOS
2. ESTRUCTURA DEL BALANCE
2.1 Forma de valorar los elementos.
2.2 Clasificacin del Activo.
2.3 Clasificacin del Pasivo.
3. ESTRUCTURA DE LA CUENTA DE RESULTADOS
3.1 Los Ingresos de Explotacin en la Cuenta de Resultados.
3.2 Los Gastos de Explotacin en la Cuenta de Resultados.
3.3 Los resultados extraordinarios.
3.4. El gasto por el Impuesto sobre el Beneficio.
4. MTODOS DE ANLISIS
1. LOS ESTADOS FINANCIEROS BSICOS

Las Cuentas Anuales estn formadas por: Balance de Situacin, Cuenta de Resultados
y Memoria. El propsito general de las Cuentas Anuales es comunicar informacin acerca
de la naturaleza y el valor de los recursos econmicos de una empresa, de los derechos de
los acreedores y de la participacin de los propietarios en tales recursos, as como de los
cambios en la naturaleza y el valor de esos recursos durante un perodo temporal o ejercicio
econmico.
Los tres documentos que forman las Cuentas Anuales son una unidad y deben ser redactados
con claridad y mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situacin financiera y de los
resultados de la empresa, de conformidad con el Cdigo de Comercio, con lo previsto en el
Texto refundido de la Ley de Sociedades Annimas y con el Plan General de Contabilidad.
Una vez iniciada la actividad empresarial, las Cuentas Anuales debern ser formuladas por
el empresario (o los asesores) en el plazo mximo de tres meses a contar desde la fecha
de cierre del ejercicio. A estos efectos expresarn la fecha en que se hubieran formulado y
debern ser firmadas por el empresario, por todos los socios ilimitadamente responsables
por las deudas sociales, en caso de sociedad colectiva o comanditaria, o por todos los
administradores en caso de sociedad annima o de responsabilidad limitada; si faltara
la firma de alguno de ellos se har expresa mencin de la causa, en cada uno de los
documentos en que falte.
El balance, la cuenta de resultados y la memoria debern estar identificados, indicndose
de forma clara y en cada uno de dichos documentos su denominacin, la empresa a que
corresponden y el ejercicio a que se refieren.
2. ESTRUCTURA DEL BALANCE
Se entiende por situacin patrimonial el conjunto de bienes que posee y la forma de

financiarlos. Lo que tiene y lo que debe, o bien, la estructura econmica y la financiera.
Contablemente hablando el ACTIVO y el PASIVO.
En l se expresa tanto la valoracin como la descripcin de los elementos patrimoniales que
forman cada masa patrimonial.
La finalidad del activo o estructura econmica es convertirse en liquidez. Sin embargo la

principal caracterstica del Pasivo y Neto es su exigibilidad.
ACTIVO: Elementos patrimoniales que signifiquen bienes y derechos propiedad de
la empresa. Es la estructura econmica, capital en funcionamiento, materializacin
o destino dado a los recursos financieros... Sern bienes tales como la maquinaria,
las instalaciones, el stock, bienes inmuebles, etc.
PASIVO EXIGIBLE: Elementos que signifiquen para la empresa deudas u
obligaciones pendientes de pago. Son fuentes de financiacin ajenas. Ejemplos
de elementos de pasivo exigible son deudas con entidades de crdito, deudas con
proveedores, con hacienda pblica, etc.

FONDOS PROPIOS: Elementos patrimoniales que recogen los fondos que el

empresario o socios ha aportado a la unidad econmica, as como los beneficios
generados por la empresa que no son distribuidos. Son fuentes de financiacin
propias, pasivo no exigible, pasivo modal, capitales propios, fondos propios... La
gran diferencia con el Pasivo exigible es que la titularidad de estas deudas la
ostentan los socios. Son elementos de esta masa patrimonial dos:
Aportaciones realizadas por los socios a la empresa. Es el denominado
Capital Social.
El Beneficio generado por la empresa que pertenece a los socios y que lo
tiene la empresa. Por lo tanto es una deuda que la sociedad adquiere con
los accionistas. Estos pueden elegir dejarlo en la empresa temporalmente.
En este caso adquiere el nombre de Reservas.
2.1. Forma de valorar los elementos
Es decir, si el valor de mercado de los bienes es superior no se puede poner por dicho valor
en el activo.
Sin embargo las prdidas de valor que experimenten los bienes del activo hay que recogerlas
y minusvalorar el elemento en el activo. En realidad existen dos clases de prdidas:
Aquellas de carcter irreversible. Es decir que nunca el bien volver a

recuperarlas. Son prdidas de valor que pueden suceder por tres motivos: el
uso del bien, el paso del tiempo y la obsolescencia. El nombre contable de estas
prdidas de valor son las amortizaciones. A medida que el bien va perdiendo
valor se va disminuyendo su precio de adquisicin en el activo.
Aquellas de carcter reversible. Es decir que se pueden volver a recuperar.
Se producen por circunstancias del mercado. Como pueda ser el potencial valor
que puede tener el stock por pasarse de moda. O bien la posibilidad de que un
cliente no pague la deuda pendiente. El nombre contable de estas prdidas de
valor son las provisiones. Igual que en el caso anterior, se disminuye el valor
del activo de estos bienes con la salvedad de que se puede revertir en caso de
recuperar dicha prdida de valor.
Es decir, por el valor al cual hay que devolver las deudas.
2.2. Clasificacin del Activo

Puesto que el Activo son los bienes y derechos que posee la empresa en un momento
determinado del tiempo (es una fotografa a una fecha), se entiende que permanecern en
la empresa por un perodo determinado. La forma de clasificarlos, en este caso, depende
del tiempo que vayan a permanecer.
Si a la fecha de elaboracin del Balance se entiende que van a quedarse en la
empresa ms de una ao se llama ACTIVO FIJO O INMOVILIZADO.
Si a la fecha de elaboracin del Balance se entiende que van a quedarse en la
empresa menos de una ao se llama ACTIVO CIRCULANTE.
Activo Fijo o Inmovilizado: Son aquellos bienes y derechos cuya conversin en liquidez
se va a producir en un perodo superior al ao. Son elementos a largo plazo, tales como las
instalaciones, la maquinaria, el mobiliario, la marca, etc.
Activo Circulante: Son aquellos bienes y derechos cuya conversin en liquidez se va a
producir en un perodo inferior al ao. Son elementos a corto plazo, tales como el stock, la
tesorera o los derechos de cobro de clientes.
2.3. Clasificacin del Pasivo

Ya hemos comentado anteriormente que inicialmente se clasifican en funcin de la titularidad
de la deuda en PASIVO EXIGIBLE (deudas de terceros ajenos a la empresa) y FONDOS
PROPIOS (deudas de accionistas).
A su vez el pasivo exigible se clasifica en funcin del plazo de exigibilidad de las deudas.
Las masas son las siguientes:
Pasivo a largo plazo o Acreedores a largo plazo: Son aquellas obligaciones cuya
exigibilidad se va a producir en un perodo superior al ao. Son elementos a largo plazo,
tales como por ejemplo las deudas con bancos, como una hipoteca.
Pasivo Circulante, Pasivo a corto plazo o Acreedores a corto plazo: Son aquellas
obligaciones cuya exigibilidad se va a producir en un perodo inferior al ao. Son elementos
a corto plazo, como por ejemplo las deudas con proveedores, hacienda o deudas con
bancos a menos de un ao.

De esta forma podemos representar el Balance de Situacin de la siguiente forma:
3. ESTRUCTURA DE
LA CUENTA DE RESULTADOS
Toda unidad econmica que ejerza una actividad genera unos ingresos e incurre en unos
gastos, de hecho este es el principal motivo por el cual se constituye una empresa. Se tienen
bienes activos para que generen unos ingresos, pero adems de ellos son necesarios unos
gastos anuales. La diferencia en un perodo de tiempo determinado de los ingresos menos
los gastos ser el resultado de dicha empresa (beneficio o prdida).
La Cuenta de Resultados se estructura en tres grandes bloques: los ingresos y gastos

que proceden de Explotacin, los que proceden de actividades Financieras y por ltimo
los Extraordinarios. As, los dos primeros forman el bloque de resultados ordinarios de la
empresa.
3.1. Los ingresos de explotacin en la cuenta de

resultados
En este apartado aparecern aquellos generados como consecuencia de la actividad
principal de la empresa.
Otros ingresos de explotacin
Ingresos ajenos a la actividad principal tales como alquileres, prestacin de
servicios, personal, etc.
Trabajos realizados por la empresa

Esta cuenta es una compensadora de gastos registrados en el ejercicio, los
cuales se han activado por considerar que corresponden a adquisicin de
bienes y servicios de proyeccin plurianual, es decir a inversiones que generarn
ingresos en prximos ejercicios. Estas incorporaciones al activo de gastos
son, entre otras: proyectos de Investigacin y Desarrollo, ampliacin de la red,
creacin o ampliacin de aplicaciones informticas, etc.
3.2. Los gastos de explotacin en la cuenta de

resultados
Se recogen aqu todos aquellos gastos necesarios para la consecucin de los ingresos de
explotacin. Son los siguientes:
Compras versus consumo
La cuenta de consumo recoge el coste de adquisicin de aquellos productos
vendidos en el ejercicio y registrados en ingresos por venta de productos. El
consumo se calcula como:

+Existencias Iniciales de productos + Compras del ao de productos Existencias Finales

de productos = Consumo de productos
Gastos de personal
Este epgrafe registra:
Los gastos por sueldos y salarios devengados en el ao (las catorce
pagas mensuales y la previsin del variable que se abonar en marzo
del ao siguiente).
Seguridad Social a cargo de la empresa correspondiente a los sueldos
del epgrafe anterior y que se liquida al organismo correspondiente a
mes vencido.
Otros gastos sociales correspondiente al personal tales como cursos
de formacin.
Amortizaciones
Se define como la prdida de valor irreversible de los bienes del activo material e inmaterial.
Es decir, las inversiones se registran en el activo por su coste de adquisicin cuando se
compran. Anualmente se minora dicho coste por la depreciacin sufrida y se lleva a gasto
(amortizacin). La forma de calcular la amortizacin generalmente consiste en estimar
inicialmente la vida til y anualmente registra como gasto por amortizacin la cuota lineal
correspondiente. La prdida de valor de los bienes puede producirse por varias causas:
1. Por el paso del tiempo. El simple hecho del paso del tiempo independientemente
de que se utilice el bien o no, puede provocar que un elemento se deteriore. Se
denomina amortizacin fsica.
2. Por el uso. A medida que los bienes se estn utilizando se van deteriorando.
Es decir se produce porque los bienes se utilizan incorporndose al proceso
productivo. Es lo que se denomina amortizacin funcional.
3. Por obsolescencia. Es decir que independientemente del paso del tiempo o del
uso pueden aparecer otros bienes ms modernos, con mejor tecnologa, etc. Es la
denominada amortizacin econmica
Se considera que sufren depreciacin todos los bienes de inmovilizado (gastos de
establecimiento, elementos de inmovilizado material e inmaterial), excepto los terrenos. Por
ejemplo:
Provisiones
Esta cuenta recoge la anticipacin del gasto previsto como consecuencia de prdidas de
activos. Es la depreciacin reversible puesto que se prev el gasto pero no tiene por qu
producirse. El registro de estos gastos se basa en la aplicacin del principio de prudencia.
Si luego las prdidas previstas no se producen se revierte el gasto convirtindose por lo
tanto en un ingreso. En este caso las variaciones de las provisiones aparecen restando en
la columna de gastos:
la depreciacin esperada del stock por estimacin de que el precio de
venta ser inferior al de adquisicin.
Las insolvencias esperadas de clientes por los derechos de cobro cuya
morosidad se prev.
Otros servicios exteriores
En este epgrafe se recogen gastos de explotacin como: alquileres, reparaciones y
mantenimiento, transporte, publicidad y propaganda, gastos de representacin, facturacin
de las agencias de trabajo temporal, consultora, etc.
Tributos
Tales como el Impuesto de Actividades Econmicas o el Impuesto sobre Bienes
Inmuebles.
Los resultados financieros en la cuenta de resultados

Ingresos y gastos correspondientes a la actividad financiera de la empresa. Ingresos como
por ejemplo los generados por las cuentas corrientes o por crditos concedidos por la
empresa. Gastos financieros correspondientes fundamentalmente a los generados por los
prstamos con entidades bancarias.
3.3. Los resultados extraordinarios

Ingresos y gastos ajenos a las actividades ordinarias de la empresa, no relacionados
con la actividad principal y que se producen con carcter espordico. Corresponden
fundamentalmente a los generados por ventas de activos, tanto prdidas como beneficios
segn corresponda.
3.4. El gasto por el Impuesto sobre el Beneficio

Como consecuencia de la generacin de renta las empresas tienen que tributar a un tipo
impositivo (generalmente el 35%). El clculo del impuesto en resumen presenta la siguiente
estructura:
10
+ BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS

+- AJUSTES
= BASE IMPONIBLE DEL IMPUESTO
* 35%
= CUOTA INTEGRA
- Deducciones
= CUOTA LIQUIDA
Los ajustes tienen su origen en la legislacin fiscal como consecuencia de divergencias
entre criterios contables y fiscales. Por ejemplo las multas son gasto contable que, por lo
tanto, han minorado el Beneficio Contable, pero no son gasto deducible del impuesto. Por
lo tanto sern ajustes positivos para el clculo de la base imponible.
El impuesto supone un gasto contable para las empresas. Cuando una empresa presenta
prdidas contables y su base imponible es negativa se genera un crdito fiscal con hacienda
que consiste en la posibilidad de compensar esas cantidades negativas con bases imponibles
positivas generadas en perodos posteriores. En este caso el gasto por el impuesto se
convierte en un ingreso y se presenta restando en el lado de los gastos. Es el caso de
Amena hasta el ao 2002.
Clasificacin funcional de la cuenta de resultados: del Beneficio antes de intereses impuestos
amortizaciones y provisiones (EBITDA) al Beneficio despus de impuestos (BDI).
La cuenta de Resultados, que anteriormente confeccionamos en forma de T tiene la siguiente
estructura cuando la ordenamos en forma de columna:
+ Prestaciones de Servicios
+ Ventas Netas
+ Otros ingresos de explotacin

+ Trabajos realizados por la empresa para el inmovilizado
- Consumo
- Otros gastos externos
- Gastos de Personal
- Servicios exteriores
- Amortizaciones
- Provisiones
= BENEFICIO DE EXPLOTACION
+ Ingresos Financieros
- Gastos Financieros
+ Ingresos Extraordinarios
- Gastos Extraordinarios
= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS
- Gasto por el impuesto sobre sociedades
= BENEFICIO DESPUES DE IMPUESTOS
Desde el punto de vista de la gestin de la empresa el beneficio principal es el de Explotacin.
El impuesto es un gasto obligatorio y cuya gestin es exclusivamente de carcter fiscal. Los
extraordinarios, dado su carcter espordico e incluso inesperado no dependen, en general,
de decisiones empresariales. Y los resultados financieros dependen de la poltica financiera
de la empresa, de sus decisiones de endeudamiento y por lo tanto no son consecuencia de
la actividad principal de una empresa.
Cuando se quiere analizar a una empresa en cuanto a su actividad principal cobra
protagonismo por lo tanto el beneficio de explotacin. Dada la estructura representada
anteriormente, el Beneficio de Explotacin es un beneficio calculado antes de financieros
y antes del impuesto sobre sociedades. Este es el motivo de que se haya denominado
BENEFICIO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (BAII) y en su versin inglesa
EARNING BEFORE INTEREST AND TAXES (EBIT). Por lo tanto la estructura de la cuenta
de resultados hasta ese momento ser:
+ Ventas Netas
- Consumo
- Amortizaciones
- Provisiones
= BAII o EBIT
Si calculamos un beneficio antes de restar los dos ltimos gastos, amortizaciones y
provisiones tendremos el denominado BENEFICIO ANTES DE INTERESES, IMPUESTOS,
PROVISIONES Y AMORTIZACIONES, o en su versin inglesa EARNING BEFORE
INTEREST, TAXES, DEPRETIATION AND AMORTIZATION (EBITDA).
11
Es decir la cuenta de resultados tendra la siguiente estructura:

+ Ventas Netas
- Consumo
= EBITDA
- Amortizaciones
- Provisiones
= BAII o EBIT
Qu es el EBITDA? Por qu no tener en cuenta las amortizaciones y provisiones? Este
concepto es importante puesto que refleja la capacidad de la empresa de generar tesorera.
Es decir, es una medida del cash flow de explotacin.
Los ingresos se convertirn en cobros en su vencimiento as como los gastos sern pagos,
excepto las amortizaciones y provisiones.
12
Son Ingresos de explotacin las ventas o prestaciones de servicios fundamentalmente.

Son gastos de explotacin las compras, gastos de personal, alquileres, reparaciones,
seguros, etc.
Son ingresos financieros los intereses de valores de renta fija por ejemplo y gastos financieros
los intereses de prstamos.
Son ingresos extraordinarios los que proceden de las ventas de inmuebles y gastos
extraordinarios en igual medida cuando hay minusvala.
ACTIVIDAD 1

1. Las cuentas anuales son el balance, la cuenta de prdidas y ganancias y la
memoria y su misin es cumplir con las obligaciones del Registro Mercantil.
V
2. Las cuentas anuales deben formularse por el empresario o administradores en

un plazo mximo de tres meses a contar desde la fecha de cierre del ejercicio.
V
3. Los Fondos Propios estn formados por el capital social y las reservas.
V
4. Como norma general los bienes que se encuentran en el Activo del balance
se valoran a precio de adquisicin o coste de produccin.
V
5. El Activo del balance lo podemos dividir en Activo Fijo o Inmovilizado y Activo

Circulante.
V
4. MTODOS DE ANLISIS
La situacin de una empresa se puede analizar desde un doble punto de vista: esttico y
dinmico.
El anlisis esttico no tiene en cuenta el tiempo. Toma como base la situacin en un momento
dado, el balance de la empresa de un perodo determinado y compara diversas magnitudes
dentro del mismo.
Por el contrario, el anlisis dinmico introduce la variable temporal; por ello, es ms
interesante que el estudio esttico ya que proporciona un punto de referencia en la situacin
de la empresa en algn momento anterior o posterior.
A su vez, cada uno de estos estudios se puede realizar a travs de cifras absolutas y relativas.
En el anlisis mediante cifras relativas se utilizan ndices o ratios (*) que constituyen una
relacin entre varias partidas del balance.
(*) Anexo con los ratios ms relevantes utilizados para los estudios financieros.
13
Fondo de maniobra
Tambin llamado Capital Circulante, se define como los recursos o fondos que,
provenientes del Pasivo Fijo, financian el proceso de produccin, el ciclo de
explotacin de la empresa (Activo Circulante).
La empresa necesita financiar unas existencias, dar unas facilidades de pago a
los Clientes, etc. Y esta financiacin se realiza de manera constante, permanente.
Por ello podra considerarse como una inversin a largo plazo (Inmovilizado) y
como tal debe ser financiada por Pasivo Fijo, ya que este debe financiar el Activo
Inmovilizado y tambin a las partidas inmovilizadas del Activo Circulante.
El Fondo de Maniobra pues, lo constituir aquella parte del Pasivo Fijo que
financia al Activo Circulante. Como vemos en el grfico de las masas del Balance
es el sobrante de Pasivo Fijo que, despus de financiar el Activo Fijo, financia
una parte del Activo Circulante.
O bien:
14
El cuadro de financiacin: Estado de origen y aplicacin de fondos

El Balance nos ofrece la situacin de la empresa en un momento determinado, y puede que
nos interese conocer no slo la situacin actual, sino como se ha llegado a ella y cuales
son las perspectivas de futuro. Para ello debemos analizar la evolucin de la empresa en
funcin de la financiacin recibida y la inversin efectuada.
Analizando los balances de dos perodos consecutivos y comparndolos se podr conocer el

origen de la financiacin y el empleo que se hace de la misma. En este sentido, el Estado de
Origen y Aplicacin de Fondos es el informe que nos va a indicar el Origen de la financiacin
obtenida (su procedencia) y la Aplicacin que de ella se ha efectuado (su destino).
Cuando se comparan los balances de dos perodos consecutivos, se pueden observar unas
variaciones (Aumentos y Disminuciones de valor) producidas en los diferentes elementos
que los componen. Estas variaciones (diferencias) sern la base para el clculo de los
orgenes y aplicaciones del perodo. A partir de estas diferencias de valor entre las partidas
de los balances se debern determinar los orgenes y aplicaciones de fondos conforme al
esquema siguiente:
Orgenes de Fondos:
1. Aumento de Pasivo:
Beneficios obtenidos.
Aportacionede los propietarios.
Incremento de las deudas con terceros (endeudamiento).
Etc.
2. Reduccin de Activo:
Venta de activos (inmovilizado, existencias...).

Cobro a clientes.
Retirada de los saldos de caja y bancos.
Etc.
Aplicaciones de Fondos:
1. Aumento de Activo
Compra de activos (inmovilizado, existencias...).

Aumento del crdito a clientes.
Incremento de saldos en caja y bancos.
Etc.
2. Reduccin de Pasivo
Prdidas (deben aplicarse recursos para financiarlas).
Cancelacin de deudas (pago a acreedores).
Etc.
Si se suman todos los orgenes y aplicaciones producidos durante el perodo, ambas
cantidades debern ser iguales ya que todos los fondos obtenidos tienen que haber sido
empleados.
15
Anlisis econmico y anlisis financiero.

La interpretacin de una serie de datos, en orden a poder juzgar sobre el pasado,
presente y futuro de la empresa, se puede realizar desde diferentes perspectivas,
orientadas todas ellas a proyectar la futura actuacin de la empresa.
Con este fin surgen diferentes tipos de anlisis, entre los que cabe destacar:
Anlisis econmico: Consiste en analizar el beneficio de la empresa calcu
lando la rentabilidad.
Anlisis financiero: Consiste en analizar la capacidad de la empresa
para, con el nivel de liquidez de su Activo, hacer frente a la exigibilidad
de su Pasivo. Estado en que se encuentra la empresa en lo relativo al
cumplimiento de los compromisos y obligaciones a sus vencimientos.
Estructura econmica de la cuenta de prdidas y ganancias.
Desde el punto de vista econmico, el fin primordial de la empresa es la obtencin
del mximo, beneficio posible, y este se conoce a travs de la cuenta de Prdidas
y Ganancias.
16
Dependiendo de las necesidades de informacin la Cuenta de Resultados puede

estructurarse de varias maneras, es decir, los datos pueden ser recopilados y
expuestos de formas diversas. Una de las estructuras ms utilizadas es aquella
que adopta la forma de lista y computa los gastos por funcin.
Esta cuenta funcional tendr la forma que se presenta a continuacin:
Ventas
Coste Directo de Ventas
Compras
+/ Variacin de existencias
Gastos personal de fabricacin
Amortizacin Inmovilizado de produccin
Otros gastos de produccin
= Margen Bruto en Ventas
Otros Gastos de Ventas
Gastos personal de ventas
Suministros
Transporte
Comisiones
Otros gastos
= Margen Neto en Ventas
Gastos Generales y de Administracin

Gastos personal administracin
Servicios
Amortizaciones
Otros gastos
= Resultado de Explotacin
Gastos Financieros
+ Ingresos Financieros
= Beneficio antes de Impuestos
Impuesto sobre Sociedades
= Beneficio Lquido
ACTIVIDAD 2

1. Uno de los mtodos de anlisis empresarial utilizado es mediante el empleo
de ratios.
V
2. El Fondo de Maniobra es la parte del pasivo fijo que financia la parte

inmovilizada del activo circulante.
V
3. Constituyen orgenes de fondos los aumentos de activo y aplicaciones de

fondos las disminuciones de activo.
V
Cuenta de Prdidas y Ganancias.
17
RESUMEN
La empresa, como organizacin, tiende a la obtencin de determinados fines. De ellos, unos
son econmicos, otros sociales, algunos polticos, etc.
Desde un punto de vista econmico, el fin primordial de la empresa es la obtencin de la
mxima rentabilidad.
Por otra parte, la empresa deber proveerse de medios financieros propios o ajenos, a corto
o a largo plazo. La eleccin del tipo de financiacin influir tanto en la rentabilidad de los
capitales propios como en su estabilidad y viabilidad futuras.
La empresa deber alcanzar una estructura que le permita obtener la rentabilidad mxima
de los capitales propios, pero que, al mismo tiempo, le garantice la estabilidad necesaria
para seguir manteniendo esta posicin de rentabilidad.
La situacin de la empresa se puede analizar desde un doble punto de vista: esttico y
dinmico.
El anlisis esttico no tiene en cuenta el tiempo. Toma como base la situacin en un momento
dado, el balance de la empresa de un periodo determinado, y compara diversas magnitudes
dentro del mismo.
18
El anlisis dinmico introduce la variable temporal; por ello, es ms interesante que el

estudio esttico, ya que proporciona un punto de referencia en la situacin de la empresa
en varios momentos y estudia la forma en que han evolucionado las diversas magnitudes
econmicas y financieras hasta llegar a una situacin determinada.
Cada uno de los estudios se puede realizar a travs de cifras absolutas y relativas.
En el anlisis mediante cifras relativas se utilizan ndices o ratios que constituyen una
relacin entre varias partidas del balance.

AUTOEVALUACIN
1. El Activo Fijo representa los bienes y derechos cuya conversin en liquidez
se va a producir en un periodo inferior al ao.
V
2. El Pasivo lo podemos dividir en Pasivo Fijo y Pasivo Circulante. En el Pasivo

Circulante se reflejan las obligaciones que vencen dentro de un ao.
V
3. El Resultado del periodo se obtiene por diferencia entre los ingresos y los
gastos de la empresa durante un ao.
V
4. Los ingresos de explotacin son los generados como consecuencia de la

actividad de la empresa.
V
5. Las amortizaciones son un gasto y representan las prdidas de valor que

experimentan los bienes del activo como consecuencia de su utilizacin en la
actividad de la empresa.
V
6. En el anlisis financiero a C/P se estudia la capacidad que tiene la empresa

para hacer frente a sus deudas a C/P.
V
19

Y AUTOEVALUACIN
ACTIVIDAD 1
1.
2.
3.
4.
5.
F
V
V
V
V
ACTIVIDAD 2
1. V
2. V
3. V
20
AUTOEVALUACION
1.
2.
3.
4.
5.
6.
F
V
V
V
V
V
NOTAS
21
NOTAS
22
NOTAS
23
FORMASTUR
ANLISIS DE
LA INFORMACIN
ECONMICA-FINANCIERA
COSTES Y
PRESUPUESTOS
EM-16
Costes y Presupuestos
INTRODUCIN
Cuando se hace el Plan de Empresa, resulta inevitable hacer presupuestos. Todava no
est la empresa en marcha y solo podemos plantear objetivos, y en base a eso, hacer
presupuestos: de ventas, de gatos, de inversin, etc.
Cuando el Emprendedor se convierte en Empresario, en muchos casos, ya se olvidan de
hacer dichos presupuestos a lo largo de su vida empresarial. Pues es necesario insistir en
que es una herramienta de gestin de primer orden, ya que nos indica el camino a seguir, y
al final podemos leer si hemos hecho ese camino tal como tenamos previsto, o han existido
desviaciones, y en este caso (el ms comn) analizar cuales han sido los motivos. Con
estos datos, realizar los presupuestos del prximo ao.
As en esta unidad nos familiarizaremos con dichos documentos financieros y los
componentes que entran en juego en los mismos.
OBJETIVOS

Conocer las diferencias entre los conceptos de coste.

Aprender a calcular el punto muerto de mi negocio.
Utilizar los presupuestos como herramienta estratgica de gestin.
CONTENIDOS
1. CONCEPTO Y CLASES DE COSTES
1.1. Distincin entre gasto, coste, pago e inversin.
1.2. Clases de costes.
2. EL CLCULO DEL PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD (BREAK
EVEN-POINT).
3. LOS PRESUPUESTOS EN LA EMPRESA
4. ESTADOS CONTABLES PRESUPUESTADOS
1. CONCEPTO Y CLASES DE COSTES

Podemos definir Coste como la medida y valoracin de los consumos necesarios en la
actividad productiva de la empresa.
Si analizamos cada uno de los elementos de esta definicin tenemos:
Medida: nos referimos al aspecto fsico del factor cuyo coste estamos
considerando, es decir, al nmero de unidades fsicas que se consumen en
la actividad productiva de la empresa (por ejemplo 9,5 m2 de chapa por cada
vehculo que se fabrica).
Valoracin: es el aspecto monetario de la medida que hemos definido
anteriormente (si el m2 de chapa cuesta 9 euros, resulta que la carrocera tiene
un coste de chapa de 85,5 euros).
Consumos necesarios: el consumo implica la utilizacin de recursos en el
proceso productivo: materias primas, mano de obra, equipos industriales,
energa, edificios en alquiler, servicios de limpieza, etc. Todo ello con la finalidad
de ejercer la actividad productiva propia de la empresa.
Actividad productiva de la empresa: se refiere a cualquier actividad de la
empresa encaminada a generar valor aadido desde que la materia prima entra
en su lugar de almacenamiento hasta que el producto terminado es entregado al
comprador o usuario.
1.1. Distincin entre gasto, coste, pago e inversin

El gasto representa la adquisicin de bienes y servicios destinados a la obtencin
de productos o servicios aptos para el consumo o para una ulterior produccin,
en consonancia con el objeto de explotacin de la empresa, por ejemplo:
Compra de materias primas y auxiliares.
Utilizacin de mano de obra (devengo de salarios).
Consumo de energa (facturacin).
La palabra gasto se refiere al mbito externo y desde el punto de vista
estrictamente contable se denomina gasto a la parte consumida o utilizada en el
ejercicio contable a que se refiere la cuenta de resultados.
Coste es la incorporacin del gasto al proceso productivo, a medida que los
bienes y servicios se van utilizando en la fabricacin; as, por ejemplo, las
materias primas cuya compra implic el correspondiente gasto, se transforman
en costes a medida que se van incorporando al proceso productivo, lo mismo
ocurre con las dems partidas de gastos.
Pago es la salida de disponibilidades dinerarias ya sea por caja o por Bancos.
Puesto que su concepto es estrictamente financiero no debemos confundir los
pagos con los gastos ni con los costos, por ser estos magnitudes econmicas.
Inversin es la parte del gasto no incorporada al proceso productivo y que, por

lo tanto, queda como remanente para ejercicios sucesivos; figura en el balance
de final de ejercicio la parte no consumida.
As, por ejemplo, en al activo fijo, determinamos la inversin por diferencia entre
el gasto inicial y la amortizacin acumulada hasta la fecha; en materias primas
la inversin equivale a las existencias finales, etc. Por lo tanto, la inversin es
la parte del gasto que no determina costos del ejercicio ni tampoco se lleva a
resultados, sino al balance; se llaman costes plurianuales.
Ejemplo de aplicacin.- El 30 de noviembre recibimos 1.000 Kg. de materia
prima a 60 euros, a pagar dentro de cuatro meses o bien a los dos meses con el
2 por 100 de descuento; el 31 de diciembre quedaban en existencia 400 Kg., el
pago se realiz a los 2 meses.
1.2. Clases de costes

La actividad empresarial es tan compleja que es posible delimitar una tipologa de costes
muy variada. De esta forma podemos distinguir:
En relacin con los volmenes de produccin
Segn sea el comportamiento de los costes en funcin del volumen de produccin, esto es,
del grado de ocupacin del rea productiva que los genere, tenemos:
1. Costes fijos. Son los que no dependen del volumen de produccin o, dicho de
otra manera, los que permanecen constantes al variar el grado de ocupacin.
La empresa ha de soportarlos en la misma cuanta ya sea sin producir nada o
trabajando a capacidad mxima. Un ejemplo sera el del alquiler de una nave o
local para las oficinas.
2. Costes variables. Son los que se modifican, proporcionalmente o no, con el

volumen de actividad o, de otra forma, con el grado de ocupacin.
3. Costes semivariables. Son costes que tienen una componente fija y otra variable.
Por ejemplo el suministro de electricidad, pues la empresa proveedora cobra un
tanto fijo por alquiler de equipos y un precio por cada Kw. consumido.
4. Costes semifijos. Son costes que se mantienen invariables dentro de un intervalo

de actividad, pero se modifican escalonadamente cuando el volumen de actividad
pasa de cierto nivel a otro diferente. Este sera el caso de un coste que se comporta
como fijo pero que se eleva cuando se ampla el nivel de actividad. Por ejemplo
sera el caso de que debido al incremento de produccin se necesiten dos locales
en vez de uno.
Segn la forma de imputacin
1. Costes directos. Son los que se pueden vincular de forma directa con un objetivo
de coste, sin necesidad de establecer ningn mtodo de reparto. El salario de un
vendedor de la seccin de ventas es un coste directo de dicha seccin.
2. Costes indirectos. Son aquellos que no pueden vincularse claramente con un
objeto de coste. Por ejemplo, el salario de director comercial no puede imputarse
a una unidad de producto vendido. Los costes indirectos se imputan a los objetos
de coste, por ejemplo, a las unidades producidas mediante un criterio de reparto
preestablecido.
Segn el perodo a que se refieran
1. Costes presupuestados o estndares. Son costes que se establecen a priori para

un proceso, un producto, etc. En funcin de experiencias pasadas o de estudios y
anlisis realizados a propsito.
2. Costes histricos. Son costes que se refieren a procesos que ya han ocurrido. Se
establecen como consecuencia de la medicin de consumos realizados y de los
precios reales pagados por los recursos utilizados.

Segn la unidad a la cual estn referidos
1. Costes totales. Son los que se obtienen agregando todos los costes en que se ha
incurrido en un rea determinada de la empresa o en toda la empresa misma. En
general, los costes totales resultarn de la suma de costes variables, semivariables
y fijos que se han explicado anteriormente.
2. Costes unitarios. Es el coste de una unidad objeto de anlisis o de estudio.
Con frecuencia se suele hablar de coste unitario de producto; en este caso nos
referiramos al coste que por todos los conceptos implica producir y vender una
unidad de producto; pero el coste unitario puede referirse a otros objetos de coste,
por ejemplo, coste de un operario.
Otros criterios
1. Costes marginales. Es el incremento de coste en el cual se incurre cuando se

produce una unidad adicional de producto.
2. Costes controlables y no controlables. Costes controlables son aquellos en los
que, como indica su nombre, los responsables de la empresa pueden influenciar
en su nivel o, sencillamente, pueden controlar su cuanta. Cuando esta influencia
no se puede ejercer, se dice que el coste es incontrolable.
3. Costes de oportunidad. El coste de oportunidad es lo que deja de ganarse por no
seguir un curso de accin determinado. Para un empresario agrcola, un coste de
oportunidad sera el importe de una cosecha de trigo, si decide sembrar cebada.
4. Costes incurridos. Son costes que por haberse dado en el pasado no hay
posibilidad alguna de cambiar ni en el presente ni en el futuro. Su consideracin
puede ser interesante por cuanto pueden representar experiencias que se deben
o no repetir.
5. Costes diferenciales. Son los que resultan de comparar por diferenciarlos costes
de alternativas o cursos de accin en proyecto. Por ejemplo, si fabricar por un
procedimiento A) se incurre en un coste primeras materias de 16 /unidad y por
el procedimiento B) slo es de 14,50 /unidad, entonces el coste diferencial es de
1,50 a favor de la segunda alternativa.
2. EL CLCULO DEL PUNTO MUERTO

O UMBRAL DE RENTABILIDAD
(BREAK EVEN-POINT)
El umbral de rentabilidad permite analizar la relacin existente entre el resultado y las
ventas.
Se denomina tambin punto de equilibrio o umbral de rentabilidad y es la cifra de ventas
que una empresa debe alcanzar para no perder dinero. En este punto el total de ingresos
se iguala con el total de gastos:
Si llamamos:
B: beneficio de la empresa.
CF: costes fijos.
cv: costes variables unitarios (para cada unidad producida / vendida).
C: costes totales.
I: ingresos totales.
pv: precio de venta unitario.
X: unidades fabricadas y vendidas.
Partiendo de la siguiente ecuacin:
B=IC
I = pv . X
C = CF + cv . X
Si sustituimos
B = pv . X (CF + cv . X) = 0
pv . X CF cv . X = 0
pv . X cv . X = CF
Sacando factor comn al nmero de unidades vendidas
X (pv cv ) = CF
Y despejando X tenemos:

Grficamente:
ACTIVIDAD 1
1. Podemos decir que el Coste es la valoracin de los consumos necesarios en
la actividad de la empresa.
V
2. Llamamos Inversin a la parte del gasto que no se incorpora al proceso

productivo figurando en el pasivo del balance.
V
3. Los Costes Fijos son aquellos costes que no dependen del volumen de
produccin como por ejemplo la retribucin del personal de fbrica con un
contrato de trabajo por obra o servicio.
V
4. El Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad es el nivel de ventas que la empresa

necesita realizar para cubrir la totalidad de sus costes, los fijos y los variables,
por lo tanto, su beneficio es cero.
V
5. Para calcular el Punto Muerto es necesario que la empresa conozca en detalle

todos los costes de la empresa.
V
3. LOS PRESUPUESTOS EN LA EMPRESA

Para la entidad decisiones, planes y presupuestos estn ntimamente conectados entre s,
de tal manera que puede establecerse un autntico sistema de interrelaciones entre ellos
que puede explicarse de la siguiente manera:
1. En funcin del entorno y de los recursos disponibles, se procede a la toma de los
recursos disponibles, se procede a la toma de decisiones estratgicas, tendentes
a establecer:
Los objetivos fundamentales, bsicos o estratgicos de la organizacin.
Las lneas generales de actuacin que es preciso seguir para alcanzarlos.
Estos objetivos, junto con los medios para conseguirlos deben reflejarse en unos documentos
que denominamos presupuestos estratgicos.
2. Superada la fase anterior, se procede a realizar la toma de decisiones tcticas.

Mediante estas decisiones, se lleva a cabo el proceso de planificacin a medio y
largo plazo, fijando los criterios de actuacin a seguir con los factores fijos de la
empresa para la consecucin de los objetivos de la empresa.
3. Las decisiones tcticas y operativas exigen realizar un proceso de planificacin a
corto plazo, a fin de establecer los medios y objetivos concretos concernientes al
ciclo de explotacin de la empresa. Estos objetivos y los medios de actuacin para
alcanzarlos quedan recogidos y cuantificados en los presupuestos operativos o
de explotacin.
Es en los presupuestos operativos o de explotacin en los que vamos a basar nuestro
anlisis.
Caractersticas del presupuesto operativo:

10
1. Est referido al ciclo de explotacin o actividad normal de la empresa.

2. Representa la forma de actuar futura de la empresa.
3. Suele corresponder al ejercicio econmico aunque se puede realizar en perodos
inferiores de tiempo.
4. La informacin debe estar expresada en trminos cuantitativos (en unidades fsicas
y/o monetarias).
5. Debe contener tanto los objetivos concretos que se pretenden alcanzar, como los
medios necesarios para conseguirlos.
6. Las diferentes variables deben venir desagregadas por centros de actividad.
Resumiendo, los presupuestos operativos o de gestin suponen una herramienta de gran
valor puesta al servicio de la empresa. Posibilita el disponer de informacin suficiente con
la que acometer con garantas de xito la gestin del ciclo de explotacin.
A la hora de realizar el presupuesto hay que seguir dos grandes pasos:

1. Realizar un presupuesto para cada centro de actividad (presupuestos parciales)
pero siempre coordinados con el resto de departamentos.
2. Realizar la integracin de los presupuestos parciales para reflejar el conjunto de
la empresa.
4. ESTADOS CONTABLES
PRESUPUESTADOS
Al igual que hemos visto que la empresa presentaba sus cuentas anuales, cuando esta
se enfrenta al presupuesto realiza los estados financieros presupuestados: Cuenta de
Resultados, Balance de Situacin y Estado de Tesorera.
Empezaremos elaborando la cuenta de resultados previsional a travs de las siguientes
fases:
11
Partiendo de este estado contable, realizaremos el Estado de Tesorera previsional y el

Balance provisional.
ACTIVIDAD 2
1. Los Presupuestos en la empresa representan una previsin de futuro sobre
la misma en el aspecto econmico.
V
2. Los Presupuestos nicamente tienen razn de ser en las empresas privadas

puesto que persiguen el lucro como objetivo fundamental.
V
3. Existen diferentes presupuestos dentro de la empresa. El presupuesto

operativo se centra en el ciclo normal de explotacin y se planifica a corto
plazo, normalmente menos de un ao.
V
4. A la hora de elaborar el Presupuesto de la empresa este debe incluir la suma

de todos los presupuestos parciales.
12
5. Entre los diferentes presupuestos que la empresa debe elaborar nos

encontramos con la cuenta de resultados previsional, el balance de situacin
previsional y el presupuesto de tesorera o cash-flow.
V
Realiza tus presupuestos: Ventas, Gastos, Flujo de Caja, Prdidas y Ganancias.

Realiza el punto equilibrio de tu actividad.
RESUMEN
El coste podemos definirlo como la medida y la valoracin de los consumos necesarios en
la actividad productiva de la empresa.
Los costes los podemos clasificar atendiendo a una tipologa muy variada, segn el volumen
de produccin tenemos: fijos, variables, semivariables y semifijos. Segn la forma de
imputacin tenemos: directos e indirectos. Segn el periodo: presupuestados o estndares
e histricos. Segn a la unidad a la cual estn referidos: costes totales o costes unitarios.
Otros criterios: marginales, controlables y no controlables, oportunidad, costes incurridos y
costes diferenciales.
El punto muerto o punto de equilibrio es aquel volumen de ventas que necesita realizar
la empresa para no perder dinero; es decir, es el punto donde los ingresos totales son
iguales a los costes totales y por lo tanto el beneficio es igual a cero. A partir de ese punto
la empresa comenzar a obtener beneficio.
La empresa debe realizar diferentes presupuestos que le ayuden a tomar decisiones
estratgicas. Entre los diferentes presupuestos que la empresa debe elaborar tenemos:
cuenta de resultados previsional, balance de situacin previsional y estado de tesorera
previsional.
13
ACTIVIDAD 1
1. V
2. F
3. F
4. V
5. V
ACTIVIDAD 2
1. V
2. F
3. V
4. V
5. V
14
NOTAS
15
FORMASTUR
COSTES Y
PRESUPUESTOS
CASH FLOW, PRESUPUESTO

DE TESORERA Y ANLISIS
DE INVERSIONES
EM-17
Cash Flow, Presupuesto de Tesorera y Anlisis de Inversiones
INTRODUCCIN
La falta de liquidez es uno de los principales problemas para un gran nmero de empresas
jvenes que comienzan su actividad. Las subvenciones y ayudas tampoco dan la solucin
para paliar este problema, ya que, en muchas ocasiones tardan ms de un ao en llegar y
ya se ha tenido que realizar el desembolso con anterioridad.
Todos los aspectos de la planificacin en la empresa son importantes, pero en la Tesorera
resultan de vital importancia, ya que de ellos depender muchas veces la propia supervivencia
de la empresa.
Muchas pequeas empresas desaparecen por falta de liquidez, este dato tiene que hacernos
reflexionar antes de que nos haga correr peligro.
De ah que las personas que inician un proyecto empresarial conozcan las ms elementales
reglas del funcionamiento del control de tesorera y sepan identificar el riesgo de sus
inversiones.
OBJETIVOS

Analizar aspectos que se deben tener en cuenta en la preparacin de un

presupuesto de tesorera, para qu sirve y cmo elaborar previsiones ms
precisas.
Alcanzar un mayor control del dinero de la empresa, optimizando los flujos de
cobros y pagos.
Distinguir entre los diferentes ratios de inversin y familiarizarnos con su uso y
lenguaje.
CONTENIDOS
1. EL ESTADO DE MOVIMIENTOS DE TESORERA O CASH FLOW
2. ANLISIS DE INVERSIONES: MTODOS ESTTICOS Y DINMICOS
1. EL ESTADO DE MOVIMIENTOS
DE TESORERA O CASH FLOW
Se trata de un estado de origen y aplicacin de fondos en el que el trmino fondo se identifica
con el dinero o tesorera que tiene la empresa.
Las aplicaciones son las salidas de dinero o pagos, mientras que los orgenes son las
entradas o cobros.
Este estado puede estar referido a un periodo anual, pero en la prctica es ms frecuente
que se elabore para periodos ms cortos, trimestres, meses, e incluso en situaciones
puntuales para periodos incluso menores.
Si este estado se realiza a posteriori, estamos ante un documento similar al cuadro de
financiacin que hemos comentado en un tema anterior. El cuadro de financiacin trata de
explicar la variacin del capital circulante y el cash- flow, la variacin de la tesorera.
Dado que las variaciones de la tesorera son ms fcilmente comprensibles que las que se
producen en el capital circulante, suele ser ms comprensible este estado que el anterior,
sobre todo para las personas que no estn directamente relacionadas con el mundo de
las finanzas. De ah, que este estado, con el nombre de cash-flow, estado de movimientos
de tesorera, estado de flujos de tesorera, o con cualquier otra denominacin similar,
ser cada vez ms utilizado en detrimento del cuadro de financiacin, que se formular,
fundamentalmente, para cumplir con un imperativo legal.
Cuando el cash-flow se realice a priori basndose en la experiencia de periodos anteriores,
estaremos formulando lo que normalmente se denomina presupuesto de tesorera.
El formato, tanto si se elabora a priori como a posteriori, podra ser el mostrado en el
siguiente cuadro.
En caso de que se formule a priori, despus se podran comparar las cifras previstas con
las reales que se obtienen a posteriori, y establecer las desviaciones habidas que pueden
ser investigadas para detectar posibles problemas o errores de clculo en las previsiones
realizadas.
La elaboracin del cash-flow puede realizarse agrupando, en una serie de conceptos
preestablecidos, todos los movimientos de las cuentas relacionadas con la tesorera de la
empresa durante un perodo de tiempo. Esto es una sencilla operacin si se realiza desde
dentro de la empresa con un adecuado programa informtico que automatice el proceso,
pero se convierte en un trabajo muy laborioso por el gran volumen de informacin a manejar
si pretendemos hacerla desde fuera del programa informtico, y se convierte en misin
imposible si se hace desde fuera de la empresa.
Ahora bien, partiendo de dos balances, se puede elaborar un estado de cash-flow referido
al periodo comprendido entre ambos. La tcnica es idntica a la que hemos explicado para
elaborar el cuadro de financiacin, con un matiz: en este caso, los ajustes van a ser mucho
ms numerosos, ya que se trata de eliminar toda operacin que no haya supuesto variacin
de la tesorera. Adems de todos los ajustes que se han apuntado anteriormente, deberan
eliminarse variaciones tales como:
Aumentos en saldo de clientes, que corresponden a ventas no cobradas.
Aumentos en proveedores, que corresponden a compras no pagadas.
Y en general, todas aquellas variaciones de cuentas de activo o pasivo que de momento no
han generado movimientos de tesorera para la empresa.
Por otra parte, la hoja de trabajo, si no ms compleja, s requerir ms filas, ya que la cuenta
de prdidas y ganancias deber ser desglosada en los diversos conceptos que la forman,
esto es, los ingresos y gastos de la empresa, para que la informacin relativa a cobros y
pagos sea mucho ms precisa.
Un ejemplo de hoja de trabajo para confeccionar el cash- flow sera el reflejado en el cuadro
de este apartado.
Se puede observar cmo se obtienen primero las columnas de diferencias a partir de la
comparacin de dos balances.
A continuacin se realizan los ajustes que se corresponden con cobros o pagos nicamente
y que suponemos dados en este ejercicio.
Una vez realizados todos los ajustes se obtiene la columna de aplicaciones, que en este
caso concreto denominamos Pagos, y la de orgenes, que denominamos Cobros.
Estas dos ltimas columnas constituyen el resumen de los movimientos de la tesorera de
la empresa durante el periodo comprendido entre ambos balances, que en nuestro caso
coincidir con el ejercicio N.
Esquemticamente tendramos:
Este estado se puede simplificar agrupando partidas anlogas, como pueden ser las diversas
partidas de inmovilizado material.
Tambin cabe la posibilidad de formular el estado diferenciando los flujos de tesorera en
funcin de las diversas actividades de las que proceden, tal y como propugna la AECA en
su documento 20 sobre principios contables, en el que se establecen tres tipos de flujos
netos de tesorera:
Por actividades ordinarias.
Por actividades de inversin.
Por actividades de financiacin.
Los flujos netos por actividades ordinarias incluyen los cobros y pagos por operaciones
de explotacin, por ingresos y gastos financieros, y pagos derivados del impuesto sobre
beneficios.
Los flujos netos por actividades de inversin son los relacionados con partidas del activo
del balance, distintas de las derivadas de las actividades ordinarias, como por ejemplo
cobros y pagos derivados del inmovilizado.
Los flujos netos por actividades de financiacin son los cobros y pagos derivados de
la obtencin y reembolso de recursos, tanto propios como ajenos fuera de las actividades
ordinarias.
Ejemplos tpicos son las aportaciones de socios, prstamos recibidos, o reembolso de
deudas a largo plazo.
En el citado documento de la AECA se propone el modelo siguiente para resumir los
movimientos de tesorera.
El Cash-flow como recursos generados
El cash-flow desde este punto de vista puede definirse como una magnitud que comprende
la suma del beneficio ms las amortizaciones del ejercicio.
En principio, nada parece tener que ver con la acepcin anterior de cash flow como uno
de los Estados de Origen y Aplicacin de Fondos. Sin embargo, no son cosas tan distintas
como pueden parecer en un principio.
Partiendo de la definicin del beneficio, tenemos:
Los ingresos normalmente van a suponer unas entradas de dinero, si bien no siempre
coincidir el periodo en que se genera el ingreso (devengo) con el momento en que tiene
lugar la entrada del dinero en la empresa.
Se pueden producir desfases temporales entre ambas corrientes, la econmica del devengo
del ingreso y la monetaria del cobro del dinero.
Sin embargo, podemos afirmar que en condiciones normales los ingresos de una empresa
tienden a convertirse en dinero (y mal ser el negocio que no sea as) y, adems, la inmensa
mayor parte de la tesorera que llega a la empresa suele proceder de sus operaciones por
ventas, salvo circunstancias no muy frecuentes.
No sera, por todo ello, excesivamente errneo el identificar ingresos con cobros.

En cuanto a los gastos, estos se pueden dividir en dos grandes grupos:
Gastos desembolsables GD.
Gastos no desembolsables GND.
Los gastos desembolsables son aquellos que van a suponer unas salidas de tesorera y son
la mayor parte de los gastos de una empresa, tales como:
Gastos de personal.
Servicios exteriores: arrendamientos, suministros, seguros, etctera.
Gastos financieros.
Impuestos.
Los gastos no desembolsables son aquellos que no suponen flujos de salida de la tesorera
de la empresa, es decir, no generan pagos.
En esta categora, aunque pueden existir otros conceptos, la principal partida estar
constituida por las amortizaciones.
Partiendo de nuevo de la expresin para el clculo del beneficio:
Y desglosando los gastos en los dos tipos comentados, tendremos:
Si asimilamos ingresos = cobros y gastos desembolsables = pagos, lo cual sabemos que

slo es cierto si prescindimos de otros movimientos de tesorera por operaciones diferentes
a las ms habituales, que son los gastos y los ingresos, tendremos:
Por tanto:
El beneficio ms las amortizaciones (cash flow como magnitud) es igual a los cobros
menos los pagos de un periodo, por lo que se puede afirmar que el estado de cash flow o
movimientos de tesorera y la magnitud cash flow no representan conceptos tan diferentes
como en principio pudiera parecer.
En realidad, el cash flow representa los recursos generados en un periodo de tiempo y
coincidir con la tesorera generada slo si no hay variaciones en otras partidas del balance
que hayan absorbido o aportado recursos lquidos.
Si no hay variaciones en cuentas de activo o pasivo, los recursos generados coinciden con
la variacin de la tesorera en ese periodo.
10
En todo caso, se pueden explicar las diferencias entre la variacin de la tesorera y el

cash flow a travs de las variaciones de activos y pasivos pagados o cobrados. Un sencillo
ejemplo nos permitir comprender esta conciliacin.
La empresa San Martn presenta el siguiente balance de situacin al 31 de noviembre del
ao N:
La suma del beneficio (1.500) ms las amortizaciones dotadas en el ejercicio (4.500 2.000
= 2.500) nos indica que el cash flow obtenido durante el ejercicio N asciende a 4.000
unidades.
Sin embargo, al comparar el saldo de la tesorera al final del ejercicio con la de un ao antes,
vemos que la diferencia entre ambas es de 2.000 unidades (2.500 500).
Se pueden explicar estas diferencias del siguiente modo. La sociedad ha generado
recursos por importe de 4.000 unidades. Estas 4.000 unidades representan el potencial
de generacin de tesorera, que se habra traducido en un incremento de su liquidez de no
haberse producido variaciones en otras partidas del balance.
Por ejemplo, las ventas (ingresos) del ejercicio que no han sido cobradas en el mismo no
han llegado todava a la tesorera, sino que han supuesto un aumento de saldo de clientes,
tal y como se puede observar en el balance, por importe de 3.200 unidades.
Otro tanto se puede decir de otras partidas de modo que se puede establecer la siguiente
conciliacin entre el cash flow magnitud y el cash flow como estado de cobros y
pagos.
El cash flow mide la capacidad de una empresa para generar recursos lquidos durante un
periodo de tiempo. Este potencial no siempre se traduce en variaciones de la tesorera, sino
que puede haberse aplicado a otros fines, como son las variaciones de otras cuentas de
activo o pasivo.
Una vez conciliadas las dos acepciones del trmino cash flow, es necesario matizar que no
siempre que aparece en el lenguaje financiero se est aplicando para referirse a un mismo
concepto, sino que son mltiples las acepciones que se dan a esta palabra, de modo que
un concepto claro se hace a veces confuso.
Partiendo de la comentada acepcin de cash flow (cash flow = beneficio + amortizaciones),
se pueden plantear algunas matizaciones. Por ejemplo, si el beneficio debe tomarse antes
o despus de impuestos, con lo que habra dos posibles cash flow. Pero a su vez se
podra plantear el sumar o no las provisiones, ya que son gastos que no tienden a suponer
salidas de caja al igual que las amortizaciones. Cada una de las dos posibles acepciones,
combinadas con estas otras dos, nos dan cuatro posibles cifras diferentes. Pero la cosa no
acaba aqu, porque al igual que se pueden sumar o no las provisiones, tambin cabe incluir
o no las provisiones aplicadas como ingresos que no suponen cobros, por lo que cada vez
las ramas del rbol van siendo ms.
Otra acepcin bastante extendida es la de cash flow operativo. Se usa para referirse a los
recursos generados por una empresa en sus actividades operativas. Por tanto, en este caso
parece claro que se debe prescindir de gastos e ingresos atpicos. Sin embargo, tampoco
se utiliza siempre igual, ya que el trmino operativo no aparece en la normativa contable
espaola y podra entenderse de dos formas distintas:
1. Cash flow operativo = Beneficio ordinario + amortizaciones
2. Cash flow operativo = Beneficio de explotacin + amortizaciones
11
La diferencia entre el beneficio de explotacin y el ordinario radica en la inclusin o no de

los resultados financieros, que si bien no forman parte de la explotacin, s forman parte del
resultado ordinario. Una vez ms no hay una definicin precisa del trmino, por lo que es
importante que cuando se hable de cualquier cash flow se explique el mtodo de clculo, si
lo que se busca es aportar claridad. Otra cosa ser si es otro el objetivo.
En resumen, podemos afirmar que aunque el trmino cash flow es uno de los ms utilizados
en el lenguaje financiero, su significado no est definido en una norma legal, por lo que
podemos estar refirindonos a cosas muy distintas, como son, entre otras:
12
Beneficio despus de impuestos ms amortizaciones (la ms habitual).

Beneficio antes de impuestos ms amortizaciones.
Beneficio despus de impuestos ms amortizaciones ms provisiones dotadas.
Beneficio antes de impuestos ms amortizaciones ms provisiones dotadas.
Beneficio despus de impuestos ms amortizaciones ms provisiones netas.
Beneficio antes de impuestos ms amortizaciones ms provisiones netas.
Beneficio de explotacin ms amortizaciones (operativo).
Beneficio ordinario ms amortizaciones.
Recursos procedentes de las operaciones (cuadro de financiacin).
ACTIVIDAD 1
Indica si son verdaderas o falsas las siguientes afirmaciones.
1. El Cash-Flow es un estado que la empresa debe elaborar a largo plazo,
generalmente a ms de un ao.
V
2. Entendemos por Cash-Flow a la diferencia entre todos los cobros y todos los
pagos que se realizan en la empresa durante un determinado periodo de tiempo.

V
F
3. Es necesario comparar los resultados reales con las cifras previstas para
detectar los posibles errores en las previsiones de tesorera realizadas.

V
F

4. El Cash-Flow mide la capacidad de una empresa para generar recursos
lquidos durante un periodo de tiempo.
V
5. Existen diferentes acepciones del trmino Cash-Flow entre los cuales se encuentra
que el Cash-Flow es igual a la suma del beneficio y las amortizaciones.

V
F
2. ANLISIS DE INVERSIONES:
MTODOS ESTTICOS Y DINMICOS

Los mtodos de seleccin de inversiones se utilizan para decidir la conveniencia o no de
llevar a cabo un determinado proyecto de inversin. Asimismo, tambin se utilizan para
decidir la alternativa ms favorable de entre varios proyectos de inversin.
Estos mtodos pueden ser clasificados en dos grupos:
Mtodos estticos.
Mtodos dinmicos.
MTODOS ESTTICOS
Los mtodos estticos consideran todos los cobros y pagos que conlleva una inversin sin
tener en cuenta el momento en el que se producen. As, por ejemplo, un cobro recibido en el
ao 1 tiene el mismo tratamiento que otro recibido en el ao 3. Esta circunstancia simplifica
los clculos, pero tiene el inconveniente de que los resultados de estos mtodos siempre
son aproximados y nunca exactos.
Los mtodos estticos ms usados son el del flujo neto de caja y el del plazo de recuperacin
o pay back.
a) Flujo neto de caja
El flujo neto de caja es la suma de todos los cobros menos la suma de todos los pagos
relacionados con una determinada inversin, incluyendo el desembolso inicial:
Flujo neto de caja = Cobros que proporciona la inversin - Pagos que ocasiona la inversin
Segn este mtodo, una inversin ser favorable si produce un flujo neto de caja
positivo. Si se ha de escoger entre varios proyectos de inversin se decidir por el
proyecto que genere un flujo neto de caja mayor.
Ejemplo A
Seguidamente, se calcula el flujo neto de caja de una inversin que precisa un desembolso
inicial de 50.000 euros al inicio del primer ao.
La inversin generar los cobros que siguen:

30.000 euros (al final del primer ao).

30.000 euros (al final del segundo ao).
El flujo neto de caja se puede calcular as:

Flujo neto de caja = - 50.000 + 30.000 + 30.000 = + 10.000
13
Ejemplo B
Se trata de decidir cul de las dos inversiones siguientes es ms conveniente utilizando el
criterio del flujo neto de caja:
El flujo neto de caja de las dos alternativas es igual a 10.000. Por tanto, las dos alternativas
son igualmente aconsejables desde el punto de vista del criterio del flujo neto de caja.
El principal problema de este mtodo est en que no tiene en cuenta el momento del tiempo
en el que se producen los cobros y pagos. Evidentemente, no es lo mismo percibir 50.000
dentro de un ao que dentro de tres aos.
b) Plazo de recuperacin o pay back
14
El plazo de recuperacin o pay-back es el tiempo que tarda en recuperarse el importe

invertido. Para calcular el plazo de recuperacin se han de ir sumando y restando los
diferentes cobros y pagos por orden cronolgico hasta que su suma sea igual al importe
invertido. En ese momento, se habr recuperado el importe invertido.
De entre todos los proyectos aconsejables, el ms conveniente, segn este criterio, es
aquel que tiene un plazo de recuperacin ms corto.
Este mtodo tiene serios inconvenientes:
No considera lo que ocurre despus del plazo de recuperacin, lo que deja al
margen del anlisis una cantidad muy importante de informacin.
Segn este mtodo, son igual de aconsejables dos proyectos si tienen el mismo
plazo de recuperacin. As, un proyecto con un plazo de recuperacin de cinco
aos, que durante los cuatro primeros recupera el 10% del capital invertido y el
otro 90% el primer ao y durante los cuatro siguientes el 10% restante.
Seguidamente, se solucionan, por este mtodo, los dos ejemplos estudiados al explicar el
flujo neto de caja.
Ejemplo A
Inversin inicial, 50.000. Cobro de 30.000 al final del primer ao y de 30.000 al final del
segundo ao.
Dado que los cobros se reciben al final del cada ao, el plazo de recuperacin es de dos aos.
Ejemplo B
La primera inversin se recupera a los tres aos y la segunda inversin al cabo de un ao.
Por tanto, segn el criterio del plazo de recuperacin, la segunda inversin es preferible a
la primera.
METODOS DINMICOS
Los mtodos dinmicos tienen en cuenta el momento en el que se producen los cobros y
los pagos. Consecuentemente, un determinado cobro o pago tendr una distinta valoracin
segn el momento en que se produzca.
Los mtodos dinmicos ms usados son:
Mtodo del valor actual neto (VAN)
Mtodo de la tasa interna de rentabilidad (TIR)
Antes de tratar Los mtodos dinmicos es preciso introducir el concepto de valor actual.
a) Clculo del valor actual de un importe a cobrar o pagar en el futuro.
El valor actual de una cantidad a cobrar o pagar en el futuro es la conversin a euros de hoy
de unos euros futuros. Por tanto, el valor actual se obtiene transformando en euros de hoy
un valor futuro. Para efectuar la conversin de euros futuros en euros de hoy se ha de tener
en cuenta la tasa de actualizacin.
Por ejemplo, si se han de cobrar 110 euros dentro de un ao y la tasa de actualizacin anual
es del 10%, se percibir una cantidad cuyo valor actual es de 100 euros. Para obtener el valor
actual de los 110 euros se ha dividido dicho importe por 1 ms la tasa de actualizacin.
Con el ejemplo anterior, lo que se est afirmando es que es lo mismo cobrar 110 euros
dentro de un ao que percibir 100 euros hoy. Si se ha de actualizar una cantidad que se ha
de cobrar o pagar dentro de ms de un ao se utiliza la frmula siguiente:
Obsrvese que el denominador se eleva al nmero de aos (n) que tardar en producirse
el cobro o pago.
Por ejemplo, si se han de cobrar 121 euros dentro de dos aos y se sabe que la tasa anual
de actualizacin es del 10%, el valor actual ser:
15
Valor actual neto (VAN)
El valor actual neto de una inversin es el valor actualizado de todos los cobros menos el
valor actualizado de todos los pagos.
Una inversin ser aconsejable si su VAN es positivo y desaconsejable si su VAN es

negativo. Si el VAN es igual a 0, la inversin ser indiferente.
De entre varias alternativas, la inversin ms aconsejable ser la que tenga un VAN ms
positivo.
A continuacin, se calcula el VAN de los ejemplos estudiados en apartados anteriores:
Ejemplo A
16
Inversin inicial
Cobro
Cobro
Tasa de actualizacin
=
=
=
=
50.000
30.000 (al final del primer ao)
30.000 (al final del segundo ao)
10%
La inversin es aconsejable, ya que el VAN es positivo.

Ejemplo B
El VAN de la primera inversin es:
El VAN de la segunda inversin es:
Dado que la segunda inversin tiene un VAN positivo, es preferible a la primera.

Tasa interna de rentabilidad (TIR)
La tasa interna de rentabilidad (TIR) es aquella tasa de actualizacin que hace que el valor
neto de una inversin sea igual a cero.
Segn este mtodo, una inversin es aconsejable si su TIR es igual o mayor que el tipo de
inters mnimo que se desea obtener.
La mejor alternativa, cuando se ha de escoger entre varias, ser la que tenga la TIR
mayor.
El clculo de la TIR es a veces complejo y, a menos de que se disponga de una calculadora
programable, se recomienda usar el sistema de prueba y error. As, se calcula el VAN de la
inversin para una tasa cualquiera. Segn el valor del VAN que nos resulte, calcularemos
nuevos VAN para diferentes tasas, hasta acotar con la suficiente exactitud el intervalo en el
que se encuentra la TIR.
Por ejemplo, supngase que, para t (tasa de actualizacin) = 7%, VAN= -800, y para t = 4%,
VAN= + 50. Por tanto, la TIR est entre 4% y 7%. Se calculara entonces el VAN para t =
5 %. Si el VAN fuese de 26 para t= 5 %, indicara que la TIR est entre 4% y 5%. Si este
intervalo se considera muy amplio, se acortara calculando el VAN para 4,75 y 4,25% y as
sucesivamente.
Obsrvese que, mientras que el VAN cuantifica el beneficio absoluto en euros, que va a
producir la inversin, la TIR informa del porcentaje de rentabilidad de la inversin.
17
A continuacin se estudian los dos ejemplos que hemos utilizado en los puntos anteriores.
Ejemplo A
Calcular la TIR de una inversin inicial de 50.000 de la cual se obtendrn 30.000 dentro de
un ao y 30.000 dentro de dos aos. La TIR ser aquella tasa que har que el VAN sea
igual a cero:
Si se calcula por el mtodo de prueba y error, se har:

- para t = 12 %, el VAN es igual a + 701,52
- para t = 13 %, el VAN es igual a + 43,07
- para t = 14 %, el VAN es igual a - 600,20
Por tanto, la TIR estar comprendida entre 13 % y 14 %.
Ejemplo B
18
La TIR de la primera inversin es:
La TIR de la segunda inversin es:
La segunda inversin es preferible a la primera, porque tiene la TIR ms elevada.
ACTIVIDAD 2
1. Los mtodos de seleccin de inversiones se utilizan para decidir si es
conveniente o no llevar a cabo un determinado proyecto de inversin y tambin
se utilizan para decidir la alternativa ms favorable de entre varios proyectos
de inversin.
V
2. Entre los diferentes mtodos de seleccin de inversiones tenemos los

modelos estticos, dinmicos y especficos.
V
3. Los mtodos estticos consideran todos los cobros y pagos que conlleva
una inversin sin tener en cuenta el momento en el que se producen.
V
4. Entre los diferentes mtodos de anlisis de inversiones tenemos los modelos

estticos: flujo neto de caja y pay-back y los modelos dinmicos: VAN y TIR.
V
5. La tasa interna de rentabilidad (TIR) es aquella tasa de actualizacin que hace

que el valor neto de una inversin sea igual a cero.
V
Previsiones de flujo de caja.

Previsiones de Inversin.
Previsiones de Financiacin.
19
RESUMEN
El cash-flow mide los recursos generados por la empresa, concepto que no coincide con
el de beneficio neto. Ya que en el clculo del beneficio neto se incluyen una serie de gastos
(amortizaciones y provisiones) que, aunque son prdidas para la empresa, no generan
salida de dinero, sino que se trata nicamente de apuntes contables.
Amortizaciones: es la prdida de valor que va sufriendo todos los aos el inmovilizado
de la empresa (edificios, instalaciones, maquinarias, vehculos de transporte, equipos
informticos, etc.) debido a su uso, a su obsolescencia, etc.
Provisiones: es la prdida de valor que en un momento puntual puede sufrir algn elemento
del activo: por ejemplo, clientes que probablemente no van a pagar, existencias que se han
deteriorado, etc.
Tambin se dotan provisiones por posibles prdidas futuras en las que puede incurrir la
empresa: por ejemplo, por alguna demanda judicial, impuestos reclamados por Hacienda,
etc.
Por tanto, si queremos calcular los recursos generados por la empresa, es decir, el dinero
que entra en la empresa, hay que deducirlos.
20
El cash-flow se calcula:
Cash-flow = beneficios netos + amortizaciones + provisiones
Hay que tener en cuenta que la cifra de beneficios puede ser, dentro de ciertos lmites,
manipulable por la empresa, que puede buscar:
Dar menores beneficios para pagar menos impuestos, o dar mayores beneficios
si, por ejemplo, cotiza en Bolsa y quiere que su accin se aprecie.
Las partidas que la empresa suele utilizar para "adecuar" sus beneficios son precisamente
la de provisiones y la de amortizaciones.
La empresa dispone de cierto margen para decidir que cifra de amortizaciones y de
provisiones llevar a la cuenta de resultados.
Por tanto, el cash-flow, en la medida en que no incluye el efecto de estas dos partidas, da
una imagen ms exacta de cual es la evolucin de la empresa.
Los mtodos de seleccin de inversiones se utilizan para decidir la conveniencia o no de
llevar a cabo un determinado proyecto de inversin
Entre los diferentes mtodos de anlisis de inversiones tenemos los modelos estticos: flujo
neto de caja y pay-back y los modelos dinmicos: VAN y TIR.
ACTIVIDAD 1
1. Falsa
2. Verdadera
3. Verdadera
4. Verdadera
5. Verdadera
ACTIVIDAD 2
1. Verdadera
2. Falsa
3. Verdadera
4. Verdadera
5. Verdadera
21
NOTAS
22
NOTAS
23
FORMASTUR
CASH FLOW, PRESUPUESTO

DE TESORERA Y ANLISIS
DE INVERSIONES
ANEXO:
RATIOS FINANCIEROS
EM-15 ANEXO
Anexo: Ratios Financieros
LOS RATIOS FINANCIEROS

Concepto y significado
Los ratios expresan el valor de una magnitud en funcin de otra y se obtienen dividiendo
un valor por otro. De esta forma tambin podemos apreciar cuntas veces est contenida
una magnitud (que hemos puesto en el numerador) en otra que hemos indicado en el
denominador.
El objetivo de los ratios es conseguir una informacin distinta y complementaria a la de las
cifras absolutas, que sea til para el anlisis que nos propongamos, financiero o econmico.
En funcin de la utilidad obtenida con los ratios, podemos clasificarlos en:
Financieros: de utilidad en el anlisis financiero.
Econmicos: de utilidad en el anlisis econmico.
1. Liquidez inmediata, solvencia y tesorera

Recibe el nombre de Liquidez inmediata la capacidad que tiene la empresa para con su
efectivo (Disponible) poder hacer frente a las obligaciones contradas a plazo corto.

Recibe el nombre de Solvencia la capacidad que tiene la empresa para, con su Activo
Circulante, hacer frente a su Pasivo circulante.
Tesorera. Expresa la capacidad que tiene la empresa para, con el disponible y las deudas
a su favor, poder hacer frente a las deudas a plazo corto.
Para no tener problemas de tesorera el valor de este ratio ha de ser 1, aproximadamente.
2. Rentabilidad y margen econmico

Llamaremos rentabilidad de los Fondos Propios a la relacin existente entre estos y los
beneficios que se obtienen.

Nos indica en que proporcin obtenemos beneficios debido a los Fondos Propios invertidos
en la empresa.
El margen econmico viene determinado por la relacin existente entre los beneficios
obtenidos y las ventas conseguidas.
Distinguimos entre:
3. Financiacin a clientes y financiacin de proveedores

Este ratio nos permite saber en qu proporcin una empresa financia a sus clientes el
volumen de ventas a crdito que les realiza, es:
4. Financiacin de proveedores o plazo de pago

La velocidad de pago a los proveedores viene dada por la proporcin existente entre el
saldo de proveedores y las compras a estos realizadas.
5. Anlisis financiero a largo plazo

En el anlisis financiero a corto plazo estudibamos la capacidad que tena la empresa para
satisfacer sus deudas a corto plazo. En el anlisis financiero a largo plazo vamos a abordar
el problema de medir la capacidad que la empresa tiene para satisfacer sus deudas a lo
largo del tiempo, es decir, a largo plazo, a ms de 12 meses.
Para el anlisis financiero a largo plazo existen una serie de ratios fundamentales por su
valor predictivo. Destacamos los siguientes:
Garanta
El empresario, tanto como el acreedor, desea conocer hasta qu grado su empresa es
capaz de hacer frente a los compromisos que le vayan venciendo.
Consideraremos valor ptimo del ratio el comprendido entre 1,5 y 2,5.

Grado de Endeudamiento
Es igual al Pasivo exigible dividido por el Pasivo total.
El valor ptimo de este ratio se sita entre 0,5 y 0,6.
Si queremos conocer la composicin interna del endeudamiento podemos utilizar la siguiente

relacin:
Autonoma Financiera
Establece la relacin existente entre los Fondos Propios y el total del Pasivo. Este ratio nos
indica la dependencia o independencia que tiene la empresa con respecto a los capitales
ajenos en ella invertidos.
Apalancamiento financiero
El trmino apalancamiento esta directamente relacionado con el endeudamiento y recibe este
nombre por el efecto de palanca que pueden ejercer los crditos al posibilitar determinadas
inversiones que no se podran hacer slo con recursos propios.
Endeudarse ser beneficioso para la empresa siempre y cuando el rendimiento de la
inversin sea superior al coste que representan los intereses pagados por el capital recibido
en prstamo.
El apalancamiento financiero estudia la relacin entre deuda (financiacin ajena) y capitales
propios por un lado, y el efecto de los gastos financieros en la Cuenta de Explotacin. En
principio, el apalancamiento financiero es positivo cuando el uso de deuda permite aumentar

la rentabilidad de la empresa. En este caso, la deuda es conveniente para la empresa.
Cuando el uso de la financiacin ajena tiene efectos negativos sobre la rentabilidad diremos
que el apalancamiento es negativo. La deuda no es conveniente para la empresa.
Veamos un ejemplo:
Supongamos una empresa que decide realizar una nueva inversin por importe de 2.000
y quiere decidir si la financia con una ampliacin de capital (financiacin propia) o con un
prstamo (financiacin ajena).
La situacin previa de la empresa es la siguiente:
Fondos Propios: 5.000

Beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT): 2.000
Intereses: 10%
Tipo Impositivo (T): 35%
Financiacin adicional: 2.000
Opcin A: Ampliacin de Capital (Recursos propios).
Opcin B: Prstamo (Recursos ajenos).

Podemos observar en el ejemplo que si la inversin la financiamos con una ampliacin de

capital la rentabilidad financiera pasara a ser del 18,6% y, en caso de financiar la inversin
con un prstamo, la rentabilidad financiera pasara a ser del 23,4%. En esta situacin sera
interesante financiar la nueva inversin recurriendo a un prstamo y no a una ampliacin de
capital ya que el uso de la financiacin ajena provoca una mayor rentabilidad que el uso de
la financiacin propia.
6. El periodo medio de maduracin

Rotacin del activo
Uno de los factores fundamentales que intervienen directamente en la obtencin del beneficio
y de la rentabilidad es la rotacin del activo total que obtiene la empresa, lo cual indica el
grado de eficiencia logrado por ella en la gestin de los bienes del activo. La expresin
matemtica del ratio que nos indica la rotacin del activo es:
Este ratio indica el nmero de euros vendidos por cada euro invertido en el activo y expresa,
por tanto, la eficiencia relativa con que una empresa utiliza sus recursos para generar
ingresos. Su valor depender, en gran medida, del sector de la actividad de la empresa.
La gestin del activo circulante, en su conjunto, es decir, el nmero de rotaciones conseguidas,
depender de la gestin que haga la empresa de cada uno de sus componentes.
Uno de los componentes fundamentales del circulante es el stock de existencias.

Para analizar la rotacin de existencias utilizaremos el siguiente ratio:
El saldo medio de existencias es habitualmente el promedio de las cifras de stocks a principio

y fin del periodo analizado, obtenidas de dos balances consecutivos.
Es evidente que desde un punto de vista de la rentabilidad, a la empresa le interesar
el mayor valor posible de este ratio. En este sentido, es conveniente mencionar que en
una empresa se enfrentan a menudo puntos de vista distintos (tcnicos, comerciales y
financieros) que deben ser armonizados para una buena gestin global.
7. El ciclo de explotacin: Perodo medio de

maduracin
Las partidas del circulante tienen una vinculacin directa con el ciclo descrito por una unidad
monetaria a lo largo del proceso productivo de la empresa; este ciclo abarca, desde el
momento de realizar la inversin de la unidad monetaria en el proceso productivo hasta
que se recupera dicha unidad va cobro a clientes. As pues, la unidad monetaria describe
un ciclo dinero-dinero, que tiene su soporte y razn de ser en el proceso productivo, y cuya
duracin suele ser inferior a 365 das en razn a lo cual recibe la denominacin de ciclo
corto o, ms habitualmente, Ciclo de Explotacin.
El ciclo de explotacin lo consideramos dividido en las siguientes fases:

Almacenamiento de materias primas.
Fabricacin del producto.
Almacenamiento de productos terminados.
Cobro a clientes.
Por todo lo anterior es fundamental analizar la duracin temporal de cada uno de los cuatro
subperiodos que forman el Perodo Medio de Maduracin:
P1: Almacenamiento de la materia prima: el grado de la buena o mala gestin del almacn
de materias primas vendr dado por las rotaciones del mismo, esto es, por el nmero de
veces en que en un perodo de tiempo se renueve el stock de materia prima y, a partir de
este dato, por el tiempo medio de permanencia de la materia prima en almacn.
Matemticamente las rotaciones de las materias primas se expresan de la siguiente forma:
Es fcil que durante el perodo analizado, la inversin en materias primas vare sensiblemente;
por lo que, para hacer el clculo de las rotaciones no hay que tomar el saldo que aparece en
el balance al final del perodo, sino una media de los saldos existentes durante el mismo.
La empresa debe perseguir que este ratio alcance un valor mximo mantenindose
siempre, claro est, dentro de los lmites de seguridad que el proceso de fabricacin exija.
As conseguir un mayor beneficio con una menor inversin de fondos, lo que har que su
rentabilidad mejore.
Se debe procurar siempre mantener el mnimo stock posible, teniendo en cuenta
principalmente las necesidades de consumo de materiales y los plazos de entrega fijados
por los proveedores.
Una informacin ms grfica que el nmero de rotaciones es el tiempo que el stock de

materias primas permanece en almacn hasta su incorporacin al proceso productivo.
Para obtener esta informacin bastar con dividir el tiempo, medido en das, que hayamos
utilizado como referencia en la obtencin del ratio de rotacin por el nmero de rotaciones
obtenidas en el perodo.
siendo:
t = 30 si utilizamos datos mensuales.
t = 90 si utilizamos datos trimestrales.
t = 360 si utilizamos datos anuales.
Resumiendo todo lo anterior, si lo que queremos obtener directamente es el tiempo de
almacenamiento de la materia prima, utilizaremos el siguiente ratio:
Ejemplo:
En el ltimo mes una empresa ha comprado materias primas por importe de 100 y ha
mantenido un stock medio de materia prima en almacn de 50.
En este caso consideraremos que, durante el perodo analizado, la materia prima permanece
almacenada durante 15 das antes de su incorporacin al proceso productivo.
P2: Fabricacin del producto: el grado de efectividad en la gestin de la produccin
vendr dado por la relacin entre el valor del stock de productos en curso y el coste de
produccin.
Es decir:
Para actuar correctamente hay que tomar, como en el caso anterior, saldos medios.
La empresa debe procurar conseguir las mximas rotaciones de este stock.
Para conocer el tiempo que tardamos en elaborar el producto, es decir, el tiempo que
transcurre desde que se inicia la elaboracin hasta que el producto est totalmente
terminado, utilizaremos la siguiente expresin matemtica:
Como en el caso anterior t expresa, en das, el tiempo al que estn referidos los datos
utilizados para la obtencin del ratio de rotacin de los productos en curso.
Si queremos obtener directamente el tiempo de transformacin o produccin, utilizaremos
el siguiente ratio:
P3: Almacenamiento de productos terminados: el ratio que mide la efectividad de la

gestin de productos terminados pone en relacin el valor del stock de productos terminados
con el coste de los productos vendidos (Coste de ventas). Es decir:
Para calcular correctamente el valor del ratio, hay que tomar el coste de los productos
vendidos y no la cifra de ventas, ya que es preciso comparar cantidades homogneas y las
existencias de productos terminados estarn valoradas a precio de coste.
Igual que en los casos anteriores, para conocer el tiempo de almacenamiento del producto
terminado hasta su venta, utilizaremos la siguiente expresin:
y para obtener directamente el tiempo de almacenamiento del producto terminado, el ratio

a utilizar ser:
P4: Cobro a clientes: la empresa debe procurar, igual que en los casos anteriores, mantener
la menor inversin posible en crditos exigibles a clientes, naturalmente, siempre dentro de
las limitaciones impuestas por las condiciones de cobro establecidas y que aconseje la
poltica comercial.
Igual que en los casos anteriores, para determinar el plazo medio de crdito concedido a
los clientes, habr que dividir el tiempo (t) utilizado para la obtencin del ratio de rotacin de
clientes (30, 90, 360 das...) por el nmero de rotaciones de clientes en dicho periodo.
Y si queremos obtener directamente el perodo de cobro a clientes, el ratio a utilizar ser:
Obviamente:
Perodo medio de maduracin = P1 + P2 + P3 + P4
Como ya sabemos, el PMM nos indica el tiempo medio que transcurre desde que invertimos
una unidad monetaria en el proceso productivo hasta que la recuperamos va cobro a
clientes.
Todo el desarrollo hasta aqu realizado se refiere a una empresa industrial. Cuando
hablemos de empresas comerciales hay que tener en cuenta que las ventas que realiza
son de productos adquiridos en el exterior sin someterlos a ningn tipo de transformacin.
Por ello, el perodo medio de maduracin en empresas comerciales se reduce a dos nicos
subperiodos:
10
8. Plazo de recobro y poltica cobros/pagos

Plazo de Recobro
Indica el tiempo medio, en das, que transcurre entre la venta y su cobro.

Poltica Cobros/Pagos
El anlisis de la relacin existente entre el plazo de cobros y el plazo de pagos es una
ayuda importante para ver como se van situando las variaciones existentes entre los cobros
(principalmente a clientes) y los pagos (a proveedores).
Si el plazo de recobro es de 50 das y el de pago 100 das diremos que la poltica de cobros/
pagos es de 50/100 das. Indica que venimos cobrando el dinero que nos deben los clientes
a los 50 das y pagando a los proveedores a 100 das.
Rentabilidad
Se entiende por rentabilidad de una empresa la tasa con que remunera a los fondos o
recursos que utiliza.
La expresin matemtica de la rentabilidad es:

El significado de esta expresin es qu cantidad de beneficio se ha obtenido por cada euro
invertido. Normalmente dicha relacin se expresa en porcentaje.
Rentabilidad de los fondos propios o financiera
El ratio representativo de la rentabilidad de los fondos propios o rentabilidad financiera
ser:
11
El resultado de dicha expresin ser el porcentaje de remuneracin que puede ofrecerse a

los fondos propios de la empresa.
Rentabilidad de los fondos totales o econmica
Esta rentabilidad mide la capacidad efectiva de la empresa para remunerar a todos los
recursos puestos a su disposicin, sean propios o ajenos.
La expresin matemtica de esta rentabilidad vendr dada por el siguiente cociente:
Su significado ser el beneficio que obtiene la empresa por cada 100 euros de capital
invertido.
Este ratio podr expresarse tambin de la forma siguiente:
Es decir, lo que interesa poner en relacin es el beneficio total con los fondos totales
invertidos en la empresa que, como veamos en captulos anteriores, viene representado
en el balance, tanto por el activo (inversin de capitales), como por el pasivo (fuentes de
capitales invertidos).
Para el clculo del ratio de rentabilidad econmica el beneficio a considerar ser el beneficio
tpico u ordinario de la actividad propia de la empresa.
El ratio de rentabilidad de las ventas tambin recibe el nombre de margen econmico,

pudiendo distinguir dentro de l:
12
NOTAS
13
NOTAS
14
NOTAS
15
FORMASTUR
ANEXO:
RATIOS FINANCIEROS

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Manual

MODULO 1 INICIANDO EL PLAN DE EMPRESA

El Plan de Empresa (I)

El Plan de Empresa (I)

Identificar en profundidad todos los aspectos fundamentales que deben estar

El Plan de Empresa (I)

1.2. Qu es un Plan de Empresa

El Plan de Empresa (I)

El proyecto empresarial debe recoger la informacin y argumentacin suficiente que

1.3. La importancia de tener un buen Plan de

3. Globalidad: el plan de empresa abarcar todas las reas de la actividad empresarial,

El Plan de Empresa (I)

9. Controlar que la gramtica y la ortografa sean correctas.

1.4. Qu se necesita para elaborar el Plan de

El Plan de Empresa (I)

2. GUIN DEL PLAN DE EMPRESA

I.1 Informacin resumida del Proyecto.

II. MARKETING Y COMERCIALIZACIN

II.1 Anlisis de los elementos del Micro-Entorno:

El Plan de Empresa (I)

II.4 Objetivos y Estrategias.

III.1 Proceso de produccin.

IV. ORGANIZACIN Y RR.HH.

IV.1 Principios fundacionales.

VI. ESTRUCTURA LEGAL

VI.1 Estructura legal elegida.

El Plan de Empresa (I)

3. HERRAMIENTA PARA LA REALIZACIN

3.1. Descripcin general del sistema

3.2. Acceso al sistema

Al acceder al sistema te encontrars con la siguiente pantalla:

3.3. Estados del Documento

El Plan de Empresa (I)

Estado a nivel de documento.

3.4. Editor web

A continuacin se describe la funcionalidad de los principales botones que puedes encontrar

El Plan de Empresa (I)

Nueva pgina. Se limpia el cuadro de texto dejando en blanco el contenido de la

(botones de la barra de herramientas). Posteriormente,

al haber pulsado en Cortar o Copiar se activa el comando Pegar

: pega el texto contenido en el Portapapeles.

Pegar como texto plano

El Plan de Empresa (I)

Pulsa en el botn Ver Servidor

y aparecer una ventana similar a la

El Plan de Empresa (I)

3.5. Exportar a PDF

El Plan de Empresa (I)

En la pagina inicial de la herramienta pulsa el botn Nuevo.

El Plan de Empresa (I)

Evaluar la viabilidad de su proyecto.

El Plan de Empresa (I)

RESPUESTAS A LAS ACTIVIDADES

EL PLAN DE EMPRESA (II)

El Plan de Empresa (II)

El Plan de Empresa (II)

1. DESARROLLO DEL GUIN

Consiste en la descripcin de la actividad objeto del proyecto de forma sinttica

Currculum personal de cada promotor del proyecto, destacando aquellos aspectos

El Plan de Empresa (II)

1.1.3. Macro Entorno

El xito o fracaso del proyecto viene plenamente determinado por nuestra

1.2. Marketing y Comercializacin