REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN POLICIAL
GESTION POLICIAL
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LEY SOBRE EL ESTATUTO DE LA FUNCIN PBLICA.

ANLISIS ENTRE EL NUEVO Y EL VIEJO RGIMEN LABORAL

REALIZADO POR:
(Guevara Glen C.I:17.674.011; Ramos Eduardo C.I:8.273.527)

ASESOR: Lic. Edward Piango

Barcelona, Abril 2015

DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso por darme el ser, tambin porque ha permitido gozar de
su paz, fe, sabidura, inteligencia y fortaleza, por la dicha de vivir y compartirlas
junto a los seres ms queridos, por la oportunidad de cumplir mis sueos que
desde hace algn tiempo se vieron obstaculizados, pero solo l, es quien decide
porque es dueo de la vida, del tiempo y solo l, que es tan bueno y poderoso
sabe cul es el mejor momento, para l no hay nada que sea imposible.

A Mi Familia por ser mis fieles compaeros, mi esposa Heidi, mis tres (03)
hermosos hijos: Harold, Grexy y Edward, quienes son mis grandes tesoros en la
vida y mi gran orgullo de ser padre, saben lo difcil que ha sido alcanzar esta
meta, por tolerar siempre las ausencias en mi casa, por todo el servicio que
brindaron, en especial a mi esposa, quien me brind su apoyo cuando ms lo
necesitaba, tambin me dio sus sabios consejos y motivacin a continuar
adelante, adems por ese amor que ha brindado da a da y nunca dudar que
algn da alcanzara este precioso sueo, gran parte de este maravilloso logro es
de ustedes sin su colaboracin no lo hubiese alcanzado. Gracias queridos hijos y
esposa. Los amo.

A El Comandante Supremo Hugo Chvez por crear la Universidad Nacional

Experimental de la Seguridad. Por su Visin futurista y por creer en mi como parte
de este cambio.

Eduardo Ramos
I

Ha sido el todopoderoso que ha iluminado mi sendero, cuando ms oscuro

a estado, ha sido el creador de todas las cosas, el que me ha dado fortaleza para
continuar, cuando a punto de caer he estado, por ello con toda la humildad que mi
corazn pueda emanar, dedico primeramente a mi trabajo a Dios.

De igual forma A Mis Padres, quienes han sabido formarme con buenos
sentimientos, hbitos y valores, los cuales me han ayudado a salir adelante
buscando siempre el mejor camino. A ustedes dedico este Logro!

Glenn Guevara.
II

RECONOCIMIENTO
A Mi Profesor Asesor Edwar Piango, por su orientacin para la realizacin
de esta Tesis, por estar all en todo momento, por motivar a continuar adelante, de
usted aprend que nunca es tarde para ser alguien en la vida, que ni los
problemas, enfermedades y el trabajo son impedimento para alcanzar lo anhelado,
por eso jams dejar de admirarlo.

Al Licenciado Jos Centeno, por ofrecernos sus amplios conocimientos y

brindarnos su ayuda en todo momento;

Y a todos aquellos que contribuyeron de alguna forma a realizar este

trabajo.

III

INDICE GENERAL
DEDICATORIA..I
RECONOCIMIENTO..III
RESUMEN....VIII
INTRODUCCIN....X
CAPITULO I...10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...10
CAPITULO II..17
Objetivo General y Objetivos Especficos17
CAPITULO III.....19
MARCO CONTEXTUAL..19
ADMINISTRACIN PBLICA....19
CONCEPTO..19
ANTIGEDAD E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA...20
CONCEPCIN BUROCRTICA DE LA ADMINISTRACIN
PBLICA.22
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN BUROCRTICA DE WEBER...25
ADMINISTRACION PBLICA Y EL DERECHO ADMINISTRATIVO...26
ADMINISTRACION PBLICA EN VENEZUELA.28
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA28
COMIENZOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA EN VENEZUELA28
DEFINICION DE ACTORES INTERVINIENTES..32
MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
(WILLIAM WERTHER Y KEITH DAVIS)34
PREPARACIN Y SELECCIN.35
Anlisis y Diseo de Puestos..35
Planeacin de los Recursos Humanos..36
Reclutamiento.37
Seleccin de Personal..41
DESARROLLO Y EVALUACION....43
IV

Orientacin, Ubicacin y Separacin...43

Capacitacin y Desarrollo......47
Planeacin de la Carrera48
Evaluacin del Desempeo...50
COMPENSACION Y PROTECCION....51
Anlisis y Evaluacin de Puestos.....52
Incentivos y Participacin de Utilidades...52
Prestaciones y Servicios al Personal....55
Aspectos de Seguridad y Salud.56
RELACIONES CON EL PERSONAL Y EVALUACION DE LA VIDA LABORAL..57
Relaciones de la Empresa con el Sindicato....58
CAPITULO IV....60
MARCO METODOLOGICO....62
TIPO DE INVESTIGACIN....62
TIPO DE DISEO...63
FUENTES DE INFORMACIN.64
DEFINICIN DE VARIABLES...66
TCNICA DE RECOLECCIN Y PROCESAMIENTO DE DATOS....67
CAPITULO V.67
ANALISIS DE RESULTADOS....67
CONSIDERACIONES GENERALES....67
ESQUEMA DE CONTENIDO.69
CAPITULO VI..75
CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES.75
BIBLIOGRAFIA80
ANEXOS82

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN POLICIAL
GESTION POLICIAL

LEY SOBRE EL ESTATUTO DE LA FUNCIN PBLICA.

ANLISIS ENTRE EL NUEVO Y EL VIEJO RGIMEN LABORAL.
RESUMEN
La publicacin de la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, ha sido
objeto de estudio y consideraciones por los distintos actores involucrados en el
sistema de gerencia de los funcionarios de la Administracin Pblica Nacional.
Esto debido a las notables consecuencias que dicha legislacin tiene para el
funcionamiento mismo del mecanismo gubernamental y para la eficacia de la
accin del Estado en medios, donde por circunstancias especiales, es tan
necesaria dicha intervencin. Consideramos pertinente conocer cules son las
ventajas y desventajas que se han originado por la implantacin de la nueva Ley
Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la Asamblea Nacional el
09/07/2002 y finalmente publicada en gaceta oficial el 6/9/2002, con respecto al
Decreto Ley aprobado en la Ley Habilitante el 13/11/2001 y la Ley de Carrera
Administrativa y su Reglamento, a travs de la elaboracin de una matriz de
opinin emitida por los actores claves y expertos en legislacin laboral, en
Venezuela durante el ao 2002
Para lograr cumplir con los objetivos de dicha investigacin, se realiz un
estudio de tipo exploratorio, debido a la poca informacin terica preexistente
sobre el tema en particular.
VI

Por lo tanto, al no contar con un marco terico ortodoxo, nos vimos en la

necesidad de investigar ciertos conceptos, los cuales consideramos pertinentes
para el desarrollo de la investigacin. Estos conceptos fueron, la Administracin
Pblica y sus implicaciones, as como un Modelo de Gerencia del Sistema de
Recursos Humanos que nos permiti darle sustentacin terica al estudio. Este
modelo de recursos humanos del autor William Werther, nos guo en el desarrollo
del anlisis de resultados, permitindonos segmentar la informacin y as poder
conocer cuantitativamente, que de un total de 209 artculos analizados, el 15.31%
corresponde a las variables modificacin y agregacin respectivamente. Por otra
parte, el 69.38% restante, corresponde a omisiones efectuadas por el legislador en
esta nueva Ley, aprobada el 06/09/2002. Adems, logramos conocer cunto era el
porcentaje de ventajas y desventajas, tanto para el funcionario como para la A.P.N,
de acuerdo a la opinin emitida por los expertos en legislacin laboral y los actores
claves, datos que se explican en el contenido del presente estudio.

INTRODUCCIN

VII

La legislacin laboral en Venezuela que rige a los funcionarios al servicio de

la Administracin Pblica Nacional es la Ley de Carrera Administrativa (L.C.A)1 y
su Reglamento. Esta lleva vigente alrededor de 30 aos en el pas. La nueva
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela promulgada en el ao
1999, establece la creacin de un Estatuto de la Funcin Pblica que vendra a
derogar a la L.C.A. El pasado 13 de Noviembre de 2001 fue aprobado mediante
Ley Habilitante un Decreto Ley, el cual contempla la derogacin del antes
mencionado instrumento legal, que entrara en vigencia el 13 de Marzo de 2002.
Sin embargo,
debido a la intensa polmica desarrollada alrededor de su contenido, y sus
consecuentes implicaciones negativas directas e indirectas sobre los principales
actores, a saber Empleado y Estado, fue decretado un vacacios legis con la
intencin de reformar los artculos que fueran necesarios para su debida
implantacin. En el mes de Julio del presente ao, la Asamblea Nacional (A.N.)
sancion la reforma de la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, la cual
espera la firma del Ejecutivo Nacional para su promulgacin.
El presente trabajo de investigacin, adems de cumplir con un requisito
exigido por la U.C.A.B. para el otorgamiento del ttulo de Industrilogo, busca
satisfacer la intriga creada, en referencia al nuevo Estatuto de la Funcin Pblica.
La investigacin que a continuacin se presentar tiene la finalidad de dar a
conocer las principales variaciones, ventajas y desventajas de la nueva legislacin
laboral, haciendo nfasis en los aspectos del sistema de recursos humanos y si
dichos artculos son beneficiosos o perjudiciales tanto para los funcionarios
pblicos, a los cuales aplica, como tambin para el empleador, que es el Estado.
En este sentido y desde el punto de vista del ejercicio profesional que debe
llevar a cabo un Industrilogo, en donde tiene que tomar decisiones con respecto
a la Gerencia del Recurso Humano usando los lineamientos jurdicos vigentes, se

VIII

genera una incertidumbre en cuanto a cmo va a ser la nueva normativa legal que
va a regir a los empleados pblicos.
La investigacin se realizar a travs de un estudio exploratorio, el cual nos
posibilita la revisin de todas las fuentes de informacin que tengan relacin con el
tema. Estas fuentes, sern las leyes y reglamentos, las opiniones emitidas por los
actores claves a travs de los medios impresos y entrevistas a profundidad a
expertos en legislacin laboral para darle mayor sustentacin al estudio.
Haremos una comparacin de las variaciones entre los instrumentos legales
(L.C.A. y su Reglamento, L.S.E.F.P. del 13 de Noviembre de 2001 y la L.S.E.F.P
sancionada en Julio del 2002, en especial a los artculos referentes al sistema de
recursos humanos; y, por ltimo estableceremos las ventajas y desventajas de esa
variaciones, a travs de las opiniones emitidas por los actores claves y los
expertos en legislacin laboral.
Para darle sustentacin al estudio, tenemos que basarnos en una teora,
que, en nuestro caso, por tratarse de un estudio de tipo exploratorio, no se
dispone de un marco terico ortodoxo que trate los aspectos del presente
documento de investigacin. Por lo tanto, trataremos de desarrollar los puntos ms
importantes que se desprenden en medio del desarrollo de esta tesis, como lo son
la Administracin Pblica y un Modelo de Gerencia del Sistema de Recursos
Humanos que nos permitan darle sustentacin terica a este trabajo.
A partir del anlisis terico- metodolgico, obtendremos conclusiones y
recomendaciones que suministren una visin acerca de las consecuencias de la
implantacin del nuevo instrumento legal, el cual regir, a partir de su
promulgacin la vida laboral de todos los funcionarios pblicos a los que aplique.

IX

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En 1998, Hugo Rafael Chvez Fras asumi la Presidencia de la Repblica
de Venezuela ante un clima de incertidumbre poltica, social y econmica.
La incertidumbre poltica y social es consecuencia de un cambio de
gobierno y un proceso de elaboracin de una nueva Constitucin lo cual implic
una transformacin del tradicional esquema de tres poderes a una estructura de
cinco (Ejecutivo, Legislativo, Judicial, Ciudadano y Electoral), estos dos ltimos
incluidos en la nueva Carta Magna. Con la vigencia de esta nueva Constitucin se
reforma el Poder Legislativo donde se elimina el Congreso de la Repblica y se
instala una Asamblea Nacional quien ser el ente rector en materia legislativa.
El electo Presidente de la Repblica comenz a perfilarse en el escenario
poltico desde el ao 1992 cuando intenta un Golpe de Estado contra el
Presidente, que para ese ao, era Carlos Andrs Prez; esta intentona golpista
fracasa, y Chvez Fras es encarcelado el 4 de Febrero de 1992; dos aos
despus, el 27 de Marzo de 1994, sale en libertad gracias al indulto firmado por el
entonces Presidente de la Repblica Rafael Caldera.
En 1998 comienza la campaa electoral para el nuevo perodo presidencial,
donde se perfilan dos candidatos absolutamente atpicos en la tradicin poltica de
la democracia venezolana, una Ex Miss (Irene Sez) y un Militar golpista y retirado
(Hugo Chvez).
A partir de ese momento Chvez comienza a destacarse como un lder
siendo para los venezolanos una alternativa de cambio al esquema tradicional de
gobierno que vena imperando en Venezuela.

10

Durante esta campaa electoral se rompe con el tradicional esquema del

Bipartidismo por lo general protagonizado por Accin Democrtica (AD) y Comit
Organizado Partido Electoral Independiente (COPEI) ya que aparecen nuevos
partidos polticos, como el Movimiento Quinta Repblica (MVR) as como tambin
toman mayor protagonismo viejas organizaciones de izquierda como el MAS, PCV
y el MEP; y radicales de reciente formacin: PPT. Con estas y otras
organizaciones, Chvez gana la presidencia de la Repblica de Venezuela, con un
56,5% de los votos, en los comicios presidenciales realizados el 6 de diciembre de
1998, los cuales mostraron el nuevo escenario poltico venezolano. En este
proceso tambin participaron otros grupos polticos en la contienda electoral, los
cuales no llegaron a protagonizar en el escenario poltico como lo hizo Chvez.
Dentro de esta fragilidad de los partidos polticos tradicionales y ante tantas
acciones polticas atpicas inmersas en el sistema democrtico venezolano, est
de fondo tambin una crisis econmica caracterizada por un aumento en la tasa
de desempleo, la cual para 1997 se ubicaba en 10.7% y en 1998 se posicion en
11.3%, lo que represent un incremento en 0.54% con respecto al ao anterior; el
porcentaje de trabajadores dependientes de la economa informal alcanz un
48.2% para la fecha, lo que represent un ascenso del 0.7% con respecto a 1997;
la inflacin se colocaba en 29.9%; el PIB total para ese ao alcanz 0.1%; y las
reservas internacionales alcanzaron 13,9 millardos de dlares, de los cuales 4
millardos no eran lquidos.
Esto representaba que aun cuando el Estado contaba con activos en
moneda extranjera los cuales hubiesen podido ser usados para fortalecer las
reservas nacionales e internacionales, la magnitud del desequilibrio fiscal podra
afectar las mismas si no era resuelto de manera adecuada.
A raz de la nueva propuesta poltica adoptada desde el 2 de Febrero de
1999, fecha en la cual comienza su perodo presidencial donde pone fin al Pacto
de Punto Fijo y rompe la inercia y el vnculo con el pasado, el Recin electo
11

Presidente

Hugo

Chvez

Fras

inicia

un

proceso

de

transformaciones

constitucionales, donde promulga la nueva Constitucin e inicia el proceso de

reunificacin nacional cvico- militar.
As mismo dentro de su plan de gobierno, adopta medidas como: El
reconocimiento de la deuda social; Crea el Plan Bolvar 2000, el cual tiene por
finalidad la creacin de mercados populares, atencin mdica, reparacin de
escuelas, incremento de la escolaridad; Propone la creacin
Social;

Define

la

descentralizacin

del

Fondo

(poltico-administrativa)

nico
y

desconcentracin (econmico- poblacional); Se propone comenzar con el

desarrollo habitacional integral en zonas como: Guri, Calabozo y Chaguaramal,
entre otros objetivos.
El inicio del proceso de reforma constitucional comienza con la eleccin de
los asamblestas constituyentes quienes sern los encargados de redactar la
nueva Carta Magna la cual ser sometida a un Referendo aprobatorio; esta, es
aprobada el 15 de diciembre de 1999, la cual decreta un rgimen de transicin del
poder pblico, para realizar los cambios pertinentes de la vieja constitucin.
Entre las reformas constitucionales que se llevaron a cabo estuvo el cambio
del nombre de la Repblica de Venezuela ahora llamada Repblica Bolivariana de
Venezuela; la adopcin de dos nuevos poderes: Electoral y Ciudadano; as como
la reforma del poder legislativo.
Para lograr cumplir con las metas y objetivos propuestos en su plan de
gobierno, Chvez, solicit ante la Asamblea Nacional autorizacin para dictar una
Ley Habilitante a fin de establecer las directrices, propsitos y marco de las
materias que se delegan al Presidente de la Repblica con rango y valor de ley5.
En consecuencia, si bien los decretos que dicta el Presidente en ejecucin de la
Ley Habilitante tienen rango y valor de ley, obligatoriamente tienen que sujetarse a
las previsiones de la Ley Habilitante, la cual conforme a la doctrina de la Sala
12

Constitucional del Tribunal Supremo Justicia tiene carcter de Ley Orgnica por
ser una Ley Marco.
Es as como despus de innumerables discusiones el 13 de Noviembre de
2001, se aprueba el paquete de 49 leyes en el Marco de la Ley Habilitante, entre
ellas: la Ley de Pesca y Agricultura, la Ley de Tierras, la Ley de Hidrocarburos y el
Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, las cuales han sido objeto de
una fuerte polmica.
En cuanto al Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, incluida
en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, dice lo siguiente: la
ley establecer el Estatuto de la Funcin Pblica mediante normas sobre el
ingreso, ascenso, traslado, suspensin y retiro de los funcionarios o funcionarias
de la Administracin Pblica, y proveer su incorporacin a la seguridad social...6,
la cual ha originado una serie de opiniones ya que viene a derogar la Ley de
Carrera Administrativa que regulaba el rgimen de los funcionarios al servicio de la
Administracin Pblica Nacional desde 1975.
Este marco legal incluye y modifica aspectos. Algunas de estas
modificaciones e inclusiones han sido objeto de controversia donde actores claves
del panorama nacional ven aspectos positivos y negativos como ms adelante se
reflejan. Entre los cambios se encuentran aquellos que limitan el derecho a huelga
y restringen las libertades sindicales, suprimen el derecho de proteccin de la
mujer embarazada, les restan estabilidad laboral a los trabajadores de los
organismos pblicos, eliminan la amonestacin verbal, crea la escuela de
Gerencia Pblica, desaparecen el Tribunal Colegiado de la Carrera Administrativa,
establece la evaluacin de desempeo basndose en mritos, es restrictiva con
respecto a las fallas que considera amonestables, y establece normas flexibles
para reducir la nmina de cualquier Ministerio.

13

En cuanto a toda esta polmica y controversia que ha generado el Decreto

Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica se han pronunciado los distintos
actores ms significativos del Sistema de Relaciones Industriales (Trabajadores y
Estado, este ltimo cumple a su vez el rol de Empleador), asumiendo posturas a
favor o en contra del nuevo Estatuto.
Desde el punto de vista de los trabajadores, Rodrigo Penso Secretario
Ejecutivo de la Confederacin de Trabajadores de Venezuela (CTV) inform, que
esta Ley tiene graves implicaciones para los funcionarios pblicos ya que atenta
contra la estabilidad laboral y castra las libertades sindicales, incluso viola la
disposicin consagrada en la Ley Orgnica del Trabajo de proteger a las mujeres
embarazadas que se encuentren trabajando en la Administracin Pblica.
La Federacin Unitaria Nacional de Empleados Pblicos (Fedeunep) a
travs de su Presidente Franklin Rondn, se ha pronunciado en contra del
mencionado Estatuto ya que adems de apoyar las crticas sostenidas por la CTV,
seala que este marco legal cercena el derecho a huelga, la discusin de la
contratacin colectiva y resta estabilidad a los trabajadores de la funcin pblica.
El Diputado Luis Franceschi (MVR) Presidente de la Sub- Comisin de
Asuntos Laborales de la Asamblea Nacional admiti que el artculo donde se
establece despedir a las mujeres embarazadas de la administracin pblica es
inconstitucional, ya que resalt los derechos adquiridos por las mujeres
trabajadoras dentro de la administracin pblica nacional. A lo que los
representantes del gobierno por medio de su vocera la Ministra del Trabajo
Blancanieve Portocarrero, contesta que hubo un error de impresin en el artculo
de las mujeres embarazadas, donde se les viola su derecho de inamovilidad
laboral consagrado en la Ley Orgnica del Trabajo.

14

Por otra parte, el Diputado Luis Franceschi propone la reformulacin del

Decreto Ley preparado en la Habilitante ya que lo califica de contradictorio con
respecto a la Ley Marco y el Reglamento de la Ley Orgnica del Trabajo.
Por otra parte, Representantes del Actor Estado, como es el caso del
Ministro de Planificacin y Desarrollo Jorge Giordani, seal que para mejorar el
funcionamiento de los organismos oficiales se establecen normas flexibles para
reducir la nmina de cualquier Ministerio, asimismo se contemplan mecanismos de
evaluacin, los cuales buscan establecer si el trabajador muestra desempeo en
el cargo que ocupa.
El Profesor Fernando Barrientos admite como aciertos en la Ley, la creacin
de la Escuela de Gerencia Pblica, pues Venezuela adolece de esto y es una de
las razones de bajo desempeo de los funcionarios pblicos y la desaparicin del
Tribunal Colegiado de la Carrera Administrativa que era el nico encargado de los
conflictos entre trabajadores y empleados.
Dentro del clima de incertidumbre poltica y econmica en el que se
encontraba la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, se generaron una serie
de manifestaciones y declaraciones en torno a la promulgacin de este marco
legal, donde se hicieron necesarias las reformas solicitadas por los trabajadores
de la Administracin Pblica Nacional y los actores claves, para lograr as la
estabilidad laboral en el sistema.
Es as, que la Asamblea Nacional someti el Decreto Ley Sobre el Estatuto
de la Funcin Pblica a un vacacios legis, donde se revis el instrumento legal, y
se logr la correccin del mismo y la modificacin, a favor de los trabajadores, de
los artculos que en el primer proyecto causaron puntos de vistas encontrados
entre los distintos actores y expertos claves en la Administracin Pblica.

15

Esta segunda revisin fue efectuada entre los meses de Febrero y Julio, la
cual fue sancionada por la Asamblea Nacional el 9 de Julio de 2002, y remitida al
ejecutivo nacional para su promulgacin, quien la aprob en Gaceta Oficial el 6 de
Septiembre de 2002.
En este sentido y desde el punto de vista del ejercicio profesional que debe
llevar a cabo un Industrilogo, en donde tiene que tomar medidas con respecto a
cmo gerenciar el recurso humano y para ello usar los lineamientos jurdicos
existentes en el pas, se genera una incertidumbre muy grande en cuanto a que
sera lo que va a regir a los funcionarios que laboran en la Administracin Pblica
Nacional.
De este modo la presente investigacin tiene como intencin contribuir en
conocer las ventajas y desventajas que trae la implantacin de este nuevo
instrumento legal que fue aprobada en segunda revisin, para con ello conocer
cul es la situacin actual y hacia donde conduce la polmica en torno a esta Ley
Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica que es de medular importancia para el
ejercicio de los Industrilogos en el mbito de los funcionarios pblicos, y por ello
consideramos pertinente dar respuesta a:
Cules son las ventajas y desventajas que tiene la nueva Ley Sobre el
Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la Asamblea Nacional de fecha 9
de Julio de 2002 con respecto al Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin
Pblica aprobado en Ley Habilitante de fecha 13 de Noviembre de 2001 y la Ley
de Carrera Administrativa, a travs de la elaboracin de una matriz de opinin
emitida por los expertos en legislacin laboral y los actores claves, en Venezuela
durante el ao 2002?

16

CAPITULO II
OBJETIVOS
Objetivo General
Conocer cules son las ventajas y desventajas que tiene la implantacin de la
nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la Asamblea
Nacional de fecha 9 de Julio de 2002 con respecto al Decreto Ley Sobre el
Estatuto de la Funcin Pblica aprobado en Ley Habilitante de fecha 13 de
Noviembre de 2001 y la Ley de Carrera Administrativa, a travs de la elaboracin
de una matriz de opinin emitida por los expertos en legislacin laboral y actores
claves, en Venezuela durante el ao 2002.

Objetivos Especficos
1. Describir las principales variaciones contenidas en la nueva Ley Sobre el
Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la Asamblea Nacional de fecha
9 de Julio de 2002 con respecto al Decreto Ley Sobre el Estatuto de la
Funcin Pblica aprobado en la Ley Habilitante de fecha 13 de Noviembre de
2001 y la Ley de Carrera Administrativa en aspectos como los Subsistemas de
la Administracin de Recursos Humanos. (Preparacin y Seleccin; Desarrollo
y Evaluacin; Compensacin y Proteccin; y Relaciones con el Personal y
Evaluacin de la Vida Laboral)

2. Conocer las opiniones que tienen los expertos en Legislacin Laboral, con
respecto a las ventajas y desventajas que tendra la implantacin de la nueva
Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica.

17

3. Conocer las opiniones que tienen los representantes de los actores claves del
escenario poltico actual (Gobierno y Funcionarios Pblicos), con respecto a
las ventajas y desventajas que tendra la implantacin de la nueva Ley Sobre
el Estatuto de la Funcin Pblica.
4. Comparar las distintas opiniones de actores y expertos con respecto a las
ventajas y desventajas que tendra la implantacin de la nueva Ley Sobre el
Estatuto de la Funcin Pblica.

18

CAPITULO III
MARCO CONTEXTUAL
A continuacin se hace una sntesis de los aspectos conceptuales,
contextuales y normativos indispensables para el logro de los objetivos de la
presente investigacin. Es importante tener en cuenta que por ser una
investigacin de tipo exploratorio, no se dispone de un marco terico ortodoxo
sobre una teora que trate los aspectos tocados en la presente investigacin. A
continuacin se hace una compilacin de diversos aspectos para lograr los
objetivos, los cuales sern enlazados con la normativa de la legislacin laboral, los
conceptos de administracin pblica y su relacin, y un modelo de gestin del
sistema de recursos humanos.
ADMINISTRACIN PBLICA
Concepto
La palabra Administracin tanto en su acepcin general, como cuando se
refiere al sector pblico (Administracin Pblica), tiene dos significados: puede
identificar tanto un conjunto de rgano como un conjunto de actividades.
Estos dos significados de la Administracin, como un conjunto de rganos,
deben de tenerse presentes al analizar el fenmeno administrativo general y el
fenmeno administrativo pblico: la Administracin Pblica en sentido orgnico,
apunta siempre al conjunto de estructuras administrativas, de ministerios y de
oficinas y departamentos que forman parte del Poder Ejecutivo. La Administracin
como actividad, en cambio, es una nocin material que atiende a una accin o
tarea administrativa realizada por el Estado. Ambos criterios no coinciden: si bien
la Administracin-rgano realiza siempre una actividad administrativa; esta no es
exclusiva, de los rganos del Poder Ejecutivo sino que tambin se realiza por los
rganos de los otros Poderes del Estado.

19

Segn esto un conjunto de autores, han definido a la Administracin Pblica

desde varios enfoques, entre los cuales resaltan los siguientes:
Rafael Bielsa, La ciencia administrativa (pblica) podra ser definida como
la rama de las ciencias sociales que trata de descubrir y explicar la estructura y las
actividades de los rganos que, con la autoridad del poder poltico, constituyen la
maquinaria del Estado y de las instituciones pblicas.
Por su parte, Horacio Lpez Basilio opina que la Administracin Pblica
lleva implcitas funciones de gobierno y con ello de planeacin, de organizacin,
de integracin, de direccin y control de la conducta ciudadana, del
encabezamiento de los procesos sociales, de la consecucin de los propsitos
estatales, de las instituciones gubernamentales, relaciones entre poder y
particulares, las libertades de estos ltimos y sus lmites.
Por ltimo, Amaro Guzmn seala que la Administracin Pblica es una
ciencia, porque cuenta con principios que le son caractersticos y aplicables en
cualquier organizacin. Claro est, que como disciplina perteneciente al campo
social, tiene que vincularse y auxiliarse estrechamente de otras, como las ciencias
jurdicas.

ANTIGEDAD

IMPORTANCIA

DE

LA

ADMINISTRACIN

PBLICA
La Revolucin Francesa de 1789 influy poderosamente en Francia y en
toda Europa para propiciar la Constitucin Jurdica del Estado y, por ende
profundas

transformaciones

en

el

ordenamiento

jurdico.

Este

singular

acontecimiento poltico, adems de fomentar el establecimiento de un orden

constitucional donde quedaran instituidos los derechos de los ciudadanos
franceses, tambin delimit las funciones y atribuciones de los servidores pblicos
y los derechos de particulares en sus relaciones con la Administracin Pblica.

20

La Administracin Pblica es, pues, creacin del derecho positivo que el

propio Estado garantiza para regular la convivencia social y constituye hoy da su
elemento ms dinmico y de mayor repercusin socio econmico.
En la poca actual el estudio de la Administracin Pblica debe acometerse
bajo un enfoque multidisciplinario y tomando en consideracin el perfil de
administrador pblico adecuado a los requerimientos de cada nacin en particular;
Brewer- Carias dice: Sin duda, la Administracin es quizs lo ms caracterstico
de las sociedades modernas y por eso se afirma que ms que la Revolucin
Industrial, lo que caracteriza a las sociedades contemporneas es esa revolucin
administrativa. En ese mismo ngulo, lo que diferencia a los pases desarrollados
de los subdesarrollados es la Administracin ms que la situacin econmica, por
lo que los pases subdesarrollados estn es sub-administrados. El problema no
es de recurso, ya que los tienen de sobra, ni de objetivos y fines que tambin los
tienen de sobra lo que pasa es que no se han sabido aplicar econmicamente
esos recursos y medios a los fines de nuestras sociedades. En estos pases,
incluyendo Venezuela, se ha incrementado la constante y creciente participacin
de la Administracin Pblica en la economa, donde el Estado se ha convertido en
el principal empresario, lo cual se ha llegado a poner en entredicho su capacidad
como administrador ante el fracaso de los planes del desarrollo nacional y la crisis
institucional de las empresas pblicas que se ha venido manifestando.
Por lo tanto la Administracin Pblica es importante como el instrumento de
la accin poltica del Estado ya que constituye la piedra angular del proceso de
desarrollo econmico y de la accin del Estado, incluso en el mbito internacional.
Por ello, la Administracin Pblica debe verse como uno de los factores realmente
determinantes del proceso de desarrollo, por lo que sin su profunda
transformacin, la va del desarrollo o permanecer cerrada o ser muy dificultosa
o dispendiosa. Por ello, es claro, se necesita de una Administracin Pblica,
efectiva, eficiente y eficaz para la realizacin de los planes de desarrollo.

21

CONCEPCIN

BUROCRTICA

DE

LA

ADMINISTRACIN

PBLICA
Segn, Harold Laski, la Burocracia es el trmino generalmente aplicado a
un sistema de gobierno cuya aplicacin est tan completamente en manos de
funcionarios, que el poder de stos pone en peligro las libertades de los
ciudadanos ordinarios. Las caractersticas de dicho rgimen son una pasin por la
rutina en la administracin, el sacrificio de la flexibilidad a la rigidez del
reglamento, demora en la adopcin de decisiones y resistencia a embarcarse en
experimentos. En casos extremos, los miembros de la burocracia pueden llegar a
constituir una casta hereditaria que manipula el gobierno en beneficio propio.
Parece que, hasta tiempos muy modernos, la burocracia surga como un
subproducto de la aristocracia. En la historia de aquella, el alejamiento del
gobierno activo por parte de la aristocracia condujo en algunos casos a la
transferencia de su poder en manos de funcionarios permanentes. En otros casos
el origen de la burocracia puede rastrearse en el deseo de la corona de contar con
un cuerpo de servidores personales para oponerlo a las ansias de poder de la
aristocracia. En el primer caso, los propios burcratas pueden haberse llegado a
convertir en una aristocracia, como ocurri en la Francia del siglo XVIII, trataron
siempre las burocracias, all donde fuera posible de convertirse en una casta
privilegiada. Cuando lo consiguieron, trataron de obtener para ellas iguales
poderes que la aristocracia o el acceso a esa clase superior.
El advenimiento del gobierno democrtico en el siglo XIX acab en el
mundo occidental con la posibilidad de mantener un sistema en que los
funcionarios pudieran constituir una casta permanente y hereditaria. Pero en la
mayor parte de los lugares las nuevas condiciones que acompaaron a la
democracia hicieron posible una burocracia en una nueva fase. Era indispensable
contar con un cuerpo de gente experta que rodease al ministro de cualquier ramo.
Este ltimo era un aficionado que, cuando ms, ocupaba el cargo unos pocos
aos, por lo que resultaba casi una condicin ineludible para una administracin
22

acertada que los funcionarios que lo rodeaban fuesen inamovibles en sus cargos.
Y como la democracia implicaba tambin publicidad, era tambin importante que
existiese un cuerpo uniforme de precedentes, una tradicin constante, a que
pudiera hacerse referencia para justificar ante una asamblea legislativa la
actuacin que se llevase a cabo.
Surgi de forma natural la tendencia a observar con recelo los
experimentalismos

una

benevolencia

hacia

el

hombre

seguro.

Casi

insensiblemente ello dio vida a un sprit de corps con cnones de conducta cuya
observancia lleg a ser una prueba para la promocin. Fueron producindose
cdigos administrativos, aplicndose simplemente desde el punto de vista de
seguir la costumbre. Cuando unas normas se han venido aplicando durante largo
tiempo o cuando han sido formuladas por hombres de considerable experiencia es
muy difcil resistir a su autoridad. Como son viejas, se cree que necesariamente
han de ser hijas de la experiencia, y no es fcil convencer a los funcionarios de
que deben abandonarlas. Adems, como una democracia est expuesta a la
crtica pblica en un Estado democrtico, siempre se muestra deseosa de adquirir
reputacin por su exactitud, y se aprecia de no cometer errores. Insiste en ver las
cuestiones desde todos los puntos de vista. De esto suele resultar la lentitud en la
actuacin, una multiplicacin de paperasserie o papeleo, en que fcilmente se
abulta el aspecto negativo de cualquier proyecto nuevo contra sus posibles
ventajas. Como quiera que los errores pueden dar lugar a crticas, una burocracia
se siente fcilmente tentada a convencer a un ministro timorato de que el proyecto
que l acaricia est probablemente destinado al fracaso.
Bajo las circunstancias modernas esos problemas aumentan todava de
volumen. La escala de un Estado moderno y la inmensidad de los servicios que el
mismo ha de prestar hacen indispensable una administracin competente, como
se hace inevitable, en tales condiciones la tarea de regular la actuacin de las
personas experimentadas. El necesario conocimiento de los pormenores est
concentrado en su departamento solamente. La necesidad de impersonalismo
23

lleva consigo uniformidad en la administracin, y esto a su vez, supone un cdigo

de precedentes, a travs del cual resulta difcil que se abra paso el reconocimiento
de un principio nuevo. Los expertos en un ramo, adems, tienden a ampliar el
campo que administran hasta sus ltimos confines, y el afn de poder aumenta
con aquello que lo nutre.
En la ciencia social contempornea se emplea el trmino burocracia para
indicar un tipo general de organizacin humana que, por significativos conceptos,
se distingue de otros tipos de organizacin humana. Como tipo de organizacin, la
burocracia ofrece caractersticas buenas y malas. Sus malas caractersticas se
encuentran entre las que incluye el trmino cuando se emplea en su sentido
popular y despectivo; en cierto modo, las dos acepciones del trmino se
sobreponen una a otra. Pero los dos empleos pueden distinguirse claramente.
Uno, el popular es connotativo, emocional, impreciso; el otro es denotativo,
analtico, preciso.
Para Max Weber, la Administracin burocrtica significa dominacin gracias
al saber. Se tiene que elegir entre la burocratizacin y el diletantismo de la
administracin y gran instrumento de la superioridad de la administracin
burocrtica es ste: el saber especializado, cuyo carcter imprescindible est
condicionado por los caracteres de la tcnica y economa moderna de produccin
de bienes, siendo completamente indiferente que tal produccin sea en la
forma capitalista o en la socialista.
En contraposicin al significado peyorativo que el argot popular da a la
palabra burocracia, Weber concibi este modelo de organizacin como ejemplo de
racionalidad, tipo ideal, donde la burocracia es el medio de llevar a cabo la accin
colectiva, dentro del orden social. Por tanto como instrumento de socializacin de
las relaciones pblicas, la burocracia es y ha sido un instrumento poderoso de
primer orden, para quien controla el aparato burocrtico.

24

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN BUROCRTICA DE WEBER

Las caractersticas, propuestas por Weber en la organizacin burocrtica,
estn fundamentadas en los siguientes postulados:
a) La organizacin burocrtica se basa en primer lugar en la eficacia de la
autoridad disciplinada formalmente.
b) Todo complejo de normas jurdicas consta en esencia de un sistema de
reglas abstractas: la administracin es la actividad que permite la
aplicacin de dichas reglas a cada uno de los casos concretos.
c) La persona que representa la autoridad as constituida ocupa de hecho
una oficina, un cargo, provisto de poderes y deberes sancionados por la
norma jurdica. La obediencia a semejante autoridad, por tanto, no es
obediencia a la persona, sino al orden entendido en sentido impersonal,
tal y como procede de la serie de atribuciones conferidas a la oficina.
d) Las secciones que componen una organizacin administrativa actan
dentro de las respectivas esferas jurisdiccionales, que fijan oficialmente
su competencia.
e) La organizacin de estas oficinas obedece al principio de la jerarqua y,
por ello, cada seccin de grado inferior permanece bajo el control y la
supervisin de la seccin que se encuentra en el nivel inmediatamente
superior, en la escala jerrquica.
f)

La ejecucin de las funciones de una oficina pueden ser de naturaleza

tcnica y requerir por ello un determinado adiestramiento, de lo que se
deriva que slo los individuos a los que se ha dado semejante
adiestramiento pueden aspirar a dicho empleo y siempre que la prueba
de contraste, de sus especficas cualidades, haya resultado positiva.

g) Los componentes de una oficina administrativa no pueden disponer de

los medios materiales necesarios para desarrollar su actividad como si
fueran propios, ya que la propiedad de estos bienes reside en la
organizacin y sus componentes deben responder del uso de dichos
bienes.
25

h) Los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de

manifestacin de voluntad de contenido normativo asumen una forma
escrita y como tales deben ser archivados.

ADMINISTRACION PBLICA Y EL DERECHO ADMINISTRATIVO

Toda actividad desarrollada por el Estado es una manifestacin de la
Administracin Pblica, considerada sta en su ms amplia connotacin jurdicoadministrativa. Se cree incluso, que la Administracin Pblica constituye en s la
propia aplicacin del Derecho.
La Administracin del Estado es atribuida a los rganos superiores que
conforman los poderes pblicos, en las medidas de sus responsabilidades y
atribuciones. No toda la Administracin del Estado es Administracin Pblica, en el
sentido de que no slo el Poder Ejecutivo monopoliza, orgnicamente, a la
Administracin del Estado. Los diversos Poderes del Estado tienen su propia
Administracin.
El Derecho Administrativo es una rama del Derecho Pblico que tiene por
objeto el estudio de la organizacin y funcionamiento de la Administracin Pblica.
Dentro de la esfera del Derecho Administrativo, caen pues los aspectos
organizativos, estructurales, sistemticos y procedimentales de la gestin
administrativa del Estado.
Resulta incuestionable que el Derecho Administrativo y la Administracin
Pblica son reas interdisciplinarias independientes, con fisonomas acadmicas
propias, pero con una ntima vinculacin entre s, sin que se pretenda subordinar
la Administracin al Derecho, por el contrario el Derecho Administrativo representa
el complemento de las normas constitucionales que sirven de principal sustento a
la Administracin Pblica. La actividad administrativa del Estado no est slo
regulada por leyes y reglamentos internos de la Administracin Pblica. Una parte
26

de esta actividad est regulada tambin por Convenios Internacionales, cuyas

disposiciones deben acatar los estados signatarios y dentro de los cuales acta la
legislacin administrativa interna, para desarrollarlos o para hacer ms concreta su
aplicacin.
La Administracin Pblica se ejerce a travs del Estado en sus dos
componentes: Administracin Pblica Centralizada y Administracin Pblica
Descentralizada.
En la teora constitucional latina, Descentralizar es cuando el poder central
es el ncleo, y el poder local parece formarse de lo que queda del resto. El
gobierno nacional cede atribuciones a los gobiernos locales.
Lo fundamental de todo esto es el poder local, que han cedido al gobierno
central y a los gobiernos estadales o provinciales ciertas atribuciones,
conservando las restantes.
El gobierno Central no tiene nada que ceder, ya que cuando crea oficinas
regionales no est desconcertando atribuciones polticas sino funciones
administrativas, dicen los actores de gobierno que esto solo tiene un significado
geogrfico y no uno de tipo poltico.
En la verdadera descentralizacin disminuye o desaparece totalmente la
subordinacin que antes tena el centralizado. Por ende la descentralizacin
implica, por tanto, renuncias de atribuciones y relevo de responsabilidades.

27

ADMINISTRACION PBLICA EN VENEZUELA

Estructura Organizativa
La Administracin Pblica Nacional est integrada por la Administracin
Pblica Central del Poder Nacional y por la Administracin Descentralizada
Funcionalmente.
La Administracin Pblica Central del Poder Nacional est integrada por
rganos superiores de direccin de la Administracin Pblica Central, la cual est
compuesta por el Presidente o la Presidenta de la Repblica, el Vicepresidente
Ejecutivo o la Vicepresidenta Ejecutiva, el Consejo de Ministros, los Ministros o
Ministras y los Viceministros o Viceministras, y rganos Superiores de Consulta
de la Administracin Pblica Central del Poder Nacional, compuesta por la
Procuradura General de la Repblica, el Consejo de Estado, el Consejo de
Defensa de la Nacin, los Gabinetes Sectoriales y los Gabinetes Ministeriales.
La Administracin Pblica Descentralizada est integrada por los Servicios
Autnomos sin personalidad jurdica, los Institutos Autnomos, las Empresas del
Estado, las Fundaciones del Estado y las Asociaciones y Sociedades Civiles del
Estado, lo cual han hecho una estructura administrativa paralela a la
Administracin Pblica Central del Poder Nacional que ha provocado la ruptura de
los moldes y esquemas tradicionales de la Administracin Pblica Nacional y del
Derecho Administrativo.

COMIENZOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA EN VENEZUELA

Armida Quintana en su libro, nos dice que la administracin pblica tiene su
antecedente ms remoto en la previsin constitucional de 1947 que ordenaba
dictar un estatuto destinado a regir las relaciones del Estado con los funcionarios y
empleados pblicos, en el cual se estableceran las normas de ingreso a la
28

Administracin y las de ascenso, traslado, suspensin y retiro..., ya que en los

textos de Constituciones anteriores apenas se incluan disposiciones dispersa,
consagratorias, sobre todo, de deberes y prohibiciones para los funcionarios
pblicos como por ejemplo en las constituciones de los aos 1929, 1931 y 1936.
En efecto, es a partir de 1947 cuando se agrupan en un solo Captulo las normas
que antes se hallaban diseminadas bajo rubros diferentes de las normas
generales y que Presiden el funcionamiento del Poder Pblico y entre esas
normas se incluy la que impone al Estado el deber de dictar un estatuto que
regule sus relaciones con empleados y funcionarios pblicos.
Con la promulgacin de la Constitucin de 1961 la disposicin es mucho
ms precisa que la de 1947 por cuanto especifica el mbito de aplicacin del
cuerpo legal a ser dictado por el legislador ordinario: el funcionariado de la
Administracin Pblica Nacional, para aclarar de este modo que las previsiones
del texto legal slo se dirigiran, en respeto al principio de distribucin de
competencias, a los servidores de los organismos que en nuestro pas ejercen,
dentro de la rama Ejecutiva del Poder Nacional, funciones administrativas con
carcter preponderante. Los servidores de la Administracin Pblica Nacional se
separan as de quienes prestan servicio a las otras ramas del Poder pblico
Nacional Estadal o Municipal, para los cuales se prevn estatutos especiales.
El antecedente ms remoto a la creacin de la Ley de Carrera
Administrativa es la previsin constitucional de 1947 la cual ordenaba dictar un
estatuto destinado a regir las relaciones del Estado con los funcionarios y
empleados pblicos, en el cual se estableceran las normas de ingreso a la
Administracin y las de ascenso, traslado, suspensin y retiro, ya que en los textos
de Constituciones anteriores apenas se inclua disposiciones dispersas,
consagratorias, sobre todo, de deberes y prohibiciones para los funcionarios
pblicos. Es entonces, y slo en 1947 cuando se agrupan en un solo Captulo las
normas que antes se hallaban diseminadas bajo rubros diferentes de las normas
generales y que presiden el funcionamiento del Poder Pblico, y entre esas
29

normas se incluy la que impone al Estado el deber de dictar un estatuto que

regule sus relaciones con los empleados y funcionarios pblicos. La disposicin de
1961 es mucho ms precisa que la de 1947 por cuanto especifica el mbito de
aplicacin del cuerpo legal a ser dictado por el legislador ordinario: el funcionario
de la A.P.N, para aclarar de este modo que las previsiones del texto legal slo se
dirigiran, en respecto al principio de distribucin de competencias, a los servidores
de los organismos que en nuestro pas ejercen, dentro de la rama Ejecutiva del
Poder Nacional, funciones administrativas con carcter preponderante. Los
servidores de la A.P.N se separan as de quienes prestan servicio a las otras
ramas del Poder Pblico Nacional Estadal o Municipal, para os cuales se prevn
estatutos especiales.
La aparicin de la Ley destinada a amparar a empleados y funcionarios de
la A.P.N provoca inicialmente serios inconvenientes y confusiones prcticos y
jurdicos originados, por una parte, en la resistencia de los encargados de
administrar personal para someterse a normas novedosas, reguladoras desde ese
momento de la actividad administrativa en el rea de la funcin pblica,
acostumbrados como estaban a actuar slo por rdenes del mandatario de turno,
y, por otra parte, en la propia concepcin del texto legal como Ley cuadro,
sujeta a posterior desenvolvimiento y desarrollo mediante normas de
carcter reglamentario que, an hoy, estn siendo dictadas.
La relevancia de la nueva Ley reside en que por vez primera en Venezuela
se indica a los funcionarios, empleados o servidores pblicos cules son los
deberes y responsabilidades que les ataen y cules los derechos, recursos y
garantas que les asisten, unificando, de este modo, materias que trataban
diversos textos legales; a la par que seala a la Administracin la esfera de su
competencia y las reglas que habrn de regir su actuacin, delimitando para
ambos los campos especficos dentro de los cuales operarn como sujetos de la
relacin de empleo pblico.

30

Por lo dems, la Ley no se qued en el establecimiento de los derechos,

deberes, situaciones y responsabilidades de los servidores pblicos sino que
sent las premisas sobre las cuales y as se est haciendo, se desarrollara el
Sistema de Administracin de Personal, para configurar de ese modo un
instrumento tcnico-jurdico que rige en Venezuela la funcin pblica y el Sistema
de administracin de personal y que se consagra adems instrumentos eficaces
de defensa del funcionario pblico frente al actuar administrativo, caracterizado en
el pasado por notas de arbitrariedad e injusticia.
La Ley venezolana siguiendo las pautas constitucionales contiene en su
articulado los puntos ms importantes resumidos en la Gua para Establecer un
Estatuto de Personal en las Administraciones Civiles del Estado, elaborado por el
Instituto Internacional de Ciencias Administrativas (1951), de acuerdo con el cual
deban incluirse en tal naturaleza:
1. Las necesidades de personal y determinacin de los empleos
necesarios: Creacin de empleos pblicos, clasificacin, determinacin
de sus caractersticas, sueldos y condiciones de acceso.
2. Las condiciones de acceso a los empleos pblicos generales:
nacionalidad, moralidad, aptitud fsica, sexo, determinacin del nivel y la
naturaleza de la calificacin de profesional exigida, mtodos de
seleccin.
3. Las obligaciones impuestas a los funcionarios: profesionales, polticas:
derivadas de su condicin de funcionario pblico.
4. La proteccin del funcionario y organizacin de las carreras: contra
ataques de los particulares y acciones judiciales; responsabilidad frente a
terceros y frente a la administracin; rgimen disciplinario; incremento de
haberes: ascenso jerrquico.
5. Las ventajas
pblicos:

concedidas a los titulares de

Sistema

empleos

de remuneracin, seguridad por riesgo profesional;

licencias; jubilacin.

31

6. La aplicacin del rgimen estatutario: constitucin de un organismo de

centralizacin y coordinacin del personal; simplificacin de la gestin de
personal.
Es a partir del 4 de Septiembre de 1970 cuando se aprueba y promulga la
Ley destinada a amparar a empleados y funcionarios de la Administracin Pblica
Nacional, la cual provoca inicialmente serios inconvenientes y confusiones
prcticos y jurdicos originados, por una parte, en la resistencia de los encargados
de administrar personal para someterse a normas novedosas, reguladoras desde
ese momento de la actividad administrativa en el rea de la funcin pblica,
acostumbrados como estaban a actuar slo por rdenes del mandatario de turno,
y, por otra parte en la propia concepcin del texto legal como Ley- cuadro, sujeta a
posterior

desenvolvimiento

desarrollo

mediante

normas

de

carcter

reglamentario que, an, hoy, estn siendo dictadas.

La relevancia de esa nueva ley residi en que por vez primera en
Venezuela se indica a los funcionarios, empleados o servidores pblicos cules
son los deberes y responsabilidades que les ataen y cuales los derechos,
recursos y garantas que les asisten unificando, de este modo, materias que
trataban diversos textos legales; a la par que seala a la Administracin la esfera
de su competencia y las reglas que habrn de regir su actuacin, delimitando para
ambos los campos especficos dentro de los cuales operarn como sujetos de la
relacin de empleo pblico.

DEFINICION DE ACTORES INTERVINIENTES

En la Administracin Pblica como en toda relacin de trabajo, estn
involucrados varios actores quienes son piezas fundamentales en el sistema:
Empleador- Trabajador- Estado. En nuestro caso, Empleador y Estado son la
misma persona, debido a que ste es quien ofrece el trabajo y paga por los
servicios prestados y dictaminan las normas y procedimientos a seguir dentro de
la Administracin Publica Nacional a travs de sus Dependencias y Poderes. El
32

Estado es el encargado de velar por la estabilidad laboral de los funcionarios que

le estn prestando sus servicios y de darle toda la proteccin requerida para que
stos puedan aportar con la mayor eficiencia posible sus conocimientos y lograr
as el fin ltimo de la institucin.
El actor Trabajador es quien realiza las funciones adquiridas desde el
momento que ingresa a la Administracin Pblica Nacional y tiene el deber de
prestar sus servicios con plena responsabilidad de sus actos y velando por el
cumplimiento de sus funciones. Tiene el derecho de ser amparado por las Leyes
laborales y reclamarlos en caso de que tenga indicios de que estn
desmejorndolo en algn aspecto.
En la Administracin Pblica Nacional existen 2 tipos de funcionarios: de
carrera y de libre nombramiento y remocin.
Los funcionarios de carrera son aquellos que ingresan por medio del
concurso pblico y superan el perodo de prueba, y prestan sus servicios
remuneradamente y con carcter permanente. Los funcionarios de libre
nombramiento y remocin, son aquellos que son nombrados y pueden ser
removidos libremente de sus cargos sin ningn tipo de limitacin que establezca
en la Ley.
Las Leyes que tratan de regular a los empleados en general velan por los
deberes y derechos que adquieren tanto patrono como trabajador desde el mismo
momento en que una persona ingresa a trabajar en una institucin, y en el caso
ms especfico de los Funcionarios Pblicos, es la Ley de Carrera Administrativa y
su Reglamento quien viene a regular esto. Esta Ley tiene ms de 30 aos rigiendo
la Carrera Administrativa de los Servidores Pblicos y stos ya estn
acostumbrados y saben cules son sus deberes y responsabilidades segn sta
Ley, saben cules son los beneficios que le otorga y por supuesto, las sanciones
correspondientes en caso de cometer alguna falta u omisin.

33

MODELO

GENERAL

DE

LA

ADMINISTRACION

DE

RECURSOS

HUMANOS: (WILLIAM WERTHER Y KEITH DAVIS)

A continuacin presentamos un modelo de gestin de recursos humanos
desarrollado por William Werther y Keith Davis el cual, despus de una revisin
bibliogrfica, nos result el ms acorde con el estudio. Los conceptos
desarrollados por estos autores y su definicin, se relacionan mucho con los
conceptos del sistema de la administracin pblica y con los tpicos legales de los
instrumentos jurdicos. Es un modelo reciente y por eso no usa los trminos
tradicionales que

por ejemplo

el

autor

Chiavenato

desarrolla. Tambin

complementamos la informacin de este modelo con la aportada por Donald

Klingner el cual desarrolla la administracin de recursos humanos especficamente
al sector pblico, el cual es adaptado a la administracin pblica estadounidense.
Ningn modelo terico de gestin de recursos humanos se adapta
perfectamente a las necesidades especficas de los sistemas gerenciales, por
ende este modelo toca aspectos que no son tomados en cuenta en la
Administracin Pblica Nacional los cuales omitimos y tomamos los aspectos que
nos dieran respuestas a las

necesidades de la investigacin. El desarrollo de

este apartado se divide en Subsistemas, Categoras y Subcategoras del Sistema

de Recursos Humanos, y que a continuacin desarrollamos.

MODELO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LOS

SUBSISTEMAS QUE LO COMPONEN
I

I
RELACIO
V
NES
CON EL
PERSONA
LY
EVALUACI
ON

PREPARAC
ION Y
SELECCIO
N
III
COMPENSACI
N Y
PROTECCION

34

I
DESARROLL
I
OY
EVALUACI
ON

PREPARACIN Y SELECCIN.
El departamento de recursos humanos recluta y ayuda a seleccionar a las
personas que se requieren para ayudar a que la corporacin logre sus objetivos.
La preparacin y la seleccin de personal tienen importancia crucial porque una
organizacin nunca puede ser mejor que las personas que la integran.
Todo profesional del rea de recursos humanos se ve influido por este
proceso porque su xito depende de las personas que obtenga para la
organizacin. Es probable que las actividades de seleccin sean las ms
importantes debido a que las decisiones de contratacin con bases slidas en un
proceso adecuado conducen a un buen desempeo.
Anlisis y Diseo de Puestos.
Informacin sobre anlisis de puestos: perspectiva general. La informacin
acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se consigue a travs de un
proceso denominado anlisis de puestos, en el que la informacin sobre diferentes
trabajos se obtiene de manera sistemtica, se evala y organiza. Generalmente
estas labores las realizan especialistas del departamento de recursos humanos
que reciben el nombre de analistas de puestos. Su labor consiste en obtener datos
de todos los puestos de trabajo que existen en la organizacin, pero no
necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.
Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos. La realizacin de
las fases de preparacin y recoleccin de datos sobre puestos permite que los
departamentos de recursos humanos obtengan informacin esencial acerca de las
actividades que se efectan en la organizacin. La aplicacin inmediata de esta
informacin la transforma en descripciones de puesto, especificaciones de puesto
y estndares de rendimiento.
Una

descripcin

de

puesto

es

una

explicacin

escrita

de

las

responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto

35

determinado. En el entorno de una organizacin, todas las descripciones de

puesto deben seguir el mismo formato, pero la forma y el contenido varan de una
a otra empresa.
Hay una diferencia sutil pero importante entre una descripcin de puesto y
una especificacin de puesto. La especificacin de puesto hace hincapi en las
demandas que la labor implica para la persona que la efecta; es un inventario de
las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que desempear la
labor.
Los anlisis de puesto permiten formular niveles de desempeo en el
puesto, los cuales tienen dos objetivos. En primer lugar, se constituyen en
objetivos de desempeo a los que aspiran los trabajadores y de cuyo logro pueden
derivar una legtima satisfaccin. En segundo lugar, los niveles de desempeo
conforman un parmetro que permite medir el grado en que estn logrndose las
metas para las que se estableci la labor. Los niveles de desempeo en el puesto
se determinan con base en la informacin obtenida mediante el anlisis de
puestos y a partir de ese momento se mide el desempeo real logrado en la labor
diaria.

Planeacin de los Recursos Humanos

Puesta en prctica de los planes de recursos humanos. La planeacin de
los recursos humanos requiere una considerable inversin de tiempo, personal y
presupuesto.
Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez ms esta planeacin
como forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeacin
de recursos humanos por el departamento de personal constituir un esfuerzo por
conocer las necesidades actuales y futuras de la organizacin, as como las
fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. El departamento de personal
36

llevar a cabo una previsin de factores que influirn en la demanda de recursos

humanos, a travs de los cuales podran establecer planes de contingencia a corto
y a largo plazo.
Los encargados de los planes de recursos humanos tendrn que calcular la
disponibilidad del personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que
pudiesen presentarse. Estos clculos se iniciarn con un inventario de los
recursos actuales de personal para identificar cual sera

el potencial de

promocin. El dficit interno de personal lo resolvern recurriendo al mercado

externo de trabajo. El exceso de oferta lo reducirn mediante la congelacin de las
contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organizacin.
El resultado de la labor de planeacin de recursos humanos ser la
creacin de planes a corto, mediano y a largo plazo, que permitirn conocer los
lineamientos generales de la demanda de personal de la organizacin y las
fuentes probables de suministros.

Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de
solicitantes de trabajo, del cual se seleccionar despus a los nuevos empleados.
Desafos del reclutamiento de recursos humanos. Los desafos y
condiciones del reclutamiento varan segn algunos aspectos:
1) Planeacin estratgica, la cual seala el rumbo que debe adoptar la
organizacin e indica los tipos de puestos y labores que es necesario
crear y llevar a cabo. El plan general de recursos humanos proporciona

37

un esquema de los puestos que es necesario cubrir mediante el

reclutamiento externo y cules se deben cubrir de manera interna.
2) Hbitos y tradiciones en el reclutamiento, que le permiten a la
organizacin alcanzar el xito que obtuvieron en el pasado.
3) Condiciones del entorno, las cuales ejercen una fuerte influencia sobre
las prcticas del reclutamiento. Entre estas condiciones pueden citarse
las tasas de desempleo nacional y regional, la ausencia de personal
calificado en ciertas reas, las labores de reclutamiento de otras
empresas, incluso las de la competencia, y en general el clima
econmico donde la organizacin lleva a cabo su labor.
4) Requisitos del puesto, ya que hay que determinar con exactitud
cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar, lo
cual es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados.
5) Costos, lo cual constituye una limitacin presente en casi todos los casos
para poder identificar y atraer los candidatos idneos.
6) Incentivos, ya que los incentivos bien concebidos constituyen el factor
que hace que la balanza se incline a favor de determinada empresa
cuando el solicitante debe elegir entre dos empresas. Los incentivos
pueden ser de carcter monetario, de servicios o de garantas
importantes.
7) Polticas de la organizacin, con el objetivo de lograr cierta uniformidad
en diversas reas, mantener y mejorar su imagen, lograr economas de
escala y varios objetivos ms. Pueden ser polticas de compensacin, de
contratacin, de contratacin internacional, de promocin interna, entre
otras.
8) Canales para el reclutamiento externo. Cuando las vacantes no pueden
llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe
identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Existen canales
frecuentemente usados por las empresas y los solicitantes de empleo
para dicho proceso.
9) Espontneos, es decir, a las oficinas de recursos humanos de las
compaas llegan diariamente solicitudes de empleo y por lo general
dichos departamentos le piden a la persona que llene un formulario de
solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.
38

10) Referencias de otros empleados, ya que los mismos empleados de la

organizacin refieren a ciertas personas al departamento de recursos
humanos, esto es

ventajoso ya que cuando se trata de reas muy

especializadas los empleados pueden conocer a alguna persona con el

perfil que se busca, la persona recomendada puede adaptarse ms fcil
a la organizacin porque ya se le ha dicho previamente como se
manejan las polticas dentro de la misma, entre otras.
11) Publicidad, porque las empresas colocan avisos
diferentes

medios

en

los

de comunicacin con la descripcin del cargo y el

sueldo en algunos casos, identifica a la compaa y proporciona datos

acerca de cmo solicitar el trabajo.
12) Entidades estatales, ya que con frecuencia los organismos de las
entidades
sobre

los

oficiales mantienen
niveles

de

estadsticas

informacin

diversa

empleo que se observan en determinados

campos y a menudo sus publicaciones permiten obtener informacin

esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pas.
13) Agencias privadas, las cuales funcionan a manera de puente entre las
vacantes que sus clientes
candidatos

que

les

obtienen

comunican peridicamente

los

mediante publicidad y ofertas de

espontneos.
14) Compaas de ubicacin de profesionales, que slo contratan a personas
de determinados campos especficos a cambio de un pago cubierto por
la compaa contratante.
15) Instituciones educativas, que son las universidades, las escuelas
tcnicas y otras instituciones acadmicas constituyen una buena fuente
de candidatos jvenes,

que con frecuencia tienen expectativas

moderadas en lo tocante a compensacin inicial.

16) Asociaciones profesionales, que tienen como uno de sus principales
objetivos

la promocin del pleno empleo entre sus integrantes y en

consecuencia ponen en prctica programas para lograrlo.

17) Organizaciones gremiales, pues numerosos sindicatos, organizaciones
gremiales y otros organismos de solidaridad obrera mantienen registros
actualizados de sus afiliados y en algunos casos especifican incluso si la
persona est disponible o no.
39

18) Operativos militares, ya que en muchos pases latinoamericanos hay

comunidades con vnculos con las instituciones militares, de las cuales
suele separarse ao a ao un grupo considerable de personas
capacitadas en diversas reas especializadas.
19) Programas gubernamentales, a travs de los cuales los distintos
gobiernos nacionales, y dentro
regionales,

establecen

de

diversos

cada

pas

programas

las

autoridades

de capacitacin. Los

departamentos de recursos humanos que tienen demandas de personal

no

especializado

pueden

encontrar

que

diversos

programas

gubernamentales pueden suministrar a bajo costo una base confiable de

candidatos para desempear labores no profesionales.
20) Agencias de empleos temporales, las cuales proporcionan o prestan
trabajadores adicionales a la organizacin.
21) Empleados bajo contrato a corto plazo, ya que algunas agencias de
empleos ofrecen la posibilidad de contar con empleados por perodos
inferiores a seis meses de duracin.
22) Ferias de trabajo, es una tcnica innovadora ya que impulsa la
participacin de
oportunidades

la empresa en las ferias o exposiciones de

laborales

que

se

organizan

en

determinadas

comunidades o industrias.
23) Reclutamiento internacional, ya que los pases industrializados y un
creciente nmero de pases en vas de desarrollo suelen contar con
excelentes oficinas de

servicios comerciales en sus representaciones

diplomticas en el extranjero.
24) Formatos de solicitud de empleo. Estos, tienen el objetivo de
proporcionar a la empresa informacin acerca de los candidatos que se
obtuvieron a travs del proceso de reclutamiento. Estos formatos suelen
requerir por parte del postulante los datos personales (nombre, direccin,
telfono, entre otros), situacin laboral de la persona (si trabaja
actualmente, nivel de ingresos al que aspira), educacin y preparacin
acadmica, antecedentes laborales (descripcin de los empleos
anteriores y en qu empresa los realiz), asociaciones, distinciones y
pasatiempos, referencias personales y la firma de la persona.
40

Seleccin de Personal
Una vez que se cuenta con un grupo idneo de solicitantes obtenido
mediante el reclutamiento, inicia el proceso de seleccin. Este proceso implica una
serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen
cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos
que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El procesa en
el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Elementos y desafos de la seleccin de personal. El proceso de seleccin
se basa en tres elementos esenciales:
1)

la informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la

descripcin de las tareas, las especificaciones humanas, y los niveles
de desempeo necesarios;

2) los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten

conocer las vacantes futuras con cierta precisin y tambin conducir el
proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente
3)

los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de

personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay
otros elementos adicionales en el proceso de seleccin que tambin
deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se
inscribe toda la actividad de la empresa.

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para

decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de
recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato
que mejor se ajuste a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades
generales de la organizacin.

41

El proceso de seleccin no es un fin en s mismo; es un medio para que la

organizacin logre sus objetivos.
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos:
1) Recepcin preliminar. La seleccin se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de
empleo.
2) Administracin de exmenes. Donde se aplican las pruebas de idoneidad
las cuales son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan
las condiciones de trabajo.
3) Entrevista de seleccin. Consiste en una pltica formal y profunda,
conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. El
entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:
Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara
respecto a otras personas que lo han solicitado? Las entrevistas de
seleccin son la tcnica ms ampliamente utilizada: su uso es casi
universal entre las empresas latinoamericanas. Las entrevistas pueden
ser

estructuradas (formato de preguntas cerradas), semiestructuradas

(preguntas cerradas pero que permiten ahondar en algunos aspectos

especficos), no estructuradas (son preguntas abiertas donde el
entrevistador no tiene un formato previo), mixtas (se emplea preguntas
abiertas y cerradas), y conductuales (donde al entrevistado se le da un
4)
5)
6)
7)
8)

caso para que lo resuelva).

Verificacin de referencias y antecedentes.
Evaluacin mdica
Entrevista con el supervisor
Descripcin realista del puesto
Decisin de contratar.

DESARROLLO Y EVALUACION

42

Cuando ingresa un nuevo empleado o el empleado actual es reasignado,

debera drsele una orientacin. Esto como estrategia y tctica de cambio en
respuesta al ambiente competitivo, los trabajadores necesitan ser ubicados en los
nuevos trabajos o bien desplazados de la compaa.
El papel del departamento de recursos humanos para estas necesidades
afecta el trabajo del empleado o de los gerentes en cualquier rea de la
organizacin. Para ser un mejor empleado y ms efectivo como gerente, es
necesario satisfacer estas necesidades.
Orientacin, Ubicacin y Separacin
Ubicacin del empleado. La ubicacin de un empleado consiste en la
asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado. Este proceso incluye la
asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia.
Las Promociones, ocurren cuando se cambia a un empleado a una posicin
mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general al
promover a un empleado se le concede un reconocimiento del desempeo anterior
y del potencial a futuro. Existen 2 tipos de promociones: las promociones con base
en mritos, que se fundamentan en el desempeo relevante que una persona
consigue en su puesto; y las promociones con base en la antigedad, ya que en
muchas situaciones el empleado de mayor antigedad recibe la promocin.
Las Transferencias y prdida de categora, consisten en un movimiento
lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, compensacin y
posibilidades de promocin. Las transferencias pueden tambin ser muy positivas
para el personal que adquiera nueva experiencia y perspectivas, y se convierte en
un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas las
transferencias pueden aumentar el nivel de satisfaccin.

43

Algunas empresas tienen programas de identificacin de vacantes entre el

personal de la organizacin, y sirven para informar a cada empleado acerca de las
vacantes que hay en la empresa, as como los requisitos necesarios para
llenarlas. Por medio de esta informacin los interesados pueden solicitar que se
les considere para ocupar una vacante especfica. El objetivo de estos programas
es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al
departamento de personal a cubrir las vacantes mediante recursos internos y
ayudar a los empleados a lograr sus metas personales.
Separaciones. Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre
la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias,
econmicas, personales y varias ms. La funcin del departamento de personal
consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para terminar el vnculo laboral
con un mnimo de dificultades para la organizacin y la persona que se retira. Las
separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.
El empleado puede optar por terminar su relacin de manera ms o menos
espontnea presentando una Renuncia al puesto que ocupa. En muchas
ocasiones la renuncia se debe a la jubilacin del empleado; en otras, a haber
recibido mejores ofertas externas, a una relacin conflictiva con varios miembros
de la organizacin o a razones personales.
Dentro de la relacin laboral se pueden presentar ciertas circunstancias que
impidan el desempeo de su labor de un determinado empleado por un perodo
determinado, sin que se rompa definitivamente la relacin laboral; esto ocurre en
situaciones como una crisis temporal de salud, un empleado que sufra un
accidente grave, una dificultad grave en el campo de la vida familiar, un viaje de
estudios al exterior, y muchas situaciones ms igualmente vlidas. A esto lo
podemos llamar Ausencias Temporales.

44

Aunque las renuncias voluntarias son un mtodo lento para Reducir la

poblacin global de la organizacin, por lo general ofrecen la va menos conflictiva
para lograr esa meta. La Separacin voluntaria permite terminar la existencia de
un puesto; cuando la persona se marcha de la empresa, no se crea una vacante y
no se le reemplaza.
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba
procederse a una suspensin parcial de las actividades. Si las razones son
poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es
probable que esta medida de gravedad extrema no encuentre una oposicin fuerte
entre los trabajadores, elemento que en ocasiones puede llevar incluso a la
disolucin de la organizacin.
La organizacin puede decidir de manera unilateral dar por terminado el
vnculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta grave decisin
obedece a razones de ndole disciplinaria o de productividad. A esta situacin se le
conoce como Despido.
Aspectos de la ubicacin. Tres aspectos de la ubicacin que resultan de
importancia capital para el departamento de recursos humanos son la efectividad,
el cumplimiento de normas y requisitos legales, y la prevencin de las
separaciones.
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado
en que pueden reducirse la interrupcin de la labor diaria tanto para el empleado
como para los dems miembros de la organizacin. Las decisiones de separacin
deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las
normas de administracin de la disciplina en una organizacin moderna. Una vez
que se tome la decisin de proceder a una nueva ubicacin, el empleado debe
recibir la orientacin correspondiente para reducir su posible ansiedad personal y
acelerar su proceso de socializacin.
45

El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los dems aspectos

jurdicos que resulten relevantes para la funcin de la administracin de los
recursos humanos resulta de capital importancia en los departamentos de
personal. Aspectos como la proteccin de los menores de edad, el derecho a los
servicios de salud, la limitacin de las jornadas de trabajo excesivas, el derecho a
la jubilacin y en general el respeto por la dignidad de cada persona y los dems
derechos que se deriven de la relacin de trabajo, son fundamentales para el buen
desempeo tanto de la organizacin como de los trabajadores que laboran en ella.
Una de las reas ms creativas en la administracin de personal es la
prevencin de las separaciones. La inversin efectuada en el reclutamiento,
seleccin, orientacin y capacitacin alcanza todo su potencial.
Los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones a fin
de reducir la prdida de sus valiosos recursos humanos. Tanto el nivel de
renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un
ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de
alta calidad y oportunidades de desarrollo.
Capacitacin y Desarrollo
Pasos para la capacitacin y el desarrollo. Tanto los especialistas en
personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades, objetivos,
contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. El
capacitador evala las necesidades del empleado y la organizacin a fin de lograr
los objetivos de su labor.
Una vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos
especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje
sea conducido por un capacitador del

46

departamento

de

personal,

uno

proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin, estos

pasos son necesarios para crear un programa efectivo.
La evaluacin de las necesidades detecta los problemas actuales de la
organizacin y los desafos a futuro que deber enfrentar.
El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se
considera en trminos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los
diferentes departamentos de una empresa. Para obtener un rendimiento mximo
de sta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos
de mximo atractivo y rendimiento potencial.
Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capacitador evala las
necesidades de capacitacin y desarrollo. La evaluacin de necesidades permite
establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales
que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
La evaluacin de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las
necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de
personal o por los supervisores; en algunas ocasiones el empleado mismo las
sealar. Es posible que el departamento de personal detecte puntos dbiles en el
personal que contrata o promueve.
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la
determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo. Estos objetivos deben
estipular claramente los logros que se deseen y los medios en que se dispondr.
Deben utilizarse para comparar con ellos el desempeo individual.
El contenido del programa de capacitacin se determina de acuerdo con la
evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. La capacitacin y el

47

desarrollo sern ms efectivos en la medida en que el mtodo seleccionado para

impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes.
Planeacin de la Carrera
Planeacin de la carrera profesional y necesidades del empleado. La
planeacin y desarrollo de la carrera profesional son conceptos relativamente
nuevos en muchos departamentos de recursos humanos. En los aos recientes
los departamentos de personal han comenzado a reconocer la necesidad de
realizar esfuerzos ms proactivos en relacin con las carreras profesionales.
Existen cinco factores esenciales para las personas que se desempean
profesionalmente en una organizacin:
1. Igualdad de oportunidades, ya que las normas del juego son limpias y
equitativas.
2. Apoyo del jefe inmediato, desempeando un papel activo en el desarrollo
profesional de su supervisado y que le proporcione retroalimentacin
adecuada y oportuna.
3. Conocimiento de las oportunidades, con un sistema de comunicacin
dentro de la organizacin que informe a todos sus integrantes.
4. Inters del empleado, mostrando diferentes grados de inters derivados
de los diferentes niveles de informacin.
5. Satisfaccin profesional, porque segn su edad y ocupacin, los
empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.
Un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, deseos, y
los objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Al margen de las variables
individuales, los empleados deben expresar deseos y necesidades ms o menos
permanentes. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de
planeacin de la carrera: la flexibilidad (capacidad de adaptarse a las necesidades
especficas del individuo) y el enfoque activo que permita iniciar programas y
acciones tendientes a lograr un mejor desempeo profesional.
Los departamentos de recursos humanos y la planeacin de la carrera
profesional. La moderna estrategia corporativa requiere contar con un adecuado
48

equilibrio de talento en el equipo de recursos humanos de la organizacin. Para

satisfacer esas necesidades mediante los candidatos internos, el departamento de
recursos humanos toma decisiones de ubicacin, tcnicas de capacitacin y
desarrollo, y participa en forma activa en la planeacin de la carrera profesional
para mantener un suministro adecuado de recursos humanos.
La planeacin de la carrera profesional trae beneficios:
1) Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las
necesidades de personal.
2) Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin.
3) Facilita la ubicacin internacional.
4) Disminuye la tasa de rotacin satisface las necesidades psicolgicas del
empleado.
Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras
profesionales, las organizaciones recurren a tcnicas de informacin de
oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de
capacitacin y adelanto acadmico, y a tcnicas de asesora, orientacin
profesional y retroalimentacin.
Adems de la informacin general acerca de la planeacin de una carrera
profesional en una organizacin, tambin es necesario proporcionar informacin
especfica, de carcter formativo, que bien puede describirse como capacitacin y
desarrollo respecto a la organizacin misma la mayor parte de los casos.
Evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentacin respecto a la manera en que cumple sus actividades, y
las personas que tienen a su cargo la direccin de las labores de otros empleados
tienen que evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que han de
tomar.

49

Elementos de un sistema de evaluacin del desempeo. Por norma general

el departamento de recursos humanos disea evaluaciones del desempeo para
los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la
necesidad de uniformar el procedimiento, lo que facilita la comparacin de los
resultados entre grupos similares de empleados.
Visin general de los sistemas de evaluacin del desempeo. El objetivo
general de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y
confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
La evaluacin del desempeo requiere parmetros de desempeo, que
constituyen los estndares o mediciones que permiten tomar decisiones ms
objetivas. Estos parmetros deben guardar relacin estrecha con los resultados
que se desean en cada puesto.
Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del
puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben evaluarse
en todos los casos.
La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones del
desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Para que resulten
tiles, las mediciones deben ser de uso fcil, confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeo.

COMPENSACION Y PROTECCION

50

Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e intelectuales a la

empresa a cambio de una compensacin, pero el trmino compensacin abarca
mucho ms que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios.
La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin
tiene derecho deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que
sealan con claridad cules son las obligaciones de recursos humanos debe
conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su pas. El campo de
la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos humanos
en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo
adecuada.
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etctera) es la
gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin
de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la satisfaccin
de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable
que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal
de manera inmediata, con las dificultades que esto representa.
Anlisis y Evaluacin de Puestos
Existen toda una gama de tcnicas para obtener informacin de los distintos
puestos laborales que incluye herramientas como las encuestas, la observacin
directa y las discusiones entre trabajadores y supervisores. Estas tcnicas
permiten realizar la descripcin de puestos. Gracias a la informacin obtenida para
cada puesto de trabajo, el departamento de recursos humanos establece un
sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la
organizacin. De esta manera los especialistas en compensacin cuentan con la
informacin bsica que necesitan para iniciar la siguiente fase de la administracin
de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos.
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para
determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques
51

para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,
esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es
decidir los sueldos y salarios que corresponde a cada uno.
Incentivos y Participacin de Utilidades
Introduccin a incentivos y participacin de utilidades. Los sistemas de
incentivos y participacin de utilidades establecen una relacin entre los costos de
la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la
compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los
altibajos de la organizacin.
El especialista de recursos humanos debe comprender el propsito de la
extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se
establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de
compensacin.
Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con el
desempeo. Pagan a los empleados por obtener resultados y no por su
antigedad o por el nmero de horas que hayan laborado.
Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos
incentivos para cooperar con la direccin de la empresa o para tomar la iniciativa
de sugerir nuevas ideas para el incremento de la productividad. En el nivel del
trabajador individual, la mayor productividad no aporta beneficios; los ingresos son
iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de hecho, negativa: la
empresa necesita menos mano de obra. El objetivo de los sistemas de incentivos
y de participacin en utilidades es mejorar el desempeo.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen
mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un
elemento predominante en la labor diaria.

52

Tambin

en

los

planes

de

compensacin

no

tradicionales

debe

determinarse el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entregarn.

Es necesario establecer parmetros claros que conduzcan a evitar la confusin y
no permitan diferentes interpretaciones.
Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos por
temor de que la administracin de la empresa vare la norma ms adelante y la
situacin lleve a los trabajadores a laborar de manera ms ardua por la misma
compensacin. Este factor puede conducir al grupo de trabajo a ejercer presin
colectiva para que ninguno de sus integrantes exceda los niveles de productividad
del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las
presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.
Los puntos que deben resolverse respecto a la administracin de un
sistema de incentivos se incluyen aspectos como determinar la forma de obtener
la informacin acerca de resultados, quien debe efectuar el cmputo definitivo de
resultados, como se realizar el pago (por ejemplo, incluyndolo en la nmina
general) y quin tendr a su cargo la comprobacin peridica del funcionamiento
del sistema.
Sistemas de incentivos. Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo
de labor, sea sta manual o profesional. Los incentivos pueden constituir el total
de la compensacin o ser un suplemento dentro de un enfoque ms tradicional de
sueldos y salarios. Los tipos de incentivos ms comunes son:
1) Compensacin basada en unidades, producidas suelen compensar al
trabajador por el volumen de su rendimiento.
2) Bonos de produccin, son incentivos que se pagan a los empleados por
exceder

determinado nivel de produccin. El trabajador recibe una

suma adicional por cada unidad de trabajo que efecte tras alcanzar
determinado nivel.
3) Comisiones, cuando se refiere a puestos enfocados en ventas donde el
vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta de cada uno
de los artculos que logre colocar.
53

4) Curvas de madurez, esto ocurre cuando un empleado con calificacin

profesional o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de
pago suele encontrar que slo un ascenso a una posicin directiva le
ofrece un camino para continuar mejorando sus ingresos.
5) Incrementos por mritos, que son aumentos en el nivel de la
compensacin concedidos a cada persona de acuerdo con una
evaluacin de su desempeo.
6) Compensacin por experiencia y conocimientos, que constituyen un
estmulo al empleado mediante el cual se reconoce el esfuerzo que
realiza para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el
puesto que desempea o el ramo de la empresa.
7) Incentivos no monetarios, pueden ser placas conmemorativas, objetos
deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de
vacaciones con goce de sueldo; por lo

general van dirigidos a un

objetivo especfico.
8) Incentivos a ejecutivos.
9) Incentivos internacionales.
Los sistemas de participacin en las utilidades poseen la caracterstica
comn de compartir las ganancias que genera el mejor desempeo de la
organizacin con los empleados. Estos enfoques incluyen los planes de
participacin de las ganancias en produccin y los de participacin en las
utilidades propiamente dichos.
Prestaciones y Servicios al Personal
Los servicios y prestaciones a los empleados constituyen el rea de ms
rpido crecimiento en el campo de las compensaciones. Los servicios que se
proporcionan con ms frecuencia incluyen los seguros de vida contratados en
grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos paralelos al seguro social,
servicios dentales, planes para la adquisicin de acciones, prestaciones
especiales para los perodos de vacaciones, prestaciones por nacimiento de un
hijo, matrimonio, muerte de un pariente cercano, entre otros.

54

Beneficios del aseguramiento. Las prestaciones comprendidas en la

obtencin de plizas de seguros amplan los beneficios a los miembros de la
familia del empleado y por esa razn permiten alcanzar, entre otros objetivos, los
de carcter eminentemente social.
El asegurador compensa los riesgos de asegurar a un grupo de personas
mediante el pago de determinadas sumas. Cuando una persona del grupo
asegurado requiere determinado servicio cobijado por la pliza, ste es
suministrado de inmediato.
La cobertura relacionada con aspectos de la salud constituye una de las
variantes favoritas de las empresas. Los servicios de salud que prestan las
empresas no slo benefician de modo directo a los integrantes de la organizacin.
Los seguros de salud pueden descomponerse en plizas que cubren gastos
mdicos mayores, gastos mdicos menores, atencin dental, atencin ptica y
pliza de preservacin y garanta de la salud mental. El seguro de vida tambin es
un beneficio casi universal en todas las empresas y donde tambin entran los
seguros por incapacidad debido a alguna circunstancia o accidente ocurrido dentro
de las instalaciones de la empresa.
Beneficios del aseguramiento del personal. Adems de los beneficios
directos que se derivan de participar en una pliza de aseguramiento, existen
otros que pueden desprenderse de determinadas polticas de la empresa y que
refuerzan las ventajas del aseguramiento tradicional.
Las primas de retiro o separacin son pagos adicionales a los que dispone
la ley y que se efectan cuando el empleado decide separarse de la organizacin
o la empresa decide prescindir de sus servicios. El pago se basa en el nmero de
aos que el empleado trabaj en la organizacin, as como en su nivel de
percepciones. Entre estos beneficios amparados incluso por la ley laboral, se

55

encuentra la jubilacin del personal al finalizar su perodo de antigedad requerido

para adquirir y disfrutar de este beneficio.
Aspectos de Seguridad y Salud
Los diversos gobiernos tienen entre sus objetivos principales garantizar y
prolongar la seguridad financiera y fsica de la poblacin econmicamente activa
del pas, lo cual constituye un elemento esencial de la estabilidad social.
La seguridad financiera y fsica de los asalariados se obtiene en parte
mediante programas que se ponen en vigencia a travs de sistemas que reciben
el nombre colectivo de Seguro Social. Los servicios que brinda el seguro social a
sus afiliados incluyen la prestacin de servicios mdicos, atencin ginecolgica,
ayuda de vivienda, pensiones y jubilaciones, y varios ms.
El seguro social requiere de recursos considerables para poder cumplir con
sus mltiples obligaciones y operar de manera adecuada. Estos recursos
provienen de tres fuentes: las aportaciones de los afiliados, las aportaciones de las
empresas y las aportaciones del sector oficial.
En general todos los trabajadores de una organizacin estn cubiertos por
el seguro social y tanto si optan por utilizar sus servicios como si prefieren recurrir
a otras fuentes, todos deben efectuar las aportaciones que determina la ley. Estas
contribuciones se relacionan de manera directa con el monto de los ingresos del
empleado y mantienen una relacin proporcional. A mayor nivel de ingresos,
mayores contribuciones.
RELACIONES CON EL PERSONAL Y EVALUACION DE LA VIDA LABORAL
Los departamentos de recursos humanos con una filosofa proactiva
contribuyen a los dividendos de una organizacin al crear un ambiente en el que la
fuerza de trabajo es productiva gracias a una buena relacin con la empresa.
Cuando existen sindicatos, las relaciones con el personal incluyen nuevos
56

desafos de carcter legal y humano, y de precedentes en la relacin entre ambas

partes.
El desenvolvimiento industrial del siglo XIX condujo a situaciones en las que
con frecuencia se desconocan los derechos de los trabajadores. Gracias a
empeos y esfuerzos que en muchos casos fueron heroicos, los movimientos
obreros lograron proscribir los abusos de muchas empresas de la poca. Entre
sus principales logros se cuenta la proscripcin del trabajo infantil, la integracin
de la mujer s los mismos niveles que el hombre, el derecho a vacaciones,
jubilacin y una jornada razonable de trabajo, la proteccin contra los accidentes y
las enfermedades laborales y mucho ms.
Los sindicatos son organizaciones abiertas, afectadas por el entorno en que
operan. Las necesidades y deseos de sus afiliados son especialmente importantes
para el sindicato. La dinmica que se establece entre el sindicato y la empresa
conlleva determinadas restricciones para los gerentes operativos y para los
profesionales de la administracin de los recursos humanos, pero estos ltimos
an son responsables de promover el xito de las relaciones de la empresa con el
personal. Las autoridades del sector pblico desempean una funcin bsica
porque establecen sistemas legales y mecanismos que lleven a la prctica lo
dispuesto en la legislacin de cada pas.
Relaciones de la Empresa con el Sindicato
La relacin entre la empresa y el sindicato se establece dentro de cierto
marco legal y en el contexto de prcticas que ambas partes aceptan. Con
frecuencia la empresa y el sindicato deben recurrir a las autoridades legales para
que lleven a cabo una labor de asesora, gua y de rbitro de ltimo recurso. Cada
una de estas partes establece una relacin dinmica como se muestra en la figura
expuesta debajo. La empresa depende de los trabajadores para que la labor se
realice, en tanto que los sindicalizados dependen de la empresa para recibir sus
compensaciones y dirigir las distintas actividades de la corporacin. A su vez, las
57

autoridades dependen de ambas partes: la empresa y el sindicato, para hacer

frente a las necesidades sociales mediante organizaciones productivas.

Proteccion contra actividades

Proteccion

contra actividades
Sindicales Ilegales
Empresariales Ilegales
Oprtunidades de Empleo

EMPRESA
SINDICATO
Desempeo Efectivo de la Labor

Cumplimiento del Contrato Colectivo de

trabajo

El xito de la organizacin en sus negociaciones con el sindicato depende

en gran medida de las acciones que lleve a cabo antes del proceso. Los
especialistas en relaciones con el personal deben investigar con profundidad los
cambios que ocurren en el entorno colectivo y, con base en esa informacin
formular un plan adecuado de negociaciones. Despus de obtener la aprobacin
de la empresa, el departamento de personal procede a entablar negociaciones con
el sindicato.
La contratacin colectiva es el proceso por el cual los administradores de un
organismo negocian los trminos y condiciones del empleo con el representante
sindical de los empleados pblicos. Es un sistema alternativo de personal que se
basa en la primaca de los derechos del trabajador individual alcanzados a travs
de la voz colectiva y el poder de los empleados. La contratacin colectiva se
enfoca tambin en la accin punitiva, a travs de las condiciones y trminos de la
58

relacin entre ambas partes. Es a travs del contrato colectivo que los trminos de
esa relacin entre ambas partes se establecen y mantienen.
El contrato colectivo es un conjunto de normas bajo las cuales los
empleados son representados en las negociaciones con la administracin para la
fijacin y condiciones de su empleo.
El contrato colectivo de trabajo que se obtiene como fruto de estas
negociaciones debe ser aprobado tanto por la cpula administrativa como por el
sindicato. Cuando este contrato colectivo es ratificado por ambas partes, es
necesario proceder a su administracin.
De acuerdo al autor Klinger, expone en su libro que: la fuerza de la
contratacin colectiva como un sistema de personal pblico ser afectada por la
habilidad de las uniones y de los sndicos para convencer al pblico de que los
sindicatos poderosos estn muy vinculados con hechos vitales de la poltica
pblica.

CAPITULO IV
MARCO METODOLOGICO

TIPO DE INVESTIGACIN
Para llevar a cabo la presente investigacin, se hizo necesario el diseo
exploratorio, el cual nos posibilit la revisin de todas las fuentes de informacin
que tuvieron relacin con el tema de estudio, es decir, la opinin de expertos en
legislacin laboral y actores claves, proponindonos conocer las ventajas y
desventajas de la implantacin de la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica,
la cual viene a derogar la Ley de Carrera Administrativa.
59

Este estudio exploratorio permiti familiarizarnos con el objeto estudiado y

determinar los lmites entre los cuales gir la investigacin.
Cabe destacar la escasez de informacin, como de trabajos cientficos con
relacin al tema estudiado, por lo cual el diseo exploratorio fue de gran utilidad, a
pesar de que al final obviamente, lo que llegamos es a una descripcin cualitativa
de los datos obtenidos de la opinin de la muestra de expertos considerada.
Por ltimo, pretendimos recolectar la informacin por medio de entrevistas a
profundidad a expertos en legislacin laboral, las cuales nos dieron mayor
sustentacin a la investigacin y que son propios de los estudios exploratorios y
cualitativos como al que dio lugar el presente estudio.

TIPO DE DISEO
En cuanto al tipo de diseo que fue requerido para la presente
investigacin, se hizo de acuerdo a los parmetros establecidos por dos autores
que se consideraron pertinentes en nuestro caso particular.

En primer lugar, de acuerdo a la naturaleza o tipo de dato requerido para el logro

de los objetivos, segn afirma Sabino8, los diseos se pueden clasificar en
diseos de campo y en diseos documentales, siendo estos ltimos aquellos en
los cuales los datos requeridos para el logro de la investigacin provienen
fundamentalmente de datos secundarios contenidos en fuentes documentales
previamente establecidas a la accin del investigador.

60

Por otro lado, los diseos de campo son aquellos en los cuales no hay
ninguna intermediacin en el dato, el investigador busca directamente en la
realidad datos primarios y a partir de ellos obtiene la respuesta a las preguntas
que se plante al principio del estudio.
En el caso de la presente investigacin, se cont con un diseo
predominantemente documental con apoyo en campo, ya que la informacin que
tiene la nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la
Asamblea Nacional de fecha 9 de Julio de 2002 y el Decreto Ley aprobado en Ley
Habilitante de fecha 13 de Noviembre de 2001 que deroga la Ley de Carrera
Administrativa.
As mismo, para lograr el objetivo de analizar la opinin que tienen los
principales actores claves, se efectu un estudio hemerogrfico, es decir, se
analizaron las opiniones emitidas por estos actores claves que hubieren aparecido
en algn medio impreso en donde se pudiesen rastrear sus diversas posturas en
torno a la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, en tal sentido los datos
fueron obtenidos en forma secundaria, proveniente de fuentes hemerogrficas y
de naturaleza documental, eventualmente si se tena acceso a los actores clave
tambin se realizaran entrevistas a profundidad a los mismos para ratificar sus
opiniones en torno al objeto de estudio a travs de una entrevista personal la cual
no fue posible por la dificultad de accesibilidad a entrevistas.
Ahora bien, para la elaboracin de la matriz de opinin se llevaron a cabo
tambin entrevistas a expertos en legislacin laboral, para conocer su opinin y
esta constituir un dato primario, en tal sentido qued de alguna manera claro los
motivos por los cuales el diseo de la investigacin de acuerdo a los criterios
utilizados por Sabino9, en la clasificacin de los mismos corresponde a un diseo
mixto, con predominancia de datos secundarios provenientes de fuentes
documentales y complementar con datos primarios obtenidos por entrevistas a
expertos.

61

En lo que concierne a la clasificacin de los diseos de acuerdo a lo

sealado por autores como Hernndez, Fernndez y Batista10, se pudiese afirmar
que el tipo de diseo se trat de un tipo no experimental, debido a que no hubo
ninguna manipulacin deliberada de las variables, transeccional ya que la data se
recolect en un solo momento en el tiempo, es decir la opinin de estos actores
claves en este perodo de tiempo que va desde el 13 de noviembre de 2001, fecha
en que es promulgada el Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica,
hasta este momento, o sea que estamos hablando de la opinin que se
circunscribe en las declaraciones de prensa que hicieron estos actores en un
lapso de tiempo reducido, y descriptivo porque lo que se plante llevar a cabo una
descripcin de la informacin recopilada en esta muestra documental.

FUENTES DE INFORMACIN
Las fuentes de informacin utilizadas para el desarrollo del presente estudio
se dividieron en dos grandes campos, las fuentes de informacin para la
recoleccin de datos secundarios y las fuentes de recoleccin para los datos
primarios.
En primer lugar, en el caso de los datos secundarios se recolect la
informacin necesaria a travs de la nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin
Pblica sancionada por la Asamblea Nacional de fecha 9 de Julio de 2002 y la
aprobada en Ley Habilitante de fecha 13 de Noviembre de 2001 que deroga a la
Ley de Carrera Administrativa, y tambin la informacin emitida por los actores
clave proveniente de los peridicos de circulacin nacional y de las revistas
informativas y de opinin.
En lo concerniente a los Actores Clave, debido a la dificultad de
accesibilidad de entrevistas personales a dichas fuentes, se consideraron las
opiniones que los mismos emitan a travs de los medios de comunicacin en
torno a la legislacin. Es importante destacar, que stas son incorporadas en el
62

anlisis de las variaciones slo en aquellos casos donde tuvieron alguna opinin
con respecto a los siguientes tpicos legales: Bono Vacacional, Bono de fin de
ao, Antigedad, del Estado de Gravidez, la Huelga, la Negociacin Colectiva y la
Sindicalizacin de los funcionarios.
En segundo lugar, como fuentes de informacin para los datos primarios, y
con la finalidad de complementar la informacin proveniente de las fuentes
documentales se utilizaron fuentes vivas a travs del uso de la tcnica de
entrevista a profundidad, a los expertos en relaciones laborales los cuales hicieron
ms rica la informacin.
En lo que respecta a la opinin de los expertos legales pudimos conocer su
opinin respecto a las ventajas y desventajas a travs de la realizacin de un
guin de entrevistas suministrado va correo electrnico, el cual su tasa de
devolucin de los respectivos instrumentos, fue limitada.
Es importante resaltar que la recoleccin de los datos secundarios se llev
a cabo desde el 13 de Noviembre de 2001, fecha en la que se promulg y decret
la primera Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, hasta el 30 de Julio de
2002, a fin de procesar y analizar las opiniones emitidas durante esa poca para
poder dar fin y entrega a lo que ser el trabajo de grado.

DEFINICIN DE VARIABLES
Dentro del presente estudio tuvimos tres grandes variables en torno a las
cuales gir la investigacin.
La variable estudiada no es otra que la OPININ generada por los expertos
en legislacin laboral y los actores clave en torno a la implantacin de la nueva
Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica.
63

La palabra opinin es definida por la Enciclopedia Concisa Sopena como:

sentir o estimacin en

que coinciden la generalidad de las personas en un

aspecto.
En nuestro caso en particular no es otra cosa que el pensar de los actores
claves imperantes en la palestra pblica y de los expertos en legislacin laboral
acerca de las ventajas y desventajas que trae la implantacin de la nueva Ley
Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica.
Una vez conocida lo que significa la variable opinin de los actores clave se
analizaron las dimensiones VENTAJAS y DESVENTAJAS, que fueron encontradas
por esos expertos en legislacin laboral y los actores clave dentro de la Ley Sobre
el Estatuto de la Funcin Pblica con respecto a la derogada Ley de Carrera
Administrativa.
De esta manera la palabra Ventaja es definida por la Enciclopedia Concisa
Sopena como: Superioridad de una persona o cosa con respecto a otra. Por su
parte la palabra Desventaja es definida por la misma Enciclopedia Concisa
Sopena como: Mengua, Perjuicio, Inferioridad de una persona o cosa comparada
con otra.
En el caso del presente estudio, no es otra cosa que resaltar y conseguir las
modificaciones que existan en la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica con
respecto a la Ley de Carrera Administrativa, las cuales de acuerdo a la opinin de
los expertos y de los actores claves, constituyeron un beneficio o perjuicio a los
lineamientos que rigieron a los funcionarios pblicos durante veinticinco aos.
Es importante resaltar que el sencillo nivel usado para la definicin de la
variable es justamente el correspondiente a estudios de naturaleza exploratoria y
cualitativa como es el caso de la presente investigacin. De hecho autores como
Sabino, sostienen que en los estudios exploratorios normalmente las variables
64

tienen un nivel de definicin apenas nominal porque es a partir de los resultados

que se puedan obtener, de donde lograremos generar tendencias y formular
hiptesis concisas, lo cual es justamente lo que corresponde con la presente
investigacin.

TCNICA DE RECOLECCIN Y PROCESAMIENTO DE DATOS

Para recolectar y procesar los datos se hizo uso de la Tcnica de Anlisis
de Contenido la cual pudiese ser descrita de la siguiente manera:
1. El universo, el cual estuvo compuesto por todas las declaraciones
emitidas por los actores claves acerca de la implantacin de la Ley
Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica. De donde se extrajo una
muestra representativa, formada por las declaraciones emitidas en los
medios de comunicacin impresos de cobertura nacional ya escogidos
por los expertos en legislacin laboral, donde no se descart
complementar la informacin con cualquier otra declaracin hecha en
algn otro medio de comunicacin impreso.
2. Las unidades de anlisis, no fueron otra cosa que los artculos de la Ley
Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica que generaron controversia y
que fueron objeto de discusin, en cuanto a las opiniones de los actores
claves la muestra fueron los temas que suscitaron mayor problema
entre estos.
3. Se establecieron y definieron las categoras y subcategoras que
representaron a las variables de investigacin en funcin del universo
de la opinin de los actores clave presente en la informacin analizada.
4. S elaborarn las hojas de codificacin.
5. Se efectu la codificacin.
6. Se vaciaron los datos de las hojas de codificacin y se obtuvieron de
este modo los totales para cada categora.

65

7. Por ltimo se analiz el anlisis de contenido apropiado para los datos

de origen secundario, y paralelamente se analizaron los datos primarios
del mismo modo.
De este modo lo que se pretendi fue llegar a conocer la matriz de opinin
de los actores claves vigentes en la palestra pblica,

y de los expertos en

legislacin laboral de acuerdo a las ventajas y desventajas que tiene la nueva Ley
Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la Asamblea Nacional de
fecha 9 de Julio de 2002.

CAPITULO V
ANALISIS DE RESULTADOS

CONSIDERACIONES GENERALES
En el presente captulo se presentan los resultados obtenidos despus de
un riguroso y exhaustivo estudio de la Ley de Carrera Administrativa y su
Reglamento, la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica aprobada en la Ley
Habilitante el 13 de Noviembre de 2001 y la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin
Pblica sancionada por la Asamblea Nacional el 9 de Julio de 2002, con la
finalidad de analizar las variaciones, ventajas y desventajas de las mismas.
66

Dado que estas son las leyes que regulan todo lo concerniente a la Gestin
de Recursos Humanos en la Administracin Pblica Venezolana, se utiliz un
Modelo Terico de Gestin de Recursos como herramienta para la ordenacin,
categorizacin y anlisis de cada uno de los tpicos legales contenidos en dichas
leyes.
Como Modelo terico de Gestin de Recursos Humanos se utiliz el
propuesto por el autor William Werther, el cual result de todos los modelos
revisados de la literatura, el ms conveniente a los fines de este estudio, dado que
era el que ms relacionaba los conceptos del Sistema de Administracin Pblica
con los tpicos legales de los instrumentos legales.
Este modelo contiene cuatro subsistemas dentro de los cuales nosotros
reciclamos toda la informacin contenida en las tres leyes y que hablara sobre ese
mbito temtico, divido a su vez en categoras. Como se puede observar en el
esquema 1, descrito en la pgina siguiente, los subsistemas a desarrollar son
los siguientes con sus respectivas categoras: 1. - Preparacin y Seleccin
(anlisis y diseo de puestos; planeacin de los recursos humanos; reclutamiento;
y seleccin de personal), 2. - Desarrollo y Evaluacin (orientacin, ubicacin y
separacin; capacitacin y desarrollo; planeacin de la carrera profesional; y
evaluacin del desempeo), 3. - Compensacin y Proteccin (sueldos y salarios;
incentivos y participacin en las utilidades; prestaciones y servicios al personal; y
aspectos de seguridad y salud), y 4. - Relaciones con el Personal y Evaluacin de
la Vida Laboral (relaciones de la empresa con el sindicato).
En ese sentido, el captulo se divide entonces en cuatro segmentos
correspondientes al anlisis de los subsistemas del Modelo Terico de Recursos
Humanos. Cada subsistema con su respectiva categora y dichas categoras
segmentadas en subcategoras previstas por la teora y, finalmente dentro de
estas, los tpicos legales sacados de los instrumentos legales.

67

Esto, se presenta sumamente segmentado debido a que es necesario

identificar las referencias puntuales de cada uno de los tpicos legales contenidos
en esta estructura de operacin del captulo.
Seguido del anlisis de cada uno de estos tpicos legales se muestra el
cuadro con las opiniones de los expertos legales y actores clave con respecto a
las ventajas y desventajas de las variaciones observadas en cada uno de los
tpicos legales.
En lo que respecta a la opinin de los expertos legales pudimos conocer su
opinin respecto a las ventajas y desventajas a travs de la realizacin de un
guin de entrevistas suministrado va correo electrnico, el cual su tasa de
devolucin de los respectivos instrumentos, fue limitada.
En lo concerniente a los Actores Clave, debido a la dificultad de
accesibilidad de entrevistas personales a dichas fuentes, se consideraron las
opiniones que los mismos emitieron a travs de los medios de comunicacin en
torno a la legislacin. Es importante destacar, que stas son incorporadas en el
anlisis de las variaciones slo en aquellos casos donde tuvieron alguna opinin
con respecto a los siguientes tpicos legales: Bono Vacacional, Bono de fin de
ao, Antigedad, del Estado de Gravidez, la Huelga, la Negociacin Colectiva y la
Sindicalizacin de los funcionarios.
Antes de pasar a describir los resultados obtenidos de acuerdo a lo antes
expuesto, es importante aclarar que toda la informacin que est en los cuadros
literal de los instrumentos legales, en el caso de la primera ley es la Ley de
Carrera Administrativa y su Reglamento, y en el caso de la segunda y la tercera
ley, es la informacin obtenida de la Ley, porque no existe reglamento; en tal
sentido se torna apropiado y valioso la conclusin que esta tesis pudiera dar con el
aporte de todos los expertos, en el sentido de que todava est por hacerse un

68

reglamento y es el momento de incorporar recomendaciones que se suscitan a

partir del anlisis detallado que se presenta en este estudio.
Es importante aclarar, que se hizo el anlisis completo de cada uno de los
tpicos legales contenidos en las tres leyes, pero, los que se presentan en el
cuerpo de este captulo, son aquellos artculos donde se observ variacin. Los
restantes artculos donde se comparan los tpicos legales y no se encontraron
variaciones se encuentran en el captulo de anexos.

ESQUEMA DE CONTENIDO
SUBSITEMA

CATEGORIA

SUBCATGEORIA

1.1. ANALISIS Y DISEO DE

PUES
TOS

1.1.1. INFORMACION SOBRE

ANALISIS DE PUESTO

1.1.2. - APLICACIONES DE LA
INFORMACIN SOBRE ANLISIS
DE PUESTO

1.2. PLANEACIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
PREPARACIN
SELECCION

1.2.1. PUESTA EN PRCTICA DE

LOS PLANES DE RECURSOS
HUMANOS

1.3.1. DESAFOS DEL

RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
1.3. RECLUTAMIENTO

1.3.2. - CANALES PARA EL

RECLUTAMIENTO EXTERNO
1.3.3.- FORMATOS DE SOLICITUD
DE EMPLEO

1.4. SELECCIN DE PERSONAL

69

TOPICO LEGAL
a) INSTANCIAS PARA EL
CAMBIO O MODIFICACION
DEL
SISTEMA
DE
CLASIFICACION
DE
CARGOS
b) MANUAL DESCRIPTIVO
DE CLASES DE CARGOS
c) CARGOS DE ALTO NIVEL
Y CONFIANZA
a) DEFINICION DE CARGO
a) MAXIMA AUTORIDAD
PARA
EJERCER
LA
ADMINISTRACION
DE
PERSONAL
b) ATRIBUCIONES DE LAS
ANTIGUAS OFICINAS DE
PERSONAL
AHORA
OFICINAS DE RECURSOS
HUMANOS
c) DEFINICION DE LOS
PLANES DE PERSONAL
a)
REQUISITOS
PARA
OPTAR A UN CARGO EN LA
A.P.N.
a)
REGISTRO
ELEGIBLES

DE

a)DEL INGRESO EN LA APN

a) INFORMACION ACERCA
DE
LA
UNIDAD
ADMINISTRATIVA
1.4.1. - ELEMENTOS Y DESAFOS b) OBJETO DEL PROCESO
DE LA
SELECCIN
DE DE
SELECCIN
DE
PERSONAL
PERSONAL
c) DE LOS CONCURSOS
PUBLICOS
d) DEL PERIODO
DE
PRUEBA

DESARROLLO
EVALUACIN

Y 2.1. ORIENTACIN, UBICACIN Y

SEPARACIN

2.1.1. UBICACIN DEL

EMPLEADO

2.1.2. - SEPARACIONES

2.1.3. ASPECTOS DE LA
UBICACIN

2.2.1.- PASOS PARA LA

CAPACITACIN Y EL
DESARROLLO
2.3.1.- LOS DEPARTAMENTOS DE
RECURSOS HUMANOS Y LA
PLANEACIN DE LA CARRERA
PROFESIONAL

2.2.- CAPACITACIN Y
DESARROLLO
2.3.- PLANEACIN DE LA
CARRERA

2.4.1.- ELEMENTOS DE UN
SISTEMA DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO

2.4.- EVALUACIN DEL

DESEMPEO

2.4.2.- VISIN GENERAL DE LOS

SISTEMAS DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO

70

a)
NORMATIVA
DE
ASCENSO
b)
NORMATIVA
DE
SERVICIO ACTIVO
C) DE LA COMISIN DE
SERVICIO
d) DE LOS TRASLADOS Y/O
TRANSFERENCIAS
a) DEL RETIRO DE LA APN
b) DE LAS SANCIONES EN
LA APN
c) DE LA AMONESTACIN
VERBAL
d) DE LA AMONESTACIN
POR ESCRITO
e) DE LA DESTITUCIN
f) DE LOS PERMISOS Y/O
LICENCIAS
g)
DE
LA
REINCORPORACIN EN EL
CARGO DE CARRERA
h) DE LA PRESCRIPCIN
DE LA AMONESTACIN
ESCRITA
i) DE LA PRESCRIPCIN DE
LA DESTITUCIN
j) DE LOS FUNCIONARIOS
QUE RENUNCIEN A SUS
COMPETENCIAS
k) DE LAS FALTAS POR
PRTES DE LOS TITULARES
DE LAS OFICINAS DE
RECURSOS HUMANOS
l) DE LAS SUSPENSIN DEL
CARGO
m) DE LA INCLUSIN EN
EL
REGISTRO
DE
ELEGIBLES
a)
DE
LA
RESPONSABILIDAD
DE
LOS
FUNCIONARIOS
PUBLICOS
b) DE LAS COMPETENCIAS
DEL MINISTERIO PBLICO
c) DE LA CONDICIN DE
FUNCIONARIO
DE
CARRERA
a)
DEL
SISTEMA
ADIESTRAMIENTO

DE

a) DE LOS PLANES
PERSONAL

DE

a) DE LOS INSTRUMENTOS
DE EVALUACIN
a) DE LA NORMATIVA DE
LA
EVALUACION
DEL
DESEMPEO
b)
DEL PERIODO DE
EVALUACIN
c) DE LOS EXAMENES DE
EVALUACIN
d)
DE
LA
OBLIGATORIEDAD DE LA
EVALUACIN

COMPENSACIN
PROTECCIN

3.1.-SUELDOS Y SALARIOS

3.1.1. ANLISIS Y EVALUACIN

DE PUESTOS

3.1.2. DETERMINACIN DE
NIVELES DE COMPENSACIN

3.2.1.- BENEFICIOS DEL

ASEGURAMIENTO

3.3.- PRESTACIONES SERVICIOS

DEL PERSONAL

3..4.- ASPECTOS DE SEGURIDAD

Y SALUD
RELACIONES
CON
EL
PERSONAL Y EVALUACIN
DE LA VIDA LABORAL

4.1.- RELACIONES DE LA
EMPRESA CON EL SINDICATO

3.3.1.- BENEFICIOS DEL

ASEGURAMIENTO
3.3.2.- BENEFICIOS DEL
ASEGURAMIENTO DEL
PERSONAL
3.4.1.- SEGURIDAD FINANCIERA

4.1.1.- RELACIN ENTRE

ASALARIADOS Y EMPRESA

e) DEL RESULTADO DE LA
EVALUACIN
a) DE LAS
ESCALAS
GENERALES DE SUELDOS
a)
INSTANCIAS DE
APROBACIN
DEL
SISTEMA
DE
REMUNERACIN Y LAS
ESCALAS SALARIALES
b) DE LAS VACACIONES
c) DE LA BONIFICACION
DE FIN DE AO
d) DE LA PRESTACIN DE
ANTIGUEDAD
e) DE LOS PERMISOS Y/O
LICENCIAS
f) DE LOS VIATICOS
a)
DEL
INSTITUTO
DE
NACIONAL
LAVIVIENDA
b) DEL PAGO DE HORAS
EXTRAS
a) EL BENEFICIO DE LA
JUBILACIN
a) DE LA INDEMNIZACIN
AL RENUNCIAR O SER
RETIRADO DE LA APN
DE
a)DEL
ESTADO
GRAVIDEZ
b) DE LA PROTECCIN DE
LA SEGURIDAD SOCIAL
A) DE LA ORGANIZACIN
SINDICAL
b) DE LA HUELGA
c) DE LA NEGOCIACIN
COLECTIVA

Despus de analizar el total de 209 artculos, nos ha dado como resultado,

tal como se ve l (Grfico 1), que las mayores variaciones (agregacin, omisin o
modificacin); fueron hechas en el subsistema 3, Compensacin y Proteccin, con
un 37.80%. Se omitieron 74 artculos (Vase Grfico 4), que regulaban todo lo
concerniente a las asignaciones pecuniarias de los funcionarios pblicos; se
modificaron 5 artculos (Vase Grfico 2) y solo 3 fueron los que se agregaron,
(Vase Grfico 3); quitndole claridad a la explicacin de los beneficios que le
corresponden a los funcionarios pblicos por el desempeo ptimo de sus
funciones.
Seguidamente encontramos el subsistema Desarrollo y Evaluacin con un
32.06%, esto lo explicamos con una omisin de 74 artculos (Vase Grfico 4),
que regulaban todo lo inherente a la evaluacin del desempeo, a la orientacin,
ubicacin, separacin, capacitacin, desarrollo y planeacin de la carrera
71

profesional del funcionario; del mismo modo, se agregaron 20 artculos (Vase

Grfico 3), por lo que demuestra que la Ley 2, ha prestado ms importancia que
los otros instrumentos legales, en lo referente al adiestramiento y continuidad de
los funcionarios pblicos dentro de la APN. Por ltimo, se modificaron 19 artculos
(Vase Grfico 2), lo que concluye que este subsistema es uno de los que se le
prest mayor importancia a la hora de establecer la nueva normativa legal.
En tercer lugar encontramos el subsistema Preparacin y Seleccin, que
nos ha dado como resultado (Vase Grfico 1), que las variaciones (agregacin,
omisin y modificacin), fueron hechas en un 23.92%. Se omitieron 34 artculos
(Vase Grfico 4); se modificaron 7 artculos (Vase Grfico 2) y se agregaron 9
artculos, (Vase Grfico 3), quitndole claridad a la explicacin de los items aqu
contenidos, los cuales son seleccin, ingreso, reclutamiento, entre otros aspectos
importantes, que son de medular importancia para el desempeo de los
funcionarios pblicos dentro de la APN.
Por ltimo, podemos observar que las variaciones hechas en el subsistema
Relaciones con el Personal y Evaluacin de la Vida Laboral, es de un 6.22%,
distribuidos de la siguiente manera: una omisin de 12 artculos y modificacin de
1, tal y como lo ilustran los grficos abajo expuestos. En este subsistema se
explica el derecho a huelga, sindicalizacin y negociacin colectiva, aspectos que
ahora son regulados por la Ley Orgnica del Trabajo.

72

73

74

CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La publicacin de la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, ha sido

objeto de anlisis y discusiones por los distintos actores involucrados en el
sistema de gerencia de los funcionarios de la Administracin Pblica Nacional.
Esto debido a las notables consecuencias que dicha legislacin tiene para el
funcionamiento mismo del mecanismo gubernamental y para la eficacia de la
accin del Estado en medios, donde por circunstancias especiales, es tan
necesaria dicha intervencin.
Es por esta razn que consideramos pertinente conocer cules son las
ventajas y desventajas que se han originado por la implantacin de la nueva Ley
Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la Asamblea Nacional el
09/07/2002 y finalmente publicada en gaceta oficial el 06/09/2002, con respecto al
Decreto Ley aprobado en la Ley Habilitante el 13/11/2001 y la Ley de Carrera
Administrativa y su Reglamento, a travs de la elaboracin de una matriz de
opinin emitida por los actores claves y expertos en legislacin laboral en
Venezuela, durante el ao 2002.
Las fuentes de informacin utilizadas para el desarrollo del presente estudio
se dividieron en dos grandes campos.
En primer lugar, los datos secundarios fueron obtenidos a travs de un
anlisis de contenido hecho a los tres marcos legales objeto de estudio de la
presente investigacin; estos datos fueron tabulados en cuadros sistmicos,
organizados de acuerdo a cuatro subsistemas adoptados del modelo de gestin
de Recursos Humanos de Willian Werther, a travs de los cuales logramos
75

obtener los porcentajes de modificacin, variacin y omisin entre el contenido de

los diferentes artculos que componen los tres marcos legales.
En segundo lugar, como fuentes de informacin para los datos primarios, se
hizo un seguimiento hemerogrfico de las opiniones emitidas por los actores
claves, vigentes en el mbito pblico, desde el 13 de Noviembre de 2001 hasta el
30 de agosto de 2002, con la finalidad de procesar y analizar las opiniones
emitidas durante dicho perodo, que pudiesen brindarnos informacin importante
para el resultado de la presente investigacin.
Por otra parte y como complemento de los datos recolectados de los
medios de comunicacin impresos, hicimos llegar a seis expertos en legislacin
laboral, el modelo de guin de entrevista que se encuentra anexo en el presente
trabajo, para que de este modo despus de darle respuesta, nos aclararen las
ventajas y desventajas inmersas en la adopcin de este nuevo marco legal, el cual
deber regular la actuacin de los funcionarios pblicos que trabajen en la APN.
Cabe destacar que de esos seis expertos, slo dos fueron los que dieron
respuesta a nuestras interrogantes en el tiempo propicio para cumplir con el
requisito acadmico de entregar el presente trabajo, teniendo como fecha tope el
11 de octubre del ao en curso.
Despus del anlisis de contenido de los marcos legales, logramos obtener
que de 209 artculos estudiados en total, un 37.80% de las modificaciones hechas
se encuentran inmersas dentro de lo que el autor Werther define como el
Subsistema de Desarrollo y Evaluacin, seguido de un 32.06% del Subsistema de
Compensacin y Proteccin, un 23.92% del Subsistema Preparacin y Seleccin,
y finalmente un 6.22% se encuentra en el Subsistema Relaciones con el Personal
y Evaluacin de la Vida Laboral.
Estas modificaciones fueron divididas en tres grandes grupos: omisiones,
agregaciones y modificaciones, con la finalidad de lograr obtener cul de los
subsistemas haba sufrido mayor variacin y de qu forma.
76

Respecto a las modificaciones, el subsistema que experiment mayores

cambios, fue el de Desarrollo y Evaluacin, ya que de los 32 artculos que fueron
modificados, el 59% corresponda a este subsistema, seguido de un 22% del
subsistema Preparacin y Seleccin, un 16% del subsistema Compensacin y
Proteccin y por ltimo, un 3% del subsistema Relaciones con el Personal y
Evaluacin de la Vida Laboral.
As mismo en cuanto a las agregaciones, encontramos que el subsistema
que sufri mayor impacto fue una vez ms el de Desarrollo y Evaluacin con un
62.5%, seguido de un 28.13% en subsistema de Preparacin y Seleccin, por
ltimo encontramos el subsistema Compensacin y Proteccin con un 9.38%, ya
que el subsistema Relaciones con el Personal y Evaluacin de la Vida Laboral no
sufri ninguna agregacin de artculos en la Ley sobre el Estatuto de la Funcin
Pblica publicado el 6 de Septiembre del ao en curso.
Del ltimo resultado arrojado por el anlisis de contenido hecho a los tres
marcos legales, logramos obtener el porcentaje de artculos que haban sido
omitidos en esta ltima ley, de este modo el subsistema que habra sufrido
mayores impactos en este sentido sera el de Compensacin y Proteccin con un
48.97%, mientras que el resto de los subsistemas se ubicaban en un 23.45% para
Preparacin y Seleccin, 19.31% para Desarrollo y Evaluacin y un 8.28% para
Relaciones con el Personal y Evaluacin de la Vida Laboral.
Despus de los resultados arrojados por el anlisis de contenido, se
codificaron todas las respuestas obtenidas por los nicos dos expertos en
legislacin laboral que sirvieron para llenar el instrumento de recoleccin de datos,
de este modo, se obtuvieron de igual forma porcentajes de acuerdo a las ventajas
y desventajas que obtenan tanto la APN como los funcionarios pblicos a ser
regulados por este nuevo marco legal, as logramos obtener que:

77

Para el subsistema Preparacin y Seleccin, las mayores ventajas de esta

nueva Ley representaban para la APN un 42%, ya que esta lograba obtener de
acuerdo a la opinin de los expertos, mayor centralizacin del poder en manos del
Ejecutivo Nacional, as como tambin lograban mantener mayor hegemona
administrativa. Del mismo modo en un 24% y por las mismas razones
mencionadas, consideraban que la nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin
Pblica desfavoreca a los funcionarios, sin embargo, en un 5% era ventajoso para
estos mismos, ya que tendran ms oportunidades para prepararse, as como
tambin ser ubicado justamente en el cargo que le corresponda.
En lo referente al subsistema Desarrollo y Evaluacin, los mismos expertos
en legislacin laboral opinaron que la nueva Ley era en un 31.01% ventajosa
nuevamente para la APN, ya que la favoreca en el desempeo de sus funciones,
as como lograba mantener una vez ms todo el poder centralizado y la
hegemona administrativa. Pero nuevamente resultaba desventajosa para el
funcionario pblico, y slo en un 12.03% se vera favorecido en aspectos como la
evaluacin y adiestramiento que deberan obtener dentro de su formacin de
carrera profesional.
En lo que respecta al subsistema de Compensacin y Proteccin,
nuevamente y de acuerdo a la opinin de los expertos, las desventajas eran para
el funcionario pblico en un 32% y las ventajas para la APN en un 24%; por
razones como que ahora se haban centralizado todos los procesos y se le habra
quitado autonoma a los funcionarios en el desempeo de sus labores.
Por ltimo con relacin al subsistema Relaciones con el Personal y
Evaluacin de la Vida Laboral, la opinin evaluada fue la de los expertos en
legislacin laboral, as como tambin la de actores claves, ya que la opinin
encontrada de estos ltimos en los medios de comunicacin impresos, se
centraba en estos artculos ya que consideraban polmicos el derecho a la
negociacin colectiva, la sindicalizacin y otros aspectos que eran importantes
78

para el desarrollo y mantenimiento de la APN. En este punto la opinin emitida

por los expertos en legislacin laboral fue contradictoria a la de los actores claves,
ya que estos ltimos pensaban que en un 14.29% la nueva Ley favorecera a la
APN, mientras que los expertos en legislacin laboral pensaron que este marco
legal era ventajoso en un 29% para el funcionario pblico.
De esta forma nos atrevemos a inferir de acuerdo a los resultados
anteriormente presentados, que la nueva Ley desfavorece al Funcionario Pblico
en tres de los cuatro subsistemas estudiados, mientras que slo es ventajoso en
uno de ellos. Del mismo modo es la APN quien resulta favorecida por la adopcin
del nuevo marco legal, ya que consigui hegemona administrativa, as como
tambin la centralizacin de los poderes en manos del Ejecutivo Nacional.
Recomendamos entonces y tomando en cuenta los resultados obtenidos
por nuestra investigacin que: En primer lugar, se disee un Reglamento acorde a
las necesidades de la nueva legislacin para que de este modo se logre claridad
en los procesos y se eviten las confusiones.
En segundo lugar, recomendamos la continuacin del estudio mediante un
anlisis de, cul es la opinin emitida por lo funcionarios pblicos y los altos
funcionarios de la APN con respecto a la adopcin de este nuevo marco legal.
Por ltimo recomendamos el estudio detenido del artculo 8 de la Ley
Orgnica del Trabajo, con relacin a los aspectos que son ya decretados y
regulados por este marco legal, para que de este modo se delimiten claramente el
campo de accin de cada uno de stos.

79

BIBLIOGRAFIA

1.

ALFONZO, I. (1995). Tcnicas de Investigacin Bibliogrfica. ContextoEditores. Caracas

2.

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13. WERTHER, W y DAVIS, K. (2000). Administracin de Personal y
Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 5ta edicin.

81

ANEXOS
CUADRO 1
a) SISTEMA DE CLASIFICACION DE CARGOS
LEY SOBRE EL ESTATUTO DE
a) Sistema De
LA FUNCION PUBLICA
Clasificacin De
(13/11/2001)
LEYsistema
DE
Artculo Cargos
40L: El
de Artculo 58: El sistema de
clasificacin de cargos comprende
el agrupamiento de estos en clases
definidas. Cada clase deber ser
descrita mediante una especificacin
oficial que incluir lo siguiente:
1. Denominacin
de
la
clase a la que se le
asignar
tambin
un
cdigo para su mejor
identificacin.
2. Descripcin
de
las
atribuciones y deberes
inherentes a la clase de
cargo;
3. Los requisitos mnimos
exigidos
para
desempear el cargo;
4. Cualesquiera otros que
determine el Reglamento
respectivo.
Pargrafo
Unico:
las
denominaciones de clases de cargos
as como su ordenacin, y la
indicacin de aquellos que sean de
carrera, sern aprobados por el
Presidente de la Repblica mediante
Decreto.
Las
denominaciones
aprobadas sern de uso obligatorio
en la Ley de Presupuesto y en los
dems actos y documentos oficiales,
sin perjuicio del uso de la
terminologa que se adopte para
designar en la respectiva jerarqua
los cargos de jefatura o de carcter
supervisorio.
Artculo 161R: Cada Clase de
Cargo ser descrita mediante una
especificacin oficial que incluir:
1. Denominacin, cdigo y
grado
en la escala
general de sueldos.
2. Descripcin
a
ttulo enunciativo de las
atribuciones y deberes
generales inherentes a
la Clase de Cargo, la
cual no eximir del
cumplimiento
de
las
tareas especficas que a
cada cargo atribuye la
Ley
o
autoridad
competente.
3. Indicacin
de
los

clasificacin de cargos comprende

el agrupamiento de stos en clases
definidas. Cada clase deber ser
descrita
mediante
una
especificacin oficial que incluir lo
siguiente:
1. Denominacin, cdigo y
grado
en la escala
general de sueldos.
2. Descripcin a
ttulo
enunciativo
de
las
atribuciones y deberes
generales inherentes a
la clase de cargo, la
cual no eximir del
cumplimiento
de
las
tareas especficas que a
cada cargo atribuya la
ley
o
autoridad
competente.
3. Indicacin
de
los
requisitos
mnimos
generales
para
el
desempeo de la clase
de cargo, la cual no
eximir
del
cumplimiento de otros
sealados por la Ley o
autoridad competente.
4. Cualesquiera otros que
determinen
los
reglamentos
respectivos.
Artculo 59: Las denominaciones de
clases de cargos, as como su
ordenacin, y la indicacin de
aquellos que sean de carrera, sern
aprobadas por el Presidente de la
Repblica mediante Decreto. Las
denominaciones aprobadas sern de
uso obligatorio en la Ley de
Presupuesto y en los dems actos y
documentos oficiales, sin perjuicio
del uso de la terminologa empleada
para designar, en la respectiva
jerarqua, los cargos de jefatura o de
carcter supervisorio.

82

LEY SOBRE EL ESTATUTO DE LA

FUNCION PUBLICA (09/07/2002)
Artculo 49: El sistema de clasificacin de
cargos comprender el agrupamiento de
estos en clases definidas. Cada clase deber
ser descrita mediante una especificacin
oficial que incluir lo siguiente:
1. Denominacin, cdigo y grado
en la
escala general de
sueldos.
2. Descripcin a ttulo enunciativo
de las atribuciones y deberes
generales inherentes a la clase
de cargo, la cual no eximir del
cumplimiento de las tareas
especficas que a cada cargo
atribuya la ley o la autoridad
competente.
3. Indicacin de los requisitos
mnimos generales para el
desempeo de la clase de
cargo, la cual no eximir del
cumplimiento
de
otros
sealados
por
la
Ley
o
autoridad competente.
4. Cualesquiera
otros
que
determinen los reglamentos
respectivos.
Artculo 50: Las denominaciones de clases
de cargos, as como su ordenacin y la
indicacin de aquellos que sean de carrera,
sern aprobadas por el presidente de la
Repblica
mediante
decreto.
Las
denominaciones aprobadas sern de uso
obligatorio en la ley de presupuesto y en los
dems actos y documentos oficiales, sin
prejuicio del uso de la
terminologa
empleada para designar, en la respectiva
jerarqua, los cargos de jefatura o de carcter
supervisorio.

CUADRO 2
INFORMACION SOBRE ANALISIS DE PUESTOS
LEY DE CARRERA
ADMINISTRATIVA Y SU
REGLAMENTO

LEY SOBRE EL ESTATUTO

DE LA FUNCION PUBLICA
(13/11/2001)

LEY SOBRE EL
ESTATUTO DE LA
FUNCION PUBLICA
(09/07/2002)

Artculo 158: Los cargos sustancialmente

similares en cuanto al objeto de la
prestacin
de
servicio, nivel
de
complejidad,
dificultad,
deberes
y
responsabilidades y cuyo ejercicio exija
los mismos requisitos mnimos generales,
se agrupan en clases bajo una misma
denominacin y grado comn en las
escalas generales de sueldos.

Artculo 56. Los cargos sustancialmente

similares en cuanto al objeto de la
prestacin de servicio a nivel de
complejidad, dificultad, deberes y
responsabilidades y cuyo ejercicio exija
los mismos requisitos mnimos generales,
se agrupan en clases bajo una misma
denominacin y grado comn en las
escalas generales de sueldos.

Artculo
47:
Los
cargos
sustancialmente similares en cuanto
al objeto de la prestacin de
servicios a nivel de complejidad,
dificultad,
deberes
y
responsabilidades, y cuyo ejercicio
exija los mismos requisitos mnimos
generales, se agruparn en clases
bajo una misma denominacin y
grado comn en la escala general de
sueldos.

CUADRO 3
LEY SOBRE EL
ESTATUTO DE LA
FUNCION PUBLICA
(13/11/2001)

LEY SOBRE EL
ESTATUTO DE LA
FUNCION PUBLICA
(09/07/2002)

Artculo 23: Los funcionarios

pblicos tienen derecho a percibir
las
remuneraciones
correspondientes al cargo que
desempeen, de conformidad con lo
establecido en este Decreto Ley y
sus reglamentos.

Artculo 23: Los

funcionarios o
funcionarias pblicos tendrn derecho a
percibir
las
remuneraciones
correspondientes al cargo que desempeen,
de conformidad con lo establecido en esta
Ley y sus Reglamentos.

LEY DE CARRERA
ADMINISTRATIVA Y SU
REGLAMENTO

LEY SOBRE EL
ESTATUTO DE LA
FUNCION PUBLICA
(13/11/2001)

LEY SOBRE EL
ESTATUTO DE LA
FUNCION PUBLICA
(09/07/2002)

Artculo 42L: El sistema de

remuneraciones comprende los
sueldos, compensaciones, viticos,
asignaciones y cualesquiera otras
prestaciones pecuniarias o de otra
ndole que reciban los funcionarios
pblicos por sus servicios. En dicho
sistema se establecern escalas
generales de sueldo, divididas en
grados, con montos mnimos,
intermedios y mximos. Cada cargo
deber ser asignado al grado

Artculo 63. El sistema de

remuneraciones comprende los
sueldos, compensaciones, viticos,
asignaciones y cualesquiera otras
prestaciones pecuniarias o de otra
ndole que reciban los funcionarios
pblicos por sus servicios. En
dicho sistema se establecern
escalas generales de sueldos,
divididas en grados, con montos
mnimos, intermedios y mximos.
Cada cargo deber ser asignado al

Artculo 54: El sistema de remuneraciones

comprende los sueldos, compensaciones,
viticos, asignaciones y cualesquiera otras
prestaciones pecuniarias o de otra ndole
que reciban los funcionarios y funcionarias
pblicos por sus servicios. En dicho sistema
se establecer escala general de sueldos,
divididas en grados con montos mnimos,
intermedios y mximos. Cada cargo deber
ser asignado al grado correspondiente,
segn el sistema de clasificacin, y
remunerado con una de las tarifas previstas

LEY DE CARRERA
ADMINISTRATIVA Y SU
REGLAMENTO
Artculo 24L: Todo empleado
pblico tendr derecho a percibir
las
remuneraciones
correspondientes al cargo que
desempee, de conformidad con el
sistema de remuneraciones a que se
refieren los artculos 41
y
siguientes de esta Ley.

CUADRO 4

83

correspondiente, segn el sistema

de clasificacin, y remunerado con
una de las tarifas previstas en la
escala.

grado correspondiente, segn el en la escala.

sistema
de
clasificacin,
y
remunerado con una de las tarifas
previstas en la escala.

ESQUEMA GUION DE ENTREVISTAS

INFORMACIN SOBRE ANLISIS DE PUESTOS
1. Ventajas y desventajas de que las denominaciones de clases de cargos, as
como su ordenacin, y la indicacin de aquellos que sean de carrera,
hubiesen sido aprobados por el Presidente de la Repblica dentro de la
L.C.A28. Para quin?
2. Ventajas y desventajas de la desaparicin de las antiguas OCP.29 Para
quin?
3. Ventajas y desventajas de la exposicin en detalle de las atribuciones,
deberes y derechos de la antigua OCP (creacin y supresin de las Clases de
Cargos, establecimiento de deberes o requisitos especficos para cada uno o
varios cargos, registro de clases de cargos, actualizacin del Manual
descriptivo de clases de cargos, asignacin por pago de acuerdo al nivel en
que se encuentran ubicados los funcionarios, etc)?. Para quin?
4. Ventajas y desventajas de la desaparicin de la definicin de los lapsos de
tiempo para el anlisis de puestos dentro de la Ley 230. Para quin?
5. Ventajas y desventajas de la desaparicin de la Gua de Requisitos Mnimos y
el Registro de Conceptos de Clases de Cargos en la Ley 2. Para quin?
6. Ventajas y desventajas de la desaparicin de los Registros de Asignacin de
Cargos como la base para la actualizacin de las respectivas nminas de
pago dentro de la Ley 2. Para quin?
7. Ventajas y desventajas de la inclusin la definicin de los perfiles de los
funcionarios de alto nivel y confianza en la Ley 2. Para quin?

84

PUESTA EN PRACTICA DE LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS

1. Ventajas y Desventajas de que la administracin de personal la ejerza la
mxima autoridad administrativa del organismo, por rgano de una oficina de
personal la cual estar a cargo de un funcionario de carrera. Para quin?
2. Ventajas y Desventajas que tiene la eliminacin de los literales: Realizar los
cursos de adiestramiento a que se refiere el artculo 48 de la presente Ley;
Enviar peridicamente a la Oficina Central de Personal una relacin detallada
de los movimientos de personal, as como todas las informaciones que sta
les solicite en materia de administracin de personal en el organismo
respectivo; Prestar a las Juntas de Advenimiento las facilidades que estas
requieran para el cabal cumplimiento de sus funciones del artculo 13 de la
L.C.A. con respecto a las atribuciones de las oficinas de recursos. Para
quin?
3. Ventajas y Desventajas que tiene la agregacin de los literales: Elaborar el
plan de personal de conformidad con esta Ley, sus reglamentos y las normas
y directrices que emanen del Ministerio de Planificacin y Desarrollo, as como
dirigir, coordinar, evaluar y controlar su ejecucin; Remitir al Ministerio de
Planificacin y Desarrollo, en la oportunidad que se establezca en los
reglamentos de esta Ley, los informes relacionados con la ejecucin del Plan
de Personal y cualquier otra informacin que le fuere solicitada; Dirigir y
coordinar los programas de desarrollo y capacitacin del personal, de
conformidad con las polticas que establezca el Ministerio de Planificacin y
Desarrollo; Dirigir y coordinar los procesos para la evaluacin del personal. del
artculo 10 de la Ley 2 con respecto a las atribuciones de las oficinas de
recursos. Para quin?
4. Ventajas y Desventajas de que se especifique que los planes de personal
sern los instrumentos que integran los programas y actividades que
desarrollarn los rganos y entes de la Administracin Pblica para la ptima
utilizacin del recurso humano, tomando en consideracin los objetivos
institucionales, la disponibilidad presupuestaria y las directrices que emanen
de los rganos de gestin de la funcin pblica. Para quin?
85

DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

1. Ventajas y desventajas de que se incluya un artculo especial donde se decrete
que cualquier persona puede pertenecer a la Administracin Pblica, sin ms
limitaciones que las establecidas por la Constitucin de la Repblica Bolivariana
de Venezuela y las leyes. Para quin?
FORMATOS DE SOLICITUD DE EMPLEO
1. Ventajas y desventajas de haber agregado en la Ley 2 los siguientes requisitos:
Ser mayor de dieciocho aos de edad., tener ttulo de educacin media
diversificada., no estar sujeto a interdiccin civil o inhabilitacin poltica, no
gozar de jubilacin o pensin otorgada por algn organismo del Estado, salvo
para ejercer cargos de alto nivel, caso en el cual debern suspender dicha
jubilacin o pensin. Se exceptan de ste requisito la jubilacin o pensin
proveniente del desempeo de cargos compatibles, reunir los requisitos
correspondientes al cargo, cumplir con los procedimientos de ingreso
establecidos en este Decreto Ley y su Reglamento, si fuere el caso, presentar
declaracin jurada de bienes, para ejercer un cargo dentro de la Administracin
Pblica. Para quin?
SELECCIN
1. Ventajas y desventajas de haber omitido dentro de la Ley 2, la dependencia
jerrquica a la que pertenecen los funcionarios pblicos, al incorporarse este a
un cargo. Para quin?
2. Ventajas y desventajas de incluir los objetivos del sistema de seleccin dentro
de la Ley 2, (El proceso de seleccin de personal tiene como objeto garantizar
el ingreso de los aspirantes a los cargos de carrera en la Administracin
Pblica Nacional con base en las aptitudes, actitudes y competencias
mediante la realizacin de concursos pblicos que permitan la participacin,
en igualdad de condiciones, de quienes posean los requisitos exigidos para
desempear los cargos, sin discriminaciones de ninguna ndole). Para quin?

86

3. Ventajas y desventajas de que se halla omitido dentro de la Ley 2 la siguiente

informacin: los concursos estarn abiertos a toda persona que rena los
requisitos previstos en el artculo 34 y que se establezcan en las
especificaciones del cargo correspondiente, sin discriminaciones de ninguna
ndole. La referida seleccin se efectuar mediante la evaluacin de los
aspectos que se relacionen directamente con el correspondiente desempeo de
los cargos. Los resultados de la evaluacin se notificarn a los aspirantes
dentro de un lapso no mayor de 60 das, con respecto al proceso de seleccin.
Para quin?
4. Ventaja y desventaja de haber cambiado que el tiempo de perodo de prueba
sea aplicado en la Ley 2 a las personas seleccionadas por concurso y adems
que este lapso de tiempo sea en la Ley 2 no mayor a seis meses. Para
quin?
5. Ventaja y desventaja de no haber definido en la Ley 2 los parmetros para la
prestacin de servicio bajo el tiempo de perodo de prueba. Para quin?
UBICACIN DEL EMPLEADO
1. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado en la Ley 2 que los
ascensos con base a los mritos sean de acuerdo con la calificacin obtenida
en las pruebas correspondiente y la consideracin de evaluar la eficiencia del
funcionario, as como la realizacin de los cursos de capacitacin o
adiestramiento que establezcan los Reglamentos. Para quin?
2. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado en la Ley 2, la definicin de
ascenso y la especificacin de que los registros de elegibles de ascenso
contendrn los nombres de los funcionarios de carrera egresados que deseen
incorporarse. Para quin?
3. Ventajas y Desventajas de que se haya incluido en la Ley 2 que el ascenso
con base al sistema de mritos contemple la trayectoria y conocimientos del
funcionario pblico. Para quin?
4. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado dentro de la Ley 2 que los
funcionarios que estn en situacin de servicio activo tienen todos los
87

derechos, prerrogativas, deberes y responsabilidades inherentes a su

condicin. Para quin?
5. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado en la Ley 2 que los
funcionarios de carrera sean evaluados de acuerdo con las normas que dicte
la antigua O.C.P. Para quin?
6. Ventajas y Desventajas de que se especifique dentro de la Ley 2 que la
Comisin de Servicio es de carcter temporal. Para quin?
7. Ventajas y Desventajas de que se incluya dentro de la Ley 2 que el funcionario
deber reunir los requisitos exigidos para el cargo en comisin de servicio.
Para quin?
8. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado en la Ley 2. los literales que
debe contener el documento sobre la comisin de servicio. Para quin?
9. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado en la Ley 2 el proceso de
sancin de los comisionados y la respectiva evaluacin al finalizar la comisin
de servicio. Para quin?
10. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado que los funcionarios
pblicos por razones de servicio, podrn ser transferidos dentro de la
A.P.N31., de un cargo a otro de igual o similar clase y remuneracin y que su
aceptacin debe constar por escrito, adems que se especifique que los
traslados podrn realizarse dentro de la misma localidad o una distinta. Para
quin?
11. Ventajas y Desventajas de que se haya agregado dentro de la Ley 2 que la
transferencia de personal se dar cuando tenga lugar la descentralizacin de
las actividades a cargo del rgano o ente donde presten sus servicios, y que
para ello se deber levantar un acta. Para quin?
12. Ventajas y Desventajas de que se haya incluido en la Ley 2, que el funcionario
que cumpla con los requisitos para una jubilacin o pensin, podr ser
transferido previo acuerdo con este. Para quin?
13. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado dentro de la Ley 2 que en
caso de ausencias temporales la comisin se ordenar por el trmino de

88

aquella, y que en caso de vacancia definitiva, la comisin no podr exceder de

tres meses. Para quin?
14. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado en la Ley 2, lo referente al
pasivo laboral causado hasta la fecha de la transferencia del funcionario.
Para quin?
SEPARACIONES
1. Ventaja y desventaja de haber aadido en la Ley 2, la perdida de nacionalidad
como causal de retiro de la A.P.N. Para quin?
2. Ventajas y desventajas de haber agregado en la Ley 2 como causa de la
reduccin de personal, la supresin de una Direccin, divisin o unidad
administrativa del ente, aprobada por el Presidente de la Repblica en
Consejo de Ministros, por los consejos legislativos en los estados o por los
Consejos Municipales en los municipios Para quin?
3. Ventajas y desventajas de excluir en la Ley 2, el derecho que tena el invlido
que en un tiempo menor a un ao se rehabilitare a ser incluido dentro del
registro de elegibles. Para quin?
4. Ventajas y desventajas de excluir la notificacin al Congreso de la Repblica
por el Contralor General, de las vacantes existentes dentro de la Ley 2. Para
quin?
5. Ventajas y desventajas de incluir dentro de la Ley 2, a los funcionarios que
fueron objeto de reduccin de personal dentro del registro de elegibles. Para
quin?
6. Ventajas y desventajas de haber eliminado en las Leyes 2 y 1 las sanciones
verbales y la suspensin del cargo con o sin goce de sueldo. Para quin?
7. Ventajas y desventajas que en la Ley 2, se contemple que el funcionario
pueda reclamar sus derechos cuando este fuere objeto de una amonestacin
escrita. Para quin?
8. Ventajas y desventajas de haber excluido dentro de la Ley 2 causales de retiro
de la A.P.N. como: haber sido objeto de tres amonestaciones verbales en un
ao; falta de consideracin y respeto debidos a los superiores Inasistencia
89

injustificada al trabajo durante dos das hbiles en el trmino de seis (6) meses
o de tres (3) en el trmino de un ao Recomendar a personas determinadas
para ser nombradas o atendidas o para que obtengan ventajas o beneficios en
la carrera administrativa; cualesquiera otras faltas o circunstancias que no
estuvieren sancionadas con amonestacin verbal, o con la suspensin sin
goce de sueldo, o la destitucin. Para quin?
9. Ventajas y desventajas de haber excluido dentro de la Ley 2, que para solicitar
un permiso remunerado, se har por escrito, no podr exceder a 3 aos y que
este lapso de tiempo se tomar en cuenta para el clculo de la jubilacin y las
prestaciones sociales. Para quin?
10. Ventajas y desventajas de excluir en la Ley 2, a los funcionarios destituidos
dentro del registro de elegibles. Para quin?
ASPECTOS DE LA UBICACIN
1. Ventajas y desventajas de aclarar dentro de la Ley 2, las funciones del
funcionario sancionador. Para quin?
2. Ventajas y desventajas de excluir dentro de la Ley 2, que corresponde al
Ministerio Pblico intentar las acciones para hacer efectiva la responsabilidad
de los funcionarios pblicos de conformidad con lo previsto en el numeral 5 del
artculo 285 de la Constitucin. Para quin?
3. Ventajas y desventajas de no presentarle dentro de la Ley 2, toda la
documentacin que el fiscal solicite. Para quin?
4. Ventajas y desventajas de incluir dentro de la Ley 2, que el funcionario de
carrera no podr extinguir su condicin sino en el nico caso que el
funcionario fuere destituido de su cargo.
Para quin?
CAPACITACIN Y DESARROLLO
1.

Ventajas y Desventajas de que se haya incluido dentro de la Ley 2, que el

desarrollo de personal se lograr mediante su formacin y capacitacin, a travs

90

del mejoramiento tcnico, profesional y moral de los funcionarios pblicos. Para

quin?
2. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado dentro de la Ley 2, que el
sistema de adiestramiento se realizar por la antigua O.C.P. y las Oficinas de
Personal donde stas dictarn cursos permanentes u ocasionales tomando en
cuenta los adelantos de la ciencia administrativa.
Para quin?
3. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado dentro de la Ley 2, que las
Oficinas de Personal puedan proponer a la antigua O.C.P. los programas o
cursos de adiestramiento que el organismo considere, con vista de los
servicios y funciones que le son propios. Para quin?
4. Ventajas y desventajas de la inexistencia dentro de la Ley 2, del Sistema
Nacional de Adiestramiento. Para quin?
5. Ventajas y desventajas de que se incluya en la Ley 2, que sea el Ministerio de
Planificacin y desarrollo quien asuma todo lo relativo a la capacitacin y
adiestramiento de los empleados pblicos. Para quin?
6. Ventajas y desventajas de que la capacitacin de los funcionarios pblicos
este a cargo de una persona externa a este rgano dentro de la Ley 2. Para
quin?
7. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado dentro de la Ley 2, la
emisin de los certificados de adiestramiento a los funcionarios que reciban y
aprueben los cursos. Para quin?
8. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado dentro de la Ley 2, que se le
practicarn los exmenes correspondientes a los funcionarios que presten
servicios en la A.P.N. de forma satisfactoria y que renan los requisitos
mnimos del cargo. Para quin?
PLANEACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL
1. Ventajas y Desventajas de que se haya incluido dentro de la Ley 2, los
elementos que deben contener los planes de personal. Para quin?

91

2. Ventajas y Desventajas de que se haya incluido dentro de la Ley 2, que en los

estados y municipios corresponder al rgano encargado de la planificacin, la
presentacin de los planes de personal. Para quin?
3. Ventajas y Desventajas de que se haya incluido dentro de la Ley 2, que las
mismas atribuciones correspondern a los rganos o entes de planificacin y
desarrollo en los estados y municipios respecto a las oficinas de personal de
los mismos. Para quin?
EVALUACIN DEL DESEMPEO
1. Ventajas y desventajas de que se hayan agregado dentro de la Ley 2, las
funciones de las oficinas de recursos humanos como rgano que vigile los
instrumentos de la evaluacin. Para quin?
2. Ventajas y desventajas de que se haya omitido dentro de la Ley 2, que fuese
el sistema de calificacin quien aprobar los ingresos futuros. Para quin?
3. Ventajas y desventajas de que se aada en la Ley 2 la evaluacin de la
eficiencia y conducta de los funcionarios pblicos. Para quin?
4. Ventajas y desventajas de que la evaluacin dentro de la Ley 2 se haga cada
dos aos. Para quin?
5. Ventajas y desventajas de la clasificacin hecha para evaluacin ordinaria y
extraordinaria dentro de la Ley 1. Para quin?
6. Ventajas y desventajas de que la decisin sobre el recurso ejercido ya no sea
notificado por escrito al evaluado y que adems existan todos los parmetros
de la evaluacin del desempeo ya predefinido ya no sean contemplados por
la Ley 2-. Para quin?
COMPENSACIN Y PROTECCIN
1.

Ventajas y desventajas de que se desconozca dentro de la Ley 2, los

parmetros de compensacin, como por ejemplo: conocer como ser y de que
depender que un funcionario este ubicado en un lugar determinado de la
escala, asignacin de tarifas mnimas a cada cargo, reglas de la
remuneracin, derechos de los funcionarios a recibir ciertos beneficios,
92

jornadas de trabajo, base para el calculo de los diferentes beneficios. Para

quin?
DETERMINACIN DE LOS NIVELES DE COMPENSACIN
1. Ventajas y Desventajas de que se haya incluido dentro de la Ley 2, que el
sistema de remuneraciones que deber aprobar el Presidente de la Repblica,
tenga que llevar la aprobacin por parte del Ministerio de Planificacin y
Desarrollo. Para quin?
2. Ventajas y Desventajas de que se haya omitido dentro de la Ley 2, que el
sistema de remuneraciones contemple las normas para ascender, trabajo
eventual, sobretiempo, licencias y permisos con o sin goce de sueldo en caso
de enfermedad, y otras actividades necesarias para el servicio. Para quin?
3. Ventajas y Desventajas de que se haya incluido dentro de la Ley 2, que las
escalas de sueldos de los funcionarios de alto nivel sern aprobadas en la
misma oportunidad que las escalas generales, tomando en consideracin el
nivel jerrquico. Para quin?
4. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado dentro de la Ley 2, el pago
de das adicionales a los que corresponden por Ley. Para quin?
5. Ventajas y Desventajas de que se haya incluido dentro de la Ley 2, que
cuando el funcionario egrese por cualquier causa antes de cumplir el ao de
servicio, bien durante el primer ao o en los siguientes, tendr derecho a
recibir el bono vacacional proporcional al tiempo de servicio prestado. Para
quin?
6. Ventajas y Desventajas de que se haya aumentado dentro de la Ley 2 que la
bonificacin de fin de ao sea de noventa das de sueldo integral sin perjuicio
de que pueda aumentarse por negociacin colectiva. Para quin?
7. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado dentro de la Ley 2, que la
bonificacin de fin de ao se pague a partir del tercer mes de servicio dentro
del ejercicio fiscal. Para quin?
8. Ventajas y Desventajas de que se haya remitido en la Ley 2, a la Constitucin
de la Repblica Bolivariana de Venezuela, a la Ley Orgnica del Trabajo y su
93

Reglamento, todo lo concerniente a la Prestacin de Antigedad de los

funcionarios pblicos. Para quin?
9. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado dentro de la Ley 2, que los
permisos remunerados y no remunerados y las licencias con o sin goce de
sueldo puedan concederse previo rgimen a los funcionarios de carrera y de
libre nombramiento y remocin. Para quin?
10. Ventajas y Desventajas de que se haya eliminado dentro de la Ley 2, todo lo
concerniente a los viticos de los funcionarios al servicio de la A.P.N. Para
quin?
INCENTIVO Y PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES
1. Ventajas y desventajas de no contemplar dentro de la Ley 2, los beneficios de
crditos para la adquisicin de vivienda. Para quin?
2.

Ventajas y desventajas de incluir dentro de la Ley 2 el pago de horas extras.

Para quin?

BENEFICIOS DEL ASEGURAMIENTO

1. Ventajas y desventajas de no contemplar dentro de la Ley 2, el beneficio de la
jubilacin. Para quin?
BENEFICIOS DEL ASEGURAMIENTO DEL PERSONAL
1.

Ventajas y desventajas de que dentro de la Ley 2,

no se le otorgue al

empleado el auxilio de cesanta y las prestaciones al funcionario en el

momento que este se retire o renuncie a su cargo. Para quin?
SEGURIDAD FINANCIERA
1. Ventajas y desventajas de que la Ley 1, exprese que las funcionarias en
estado de gravidez sern removidas de sus cargos con una indemnizacin.?
Para Quien?
2. Ventajas y desventajas que se remita al uso de la LOT para los permisos pre
y post natal. Dentro de la Ley 2. Para quin?
94

3. Ventajas y desventajas de que los empleados sean incluidos dentro de la Ley

2,

en el Seguro Social Obligatorio y obtengan los beneficios de este

subsistema. Para quin?

RELACIONES ENTRE ASALARIADOS Y EMPRESA
1. Ventajas y desventajas de que la Ley 2, seale que los trabajadores pueden
organizarse de manera sindical, bajo las condiciones previstas por la LOT.
Para quin?
2. Ventajas y desventajas de que se hayan omitido dentro de la Ley 2, todos los
artculos correspondientes a la negociacin colectiva, contratacin colectiva y
las organizaciones sindicales. Para quin?

RESULTADOS ESTADISTICOS
Variaciones Totales Hechas sobre las
leyes
Subsistema
23.92%
50
1
Subsistema
32.06%
67
2
Subsistema
37.8%
79
3
Subsistema
6.22%
13
4
Total
100%
209
Modificacin
Agregacin
Omisin

Agregacin

15.31%
15.31%
69.38%
100.00

Subsistema
1
Subsistema
2

28.13%

62.5%

20

95

Modificacin

Omisin

Subsistema
3
Subsistema
4
Total

9.38%

0%

100%

32

Subsistema
1
Subsistema
2
Subsistema
3
Subsistema
4
Total

22%

59%

19

16%

3%

100 %

32

23.45%

34

19.31%

28

48.97%

71

8.28%

12

100%

145

Subsistema
1
Subsistema
2
Subsistema
3
Subsistema
4
Total

96

CUADROS ESTADISTICOS EXPERTOS EN LEGISLACIN LABORAL

Preparacin
y Seleccin

Desarrollo y
Evaluacin

Compensacin
y Proteccin

Relaciones con
el
Personal y
Evaluacin de la
Vida Laboral

Ventajas APN
Desventajas
APN
Ventajas FP
Desventajas
FP
No Opina
Total

42.42%
1.52%

Ventajas APN

31.01%

Desventajas
APN
Ventajas FP
Desventajas
FP
No Opina
Total

9.49%

4.55%
24.24%
27.27%
100%

12.03%
31.01%
16.46%
100%

Ventajas APN
Desventajas
APN
Ventajas FP
Desventajas
FP
No Opina
Total

24%
100%

Ventajas APN

0%

Desventajas
APN
Ventajas FP
Desventajas
FP
No Opina
Total

28.57%

97

24%
6%
14%
32%

28.57%
14.29%
28.57%
100%

CUADROS ESTADISTICOS Y GRAFICOS ACTORES CLAVES

Relaciones con Ventajas APN
el
Personal y
Desventajas
APN
Evaluacin de Ventajas FP
la
Vida Laboral
Desventajas
FP
No Opina
Total

14.29

0.00

0.00

71.43

14.29
100

1
7

98