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C AVALCANTE

&

A SSOCIADOS

COMO PREPARAR A EMPRESA PARA A


IMPLANTAO DO ORAMENTO PARTE I

Qual a importncia do oramento


na administrao da Empresa?
Quais os pr-requisitos para a
implantao de um sistema
oramentrio?
A importncia do
comprometimento da diretoria da
empresa.
A criao de um setor de
oramentos.

Autores: Carlos Alexandre S(carlosalex@openlink.com.br)

Formado em Engenharia Civil pela PUC-RJ, com curso de Administrao de


Empresas pela UFERJ e ps-graduao em administrao industrial pela
Universidade da Holanda.
Professor do Instituto Brasileiro de Executivos Financeiros
Professor do IBMEC - Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
Scio da Cash-Flow Solutions Consultoria e Participaes Ltda.

UP-TO-DATE - N 102 COMO PREPARAR A EMPRESA PARA A IMPLANTAO


DO ORAMENTO PARTE I

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NDICE
PG

APRESENTAO

03

A IMPORTNCIA DO ORAMENTO NA
ADMINISTRAO DA EMPRESA

04

A IMPLANTAO DO ORAMENTO

09

O COMPORTAMENTO DA DIRETORIA DA EMPRESA

10

A CRIAO DE UM SETOR DE ORAMENTOS

11

O SISTEMA DE ELABORAO E ACOMPANHAMENTO


ORAMENTRIOS

13

A ADAPTAO DOS SISTEMAS NOVA REALIDADE


ORAMENTRIA

15

UP-TO-DATE - N 102 COMO PREPARAR A EMPRESA PARA A IMPLANTAO


DO ORAMENTO PARTE I

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APRESENTAO

"O oramento a expresso quantitativa formal dos planos da administrao da


empresa. Muito embora o oramento empresarial sirva para balizar receitas, despesas e
investimentos, esta no sua nica funo.
Receitas e despesas no so causa, so conseqncia. Assim, o oramento deve ser
visto dentro de um contexto muito mais amplo, que o de priorizar e compatibilizar as
diversas polticas da empresa, de tal forma que estas no se inviabilizem mutuamente.
Explicando melhor : toda empresa possui polticas e, de todas elas, a mais importante , sem
dvida, a poltica de lucro. No entanto, no a nica. Existem outras, como por exemplo as
polticas de consolidao de sua linha de produtos, conquistas de novos mercados, reposio
de estoques, relacionamento bancrio, aplicao dos excessos de caixa, concesso de
crdito, etc.
Neste Up-To-Date, vamos mostrar como preparar a empresa para a
implantao do oramento. Nossa preocupao ser mostrar como se constri as hipteses
que vo alimentar o sistema de elaborao oramentria sem se preocupar com a mecnica
dos lanamentos contbeis".

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DO ORAMENTO PARTE I

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A IMPORTNCIA DO
ORAMENTO NA
ADMINISTRAO DA EMPRESA

Dissemos anteriormente que toda empresa possui polticas.


O que acontece na prtica que estas diversas polticas so, muitas vezes, excludentes,
o que obriga o administrador a sacrificar algumas metas em benefcio de outras.
Se, por exemplo, o administrador percebe que os salrios pagos pela empresa esto
abaixo da mdia do mercado, ele pode decidir sacrificar uma parte do lucro para aumentar os
salrios, assegurando, assim, a consolidao de sua equipe.
Tambm, por ocasio do lanamento de um novo produto, ou quando da entrada em
um novo mercado, o administrador pode optar por reduzir temporariamente os ganhos da
empresa, baixando seus preos, at que sua posio esteja consolidada, para ento voltar a
vender com uma margem que considere satisfatria.
Nestes casos, o oramento que, simulando as diversas situaes, vai sugerir at que
ponto uma poltica pode ser sacrificada em benefcio de outra.
Por outro lado, se a empresa possusse recursos ilimitados, no haveria necessidade de
conciliar polticas.
Como no isto que acontece, o oramento que vai dizer , por exemplo, se as
polticas de reposio de estoques ou de financiamento de clientes so compatveis com a
capacidade de gerao de caixa da empresa, ou se as polticas de imobilizaes ou de
pagamento de dividendos so compatveis com sua estrutura de capital de giro, ou, ainda, se a
polticas de vendas, de concesso de crdito e de preos so compatveis com as metas de
remunerao pretendidas pelos acionistas.
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Algum j definiu, com muita propriedade, o exerccio oramentrio como uma


grande conta de chegada. De fato, a conciliao das diversas polticas e dos diversos
objetivos e interesses de forma a encontrar um ponto de equilbrio ideal exige vrias idas e
vindas e inmeras simulaes, nas quais toda a empresa envolvida. J houve tempo em que
se dizia que quem planeja no executa. Hoje, ao contrrio, prevalece a convico de quem
planeja, executa, pois uma maneira de comprometer quem planeja com aquilo que foi
planejado.
Normalmente as polticas so traadas pela alta direo ou pelo conselho de
administrao da empresa, desdobram-se em objetivos, so quantificados em metas, quando
possvel, e comunicadas s bases atravs das gerncias de nvel mdio. A partir da, essas
gerncias iro discutir com seus superiores as estratgias a serem adotadas para alcanar tais
metas.
Nesta caso, a direo da empresa define o cenrio econmico, as metas de lucro e os
ndices de desempenho pretendidos. Esses ndices podem ser traduzidas em objetivos e
metas, tais como: reduo da inadimplncia dos clientes, reduo do endividamento
financeiro, taxa de financiamento de clientes, meta de margem, diminuio do percentual de
pedidos no atendidos, melhoria dos ndices de produtividade, reduo de despesas, etc.
Tem incio, ento, a fase estratgica do oramento. De posse destas informaes, os
diversos departamentos iro desenvolver seus planos de venda, de publicidade e propaganda,
de lanamento de novos produtos ou de conquistas de novos mercados, de diferenciao de
preos de acordo com o produto, a regio, o tipo de cliente. Podem tambm sugerir mudanas
na estrutura industrial, comercial e administrativa necessrias consecuo destes objetivos.
Na fase operacional do oramento, estes planos voltam ao Setor de Oramentos onde so
consolidados nos oramentos da empresa. Caso estes diversos planos no sejam compatveis,
a direo da empresa faz as correes cabveis e as comunica s diversas gerncias para os
ajustes necessrios.
V-se, portanto, que em sua fase preparatria, o oramento uma atividade
essencialmente estratgica; em sua implantao, o oramento uma atividade principalmente
operacional.
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Portanto, importante notar que, ao preparar o oramento de uma empresa, ou de um


grupo de empresas, o que se faz, consciente ou inconscientemente, construir um modelo to
prximo quanto possvel da empresa que se est orando. Isto quer dizer que, baseado em
desempenhos e experincias passadas, procura-se projetar o futuro.
Caso o futuro seja projetado completamente divorciado do passado, corre-se o risco de
se transformar o oramento em um exerccio ftil, sem qualquer utilidade prtica, j que de
execuo impossvel. Por outro lado, se projetarmos o passado sem qualquer forma de
reviso de metas, corremos o risco de se perpetuar o erro.
Ora, como ningum possui a bola de cristal, no se pode pretender que as
ocorrncias ao longo do perodo orado sejam previstas com preciso astronmica. Na
verdade o oramento prev tendncias.
O bom oramento aquele que conduz a um bom processo de tomadas de decises.
por esta razo que se diz que o oramento no tem a obrigao de ser exato, basta que seja
bom, ou seja, que oferea um bom cenrio para que decises relevantes sejam tomadas
corretamente.
O produto final do oramento empresarial a projeo, ms a ms, dos demonstrativos
contbeis; o balano patrimonial, o demonstrativo de lucros e perdas e o fluxo de caixa.
Como j dissemos, este Up-To-Date vamos ensinar como se constrem as hipteses
que vo alimentar o sistema de elaborao oramentria sem se preocupar com a mecnica
dos lanamentos.
Os dois maiores inimigos do oramento so: a natureza da empresa e a indisciplina
oramentria. O primeiro, porque pode afetar a previsibilidade da empresa.
Uma instituio de ensino com um baixo ndice de inadimplncia por parte de seus
alunos tende a ser mais previsvel do que um clube de futebol, por exemplo. O outro, porque
se a direo da empresa no cobrar o cumprimento do oramento, este de nada ter servido.
impossvel afirmar, de forma genrica, qual a melhor poltica oramentria. A
melhor poltica ir sempre variar de empresa para empresa, dependendo do caso.

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Existem casos em que a indisciplina oramentria de tal ordem que o administrador


pode decidir por uma poltica inflexvel como instrumento para coibir excessos. Em outros
casos, o administrador pode optar por uma maior flexibilidade oramentria para evitar que a
empresa chegue ao exagero e ao imobilismo. Ao exagero porque o nvel em que certas
empresas so controladas pode no fazer sentido; quando uma empresa ora itens de pouca
expresso, talvez fosse melhor faze-lo de forma puramente indicativa, em vez de restritiva.
Ao imobilismo porque ao orar de forma restritiva as despesas em seu nvel mais detalhado,
pode acontecer que, se esta meta no for atingida, o funcionamento da empresa fique
prejudicado por falta de flexibilidade.
Um exemplo seria uma empresa cuja verba anual orada para cpias xerox de um
determinado departamento houvesse estourado antes do final do ano, e cuja rigidez em
questes oramentrias fosse to grande que a soluo encontrada fosse obrigar a que as
cpias fossem tiradas em outro departamento. Isto faria com que o pessoal do departamento
solicitante, a cada necessidade de cpias, ficasse na dependncia da boa vontade do pessoal
do departamento cedente, o que poderia gerar constrangimento de um lado e aborrecimento
de outro. Neste caso, este procedimento poderia conduzir o solicitante ao imobilismo.
A empresa dever avaliar criteriosamente se, no seu caso particular, o oramento deve
ser visto como um trilho ou como uma trilha.
Quando visto como um trilho, o oramento inflexvel. Os defensores desta postura
inflexvel argumentam que o oramento no pode ser visto como um alvo mvel.
J os que propem que o oramento seja visto como uma trilha, consideram o
processo oramentrio como um plano de vo. Neste caso, tal como em um plano de
vo, sabe-se onde se est e onde se quer chegar, e os ajustes vo sendo feito ao longo do
percurso, na medida em que as hipteses iniciais vo se alterando, de forma a manter, dentro
do possvel, a meta original intacta.
No caso das cpias xerox , caso a empresa optasse por tratar o oramento como uma
trilha , o problema poderia ter sido contornado estabelecendo-se dois nveis oramentrios;
um nvel indicativo e outro restritivo. Digamos que o Plano de Contas oramentrio tivesse
dois nveis conforme o esquema abaixo.
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Primeiro Nvel (restritivo)

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Despesas Administrativas
Aluguel e Condomnio
Luz

Segundo Nvel (indicativo)

Telefone
Cpias e Reprodues
etc.

O primeiro nvel, ou seja, Despesas Administrativas, seria restritivo, significando que


a verba alocada para estas despesas no poderia ser excedida.
J o segundo nvel, no qual estariam includas as despesas com Cpias e
Reprodues, seria meramente indicativo. Qualquer quantia que excedesse a verba orada
para estas despesas poderia ser compensada com a reduo de outras despesas
administrativas.

Esta poltica se justificaria sempre que sua adoo no envolvesse qualquer


comprometimento da compatibilizao entre as diversas polticas da empresa, e que deve
nortear a elaborao e o controle oramentrio.
De qualquer forma, mesmo em empresas que optem por uma poltica de flexibilidade
oramentria, imprudente estender esta flexibilizao a todas as contas oramentrias.
Gastos orados para a folha de pagamentos e investimentos em imobilizado, por exemplo,
somente deveriam ser alteradas com a aprovao da mais alta administrao da empresa.
Em resumo, o oramento uma atividade que exige cuidado em sua elaborao e
disciplina em seu cumprimento. O que a empresa deve ponderar so as vantagens e as
desvantagens de uma poltica oramentria excessivamente rgida.
Por outro lado, existem situaes em que uma poltica oramentria muito flexvel
invivel, ou porque a indisciplina oramentria muito grande, ou porque falta gerncia de
nvel mdio discernimento para flexibilizar sem subverter as metas oramentrias.

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A IMPLANTAO DO
ORAMENTO

Pr Requisitos
A implantao de um sistema oramentrio possui alguns pr requisitos que, se no
forem observados, provavelmente inviabilizaro o processo. So eles:
1.

Comprometimento da Diretoria;

2.

Criao de um setor de oramentos;

3.

Aquisio ou desenvolvimento de um programa de execuo e acompanhamento

oramentrios;
4.

Adaptao dos sistemas existentes nova realidade oramentria;

5.

Preparao de uma rvore de custos;

6.

Definio dos Centros de Custos;

7.

Preparao de um Plano de Contas Oramentrio

Vejamos um pouco mais detalhadamente cada um destes pontos.

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O COMPROMETIMENTO DA
DIRETORIA DA EMPRESA

O oramento empresarial no uma pea descartvel dentro da rotina empresarial.


O oramento exige planejamento, cria compromissos, exige disciplina, limita poderes.
Por mexer com a estrutura de poder, sua implantao gera atritos, cria dissabores.
Aquele representante que quando viajava, s se hospedava em hotis cinco estrelas,
aquele dirigente acostumado a gastar fortunas em despesas de representao sem que
ningum o contestasse; so pessoas que certamente no vo colaborar com a elaborao do
oramento e nem vo se submeter de boa vontade disciplina oramentria.
Se a mais alta direo da empresa no prestigiar o processo e exigir sua implantao, a
experincia mostra que esta implantao no acontecer.
J na fase preparatria os problemas comeam a aparecer. Sem dvida, a elaborao
oramentria interfere no dia a dia do profissional. A tendncia natural deixar tudo para a
ltima hora e preencher as planilhas s pressas, no como quem est participando de um
processo estratgico, mas como quem est apenas cumprindo uma rotina burocrtica. So
pessoas que, por no compreenderem a importncia do oramento, ao interromperem sua
rotina diria para dedicar algum tempo ao processo oramentrio, sentem-se como se
estivessem colocando a administrao na frente do prprio negcio.
Por tudo isto, se no houver um empenho do mais alto escalo da empresa, pode ser at
que se faa um oramento, mas certamente ele no ser implantado. E uma vez que as
pessoas na empresa perceberem que o oramento no para valer, ningum mais o levar a
srio. Por isso o oramento tem que ser um projeto da matriz ou do Presidente da empresa.
As pessoas, concordando ou no com o processo, sero obrigadas a segui-lo e a respeita-lo.
Esta a primeira condio sem a qual nada de til em termos oramentrios ser feito.
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A CRIAO DE UM SETOR DE
ORAMENTOS

O oramento um processo trabalhoso e demorado. No pode ser feito com as


beiradas do tempo de um funcionrio sobrecarregado.
necessrio que haja uma pessoa, ou um grupo de pessoas, encarregadas,
exclusivamente, de coordenar este processo. Uma vez terminada a fase estratgica do
oramento, que compreende a definio das metas oramentrias, o processo entra em uma
fase operacional que, dependendo do tamanho da organizao, pode ser pesadssimo.
Coordenar o recebimento dos oramentos setoriais, consolida-los, fazer simulaes,
ajustar nmeros, negociar metas, conciliar interesses, tudo isto demanda um trabalho que
justifica a existncia de um setor s para coorden-lo. Este setor, via de regra, est
subordinado Controladoria.
Compete ao setor de oramentos:

Recolher de todos os departamentos da empresa informaes que lhes permitam

desenvolver o oramento empresarial;

Preparar o oramento empresarial realizando todos os testes de sensibilidade

necessrios criao de um modelo que se aproxime o mais possvel dos objetivos traados
pela diretoria (e/ou pelo Conselho de Administrao, conforme o caso);

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Analisar, quando for necessrio, o impacto que determinadas decises ou

circunstncias tero sobre o oramento, opinar e propor solues para corrigir rumos;

Acompanhar a evoluo do oramento informando diretoria os desvios

observados e propondo medidas corretivas, quando possvel.


V-se portanto que as responsabilidades deste setor fazem com que as pessoas
envolvidas no processo sejam profissionais qualificados que saibam se impor.

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O SISTEMA DE ELABORAO E
ACOMPANHAMENTO
ORAMENTRIOS

O mais comum que os sistemas de elaborao oramentrio e o sistema de


acompanhamento oramentrio sejam independentes.
O sistema de acompanhamento oramentrio , normalmente, um subsistema do
sistema contbil. Em uma primeira etapa, o sistema de acompanhamento contbil apenas
recebe os dados do sistema de elaborao oramentria e compara, periodicamente, o orado
com o realizado.
J o sistema de elaborao oramentria recebe os dados que comporo as hipteses do
modelo e os processa gerando os relatrios sob a forma de balanos, demonstrativos de
lucros e perdas e fluxo de caixa projetados ms a ms, trimestre a trimestre, semestre a
semestre ou ano a ano, conforme o caso.
Como a elaborao oramentria muito trabalhosa, exigindo muitas vezes acertos e
ajustes que demandam inmeras idas e vindas, o ideal que seja um sistema de banco de
dados e, de preferncia, multi-usurio , de tal forma que os diversos setores da empresa
possam incluir seus dados em rede.
Uma pesquisa da empresa norte americana Price Waterhouse realizada em 1995
mostrou que, nos Estados Unidos, o custo de elaborar um oramento em empresas de grande
porte atingia, na mediana, US$ 63.000 por cada US$ 100 milhes de faturamento. Este
mesmo estudo concluiu que, nestas empresas, a elaborao oramentria levava, na mdia,
110 dias para ser concluda. V-se portanto que o processo oramentrio caro. Isto, por si
s, justificaria o investimento em um bom sistema de elaborao oramentrio.

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As planilhas eletrnicas normalmente apresentam os seguintes problemas:


1.

Dificuldade de estabelecer um sistema de nveis de acesso protegidos por senha

no caso de sistemas multi-usurios;


2.

Impossibilidade de implantao de programas de consistncia que identifiquem

as contradies internas do sistema;


3.

Dificuldades de decomposio de dados entrados de forma consolidada;

4.

Impossibilidade de rastrear os dados entrados de forma a reproduzir a memria

de clculo dos nmeros obtidos;


5.

Aumento exponencial de complexidade do sistema a medida em que o modelo

oramentrio vai ficando mais detalhado e conseqente dificuldade de identificao de


problemas surgidos com o sistema pela enorme quantidade de vnculos entre as diversas
planilhas;
6.

Crescente inflexibilidade dos relatrios medida em que o nmero de vnculos

entre planilhas cresce;


7.

Falta de integrao com os demais sistemas de informaes gerenciais da

empresa;
8.

Dificuldade de integrar o oramento de lucros e perdas com os balanos

patrimoniais e o fluxo de caixa projetados.

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A ADAPTAO DOS SISTEMAS


NOVA REALIDADE
ORAMENTRIA

Os centros de custo, e a forma como eles se inter-relacionam, formam o arcabouo do


processo oramentrio. So nos centros de custo que se formam os custos da empresa, sejam
eles fixos ou variveis. Por isto essencial que todos os sistemas que tenham relao com o
processo oramentrio sejam estruturados em funo dos centros de custo. Alguns destes
sistemas so:

Sistema de Folha de Pagamento Todos os funcionrios da empresa devero

estar alocados em um centro de custo e o sistema deve permitir que todos seus relatrios
sejam tirados por centros de custo, ou consolidados ao nvel da empresa.

Sistema de controle de ativo imobilizado Todos os ativos imobilizados da

empresa devero estar alocados a um centro de custo e o sistema deve permitir que todos seus
relatrios sejam tirados por centros de custo ou consolidados ao nvel da empresa. Isto
importante porque a depreciao e a amortizao (e a exausto, quando for o caso) so custos
imputveis aos centros de custos, aos centros de lucro e s unidades de negcios.

Mdulo estatstico do sistema de Faturamento e do sistema de Contas a Receber

este mdulo estatstico que vai nos fornecer o perfil do faturamento (como se distribui o
faturamento da empresa quanto ao prazo dado aos clientes para liquidao das faturas) e o
perfil do recebimento (como se comportam os clientes quanto pontualidade com a qual
liquidam seus compromissos). Estas informaes so essenciais para a construo do fluxo
de caixa de longo prazo.

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Como veremos quando tratarmos do problema do oramento de caixa (que nada mais
do que o fluxo de caixa projetado de longo prazo), para transformarmos o oramento de receitas
ou seja, a projeo de vendas em um fluxo de entradas, precisamos projetar o vencimento
dos recebveis e a inadimplncia dos clientes.

Sistema de Custos Algumas pessoas ainda confundem o sistema de custos com

o sistema de controle oramentrio. Na verdade, o sistema de custos alimenta de dados o


sistema oramentrio. So os dados do sistema de custos que vo fornecer informaes
quanto ao custo da mercadoria vendida. Durante o ms, a Contabilidade vai lanando todas
as despesas de mo de obra direta, matria prima, insumos, materiais de embalagem, etc. na
conta Materiais em meio de Elaborao. No final do ms, ao receber as informaes
fornecidas pela rea industrial quanto produo do ms, a Contabilidade credita o custo da
mercadoria produzida conta Materiais em meio de Elaborao e debita conta Estoques
de Produtos Acabados, Este lanamento feito com base no Custo Padro levantado pelo
sistema de Custos.

Sistema contbil - Todos os lanamentos devero ser alocados a um centro de

custos e o sistema deve permitir que todos seus relatrios sejam tirados por centros de custo
ou consolidados ao nvel da empresa.
No prximo Up-To-Date vamos continuar desenvolvendo este assunto mostrando
como podemos estruturar o oramento, como alocar corretamente os custos em seus diversos
centros de custos e a importncia da rvore de produtos.

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