Anda di halaman 1dari 49

Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia

ANALISIS PENGEMBANGAN SUMBER DAYA


MANUSIA BERBASIS KOMPETENSI
PADA PT TELEKOM INDONESIA

Disusun Oleh :
Dheny Prasetya Eka Susanto
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JANABADRA YOGYAKARTA
2015
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum Wr. Wb.
Dengan mengucapkan puji dan syukur kehadirat Tuhan YME atas berkat rahmat Nya, saya dapat
menyelesaikan makalah untuk memenuhi mata kuliah Manajemen sumberdaya manusia.
1

Dalam penulisan makalah ini saya membahas tentang analisis pengembangan sumber daya
manusia berbasis kompetensi pada pt telekom Indonesia
. sesuai dengan tujuan instruksional khusus mata kuliah Manajemen sumber daya manusia,
Program Studi S2 Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Janabadra.
Dalam menyelesaikan makalah ini, tidak jarang kami menemui kesulitan. Namun kami sudah
berusaha sebaik mungkin untuk menyelesaikannya, oleh karena itu Kami mengharapkan kritik
dan saran, dari semua pihak yang membaca, yang sifatnya membangun untuk dijadikan bahan
masukan guna penulisan yang akan datang sehingga menjadi lebih baik lagi. Semoga makalah ini
bisa bermanfaat bagi pembaca.
Wassalamualaikum Wr. Wb

A. PENDAHULUAN
Para karyawan baru biasanya telah mempunyai kecakapan dan ketrampilan dasar yang
dibutuhkan. Mereka adalah produk dari suatu sistem pendidikan dan mempunyai pengalaman
yang diperoleh dari organisasi lain. Tidak jarang pula para karyawan baru yang diterima tidak
mempunyai kemampuan secara penuh untuk melaksanakan tugas-tugas pekerjaan mereka.
Bahkan para karyawan yang sudah berpengalaman pun perlu belajar dan menyesuaikan dengan
organisasi - orang- orangnya, kebijaksanaan-kebijaksanaannya, dan prosedur - prosedurnya.
Mereka juga mungkin memerlukan latihan dan pengembangan lebih lanjut untuk mengerjakan
tugas-tugas secara sukses. Meskipun program orientasi serta latihan dan pengembangan
memakan waktu dan dana, hampir semua organisasi melaksanakannya, dan menyebut biayabiaya untuk berbagai program tersebut sebagai investasi dalam sumberdaya manusia.
Ada dua tujuan utama program latihan dan pengembangan karyawan. Pertama, latihan dan
pengembangan dilakukan untuk menutup "gap" antara kecakapan atau kemampuan karyawan
dengan perrnintaan jabatan. Kedua, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan
efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah
ditetapkan. Sekali lagi, meskipun usaha-usaha ini memakan waktu dan mahal, tetapi akan
mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan menjadi lebih produktif. Lebih
lanjut, latihan dan pengembangan membantu mereka dalam menghinclarkan diri dari keusangan
dan melaksanakan pekerjaan dengan lebih balk.
Pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai ketrarnpilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan
rutin. Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan -pekerjaan sekarang. Di
lain pihak, bila manajemen ingin menyiapkan para karyawan untuk memegang tanggung-jawab
pekerjaan di waktu yang akan datang, kegiatan ini disebut pengembangan sumberdaya manusia.
Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk
memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.
Kegiatan - kegiatan latihan dan pengembangan biasanya merupakan tanggung jawab departemen
personalia dan penyelia langsung.
bagaimana program orientasi mengintegrasikan para karyawan baru ke dalam organisasi dan
membuat mereka lebih produktip melalui latihan. Kemudian akan diuraikan berbagai tipe latihan
dan pengembangan.
3

PROGRAM ORIENTASI
Program-program orientasi, atau sering disebut induksi, mem-perkenalkan para karyawan baru
dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain.
Dalam organisasi yang menerima karyawan baru dengan jumlah besar, program orientasi
biasanya memakan waktu setengah atau bahkan satu hari kerja untuk menguraikan hal-hal atau
topik-topik. Bagi perusahaan yang menerima karyawan dalam jumlah kecil dan jarang, mungkin
tidak perlu menyelenggarakan program orientasi formal. Perusahaan bisa memperkenalkan
kepada karyawan senior, yang selanjutnya mengajak karyawan bare berkeliling lokasi pekerjaan.
Program orientasi informal ini, sering disebut "buddy system", juga digunakan dalam
perusahaan-perusahaan besar untuk membantu karyawan baru lebih lanjut.
Penanggung-jawab kegiatan orientasi adalah departemen personalia dan atasan (penyelia)
langsung. Departemen personalia pada umumnya memberikan orientasi kepada para karyawan
barn tentang berbagai masalah organisasional dan kompensasi. Sedangkan para penyelia
menangani kegiatan pengenalan dan latihan "on-the-job" serta membantu karyawan "fit in"
terhadap kelompok kerja.
Program-program orientasi akan menurunkan perasaan terasing, cemas dan khawatir para
karyawan. Mereka dapat merasa sebagai bagian organisasi secara lebih cepat; mereka merasa
lebih terjamin atau aman dan lebih diperhatikan. Dengan tingkat kecemasan yang rendah, mereka
akan dapat mempelajari tugas-tugas dengan lebih baik. Manfaat-manfaat ini diperoleh karena
program orientasi membantu individu memahami aspek-aspek sosial, teknis dan budaya tempat
kerja. Proses melalui mana orang-orang beradaptasi dalam suatu organisasi tersebut juga disebut
proses sosialisasi. Sosialisasi merupakan langkah kritis dalam kaitannya dengan penerimaan oleh
karyawan-karyawan lain-yang sudah lebih lama bekerja untuk organisasi. Program orientasi
mempercepat proses sosialisasi dan penerimaan karyawan baru dalam kelompok kerja.
Akhirnya, program-program orientasi yang berhasil biasanya mencakup prosedur tindak-lanjut
(follow-up) yang "built-in". Tindak lanjut diperlukan karena para karyawan baru sering
menjumpai masalah-masalah yang tidak dijelaskan dalam program orientasi. Tanpa tindak lanjut,
pertanyaan-pertanyaan mereka banyak yang tidak terjawab. Tindak lanjut juga berguna sebagai
umpan balik untuk memperbaiki program orientasi.
A. LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN
Meskipun para karyawan ba' telah menjalani orientasi yang komprehensif, mereka jarang
melaksanakan pekerjaan dengan memuaskan. Mereka hams dilatih dan dikembangkan dalam
4

bidang tugastugas tertentu. Begitu pula, para karyawan lama yang telah berpengalaman
mungkin memerlukan latihan untuk mengurangi atau menghilangkan kebiasaan-kebiasaan kerja
yang jelek atau untuk mempelajari ketrampilan-ketrampilan ban' yang akan meningkatkan
prestasi kerja mereka.
Latihan dan pengembangan mempunyai berbagai manfaat karier jangka panjang yang membantu
karyawan untuk tanggung-jawab lebih besar di waktu yang akan datang. Program-program
latihan tidak hanya penting bagi individu, tetapi juga organisasi dan hubungan manusiawi dalam
kelompok kerja, dan bahkan bagi negara. untuk meringkas manfaat-manfaat latihan adalah
dengan menyadarinya sebagai investasi organisasi dalam sumberdaya manusia. Di samping
pengeluaran untuk biaya latihan dan pengembangan organisasi harus membayar "harga" karena
pemborosan, absensi, pekerjaan yang buruk, keluhan berkepanjangan dan perputaran tenaga
kerja.
Bagaimanapun juga, orang seharusnya tidak berhenti belajar setelah menamatkan sekolahnya
(pendidikan formal), karena belajar adalah suatu proses seumur hidup (life - long process). Oleh
karena itu, program latihan dan pengembangan karyawan hams bersifat kontinyu dan dinamis.
Sebagai bagian proses latihan dan pengembangan, departemen personalia dan para manajer
menilai kebutuhan, tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran program, isi dan prinsip-winsip belajar.
menguraikan langkah-langkah yang seharusnya diikuti sebelum kegiatan latihan dan
pengembangan dimulai. Seperti ditunjukkan dalam gambar, orang yang bertanggung-jawab atas
program latihan dan pengembangan (biasanya instruktor atau "pelatih") harus
mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan karyawan dan organisasi agar dapat menentukan
sasaran-sasaran yang akan dicapai. Setelah sasaran-sasarar ditetapkan, isi dan prinsip-prinsip
belajar diperhatikan. Meskipun proses belajar ditangani oleh para instruktor dalam departemen
personalia atau para penyelia lini pertama, langkah-langkah pendahuluan ini harus dilakukan
untuk mengembangkan suatu program yang efektip.
Penilaian Dan Identifikasi Kebutuhan
Untuk memutuskan pendekatan yang akan digunakan, organisasi perlu mengidentifikasikan
kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Penilaian kebutuhan mendiagnosa masalahmasalah dan tantangan-tantangan lingkungan yang dihadapi organisasi sekarang. Kemudian,
manajemen mengidentifikasikan berbagai masalah dan tantangan yang dapat diatasi melalui
latihan atau pengembangan jangka panjang.
Langkah-Iangkah Pendahuluan Dalam Persiapan
5

Program Latihan Dan Pengembangan


Kadang-kadang perubahan strategi organisasi dapat menciptakan kebutuhan akan latihan.
Sebagai contoh, strategi pengembangan produk atau jasa baru biasanya mengharuskan para
karyawan untuk mempelajari prosedur-prosedur baru. Personalia penjualan dan karyawan
produksi harus dilatih untuk memproduksi, menjual dan terns mengembangkan lini produk baru
ini. Latihan dapat juga digunakan apabila tingkat kecelakaan atau pemborosan tinggi, semangat
kerja dan motivasi rendah, atau masalah-masalah operasional lainnya didiagnosa.
Sasaran-sasaran Latihan Dan Pengembangan
Setelah evaluasi kebutuhan-kebutuhan latihan dilakukan, maka sasaran-sasaran dinyatakan dan
ditetapkan. Sasaran-sasaran ini mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan, dan
berfungsi sebagai standar-standar dengan mana prestasi kerja individual dan efektivitas program
dapat diukur.
Isi Program
Isi program ditentukan oleh Identifikasi kebutuhan-kebutuhan dan sasaran-sasaran latihan.
Program mungkin berupaya untuk meng-ajarkan berbagai ketrampilan tertentu, menyampaikan
pengetahuan yang dibutuhkan atau mengubah sikap. Apa pun isinya, program hendaknya
memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan peserta. Bila tujuan-tujuan organisasi diabaikan,
upaya latihan dan pengembangan akan sia-sia. Para peserta juga perlu meninjau isi program,
apakah relevan dengan kebutuhan, atau motivasi mereka untuk mengikuti program tersebut
rendah atau tinggi. Agar isi program efektip, prinsip-prinsip belajar hams diperhatikan.Prinsipprinsip Belajar Meskipun studi tentang proses belajar telah banyak dilakukan, tetapi masih
sedikit yang dapat diketahui tentang proses tersebut. Masalah pokoknya adalah bahwa proses
belajar tidak dapat diamati, hanya hasilnya yang dapat diukur. Bagaimanapun juga, ada beberapa
prinsip belajar (learning principles) yang bisa digunakan sebagai pedoman tentang cara-cara
belajar yang paling efektip bagi para kar-yawan. Prinsip-prinsip ini adalah bahwa program
bersifat partisipatif, relevan, pengulangan (repetisi) dan pemindahan, serta memberikan umpan
balik mengenai kemajuan para peserta latihan. Semakin terpenuhi prinsip-prinsip tersebut latihan
akan semakin efektip. Di samping itu, perancangan program juga perlu menyadari perbedaan
individual, karena pada hekekatnya para karyawan mempunyai ke-mampuan, sifat dan
sebagainya yang berbeda satu dengan lainnya.
B. PENGEMBANGAN SUMBERDAYA MANUSIA
6

Pengertian Pengembangan SDM


Berikut adalah pernyataan dari beberapa ahli tentang pengertian Pengembangan SDM:
Armstrong (1997:507) menyatakan sebagai berikut: Pengembangan sumber daya manusia
berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar, membuat programprogram training yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas programprogram tersebut.
McLagan dan Suhadolnik (Wilson, 1999:10) mengatakan: HRD is the integrated use of
training and development, career development, and organisation development to improve
individual and organisational effectiveness. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM adalah
pemanfaatan pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, dan pengembangan organisasi,
yang terintegrasi antara satu dengan yang lain, untuk meningkatkan efektivitas individual dan
organisasi).
Definisi senada dikemukakan oleh Mondy and Noe (1990:270) sebagai berikut: Human resorce
development is a planned, continuous effort by management to improve employee competency
levels and organizational performance through training, education, and development programs
(Terjemahan bebas: Pengembangan SDM adalah suatu usaha yang terencana dan berkelanjutan
yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi pegawai dan kinerja organisasi
melalui program-program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan).
Sedangkan Harris and DeSimone (1999:2) mengatakan sebagai berikut: Human resource
development can be defined as a set of systematic and planned activities designed by an
organization to provide its members with necessary skills to meet current and future job
demands. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM dapat didefinisikan sebagai seperangkat
aktivitas yang sistematis dan terencana yang dirancang oleh organisasi dalam memfasilitasi para
pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada
saat ini maupun masa yang akan datang).
Sementara itu, Stewart dan McGoldrick (1996:1) mengatakan: Human resource development
encompasses activities and processes which are intended to have impact on organisational and
individual learning. (Terjemahan bebas: Pengembangan SDM meliputi berbagai kegiatan dan
proses yang diarahkan pada terjadinya dampak pembelajaran, baik bagi organisasi maupun bagi
individu).
7

Dari beberapa pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa Pengembangan SDM adalah segala
aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam memfasilitasi karyawannya agar memiliki
pengetahuan, keahlian, dan/atau sikap yang dibutuhkan dalam menangani pekerjaan saat
ini atau yang akan datang. Aktivitas yang dimaksud, tidak hanya pada aspek pendidikan
dan pelatihan saja, akan tetapi menyangkut aspek karir dan pengembangan
organisasi. Dengan kata lain, PSDM berkaitan erat dengan upaya meningkatkan pengetahuan,
kemampuan dan/atau sikap anggota organisasi serta penyediaan jalur karir yang didukung oleh
fleksibilitas organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.
Mengingat tujuan Pengembangan SDM berkaitan erat dengan tujuan organisasi, maka programprogram yang dirancang harus selalu berkaitan erat dengan berbagai perubahan yang melingkupi
organisasi, termasuk kemungkinan adanya perubahan-perubahan dalam hal pekerjaan serta yang
lebih penting berkaitan erat dengan rencana strategis organisasi, sehingga sumber-sumber daya
organisasi yang ada dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien.
Walaupun telah disadari bahwa mengelola sumber daya manusia merupakan hal yang vital dalam
organisasi, namun pelaksanakannya sering kali tidaklah mudah. Kadang-kadang para manajer
dalam organisasi bingung untuk memulai langkah awal dalam pengembangan sumber daya
manusia. Megginson (1993:14) membuat beberapa pertanyaan sebagai awal pemikiran tentang
pengembangan sumber daya manusia sebagai berikut:

Perubahan (dalam hal keahlian dan kemampuan) apa yang dibutuhkan untuk

meningkatkan kinerja/prestasi kerja seseorang?


Kekurangan apa yang secara jelas teridentifikasi dalam kaitannya dengan kinerja yang

perlu segera ditangani?


Perubahan apa yang berkaitan dengan teknologi, proses produksi, dan kultur organisasi

bagi para karyawan yang belajar sesuatu yang hal baru?


Kesempatan apa yang saat ini tersedia bagi para karyawan untuk mendapatkan keahlian

yang baru?
Siapa yang bertanggung jawab dalam organisasi terhadap tersedianya kesempatan belajar

yang tepat?
Perubahan perilaku apa yang secara umum harus dilakukan oleh staff untuk dapat

meningkatkan kinerja mereka dan juga mendukung peningkatan kinerja yang lain?
Hal apa yang tidak berjalan dengan semestinya dan kesalahan apa yang telah kita
lakukan?
8

Apa yang kita dapatkan dari pengalaman kita dalam pendidikan dan pelatihan yang
terdahulu?

C. TUJUAN PENGEMBANGAN SDM


Secara umum tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk memastikan bahwa
organisasi mempunyai orang-orang yang berkualitas untuk mencapai tujuan organisasi untuk
meningkatkan kinerja dan pertumbuhan (Armstong, 1997:507).
Tujuan tersebut di atas dapat dicapai dengan memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi
mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam mencapai tingkat kemampuan yang dibutuhkan
untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif. Selain itu perlu pula diperhatikan bahwa
dalam upaya pengembangan sumber daya manusia ini, kinerja individual dan kelompok adalah
subjek untuk peningkatan yang berkelanjutan dan bahwa orang-orang dalam organisasi
dikembangkan dalam cara yang sesuai untuk memaksimalkan potensi serta promosi mereka.
Secara rinci tujuan pengembangan SDM dapat diuraikan sebagai berikut:

Meningkatkan produktivitas kerja


Program pengembangan yang dirancang dengan baik akan membantu meningkatkan
produktivitas, kualitas, dan kuantitas kerja karyawan. Hal ini disebabkan karena
meningkatnya technical

skill, human

skill,

danmanagerial

skill karyawan

yang

bersangkutan.
Mencapai efisiensi
Efisiensi sumber-sumber daya organisasi akan terjaga apabila program pengembangan
dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan. Dengan kata lain pemborosan dapat ditekan,

karena biaya produksi kecil dan pada akhirnya daya saing organisasi dapat meningkat.
Meminimalisir kerusakan
Dengan program pengembangan yang baik, maka tingkat kerusakan barang/produksi dan
mesin-mesin dapat diminimalisir karena para karyawan akan semakin terampil dalam

melaksanakan tugasnya.
Mengurangi kecelakaan
Dengan meningkatnya keahlian/kecakapan karyawan dalam melaksanakan tugas, maka
tingkat kecelakanaan pun dapat diminimalisir.
9

Meningkatkan pelayanan
Pelayanan merupakan salah satu nilai jual organisasi/perusahaan. Oleh karena itu, salah
satu tujuan pengembangan sdm adalah meningkatkan kemampuan karyawan dalam

memberikan layanan kepada konsumen.


Memelihara moral karyawan
Moral karyawan diharapkan akan lebih baik, karena dengan diberikannya kesempatan
kepada karyawan untuk mengikuti program pengembangan karyawan, maka pengetahuan
dan keterampilannya diharapkan sesuai dengan pekerjaannya, sehingga antusiasme

karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan akan meningkat.


Meningkatan peluang karier
Karena pada umumnya promosi didasarkan pada kemampuan dan keterampilan
karyawan, maka kesempatan karyawan yang telah mengikuti program pengembangan
untuk meningkatkan karier akan semakin terbuka karena keahlian dan kemampuannya

menjadi lebih baik.


Meningkatkan kemampuan konseptual
Pengembangan ditujukan pula untuk meningkatkan kemampuan konseptual seorang
karyawan. Dengan kemampuan yang meningkat, maka diharapkan pengambilan

keputusan atas suatu persoalan akan menjadi lebih mudah dan akurat.
Meningkatkan kepemimpinan
Human relation adalah salah satu aspek yang menjadi perhatian dalam program
pengembangan. Dengan meningkatnya kemampuan human relation, maka diharapkan

hubungan baik ke atas, ke bawah, maupun ke samping akan lebih mudah dilaksanakan.
Peningkatan balas jasa
Prestasi kerja karyawan yang telah mengikuti program pengembangan diharapkan akan
lebih baik. Seiring dengan meningkatnya prestasi kerja karyawan, maka balas jasa atas

prestasinya pun akan semakin baik pula.


Peningkatan pelayanan kepada konsumen
Diharapkan dengan pengembangan SDM ini, karyawan akan semakin mengenal dan
memahami:
a.
Seluk-beluk pelaksanaan pekerjaan lebih mendalam.
b.
Perkembangan perusahaan
c.
Sasaran yang akan dicapai perusahaan
d.
Perlunya kerja sama dalam melaksanakn pekerjaan
e.
Informasi yang disampaikan perusahaan
f.
Kesulitan-kesulitan yang dihadapi perusahaan
g.
Hubungan perusahaan dengan lingkungannya
h.
Kebijaksanaan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan
i.
Sistem dan prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan tugas perusahaan
j.
Perilaku karyawan yang mendukung dan dituntut oleh perusahaan
10

Dengan meningkatnya pengenalan, pemahaman dan kemampuan karyawan, baik


konseptual, maupun teknikal, maka upaya pemberian pelayanan kepada konsumen pun
akan berjalan lebih baik. Dengan demikian diharapkan kepuasan konsumen seagai
pemakai barang/jasa akan terpenuhi.
D. PROSES PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Pada hakekatnya pengembangan sumber daya manusia diarahkan untuk mengantisipasi


perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar organisasi. Namun sebelum proses pengembangan
sumber daya manusia ini dilaksanakan, maka ada dua pertanyaan pokok yang harus dijawab,
yaitu:
Apakah kebutuhan pelatihan kita?
Apa yang ingin kita capai melalui upaya pengembangan sumber daya manusia?
Setelah menentukan tujuan proses pengembangan sumber daya manusia, maka manajemen dapat

menentukan metode-metode yang cocok dan media yang tepat untuk memenuhi tujuan yang
telah ditentukan tersebut. Pada dasarnya banyak sekali metode dan media yang dapat digunakan,
namun dalam prakteknya, pemilihan metode tersebut tergantung pada tujuan pengembangan
sumber daya manusia. Secara umum, pengembangan sumber daya manusia harus selalu
dievaluasi secara terus-menerus dalam rangka memfasilitasi perubahan dan memenuhi tujuan
organisasi.
Dalam bentuk bagan, proses/tahap pengembangan sumber daya manusia dapat digambarkan
sebagai berikut:

11

a. Menentukan Kebutuhan
Seperti tergambar dalam bagan, bahwa langkah pertama dalam proses pengembangan sumber
daya

manusia

adalah

analisis

kebutuhan

Pengembangan

SDM,

yang

menurut Werther and Davis (1996:286): Needs assesments diagnoses current problems and
future challenges to be met through training and development. Secara bebas dapat
diterjemahkan sebagai berikut: Analisis kebutuhan yaitu suatu proses mendiagnosa masalahmasalah yang terjadi pada saat ini dan tantangan masa depan yang akan diantisipasi melalui
pelatihan dan pengembangan.
Penentuan kebutuhan ini bukan karena organisasi/perusahaan lain melakukan hal yang sama,
akan tetapi harus benar-benar dilandasi kebutuhan organisasi. Atau dengan kata lain prinsip
pertama yang harus dipenuhi adalah mengetahui apa yang dibutuhkan. Analisis kebutuhan
(needs assessment) adalah suatu penentuan kebutuhan pelatihan yang sistematis yang terdiri dari
tiga jenis analisis. Analisis-analisis tersebut diperlukan dalam menentukan tujuan pelatihan.
Ketiga analisis tersebut adalah analisis organisasional (organisational analysis), analisis
pekerjaan (job analysis), dan analisis individual (individual analysis).
b. Analisis organisasional adalah suatu analisis yang berusaha untuk menjawab pertanyaan
mengenai dimana tempat atau bagian mana dari organisasi yang paling membutuhkan pelatihan
12

dan faktor-faktor apa yang mungkin mempengaruhi pelatihan. Dengan kata lain analisa
organisasional berarti melihat keseluruhan organisasi dalam menentukan dimana programprogram pelatihan, pendidikan, dan pengembangan akan diselenggarakan. Dalam analisa ini,
tujuan-tujuan strategis organisasi juga rencana-rencana organisasi, perlu dipertimbangkan dengan
seksama. Biasanya analisa ini juga dipikirkan pada waktu proses perencanaan sumber daya
manusia. Untuk melakukan analisis organisasional, organisasi harus memperhatikan tujuantujuan organisasi, inventarisasi karyawan, dan lingkungan organisasi. Selain itu perkiraan suplai
karyawan dan gap yang ada perlu mendapat perhatian.
c. Analisis pekerjaan adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai apa yang
seharusnya dilatihkan sehingga karyawan tersebut dapat melakukan pekerjaannya dengan baik.
Dalam melakukan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan yang menggambarkan pekerjaan yang
harus dilakukan - dan deskripsi jabatan yang menggambarkan kompetensi yang yang harus
dimiliki dalam melakukan suatu pekerjaan - harus menjadi perhatian. Namun demikian, jika
ternyata uraian pekerjaan yang ada tidak cukup sebagai sumber informasi, bila perlu diadakan
wawancara terhadap para manajer dan para karyawan non-manajer (operasional) untuk mendapat
saran/masukan yang diinginkan sehubungan dengan rencana penyelenggaraan program
pengembangan karyawan.
d. Analisis individual adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai siapa yang
memerlukan pelatihan dan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh para karyawan tersebut.
Dengan kata lain analisa individual memfokuskan diri pada karyawan yang akan diikutsertakan
dalam program pengembangan karyawan. Analisa ini berkaitan dengan dua pertanyaan pokok
sebagai berikut:

Siapa yang perlu diikutsertakan dalam program pengembangan?

Jenis pengembangan karyawan apa yang dibutuhkan?


Untuk menjawab pertanyaan pertama, maka cara sederhana dengan membandingkan kinerja
karyawan dengan standar yang telah ditentukan dapat digunakan. Apabila hasil perbandingan
menunjukkan tidak ada gap antara standar dengan kinerja, maka program pengembangan tidak
dibutuhkan. Jika ternyata kinerja pegawai di bawah standar yang diinginkan, maka upaya lebih
lanjut untuk mengetahui penyebabnya perlu dilakukan.
Selain cara tersebut di atas, bermain peran, dan pusat pelatihan dapat juga digunakan dalam
mengadakan analisa individual. Hasil program perencanaan karir juga dapat digunakan
sebagaimana pusat pelatihan.
13

e. Menetapkan Tujuan
Penentuan tujuan yang jelas merupakan hal yang sangat perlu untuk diindahkan. Tanpa tujuan
yang jelas, maka upaya mendesain program-program pelatihan dan pengembangan merupakan
suatu hal yang sulit. Selain itu adanya tujuan yang jelas akan mempermudah dalam hal
pengukuran hasil yang diharapkan sekaligus mengukur keberhasilan suatu program
pengembangan.
Contoh tujuan adalah sebagai berikut:

Setelah mengikuti pelatihan Excellent Service, seorangCustomer Service dapat


menyelesaikan formulir permohonan pengajuan kredit dalam waktu 10 menit setelah semua
informasi diterima dari pemohon kredit.

Setelah mengikuti pelatihan LAKIP, peserta pelatihan dapat menyusun LAKIP sesuai
format yang telah ditentukan.

f. Cara Mengembangkan Pengetahuan Karyawan


Cara mengembangkan pengetahuan karyawan dapat dilakukan dengan beberapa cara sebagai
a.
b.
c.
d.
e.
f.

berikut :
Banyak membaca buku, majalah dan surat kabar
Banyak mendengar ceramah-ceramah, siaran radio
Sering mengikuti rapat, diskusi, seminar
Terlibat secara aktif dalam acara-acara yang dilaksanakan perusahaan
Mengikuti pendidikan yang lebih tinggi
Sering melakukan komunikasi dengan rekan sekerja
E. METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja,


mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok
program latihan dan pengembangan manajemen.
1.
Metode praktis (on-the-job training)
2.
Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off-the-job traning).
14

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau pengetahuan


dan/atau ketrampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan
pada program latihan dan pengembangan, ada beberapa "trade-offs". Ini berarti tidak ada satu
teknik yang selalu paling baik; metode terbaik tergantung pada sejauh mana suatu teknik
memenuhi faktor-faktor berikut :
1.
Efektivitas biaya
2.
Isi program yang dikehendaki
3.
Kelayakan fasilitas-fasilitas
4.
Preferensi dan kemampuan peserta
5.
Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih
6.
Prinsip-prinsip belajar.
Tingkat pentingnya keenam "trade-off' tersebut tergantung pada situasi. Sebagai contoh,
efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan utama) dalam latihan manuver darurat
pilot pesawat terbang. Bagaimanapun juga, manajer perlu mengenal semua teknik latihan dan
pengembangan yang tersedia, agar dapat memlih teknik yang paling tepat untuk kebutuhan,
sasaran, dan kondisi tertentu.
a. On-the-job Training
Teknik-teknik "on-the-job" merupakan metode latihan yang pa-ling banyak digunakan.
Karyawan dilatih tentang pekerjaan Baru de-ngan supervisi langsung seorang "pelatih" yang
berpengalaman (bia-sanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang biasa digu-nakan
dalam praktek adalah sebagai berikut :
1.
Rotasi Jabatan
Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagianbagian organisasi yang
2.

berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.


Latihan Instruksi Pekerjaan
Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan
terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka

3.

sekarang.
Magang (Apprenticeships)
Merupakan proses belajar dan seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman.
Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan "off-the-job". Hampir semua
karyawan pengrajin (craft), seperti tukang kayu dan ahli pips atau tukang ledeng, dilatih
dengan program-program-magang formal. Asistensi dan internship adalah bentuk lain

4.

program magang.
Coaching
15

Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam
pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan
5.

serupa dengan hubungan tutor - mahasiswa.


Penugasan Sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk
jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah-masalah organisasional nyata.

b. Metode-metode Simulasi
Dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima re-presentasi tiruan (artificial) suatu
aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Di antara
metode - metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut :
1.
Metode Studi Kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek-aspek
organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat dalam tipe
latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan
merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan
2.

dapat mengambangkan ketrampilan pengambilan keputusan.


Role Playing
Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta
latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk
memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam suatu episode dan diminta untuk
menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada naskah
yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektivitas metode ini sangat bergantung pada
kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas)
yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta, seperti
misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan

3.

ketrampilan-ketrampilan antar pribadi (interpersonal skills).


Business Games
Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan Skala kecil
yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang
kompleks biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitunganperhitungan yang diperlukan. Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang
diperoleh dan teori ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis atau industri secara
terinci. Para peserta memainkan 'game' dengan memutuskan harga produk yang akan
16

dipasarkan, berapa besar anggaran pengiklanan, siapa yang akan ditarik, dan sebagainya.
Tujuannya adalah untuk melatih para karyawan (atau manajer) dalam pengambilan
4.

keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.


Vestibule Training
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi nor-mal, organisasi
menggunakan vestibule training. Bentuk latih-an ini dilaksanakan bukan oleh atasan
(penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area terpisah dibangun dengan

5.

berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.
Latihan Laboratorium (Laboratory Training)
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk
mengembangkan ketrampilan-ketrampilan an-tar pribadi. Salah satu bentuk latihan
laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas, di mana peserta belajar menjadi
lebih sensitip (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini juga
berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung-jawab pekerjaan di

6.

waktu yang akan datang.


Program-program Pengembangan Eksekutif.
Program-program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-lembaga
pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti
paket-paket khusus yang ditawarkan; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan
untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan
sesnai kebutuhan organisasi.

F. Media Pelatihan dan Pengembangan Presentasi Informasi

Tujuan utama teknik-teknik presentasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai
sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. Metode-metode yang biasa digunakan
1.
Kuliah
Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi,
banyak peserta dan biaya relatip murah. Para peserta diasumsikan sebagai pihak yang
pasip. Kelemahannya adalah tidak atau kurang adanya partisipasi dan umpan batik. Hal
ini dapat diatasi bila diskusi atau pembahasan kelas diadakan selama proses kuliah.
2.

3.

Teknik kuliah cenderung lebih tergantung pada komunikasi, bukan modeling.


Presentasi Video
Presentasi TV, films, slides dan sejenisnya adalah serupa de-ngan bentuk kuliah. Metode
ini biasanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-bentuk latihan lainnya.
Metode Konperensi
17

Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai pengganti
metode kuliah. Metode konperensi sering berfungsi sebagai "tulang belakang" bagi
berbagai macam program latihan hubungan manusiawi. Tujuannya adalah untuk
mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dan
untuk mengubah sikap karyawan. Proses latihan hampir selalu berorientasi pada diskusi
4.

tentang masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.
Programmed Instruction.
Metode ini menggunakan mesin pengajar atau komputer untuk memperkenalkan kepada
peserta topik yang harus dipelajari, dan memerinci serangkaian langkah dengan umpan
balik langsung pada penyelesaian setiap langkah. Masing-masing peserta bisa
menetapkan kecepatan belajarnya sendiri. Sebelum pelajaran dimulai, perlu dilakukan tes
penempatan (placement test) untuk menentukan tingkatan awal setiap peserta. Instruksiinstruksi dipersiapkan oleh para ahli (spesialis) dan berbagai disiplin ilmu; antara lain,
psikologi pendidikan yang bekerja pada pengembangan cara-cara pengajaran, spesialis
bidang tertentu menyusun teks dan kasus, pemrogram menterjemahkan masalah-masalah

5.

ke dalam bahasa komputer, dan seterusnya.


Studi Sendiri (Self-Study)
Programmed Instruction yang telah dibahas di atas merupakan salah satu bentuk studi
sendiri. Teknik ini biasanya meng-gunakan manual-manual atau modul-modul tertulis
dan kaset-kaset atau videotape rekaman. Studi sendiri berguna bila para karyawan
tersebar secara geografis atau bila proses belajar hanya memerlukan sedikit interaksi.
Di samping teknik-teknik latihan dan pengembangan yang telah diuraikan, ada beberapa
bentuk latihan lainnya yang dapat digunakan dalam program pengembangan manajemen
dan organisasi, antara lain analisis transaksional, grid OD, T-Group, dan sebagainya.
Pengembangan sumberdaya manusia jangka panjang - berbeda dengan latihan - adalah
aspek yang semakin penting dalam organisasi. Melalui pengembangan para karyawan
yang ada sekarang, departemen personalia mengurangi ketergantungan perusahaan pada
penarikan karyawan-karyawan baru. Bila para karyawan dikembangkan secara tepat,
lowongan pekerjaan lebih mungkin dipenuhi terlebih dulu secara internal. Promosi dan
transfer juga menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka mempunyai kesempatan
karier. Manfaat pengembangan juga akan dirasakan perusahaan melalui peningkatan
kontinyuitas operasi-operasi dan semakin besarnya rasa keterikatan karyawan terhadap
18

pemsahaan. Pengembangan sumberdaya manusia juga merupakan suatu cara efektip


untuk menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak organisasi besar.
Tantangan-tantangan ini mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan
sosioteknis dan perputaran tenaga kerja. Kemampuan untuk mengatasi tantangantantangan tersebut merupakan faktor penentu keberhasilan departemen personalia dalam
mempertahankan sumberdaya manusia yang efektip.
a. Keusangan Karyawan
Keusangan (obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai
pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektip.
Meskipun keusangan mungkin disebabkan adanya perubahan dalam diri inividu,
tetapi lebih mungkin sebagai hasil kegagalan seseorang untuk mengadaptasi
teknologi, baru pro-sedur-prosedur baru, atau perubahan-perubahan lainnya.
Semakin cepat perubahan-perubahan lingkungan terjadi, kemungkinan karyawan
menjadi usang akan semakin besar. Sebagai contoh, seorang akuntan yang tidak
mengikuti dan menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi komputer akan
cepat menjadi usang. Ada banyak tanda terjadinya keusangan, antar lain sikap
yang kurang tepat, prestasi yang menurun (jelek), atau prosedur-prosedur ketja
yang ketinggalan jaman. Banyak perusahaan menghindari untuk mengambil
tindakan keras dan memberhentikan karyawan yang usang, terutama kepada
mereka yang telah bekerja di perusahaan cukup lama. Tindakan yang bisa diambil
adalah memindahkan atau mem "promosi" kan karyawan yang usang ke pekerjaan
lain. Penyelesaian yang lebih baik adalah dengan menyelenggarakan programprogram pengembangan tambahan. Di samping itu, departemen pesonalia dapat
menggunakan program-program pengembangan secara proaktif. Programprogram ini dimaksudkan untuk menghindari masalah keusangan sebelum hal itu
terjadi, melalui penilaian kebutuhan-kebutuhan dan penyelenggaraan programprogram pengembangan berbagai ketrampilan baru secara periodik. Bila programprogram dirancang secara reaktif, setelah keusangan terjadi, upaya untuk
mengatasi hal ini cenderung kurang efektip dan lebih mahal.
b. Perubahan-perubahn Sosioteknis
Perubahan-perubahan sosial dan teknologi juga menjadi tantangan bagi
departemen personalia dalam mempertahankan sumberdaya manusia yang efektip.
19

Sebagai contoh, penggunaan mesin-mesin otomatis akan memaksa perusahaan


untuk merancang kembali program-program pengembangannya. Contoh lain,
perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita mengakibatkan perusahaan
hams memikirkan kebijaksanaannya kembali agar dapat memenuhi tuntutan
masyarakat tentang peningkatan peranan wanita.
c. Perputaran Tenaga Kerja
Perputaran (turnover) - karyawan keluar dan perusahaan untuk bekerja di
perusahaan lain - merupakan tantangan khusus bagi pe-ngembangan sumberdaya
manusia. K arena kej adian-k ej adi an tersebut tidak dapat diperkirakan, kegiatankegiatan pengembangan harus mempersiapkan setiap saat pengganti karyawan
yang kelimr. Di lain pihak, dalam banyak kasus nyata, program pengembangan
perusahaan yang sangat baik justru meningkatkan perputaran karyawan.
G. EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Implement a si program latihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Para
karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan, sehingga
dapat diberikan tanggung-jawab lebih besar. Untuk menilai keberhasilan program-program
tersebut, manajemen mengevaluasi kegiatankegiatan latihan dan pengembangan secara
sistematis.
a. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Pengembangan sumberdaya manusia
Pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi khususnya sangat penting
mencapai suatutujuan bersama. Pengembangan sumber daya manusia merupakan bentuk
investasi. Oleh karena itu, pelaksanaan pengembangan SDM perlu memperhatikan faktorfaktor baik dalam diri organisasi itu sendiri maupun di luar organisasi yang bersangkutan
yaitu faktor internal dan faktor eksternal.
Diantara
faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:
1.
Faktor Internal
Faktor internal disini mencakup keseluruhan kehidupan organisasi/lembaga yang dapat
dilakukan, baik pimpinan maupun anggota organisasi yang bersangkutan.
a. Misi dan Tujuan Organisasi
Setiap organisasi mempunyai misi dan tujuan yang ingin
dicapainya. Untuk mencapai tujuan ini diperlukan perencanaan yang baik
dan implementasinya secara tepat. Untuk itu diperlukan kemampuan tenaga
sumber daya manusia melalui pengembangan sumber daya manusia.
b. Strategi Pencapaian Tujuan
20

Misi dan tujuan organisasi mungkin sama dengan organisasi lain, tetapi strategi
untuk mencapai misi dan tujuan tersebut dapat berbeda. Oleh karenanya,
kemampuan karyawan diperlukan dalam memperkirakan dan mengantisipasi
keadaan di luar, sehingga strategi yang disusun dapat memperhitungkan dampak
yang akan terjadi di dalam organisasinya. Secara tidak langsung hal ini dapat
mempengaruhi pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi.
c. Sifat dan Jenis Tujuan
Sifat dan jenis kegiatan organisasi sangat penting terhadap pengembangan sumber
daya manusia. Misalnya, suatu organisasi yang sebagian besar melaksanakan
kegiatan teknis, akan berbeda dengan pola pengembangan sumber daya manusia
pada organisasi yang bersifat ilmiah. Demikian juga, akan berbeda pula strategi
dan program pengembangan sumber daya manusia antara organisasi yang
kegiatan rutin dan organisasi yang kegiatannya memerlukan inovasi dan
kreativitas.
d. Jenis Teknologi yang digunakan
Pengembangan organisasi diperlukan untuk mempersiapkan tenaga dalam
mengoperasikan teknologi atau mungkin terjadinya
otomatisasi kegiatan-kegiatan yang semula dilakukan oleh manusia.
2. Faktor Eksternal
Organisasi itu berada di dalam lingkungan dan tidak lepas dari pengaruh lingkungan
dimana organisai itu berada, agar organisasi itu dapat melaksanakan misi dan tujuannya
maka harus memperhitungkan faktor-faktor lingkungan atau faktor-faktor eksternal
organisasi . Diantara faktor-faktor tersebut adalah kebijakan pemerintah, sosial budaya
masyarakat, perkembanagn ilmu pengetahuan dan teknologi.
a.. Kebijakan Pemerintah
Kebijakan-kebijakan pemerintah baik yang dikeluarkan melalui perundangundangan, peraturan-peraturan pemerintah, surat keputusan menteri maupun
pejabat pemerintah merupakan arahan yang harus diperhitungkan oleh organisasi.
Kebijakan-kebijakan tersebut akan mempengaruhi program-program
pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan.
b. Sosio Budaya Masyarakat
21

Faktor sosio budaya masyarakat tidak dapat diabaikan oleh suatu organisasi. Hal
ini dapat dipahami karena suatu organisasi apapun didirikan untuk kepentingan
masyarakat yang mempunyai latar belakang sosio budaya yang berbeda-beda.
Oleh sebab itu dalam mengembangkan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi faktor eksternal perlu dikembangkan.
c. Perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di luar organisasi dewasa ini telah
sedemikian pesatnya. Organisasi yang baik harus mengikuti arus tersebut dan
harus mampu memilih teknologi yang tepat. Oleh karena itu, kemampuan
karyawan organisasi harus diadaptasikan dengan kondisi tersebut. Selain itu,
faktor-faktor tersebut dapat menunjang suatu keberhasilan yang maksimal apabila
suatu diklat atau pelatihan dan pendidikan tersebut anadaya suatu partisipasi yang
sangat baik dalam diri peserta, fokus pelatihan yang sangat efektif, proses yang
memadai, biaya yang ringan, motivasi, serta hasil atau out came yang sangat
bagus bagi peserta setelah pelaksanaan diklat atau pendidikan dan pelatihan.
H. BUDAYA ORGANISASI
a. Konsep Budaya Organisasi
Pada hakikatnya, budaya organisasi memiliki nilai yang baik bagi kemajuan suatu
organisasi. Budaya organisasi merupakan salah satu perangkat manajemen untuk
mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi bukan merupakan cara yang mudah untuk
memperoleh keberhasilan, dibutuhkan strategi yang dapat dimanfaatkan sebagai salah
satu andalan daya saing organisasi. Budaya organisasi merupakan sebuah konsep sebagai
salah satu kunci keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya.Secara
etimologis (asal usul kata), budaya organisasi terdiri dari dua kata : budaya & organisasi.
Organisasi merupakan suatu sistem yang mapan dari sekumpulan orang yang bekerja
sama untuk mencapai tujuan bersama, melalui suatu jenjang kepangkatan & pembagian.
Pengertian budaya adalah suatu set nilai, penuntun kepercayaan akan suatu hal,
pengertian & cara berpikir yang dipertemukan oleh para anggota organisasi & diterima
oleh anggota baru.

22

Menurut Robbin (1991:572), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang
dianut oleh anggota-anggota organisasi itu; suatu sistem dari makna bersama. Budaya
organisasi memiliki kepribadian yang menunjukkan ciri suasana psikologis organisasi,
yang memiliki arti penting bagi kehidupan organisasi, kenyamanan, kelancaran, dan
keefektifan organisasi.Suasana psikologis terbangun pola-pola kepercayaan, ritual, mitos,
serta praktek-praktek yang telah berkembang sejak lama, yang pada gilirannya
menciptakan pemahaman yang sama diantara para anggota organisasi mengenai
bagaimana sebenarnya organisasi itu dan bagaimana para anggota harus berperilaku.
Dalam hal ini sebagaimana yang dinyatakan Peterson (1994), bahwa budaya organisasi
itu mencakup keyakinan, ideologi, bahasa, ritual, dan mitos dan pada akhirnya Creemers
dan Reynold (1993) menyimpulkan bahwa budaya organisasi adalah keseluruhan norma,
nilai, keyakinan, dan asumsi yang dimiliki oleh anggota di dalam organisasi.
b. Fungsi Budaya dalam Organisasi
Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :
1. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.
2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada
4.

kepentingan diri individual seseorang.


Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan

5.

memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.


Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk
sikap serta perilaku karyawan.
c. Upaya untuk Meningkatkan Kualitas Budaya Organisasi
Dalam suatu organisasi sesungguhnya tidak ada budaya yang baik atau buruk,
yang ada hanyalah cocok atau tidak cocok. Jika dalam suatu organisasi memiliki
budaya yang cocok, maka manajemennya lebih berfokus pada upaya pemeliharaan nilainilai yang ada dan perubahan tidak perlu dilakukan. Namun jika terjadi kesalahan dalam
memberikan asumsi dasar yang berdampak terhadap rendahnya kualitas kinerja, maka
perubahan budaya mungkin diperlukan. Karena budaya ini telah berevolusi selama
bertahun-tahun melalui sejumlah proses belajar yang telah berakar, maka mungkin saja
sulit untuk diubah. Kebiasaan lama akan sulit dihilangkan. Walaupun demikian, Howard
Schwartz dan Stanley Davis dalam bukunya Matching Corporate Culture and Business
23

Strategy yang dikutip oleh Bambang Tri Cahyono mengemukakan empat upaya terhadap
manajemen budaya organisasi, yaitu:
1. lupakan kultur;
2. kendalikan disekitarnya;
3. upaya untuk mengubah unsur-unsur kultur agar cocok dengan strategi; dan
4. ubah strategi.
Selanjutnya Bambang Tri Cahyono (1996) dengan mengutip pemikiran Alan Kennedy
dalam bukunya Corporate Culture mengemukakan bahwa terdapat lima alasan untuk
membenarkan perubahan secara besar-besaran, yaitu:
1. Jika organisasi memiliki nilai-nilai yang kuat namun tidak cocok dengan lingkungan yang
berubah.
2. Jika organisasi sangat bersaing dan bergerak dengan kecepatan kilat;
3. Jika organisasi berukuran sedang-sedang saja atau lebih buruk lagi;
4. Jika organisasi mulai memasuki peringkat yang sangat besar; dan

5. Jika organisasi kecil tetapi berkembang pesat.


d. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Budaya Organisasi
Ada enam faktor penting yang mempengaruhi budaya organisasi, yaitu:
1. Observed behavioral regularities
yakni keberaturan cara bertindak dari para anggota yang tampak teramati. Ketika anggota
organisasi berinteraksi dengan anggota lainnya, mereka munkin menggunakan bahasa
umum, istilah, atau ritual tertentu.
2. Norms
yakni berbagai standar perilaku yang ada, termasuk di dalamnya tentang pedoman sejauh
mana suatu pekerjaan harus dilakukan.
3. Dominant values
yakni adanya nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh seluruh anggota organisasi,
misalnya tentang kualitas produk yang tinggi, absensi yang rendah atau efisiensi yang
tinggi.
4. Philosophy
yakni adanya kebijakan-kebijakan yang berkenaan dengan keyakinan organisasi dalam
memperlakukan pelanggan dan karyawan.
5. Rules
yaitu adanya pedoman yang kuat, dikaitkan dengan kemajuan organisasi.
6. Organization climate
merupakan perasaan keseluruhan (anoverall feeling) yang tergambarkan dan
disampaikan melalui kondisi tata ruang, cara berinteraksi para anggota organisasi, dan
cara anggota organisasi memperlakukan dirinya dan pelanggan atau orang lain.
f. Budaya Organisasi dan Kinerja
24

Adanya keterkaitan hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja organisasi yang
dapat dijelaskan dalam model diagnosis budaya organisasi bahwa semakin baik kualitas
faktor-faktor yang terdapat dalam budaya organisasi makin baik kinerja organisasi
tersebut (Moelyono Djokosantoso, 2003:42). Karyawan yang sudah memahami
keseluruhan nilai-nilai organisasi akan menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai suatu
kepribadian organisasi. Nilai dan keyakinan tersebut akan diwujudkan menjadi perilaku
keseharian mereka dalam bekerja, sehingga akan menjadi kinerja individual. Didukung
dengan sumber daya manusia yang ada, sistem dan teknologi, strategi perusahaan dan
logistik, masing-masing kinerja individu yang baik akan menimbulkan kinerja organisasi
yang baik pula.

Dampak budaya organisasi terhadap kinerja dapat dilihat pada

beberapa contoh perusahaan yang memiliki kinerja yang tinggi, seperti Singapore
Airlines yang menekankan pada perubahan-perubahan yang berkesinambungan, inovatif
dan menjadi yang terbaik. Baxter International, salah satu perusahaan terbesar di dunia,
memiliki budaya respect, responsiveness dan result, dan nilai -nilai yang tampak disini
adalah bagaimana mereka berperilaku ke arah orang lain, kepada customer, pemegang
saham, supplier dan masyarakat. Hasil penelitian Chatman dan Bersade (1997) dan Udan
Bintoro (2002) menyatakan bahwa budaya organisasi yang kuat dapat meningkatkan
kinerja organisasi.
I. PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
Seorang Profesional tentu akan terus ingin Bertumbuh dan Berkembang dalam Karirnya, baik
sebagai Individu atau Tim. Memulai Karir dari bawah dan pada akhirnya menapaki Tahapan
yang Progressive tentu merupakan sebuah Prestasi dan Aktualisasi yang membanggakan.
Pengembangan Karir (career development) meliputi aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan diri
Anda sebagai individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Selanjutnya ada beberapa
prinsip Pengembangan Karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
Pengembangan Karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang
berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada aktivitas
rencana pengembangan formal. Anda perlu meyakinkan diri sendiri bahwa telah
berada pada jenis Pekerjaan yang menantang Passion Anda sebagai Profesional
atau Individu.
25

2. Bentuk Pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan


pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan
berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager. Anda perlu
memahami Kompetensi setiap Level Jabatan yang tengah diincar dalam
Pengembangan Karir.
3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill
yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih
lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut
pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru. Makin banyak Anda menambah
Ketrampilan dan Kemampuan Kerja, maka Peluang Pengembangan Karir makin
besar.
4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi atau dikurangi
dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional.
Anda tidak perlu tergesa-gesa dalam Pengembangan Karir, karena Kematangan
dan Kesiapan Anda menghadapi jenis pekerjaan baru lebih penting daripada
Kecepatan Promosi yang Anda dapatkan.
Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career planning)
dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam
sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana
masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya
(perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan programprogram pengembangan karir atau manajemen karir.
Perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat
mengidentifikasi dan mengambil langkahlangkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya.
Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan
karir dan penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut.
Manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi memilih,
menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu
kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa
yang akan datang.
26

Perencanaan Karir (Career Planning) merupakan proses untuk :


1. Menyadari diri sendiri terhadap peluang-peluang, kesempatan-kesempatan, kendalakendala, pilihan-pilihan, dan konsekuensi-konsekuensi.
2. Mengidentifikasi tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir.
3. Penyusunan program kerja, pendidikan, dan yang berhubungan dengan pengalamanpengalaman yang bersifat pengembangan guna menyediakan arah, waktu, dan urutan
langkah-langkah yang diambil untuk meraih tujuan karir.
Manajemen Karir (Career Management) merupakan proses berkelanjutan dalam
Penyiapan, Penerapan, dan Pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh
individu seiring dengan sistem karir organisasi. Anda dalam membangun Karir
Profesional perlu memahami Perilaku Organisasi dalam Pengembangan Karir, sehingga
proses Anda melalui tahapan untuk Jenjang Karir berikutnya akan berlangsung simultan

J. TAHAP PERKEMBANGAN KARIR


Riset terakhir menunjukan bahwa karir melalui suatu rangkaian fase yang relatif dapat di
prediksi , dimulai dengan eksplorasi dan investigasi awal terhadap kesempatan karir dan
diakhiri dengan pensiun .

a. Karir Awal
Karir awal tidak selalu berjalan dengan mulus . individu biasanya dibelit
masalah masalah berikut :
Frustasi dan ketidak pastian
Penyelia yang tidak kompeten
Insentivitas terhadap aspek politis organisasi
Pasivitas dan kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan
eksternal
Dilema Etis
Kegelisahan mengenai integritas , komitmen dan dependensi
b. Karir Pertengahan
27

Tahap karir pertrengahan kerapkali meliputi pengalaman baru , seperti


penugasan khusus,ttransfer dan promosi yang lebih tinggi , tawaran dari
organisasi lain , kesempatan visibilitas untuk jenjang organisasi yang lebih
tinggi dan pembentukan nilai seorang bagi organisasi

c. Karir Akhir
Bagi sebagian karyawan tugas utama periode karir akhir adalah agar tetap
produktif dan menyiapkan diri untuk pensiun yang efektif . selama karir
akhir sebagaian besar karyawan harus mengatasi keusangan setelah
pertengahan karir atau masa stabil serta bias usia negatif di perusahaan .
d. Perencanaan karir
Melalui perencanaan karir , seseorang mengevaluasi kemampuan dan
minatnya , mempertimbangkan kesempatan karir alternatif , menyusun
tujuan karir , dan merencanakan aktifitas pengembangan praktis . ada dua
elemen utama dalam perencanaan yaitu :
1. Perencanaan Karir organisasional :
mengintegrasikan kebutuhan sumber daya manusia dan sejumlah
aktivitas karir , lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir
2. Perencanaan Karir individual :
terfokus pada individu dan keinginan , keahlian , dan hasratnya .
Perencanaan memperhitungkan berbagai perubahan yang terjadi dalam
organisasi .
K. PERENCANAAN KARIR DAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manfaat keterlibatan Deprtemen Sumber Daya Manusia adalah :
1. Menggandengkan Strtegi dan kebutuhan penyusunan InternalMengembangkan
karyawan yang dapat dipromosikan.
2. Memfasilkitasi penempatan internasional
3. Membantu menangani Diversitas Tenaga Kerja
28

4. Mengurangi tingkat perputaran karyawan


5. Membuka saluran Potensi Karyawan
6. Memperdalam pertumbuhan pribadi
7. Mengurangi penumpukan karyawan
8. Memuaskan kebutuhan Karyawan

a. Manajemen Karir Individu


Perencanaan Karir oleh individu karyawan mneliputi :
Penilaian diri untuk menentukan kekuatan , kelemahan , tujuan , aspirasi , preferensi ,
kebutuhan ataupun jangkar karirnya. Penilaian Pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe
kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun luar organisasi

b. Penyusunan tujuan karir organisasi


Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan , tujuan , dan pengembangan strategi karir
Perencanaan Transisi Karir
Pengidentifikasian Orientasi Jabatan
Ada 6 tipe orientasi pribadi yaitu :
1.

Orientasi Realistik.

2.

Orientasi Investigatif

3.

Orientasi Sosial

4.

Orientasi Konvensional

5.

Orientasi Perusahaan

29

6.

Orientasi Artistik

c. Penilaian Diri
Penilaian diri membantu menentukan opsi pekerjaan, kebutuhan pelatihan dan
pengembangan dan tujuan karir. Penilaian ini memberikan informasi untuk menetukan :
1.Pekerjaan dan posisi yang dicoba atau dihindari.
2.Strategi yang digunakan untuk mendapatkan pekerjaan tertentu.
3.Pekerjaan mana yang akan dipilih di antara alternatif pekerjaan yang ditawarkan.
4.Penugasan dan transfer mana yang akan diterima.
5.Urutan perubahan pekerjaan yang akan membantu mencapai pekerjaan yang lebih
disukai.
d. Penilaian Pasar Kerja
Sumber informasi tambahan meliputi teman dan keluarga, orang-orang dalam industri
dan profesi tersebut, orang-orang yang mempunyai kontrak ( seperti bankir, pengacara,
ataupun ankuntan ) dan beragam sumber lainnya.Penyusunan Tujuan Karir
Penyusunan tujuan karir berarti mengetahui :
1.Aktivitas yang terkait dengan pekerjaan yang dicari seseorang.
2.Aspek sosial dan politis posisi.
3.Tuntutan posisi itu terhadap waktu dan keluarga seseorang.
4.Serangkaian kemungkinan posisi yang akan mempersiapkan seseorang untuk bekerja
secara efektif.
e. Pencocokan Individu Terhadap Pekerjaan
Dari perspektif individu, sebuah strategi karir yang efektif pada umumnya memiliki :
Fleksibilitas
1. Orientasi pada tujuan
2. Orientasi pada aktivitas
3. Orientasi pada peran
4. Kesediaan mengambil risiko
5. Kemampuan menyelesaikan konflik
30

6. Orientasi pada realitas


7. Perspektif yang luas terhadap pekerjaan
8. Toleransi terhadap ambiguitas
9. Kejelasan dan spesifikasi
f. Perencanaan Transisi Karir
Transisi karir adalah periode dimana seorang individu mengubah perannya ataupun
mengubah orientasi terhadap peran yang telah dijalaninya. Tugas transisi secara efektif :
1.Mempelajari dasar-dasar pekerjaan.
2.Membangun identitas peran yang jelas.
3.Menjalin hubungan dengan orang lain yang relevan dengan posisi yang diduduki.
4.Membentuk kerangka acuan pedoman baru yang sesuai dengan peran yang baru.
5.Mengidentifikasi individu yang relevan, dan interaksinya engan peran yang baru.
6.Menempatkan diri dalam jaring tugas atau sosial.
7.Mempelajari bahasa khusus dari peran yang baru.
8.Menilai seberapa baik pekerjaan telah dilaksanakan dan kinerja umum dari unit yang
baru.

L. MANAJEMEN KARIR ORGANISASIONAL


Di sebagian besar organisasi, program perencanaan karir diharapkan mencapai satu atau lebih
tujuan berikut:
1. Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif.
2. Kesempatan penilaian diri bagi para karyawan untuk memikirkan jalur jalur tradisional atau
yang baru.
3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau
lokasi geografis. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan.
4. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on-the-job training yang diberikan oleh perpindahan
karir vertikal dan horizontal.
5. Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan merosotnya putaran karyawan.
Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Program manajemen karir meliputi konseling karyawan; melacak pekejaan, keahlian, dan
pengalaman relevan lainnya dari karyawan; menawarkan workshop dalam perencanaan karir dan
31

kehidupan, menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan, dan mengadakan pusat
penilaian.
Aktivitas perencanaan karir terfokus pada
(1) membantu perencanaan karir individu;
(2) menyediakan nasihat untuk membantu individu secara efektif berpindah di dalam organisasi;
dan (3) membentuk beraneka urutan pekerjaan atau jalur karir bagi karyawan.
Program dan Aktivitas Untuk Membantu Perencanaan karir individu
Strategi karir yang efektif dan perspektif organisasi meliputi Perspektif organisasi meliputi :
1.pemberian pilihan karir yang fleksibel bagi karyawan
2.pemastian bahwa kerja keras akan membuahkan hasil
3.penjabaran tujuan dalam sebuah rencana tindakan
4.penyediaan peran yang berbeda bagi anggota organisasi
5.penyeimbangan tujuan rencana jangka pendek dan jangka panjang
6.penawaran pendekatan untuk menyelesaikan konflik di berbagai dimensi karir
Perencanaan karir yang proaktif membawa 3 hasil yaitu :
1.Kesimpulan umum perihal kemampuan , minat , aspirasi , dan tujuan seseorang
2.Target untuk penugasan kerja di masa depan , aktivitas bersifat pengembangan untuk
merealisasikan kemajuan itu
3.Rencana dan tujuan spesifik , prioritas kerja dan ekspektasi imbalan terhadap penugasan Kerja
Pemberian Nasihat dan Manajemen Karir
Penasehat adalah anggota senior atau organisasi yang memberikan dukungan , saran , umpan
balik , penerimaan , dan persahabatan .
Tujuan penugasan penasehat : 1. fungsi Karir 2. Fungsi Psikologis
Jalur Karir
Jalur karir adalah gambaran tujuan urut urutan pengalaman kerja oleh seorang individu di
dalam sebuah organisasi
Lima Variasi pada jalur karir tradisional adalah :
Kemajuan Unit Silang Lateral
Jalur Generalis
Lompatan Hierarki ekstra
Tangga Profesional atau ganda
Pola Analis Tingkat tinggi
32

M. KETERKAITAN ANTARA KERJA , KELUARGA DAN WAKTU SENGGANG


Karir dan Siklus Kehidupan
Sebagian besar konflik kritis antara pekerjaan dan keluarga mencuat pada titik kritis jalur karir ,
dimana kemungkinan berlangsung perubahan besar dalam gaya hidup . Maka dari itu program
manajemen karir harus meliputi ketentuan untuk pemantauan hubungan ini dan mendorong pola
yang menghasilkan perilaku dan sikap yang paling efektif bagi setiap orang
Pasangan Berkarir Ganda
Pasangan Karir Ganda ada 3 tipe yaitu :
a.pasangan yang mengikuti karir sama di perusahaan yang sama
b.pasangan yang mengikuti karir yang beda dan bekerja di perusahaan yang saqma
c.Pasangan yang bekerja untuk perusahaan yang berbeda tanpa memperhatikan kemiripan pilihan
karir Pengelolaan yang berhasil terhadap pasangan Karir jadwal kerja yang luwes Konseling
khusus Pelatihan bagi penyelia Penyusunan struktur pendukung
Manajem Karir tidak hanya menjadi urusan Departemen Sumber Daya Manusia saja . Para
Manajer dan Karyawan hendaknya dilibatkan pula dalam pengembangan Karirnya . Individu /
karyawan sering kali tidak mempunyai kemampuan dan informasi yang dibutuhkan untuk
menyusun rencana karirnya .

N. IMPLEMENTASI
Sumber Daya Manusia (SDM) Telkom merupakan aset yang sangat penting bagi Perusahaan.
Oleh karena itu, Telkom mengubah cara pandangnya terhadap SDM yang dimiliki
sebagai Human Capital.
Untuk mengoptimalkan potensi Human Capital yang ditempatkan di Telkom Group, Perusahaan
menyusun Human Capital Plan yang terpadu dengan merujuk pada perencanaan korporasi
jangka panjang maupun tahunan dan strategi bisnis masing-masing perusahaan yang tergabung di
Telkom Group. Selain itu, penyusunannya juga diperkuat oleh analisis penawaran dan
permintaan yang akurat serta terukur, yaitu dengan menggunakan referensi data acuan terutama
acuan rasio produktivitas pada beberapa perusahaan sejenis.
Informasi yang harus dimasukkan dalam Human Capital Plan Telkom Group terdiri dari:
1.
Proyeksi mengenai jumlah Human Capital Telkom Group yang dihitung berdasarkan
portofolio bisnis selama periode lima tahun ke depan;
2.
Proyeksi tentang komposisi Human Capital secara rinci dengan mengacu pada komposisi
job stream, pendidikan, usia dan jabatan;
33

3.

Rencana ketenagakerjaan yang berisi rencana SDM tahunan di masing-masing

perusahaan yang termasuk jajaran Telkom Group.


Penyusunan Human Capital Plan yang terpadu membantu Perusahaan dalam:
1.
Memproyeksikan kebutuhan Human Capital Telkom Group secara tepat, baik dari sisi
2.

jumlah dan kompetensinya;


Menyusun rencana pengalokasian karyawan dan rencana pengembangan karir Telkom

Group;
3.
Mengukur produktivitas Human Capital Telkom Group.

Pemenuhan kebutuhan SDM serta infrastruktur terkait dilakukan dengan berdasar pada prinsip
sinergi dan optimalisasi sumber daya internal yang ada di jajaran Telkom Group.
Strategi pengembangan SDM Kami menekankan pada harmonisasi jumlah kompetensi SDM
searah dengan portofolio bisnis Telkom Group yang semakin fokus pada Telekomunikasi,
Informasi, Multimedia dan Edutainment (TIME). Kami juga berupaya meningkatkan sinergi dan
efisiensi diantara perusahaan di jajaran Telkom Group dan menanamkan nilai-nilai perusahaan
yang telah ditetapkan. Upaya ini diimplementasikan dengan menyusun rencana pengalokasian
karyawan untuk lima tahun ke depan dan rencana ketenagakerjaan setiap tahun agar dapat
memberikan informasi yang lebih akurat untuk mendukung kemajuan usaha Perusahaan.
Rencana ketenagakerjaan Telkom Group difokuskan pada peningkatan produktivitas dengan
merujuk pada acuan yang kompetitif. Rencana ketenagakerjaan termasuk penjelasan mengenai
profil sumber daya yang dihitung berdasarkan aktivitas bisnis dan Perusahaan di jajaran Telkom
Group, serta penjelasan berdasarkan pekerjaan, posisi, umur dan latar belakang pendidikan.
Melalui penerapan rencana ketenagakerjaan tersebut, Kami berharap dapat meningkatkan
efisiensi dengan mengurangi jumlah tenaga kerja yang ada baik di organisasi Telkom sendiri dan
di jajaran Telkom Group di samping tetap melakukan rekrutmen sekitar 20% dari jumlah
karyawan yang pensiun.
Rencana pengalokasian karyawan Telkom Group disusun paling lambat pada triwulan IV dan
berlaku selama 1 (satu) tahun ke depan. Rencana pengalokasian karyawan berisi berbagai
informasi diantaranya:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Nama posisi yang sudah atau sedang dan akan dijabat oleh karyawan;
Layer posisi;
Job stream;
Lokasi kerja;
Jumlah formasi;
Rencana pengaturan karyawan tiap bulan termasuk promosi dan mutasi;
34

g.
h.

Status penugasan (berjangka waktu/tidak berjangka waktu);


Mutasi masuk dan keluar (in/out)

Rencana ketenagakerjaan disusun dengan mengidentifikasi kebutuhan karyawan di jajaran


Telkom Group, yang mengacu pada Human Capital Plan atau Rolling Human Capital
Plan Telkom Group.
Sementara itu, pelaksanaan rekrutmen SDM Telkom Group dilakukan dengan mengoptimalkan
sumber daya internal melalui sinergi di jajaran Telkom Group. Sinergi di bidang perekrutan ini
bertujuan mengedepankan efisiensi dalam hal biaya rekruitmen dan biaya pergantian karyawan
di masing-masing Perusahaan, serta untuk mendapatkan kandidat terbaik sesuai kualifikasi yang
dibutuhkan Telkom Group. Selain itu, sinergi ini dengan sendirinya juga memfasilitasi
pengembangan karir setiap karyawan di jajaran Telkom Group. Jika dimungkinkan, kebutuhan
karyawan akan dipenuhi oleh kandidat yang berasal dari dalam Telkom Group sendiri. Kami juga
mengirim lebih banyak karyawan dari Telkom untuk penugasan di perusahaan lain di Telkom
Group.
Sinergi dalam hal perekrutan mencakup:
1.
2.
3.
4.

Pelaksanaan Career Days;


Pemanfaatan bersama atas infrastruktur dan fasilitas seperti tempat kegiatan pelatihan
atau penilaian dalam proses penyeleksian karyawan;
pemanfaatan bersama atas database kandidat serta modul atau materi terkait pengetahuan
produk Telkom Group; dan
Inisiatif sinergi di bidang perekrutan lainnya.

Telkom Group memiliki 26.023 orang karyawan per tanggal 31 Desember 2011, yang terdiri dari
19.780 karyawan Telkom dan 6.243 karyawan pada Anak Perusahaan. Jumlah ini menurun 3,1%
dibandingkan dengan posisi per 31 Desember 2010 sebanyak 26.847 karyawan, dikarenakan
pelaksanaan program multi exit sejak tahun 2005.

Profil Karyawan Berdasarkan Posisi Jabatan


Berikut ini rincian karyawan Telkom Group berdasarkan posisinya:
35

Jabatan

Telkom

Anak

Telkom

Perusahaan

Group

Manajemen Senior

136

76

212

0,8

Manajemen Madya

2.497

1.157

3.654

14,0

Pengawas

9.694

2.162

11.856

45,6

Lainnya

7.453

2.848

10.301

39,6

Jumlah

19.780

6.243

26.023

100,0

Grafik Profil Karyawan Telkom Group Berdasarkan Posisi Jabatan

A.

Profil Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan


Komposisi karyawan Telkom Group per 31 Desember 2011 menunjukkan porsi karyawan
berpendidikan pra kuliah lebih kecil, yaitu 27,9%, dibandingkan karyawan lulusan universitas
yang menguasai porsi 42,1%. Hal ini dikarenakan Perusahaan lebih memfokuskan pada
perekrutan karyawan berpendidikan lebih tinggi dalam rangka memenuhi kualifikasi
pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung kemajuan usaha.
36

Tingkat Pendidikan

Telkom

Anak

Telkom

Perusahaan

Group

Pra Kuliah

6.695

564

7.259

27,9

Lulusan Diploma

4.808

944

5.752

22,1

Lulusan Universitas

6.594

4.351

10.945

42,1

Pasca Sarjana

1.683

384

2.067

7,9

Jumlah

19.780

6.243

26.023

100,0

Grafik Profil Karyawan Telkom Group Berdasarkan Tingkat Pendidikan

B.

Profil Karyawan Berdasarkan Usia


Berdasarkan tingkat usia, kelompok karyawan Telkom Group berusia di atas 45 tahun per 31
Desember 2011 masih mendominasi dengan persentase sebesar 54,6%, yang diikuti kelompok
karyawan berusia 31 hingga 45 tahun sebesar 35,4% dan kelompok karyawan di bawah usia
30 tahun sebesar 10,0%.

Kelompok Usia

Telkom

Anak

Telkom

%
37

Perusahaan
<30
31 - 45
>45
Jumlah

Group

913

1.686

2.599

10,0

5.089

4.127

9.216

35,4

13.778

430

14.208

54,6

19.780

6.243

26,023

100,0

Grafik Profil Karyawan Berdasarkan Usia

A. Pengembangan Kompetensi SDM


Telkom telah menetapkan strategi pengembangan kompetensi Human Capital yang dituangkan
dalam Master Plan Human Capital 2011 2015, yang senantiasa diperbaharui setiap tahunnya
guna menyesuaikan dengan dinamika bisnis Perusahaan. Pelaksanaannya juga diselaraskan
dengan strategi bisnis yang berdasarkan kepadaCorporate Strategic Scenario (CSS), Master
Plan for Human Capital (MPHC), Training Needs Analysis (TNA), transformasi organisasi
serta situasi keuangan Perusahaan.
Selain itu, Telkom juga menerapkan pendekatan Competency Based Human Resources
Management (CBHRM) dalam rangka penilaian terhadap kompetensi SDM yang ada. Model
CBHRM terdiri atas Core Competency(values), Generic Competency (Personal Quality),

38

dan Specific Competency (Skill & Knowledge). Ketiga model ini dikembangkan dan
disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan pegawai secara adil dan transparan.
Telkom memiliki direktori kompetensi yang memuat daftar kompetensi yang diperlukan
perusahaan yang senantiasa diperbaharui agar mampu menyesuaikan dengan dinamika
lingkungan

bisnis

Perusahaan.

Dengan

penerapan

nilai

Perusahaan

(core

values),

yaitu Commitment to Long Term, Customer First, Caring Meritocracy,Co-Creation of Win-Win


Partnership,

dan Collaborative

Innovation atau

disebut

Telkom

5C.

Perusahaan

pun

menyesuaikan sejumlah kompetensi yang terdapat dalam direktori kompetensi keterampilan dan
pengetahuan agar sesuai dengan perubahan portfolio bisnis perusahaan menjadi TIME.
Pengembangan kompentensi karyawan Telkom dititikberatkan pada hal-hal berikut ini:
1.
Pengembangan budaya, yang memfokuskan pada internalisasi dan penguatan nilai
perusahaan, sebagai basis pembentukan budaya.
2.
Pengembangan kemampuan peran, yang terfokus pada pengembangan kualitas pribadi
yang dibutuhkan oleh setiap kategori peran yang dipilih/didefinisikan.
3.
Pengembangan kemampuan sesuai tuntutan pekerjaan.
Menyusul transformasi bisnis perusahaan yang terfokus pada bisnis TIME, penguatan
kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat perubahan
kompetensi dan pengembangan kompetensi baik yang terkait langsung maupun tidak langsung
terhadap strategi bisnis dan operasional. Pelatihan untuk pengembangan kompetensi bertujuan
untuk

menyiapkan

kompetensi

karyawan

agar

mampu

menyikapi

pada

perubahan

telekomunikasi berbasis TDM menjadi telekomunikasi berbasis IP dan kompetensi IME


(Informasi, Media danEdutainment). Sementara itu, kompetensi pengembangan bertujuan untuk
menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu yang dapat mendukung untuk menghadapi
transformasi portofolio bisnis perusahaan baik yang berdampak langsung maupun tidak langsung
kepada strategi bisnis Perusahaan.
Selama 2011, fokus program pelatihan dan pendidikan bagi karyawan yang diselenggarakan
Telkom adalah di bidang teknologi, pemasaran & manajemen, telekomunikasi, informasi bisnis
dan pengembangan bisnis new wave untuk mendukung terwujudnya visi Telkom menjadi
pemimpin pasar dalam penyelenggaraan TIME. Pelatihan ini diselenggarakan bersama lembaga
pendidikan terkemuka.
Berikut ini strategi pengembangan kompetensi Telkom, yaitu:
1.
Lateral Strategy, yaitu berupa pelatihan yang diarahkan ke many to many
marketing dan community marketing;

39

2.

Empower Strategy, yaitu berupa pelatihan yang mengarah ke saluran pengiriman,

pemberdayaan manusia, dan peningkatan penjualan;


3.
Accelerate Strategy, yaitu berupa pelatihan untuk mendukung penetrasi dan akuisisi, serta
peningkatan proses bisnis; dan
4.
DNA Strategy, yaitu berupa pelatihan untuk menggali informasi mengenai produk-produk
yang ditawarkan Telkom Group, meliputi device, network dan aplikasi atau konten.
Untuk meningkatkan kerjasama unit bisnis Telkom Group dan untuk efisiensi biaya, dilakukan
sinergi Telkom Group yang meliputi kerjasama program, kerjasama partisipan, maupun
kerjasama di bidang fasilitas.
Kemudian guna menciptakan pemimpin masa depan, disediakan program pengembangan
kepemimpinan antara lain:

Kepemimpinan Tingkat Dasar (Supervisory Leadership Fundamental, Supervisory

Leadership Functional);
Kepemimpinan Tingkat Menengah (Suspim 135 B, Public Leadership untuk Manajemen

Madya); dan
Kepemimpinan Tingkat Senior (Suspim 135 A, Functional Leadership, Commander

Training, Public Leadership untuk Manajemen Senior).


Sebanyak 11.874 karyawan telah mengikuti kompetensi perubahan dan kompetensi
pengembangan selama tahun 2011. Dalam program pelatihan kompetensi perubahan, sebanyak
3.864 karyawan mengikuti program Telekomunikasi, 6.362 karyawan mengikuti program
Informasi, 3.266 karyawan mengikuti program Media serta program Edutainment, baik di dalam
maupun luar negeri.
Kemudian program pengembangan kompetensi yang terdiri dari Pengembangan bakat dan
kepemimpinan

diikuti

sebanyak

3.172

karyawan,

Telkom New

Culture diikuti

1.714

karyawan, Synergy Telkom Group diikuti 450 karyawan, program Edukasi diikuti 3 karyawan,
program sertifikasi diikuti 161 karyawan dan Core Function diikuti 11.874 karyawan. Penetapan
keikutsertaan karyawan dalam keseluruhan program pengembangan kompetensi atau pelatihan
tersebut ditentukan oleh kebutuhan Perusahaan dan karyawan dengan memperhatikan kesetaraan
gender.
Untuk pelaksanaan program pelatihan dan pendidikan selama tahun 2011, Telkom mengeluarkan
Rp157,0 miliar atau rata-rata sebesar Rp7,9 juta per karyawan yang mengikuti program tersebut.
Upaya lain yang dilakukan perusahaan untuk mengembangkan kompetensi karyawan juga
termasuk fasilitasKnowledge Management, dimana setiap karyawan berkesempatan untuk
bertukar ide, konsep dan berbagi informasi melalui artikel yang dapat diakses oleh semua
karyawan.
40

Agar karyawan tergerak mengikuti jalur pengembangan kompetensi perusahaan, Telkom telah
menerapkan sistem penilaian yang obyektif atas kinerja karyawan. Penilaian atas kinerja masingmasing karyawan terkait dua aspek, yaitu aspek hasil yang berdasarkan sasaran kerja individu
dan

aspek

proses,

yang

berdasarkan

kompetensi-kompetensi

yang

dipersyaratkan.

Pelaksanaannya dilakukan secara online terhadap sejumlah indikator perilaku terkait yang
ditunjukkan oleh karyawan saat bekerja (demonstrated behavior).
Hasil penilaian kompetensi selanjutnya dikaitkan dengan proses-proses lainnya, antara lain untuk
kepentingan pengembangan kompetensi, pengembangan karir, penghargaan/remunerasi, kinerja,
bahkan untuk kebijakan pensiun dini.
Untuk memperkuat pengembangan manajemen karir karyawan, Telkom juga memiliki jalur
pengembangan kompetensi bagi karyawan yang dianggap memiliki kinerja baik dan berbakat.
Jalur ini terdiri dari kegiatan pengembangan kompetensi standar dan khusus yang dituangkan
dalam Program Pengembangan Terpadu (IDP) dalam rangka mempersiapkan mereka sebagai
calon

pemimpin

di

posisi

penting

Perusahaan.

Telkom

menyiapkan

wadah

yang

disebut TopTalent Telkom Group (TopTalent), yaitu kumpulan karyawan yang memiliki
kompetensi dan atau kinerja yang paling tinggi, serta potensi tinggi. Melalui Assessment
Center Telkom dapat menggunakan data Top Talent untuk mengisi posisi layer 1 dan 2 (di bawah
Direksi) dari seluruh perusahaan di bawah Group.
Untuk pergerakan karir karyawan Telkom mengacu pada rencana pengaturan karyawan, yaitu
adanya permintaan untuk pengisian posisi yang tersedia setingkat Pimpinan Unit/Direksi kepada
Direktur SDM Telkom.
Pengelolaan SDM kami telah mendapatkan pengakuan dari pihak luar. Kami memenangkan 5
penghargaan dalam Indonesian Human Capital Studies 2011 yang diselenggarakan oleh Dunamis
Human Capital dan majalah Business Review pada 30 Juni 2011, serta memperoleh peringkat
kedua untuk kategori Inovasi HR BUMN terbaik dalam BUMN Award 2011 pada tanggal 1
Desember 2011 dari majalah BUMN Track, BUMN Public Relations Forum dan Kementrian
BUMN.
B. Remunerasi yang Kompetitif
Telkom memberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai peraturan yang berlaku dan harga
pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan gaji terkait dengan tunjangan, bonus dan berbagai fasilitas,
termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja, tunjangan kesehatan
karyawan dan beberapa anggota keluarga inti, bantuan perumahan dan fasilitas lainnya, juga
41

yang terkait dengan kinerja unit. Paket remunerasi ini senantiasa dievaluasi agar pergerakan gaji
karyawan sesuai dengan harga pasar.
Untuk pemberian bonus, Perusahaan umumnya telah membuat anggaran namun baru akan
mendistribusikannya pada tahun berikutnya setelah bonus tersebut diakui (accrued). Dalam
kurun lima tahun terakhir, Perusahaan telah membayarkan bonus tahunan berkisar antara Rp236
miliar sampai Rp518,0 miliar. Terkait pemberian bonus 2011, Perusahaan akan berpegang pada
penyelesaian audit atas Laporan Keuangan 2011 serta persetujuan dari RUPS 2011.
Anak Perusahaan Telkom juga memberikan paket remunerasi yang kompetitif bagi karyawannya
C. Penghargaan Karyawan
Sebagai bentuk terima kasih perusahaan terhadap karyawan yang berprestasi dalam membantu
pencapaian target bisnis perusahaan maupun pihak eksternal yang ikut membesarkan nama
Telkom, Perusahaan memberikan beberapa bentuk penghargaan setiap tahunnya.
Berikut daftar pemberian penghargaan bagi karyawan maupun Unit Telkom selama tahun 2011:

No

Jenis Penghargaan

PENGHARGAAN PERORANGAN
Penghargaan Internal
Penghargaan Bidang Keagamaan (Haji, Umrah, Ziarah Kristiani,
1.
Tirtayatra)
2. The Healthiest Family
3. Manajer dan Staff Terbaik
4. Inovator Terbaik
5. Apresiasi Khusus Inovasi Bidang CSR
6. Kampiun Award
7. Reward Utama
Penghargaan Eksternal
Customer Service Award
JUMLAH
PENGHARGAAN UNIT KERJA
Penghargaan Internal
1. Penghargaan Unit Terbaik
2. Kampiun Award
Penghargaan Eksternal
3. Best Channel Award

Penerima Penghargaan
Jumlah
Satuan

104

Orang

3
16
15
1
3
4
179

Orang
Orang
Orang
Orang
Orang
Orang
Orang

11
3

Unit
Unit

35

Unit
42

4. TCSR Award
JUMLAH

20
69

Unit
Unit

Untuk memotivasi karyawan, Anak Perusahaan Telkom juga terus memberikan program
penghargaan.
D. Pelayanan SDM Berbasis TI
Untuk memfasilitasi proses kerja seluruh karyawan, Telkom membangun infrastruktur
komunikasi yang terintegrasi untuk mempermudah dalam melakukan koordinasi dan sosialisasi
kebijakan dan strategi bisnis Perusahaan antara pembuat kebijakan, pengelola SDM dan
karyawan. Infrastruktur yang dimaksud adalah situsHuman Capital & General Affair yang dapat
diakses oleh karyawan yang ingin mengetahui berbagai kebijakan dan informasi lain terkait
pengelolaan dan pengembangan SDM.
Selain itu, layanan-layanan SDM berbasis TI yang telah Kami kembangkan sejak tahun 2009
terus dioptimalkan, seperti Sasaran Kerja Individu (SKI) online, absensi online, Surat Perintah
Perjalanan

Dinas

(SPPD) online,

cuti

online, career

online dan Training

Need

Analisys (TNA) online. Telkom juga menerapkan berbagai aplikasi TI seperti proses
otomatisasi bisnis Perusahaan baik berupa nota dinas elektronik, virtual meeting, shared files,
survei online, dan intranet.
Pada bulan Oktober 2007 Perusahaan telah mendirikan media relasi karyawan dan pusat
pelayanan SDM untuk memastikan isu-isu yang berhubungan dengan karyawan dapat ditangani
dan dikomunikasikan secara efektif. Kami juga menyiapkan sarana telepon, layanan
personal, email dan website agar dapat memfasilitasi komunikasi antara karyawan dan pihak
SDM.
Anak Perusahaan Telkom juga menerapkan beragam strategi komunikasi agar fungsi SDM dapat
dirasakan oleh seluruh karyawan
E. Progam Pensiun
1.
Kelanjutan Program Pensiun Dini (Pendi)
Pendi merupakan program yang dirancang untuk menciptakan lingkungan bisnis yang
lebih efektif dan kompetitif. Program ini sejalan dengan pelaksanaan Master Plan
Human Capital 2011-2015 yang diperkirakan akan mengurangi jumlah karyawan Telkom
sebanyak 2.870 karyawan. Program ini ditawarkan secara sukarela kepada karyawan
yang dianggap telah memenuhi persyaratan tertentu, (terkait pendidikan, usia, jabatan dan
43

kinerja). Sejak tahun 2002 hingga 31 Desember 2011 Perusahaan telah mengalokasikan
dana sebesar Rp7 triliun sebagai kompensasi bagi sebanyak 13.414 karyawan yang
2.

mengikuti program ini.


Program Pensiun Manfaat Pasti (PPMP)
Masa pensiun untuk seluruh karyawan Telkom adalah 56 tahun. Telkom memiliki dua
program pensiun;
1. Program Pensiun Manfaat Pasti (PPMP) yang ditujukan bagi karyawan
tetap yang direkrut sebelum tanggal 1 Juli 2002; dan
2. Program Pensiun Iuran Pasti (PPIP) yang berlaku bagi semua karyawan
tetap lainnya.
Perhitungan pensiun bagi peserta PPMP didasarkan atas masa kerja, tingkat gaji pada saat
pensiun dan dapat dialihkan kepada tanggungan jika karyawan tersebut meninggal. Dana
Pensiun Telkom bertugas mengelola program ini dan sumber utama Dana Pensiun ini
berasal dari iuran karyawan dan Perusahaan. Partisipasi karyawan dalam program ini
sebesar 18% dari gaji pokok (sebelum bulan Maret 2003, tingkat kontribusi karyawan
adalah sebesar 8,4%) sedangkan Perusahaan memberikan kontribusi sisanya. Minimum
manfaat pensiun bulanan untuk karyawan yang pensiun sekitar Rp425.000 setiap
bulannya. Kontribusi Perusahaan kepada Dana Pensiun dalam program ini masingmasing mencapai Rp889 miliar, Rp485 miliar dan Rp187 miliar untuk tahun-tahun yang

3.

berakhir pada 31 Desember 2009, 2010 dan 2011.


Program Pensiun Iuran Pasti (PPIP)
Telkom menyelenggarakan PPIP bagi karyawan tetap yang direkrut sejak tanggal 1 Juli
2002. PPIP dikelola oleh Dana Pensiun Lembaga Keuangan (DPLK), dimana karyawan
dapat memilih di antara berbagai DPLK yang menyelenggarakan program ini. Kontribusi
tahunan Perusahaan terhadap PPIP ditetapkan berdasarkan persentase tertentu dari gaji
dasar karyawan peserta, yang masing-masing mencapai Rp4 miliar, Rp4miliar dan Rp5
miliar untuk tahun-tahun yang berakhir 31 Desember 2009, 2010 dan 2011. Bagi
karyawan yang telah memenuhi masa kerja tertentu, Telkom memberikan penghargaan
dalam berbagai bentuk seperti, Bantuan Fasilitas Perumahan Terakhir, Penghargaan
Purnabhakti, Biaya Perjalanan Pensiun dengan tarif yang telah ditetapkan pada saat
karyawan yang dimaksud pensiun atau mengundurkan diri.
Telkomsel juga melaksanakan PPMP bagi karyawannya. Dengan program ini, karyawan
berhak mendapatkan manfaat pensiun yang dihitung berdasarkan gaji pokok atau gaji
total terakhir dan masa bakti. PT Asuransi Jiwasraya, BUMN asuransi jiwa, mengelola
44

program ini berdasarkan kontrak asuransi tahunan. Hingga tahun 2004, kontribusi
karyawan kepada program ini adalah sebesar 5% dari gaji yang dibayarkan bulanan
sementara Telkomsel membayar sisa kontribusi yang ditetapkan. Mulai tahun 2005, total
kontribusi kepada program dilakukan sepenuhnya oleh Telkomsel.
Selain itu, Telkomsel juga menyediakan program penghargaan bagi karyawan dengan
masa bakti yang lama dalam bentuk uang tunai atau cuti. Penghargaan ini diberikan
ketika karyawan telah bekerja selama jangka waktu tertentu atau saat pemutusan
hubungan kerja. Beberapa program penghargaan merupakan kebijakan manajemen.
Selain Telkomsel, Infomedia juga menyelenggarakan PPMP bagi karyawannya.
F. Program Pelayanan Kesehatan
1.
Pengelolaan Kesehatan Karyawan
Dalam rangka peningkatan kesejahteraan karyawan yang diharapkan berdampak pada
perbaikan produktivitas Perusahaan, Telkom menyediakan layanan kesehatan bagi
karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya yang dikelola oleh Yayasan Kesehatan
(Yakes) Telkom. Hingga 31 Desember 2011, total karyawan dan pensiunan beserta
keluarga intinya yang menjadi peserta layanan kesehatan Yakes Telkom mencapai
130.660 orang. Angka ini menurun dibanding tahun sebelumnya, salah satunya karena
karyawan yang bersangkutan meninggal atau umur progresifnya diluar batas usia yang
2.

telah ditetapkan.
Pelayanan Kesehatan Pasca Kerja
Perhatian Telkom terhadap kesejahteraan karyawan juga berlanjut hingga karyawan
memasuki masa pensiun, yaitu di antaranya dengan menyediakan jaminan kesehatan untuk
seluruh karyawan yang telah pensiun, termasuk istri atau suami dan anak. Telkom dalam
hal ini menyediakan dua jenis pendanaan untuk jaminan kesehatan pensiun, yakni:
1. bagi karyawan yang diangkat sebagai calon pegawai sebelum tanggal 1
November 1995 dan memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun, mereka
berhak mengikuti jaminan layanan kesehatan yang dikelola oleh Yakes.
Kontribusi Telkom terhadap pelaksanaan program ini sebesar Rp1.101
miliar, Rp991 miliar dan Rp361 miliar masing-masing untuk tahun-tahun
yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2009, 2010 dan 2011.
2. bagi semua karyawan tetap lainnya, berhak memperoleh layanan
kesehatan dalam bentuk tunjangan asuransi. Telkom memberikan
kontribusi masing-masing sebesar Rp23 miliar, Rp20 miliar dan Rp19
45

miliar untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2009,


2010 dan 2011 untuk menjalankan program ini.
Anak Perusahaan Telkom memberikan tunjangan kesehatan melalui program jaminan
kesehatan yang disponsori oleh pemerintah yang dikenal sebagai Jamsostek.
G. Keselamatan, Kesehatan dan Keamanan Lingkungan Kerja (K3)
Telkom berkomitmen untuk mewujudkan keselamatan, kesehatan dan keamanan dalam
lingkungan operasional serta pengamanan terhadap sumber daya, proses, dan alat produksi dan
lingkungan kerja yang diwujudkan melalui penerapan program Keselamatan, Kesehatan dan
Keamanan Lingkungan Kerja (K3).
Sejak 2009, pengelolaan K3 difokuskan untuk mencapai tingkat kecelakaan nihil atau zero
accident. Program ini diselenggarakan berdasarkan peraturan ketenagakerjaan dan aturan K3
Dinas Tenaga Kerja setempat serta dievaluasi dan dinilai setiap tahun.
Pada tahun 2009, survei K3 diselenggarakan bersamaan dengan survei pendapat karyawan
Telkom. Survei K3 ini merupakan survei pertama yang dilakukan untuk mengetahui apakah
lingkungan kerja karyawan sudah memenuhi kriteria yang ditentukan. Hasil survei K3 tersebut
menunjukkan Telkom memperoleh skor 77,7% yang dikategorikan sebagai Cukup Baik.
Keberhasilan Kami dalam pelaksanaan K3 telah diakui secara luas dengan prestasi terkini
mendapatkan enam penghargaan pada tahun 2011.
H. Pengelolaan Hubungan Karyawan dengan Manajemen
Merujuk pada Keputusan Presiden No.83 tahun 1998 tentang Ratifikasi Konvensi ILO No.87
tahun 1948 mengenai Kebebasan Berserikat dan Perlindungan atas Hak Membentuk Organisasi,
beberapa karyawan Telkom mendirikan Serikat Karyawan Telkom atau SEKAR. Hingga 31
Desember 2011, SEKAR beranggotakan 18.691 karyawan atau 94,5% dari jumlah karyawan
Telkom.
Sesuai dengan UU No.13 tahun 2003, SEKAR berhak mewakili karyawan dalam perundingan
Perjanjian Kerja Bersama (PKB). PKB yang berlaku saat ini efektif sampai dengan tahun
2012. Kami mengantisipasi pelaksanaan negosiasi untuk PKB V yang akan dilakukan bulan Juni
2012.
Telkomsel dan Infomedia juga memiliki serikat pekerja. Serikat karyawan di Telkomsel,
SEPAKAT atau Serikat Pekerja Karyawan Telkomselberanggotakan 3.730 karyawan atau
84% dari jumlah karyawan Telkomsel.
I. Aktivitas Ekstrakurikuler
46

Telkom memberikan kesempatan kepada seluruh karyawan untuk berperan aktif dalam berbagai
aktivitas ekstrakurikuler, terutama yang dapat mendukung produktivitas karyawan. Aktivitas
ekstrakurikuler karyawan yang difasilitasi Telkom selama ini meliputi bidang keagamaan,
budaya dan olahraga. Kegiatan ini juga terbuka bagi keluarga karyawan, seperti dalam kompetisi
pembacaan Al-Quran, paduan suara gereja dan Ustawa Dharma Gita (Hindu) dan kegiatan olah
raga.

O. KESIMPULAN
1. Orientasi adalah pengenalan dan adaptasi terhadap suatu situasi atau lingkungan.
Dimaksud orientasi disini adalah pengembangan dan pelatihan awal bagi para
karyawan baru yang memberi merka informasi bagi perusahaan, pekerjaan,
maupun kelompok kerja.
2. Pelatihan adalah aktifitas yang dirancang untuk memberi para pembelajar
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini.
3. Pengembangan manajemen terdiri atas seluruh pengalaman pelatihan yang
diberikan oleh organisasi yang menghasilkan peningkatan keterampilan dan
pengetahuan yang diperlukan dalam posisi-posisi manajerial saat ini dan dimasa
pendatang.
47

4. Tujuan diadakan pelatihan yang diselenggarakan organisasi/perusahaan terhadap


SDM karena , menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja SDM
sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan.
5. karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama jangka
waktu hidupnya. Karir terdiri dari perubahan dalam nilai, sikap, dan motivasi
yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua.
6. Adalah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk memilih, menilai,
menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu
kumpulan orang-orang yang kompeten untuk memenuhi kebutuhan di masa
depan.
7. Melalui perencanaan karir , seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya ,
mempertimbangkan kesempatan karir alternatif , menyusun tujuan karir , dan
merencanakan aktifitas pengembangan praktis

DAFTAR PUSTAKA
Buku
Hani Handoko. 1987,. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua :
Yogyakarta.
Marwansyah Mukaram, 2003, manajemen sumber daya manusia,
Ambar teguh sulistiyani rosidah, manajemen sumber daya manusia , graha ilmu
Prof Dr Sondang P. Siagian, MPA Manajemen SDM,
Administrator.(2009).BUDAYA ORGANISASI
Prahatmaja, Nurmaya.(2006).Komunikasi Organisasional
Khusnuridlo, Moh.(2010).Konsep Budaya Organisasi
Bangun, Wilson, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga, Bandung.
Al Fajar, Siti dan Heru, Tri. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Unit
Penerbit dan Percetakan YKPN, 2010.
48

Sumber Link
http://www.telkom.co.id/struktur-organisasi-perusahaan.html
http://www.telkom.co.id/UHI/CDInteraktif2013/EN/0043_sdm.html

49