PRESENTACIN

El propsito del presente Manual tal vez no sea modesto: pretende ser la gua de los
profesionales especializados en inversiones sociales en cuanto a la aplicacin del enfoque del marco lgico en el diseo de proyectos de desarrollo, especialmente de
aqullas intervenciones destinadas a la satisfaccin de necesidades bsicas y la promocin del empleo. Esperamos de esta manera contribuir a mejorar la calidad de las
inversiones sociales y, en consecuencia, brindar un aporte sustantivo a los esfuerzos
gubernamentales y civiles destinados a reducir la pobreza y acelerar el crecimiento
econmico del pas.

En nuestra consideracin, las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al

enfoque del marco lgico, establecidas por Len Rossemberg y Lawrence Posner de
la firma consultora Practical Concepts Inc., siguen vigentes. Muchos proyectos de
desarrollo adolecen, en efecto, de los tres problemas bsicos que fueron hace ya muchos aos identificados por los creadores del ms importante instrumento metodolgico en el campo de los proyectos sociales:

1. Planificacin demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos mltiples y cuyos

componentes no se relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una
imagen clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado
con xito, lo cual plantea a los evaluadores muchas dificultades para comparar de
manera objetiva lo planificado con los resultados reales.

2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan

la premisa de que stos se justifican en funcin de los beneficios entregados a la
poblacin, sin embargo se resisten a ser considerados responsables del impacto
del proyecto. Ellos encuentran muy difcil diferenciar, por un lado, aquello de lo cual
son directamente responsables y, por otro, aqullos factores del entorno socioeconmico, poltico y natural con potenciales repercusiones sobre la perfomance del
proyecto.

3. Evaluacin excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y

frecuentes desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluadores terminan usando su propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los aspectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y la eva-

luacin, por lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores desacuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones
constructivas para el mejoramiento del proyecto.

El marco lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de

calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Y su creciente popularidad entre los especialistas en proyectos se debe al no menos importante hecho
de constituir la principal tcnica no cuantitativa de anlisis cientfico en el campo de la
poltica del desarrollo. Como lo ha ilustrado ampliamente la gnoseologa, ninguna
ciencia puede basarse enteramente en mediciones y, en el caso de algunas ciencias,
las mediciones son ms bien el componente menor de las investigaciones cientficas.
El marco lgico logra, sin mayor necesidad de sofisticados mtodos matemticos, introducir rigor cientfico en la formulacin y evaluacin de proyectos sociales.

Para la redaccin de la presente Gua se han utilizado muchos documentos y fuentes.

Aunque en cada caso se hacen las menciones correspondientes, debemos destacar
los trabajos de Practical Concepts Inc., Banco Interamericano de Desarrollo y la
Agencia Noruega de Desarrollo, como las principales referencias utilizadas para la
elaboracin de la presente Gua. Mas all de su intencin pedaggica, sin embargo,
este documento puede considerarse como un modesto homenaje a Len Rossenberg
y Lawrence Posner, creadores del marco lgico. Desde luego, la responsabilidad por
cualquier error tcnico o literario es enteramente nuestra.

PRIMERA PARTE:
TEORIA DE PROYECTOS
Y MARCO LGICO

El marco lgico es una metodologa para conceptualizar los proyectos y una

herramienta analtica que tiene el poder de comunicar un proyecto complejo
clara y comprensiblemente en una simple hoja de papel *

Todas las proposiciones citadas al inicio de cada captulo han sido tomadas del documento Perfomance
Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.

1.1 CONCEPTO DE PROYECTO

En el marco de su definicin ms abstracta y, por ende, comprehensiva, esencial y

universal, un proyecto de inversin implica la utilizacin de determinados recursos y
su transformacin en determinados productos o resultados a travs de la realizacin
de determinadas actividades. Como en cualquier acto de produccin, una inversin
es en el fondo un proceso de transformacin de insumos en productos. En este proceso, se generan dos flujos:

Uno de costos, en razn de la compra de determinados recursos o insumos.

Otro de beneficios, derivado de la disposicin de los productos.

Un proyecto, cualquiera sea su naturaleza, representa un intercambio entre costos y

beneficios. Toda inversin exige la reduccin de algn beneficio en el presente - tal es,
genricamente, su costo- con la esperanza de recibir algn beneficio en el futuro.
Pero los costos y beneficios acontecen en momentos distintos, siguiendo la lgica de
la siembra y la cosecha, por lo que resulta indispensable tomar en consideracin el
tiempo para evaluar la rentabilidad, privada o social, asociada a la inversin, y con ello,
operativizar el anlisis costo-beneficio.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Para realizar el anlisis de proyectos resulta de mucha utilidad el uso de diagramas de

flujo. Estos permiten visualizar las caractersticas principales de toda inversin, toda
vez que:

Constituye una pre-visin de los ingresos y egresos (o beneficios y costos) de

un proyecto, normalmente medidos en unidades monetarias.

Esboza una ubicacin en el horizonte de tiempo de los momentos en los cuales

se producen los ingresos y egresos.

Permite una comparacin fcil de los ingresos y costos, aunque para identificar
y valorizar estos se empleen criterios estrictos de mercado (evaluacin privada)
o criterios relacionados a consideraciones de poltica (evaluacin social).

Los diagramas de flujo son una buena representacin grfica del concepto de proyecto. En esencia, estos diagramas muestran el difcil equilibrio entre costos y beneficios,
y en general permiten captar a las cinco variables necesarias a ser consideradas en
toda evaluacin de proyectos:

Los costos, o inversin propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en inversin inicial y costos operativos.

Los beneficios o ingresos del proyecto, que igualmente se subdividen en ingresos operativos y valor de salvamento.

El tiempo de duracin de la inversin u horizonte temporal del proyecto.

El rendimiento de la inversin, que resulta de una comparacin de los ingresos

frente a los costos. En los proyectos de cooperacin tcnica internacional suele
hablarse de rentabilidad para la sociedad, en tanto que en los proyectos privados se trabaja con la rentabilidad empresarial.

El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y directa relacin entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor riesgo.

El grfico siguiente muestra en detalle estos cinco elementos clave presentes en todo
proyecto.

DIAGRAMA DE FLUJO

BENEFICIOS

Rendimiento

Tiempo

1
Riesgo

COSTOS

1.2

CONCEPTO DE DESARROLLO

Desde una perspectiva amplia, los proyectos sociales constituyen intervenciones ms

bien puntuales en el desarrollo de un pas. Representantes acciones temporales del
estado o de organizaciones que cumplen funciones de servicio pblico, como las
ONG, destinados a la solucin de determinado problema que impide la satisfaccin de
determinadas necesidades sociales. Por ello, los proyectos sociales son, esencialmente, proyectos de desarrollo.

Ahora bien, que se entiende por desarrollo, en particular por desarrollo econmico?
El desarrollo econmico es un concepto relacionado al de crecimiento econmico,
aunque estos distan de ser trminos equivalentes. Se puede denominar crecimiento al
proceso que consiste en seguir teniendo lo mismo, pero en mayor cantidad; mientras
que el desarrollo implica algn cambio significativo en la tasa de crecimiento, en las
estructuras del pas, o en ambas cosas a la vez.

Como es reconocido en la literatura especializada, la mayora de los pases pobres

requieren de cambios estructurales para dejas atrs la pobreza y alcanzar los niveles
de vida comparables al que se observa en los pases ricos. Por lo tanto, requieren emprender un proceso de desarrollo y no meramente uno de crecimiento econmico, aunque el desarrollo sin crecimiento es imposible. El problema esencial del desarrollo es
la transicin de una economa pobre, de crecimiento lento, a una economa que para
alcanzar niveles dignos de ingresos para sus habitantes necesita crecer a tasas mas
altas, lo que a su vez demanda la realizacin de cambios estructurales. Estos pueden
comprender una amplia gama de transformacin, desde la modernizacin del estado
hasta la transformacin de la estructura productiva y del comercio exterior.

PAISES EN DESARROLLO

Los pases pobre, conocidos con el nombre de pases en desarrollo, presentan un

conjunto de caractersticas generalizables.

1.

Un ingreso per capita inferior a los mil dlares anuales, muy distante de los
pases desarrollados que en el extremo superior se sitan por encima de
los 30,000 dlares.

2.

Una tasa de crecimiento de la poblacin relativamente elevada, situada al

mismo nivel o por encima de la tasa de crecimiento del PBI.

3.

Una estructura de produccin sesgada hacia la produccin de productos

agropecuarios y, en general, con predominancia del sector primario.

4.

Una distribucin del ingreso muy desigual, en la unos pocos concentran

gran parte del ingreso nacional.

5.

Una estructura de comercio exterior basado en la exportacin de productos

primarios, con bajos niveles de valor agregado y bajos niveles de competitividad.

En este contexto, el problema fundamental del desarrollo se configura de la siguiente

manera: los ingresos de la poblacin son tan bajos que la mayora de ellos gasta la
totalidad en bienes de consumo, sin mayor margen de ahorro para financiar la adquisicin de bienes de capital. Como prcticamente no existe inversin neta, el stock de
capital per capita no crece, el progreso tecnolgico es lento o inexistente. Como resultado de todo ello, el crecimiento econmico es lento o sencillamente nulo.

POSIBILIDADES DE DESARROLLO
Bajo el panorama ante descrito, un gobierno que tuviera como objetivo principal el rpido crecimiento econmico, tendr las siguientes alternativas:

En principio, puede explorar la posibilidad de mejorar la eficiencia en algunos

sectores, ya sea mediante la reorganizacin de los procesos productivos, la
generacin de nuevos productos o la incorporacin de algn progreso tecnolgico.

Sin embargo, aun cuando mediante la productividad se pueda elevar mediante

la reorganizacin y optimizacin del uso de los recursos existentes, siempre ser necesaria fomentar la inversin para alcanzar el desarrollo. El punto verdaderamente crucial del proceso de desarrollo esta en la capacidad de promover
un incremento sustantivo en el nivel de inversin, lo cual exige un incremento
igualmente sustantivo en los niveles de ahorro.

Una vez superada la dificultad inicial para incrementar el ahorro y por ende la
inversin, el crecimiento sostenido rpido depender de un desplazamiento en
la distribucin del ingreso a favor de los que presentan una mayor propensin a
ahorrar o de una tributacin continua, implcita o explicita, que mantenga el
consumo a un nivel suficientemente inferior al de la produccin.

El desarrollo, sin embargo, no es solamente un problema macroeconmico de

asegurar un alto nivel de inversin. Esta tiene que realizarse en las direcciones
adecuadas pues de lo contrario, sus frutos, pobres, no contribuiran a alimentar la espiral de crecimiento econmico.

En las ultimas dcadas, el concepto de desarrollo econmico esta relacionado al de

competitividad. La creciente globalizacin de la economa torna indispensable la participacin de un pas en el comercio global en cuyo caso la competitividad de sus productos y empresas resulta ser el factor ms importante. El Estado sin embargo, tiene
la responsabilidad de crear un entorno propicio para el desarrollo de la competitividad
empresarial.

1.3

DEFINICIN DEL MARCO LGICO

El marco lgico es uno de los principales instrumentos metodolgicos utilizados en

diseo de proyectos de desarrollo y, en general, para la gestin del ciclo de los proyectos. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID a comienzos
de la dcada de los setenta (1), la matriz del marco lgico proporciona un mtodo claro
e integral para la formulacin de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y evaluacin de los mismos. El marco lgico es un instrumento de planificacin de primer
orden que permite a los expertos en proyectos:

1. Especificar las actividades que conducen a los productos (o componentes) requeridos para lograr un determinado propsito y contribuir al logro de un fin u objetivo de desarrollo.
2. Especificar de modo preciso los recursos necesarios para la ejecucin de las actividades de un proyecto.
3. Establecer los indicadores de procesos y resultados, as como las correspondientes fuentes de verificacin.
4. Realizar el anlisis del entorno, incorporando en el proyecto los riesgos y sus posibles medios de neutralizacin.
5. Establecer un marco de referencia suficientemente objetivo y ejecutivo para el monitoreo y evaluacin ex post del proyecto.

El enfoque del marco lgico propone un mtodo para organizar y visualizar la interaccin de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos
humanos y materiales, expresados ambos en trminos fsicos o monetarios- constituyen los insumos bsicos para la realizacin de las actividades, las cuales permiten a
su vez obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y estn bajo control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos obtenidos (tambin llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible,
bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito
en el propsito y, ms ampliamente, en el fin del proyecto.

As, por ejemplo, si el fin de un proyecto es promover la generacin de empleo, entonces el propsito estar necesariamente propuesto como un incremento en los niveles de inversin, de la eficiencia y/o en el mejoramiento del clima institucional, eco-

nmico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversin. Los productos y las actividades dependern de la naturaleza especfica de cada proyecto, atendiendo a variables tales como el mbito geogrfico, la ubicacin sectorial y las caractersticas de la poblacin objetivo, entre otras.

RECUADRO 2: EVOLUCION HISTORICA DEL MARCO LOGICO

El xito obtenido a partir de 1969 por la Agencia Internacional para el Desarrollo AID - en
cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos, mediante el uso del marco lgico, di lugar
a que otras agencias de financiamiento del desarrollo tambin adoptaran esta metodologa. Tal
fue, por ejemplo, el caso de la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica GTZ - , que en los
aos setenta, puso a prueba el enfoque del marco lgico en algunos de sus proyectos.
En 1981, sobre la base del xito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la direccin de Moses Thompsom, lder de la consultora Team Technologies, GTZ llev a cabo una
fase piloto, desarrollando el mtodo ZOPP, que en espaol significa planificacin de proyectos orientada a objetivos, utilizando como base la matriz del marco lgico. El ZOPP incorpor
nuevos elementos, como los anlisis de participantes, anlisis de problemas, anlisis de
objetivos y anlisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinmica de talleres con participacin de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios fue incorporado en lo que constituy una metodologa participativa de diseo de proyectos.

Luego de la adopcin del marco lgico en su versin mejorada llamada ZOPP, por parte de
GTZ, este enfoque se difundi en forma rigurosa por todo el mundo, siendo adoptado prcticamente por la mayora de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS,
OMS, FAO, etc.) y la Unin Europea.

Sin embargo, hacia la segunda mitad de los aos 90, aun existan importantes instituciones
internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adheran el enfoque del
marco lgico. El ao 1996, ante una evaluacin institucional a raz de una necesaria reposicin
de su capital social, esta institucin debi admitir la necesidad de incorporar el enfoque del
marco lgico dentro de los instrumentos de gestin del ciclo de proyectos. Desde entonces,
todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodologa que, veinte y siete aos atrs, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg.

Desde agosto de 1977, tambin el Banco Mundial, el mas grande financiador de proyectos
sociales del mundo, incorpor el enfoque del marco lgico en los procesos de preparacin,
monitoreo y evaluacin de los proyectos, a cuyo efecto cont tambin con la asistencia tcnica
de la consultora de Moses Thompsom.

EL MARCO LOGICO

INDICADORES

FIN:
OBJETIVO DE
DESARROLLO

INDICADORES
DE IMPACTO

PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL

INDICADORES
DE EFECTOS

PRODUCTOS:
OBJETIVOS
ESPECFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES

INDICADORES
DE PRODUCTOS

ACTIVIDADES:
PRINCIPALES
ACCIONES
POR CADA
PRODUCTO

INDICADORES
DE PROCESO /
COSTOS DEL
PROYECTO O
INDICADORES
DE INSUMOS

VERIFICADORES

SUPUESTOS

PARA LA SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO DEL PROYECTO

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN DEL

PROYECTO

OBJETIVOS

QUE AFECTAN EL
ENLACE PROPSITO/FIN

QUE AFECTAN EL
ENLACE RESULTADOS/ PROPOSITO

QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/ RESULTADOS

Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo

bajo ciertas condiciones del entorno.

1.4

CMO ES EL MARCO LGICO?

El marco lgico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro
columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente informacin:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerrquicamente estructuradas.

2. Los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos.
3. Los medios de verificacin de los indicadores.
4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al proyecto.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del
proyecto:

1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuir de manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento por un perodo razonable.
2. La segunda fila contiene el Propsito logrado cuando la ejecucin del proyecto
haya concluido.
3. La tercera fila contiene los Productos/Resultados, que sern conseguidos en el
transcurso de la ejecucin del proyecto.
4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos o
resultados.

El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial
para ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean stas de ejecucin o de financiacin de proyectos. En palabras de sus autores, Len Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de computadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera
que puedan formularse las preguntas apropiadas. Su uso no se restringe slo a proyectos. Puede ser aplicado a una variedad de situaciones: diseo de planes estratgicos y programas de desarrollo, diseo de estructuras organizacionales, articulacin de
los distintos niveles de planificacin dentro de una institucin o articulacin de la ac-

tuacin de las distintas entidades de un sector de la administracin pblica o de un

consorcio de ONGDs, etc.

Al igual que otros instrumentos metodolgicos de similar estructura formal, como la

matriz insumo-producto de Leontief o la matriz FODA para planeamiento estratgico,
el marco lgico, es un gran organizador de la informacin sobre los distintos aspectos
involucrados, pero por si mismos no producen informacin ni tampoco genera decisiones.

RECUADRO 3: ANLISIS COSTO - BENEFICIO Y MARCO LOGICO

La imposibilidad de valorizar los beneficios generados por la mayora de los proyectos de inversin pblica (o proyectos sociales en general) y, en consecuencia, la necesidad de encontrar
un mtodo distinto para evaluar estos proyectos impuls el surgimiento del marco lgico. Por
ejemplo, los proyectos de mejoramiento de la salud producen, en trminos generales dos tipos
de beneficios: reducen los efectos de las enfermedades sobre las personas y salvan vidas humanas. En ambos casos, la valorizacin es muy difcil y, de ser efectuada con sofisticados mtodos economtricos, sus resultados suelen ser muy controversiales. Por esta razn, se ha
convenido expresar el valor de estos beneficios a travs de indicadores no monetarios, tales
como nmero de vidas salvadas , reduccin de la tasa de mortalidad infantil, etc.

En el marco lgico, los beneficios son identificados en la columna de objetivos; especficamente, en los casilleros correspondientes al fin, propsito y productos. La cuantificacin de esos
beneficios son sealados en la columna de indicadores. De este modo, se operativiza el anlisis costo-beneficio de los proyectos, y a este modo particular de hacerlo se conoce como mtodo de anlisis costo-efectividad.

MODELO DE MARCO LOGICO, ELABORADO POR LEON ROSSENBERG, UN DOCUMENTO HISTORICO

RESUMEN NARRATIVO

Fin del programa: El objetivo ms amplio al que

contribuye el Proyecto.
Incremento de ingreso de los pequeos agricultores
en la Regin del Noroeste.

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

Medidas del logro del Fin:

1. Ingreso de los agricultores promedio incrementado de $ 100 por ao en 1976 a
$130 por ao en 1978.
2. Ingreso de los pequeos agricultores incrementado $ 79 a $ 110 en el mismo
perodo.

Indicadores del logro del propsito: Situacin Final del Proyecto

Propsito del Proyecto:
Incremento de la produccin de arroz de los
pequeos agricultores en la Regin Noroeste.

1. 30,000 agricultores (que poseen 7 has. o menos) incrementan rendimiento

de produccin de arroz en un 50% entre octubre de 1976 a octubre de 1978.
2. El arroz cosechado por los pequeos agricultores en 1978 es de mejor o igual
calidad (x % partido) que el arroz cosechado por los mismos agricultores en
1976.
3. 95% de los agricultores compran semillas de alto rendimiento para la estacin
de siembra de 1979.

Productos:

Dimensin de productos necesarios y suficientes para lograr el Propsito:

1. Sistema de distribucin de fertilizantes de arroz

de alto rendimiento en sitio funcionando.
2. Agricultores entrenados.
3. Sistema crediticio en sitio funcionando.

1a. 10 centros de distribucin construidos hasta 12/78

1b. X tn. de fertilizantes y X tn. de semillas distribuidos al grupo seleccionado hasta
12/78.
1c. 95% de todas las compras canceladas en el periodo de dos meses desde su
adquisicin.
2a. 35,000 agricultores entrenados hasta 12/78.
2b. 969 de aquellos entrenados usan adecuadamente nuevas teoras de siembra y
cultivo.
3a. $8millones emitidos en crditos a 25,000 pequeos agricultores en 1978, por 30
oficinas de crdito de la regin.
3b. La tasa de incumplimiento no excede 2% del total de los prstamos.
3c. Los trminos de crdito son aceptables para los lderes agrcolas locales.

MEDIOS DE VERIFICACIN

1a Cifras de ventas y comercializacin.

1b Cifras de impuestos.
1c Informes de Agentes Extensionistas.
2a Igual que en 1.

1a Registros de Cosecha: Dpto. de agricultura,

encuestas de agentes extensionistas.
1b Registro en 1976 del Dpto. de Agricultura.
2a Revisin y anlisis por expertos del Dpto.
de Agricultura.
3a Registro del Sistema Crediticio.
3b Encuestas a agricultores para satisfaccin
del Proyecto.

1a. Registros del Proyecto.

1b. Registros de Proyectos, encuestas del
agente extensionista.
1c. Registros cuentas por pagar.
2a Registros del proyecto.
2b Informes de agentes extensionistas.
2c Chequeos en sitio por el gerente del
Proyecto.

Nivel de esfuerzos/gastos por cada actividad.

2a. Reclutar agricultores.

2b. Preparar facilidades de entrenamiento y
materiales.
2c. Llevar a cabo entrenamiento.
3a. Contratar especialistas en crditos.
3b. Preparar procedimiento del sistema
3c. Entrenar personal.

1a.
1b.
1c.

6 meses/hombre $h.
12 meses/hombre $h.
36 meses/hombre $h

15,000
1800,000
150,000

2a.
2b.

24 meses/hombre $h
24 meses/hombre $h

100,000
200,000

3a.

36 meses/hombre $h

150,000

TOTALES $.

2415,000

Relacionadas con importancia a largo plazo del programa

/proyecto.
1. La inflacin no excede del 12% anual.
2. Suficientes objetos de lujo disponible para que los
agricultores gasten su ingreso disponible.
3. Agricultores protegidos contra comerciantes inescrupulosos.

Que afecta al enlace Propsito Fin

1. Precio del arroz no baja de X $/tonelada en 1976 y X
$/tonelada en 1978.
2. La produccin total incrementada en cada cosecha.
3. No ocurre desperdicio o dao en el sistema de comercializacin y
almacenamiento.

Que afectan al enlace Producto - Propsito:

1. Los agentes extensionistas supervisan correctamente el uso de
fertilizantes por los agricultores.
2. Hay una precipitacin pluvial de 10 pulgadas entre mayo y
octubre de cada ao.
3. El precio de la semilla de soya permanece en los niveles de
1976 de modo que los agricultores permanecern con el
proyecto de arroz y no cambiarn a soya.

3a Registro del Sistema Crediticio.

3b Informe de agentes extensionistas.

Insumos: actividades y tipos de recursos.

1a. Disear sistema de distribucin.
1b. Construir facilidades de almacenamiento.
1c. Entrenar personal.

SUPUESTOS IMPORTANTES

a Registro del gerente del proyecto.

b Registros e informes de los
subcontratistas.
c Informes del gerente del proyecto

Que afectan al enlace Insumo - Producto:

1. Los agricultores estn dispuestos a aceptar nuevos mtodos de
cultivo.
2. Los precios del fertilizante no se exceden de % ..... por tonelada
3. Se puede reclutar localmente 150 agentes agrcolas
extensionistas.

2.5

CICLO DEL PROYECTO

Al estudiar el marco lgico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco

lgico como MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lgico
como enfoque para la gestin del ciclo de proyectos, en particular para el diseo de un
proyecto, proceso que abarca fases diversas de anlisis, tales como la identificacin
de problemas, el anlisis de problemas, el anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas; y que finalmente concluyen en una matriz que es, precisamente, la matriz del
marco lgico. Como enfoque, el concepto de marco lgico esta ntimamente vinculado
al ciclo de proyecto, razn por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del
enfoque del marco lgico en la gestin del ciclo del proyecto.

La gestin de proyectos en base al enfoque del marco lgico se realiza en seis etapas
bsicas: programacin global, identificacin, diseo, planificacin operativa, ejecucin
y monitoreo y evaluacion ex post.

1. PROGRAMACIN GLOBAL

En el contexto del enfoque de proyecto para la promocin del desarrollo, se entiende

por programacin global a la definicin general de la estrategia de desarrollo a nivel de
pas o a otro nivel que sea relevante para la institucin que realiza el planeamiento. En
esta etapa, que constituye una etapa previa a la preparacin propiamente dicha de un
proyecto, se determinan las prioridades nacionales, sectoriales o temticas del pas y
podra ya sugerir varias ideas de proyectos que deberan ser desarrolladas en etapas
posteriores del ciclo.

La estrategia de desarrollo de un pas, que se expresa en sus objetivos estratgicos,

se determina mediante el anlisis de los macro problemas centrales, a travs de un
proceso mas o menos participativo en el que participan los mas altos niveles dirigenciales y decisorios de un pas. En esta etapa, los planificadores se concentran nicamente en el Fin del marco lgico y en sus respectivos indicadores y verificadores.
Como es obvio, un pas puede tener varios fines, que corresponden precisamente a
los objetivos estratgicos determinados a travs de un proceso de consultas y frecuentemente haciendo uso de mtodos de planificacin como el popular FODA, que acta
como un mtodo de planificacin complementario al Enfoque del Marco Lgico. Ms

adelante, cuando se precisan los proyectos, estos sern necesariamente aquellos que
permitan concretar uno o mas de los fines previamente seleccionados.

En el Per, la programacin global tiene lugar tanto a nivel nacional, a travs del Plan
Estratgico Nacional, como sobre todo a nivel sectorial, mediante los Planes Estratgicos Sectoriales, conocidos por sus siglas PESEM. Los resultados de esta programacin, sin embargo, se combinan con los resultados de la programacin que a nivel de
pas realizan las distintas agencias de cooperacin internacional. As tenemos que, por
ejemplo, el proceso de programacin del Banco Mundial se expresa en el documento
denominado Estrategia de Asistencia al Pas; en tanto que en el caso del BID el mismo
proceso se expresa en el Documento de Programacin de Pas.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Programacin

OBJETIVOS DEL
PROYECTO

INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES

FUENTES DE
VERIFICACIN

SUPUESTOS

FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

En trminos generales, la elaboracin de estrategias nacionales de desarrollo, en el

contexto de la ejecucin de proyectos con apoyo externo, es un proceso en el que se
debe tener en cuenta, entre otros, los siguientes factores:

El nivel de desarrollo econmico del pas.

Las potencialidades de desarrollo del pas

Los principales problemas sociales del pas

Las polticas y objetivos de los pases cooperantes

Las metodologas de financiacin de proyectos de los organismos cooperantes.

El documento resultante de este proceso permitir identificar las reas en las que el
Estado, a travs de las distintas unidades ejecutoras del sector pblico, podr centrar
sus inversiones. En el contexto de la asistencia al desarrollo, en la etapa de programacin se definen las orientaciones generales de la cooperacin entre el pas y las agencias donantes. Los documentos de estrategia de desarrollo pueden complementarse,

adems, con programas sectoriales, en los que se suele llegar a un mayor grado de
detalle respecto de los objetivos de la inversin pblica en un determinado periodo

2. IDENTIFICACIN DEL PROYECTO: IMPORTANCIA DEL PERFIL

La identificacin es la fase en la que se identifican los proyectos que podran contribuir

al logro del Fin o, en otras palabras, el logro de los objetivos de desarrollo seleccionados en la etapa anterior, de los cuales se van a colgar eventualmente los distintos
proyectos de inversin. En esta etapa se identifica el problema especfico de desarrollo
que se espera solucionar, as como las alternativas de inversin que podran contribuir
a su solucin. El documento de perfil resultante selecciona a la mejor alternativa identificada, lo cual se expresa en la columna objetivos y supuestos del marco lgico. El
resultado de esta etapa es una matriz en la que sealan los beneficios (Fin, Propsito
y Resultados) y los costos (Actividades e Insumos), as como los riesgos del proyecto
(Supuestos). En ocasiones, ya en esta etapa se desarrolla en forma preliminar la totalidad del marco lgico.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Identificacion

OBJETIVOS DEL
PROYECTO

INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES

FUENTES DE
VERIFICACION

SUPUESTOS

FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

El resultado ms importante en esta etapa es la elaboracin de perfiles de proyectos

(o de estudios de pre-factibilidad, como se le conoce en la cooperacin europea) para
cada uno de los objetivos generales de desarrollo, as como la seleccin de las entidades ejecutoras correspondientes. En esta etapa se define, tambin, la necesidad de
estudios adicionales para determinado proyecto. As por ejemplo, en el sistema de
inversin publica del Per, el Ministerio de Economa y Finanzas, rgano rector, podra
requerir de la elaboracin de un Estudio de Factibilidad como condicin necesaria para
la declaracin de viabilidad del proyecto.

Bajo los procedimientos del Sistema de Inversin Publica del Per, la etapa de identificacin se concreta en dos documentos: el perfil de proyecto propiamente dicho y la
Ficha de Registro del proyecto, que constituye un breve resumen del perfil elaborado
con la finalidad de inscribir el proyecto en el Banco de Proyectos del SNIP. En resumen, un perfil contiene una descripcin del problema social que el proyecto abordara,
la poblacin afectada y potencialmente beneficiaria, el objetivo y las alternativas para
alcanzarlo, los costos de dichas alternativas y la alternativa finalmente seleccionada
como la va mas adecuada desde el punto de vista institucional, tcnico y econmico.

PRE INVERSIN

REGISTRO
BCO.PYTOS
1

INVERSIN

OBSERVADO

APROBADO

MEJORA EL ESTUDIO

APROBADO
1

AUTORIZADO

PRE
PRE
FACTIBIFACTIBILIDAD
LIDAD

PERFIL
PERFIL

DECLARACIN
DE VIABILIDAD
2

POST INVERSIN

FACTIBIFACTIBILIDAD
LIDAD
EXPEDIENTE
EXPEDIENTE
TECNICO
TECNICO
DETALLADO
DETALLADO

DECLARACIN
DE VIABILIDAD

DECLARACIN
DE VIABILIDAD

RECHAZADO

AUTORIZADO

EJECUEJECUCIN
CIN

EVALUAEVALUACIN
CIN
EX
EXPOST
POST

FIN DEL ESTUDIO

RETROALIMENTACIN

El ciclo de proyectos en el BID reconoce en la etapa de identificacin dos tipos de documentos bsicos: esquema de proyecto y documento conceptual de proyecto. Un
esquema de proyecto es el primer documento que se produce en todo proyecto para
cualquier operacin de prstamo al sector pblico. Los esquemas de proyecto incorporan a estos oficialmente en la cartera de proyectos del BID y proporcionan informacin
bsica sobre estos proyectos, incluyendo su relacin con la Estrategia de Pas del Banco,
sus caractersticas bsicas y los montos indicativos de financiamiento. Los documentos
no suelen exceder de dos pginas. Un documento conceptual de proyecto no sobrepasa generalmente las 10 15 pginas de extensin, sin contar los anexos, e incluyen las
principales caractersticas del proyecto, el marco de referencia, la descripcin y la proyeccin de la estructura del financiamiento, el plan preliminar para su implementacin y

el impacto de desarrollo que se anticipa, como tambin su situacin y cualquier otro

aspecto que amerite prestar atencin adicional.
Para el Banco Mundial, por otra parte, la etapa de identificacin se concreta en los llamados Documentos de informacin del Proyecto (PID), de tres a cinco pginas de
extensin, que incluye una descripcin del proyecto, adems del nombre del Gerente de
Proyecto o Jefe de Equipo que supervisa el proyecto. Por el contrario, en el contexto de
la cooperacin europea, la identificacin se expresa en Estudios de Pre-Factibilidad.

3. DISEO DEL PROYECTO: ELABORACION DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Esta etapa consiste en la cuantificacin y valorizacin (de ser posible) de los costos y
beneficios del proyecto. Esto se refleja en la columna de indicadores, en la que se exponen los indicadores del Fin, Propsito y Productos, as como los costos de las Actividades. En la columna de Medios de Verificacin se establecern las bases del ulterior monitoreo y evaluacin expost del proyecto. Durante esta fase, asimismo, se determina con un alto grado de certidumbre la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto,
incluyendo la evaluacion de impacto ambiental y las medidas de mitigacion que sean
necesarias.

El diseo de un proyecto comprende tanto el proceso de formulacin como de evaluacion ex ante, sobre la base de la alternativa de inversin seleccionada en la etapa de
identificacin y que se encuentra contenida implcitamente en el marco lgico. Por lo
tanto, a estas alturas del ciclo del proyecto, la matriz del marco lgico es completada y
resume casi toda la informacin que proveen los anlisis conformantes del estudio de
factibilidad: estudio de mercado, estudio tcnico y estudio econmico-financiero, principalmente. El estudio de mercado se resume en los indicadores de propsito, al especificar la poblacin beneficiaria que ser atendida con el proyecto. El estudio tcnico
esta contenido en los componentes y actividades y sus correspondientes indicadores.
Finalmente, el estudio econmico-social esta contenido en dos filas del marco lgico:
por un lado, los indicadores de impacto (correspondiente al Fin), que reflejan los beneficios sociales del proyecto; y por otro lado, los costos del proyecto (indicadores a nivel
de actividades), que reflejan el costo de la ejecucin del proyecto.

Lo relevante en la evaluacion ex ante del proyecto es la evaluacion social; es decir, la

comparacin de los beneficios que el proyecto acarreara a la poblacin beneficiaria y a
la sociedad en general, con los costos para el estado y para la sociedad en general.

Sin embargo, por trmino medio, en el contexto del enfoque del marco lgico, solo se
pueden estimar los costos para el estado, que si bien son parte de los costos sociales
no son todos los costos sociales. Por ende, la evaluacion social resultante es una evaluacion simplificada en la que se comparan los beneficios sociales, principalmente
aquellos recibidos por la poblacin atendida, y los costos para la unidad ejecutora.

Cabe aclarar, sin embargo, que no en todos los casos es posible medir los beneficios
sociales ante aludidos. En muchos proyectos, especialmente aquellos aquellos que no
son de infraestructura ni de carcter productivo, los beneficios no se pueden valorizar,
toda vez que no existen precios de referencia para estimar el valor de los beneficios
generados. Este es el caso, por ejemplo, de los proyectos de promocin de la equidad
de gnero y de los proyectos de conservacin del medio ambiente. En estos y otros
casos similares, se debe emplear una variante del anlisis costo-beneficio conocida
como anlisis costo-efectividad. Esta consiste en comparar los costos del proyectos,
expresados en trminos monetarios, con los beneficios expresados en indicadores no
monetarios, tales como numero de personas atendidas, numero de empleos promovidos, numero de nios atendidos, etc.

Una mencin especial debe hacerse respecto de las evaluaciones ambientales. Tal
como es remarcado convenientemente por el BID y otras agencias multilaterales, las
evaluacion ambientales son indispensables cuando se trata de proyectos que presenten riesgos y desafos ambientales de mayor envergadura, incluyendo los grandes
proyectos de infraestructura, proyectos basados en la extraccin de recursos naturales, operaciones con implicaciones transfronterizas, proyectos que puedan afectar a
zonas protegidas, patrimonios culturales o ecosistemas de reconocida fragilidad y proyectos que impliquen riesgos sanitarios o vulnerabilidad fsica para los habitantes de
una determinada localidad. Generalmente, las evaluaciones ambientales identifican y
evalan los posibles impactos sociales y ambientales de un proyecto, contienen medidas que mitigan esos impactos y proponen soluciones alternativas para alcanzar los
objetivos de los proyectos.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Diseo

OBJETIVOS DEL
PROYECTO
FIN
PROPSITO

INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES

FUENTES DE
VERIFICACION

SUPUESTOS

RESULTADOS
ACTIVIDADES

El resultado principal en esta etapa es la elaboracin de un Estudio de Factibilidad

(llamado, tambin, Documento Tcnico-Financiero o Propuesta Definitiva de Proyecto), que una vez aprobado servir de base para la negociacin del financiamiento del
proyecto.

Cabe destacar algunas particularidades notables. Por ejemplo, en el caso del BID, el
proceso de diseo o preparacin del proyecto culmina con la aprobacin de un documento denominado Propuesta de Prstamo, que es en realidad el proyecto definitivo,
o de un simple Plan de Operaciones cuando se trata de un proyecto de cooperacin
tcnica. Una propuesta de prstamo de un documento que puede tener un mximo de
45 paginas que contiene informacin y antecedentes sobre el pas, la entidad a cargo
de la implementacin del proyecto, las estrategias del BID relacionadas con el proyecto, una minuciosa descripcin de los objetivos, actividades y presupuesto, el plan e
itinerario de la operacin y una seccin sobre la viabilidad del proyecto, los riesgos y
los impactos sociales y ambientales esperados. Una vez que el proyecto es aprobado,
la propuesta de prstamo de convierte en un Contrato de Prstamo, la cual contiene
como uno de sus anexos obligatorios precisamente al proyecto descrito en la propuesta de prstamo.

En el ciclo del proyecto del Banco Mundial, el proceso de diseo culmina con la elaboracin del Documento de Evaluacion del Proyecto (conocido por sus siglas en ingles, PAD), que contiene informacin completa sobre el proyecto, lo que incluye objetivos de desarrollo, una descripcin de los componentes y actividades, as como un
anlisis de su viabilidad desde distintas perspectivas: tcnica, institucional, econmica,
financiera, social y ambiental.

4. ETAPA DE PREPARACION DE LA EJECUCION: IMPORTANCIA DEL PLAN

OPERATIVO

Inmediatamente despus de aprobado el proyecto, y asumiendo que este ha empezado a recibir las asignaciones presupuestales correspondientes, se inicia la ejecucin
del proyecto. En esta fase juega un rol crucial el instrumento denominado plan operati-

vo del proyecto. El plan operativo, llamado tambin plan de ejecucin o plan de implementacin, es la herramienta que ha de servir de gua para las actividades y tareas
concretas que estarn a cargo de la unidad ejecutora durante el periodo de ejecucin
del proyecto.

El rol especifico del operativo es asegurar una ejecucin correcta que permita el logro
del proposito, teniendo en cuenta las condiciones del entorno del proyecto y las modificaciones que ha podido experimentar desde que se concluy la etapa de diseo.
Constituye, por as decirlo, una instancia de carcter mediador entre el documento de
proyecto y la puesta en prctica de las operaciones concretas de la intervencin. Ello
explica, adems, la elaboracin no slo de planes operativos para todo el periodo de
ejecucin, llamados usualmente planes operativos generales (POG), sino tambin
de planes operativos anuales (POA), los cuales permiten ajustar con mayor precisin la accin a cada sub-periodo de ejecucin del proyecto.

Desde la perspectiva del enfoque del marco lgico, el plan operativo consiste en la
elaboracin del cronograma de actividades, incluyendo tanto el aspecto fsico como el
financiero, haciendo una descripcin mas profunda y detallada del contenido de los
casilleros de actividades y costos de la matriz.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Planificacin Operativa

OBJETIVOS DEL
PROYECTO

INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES

FUENTES DE
VERIFICACION

SUPUESTOS

FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

Planes de adquisiciones
El prestatario prepara el plan de adquisiciones y se incluye inicialmente en la propuesta de prstamo o plan de operaciones. Este plan describe brevemente las adquisiciones previstas en el proyecto para los 18 meses siguientes, el presupuesto estimado
para las diversas ofertas de licitacin en las cuales se agruparn las adquisiciones, la
fuente de financiamiento y el mtodo de adquisicin para cada licitacin, la fecha esti-

mada para el primer aviso de licitacin o precalificacin (si fuese pertinente) y el estado de la adquisicin. Los planes de adquisiciones se ponen a la disposicin del pblico
en el sitio virtual del Banco despus de aprobarse el proyecto y se actualizan cada ao
para los proyectos en ejecucin

5. EJECUCIN Y MONITOREO DEL PROYECTO

Luego de haber identificado y diseado el proyecto, y asumiendo que ha sido aprobado y financiado, e inmediatamente despus de elaborado el plan operativo, se da inicio a la fase de ejecucin o implementacin. En esta, los recursos asignados al proyecto se utilizan para la realizacin de las actividades previstas, con la intencin de
obtener los resultados esperados, tal como ambos han sido consignados en principio
en el marco lgico y detallado posteriormente en el plan operativo.

Durante la etapa de ejecucin del proyecto, el marco lgico puede ayudar a realizar el
Monitoreo y Evaluacin; en base al uso de los reportes y documentos estipulados en la
columna de medios de verificacin. Al comparar los resultados reales con las metas
establecidas en la columna de indicadores, se podr deducir la necesidad de realizar
ajustes, tanto programticos como de ejecucin fsicofinanciero en el proyecto.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Ejecucin

OBJETIVOS DEL
PROYECTO

INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES

FUENTES DE
VERIFICACION

SUPUESTOS

FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

Al final de la ejecucin del proyecto, se deber decidir extender o dar por terminada la
intervencin. En cualquier caso ser necesario realizar una evaluacion final del proyecto.

6. EVALUACIN EX-POST DEL PROYECTO

Despus de culminada la ejecucin del proyecto, debe realizarse el anlisis de los

resultados, efectos e impactos del proyecto. En esta etapa, a travs del marco lgico
se puede determinar la pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad del
proyecto. Para ello ser necesario relacionar entre s las distintas filas y columnas del
marco lgico, especialmente aquellos casilleros relacionados a los objetivos del proyecto.

En trminos generales, se distinguen tres tipos de documentos en la etapa de evaluacion ex post. Los Informes de Termino del Proyecto, los Informes de Evaluacin de
Resultados y los Informes de Evaluacion de Impacto. Estos documentos, sin embargo,
como ocurre y se ha sealado para el caso de las etapas anteriores, pueden tomar
denominaciones diversas, segn el pas o segn la fuente de financiamiento en el
marco de cuya ayuda se desenvuelva el proyecto de inversin. Asi, por ejemplo, en el
contexto del ciclo de los proyectos en el Banco Mundial, se habla de Informes de Conclusin de la Implementacin, Informes de evaluacin inicial del desempeo de un
proyecto e Informes de evaluacin del impacto.

Los Informes de Conclusin de la Implementacin analizan los resultados y evalan una operacin despus del trmino de cada operacin de financiamiento respaldada por el Banco. En la prctica constituyen auto evaluaciones realizadas por el personal del propio Proyecto.

Los Informes de Evaluacin Inicial del Desempeo de un proyecto evalan los proyectos en trminos de sus resultados (considerando la pertinencia, la eficacia y la eficiencia), la sostenibilidad de los resultados y el impacto para el desarrollo institucional.
Estos evaluacion tienen el carcter de evaluaciones independientes, que son realizadas por consultores externos respecto del proyecto, por encargo de Departamento de
Evaluacin y Operaciones del Banco.

Finalmente, los Informes de Evaluacin de Impacto evalan el valor econmico de

los proyectos y los efectos a largo plazo sobre las personas y el medio ambiente. Estas "segundas miradas" a los proyectos se realizan cinco a ocho aos despus del
cierre del desembolso del prstamo, demandan un costo relativamente alto y se deben
realizar nicamente en el caso de proyectos considerados de inters estratgico para
el Banco y para el pas beneficiario.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Evaluacion

OBJETIVOS DEL
PROYECTO

INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES

FUENTES DE
VERIFICACION

SUPUESTOS

FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

En todos los casos, se espera que la evaluacion proporcione a la institucin ejecutora

y al conjunto de involucrados del proyecto informacin confiable que permita extraer
lecciones sobre determinados aspectos clave de la promocin al desarrollo, que permita elevar la calidad de las intervenciones en el futuro.

PROGRAMACION
Viabilidad

Anlisis de participacin
Anlisis de problemas

Impacto
Eficacia

Anlisis de objetivos

Eficiencia

Evaluacin Identificacin

Anlisis de alternativas

Pertinencia
Pertinencia
Informes de seguimiento

Ejecucin y
Seguimiento

Matriz de planif. del proyecto

Diseo
Programacin de actividades.
Programacin de recursos

Realizacin de operaciones

Factores de viabilidad
Plan de ejecucin

Documento del proyecto

FINANCIACION

CAPTULO 2:
LA LGICA DE UN PROYECTO

El marco lgico es una herramienta de planificacin participativa, cuyo poder

depende de cmo incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potenciales beneficiarios y otros agentes que tengan inters en el diseo del proyecto

LA LGICA DE UN PROYECTO

El principio subyacente al enfoque del marco lgico es la relacin de causa a efecto,

base de la lgica tal y como ella existe desde que Aristteles estableciera sus cimientos filosficos y cientficos. Cuanto ms estrechos sean los vnculos de causa a efecto
entre los objetivos y entre stos y los dems componentes, mejor ser el diseo del
proyecto (4). Por ello, cada proyecto que se desarrolla empleando el enfoque del marco lgico debe hacer explcita la relacin de causa a efecto comprendida en l. As:

Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (las relaciones de actividades con resultados, de resultados con el propsito y de
propsito con el fin) describen las condiciones necesarias para que un proyecto
sea exitoso.

Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la
probabilidad de que el proyecto tenga xito, bajo un contexto social y general dados.

En el contexto del enfoque del marco lgico, para la obtencin de un determinado objetivo existen dos tipos de condiciones:

Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos.

Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos.

As, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por
un lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condicin necesaria) y, por
otro, la evolucin favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios
(condicin suficiente). La primera condicin, en el marco lgico, aparecer en la columna de objetivos; en tanto que la segunda ser parte de la columna de supuestos.
Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el nfasis en la consistencia
entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lgico permite una visin rpida
de las principales hiptesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las
relaciones de causalidad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.

RECUADRO 4: HIPTESIS SOBRE ELDESARROLLO

Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidos en el marco

lgico configuran hiptesis que el proyecto, al ejecutarse deber confirmar o recusar. Las hiptesis contenidas en el marco lgico, llamadas usualmente hiptesis
sobre el desarrollo, pueden ser mas o menos generales o precisas, y operan dos
o mas variables, pero en cualquier caso son slo proposiciones sujetas a comprobacin emprica, a travs precisamente de la ejecucin real del proyecto cuyo marco lgico se est elaborando.

En ocasiones, sin embargo, las hiptesis han sido suficientemente comprobadas en

proyectos anteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por oposicin a los proyectos en los que las hiptesis estn por comprobarse y el nivel de
incertidumbre es an grande, conocidos como proyectos innovativos.

POR QU ES UN MARCO LGICO?

FIN

SUPUESTOS

PROPSITO

SUPUESTOS

RESULTADOS

SUPUESTOS

ACTIVIDADES

SUPUESTOS

Un buen proyecto exige una lgica perfecta: la

perfeccin se logra cuando las condiciones establecidas en cada nivel son las necesarias y sufii t
l
l i l i i t

LGICA VERTICAL

El marco lgico permite examinar los vnculos causales entre los distintos niveles de
objetivos del proyecto. Esta es su lgica vertical. Si el proyecto esta bien diseado,
debe obtenerse como vlido que:

Las actividades especificadas para cada componente son las necesarias para
producir el componente;

Todos y cada uno de los componentes son necesarios para lograr el propsito del
proyecto;

No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propsito del proyecto;

Si se logra el propsito, el proyecto contribuir al logro del fin;

El fin es una respuesta a un problema importante en el mbito del proyecto.

Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta. Se llega a la perfeccin
cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. As, las actividades deben ser aquellas que son
necesarias para alcanzar los productos; los productos deben ser los necesarios para
alcanzar el propsito del proyecto; el propsito se encuadra dentro del fin o directriz.

Activ. 1.1
Activ. 1.2
.
.
.
Activ. 1.n
Activ. 2.1
Activ. 2.2
.
.
.
Activ. 2.n
Activ. 3.1
Activ. 3.2
.
.
.
Activ. 3.n

COMPONENTE 1

COMPONENTE 2
.
.
.
.
COMPONENTE n

PROPSITO

FIN

RECUADRO 5:
EJEMPLO: PROYECTO "MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA
CADENA COMERCIAL PRODUCTIVA Del CUERO Y EL CALZADO"

El Proyecto, ejecutado por PROMPEX con el apoyo financiero del FONDOEMPLEO,

presenta la lgica vertical siguiente:

FIN: Mejorar las condiciones de vida de las personas que se desarrollan en el mbito
de la cadena productiva-comercial de cuero y calzado, desarrollando mecanismos que
promuevan la permanencia de los puestos de trabajo.

PROPOSITO: Mejorar la calidad y productividad en la cadena comercial y productiva

del cuero y el calzado.

PRODUCTOS O COMPONENTES:

1. Mejorar el desuelle, la preservacin y acopio de pieles.

2. Implementar programas de sub-contrata entre empresas medianas y MYPES, formacin de promotores MYPE, crear los Comits MYPE por la calidad y la productividad.
3. Implementar programas de capacitacin y entrenamiento en temas de organizacin
y formas innovadoras de comercializacin de productos del Sector, as como de la
participacin de MYPES en dichos eventos comerciales.

ACTIVIDADES
PARA EL PRIMER COMPONENTE

1.1.

Crear el comit promotor del proyecto en Junn.

1.2.

Reclutar personal calificado para dar entrenamiento en desuelle y preservacin

de pieles.

1.3.

Organizar un centro de acopio piloto.

1.4.

Realizar talleres demostrativos de capacitacin en Junn.

1.5.

Captar y capacitar a promotores ganaderos.

Existen, asimismo, actividades para los otros dos componentes del proyecto.

LGICA VERTICAL:
CONDICIONES NECESARIAS

LGICA VERTICAL:
EntonCONDICIONES NECESARIAS
FIN

Enton-

Si
PROPOSITO

Si

EntonRESULTADO

Si
ACTIVIDADES

Existe una relacin de causa a efecto entre los distintos niveles de objetivos.

LGICA HORIZONTAL

El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los
objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, stos por definicin de carcter no controlable, de tal modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabilidad del proyecto. Esta es su lgica horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la
coherencia interna del proyecto, la lgica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del mbito pertinente del proyecto. La conjuncin de la lgica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carcter lgico-formal, un silogismo tpicamente
aristotlico:

Proposicin p: condicin necesaria (objetivo)

Proposicin q: condicin suficiente (supuesto)

Proposicin r: conclusin (objetivo del siguiente nivel jerrquico)

Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que
deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor
sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad
de xito. Sin embargo, dado que slo despus de ejecutado el proyecto quedar despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solucin al problema
social implcito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento
o hiptesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen considerarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la
entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la realizacin de las actividades del proyecto.

La lgica es, como se sabe, la disciplina que ensea a evaluar argumentos. En lgica
un argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (la conclusin) se
deriva de otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto
que la conclusin es la proposicin que se sigue de esta evidencia.

RECUADRO 6: ARGUMENTO VALIDO: EJEMPLO

En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agricola, se

sabe que el incremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la
productividad: a mayor productividad, mayor ingresos, siempre y cuando los precios se
mantengan estables.

Si:

Aumenta la productividad agrcola.

Y:

Los precios de los productos agrcolas se mantienen estables.

ENTONCES: Los campesinos obtienen mayores ingresos.

LGICA HORIZONTAL:
CONDICIONES SUFICIENTES
FIN
FACTORES
EXTERNOS

PROPSITO

FACTORES
EXTERNOS

RESULTADOS

FACTORES
EXTERNOS

ACTIVIDADES

FACTORES
EXTERNOS

Insumos

Condiciones
previas

Los factores externos relevantes actan como

supuestos o condiciones suficientes para obtener
los logros esperados en un proyecto.

LGICA DEL PROYECTO:

PROMOCIN DEL EMPLEO A TRAVS DEL INCREMENTO DE LA PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD AGRICOLA DEL MAZ AMILACEO EN CHOTACAJAMARCA
Mayor empleo e ingresos para los
pequeos productores agrcolas.

Estabilidad econmica na-

Incremento de la produccin y productividad agrcola del maz amilceo en

Chota - Cajamarca

COMPONENTES
1. El grupo de pequeos productores de
M.A. del Distrito de Chota estn organizados y participan activamente a
travs de la ronda campesina.
2. El conjunto de pequeos productores
de M.A. empadronados estn capacitados en tcnicas de produccin sostenibles (manejo integrado de plagas
y fertilizantes).
3. El total de productores de M.A. han
recibido asistencia tcnica oportuna
que respondi a sus necesidades y
exigencias de su Unidad Agropecuaria.
4. Los pequeos productores de M.A.
seleccionados se ha beneficiado con
crditos en insumos durante dos
campaas agrcolas y han cumplido
con la devolucin del crdito.
5. Se han organizado a los productores
para comercializar el excedente producido.

ACTIVIDADES
COMPONENTE 3
1. Elaborar el plan de asistencia tcnica
y capacitar al equipo tcnico.
2. Brindar asistencia tcnica y seguimiento a las labores agrcolas a nivel
de las unidades agropecuarias.
3. Instalar y conducir las parcelas demostrativas.
4. Realizar practicas agronmicas para
la conduccin del cultivo.
5. Ejecutar las labores de cosecha y
post cosecha segn plan de siembra.

Precios estables en el mercado local.

Ingresos por concepto de
otras actividades se mantienen

SUPUESTOS:
Condiciones climticas favorables para el cultivo de maz
amilceo.

SUPUESTOS:
Existen productores de M.A.
interesados en capacitarse y
capacitadores calificados
Continuidad del programa de
asistencia tcnica.

CADENA DE VALOR

Desde el punto de vista estrictamente econmico, un proyecto es un proceso de transformacin de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podra implicar el
despliegue de una larga cadena a travs de la cual paulatinamente se va agregando
valor a los insumos hasta que stos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto (5). De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedara representada en los siguientes eslabones:

Primero, uso de los insumos en las actividades del proyecto.

Segundo, generacin de los resultados a partir de las actividades.

Tercero, obtencin del propsito como efecto combinado de los productos.

Cuarto, contribucin del propsito del proyecto al logro del fin u objetivo de desarrollo.

Desde el punto de vista esencialmente econmico, un proyecto es tanto ms exitoso

cuanto ms valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo de la rentabilidad econmico-social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser
medida a travs de indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de
retorno (TIR). Se crea valor agregado cada vez que los beneficios generados, reflejados parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, excede el costo total que demanda su ejecucin; es decir, cada vez que el valor de los productos es mayor que el
de los insumos. Por regla general, solo debieran emprenderse aqullos proyectos que
crean valor para la sociedad.

El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los
recursos tanto humanos como materiales- constituyen los insumos bsicos para
realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos.
Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y estn bajo control
del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los productos obtenidos tienen
un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya solucin se describe en el
propsito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de un proyecto.

RECUADRO 7: CADENA DE VALOR AGREGADO

En el campo del planeamiento estratgico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de

Valor Agregado (CVA) se define como el proceso de agregacin de valor que se
realiza desde que los insumos ingresan a la cadena de produccin de la empresa y
salen hacia el consumidor o cliente. Una empresa es concebida como una organizacin que compra bienes y servicios (inputs), los transforma de algn modo, aunque slo sea trasladndolos de lugar y los vende a sus clientes. Para hacer esto,
tiene que realizar unas actividades primarias (aprovisionamiento, fabricacin, distribucin, marketing y servicios post-venta) y unas actividades de soporte, tales
como financiar las operaciones, disear los productos, reclutar y capacitar personal
y coordinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa.

CAPTULO 3:
IDENTIFICACIN DE PROYECTOS

El concepto central subyacente al marco lgico es la relacin de causa a efecto. A mejores vnculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor
diseo de proyecto. Por definicin, cada proyecto tiene entonces o lgica de
causa a efecto incorporado en si mismo

IDENTIFICACIN DE PROYECTOS

Al identificar proyectos sociales se debe tener siempre en mente la misin y los objetivos estratgicos de la organizacin que ejecutar el proyecto, ya que esto delimitar
en gran medida el mbito de las alternativas a ser consideradas. La determinacin de
la misin y los objetivos estratgicos se determinan mediante un instrumento metodolgico complementario pero distinto al marco lgico, conocido como Matriz FODA.

Bajo el enfoque del marco lgico, la identificacin de proyectos se realiza mediante un

proceso de cinco pasos consecutivos (6):

Primero, el registro o diagnstico de la situacin socio-econmica de la poblacin

potencialmente beneficiaria en el mbito geogrfico de intervencin, con el fin de
identificar los principales problemas.

Segundo, la elaboracin de un rbol de problemas, a fin de identificar el problema

central de la poblacin, sus causas y efectos.

Tercero, la elaboracin de un rbol de objetivos, para determinar el objetivo principal del proyecto, los posibles medios para alcanzarlo y los fines a los que dicho objetivo contribuir.

Cuarto, la elaboracin de un rbol de alternativas, con el objeto de precisar el medio o la combinacin de medios elegidos como el ms eficiente desde el punto de
vista tcnico.

Quinto, la construccin de la columna de objetivos y supuestos de la matriz del

marco lgico, con el cual queda determinado el contenido bsico del proyecto.

En las etapas posteriores de diseo de un proyecto formulacin y evaluacin ex antese podrn realizar otros anlisis necesarios para tomar la decisin de inversin. Por
regla general, un proyecto social es viable cuando representa, respecto al problema
social identificado, la alternativa ptima desde el punto de vista tcnico y la alternativa
de mnimo costo desde el punto de vista econmico.

La identificacin de proyectos es un proceso eminentemente participativo, pues, se

realiza con la informacin ofrecida por los diversos grupos involucrados, incluyendo
por cierto las opiniones de los beneficiarios y del equipo de preparacin del proyecto.

METODO CIENTIFICO Y PROYECTOS

El proceso de identificacin de proyectos se rige grosso modo de conformidad al procedimiento establecido en el mtodo cientfico, tal y como este es reconocido desde
que Sir Francis Bacon lo describiera hace mas de cien aos. Si bien la intencin inicial
de Bacon fue establecer una gua para la investigacin cientfica, el mtodo es aplicable a cualquier rama de la administracin y del gobierno.
Tabla N
El mtodo cientfico
En las ciencias

En proyectos

Definicin del problema

Seleccin del problema central

Recoleccin de datos

Anlisis de problemas.

Formulacin de hiptesis

Anlisis de objetivos

Prueba de hiptesis

Anlisis de alternativas

Evaluacin de resultados

Seleccin de la mejor alternativa

Obtencin de conclusiones

Elaboracin de la propuesta de proyecto

Definicin del problema. En este paso se establece las fronteras de todo el proceso.
Por ejemplo, si uno se pregunta: Se debe emplear un tratamiento quirrgico o quimioterapia para curar una enfermedad?, todos los dems tipos de tratamiento quedan
excluidos del anlisis de alternativas. Por el contrario, si la pregunta es: Cul es el
mejor tratamiento para esta enfermedad?, se podr considerar distintos tipos de tratamiento, como los psicolgicos o los naturistas y no solo los primeros mencionados. No
tiene valor encontrar la mejor alternativa de solucin para el problema equivocado
Recoleccin de datos. Para resolver el problema es necesario con informacin: historia reciente, hechos pertinentes y soluciones previas a problemas semejantes.
Definicin de alternativas de solucin. La ciencia asume que, en general, los problemas tienen solucin.
Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor alternativa. La principal forma
de evaluacion es someter todas las alternativas a un conjunto de criterios que se debieran cumplir, y luego escoger aquella que obtenga la mayor puntuacin.
Puesta en prctica. La alternativa seleccionada debe ponerse en prctica.

IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS

El propsito de los proyectos de inversin social es resolver un problema o satisfacer

una necesidad importante en determinado sector de la poblacin, razn por la cual la
identificacin y anlisis de la situacin actual antecede a la preparacin propiamente
dicha del proyecto. Un proyecto correctamente formulado, que responda a las necesidades reales del grupo potencialmente beneficiario, debe basarse necesariamente en
un anlisis objetivo de la situacin actual. El anlisis de la situacin actual, como paso indispensable en el proceso de formulacin de proyectos, permite identificar adecuadamente los problemas que sern abordados por los proyectos.

Generalmente los problemas se hacen evidentes por ser expresiones o manifestaciones externas, por la forma como afectan a una comunidad. Un problema se refiere a
una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o un hecho negativo. Se puede resumir por la carencia de algo bueno o por la existencia de algo malo. Se debe
evitar definir el problema con la ausencia de una solucin determinada, pues una ausencia de solucin es la falta de una alternativa y dicha falta slo podr solucionarse
con la existencia de esa alternativa. Esta forma de anlisis es incorrecta, pues limita la
bsqueda creativa de otras posibles soluciones. Por ejemplo, si la prdida de cosecha
se define como un problema de falta de plaguicidas, esta definicin sugiere que la
solucin es conseguir el plaguicida. Con ello se estar excluyendo a la postre otras
posibles e importantes alternativas, como el control biolgico o la prevencin de plagas. En este caso una mejor definicin del problema puede ser perdida de cosecha
por existencia de plagas. En el marco de los proyectos de promocin del empleo, los
problemas por lo general se refieren a las debilidades de la poblacin beneficiaria que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que brinda el mercado.

Existen diversas formas de efectuar el anlisis de la situacin actual, siendo el ms

usado el mtodo participativo de lluvia de ideas, que permite arribar a un registro de
situacin, esto es, un listado simple de los principales problemas que aquejan a la poblacin objetivo de la entidad ejecutora y a la identificacin del problema central.

UN ERROR FUNDAMENTAL

Los proyectos mal diseados parten, por lo general, de un error fundamental: intentar
solucionar un problema equivocado. Resolver bien un falso problema, solo conduce al
agravamiento de la situacin de la poblacin supuestamente beneficiaria del proyecto.
Es preferible una solucin aproximada del problema verdadero, que una solucin
exacta o plena de un falso problema. Por regla general, no tiene valor encontrar la
mejor solucin para el problema equivocado.

EJEMPLO.

El cuadro siguiente, basado en el libro de Ian Mitroff, Convierta Problemas en Soluciones Inteligentes, ofrece cinco expresiones de este error fundamental consistente en
resolver bien un problema que no es el correcto.

FALTA

COMO EVITAR EL ERROR FUNDAMENTAL

Siguiendo A Mitroff, a continuacin se detallan cinco estrategias para evitar el error

consistente en resolver bien un problema que no es el correcto.

RECUADRO 8: IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS:

RECOMENDACIONES

Al identificar problemas, conviene tomar en cuenta las recomendaciones siguientes:

1. Plantear slo los que se consideren problemas importantes en el marco de la situacin analizada.
2. A partir de esta primera lluvia de ideas, establecer cual es, a juicio del grupo, el
problema central.
3. Determinar si el problema encontrado guarda relacin con los lineamientos de la
institucin ejecutora.
4. Determinar el rea o zona afectada por el problema y determinar la poblacin afectada o beneficiaria.
5. Recordar que los proyectos deben reflejar las necesidades de los interesados claves y no las necesidades internas de las instituciones ejecutoras.

ANLISIS DE PROBLEMAS

Una vez que ha sido determinado el problema fundamental, se analizan sus causas y
sus efectos. El punto de partida para solucionar un problema es analizarlo correctamente,

con la ayuda de un instrumento metodolgico denominado rbol de proble-

mas.

El anlisis de efectos mediante la tcnica del rbol de problema consiste en representar grficamente los efectos surgidos a consecuencia del problema. El procedimiento es, en forma general, el siguiente:

Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema. Cada
efecto nace del problema, lo que se representa con una flecha desde el problema
hacia cada efecto inmediato.

Pregntese para cada efecto de primer nivel si hay alguno o varios efectos superiores importantes que puedan derivarse de l. Represntelos en un segundo nivel, derivndolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel
que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer
nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha.

Contine sucesivamente con el mtodo para otros niveles, hasta llegar a un nivel
que se considere como el superior dentro del mbito de competencia o de posibilidades de intervencin.

Hacia abajo se representan las causas posibles del problema central. A su vez, se
buscan las causas de las causas, construyendo un rbol que tiene como tronco al pro-

blema central, como ramas a los efectos del problema y como races a las causas del
problema.

Adems del establecimiento de las relaciones de causa-efecto que caracterizan el

problema, en la delimitacin del mismo se deben tener en cuenta otros aspectos de
importancia, tales como:

Magnitud del problema, en trminos de la cantidad o el porcentaje de la poblacin de referencia que es afectada por el problema.

Gravedad del problema, en el sentido de inminencia de perdida de vidas humanas o daos irreparables en general.

rea o zona afectada, que ser la base para la ulterior definicin del mbito del
proyecto.

Caractersticas de la poblacin afectada, en los aspectos demogrficos, econmicos y culturales, entre otros.

ARBOL DE PROBLEMAS
Baja calidad de vida

Alta tasa de
migracin

Altas tasas de
morbi-mortalidad

Bajo nivel de
produccin
agropecuaria

Bajo nivel
tecnolgico

Falta de capacitacin a campesinos

Bajo nivel de
inversin

Bajo niveles
de crdito a
campesinos

Falta de vas de
transporte

Baja rentabilidad de la inversin

Deterioro de
RR.NN.

ANLISIS DE OBJETIVOS

El propsito de este paso es utilizar el rbol de problemas para identificar las posibles
soluciones al problema, las cuales podran ser expresadas como manifestaciones contrarias del mismo. Esto da lugar a la conversin del rbol de problemas en un rbol de
objetivos: la secuencia encadenada de abajo hacia arriba de causas-efectos se transforma en un flujo interdependiente de medios-fines. En un rbol de objetivos:

Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior: constituyen las races

del rbol.

Los fines se especifican en la parte superior: son las ramas del rbol. Mas propiamente son los objetivos del posible proyecto.

La identificacin de la poblacin objetivo es un paso simultneo a la definicin del

objetivo del proyecto. La poblacin objetivo es definida como la poblacin directamente
beneficiada por el proyecto. Forma parte de la poblacin afectada, pero no necesariamente la incluye toda; su alcance depende de la meta planteada y del mbito geogrfico sobre el que se decida actuar. El rbol de objetivos es un procedimiento metodolgico que permite:

Describir la situacin futura que prevalecer una vez resueltos los problemas;

Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia; y

Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines.

De este modo, los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten en estados positivos que hipotticamente se alcanzarn a la conclusin del proyecto. Es la imagen por cierto simplificada de la situacin con proyecto.

RECUADRO 9 : TRANSFORMACION DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS

PROBLEMAS

OBJETIVOS

Baja productividad del maz amilceo

Mejoramiento de la productividad del

de Chota.

maz amilceo de Chota.

Bajos niveles de calidad y productivi-

Mayores niveles de calidad y producti-

dad en la cadena comercial-productiva

vidad

del cuero y el calzado.

productiva del cuero y el calzado.

Falta de habilidades empresariales en

Desarrollo de habilidades en la juven-

la juventud peruana.

tud peruana.

en

la

cadena

comercial-

ARBOL DE OBJETIVOS
Mejorar la
calidad de
vida

Bajar tasa de
migracin

Bajar tasas de
morbi-mortalidad

Elevar el nivel de
produccin
agropecuaria

Elevar nivel
tecnolgico

Capacitacin a
campesinos

Elevar nivel de
inversin

Mayor crdito a
campesinos

Mejorar vas de
transporte

Mejorar rentabilidad de la inversin

Recuperacin
de RR.NN.

ANLISIS DE ALTERNATIVAS

Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o lo que es igual,
distintos medios para alcanzar un objetivo. En consecuencia, el anlisis de alternativas consiste en la comparacin de tales alternativas en funcin de su localizacin,
tecnologa, costos, riesgos, y otros factores relevantes. Por ejemplo, ante un problema
de baja cobertura educativa, dependiendo de la disponibilidad y distribucin de los
diferentes componentes, algunas de las alternativas de solucin podran ser:

Construccin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica

y media vocacional.

Ampliacin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y

media vocacional.

Ampliacin de la oferta de cupos mediante subsidios a la poblacin de bajos ingresos.

Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones complementarias sobre ms de un componente en establecimientos que cuentan con la
infraestructura suficiente para atender un mayor nmero de alumnos.

Ante un problema de baja eficiencia interna, dependiendo de s los componentes son

insuficientes o se encuentran en mal estado, algunas de las alternativas de solucin
podran ser:

Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones complementarias sobre ms de un componente, que buscan optimizar los recursos disponibles.

Ampliacin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y

media vocacional (con el nimo de optimizar los recursos disponibles).

Bajo el enfoque del marco lgico, el anlisis de alternativas se desarrolla en base a la

comparacin de los distintos medios considerados en el rbol de objetivos. Ello implica, por lo general, realizar lo siguiente:

Excluir aqullos medios que no son deseables, en razn de que no encajan en los
criterios de priorizacin adoptados, los cuales pueden referirse al grupo beneficiario, monto presupuestal mximo, compatibilidad con misin institucional u otros.

Seleccionar aquellos medios que sean tcnicamente factibles, analizando en particular las relaciones entre ellas. Este anlisis permitir identificar alternativas independientes, mutuamente excluyentes y mutuamente complementarias.

Realizar un anlisis comparativo de las alternativas en cuanto al costo, de modo

que se pueda elegir la de mnimo costo.

El anlisis econmico de las alternativas, sin embargo, no se agota en este punto. En

las etapas posteriores de preparacin del proyecto, el anlisis deber realizarse en
forma mas detallada.

ARBOL DE ALTERNATIVAS
Mejorar la
calidad de
vida

Bajar tasa de
migracin

Bajar tasas de
morbi-mortalidad

Elevar el nivel
de produccin
agropecuaria

Elevar nivel
tecnolgico

Capacitacin a
campesinos

Elevar nivel de
inversin

Mayor crdito a
campesinos

Mejorar vas de
transporte

Mejorar rentabilidad de la inversin

Recuperacin
de RR.NN.

MATRIZ DEL PROYECTO

Llamamos matriz del proyecto al marco lgico en el cual se establece los objetivos y
supuestos, a partir de la informacin contenida en el rbol de alternativas. Es decir, la
matriz del marco lgico en la cual figuran los casilleros de las columnas de objetivos y
supuestos.
Columna de Objetivos:

El Propsito se establece a partir del objetivo principal del rbol.

El Fin se establece a partir del fin ltimo del rbol.

Los Resultados se establecen a partir de los medios del rbol considerados dentro
de la alternativa del proyecto.

Las Actividades se establecen a partir de las ramificaciones de los medios del

rbol considerados dentro de la alternativa. En el caso de que esto no existiera, se
analiza cada Resultado para determinar las actividades correspondientes.

Columna de Supuestos:

Los medios del rbol no considerados dentro de la alternativa del proyecto, son la
base para el llenado de la columna de supuestos.

Se analizan, adicionalmente otros riesgos que afrontara el proyecto, con lo cual se

completa la columna de supuestos.

Al final de la etapa de identificacin deben quedar claramente establecidos en el sentido de identificados- los beneficios, costos y riesgos de la alternativa seleccionada
para la solucin del problema que el proyecto pretende solucionar. En resumen, en la
etapa de identificacin del proyecto, se debe:

Identificar el problema social o necesidad insatisfecha de la poblacin;

Identificar los medios que podran adoptarse para lograr la solucin de dicho problema.

Seleccionar el medio o combinacin de medios ms adecuados para el logro del

objetivo del proyecto. Esto se constituye en la alternativa del proyecto.

Con ello, la etapa de identificacin del proyecto ha concluido. Ello se podr expresar
documentariamente en un PERFIL de PROYECTO. En los pasos siguientes, conforme
se va desarrollando la matriz del marco lgico, adicionando nueva informacin en los
distintos casilleros o corrigiendo la ya existente. Ello se vera reflejado, asimismo, en
nuevos documentos del proyectos, tales como nuevas versiones del perfil, propuestas,
estudios de factibilidad u otros.

MARCO LOGICO
OBJETIVOS

INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS

Mejorar ingresos
de los campesinos.

Mejorar el Ingreso
de 10,000
familias en 3 aos.

INEI

Manejo sostenible
de los recursos
naturales.

Elevar el nivel de
produccin agropecuaria.

Elevar PBI agropecuario en 20%

en el lapso de 3
aos.

INEI

Los precios no se
alteran mayormente.

Informes de
evaluacin.

Se mejoran las
vas de transporte.
Recuperan los
RR.NN.
No se producen
alteraciones
climticas.

N de equipos.
1. Se ha elevado el
nivel tecnolgico. N de campesinos capacita2. Se ha capacitado
dos.
a campesinos.
3. Se ha mejorado el Monto de colocaciones.
volumen de
crditos.

1.1 Diagnstico de
necesidades de
equipamiento.
1.2 Adquisiciones
de equipos.
1.3 Instalacin de
equipos en el
campo.

INSUMOS/COSTOS

Estados FinanHonorarios 20,000 cieros.

Equipos 10`000,000
Personal 100,000
.........
Gastos de otros
componentes
TOTAL: 50000,000

Los campesinos
no se oponen al
cambio en el uso
de tecnologa.

CAPTULO 4:
OBJETIVOS DEL PROYECTO

El marco lgico ayuda a los planificadores de proyectos a establecer objetivos

apropiados, definir los indicadores de xito, identificar los grupos de actividades
clave, definir los supuestos crticos sobre los cuales est basado el proyecto,
identificar los medios de verificacin de los logros del proyecto y definir los recursos requeridos para su implementacin

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Empleando la matriz del marco lgico como gua metodolgica se pueden disear correctamente los objetivos del proyecto. Estos se clasifican, siguiendo un orden jerrquico, en los cuatro tipos siguientes (7):

El Fin, que es la definicin de como el proyecto contribuir a la solucin del problema

(o problemas) del sector. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que
ha sido identificado en la etapa previa de diagnstico, el fin es una descripcin de la
solucin que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo del pas.

El Propsito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto, como consecuencia de la utilizacin de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el proyecto fomentar y que ser verificable inmediatamente
despus de culminada su ejecucin: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener
un solo propsito, a fin de que haya claridad y precisin. Si existe ms de un propsito,
se produce una cierta ambigedad que atenta contra la efectividad en la ejecucin del
proyecto.

Los Componentes o productos, que son los bienes y servicios que el proyecto entregar, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora
del proyecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se
le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para
lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la
produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del
contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada, etc.

Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna
en un Diagrama de Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecucin.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

OBJETIVOS

INDICADORES
MEDIOS DE VERIOBJETIVAMENTE
FICACIN
VERIFICABLES

SUPUESTOS

FIN:
El objetivo de
desarrollo al que
contribuye el proyecto.

PROPOSITO:
El objetivo del proyecto propiamente
dicho. Es el objetivo
inmediato.

RESULTADOS/
PRODUCTOS:
La metodologa o
estrategia de
intervencin del
proyecto.

ACTIVIDADES:
La ingeniera del
proyecto o proceso para obtener
cada componente.

Qu quiero?. En sntesis: no ms de 30 palabras

por celda.

EL FIN
El Fin es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende
contribuir. Es el primero de la jerarqua de objetivos, aunque su plena realizacin est
mas all del alcance del proyecto: eventualmente la conjuncin de varios proyectos,
aunado a determinados factores de entorno, conducirn en el mediano y largo plazo el
logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:

Primero, lo establecido en el marco lgico no implica que el proyecto en s mismo

ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin.

Segundo, la definicin del Fin no implica que ste se lograr a la conclusin del
proyecto. El Fin es un objetivo a largo plazo al cual contribuir el proyecto una vez
que entre en operacin, y estos efectos a largo plazo probablemente solo sern
tangibles varios aos despus de la conclusin de la intervencin.

Como quiera que el Fin se refiere a un objetivo nacional de desarrollo, en el contexto

nacional actual los fines de los proyectos debieran referirse a temas tales como los
siguientes:

Crecimiento del PBI y estabilidad de precios.

Reduccin de la extrema pobreza.

Conservacin del medio ambiente.

Equidad de gnero.

Fomento del empleo y apoyo a la microempresa.

Fomento del desarrollo alternativo en zonas de selva.

Mejoramiento de la calidad de vida.

Un proyecto puede tener uno o ms fines, bajo la condicin de que estos sean compatibles entre s, y se deriven lgicamente del propsito. As por ejemplo, un proyecto
cuyo propsito es el incremento de la pequea produccin agropecuaria, tendra dos
fines:
A. Generacin de empleo y reduccin de la pobreza en las zonas rurales.
B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el pas en su conjunto.
El Fin es la justificacin social de un proyecto. Es la razn que justifica la asignacin de recursos. Recursos que, por definicin, podran destinarse a proyectos o usos
alternativos.

EL FIN: OBJETIVO GLOBAL

check-list

1. Es consistente con la estrategia de

desarrollo del pas?
2. Es consistente con la misin de la
institucin ejecutora?
3. Representa una correcta justificacin
social de la inversin que se har en el
proyecto?
4. Est representado como un objetivo
deseado, no como un medio o proceso?
5. No es una re-expresin o resumen del
propsito?

El Fin es el impacto de ms alto nivel al

cual el proyecto, conjuntamente con
otros, contribuir.

EL PROPSITO

El Propsito es el objetivo concreto del proyecto: la institucin ejecutora deber comprobar su realizacin virtualmente al da siguiente de culminada la ejecucin del proyecto. Leon Rossemberg lo llam, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la
fila del marco lgico correspondiente al Propsito denomin tajantemente Situacin al
Final del Proyecto (SFP).
A este respecto, un proyecto bien diseado debe contar, en cuanto a su Propsito,
con las siguientes caractersticas:
1. Debe tener un solo propsito. Esta es la regla de oro en diseo de proyectos y el
punto de partida para garantizar la coherencia del mismo.
2. El propsito debe ser factible el lapso mximo de cinco aos (segn el PNUD, la
duracin mxima permisible es 7 aos, en casos muy especiales).
3. El propsito debe estar claramente definido, especificando:

El cambio o resultado final deseado.

El lugar donde tendr dicho cambio.

La poblacin que ser afectada, incluyendo la especificacin de cualquier diferencia de gnero o de carcter tnico.

Por lo general, el ttulo de un proyecto es la expresin resumida de su propsito, con

indicacin expresa del objetivo y el mbito del proyecto.
TITULO DEL PROYECTO

PROPOSITO DEL PROYECTO

FORTALECIMIENTO DE LOS
SERVICIOS DE SALUD EN EL
PERU

Fortalecimiento de los servicios que brindan

los establecimientos de salud en el pas

APOYO A LOS HUERFANOS POR

VIOLENCIA TERRORISTA

Atencin integral a los nios y adolescentes

hurfanos por violencia terrorista.

FORMACIN EMPRESARIAL DE
LA JUVENTUD

INCREMENTO DEL EMPLEO EN

EL CIRCUITO TURISTICO NORORIENTAL

"Desarrollo de habilidades empresariales en la

juventud peruana o de sectores pobres de la
poblacin"
"Incremento de la afluencia turstica y del periodo de permanencia en el circuito turstico
Nor-oriental, con la finalidad de ampliar la demanda de servicios que genera empleo, elevar los niveles de ingreso de los trabajadores
y ampliar la rentabilidad de las PYMES, de
manera sostenible"

EL PROPSITO: OBJETIVO INMEDIATO

check-list

1. El proyecto tiene un solo propsito?

2. El propsito describe un cambio en la
conducta o perfomance de los beneficiarios?
3. El propsito identifica claramente a la
poblacin beneficiaria?
4. No es una tautologa; es decir, una repeticin de los componentes?
5. Est fuera del control de la institucin
ejecutora?

El propsito representa algn cambio en el

comportamiento de los beneficiarios o en la
performance de los sistemas e instituciones.

LOS RESULTADOS

Los Resultados o Componentes son los bienes y servicios que el proyecto prev producir a fin de lograr el propsito. El marco lgico debe contener en este casillero todos
los elementos necesarios para lograr el propsito. Los Resultados o Componentes son
las entregas o trminos de referencia del proyecto, respecto de los cuales un proyectista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Usualmente, el nmero de Componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un nmero mayor hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sera mejor desagregar la intervencin en varios proyectos que conformen un solo programa.
2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razn justificada no puedan ser incluidos como Componentes, debern ser incorporados en la
columna de supuestos.
3. Los Componentes se refieren a acciones que estn bajo control del equipo ejecutor del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto.
4. Los Componentes definen la estrategia bsica del proyecto: constituyen el paquete
mnimo necesario que, al coincidir con los supuestos, ser suficiente para lograr el
propsito.
6. En los componentes o resultados, ms que en cualquier otro nivel del marco lgico, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido
realizadas o como productos terminados:

EJEMPLO 1
PROPSITO:

Mejoramiento de la produccin y productividad agrcola

1.
2.
RESULTADOS:
3.
(COMPONENTES)
4.
5.

Las tcnicas de cultivo han mejorado.

Existe disponibilidad de crdito agrcola.
La infraestructura de riego ha sido rehabilitada.
Los agricultores han sido capacitados.
Existe una mayor disponibilidad de insumos agrcolas.
EJEMPLO 2

PROPSITO:

"Incremento del potencial silvopastoril de pequeas y medianas

propiedades existentes en la regin Jalca de Cajamarca"

1.
2.
RESULTADOS:
3.
(COMPONENTES)
4.
5.

Capacitacin.
Mejoramiento de pastos.
Desarrollo forestal.
Apoyo crediticio.
Asistencia tcnica.

LOS RESULTADOS: OBJETIVOS TANGIBLES

check-list

1. Estn incluidos en el proyecto todos los

resultados necesarios para lograr el propsito?.
2. Slo han sido incluidos los resultados de
cuya realizacin se puede responsabilizar a
la Entidad Ejecutora?
3. Existe sinergia entre los resultados?
4. Los resultados estn orientados hacia la
demanda, no hacia la oferta?
5. El sistema de gestin del proyecto o sistema de monitoreo y evaluacin est incluido como un resultado?

Los resultados o productos son los componentes

del proyecto: representan la alternativa seleccionada para lograr el objetivo del proyecto.

LAS ACTIVIDADES

Luego de que se han establecido los productos o componentes del proyecto, se inicia
el proceso de determinacin de las actividades que producirn los outputs del proyecto. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes:
1. Las actividades se agrupan en bloques, uno por cada componente.
2. Las actividades incorporadas en cada bloque son todas las necesarias para la entrega de un componente dado.
3. En cada bloque las actividades son listadas en orden cronolgico o secuencial, en
la medida que esto sea posible.
4. Entre todas las posibles actividades, podran configurarse varias combinaciones de
ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella
combinacin que represente la mejor opcin de xito al mnimo costo.
5. El marco lgico solo contiene actividades eje, no tareas o actividades menores.
6. En cuanto al nmero de actividades, es recomendable que este no pase de 7 para
cada componente.

ACTIVIDAD:
TAREAS:

Licitacin Pblica Internacional

1. Elaboracin de trminos de referencia.
2. Convocatoria pblica.
3. Recepcin de propuestas tcnicas y econmicas.
4. Otorgamiento de buena pro.
5. Firma de contrato.

Las actividades son los hard facts del proyecto, y son la base tanto para el clculo del
presupuesto como para la elaboracin ulterior del plan operativo del proyecto.

"Asistencia tcnica para la promocin del empleo a travs del incremento de la produccin y la productividad agrcola del maz amiPROYECTO:

lceo en Chota Cajamarca" (FUNDACION PARA EL DESARROLLO AGRARIO).

COMPONENTE 3:

Los productores han recibido asistencia tcnica oportuna.

ACTIVIDADES:

Elaborar el plan de asistencia tcnica.

Capacitar al equipo tcnico.

Brindar asistencia tcnica y seguimiento a las labores agrcolas

a nivel de unidades agropecuarias.

Instalar y conducir las parcelas demostrativas.

Realizar practicas agronmicas para la conduccin Del cultivo.

Ejecutar labores de cosecha y post-cosecha segn plan de

siembras.

CAPTULO 5:
INDICADORES Y MEDIOS DE VERIFICACIN

Los indicadores de desempeo son medidas de los impactos, resultados, productos e insumos de un proyecto, que son monitoreados durante la implementacin de un proyecto para evaluar el avance hacia el logro de los objetivos del
proyecto

INDICADORES Y MEDIOS DE VERIFICACIN

Como bien seala Practical Concepts, no es suficiente definir la intencin general del
proyecto, pues, por lo general, las declaraciones de fin, propsito y resultados estn
sujetas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas
e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y
Propsito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lgico, los indicadores
constituyen el medio para establecer que condiciones seran las que sealen el logro
de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigedad y la subjetividad en
torno al grado de xito de las intervenciones.

En tanto variables, los indicadores presentan dos caractersticas esenciales:

1. Son caractersticas observables de algo.

2. Son objetivamente verificables, esto es, son verificables por medios externos al
objetivo que pretenden medir.

Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalizacin de variables consiste en la transformacin de variables generales, no
observables directamente, en variables empricas o indicadores. Es importante que un
indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los
medios o fuentes apropiados de verificacin. El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningn medio, entonces encuntrese otro indicador

El marco lgico incentiva al diseador del proyecto a definir clara y explcitamente que
es lo que indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y ste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su
ejecucin.

RECUADRO 10: CONSTRUCCIN DE INDICADORES

Un indicador es toda magnitud estadstica, expresada en cifras absolutas o relativas,
obtenida mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones matemticas sobre las observaciones primarias, que permite describir, medir o evaluar las caractersticas de una situacin dada. En trminos generales, todo indicador est conformado por dos elementos:

La variable objetivo, que viene a ser la variable objeto de medicin y estudio. Por
ejemplo: poblacin econmicamente activa (PEA), producto bruto interno (PBI) y
precios al Consumidor (IPC).

La construccin estadstica, que viene a ser la operacin matemtica que permite pasar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo: tasa de
crecimiento de la poblacin, densidad demogrfica, ndice de precios al consumidor, etc.

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

OBJETIVOS

INDICADORES

VERIFICADORES

SUPUESTOS

INDICADORES DE
IMPACTO

INDICADORES DE
EFECTO

INDICADORES DE
RESULTADOS
(METAS)
PRODUCTOS

INDICADORES DE
PROCESO (ALTERNATIVAMENTE, COSTOS
DEL PROYECTO)

Los indicadores especifican como reconocer el xito, fuerzan a clarificar los objetivos y proveen las bases para la
evaluacin.

INDICADORES DEL MARCO LGICO

En el contexto del marco lgico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos detallados a continuacin:
1. Indicadores de Impacto. Incluyen medidas de desempeo para los objetivos del
nivel ms alto a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de
este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto.
2. Indicadores de Efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el
comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que
funcionan las instituciones como resultado del proyecto. En consecuencia, la definicin de estos indicadores puede ser difcil.
3. Indicadores de Producto. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin
de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados.
4. Indicadores de Proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se asocian a los recursos programados para el proyecto. Tomados en
conjunto producen una evaluacin de desempeo, ya que los costos estn directamente relacionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en estos indicadores se emplean para analizar la eficacia o efectividad en funcin de
los costos.

Por la importancia del Propsito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el

nombre especial de Situacin al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad,
tanto a la importancia del propsito como al hecho de que ste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente.

RECUADRO 11: TIPOS DE INDICADORES

En su clasificacin mas amplia, los indicadores pueden ser simples y compuestos. Los
indicadores simples son cifras absolutas o relativas, con carcter de observacin
primaria o cuasi-derivada, en cuyo proceso de construccin se han realizado operaciones de adicin o sustraccin. A su vez, stos se clasifican en: indicadores simples
elementales (Ejm. nmero de habitantes de un pas) e indicadores agregativos
simples (Ejm. PBI en el sector agrcola).
Los indicadores compuestos son cifras absolutas o relativas en cuya construccin se
han realizado operaciones matemticas que han permitido establecer relaciones entre
determinados indicadores simples. A su vez, se clasifican en: relaciones en cifras
absolutas (Ej. Productividad del trabajo), relaciones en cifras relativas (Ej. Tasa de
subempleo) y agregaciones ponderadas (Indice de pobreza) .

CONSTRUCCION DE INDICADORES
EJEMPLO: INDICADOR DENSIDAD DEMOGRAFICA
MEDICION DE OBJETIVOS

Densidad Demogrfica
(INDICADOR COMPUESTO)

Relaciones
entre variables
Area Geogrfica (INDICADOR SIMPLE)

Poblacin Total (INDICADOR SIMPLE)

AGREGACION

Observaciones primarias

Observaciones primarias

INDICADORES DIRECTOS E INDIRECTOS

En trminos muy amplios, en el contexto del enfoque del marco lgico, se pueden emplear dos clases de indicadores:

Indicadores Directos, que comprenden a las variables directamente relacionadas al

objetivo a medir. Por ejemplo, si el objetivo es reducir la mortalidad, un indicador apropiado podra ser la tasa de mortalidad infantil en tanto por mil.
Indicadores Indirectos, llamados tambin PROXYs, que son formas aproximadas de
medir determinados objetivos. La variable utilizada no tiene una relacin directa con el
objetivo que se busca medir. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar las condiciones
econmicas de una poblacin rural, un indicador directo podra ser el ingreso percpita promedio, pero un indicador indirecto sera el nmero promedio de habitantes
por vivienda.

En general, los tres principios que deben guiar la seleccin de indicadores son los siguientes:
1. Los indicadores deben ser significativos y relevantes.
2. Los datos requeridos para hacer clculos deben ser factibles de una recopilacin
oportuna y econmica.
2. Los indicadores y su clculo deben estar acordes con la capacidad institucional de
la entidad ejecutora.

RECUADRO 12: EJEMPLOS DE INDICADORES

Incremento del PBI per cpita en 0.5% anual durante tres aos.

Reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 29 por mil en el lapso
de tres aos.

Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% en un periodo de 5 aos.

Atencin integral a 95,000 nios de 0 a 3 aos en el programa Wawa Wasi en el

lapso de tres aos.

Construccin de 100 kilmetros de carretera asfaltada en seis meses.

NIVELES DE LOS INDICADORES

OBJETIVOS

FIN

PROPSITO

IMPACTO A NIVEL GLOBAL

Es la estrategia efectiva para lograr el desarrollo?.
Es sostenible?.

IMPACTO A NIVEL DEL PROYECTO

Funciona el proyecto?
Produce beneficios importantes?

COMPONENTES

COMPONENTES

IMPACTO A NIVEL GERENCIAL

Puede ser mejorada la ejecucin
del proyecto?
Existe otra forma mejor para lograr al propsito?

COMPONENTES

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

IMPACTO A NIVEL OPERATIVO

Se cumplen los plazos?
Se cumplen los desembolsos y
gastos?

ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES

Todo buen indicador debe tener tres atributos bsicos: calidad, cantidad y tiempo.

1. El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad infantil, ingreso per-cpita, tasa de analfabetismo, hectreas de tierra reforestadas, casos de violencia familiar atendidos, etc.
2. El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por ejemplo reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por
mil; incremento del ingreso per-cpita en 10%; reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc.
3. Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo,
y usualmente esta vinculado a la duracin del proyecto.

Al ser considerados los atributos bsicos antes mencionados, el indicador tomado como ejemplo quedara finalmente expresado del modo siguiente:

La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 1995 y diciembre de 1998 se ha reducido en 50% (de 40 por mil a 20 por mil)
Incremento del ingreso per-cpita en 10% durante 2 aos
Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 1998 y diciembre
del 2000

Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos basicos de los

indicadores, se acepta que, a los efectos de medir el desempeo de los proyectos, se
deben tomar en cuenta los criterios sealados en el cuadro adjunto.

RECUADRO 13: CRITERIOS DE SELECCIN DE INDICADORES

Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado.

Practico: Existen datos realmente disponibles a costo y esfuerzo razonables.

Significacin precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que se busca

medir.

Direccin clara: Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o malo?

"Owned": Los involucrados sienten que el indicador es necesario.

FORMULACIN DE INDICADORES
1. ATRIBUTO DE CALIDAD:

VARIABLE A SER UTILIZADA.

RELACIONADO AL OBJETIVO CORRESPONDIENTE.

2. ATRIBUTO DE CANTIDAD:

NUMERO QUE OPERACIONALIZA LA VARIABLE.

EXPRESADA EN NUMEROS ABSOLUTOS

O RELATIVOS.

3. ATRIBUTO DE TIEMPO:

PERIODO ESPECIFICADO PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.

RELACIONADO A LA DURACION DEL

PROYECTO.

MEDIOS DE VERIFICACIN

Los medios de verificacin describen las fuentes de informacin necesarias para la

recopilacin de los datos que permiten el clculo de los indicadores (8). Por lo tanto,
esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general,
el sistema de monitoreo y evaluacin describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de
la ejecucin del proyecto.

Por norma un buen indicador debe ser verificable por algn medio. Por tanto, el valor
de un indicador se limita o ampla por los medios que se dispongan para verificarlo. Si
se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el
indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera
encontrarse otro indicador. Como bien sealaba Practical Concepts, la verificacin de
algunos indicadores podran requerir simplemente de una rpida revisin de registros
en oficinas pblicas (fuentes secundarias de informacin), mientras que otros requieren para su verificacin de la recoleccin y anlisis sofisticados de datos (fuentes primarias de informacin)

Los medios de verificacin establecen como adquirir evidencia de que los objetivos se
han logrado y especifican cuales son los documentos o medios de informacin que
proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican
en fuentes primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a mtodos formales e informales de recopilacin de informacin. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por
muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de mtodos, desde las
entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.

INDICADOR

MEDIOS DE VERIFICACION

2,000 nuevas viviendas, adquiridas

Registros de ventas de empresas in-

por agricultores residentes de bajos

mobiliarias: nmero de ventas y fecha

ingresos hasta junio de 1,990

de las ventas.

Datos sobre el nivel de ingresos de los

compradores, obtenidos en los registros de pago de impuestos.

Datos sobre la anterior residencia de

los compradores, obtenidos en las Municipalidades.

METODOS

DESCRIPCION

ENTREVISTAS Proporciona la informacin

CON INFORgeneral descriptiva procedenMANTES CLAVE te de varios individuos involu-

crados. til para la verificacin y la generacin de ideas.

PROS/CONTRAS
Enfoque flexible y en profundidad.
Fcil de llevar a cabo.
Riesgo de presentacin y de interpretacin de los informantes y entrevistador desde un solo ngulo.

ENTREVISTAS
DE GRUPOS

Genera informacin a nivel

local relativa a proyectos y
medidas que afectan a muchas personas.

Bajo coste, eficiente.

Los mismos participantes verifican la
informacin.
Contacto directo con los afectados.
Las discusiones pueden manipularse
fcilmente por elites locales.
Los temas controvertidos son a menudo excluidos.

ENTREVISTAS
AL GRUPOS
FOCAL

Para el anlisis de problemas

especficos y/o complejos;
para identificar actitudes y
prioridades en grupos ms
pequeos.

Razonable, eficiente.
Estimula la generacin de nuevas
ideas.
Un mtodo muy exigente.
Riesgo de puntos de vista parciales
por parte de los participantes y de la
persona que dirige.

OBSERVACION
DIRECTA

Implica inspeccin, vista de

campo, observacin para
comprender procesos, infraestructura y servicios y su
utilizacin.

Adecuado para proporcionar visiones

ms profundas.
Mtodo simple, que requiere escasa
preparacin previa.
Dependiente de la comprensin e interpretacin del observador.

ENCUESTA INFORMAL

Implica encuestas cuantitativas de pequeas muestras;

procedimientos de muestreo
no aleatorio.

Medio razonable y rpido de obtencin de datos cuantitativos.

Riesgos de errores y desviaciones
del muestreo.
Menos adecuado para la generalizacin.

CAPTULO 6:
SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO

El marco lgico puede mejorar los procesos de identificacin, preparacin y

evaluacin del desempeo, a travs de la planificacin del diseo de proyectos,
y hacindolo transparente para le entidad ejecutora, la agencia financiera y
otros agentes involucrados

SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO

Un proyecto nunca se ejecuta en el vaco social, ni es un experimento de laboratorio

en el cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso.
Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carcter natural, polticosocial, cultural o de otra ndole, que podran ocasionar el fracaso del proyecto, pese a
su buena gerencia. El marco lgico permite la incorporacin de estas condiciones del
entorno en el diseo del proyecto, a travs de la columna de supuestos.

Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los
niveles de la jerarqua de objetivos. Representan condiciones que deben existir para
que el proyecto tenga xito, pero que no estn bajo el control directo de la institucin
ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exgenas, tales como por ejemplo
las siguientes:

Los precios agrcolas se mantendrn estables

Las familias campesinas no se opondrn a la introduccin de cambios tecnolgicos

No habr rotacin del personal capacitado

"La economa nacional mantendr su ritmo de crecimiento actual"

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos, tales como:

Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos

agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes

El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas

El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de la fertilidad de los suelos

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que
puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo
o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos.
La funcin de la columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de
este tipo, as como de sus posibles medios de neutralizacin.

RIESGOS Y SUPUESTOS
check-list

1. Los supuestos son por definicin riesgos no

neutralizables.
2. Slo se incluyen los riesgos crticos, no los
riesgos remotos.
3. Los supuestos se formulan como riesgos o
amenazas, en sentido negativo.
4. Cada supuesto representa una condicin de
xito, relacionada al logro de los objetivos.
5. Los riesgos altamente probables de que ocurran y no neutralizables son SUPUESTOS
FATALES: liquidan la viabilidad del proyecto.

Los supuestos representan riesgos no neutralizables: es el entorno del proyecto.

RIESGOS Y ANLISIS DE SENSIBILIDAD

Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de xito del proyecto que
comparten la institucin ejecutora y el organismo de financiacin, ya que establecen
las condiciones que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor
ser la probabilidad de xito. Los especialistas estn de acuerdo en que el hecho de
no prestar atencin a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desve de
su curso. El razonamiento es el siguiente:

Si, llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel,
entonces se obtienen los RESULTADOS

Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel,

se obtiene el PROPOSITO del proyecto.

Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno

estipulados en los supuestos a este nivel, se lograra hacer una contribucin al logro del FIN del proyecto.

Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa ndole: culturales o
tnicas (que podran inducir al rechazo del proyecto por parte de la poblacin objetivo);
poltico- econmico-sociales (incluyendo las polticas gubernamentales, aspectos
tecnolgicos y legales), que podran alterar las reglas de juego que hacen viable a
corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podran tornar inapropiadas las condiciones climticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones
relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.).

El entorno social, econmico, poltico, cultural y natural, al tiempo que constituye la

base objetiva que sustenta una intervencin, bajo determinadas circunstancias podran
representar riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dicho riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes
medidas de mitigacin o neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. Si en
cambio, los riesgos son de carcter no neutralizable y de ocurrencia muy probable
durante la vigencia del proyecto, este sera inviable.

ANLISIS DE SUPUESTOS

Es el factor externo
importante?

NO

SI

Es probable
que ocurra?

Casi
seguro

Es
probable

Es
improbable

SI

Redisear el proyecto, aadiendo actividades o productos, o reformulando el propsito del proyecto.

No incluir en
el marco lgico

Incluir como
un supuesto

Es posible redisear
el proyecto a fin de influir
en el factor externo?

NO

El proyecto no es
tcnicamente factible

RIESGOS Y MEDIOS DE NEUTRALIZACIN

El anlisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboracin del marco lgico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Direccin
General de Cooperacin al Desarrollo de la Unin Europea, que puede facilitar este
anlisis (9).

En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto

de mejoramiento de la productividad agropecuaria, podran ser el clima y el mercado.

En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de

riesgo. Por ejemplo, la cada brusca de los precios de los productos agrcolas.

En tercer lugar, se cuestiona el carcter del riesgo concreto: es neutralizable o

no?. Si fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralizacin correspondientes y se incorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya
sea como componente o como una actividad adicional dentro de un componente.
Recurdese que la columna de objetivos contiene por lo general los factores controlables del proyecto.

Si no fueran neutralizables, entonces, se hara una segunda interrogante: es probable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el mbito del proyecto? si
la respuesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado
en trminos de un riesgo negado.

Por ejemplo, si la cada de precios de los productos agrcolas es un riesgo de carcter

no neutralizable pero no es probable de que ocurra durante la duracin del proyecto, el
supuesto quedara expresado de la siguiente manera:

No habr cada de los precios de los productos agrcolas

Por su parte, si se estima que el clima, en el mbito y durante la vigencia del proyecto,
ser favorable, el supuesto podra ser:

No habr sequa (para proyectos de lugares cuyo riesgo climtico principalmente

es la sequa).

No habr inundacin (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundacin).

RECUADRO 14: FUENTES DE RIESGO

El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un proyecto, bajo determinadas circunstancias podra plantear riesgos a la existencia del
mismo. Dicho riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables pero en otras podran
ser el indicio de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspondientes medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia del
proyecto. En cambio, si los riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar el proyecto, en el caso de que sus efectos negativos se produzcan durante el periodo previsto de ejecucin del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados a travs del seguimiento a los procesos globales o metaprocesos que conforman el entorno del proyecto. Incluye los procesos de ndole econmico, tecnolgico, poltico, legal, social y natural.

RIESGOS Y SUPUESTOS

FUENTES DE
RIESGOS

RIESGOS

SI

ES UN RIESGO
NEUTRALIZABLE?
CAPTULO 7:

NO

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

MEDIOS DE NEUTRALIZACION

VERIFICACIN DE
IMPROBABILIDAD

Si el proyecto produce ciertos resultados bajo ciertas condiciones, entonces puede

esperarse el logro de otros resultados. Por ejemplo, si el proyecto entrega a los agricultores semillas mejoradas y pone en funcin un sistema de crdito, y asume que
existan lluvias
adecuadas, entonces incrementar la produccin.
El marco lgico fuerINCORPORACION
INCORPORACION
EN COLUMNA DE
COLUMNA DE
za a los planificadores
a hacer explcita esta lgica de causa a EN
efecto,
pero no garantiOBJETIVOS

SUPUESTOS

za un buen diseo. La validez de la lgica de causa a efecto depende de la calidad y

experiencia del equipo de diseo del proyecto

Cada supuesto est asociado a un riesgo no

neutralizable, pero improbable durante el periodo
del proyecto.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

El enfoque del marco lgico fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes:

Proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples o confusos y que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto.

Ejecucin poco exitosa e indefinicin de la responsabilidad del gerente de la unidad ejecutora.

Ausencia de una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, como
resultado de los cuales los evaluadores carecen de una base objetiva para comparar lo que se plane con lo que sucedi en la realidad.

El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad de
ventajas sobre enfoques menos estructurados:

1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin entre donante y ejecutor del proyecto, y que sirve para reducir ambigedades.
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, actividades, costos y riesgos del proyecto que comparten la institucin financiadora y el
ejecutor, e incluso, en cierta medida tambin la poblacin beneficiaria.
3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de
trmino del mismo.
Particularmente, durante la etapa de elaboracin del estudio de factibilidad, el marco
lgico, a travs de la columna de indicadores, incorpora los resultados del proceso de
cuantificacin de los costos y beneficios del proyecto (fase de formulacin), y luego la
comparacin de costos y algn indicador de beneficio, generalmente a nivel de propsito (fase de evaluacin). Ambos procesos formulacin y evaluacin- constituyen el
ncleo de los estudios de factibilidad.

RECUADRO 15: DOCUMENTOS DE PROYECTO

A medida que se van profundizando los estudios y subsecuentemente se va completando la informacin del marco lgico, se van produciendo documentos de proyecto,
tales como el perfil y el proyecto definitivo. El perfil rene toda la informacin de origen secundario sobre los beneficios, componentes, actividades, costos, condiciones
del entorno, etc. El proyecto comprende, adems, una evaluacin completa de la viabilidad de la alternativa seleccionada y el plan de implementacin del proyecto.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

OBJETIVOS

INDICADORES

VERIFICADORES

SUPUESTOS

FIN:
OBJETIVO DE
DESARROLLO

PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL

RESULTADOS:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS

ACTIVIDADES:
PRINCIPALES
ACCIONES POR
RESULTADOS

En la columna de Indicadores se identifican, cuantifican y comparan los beneficios (indicadores de FIN, PROPSITO Y RESULTADOS) y los costos (indicadores de las ACTIVIDADES).

FORMULACIN DEL PROYECTO

Los tres clsicos estudios conformantes del proceso de formulacin del proyecto podran tambin ser reflejados en el marco lgico. As tenemos que:

El estudio de mercado se encuentra presente en el anlisis que se efecta para

el llenado del casillero de FIN y PROPOSITO y sus correspondientes indicadores.
De hecho, el indicador de propsito contiene por lo general datos sobre la poblacin objetivo, lo que en un proyecto social equivale a decir el mercado del proyecto.

El estudio tcnico est implcitamente contenido en la fila de los PRODUCTOS y

sus correspondientes indicadores y medios de verificacin, toda vez que se refiere
al cmo lograr el propsito del proyecto. Esto equivale a la especificacin del proceso de produccin, la localizacin y el tamao que son los elementos tradicionales del estudio tcnico.

El estudio econmico est contenido muy claramente en la fila de las ACTIVIDADES y COSTOS. Se trata en este caso de un tpico costeo basado en actividades, que permite determinar los requerimientos de inversin del proyecto.

El proceso de formulacin del proyecto, en trminos ms abstractos, consiste en la

identificacin y cuantificacin de los costos y beneficios. A travs de los estudios de
mercado, tcnico y econmico van apareciendo, precisamente, los distintos rubros de
costos y beneficios. En este proceso cabe destacar el papel crucial de las actividades.
Estas tienen doble connotacin: por una parte, son necesarias para generar los productos del proyecto (es decir, los beneficios), y por otra parte, implican el consumo de
insumos o recursos y, por ende, determinan los costos del proyecto.

RECUADRO 16: EL MARCO LGICO EN EL BID Y BANCO MUNDIAL

Los organismos que originalmente plantearon mayores reticencias al enfoque del marco lgico fueron el BID y el Banco Mundial, justamente las fuentes mas importantes de
financiamiento de proyectos para los pases de Amrica Latina. El BID incorpor dicho
enfoque recin en 1996, a raz de las recomendaciones resultantes de una evaluacin
externa. Un poco despus lo hizo el Banco Mundial, exactamente en agosto de 1997,
fecha a partir de la cual el marco lgico lleg a constituirse en un anexo estndar en
los "project appraisal document" de las operaciones de inversin.

FORMULACIN DE PROYECTOS

OBJETIVOS

INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS

ESTUDIO DE MERCADO

ESTUDIO TCNICO

ESTUDIO ECNOMICO

Los indicadores: especifican como reconocer el xito, fuerzan a clarificar los objetivos y proveen las bases para la
evaluacin.

EVALUACIN EX-ANTE DE PROYECTO

Una razn de fondo por la que el marco lgico se ha convertido en un instrumento metodolgico muy importante en el manejo de proyectos sociales, tiene relacin con su
utilizacin en el proceso de evaluacin ex-ante. El marco lgico incorpora dentro de su
estructura tanto el aspecto general como el aspecto particular de los proyectos sociales. Nos explicamos:

Los proyectos sociales (como cualquier proyecto de inversin) tienen costos y beneficios, y ambos giran alrededor de las actividades a ser realizadas durante un
determinado periodo de tiempo. Estos tres elementos (actividades, costos y beneficios) estn contenidos en el marco lgico, y este es su aspecto general.

Pero los proyectos sociales tienen la particularidad de presentar beneficios mayormente no mensurables en trminos monetarios. Con frecuencia, ellos estn referidos a productos intangibles. Ocurre que el marco lgico permite a los planificadores que estos beneficios, que se expresan en la columna de objetivos (especialmente en las casillas de componentes, propsito y fin), sean medidos a travs
de la columna de indicadores. Por ejemplo, un proyecto de planificacin familiar
tendr como indicador de beneficio probablemente el nmero de parejas protegidas; as como un proyecto de construccin y operacin de Wawa Wasis, tendr
como indicador de beneficios al nmero de nios de 0 a 3 aos que reciban atencin en alimentacin, salud y desarrollo psicomotor.

Estos indicadores son relacionados con los costos, en un cociente que toma los
costos como numerador y los indicadores de los beneficios como denominador. El
resultado es una ratio de costo efectividad del proyecto. De este modo, el marco
lgico permite adelantar una evaluacin econmica del proyecto, a travs de la interrelacin entre los casilleros de costos y el de sus componentes o del propsito.

Por todo ello es que para muchos, el marco lgico representa el estudio de factibilidad
del proyecto.

RECUADRO 17: EVALUACIN DE PROYECTOS DE PROMOCIN DEL EMPLEO

Tpicamente, los proyectos de promocin del empleo generan efectos en tres niveles
sucesicos y secuencialmente superiores: capacitacin laboral, mejoramiento del empleo y aumento de los ingresos en la poblacin de bajos recursos. Para evaluar estos

proyectos se debe realizar un anlisis costo-beneficio, en el cual se comparan uno de

los efectos antes mencionados con el costo de ejecucin para la entidad ejecutora. Si
se comparan los ingresos nuevos (o incrementales) obtenidos por los pobladores con
el costo del proyecto, se obtendr un indicador de rentabilidad social. Esto, sin embargo, no siempre es posible, debido a dos importantes razones: la dificultad para estimar
los ingresos incrementales y la dificultad an mayor para determinar que proporcin de
dichos ingresos son asignables al proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por tal
motivo, se suele recurrir a un anlisis costo-efectividad, el cual consiste en comparar
un indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, nmero de empleos promovidos,
o nmero de personas capacitadas), con el costo monetario incurrido por la entidad
ejecutora en la realizacin de las actividades del proyecto.

EVALUACIN EX - ANTE

POBLACIN
BENEFICIARIA

COSTOS

A partir del marco lgico se puede realizar una evaluacin

de costo-efectividad del proyecto.

REDACCIN DEL PROYECTO

El marco lgico es la base para la redaccin del documento de proyecto. La estructura

del marco lgico se despliega a travs de los distintos captulos del documento de proyecto, y torna virtualmente imposible que se produzcan incoherencias en la elaboracin de los perfiles o propuestas de proyectos.

A fin de mostrar la estrecha relacin entre el marco lgico y el documento de proyecto,

a continuacin reproducimos in-extenso el formato de presentacin de proyectos de la
OPS (10). All se podr observar la forma como cada seccin de la propuesta corresponde a determinada seccin de la matriz del marco lgico.

RECUADRO 18: REDACCION DE PROYECTOS EN LA OPS

1. Contexto.
2. Justificacin del proyecto.
3. Meta (objetivo del desarrollo).
4. Propsito del proyecto (objetivo inmediato).
5. Resultados esperados.
6. Actividades.
7. Insumos/Recursos.
8. Supuestos y riesgos.
9. Indicadores y medios de verificacin.
10. Obligaciones previas y requisitos.
11. Organizacin y administracin.
12. Sustentabilidad organizativa y financiera.
13. Seguimiento del proyecto, presentacin de informes y evaluacin.
14. Presupuesto y financiamiento.
15. Informes financieros y auditora.
16. Plan de ejecucin del proyecto

PAUTAS PARA LA REDACCIN DE PROYECTOS

Por lo general la estructura de una propuesta de proyecto comprende los ocho captulos siguientes:

Resumen ejecutivo.
Introduccin.
Caracterizacin del problema.
Objetivos.
Actividades.
Monitoreo y evaluacin.
Presupuesto.
Financiamiento futuro.

Los formatos de solicitud utilizados por varios donantes suelen tener secciones similares, aunque en diferente orden. Esta estructura es resumida bajo la forma de una lista
de verificacin de puntos claves, de modo que cuando usted redacte su propuesta de
proyecto, quede seguro de no haber omitido nada importante.

Resumen Ejecutivo
Esta seccin resume clara y concisamente el proyecto y el monto de la donacin solicitada.

Aparece al inicio del proyecto, pero puede ser nicamente redactado cuando todas
las otras secciones han sido terminadas.

Identifica al solicitante.

Incluye una fase sobre la credibilidad del solicitante.

Delinea el problema.

Delinea el objetivo o resultados esperados.

Seala que actividades tendrn el proyecto.

Expresa el costo total del proyecto, los fondos ya obtenidos y el monto que esta
siendo solicitado con esta propuesta.

Es conciso, claro y libre de jerga.

Introduccin
Establece la credibilidad del solicitante y sus calificantes para solicitar el apoyo del
donante.

Describe el origen y la historia del solicitante.

Describe el propsito y filosofa del solicitante.

Describe el programa o actividades del solicitante.

Identifica los clientes o poblacin objetivo del solicitante.

Ofrece evidencia de los logros o impactos del solicitante, especialmente en actividades similares a aquella para la cual se solicitan fondos.

Incluye demostraciones de los logros del solicitante, tales como estadsticas y citas
de personalidades u organizaciones autorizadas o prestigiadas.

Conduce lgicamente a la caracterizacin del problema.

Es conciso, claro y libre de jerga.

Caracterizacin del problema

Contiene las razones por las cuales el proyecto es necesario. Se deriva lgicamente
de la introduccin.

Es relevante a las preocupaciones del solicitante.

Es realista y especfico, a una escala que podra ser solucionada por el proyecto.

Es apoyado por datos empricos confiables y estadsticos.

Es expresado en trminos de las necesidades de la poblacin objetiva.

Es desarrollado con insumos provenientes de la poblacin objetiva.

No es expresado como la falta de algo, excepto en muy pocos casos.

Conduce lgicamente a la declaracin de objetivos.

Es conciso, claro y libre de jerga.

Objetivos

Fluye lgicamente de la caracterizacin del problema.

Describe los resultados esperados del proyecto en trminos mensurables.

Describe los beneficios para la poblacin objetiva.

Incluye un cronograma de trabajo (time schedule).

No son actividades.

Implementacin del Proyecto

Describe las actividades al ser emprendidas para lograr los objetivos del proyecto.

Seala las razones de la seleccin de las actividades o mtodos. Clarifica y justifica los enfoques y estrategias a ser usadas.

Describe la secuencia o cronograma de actividades.

Describe los requerimientos del personal y recursos para el proyecto (por ejemplo,
equipos materiales, etc.).

Es realista en cuanto a su alcance, rango y nmero de actividades.

Monitoreo y Evaluacin
Describe un plan de evaluacin a ser aplicado durante la vida del proyecto.

Monitoreo:

Presenta un plan para supervisar la implementacin del cronograma de actividades

del proyecto (quien supervisar, cundo y cmo).

Detalla la metodologa para la recopilacin de datos estadsticos y datos cualitativos necesarios para elaborar los informes de avances del proyecto.

Describe cmo el monitoreo ser usado para realizar ajustes y o modificaciones

del proyecto.

Evaluacin:
Define los criterios de evaluacin:

Medidas a ser usadas y datos a ser recopilados a fin de determinar el grado de

obtencin de los objetivos del proyecto.

Seala quienes llevarn a cabo la evaluacin, cundo y por qu fueron seleccionados.

Describe la metodologa de recopilacin de datos y de anlisis de los mismos.

Describe como la evaluacin ser usada para mejorar el proyecto.

Describe el tipo de informe de evaluacin a ser producido.

Presupuesto
Seala el costo total del proyecto, el costo asumido por otras fuentes y el monto solicitado al donante.

Refleja a las actividades descritas en la parte narrativa de la propuesta.

Es detallada, dividida en costos del personal y otros costos y subdivididas cuantas

veces sean necesarios.

Refleja realistamente los costos y precios.

Toma en cuenta la inflacin.

Predice realistamente los flujos de caja.

Contiene un monto no explicado de gastos varios.

Incluye overheads o costos indirectos especificando los tems en la medida en

que sea posible.

Detalla los ingresos o apoyos que se recibirn de otras gentes.

Incluye un resumen claro del presupuesto.

Financiamiento Futuro

Describe un plan para la continuacin del proyecto ms all del periodo de donacin (si esto es necesario).

Presenta perspectivas especficas de financiamiento o estrategias alternativas de

mantenimiento del proyecto.

Describe las perspectivas de recuperacin de costos.

DISEO DE PROYECTOS
check-list (*)

El proyecto tiene uno o ms fines compatibles entre si.

El proyecto tiene un slo propsito.

El propsito no es una reformulacin de los componentes.

Todos los componentes son necesarios para el logro del propsito.

Las actividades definen, en forma secuencial, la estrategia de accin para el

logro de cada componente.

Los supuestos describen las condiciones externas necesarias para el xito

del proyecto.

Las relaciones si/entonces entre los objetivos y los supuestos no omiten

pasos importantes.

Los supuestos a nivel de actividades no incluyen las CONDICIONES PREVIAS. Estas son requeridas antes que se inicie las actividades.

Los componentes ms los supuestos a dicho nivel constituyen las condiciones necesarias y suficientes para el logro del propsito.

El propsito ms los supuestos a dicho nivel, describen las condiciones crticas para el logro del fin.

La relacin entre los costos y actividades es realista.

Los indicadores del proyecto son verificables mediante fuentes secundarias o

primarias de informacin.

Los indicadores a nivel de propsito no son suma de los componentes, sino

una medida del impacto o cobertura del proyecto en la poblacin beneficiaria.

Los componentes definen la responsabilidad de la unidad ejecutora del proyecto.

Los componentes brindan la pauta para el diseo organizacional del proyecto.

(*) Adaptado del documento del BID, Evaluacin: Una herramienta de Gestin
para Mejorar el Desempeo de los Proyectos. Washington, 1997.

PARTE III:
EJECUCION DE PROYECTOS

LA EJECUCION DE PROYECTOS

Una vez realizada la etapa de diseo de un proyecto incluidas las fases de identificacin y de elaboracin del estudio de factibilidad- y luego de la aprobacin del mismo,
incluyendo la consecucin de financiamiento, se puede dar inicio a la etapa de ejecucin del proyecto. En esta se llevaran a la prctica los planteamientos elaborados en la
etapa anterior, los cuales se encuentran consignados en el documento de proyecto
aprobado.

Por definicin, el documento de proyecto contiene los objetivos de la intervencin, las

principales actividades y sus respectivos costos y tiempo de duracin, as como las
condiciones de viabilidad y sostenibilidad del proyecto, dado el contexto socioeconmico, ambiental y poltico previsto. El proyecto contiene asimismo una descripcin de
la poblacin beneficiaria y en general del mbito en el cual se ejecutara el proyecto. En
la etapa de ejecucin, todo ello debe llevarse a la prctica, por lo que constituye el
momento crucial del proyecto en su intervencin transformadora de la realidad.

El xito de los proyectos radica, en trminos amplios, en dos grandes factores: buen
diseo y ejecucin eficiente. Pero el salto de la teora a la prctica no est libre de dificultades. La presente Gua se busca orientar a los responsables de los proyectos a
realizar este trabajo de preparacin de la ejecucin, as como brindar algunas pautas
para la ejecucin propiamente dicha de las actividades contempladas en los distintos
componentes de los proyectos.

La preparacin para la ejecucin comprende varios aspectos, los cuales son influidos
por la naturaleza del proyecto, las condiciones del entorno y el contexto institucional.

En primer lugar, es indispensable hacer una revisin completa de las caractersticas

del proyecto, incluyendo la pertinencia y coherencia de la intervencin, as como la
viabilidad y sostenibilidad a la luz de los posibles cambios ocurridos en el entorno macroeconmico, sectorial y local, con nfasis en el afinamiento de la estrategia de manejo de riesgos, durante el perido comprendido entre la aprobacin del proyecto y el
momento de inicio de la ejecucin. Esta revision se expresa en el plan operativo del
proyecto, ya sea bajo la forma de plan operativo para la ejecucin del proyecto en el
primer ao, o ya sea bajo la modalidad de preparacin conjunta del plan operativo global para el periodo total del proyecto y el plan operativo del primer ao.

En segundo lugar, es indispensable que el proyecto construya un slido sistema de

monitoreo y evaluacin, el cual, en principio, podra comprender tres elementos: evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de impacto. Los dos primeros tipos de evaluacin son de carcter obligatorio, mientras que la evaluacin de
impacto ser requerida slo en los casos en los que naturaleza especial de un proyecto lo justifique. En todos los casos, los indicadores y sus correspondientes metas, formas de clculo, fuentes y mtodos de recopilacin de informacin, constituyen el ncleo del sistema.

Conjuntamente con la construccin de indicadores y el diseo y operacin del sistema

de monitoreo y evaluacin, se encuentra el tema de elaboracin de informes. Para las
entidades donantes, dada la estrecha comunicacin que mantienen con sus contrapartes ejecutoras, es indispensable la presentacin de informes trimestrales y anuales,
as como un informe de trmino de proyecto. Usualmente se encargan, tambin, a un
evaluador externo el trabajo de evaluacin independiente en forma peridica, con la
finalidad de mantener bajo estricta vigilancia la marcha de los proyectos. En ocasiones, luego de culminada la ejecucin de la intervencin, se encarga la realizacin de
evaluacin de impacto, bajo el enfoque de comparacin de los resultados reales con la
probable evolucin del escenario contrafactual.

Las distintas precisiones, mejoras y afinamientos que se hagan al construir los mencionados instrumentos de gestin podran implicar cambios de fondo y forma en el
proyecto mismo y en su correspondiente marco lgico. Por ello, al final del proceso de
preparacin para la ejecucin se deber actualizar el marco lgico del proyecto, lo que
adems debe ser aprovechado para revisar en profundidad tres aspectos clave implcitos en toda evaluacin de proyectos: pertinencia, riesgos y sostenibilidad. Por razones
formales, el resultado de esta revisin debe presentarse en la primera parte de los
documentos que formen parte del plan de implementacin del proyecto.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan las tareas en los puestos. A tal efecto, resulta necesario establecer las caractersticas de una
organizacin en por lo menos seis dimensiones clave: especializacin del trabajo, departa- mentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y formalizacin.

DECISIONES CLAVE
Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan las
tareas en los puestos de la organizacin. A tal efecto, deben tomarse decisiones clave
en seis aspectos: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando,
tramo de control, centralizacin / descentralizacin y formalizacin.
TABLA N : DISEO ORGANIZACIONAL

PREGUNTA CLAVE

DECISIN

1. Hasta que grado estn las tareas subdivididas en puestos separados?

Especializacin del trabajo

2. Sobre que base se agruparan los puestos?

Departamentalizacin
Cadena de mando

3. A quienes reportaran los individuos y los

grupos?
Tramo de control
4. Cuantos individuos puede dirigir un administrador con eficiencia y eficacia?
Centralizacin y descentralizacin
5. Donde esta la autoridad para la toma de
decisiones?
Formalizacin
6. Hasta que grado habr reglas y reglamentos para dirigir a empleados y administradores?

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

El trmino especializacin o divisin del trabajo, describe el grado hasta el cual

se dividen o subdividen las tareas en puestos separados dentro de una organizacin.
La esencia de la especializacin en el trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, ste se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termine
uno de los pasos. En esencia, los individuos se especializan en desarrollar parte de
una actividad, en lugar de realizar toda la actividad, dando lugar a un incremento sustancial de la productividad y subsecuentemente una importante reduccin de costos
medios.

DEPARTAMENTALIZACIN

Una vez dividido las tareas en puestos separados por medio de la especializacin del trabajo, es necesario agruparlas a fin de que se puedan coordinar las tareas
comunes. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalizacin.

Departamentalizacin funcional. Una de las formas ms populares para

agrupar las actividades es por medio de las funciones que se desempean. Una organizacin industrial puede organizar su plantilla de personal separando a los especialistas de ingeniera, contabilidad, produccin, personal y compras en departamentos distintos. Desde luego, se puede utilizar la departamentalizacin por funcin en todo tipo
de organizacin. Las funciones cambian slo para reflejar los objetivos y actividades
de la organizacin. Un hospital puede tener departamentos dedicados a la investigacin, atencin de pacientes, contabilidad, y as sucesivamente. Una franquicia de ftbol profesional puede tener departamentos de jugadores, venta de boletos, y viajes y
alojamiento. La ventaja principal de este tipo de agrupamiento es la obtencin de eficacia al reunir cierto tipo de especialistas en la misma rea. La departamentalizacin
funcional trata de alcanzar economas de escala al colocar a personas con habilidades
y orientaciones comunes en unidades comunes.

Departamentalizacin por producto. Las tareas tambin se pueden departamentalizar por el tipo de producto que produce la organizacin. La ventaja principal de este tipo de agrupamiento es una mayor responsabilidad por el desempeo del
producto, puesto que todas las actividades relacionadas con un producto especfico
quedan bajo la direccin de un solo administrador. si las actividades de una organizacin son de servicios en lugar de productos, cada servicios estara agrupado en forma
autnoma. Por ejemplo, un despacho contable podra tener departamentos de impuestos, consultara administrativa, auditoria, y as sucesivamente. Cada departamento ofrecera una gama comn de servicios bajo la direccin de un administrador del
producto o del servicio. Otra forma de departamentalizar es seguir el criterio de geografa o territorio. Por ejemplo, la funcin de ventas podra tener regiones occidental,
del sur, centro y oriente. Cada uno de estas regiones es, en efecto, un departamento
organizado en funcin de la geografa. Si los clientes de una organizacin estn dis-

persos en una gran rea geogrfica, entonces esta forma de departamentalizacin

puede ser valiosa.

Departamentalizacin por procesos. Se puede utilizar la departamentalizacin por procesos para la atencin tanto de clientes como de procesamiento de productos. Por ejemplo, la expedicin de licencias de manejo implica realizar tramites en
varios departamentos antes de que el usuario reciba su brevete. En ciertos pases, los
solicitantes tienen que pasar por tres etapas, cada una manejada por un departamento separado: (1) validacin, por la Oficina de Vehculos; (2) procesamiento, por el Departamento de Licencias; y (3) pagos, por el Departamento de Tesorera.

CADENA DE MANDO

La cadena de mando es una lnea continua de autoridad que se extiende desde

la cspide hasta el escaln mas bajo de la organizacin y define quien reporta a
quien. El concepto de cadena de mando se relaciona a dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una
posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la
coordinacin, a cada puesto administrativo se le da un lugar en la cadena de mando, y
a cada administrador se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir
con sus responsabilidades. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad. Declara que una persona debe tener
slo un superior ante el cual es responsable directamente. Si se rompe la unidad de
mando, un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas
de varios superiores.

TRAMO DE CONTROL

El concepto de tramo de control se refiere al nmero de subordinados que un

gerente (jefe o director) puede dirigir eficientemente. Si todas las dems cosas se mantienen invariables, mientras mas amplio o grande sea el tramo de control, mas eficaz es
la organizacin. Supongase que se tienen dos organizaciones, cada una con 5000 empleados a nivel operativo aproximadamente. Si una de ellas tiene un tramo de control
uniforme de cinco y la otra un tramo de diez, el tramo ms amplio significara dos niveles menos y aproximadamente 1000 administradores menos. El ahorro en remuneraciones de los admnistradores de la organizacin con tramo ms amplio es obvio. En
general, los tramos de control ms amplios son ms eficaces en trminos de costos.
Sin embargo, en algn punto los tramos de control mas amplio reducen la eficacia. Es
decir, cuando el tramo es demasiado amplio, el desempeo de los empleados sufre
porque los superiores ya no tienen tiempo para proporcionar le liderazgo y apoyo necesarios.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

En algunas organizaciones los administradores toman todas las decisiones.

Los gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la superioridad. En el otro extremo estn las organizaciones donde la toma de decisiones se
delega en aquello administradores que estn ms cerca de la accin. Las primeras
organizaciones estn altamente centralizadas; las segundad estn descentralizadas.

El trmino centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones

se concentra en un solo punto de la organizacin. El concepto incluye solo la autoridad formal, es decir, el derecho inherente en la posicin personal. Suele decirse que
si la administracin superior toma las decisiones clave de la organizacin con poca o
ninguna aportacin del personal de nivel inferior, entonces la organizacin est centralizada. En contraste, mientras mx. aportaciones proporciona el personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de
decisiones, hay mas descentralizacin.

Una organizacin que se caracteriza por su centralizacin es una estructura

inherente diferente de aquella que est descentralizada. En una organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, ms
personas contribuyen con informacin para la toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que tomas las decisiones que
afectas su vida laboral.

FORMALIZACION

La formalizacin se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos

dentro de la organizacin. Si un puesto esta muy formalizado entonces su ocupante
tiene una oportunidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe
hacer, cuando se debe hacer y como se debe hacer. Se espera que los empleados
manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, dando por resultado una produccin consistente y uniforme. Hay descripciones explicitas de puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que cubren los
procesos de trabajo en aquellas organizaciones en que existe una gran formalizacin.
Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad
en su trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto esta relacionada en proporcin inversa a la cantidad de comportamiento programado previamente
en ese puesto por la organizacin, a mayor estandarizacin menor ser la aportacin
que el empleado integre a la forma como debe efectuarse su trabajo. La estandarizacin no solo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en formas alternativas, sino que incluso elimina la necesidad de que los empleados tomen en cuenta
las alternativas.

PLANIFICACION OPERATIVA

La planificacin operativa, conocida en el mundo de las empresas como programacin a corto plazo, est relacionada directamente con el control del tiempo de ejecucin de las operaciones, conocidas stas en el mundo de los proyectos como actividades. La programacin tiene una importancia central para la gerencia de los proyectos,
toda vez que:

a.

Programando con eficacia las instituciones emplean sus recursos de forma que
incrementan su capacidad productiva y generan mejores resultados, lo que final-mente conduce a una mayor rentabilidad social de la inversin.

b.

Esta mayor capacidad productiva supone una entrega ms rpida de servicios

a la poblacin beneficiaria, lo que a la larga implica una mayor contribucin de
los proyectos a la reduccin de la pobreza y el mejoramiento de la calidad de
vida.

c.

Desde la perspectiva privada de las instituciones ejecutoras, una buena programacin deviene en una mayor confianza de la poblacin beneficiaria y de
las instituciones de financiamiento de proyectos. Esto contribuye decisivamente
a la obtencin de ventajas competitivas institucionales.

Por lo general, la programacin implica asignar fechas de entrega para trabajos (actividades o tareas) concretos, pero muchos de estos trabajos compiten simultneamente por los mismos recursos. Las distintas formas de resolucin de estas dificultades
son las que constituyen tcnicas de programacin. Pese a las diferencias que puedan
existir entre ellas, todas buscan satisfacer cuatro criterios fundamentales:

Minimizar el tiempo de realizacin de cada una de las actividades y del proyecto en su conjunto.
Maximizar el grado de utilizacin de los activos y recursos del proyecto.
Minimizar el inventario de trabajos en curso o, como se dice en el lenguaje de
proyectos, de las actividades en proceso.
Minimizar el tiempo de espera de los usuarios o beneficiarios del proyecto.

Por regla general, los buenos mtodos de programacin deben ser simples, claros y
fciles de comprender. El objetivo amplio de la planificacin operativa es la utilizacin

optima de los recursos de tal forma que se cumplan los objetivos generales y especficos del proyecto.

ELEMENTOS DEL PLAN OPERATIVO

El plan operativo es el documento que define las actividades del proyecto y su cronograma de ejecucin para cada uno de los objetivos especficos, productos o componen-tes del proyecto. En el plan operativo se precisan definindolas y codificndolastodas las actividades y tareas que es necesario ejecutar para obtener los resultados
espera-dos, conforme stos han sido establecidos en el marco lgico de la intervencin.

El plan operativo se prepara sobre la base del documento de proyecto aprobado. Habida cuenta que transcurre un tiempo importante desde la elaboracin del proyecto hasta su aprobacin, en el momento de su elaboracin no es posible ni conveniente detallar el cronograma de ejecucin de las actividades. Esto hace necesario la elaboracin
de un nuevo documento, distinto al proyecto mismo, llamado, precisamente, plan operativo.

Bajo el enfoque del marco lgico, las actividades constituyen el enlace entre los insumos y los productos, entre los costos y los resultados. De ello deriva su doble connotacin.

Por un lado, son la fuente de costos del proyecto.

Por otro lado, son la fuente de beneficios del proyecto.

El elemento fundamental del plan operativo son las actividades, con sus respectivos
cdigos y presupuestos desagregados. Estas dos variables cdigos y presupuestospermiten, adems, el enlace entre la planificacin operativa y la gestin financiera del
proyecto. El plan contable de la institucin ejecutora tendr que organizarse tomando
en cuenta la misma definicin de actividad y sus respectivos cdigos para hacer posible dicho enlace.

Actividades y tareas

El plan operativo describe cada actividad y detalla las tareas correspondientes, indican-do:

Duracin.

Metas.

Costos.

rea responsable.

Toda esta informacin ha de permitir monitorear la implementacin del proyecto. En tal

perspectiva, el plan operativo es un instrumento que facilita la formulacin de los informes peridicos (mensuales, trimestrales, semestrales o anuales) que la institucin ejecutora debe presentar ante el Fondo, dando cuenta del avance durante un determinado periodo.

Los informes peridicos facilitan el proceso de toma de decisiones de carcter operativo, en el sentido de cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividades con
el objetivo de garantizar el logro de los resultados.

Elementos del plan operativo. El plan operativo contiene los elementos siguientes:
a)

Objetivos. Son los mismos objetivos del documento del proyecto, tal como este ha
sido finalmente aprobado e incorporado contractualmente en el convenio de donacin. Estos objetivos no pueden ser variados bajo ninguna circunstancia, salvo por
acuerdo expreso entre el Fondo y la institucin ejecutora. Los objetivos pertinentes
para la elaboracin del plan operativo son los referidos a los componentes del proyecto, tambin conocidos con el nombre de resultados esperados. Las actividades
de organizan en bloques de acuerdo al resultado al cual pertenecen.

b)

Actividades. Son las previstas en el documento de proyecto aprobado. En las evaluaciones de los proyectos, se puede analizar la conveniencia de modificar determinadas actividades, lo que en forma conjunta pueden ser acordadas entre donante y
donatario.

c)

Tareas o sub-actividades. Si al momento de elaborar el documento de proyecto,

no se contaban con los elementos suficientes para especificar las tareas o subactividades, el plan operativo debe incorporarlas en detalle.

d)

Indicadores (metas). Son los elementos de medicin de las actividades programadas.

e)

Cronograma. Se hace en forma mensual o trimestral y sirve como elemento para un

mejor monitoreo de las actividades del proyecto.

Pl an Oper at i vo del Pr oyect o

ID

Ao 1

Concepto
E

01

Componente 1

02

Actividad 1.1

03

Actividad 1.2

04

Componente 2

05

Actividad 2.1

06

Actividad 2.2

07

Actividad 2.3

A M

Ao 2
A

A M

Actividad 2.4

08
09

Componete 3

10

Actividad 3.1

11

Actividad 3.2

12

Actividad 3.3

Problemas en la elaboracin del plan operativo. Entre los principales problemas que suelen presentarle en la elaboracin de planes operativos, destacan los siguientes:

Los objetivos no son los mismos del documento de proyecto.

Se incluyen o eliminan actividades y sub-actividades aprobadas en el documento

de proyecto sin coordinacin previa, con la institucin cooperante.

Las actividades anuales se programan sin consideraciones reales de ejecucin, lo

que puede reflejarse en la baja calidad de las mismas.

Los resultados se confunden con indicadores y viceversa.

Los tiempos de ejecucin no se calculan teniendo en cuenta la interrelacin de las

actividades lo que puede retrasar la ejecucin de otras actividades que son dependientes.

Al elaborar el cronograma no se tiene en cuenta la capacidad real del equipo de

trabajo del proyecto.

PLANIFICACION OPERATIVA

A continuacin se enumeran los pasos a seguir para la elaboracin del plan operativo:
Paso 1: Ordenar y codificar los componentes, actividades y tareas del proyecto, a partir del
marco lgico aprobado y revisado.
Paso 2: Establecer los indicadores o unidad de medida para cada actividad (y tarea, si
esto fuera posible).
Paso 3: Estimar la duracin de cada actividad del proyecto.
Paso 4: Determinar quienes sern los responsables de cada actividad y tarea.
Paso 5: Definir los costos por actividad.
Este ltimo paso, obviamente, exige trabajar paralelamente el presupuesto del proyecto,
bajo el enfoque de costeo por actividades.

Listado y codificacin
Para la especificacin de las tareas al interior de cada actividad, nuevamente el punto de
partida es el marco lgico. Se toman los componentes y sus respectivas actividades y luego se desagrega cada actividad en todas las posibles tareas que comprendan. La pregunta
que orientar el trabajo es: cules son las tareas necesarias que debemos realizar para
garantizar el logro de cada actividad?. El nmero de tareas estar en funcin de la naturaleza y caracterstica de cada actividad.
Una vez definidas las tareas para cada actividad, se procede a codificar toda la informacin teniendo en cuenta lo siguiente:
a) Los componentes se codifican con un digito, que ser el primero del cdigo.
b) Las actividades se codifican con dos dgitos.
c) Las tareas, igualmente, se codifican con dos dgitos, que siguen a los que corresponden a las actividades.

Ejemplo:

La codificacin: 1 03 02
Significa que estamos haciendo referencia a la segunda tarea, de la tercera actividad
del primer componente comprendido en el marco lgico del proyecto.

La codificacin: 4 05 01
Significa que estamos haciendo referencia a la primera tarea de la quinta actividad del
cuarto componente del marco lgico del proyecto.

La codificacin: 3 05 00
Significa que estamos haciendo referencia a la quinta actividad del tercer componente
del marco lgico del proyecto.

Luego de codificar los componentes, actividades y tareas se elabora un cuadro resumen del plan operativo donde se colocar el listado completo en una columna, a la
cual se le irn sumando otras correspondientes a las metas, tiempo de duracin, costos, responsables y alguna otra informacin que eventualmente se considere pertinente a los efectos de mejorar la programacin y el ulterior del proyecto.

Las metas
La metas son colocadas en la columna Metas del cuadro resumen del plan operativo,
sobre la base de las metas establecidas en la matriz del marco lgico para cada componente, actividad y tarea. Esto facilitar posteriormente el monitoreo de las tareas y
actividades comprendidas en el proyecto.

Las metas consignadas en el plan operativo, obviamente, exigen la revisin de los

indicadores, lo cual lleva a tener que realizar en forma paralela la matriz de monitoreo
y evaluacin.

Duracin de las actividades y calendario

Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede depender de la
previa ejecucin de otras, razn por la cual se ordenan las actividades y tareas en orden
cronolgico. Un mayor conocimiento de la naturaleza y caractersticas de las actividades
ayuda a precisar su ejecucin y duracin en el tiempo. La duracin de las actividades y
tareas deber ser estimada en base a los criterios siguientes:
a) Tiempo total de que dispongamos para ejecutar el proyecto considerando solo los das
tiles.
b) Naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.
Al precisar la duracin de las actividades ser necesario definir el calendario de la ejecucin de las actividades y tareas precisando la fecha de inicio y trmino de las mismas. Una
vez definidas estas fechas, se determinar la secuencia de su ejecucin.
La determinacin de la secuencia de las actividades y tareas es muy importante porque:

a) Permite al equipo ejecutor del proyecto tener un sentido de direccin y de orden en la

ejecucin de las actividades, necesario para evitar la dispersin y el activismo improductivo.
b) Facilita el monitoreo del proyecto.

Las responsabilidades
Este aspecto se refiere a la definicin de las personas o reas de trabajo que tendrn
la responsabilidad de la ejecucin de las actividades y tareas, hecho lo cual se proceder a llenar la columna Persona o Unidad Responsable del Cuadro Resumen del plan
operativo.

El seguimiento y monitoreo del nivel de cumplimiento de las actividades y tareas y el

hecho de definir las personas o reas responsables de su ejecucin, es de suma importancia en los procesos de evaluacin de personal.

Los costos
Este paso comprende el trabajo de planificacin presupuestal por cada actividad. Para
tal fin previamente deber establecerse el presupuesto de las tareas comprendidas en
la actividad; la suma del costeo de todas stas determinar el costo de la actividad.
Algunas recomendaciones para establecer el costeo de las actividades son:
a)

Identificar y precisar todos los gastos que se producirn en equipos, materiales,

personal, servicios, etc.; de lo contrario, se corre el riesgo de manejar costos
subvaluados y en consecuencia tener problemas en la ejecucin y cumplimiento
de metas.

b)

Diferenciar los costos segn la fuente financiera y no olvidar incorporar en el costeo a la contraparte, ya sea por el aporte institucional o por el apoyo de la poblacin beneficiaria.

Una vez concluido este trabajo estamos en condiciones de establecer:

a) El costo total de cada actividad.
b) La estructura del financiamiento del proyecto; es decir, cul ser el aporte propio (institucin ejecutora y poblacin beneficiaria) y los recursos necesarios de la Cooperacin
Internacional para ejecutar el proyecto.
Luego de obtener la informacin procederemos a llenar las columnas: Fuente de cooperacin, Aporte propio y Costo total del plan operativo.

PLAN OPERATIVO

CDIGO

ACTIVIDADES Y TAREAS
POR COMPONENTES

10000

Componente: Coordinacin Interinstitucional

10100

Talleres de trabajo con

las organizaciones en
torno al abastecimiento
alimentario distrital y
derechos del consumidor.

10101

Identificacin y seleccin
de organizaciones comprometidas con el abastecimiento alimentario y
derechos del consumidor

10102

Convocatoria a organizaciones seleccionadas

10103

Diseo de los talleres

10104

Programacin de talleres

10105

Ejecucin de los talleres

10200

Constitucin de una
mesa de negociaciones
con el Municipio, Indecopi y organizaciones
sociales.

10201

Convocatoria a los agentes

de la mesa: Municipio,
Indecopi y organizaciones
sociales.

10202

Reunin preliminar para

determinar puntos comunes.

10203

Constitucin de un equipo
promotor de la mesa de
negociaciones.

10204

Aprobacin y formalizacin
de la mesa de negociaciones

10300

Campaa sobre derechos del consumidor.

10301

Coordinaciones y convocatoria a rueda de prensa

(radio, TV y periodistas de
prensa escrita)

10302

Realizacin de la conferencia de prensa.

10303

Elaboracin de afiches,
trpticos y materiales de
divulgacin.

10304

Distribucin de afiches,
trpticos y materiales de
divulgacin.

DURACIN
(DAS)

FECHA
DE
INICIO

FECHA
DE
TERMINO

UNIDAD
RESPONSABLE

FUENTE DE
COOPERACIN US$

855

10/01/97

20/05/99

Coordinador del
proyecto

24,300

2,700

27,000

910

01/07/97

31/12/99

Direccin
institucional

7,580

1,200

8,780

600

3,600

578

05/09/97

08/04/99

Area de
promocin 3,000
y difusin

APORTE
PROPIO
US$

COSTO
TOTAL
US$

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Las actividades del proyecto, definidas en el plan operativo, solo pueden ser ejecutadas
con una determinada dotacin de recursos, cuyo costo se especifica en el presupuesto del
proyecto. Esta es la razn por cual existe una vecindad muy estrecha entre el plan operativo y el presupuesto.

S is t e m a s d e c o s t e o

C o sto s

A c t iv id a d e s

C a t e g o r a s
(In su m o s)

El presupuesto de un proyecto puede elaborarse atendiendo a dos enfoques de costeo,

cuyo monto final obviamente deben ser por definicin iguales:
1) Costeo por actividades / componentes, en el que el presupuesto se determina a partir
del costeo de cada de las actividades del proyecto.
2) Costeo por categoras de gasto, en el que e presupuesto se elabora a partir de la identificacin de los recursos necesarios, agrupndolos en bloques o categoras, tales como sueldos, beneficios sociales, bienes, equipos, viticos, etc.
Estos dos enfoques implican la presentacin de la informacin desde dos perspectivas
diferentes pero complementarias.

PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

Por definicin, en el presupuesto por actividades se determina el costo de cada una de las
actividades del proyecto y por extensin el costo de los componentes y del proyecto en su
conjunto. Este enfoque es plenamente compatible con el enfoque del marco lgico, toda
vez que este contiene debidamente organizadas todas actividades la elaboracin de un
presupuesto por actividades.

Costeo basado en actividades

ACTIVIDADES

PRODUCTOS

INSUMOS

COSTOS

Principio: Los productos consumen actividades, y actividades

consumen recursos, los cuales determina los costos.

Para la elaboracin del presupuesto por actividades se traslada la informacin del marco
lgico a una tabla, en la que la primera columna de la izquierda contiene las actividades,
desagregadas en tareas si se considera pertinente, y en las columnas siguientes se especifican los costos correspondientes, tal como se muestra en la tabla adjunta.

Gastos por actividades: ejemplo

Proyecto: Fortalecimiento de ...

Componente 2: Capacitacin

US$ 130,000

Actividad 1: Diagnstico de necesidades

10,000

Actividad 2: Diseo curricular

15,000

Actividad 3: Seleccin de capacitacin

5,000

Actividad 4: Elab. mdulos de capacitacin

30,000

Actividad 5: Eventos de capacitacin

70,000

La tabla puede completarse con informacin adicional, aadiendo columnas para informar
sobre otros aspectos: unidad del recurso (por ejemplo, horas / trabajador, das de consultora, etc.), numero de unidades de los recursos que eran utilizados, coste unitario, costo
total del recurso, entre otros. La tabla adjunta ilustra estas caractersticas.
Resultados/Activida
des

Unidad

N unidades

Coste
unitario

C1. Aumentada la utilizacin de nuevas tecnologas de difusin

1.1.Equipamiento del
departamento de
difusin

Computador

Coste
total ($)
18.800

Cofinanciadores
A
6.050

6.050

6.050

1.500

4.500

4.500

lser

1.200

1.200

1.200

Scaner

350

350

350

B
11.250

Periodo de ejecucin
1T

2T

3T

4T

1.500
X

Impresora

1.2. Curso de
formacin
Horas/profesi
onal de
docencia

12.750

11.250

3.750

50

75

3.750

Alquiler local
Material
didctico
Billetes avin
i/v

1.500

1.500

10

100

1.000

1.000

10

575

5.750

5.750

Per diem

10

75

750

750

1.500

1.500

El presupuesto por actividades permite obtener una visin panormica de los costos de los
proyectos, y brinda una pauta til para evaluar la coherencia entre los objetivos del proyecto y los gastos propuestos, y son la base para el llenado de la columna del plan operativo
relativo a los costos.

PRESUPUESTO POR CATEGORIAS DE GASTO

Bajo esta modalidad presupuestal, se presentan los diferentes conceptos de gasto agrupados por categoras que reflejan la naturaleza de los recursos utilizados. Por ejemplo, los
recursos humanos se reflejaran en la categora Remuneraciones, los recursos de capital
fsico se expresaran en las categoras de Infraestructura o Equipamiento, entre otros conceptos.
Por lo general, bajo esta modalidad el presupuesto se divide en dos grandes aparatados:
costos directos y costos indirectos. El monto total ser la suma de ambos, mas un porcentaje por concepto de imprevistos.

C o s te o b a s a d o e n c a te g o ra s
IN S U M O S

PRODUCTOS

A C TIV ID A D E S

COSTOS

P rincip io: Los productos co nsum en actividades, y actividades

consum en recursos, los cua les determ ina los costos.

Costos directos

A. Personal
EL gasto de personal comprende las remuneraciones asignadas al personal del proyecto y
los gastos sobre seguridad social y otros costos derivados de la aplicacin de leyes sociales. Las remuneraciones no deben superar los costos que normalmente paga el solicitante
y no deben exceder los que normalmente se aplican en el mercado laboral.

B. Alquiler de servicios
Los costos por este concepto deben ser a nivel de mercado.
C. Adquisicin de maquinarias y equipos
Los costos de adquisicin de equipos, maquinarias, insumos y suministros deben ser a
precios de mercado. Se requiere consignar la descripcin de cada uno de los equipos que
sern adquiridos con la donacin, detallando las especificaciones tcnicas, el costo unitario y total.
D. Movilizacin, difusin y apoyo logstico
Los eventuales viticos y movilidad del personal que participe en el proyecto, siempre que
correspondan a las tarifas de mercado.
E. Materiales e insumos
Se estimarn los gastos de materiales e insumos requeridos para la ejecucin de las actividades del proyecto. Se requiere de la descripcin de los materiales que sern adquiridos
con los recursos de la donacin, indicando la cantidad, precio unitario y costo total estimado.
Costos indirectos (administrativos)

Por lo general, los costos indirectos no pueden exceder el equivalente del 10% del monto
total de los costos directos elegibles. Los costos indirectos deben estar detallados y separados, segn el modelo de presupuesto del Fondo, en los siguientes rubros:

Materiales y tiles de oficina

Servicios de luz, agua, telfono, correo, etc.

Mantenimiento de infraestructura y equipos

Uso de software y equipos

Difusin de la informacin, traduccin, seguros, gastos notariales y de servicios financieros, etc.

Imprevistos
Se puede incluir por concepto de imprevistos, un monto mximo del 5% del total de los
costos elegibles (directos e indirectos), que slo puede utilizarse con la autorizacin previa,
por escrito, del Fondo.
Costos no elegibles
Se consideran como costos no elegibles, entre otros, a los rubros siguientes:

Las provisiones para posibles prdidas o deudas;

Los intereses;

Las compras de terrenos o edificios y maquinarias para la produccin industrial o agrcola, salvo que la propiedad sea transferida a los beneficiarios finales durante o al concluirse el proyecto;

Las prdidas por el cambio de paridad de las monedas;

Los costos de estudios preparatorios u otras actividades preparatorias;

Algunas aportaciones en especie (como terrenos, propiedad inmobiliaria en su totalidad o en parte, obras benficas no remuneradas por parte de individuos u organizaciones)

Gastos por categoras: ejemplo

Proyecto: Fortalecimiento de ...

Categora de gasto

US$ 280,000

1. Remuneraciones

100,000

2. Consultoras

30,000

3. Bienes fungibles

40,000

4. Servicios

50,000

5. Equipos y mobiliario

60,000

PRESUPUESTO CONSOLIDADO

Los resultados del costeo por actividades y del costeo por categoras de gasto se presentan en forma conjunta en una sola tabla. Esta contiene, por una parte, el detalle de las actividades, tal como fueron establecidas en el presupuesto por actividades; y, por otra parte,
las categoras de gasto. La interseccin de ambos conceptos lo que denota es el tipo de
recurso ( y su respectivo costo) implicado en la realizacin de cada una de las actividades
del proyecto.
Una deficiencia frecuente en la elaboracin de presupuestos consiste en la falta de explicitacin de los criterios usados en la valorizacin del aporte local, especialmente aquellas
que se basan en contribuciones no monetarias de la institucin ejecutora o de los beneficiarios potenciales.

Presupuesto de un proyecto
CATEGORIAS DE GASTO
COMPONENTES Y/O
ACTIVIDADES

TOTALES
Obras

Bienes y

civiles

equipos

(Horizontales)
Consultoras Capacitacin

1. Gestin participativa de
areas naturales

5.50

4.20

3.00

5.30

18.00

2. Desarrollo institucional

1.50

2.00

1.00

2.50

7.00

3. Administracin, gestin y
monitoreo

0.50

0.75

3.50

0.25

5.00

7.50

6.95

7.50

8.05

30.00

TOTALES (Verticales)

PRESUPUESTO CONSOLIDADO SIMPLIFICADO

CAPTULO 8:
SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN

Idealmente, el impacto es evaluado mediante la comparacin de los datos de

la lnea de base con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que
ocurrira si el proyecto no se realizara. Pero, debido a que tal anlisis algunas
veces no es factible, el anlisis de indicadores puede usar otras clases de
comparacin: resultados reales frente a los esperados, resultados antes y despus del anlisis, series de tiempo y grupos de control

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION

Un proyecto es, por definicin, una intervencin en el proceso de desarrollo de un pas, a

nivel local, sectorial o nacional. El proyecto en s mismo tiene un periodo de vida relativamente breve, pero el proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es de carcter continuo y virtualmente infinito. Una de las dificultades ms comunes de las evaluaciones consiste en determinar con exactitud si se lograron los resultados previstos en el proyecto.
Bajo el enfoque del marco lgico, los indicadores de desempeo nos dan la base para
efectuar estas evaluaciones.
En el idioma espaol el trmino evaluacin de proyectos se usa en tres contextos distintos:
la evaluacin ex-ante o previa, (appraisal en ingles), el seguimiento o evaluacin de la
ejecucin (monitoring) y la evaluacin posterior, expost o de resultados (evaluatin). En
el texto que sigue nos referimos principalmente a la accin de seguimiento o monitoreo del
proyecto y en menor medida a la evaluacin ex post.
El monitoreo, tambin conocido como evaluacin de procesos, se realiza en forma paralela
a la ejecucin del proyecto, a diferencia de la evaluacin (ex-post, se entiende) que es
retrospectiva y se realiza por lo general al finalizar la intervencin. En realidad, en el contexto del enfoque del marco lgico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluacin:
evaluacin de procesos (o monitoreo), evaluacin de resultados (o simplemente evaluacin) y evaluacin de impacto. La evaluacin de procesos se centra en el seguimiento de
las actividades y de la ejecucin presupuestal, a travs de los indicadores y metas correspondientes contenidos en el plan operativo. La evaluacin de resultados se interesa principalmente, por el control de avance en el logro de los productos y el propsito, y tiene por
objeto evaluar la estrategia del proyecto. Finalmente, la evaluacin de impacto est destinada a revelar la magnitud de los efectos del proyecto sobre el desarrollo, haciendo uso de
mtodos cuantitativos y cualitativos.
El sistema de monitoreo y evaluacin encaja perfectamente dentro del enfoque del marco
lgico, a la luz de las consideraciones siguientes:

El sistema de monitoreo y evaluacin consiste en la evaluacin continua de los objetivos. Estos se encuentran especificados en la columna de objetivos del marco lgico.

El sistema de monitoreo y evaluacin requiere de indicadores que permitan cuantificar

los objetivos. Tales indicadores constituyen la segunda columna del marco lgico.

En particular, el monitoreo constituye una evaluacin continua de las actividades y de

los insumos requeridos para las mismas. Esta informacin se encuentra en el marco
lgico, a travs de los indicadores de insumos y de procesos.

Por su parte, la evaluacin constituye un anlisis peridico de los resultados, efectos e

impactos del proyecto. Esta informacin se encuentra, igualmente, en el marco lgico,
especficamente en los indicadores de producto, de propsito (efecto) y de fin (impacto).

Finalmente, la columna de medios de verificacin del marco lgico establece como

adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado, en el grado y medida especificados en sus respectivos indicadores.

Con base en estas razones es que se considera que el enfoque del marco lgico es la
base metodolgica del sistema de monitoreo y evaluacin.

RECUADRO 19: SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

El sistema de monitoreo y evaluacin de proyectos sociales equivale a lo que, en el

mundo de la empresa privada, es el sistema de informacin gerencial. El sistema de
M+E es un sistema de informacin gerencial, en tanto que rene tres caractersticas
esenciales:

Contiene informacin sobre la ejecucin.

Contiene informacin resumida en indicadores de lectura rpida.

Contiene los indicadores absolutamente indispensable para la toma de decisiones.

El peligro principal de los sistemas de informacin gerencial es la generacin de datos

en cantidades mayores a las necesarias y de una calidad poco confiable e inoportuna.

MARCO LGICO Y SISTEMAS DE M + E

OBJETIVOS

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACION

FIN

IMPACTO

EFECTOS

PRODUCTOS

RESULTADOS

ACTIVIDADES
PROCESO

INSUMOS

INFORMACION
(Sistemas de M+E)

PROPOSITO

SUPUESTOS

DIFERENCIA ENTRE MONITOREO Y EVALUACION

Segn el Departamento de Evaluacin de Operaciones del Banco Mundial, se entiende por

monitoreo a la evaluacin continua de la ejecucin de los proyectos en relacin con un
plan de actividades y de utilizacin de insumos, infraestructura y servicios por parte del
proyecto. El monitoreo:

Proporciona informacin constante a los administradores y otros interesados, retroalimentando la ejecucin del proyecto.

Permite identificar, con la mayor prontitud posible, xitos y dificultades reales o potenciales, para facilitar la oportuna modificacin de la operacin del proyecto.

La evaluacin, por su parte, consiste en la valoracin peridica de la pertinencia, eficacia,

eficiencia e impacto de un proyecto en relacin con los objetivos preestablecidos:

Durante la ejecucin, los administradores del proyecto llevan a cabo evaluaciones provisionales, a modo de anlisis inicial del proyecto, para pronosticar los efectos probables del mismo y para identificar los ajustes necesarios en el diseo del proyecto. En la
ltima dcada se ha generalizado rpidamente la utilizacin de evaluaciones de mitad
de perodo de los proyectos en ejecucin.

Al acabar el proyecto, se deben realizar evaluaciones terminales para la elaboracin

de informes de finalizacin del proyecto. Estos informes comprenden la evaluacin de
los efectos del proyecto y de su potencial sostenibilidad.

Existen dos requisitos fundamentales para la realizacin del monitoreo y evaluacin:

Que exista una planificacin operativa del proyecto, que permita la comparacin de lo
ejecutado con lo planificado.

Que se genere la informacin necesaria y oportuna para realizar la comparacin y toma de decisiones.

El sistema de monitoreo y evaluacin es, en esencia, un sistema de informacin sobre la

marcha del proyecto que conduce a decisiones destinadas a mejorar la calidad de la ejecucin y, por ende, el impacto de la intervencin sobre el proceso de desarrollo. El monitoreo implica el seguimiento peridico de la informacin referida a la implementacin de las
actividades, con el objeto de establecer en que medida los planes previstos se vienen
cumpliendo de manera de hacer las correcciones necesarias a tiempo. En algunos proyectos, el monitoreo tambin es til para registrar sistemticamente la evolucin de las condiciones que se quieren afectar mediante las actividades del proyecto. La evaluacin es un
proceso que busca determinar de la manera ms precisa y objetiva posible, la relevancia,

efectividad, eficiencia y/o impacto de las actividades desarrolladas, a la luz de los objetivos
especificados para el proyecto. Aunque la evaluacin suele ser retrospectiva, su objeto es
esencialmente de planeamiento hacia el futuro. En los casos en que el monitoreo tambin
incluye el seguimiento continuo de resultados o impactos del proyecto, se le conoce como
evaluacin continua.
Tanto el monitoreo como evaluacin son herramientas de gestin, que responden a necesidades distintas. En el caso del monitoreo, se establece una rutina de recojo de informacin que registra los avances con a relacin a lo programado. Las discrepancias entre lo
planeado y lo ejecutado que se identifican a travs del monitoreo sirven para evaluar la
adopcin de posibles acciones correctivas sobre la marcha del proyecto.
La evaluacin, en cambio, es ms episdica. Aunque utiliza la informacin recolectada por
el sistema de monitoreo, utiliza fuentes adicionales de informacin. La evaluacin se centra en preguntas especficas referidas a su efectividad e impacto, para influenciar la toma
de decisiones en el futuro. De manera general, y con el objeto de ilustrar el concepto, se
podra decir que el monitoreo corresponde a la gerencia, en tanto que la evaluacin al directorio. O bien, que el primero tiene que ver con la administracin del proyecto, mientras
que la segunda esta vinculada al planeamiento estratgico.

TIPOS DE EVALUACION

En el contexto del enfoque del marco lgico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluacin: evaluacin de procesos ( o monitoreo), evaluacin de resultados ( o simplemente
evaluacin) y evaluacin de impacto.

La evaluacin de procesos se centra en el seguimiento de las actividades y de la

ejecucin presupuestal, a travs de los indicadores y metas especificadas en el plan
operativo.

La evaluacin de resultados se interesa principalmente, por el control del avance en

el logro de los productos y el propsito, y tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto.

Finalmente, la evaluacin de impacto est destinada a revelar la magnitud de los

cambios en el bienestar de las personas que se pueden atribuir a un proyecto, haciendo uso de mtodos cuantitativos y cualitativos.

Cabe destacar que estos tres tipos de evaluacin tienen su razn de ser en el hecho que,
por lo general, cuando se evala un proyecto se busca responder a tres preguntas fundamentales:

1. Cmo est funcionando el proyecto?

2. Se logr o no el cambio deseado?
3. Si se logr el cambio, en qu medida este se puede atribuir al proyecto?

A continuacin se describe cada tipo de evaluacin en detalle y se presentan un ejemplo

completo tomado de libro antes mencionado.

Tipos de evaluacin
TIPO

De
impacto

De
resultados

De
procesos

FRECUENCIA

INDICADORES

PROPOSITO

Baja, luego de
un tiempo de
maduracin

Cambios
sustentables en
el nivel de la
poblacin
objetivo

Estimar
impacto en la
poblacin

Anual o al
final del
proyecto

Alta
(mensual,
trimestral)

Productos o
resultados
propuestos

Evaluar
cumplimiento de
objetivos
especficos o
productos
ofrecidos

Actividades
realizadas, gasto Estimar
avance
ejecutado
(monitoreo)
(indicadores de
proceso)

EVALUACIN DE PROCESOS

La evaluacin de procesos o monitoreo nos permite conocer a fondo la dinmica de implementacin del proyecto, incluyendo:

La cantidad de actividades realizadas.

La calidad del desempeo de las actividades.

La reaccin de la poblacin objetivo.

Este tipo de evaluacin esta destinada a responder preguntas como las siguientes:

Cunto hemos hecho?

Qu tan bien lo hemos hecho?

Cmo podramos mejorar?

La evaluacin de procesos se enfoca ntegramente en la implementacin de las actividades del proyecto. Este tipo de evaluacin no investiga cun eficaces fueron estas actividades en producir resultados. La gran utilidad de este tipo de evaluacin es identificar
mientras el proyecto est es plena marcha los aspectos exitosos para replicarlos y los
aspectos deficientes para mejorarlos. Cuando se realiza a tiempo, los responsables del
proyecto pueden hacer modificaciones en la ejecucin de actividades con base en los
hallazgos, incrementando as la probabilidad de que el proyecto logre sus objetivos.

EVALUACIN DE RESULTADOS

Todo proyecto se realiza con algn objetivo. La evaluacin de resultados permite determinar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca
un cambio en las condiciones de vida de la poblacin, en trminos de ingresos, acceso
a servicios o ejerci-cio de derechos polticos. Este tipo de evaluacin busca determinar
en que medida se ha logrado el resultado deseado en la poblacin objetivo. Cabe destacar que, en los proyectos financiados por el Fondo, el cambio deseado se refiere al
mejoramiento de los niveles de capacitacin laboral y el incremento de la oferta de
empleo.

Al evaluar los resultados de un proyecto, para determinar si el diseo y la gerencia del

mismo fueron adecuados, se pone nfasis en cinco aspectos importantes:

1.

Pertinencia: grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las

prioridades de desarrollo de la poblacin objetivo y las polticas de la entidad
ejecutora y el organismo donante o financiador.

2.

Eficacia: grado en el cual se logran los objetivos especficos y el propsito del

proyecto.

3.

Eficiencia: anlisis de los resultados con relacin al costo. Es un anlisis de

cmo los insumos se transforman en productos mediante la realizacin de determinadas activida-des.

4.

Impacto: valoracin socioeconmica global, incluyendo los efectos positivos y

negativos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no
previstos y no desea-dos.

5.

Sostenibilidad: apreciacin de la capacidad para mantener los impactos positivos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Anlisis sobre si el efecto global en trminos, por ejemplo, de empleo y condiciones de vida, es positiva
tambin en el largo plazo.

Estos aspectos de la evaluacin estn estrechamente relacionados al enfoque del

marco lgico. As, la pertinencia alude a la relacin del propsito con las prioridades de
desarrollo; la eficacia a la relacin entre los productos y el propsito; la eficiencia es
una comparacin de los insumos con los productos; el impacto establece relaciones
entre las variables controla-bles por el proyecto y el fin; u, por ultimo, la sostenibilidad
analiza la interaccin entre el fin y los supuestos al mismo nivel.

Cabe reiterar que en la evaluacin ex-post se suele convenir que el concepto de resultado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco lgico: los productos (o
componen-tes), los efectos (p propsito) y los impactos (o fin). En ocasiones se suele
diferenciar a la evaluacin de resultados del anlisis de impactos, con la intencin de
estimar cualitativamen-te y cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o reas del desarrollo. A este anlisis se le denomina evaluacin de
impacto.
Pertinencia
El programa sigue
respondiendo a las
necesidades

Eficacia
Logro de resultados

Eficiencia
Los resultados respecto de
los costos

La evaluacin
se interesa
principalmente
en los
resultados
obtenidos

Sostenibilidad
Se mantuvieron los
resultados despus del retiro
del apoyo externo

Resultados no previstos
Efectos significativos del
rendimiento

Impacto
Cambios de largo plazo en
el bienestar de la poblacin

Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con
datos antes y despus de la intervencin. Alternativamente, es posible fijar una meta al
terminar la intervencin, pero en este caso no sabremos el nivel que tenia los beneficiarios antes de la intervencin.

SIGNIFICADO DE RESULTADOS EN EL ENFOQUE

DEL MARCO LOGICO

Los resultados son los efectos generados por

un proyecto..., en tres niveles.

PRODUCTOS:

Bienes y/o servicios entregados.

EFECTOS:

...cambios en las condiciones

de vida de la gente, de las
instituciones o en el entorno
para el desarrollo.

IMPACTOS:

...cambios de largo plazo en la

gente, instituciones, condiciones
(2 - 3 mas aos).

PERTINENCIA

La pertinencia debe ser considerada desde las primeras etapas de planificacin y a lo

largo de todo el ciclo del proyecto. La pertinencia se preocupa de s la razn de ser de
un proyecto esta en lnea con las prioridades de la comunidad beneficiaria y la sociedad en su conjunto. Por una parte, esto se refiere a la direccin del proyecto en relacin con su objetivo principal o propsito. Por otra, esto significa observar los cambios
sociales que pueden haber tenido lugar mientras que el proyecto ha sido ejecutado y
precisar hasta que punto esto puede alterar la razn de ser del mismo. Un cambio en
las condiciones externas puede significar que se conceda menos prioridad al proyecto
o que ste pierda parte de su razn de ser. Por ejemplo, una vez solucionado un conflicto poltico, puede ser que ya no sea necesario un campo de refugiados. Una sequa
prolongada puede conllevar que los recursos utilizados para plantar nuevos bosques
se reasignen hacia la resolucin de problemas ms agudos.

En otras palabras, la pertinencia es bsicamente una cuestin de prioridades, que

conduce a decisiones del ms alto nivel acerca de s se debe finalizar el proyecto o
permitir que este contine. En caso de optar por su continuidad: Qu cambios deben
realizarse y en que direccin?, Son todava validos los objetivos acordados y tienen
suficiente razn de ser para continuar con el proyecto?

En el nivel superior, esto se refiere a la relacin entre el proyecto y la poltica de

desarrollo del pas receptor, y a la relacin del proyecto con las prioridades del organismo donante.

En un nivel inmediatamente inferior la cuestin es cmo encaja el proyecto en un

contexto ms amplio; por ejemplo, en relacin con otros proyectos e iniciativas de
desarrollo pertenecientes a un programa o sector ms amplio.

En el siguiente nivel, la cuestin es determinar en qu medida el proyecto ha alcanzado a los beneficiarios, y si se dirige hacia reas que las partes implicadas
consideran de alta prioridad.

RECUADRO 20: METAS INTERNACIONALES DE DESARROLLO

Un mundo libre de pobreza implica, segn el Banco Mundial, el logro de los siguientes
grandes objetivos de desarrollo:
1. Reducir a la mitad la proporcin de personas que vivan en extrema pobreza entre
1990 y 2015.
2. Matricular a todos los nios en centros de enseanza primaria no ms tarde de
2015.
3. Progresar hacia la igualdad de sexos y el potenciamiento de la mujer, eliminando
las diferencias por razn de genero en la educacin primaria y secundaria para el
2005.
4. Reducir en dos tercios la mortalidad infantil y en la niez entre 1990 y 2015
5. Reducir en tres cuartas partes los coeficientes de mortalidad materna entre 1990 y
2015.
6. Ofrecer acceso a todos los que necesitan servicios de salud reproductiva para el
2015.
Aplicar estrategias nacionales de desarrollo sostenible para el 2005 con el fin de invertir la perdida de recursos ambientales para el 2015.

EFICACIA

La eficacia alude a la medida en que se ha alcanzado el objetivo especfico vinculado

al cambio en el nivel de desarrollo, como producto de la solucin de un problema social. Operacionalmente, la eficacia es el grado en que se alcanzan los objetivos y metas del proyecto en un periodo determinado, independientemente de los costos que
ello implique.

Por lo general, un proyecto de desarrollo es slo uno de los varios factores que contribuyen al logro de los objetivos globales. El equipo responsable de la evaluacin deber por tanto prestar atencin a las causas que estn detrs de la eficacia o de la ausencia de la misma, especialmente al grado en el que se han alcanzado los resultados
esperados; y si stos son suficientes o es necesario realizar cambios en el diseo del
proyecto para asegurar la eficacia en el marco temporal establecido. Igualmente importante es realizar un minucioso anlisis de los factores externos -los supuestosque ejercen tambin una influencia sobre las posibilidades de xito del proyecto.

En general, el concepto de eficacia relaciona dos variables fundamentales: metas y

tiempo. El logro de las metas en el tiempo previsto: tal es el significado de la eficacia.

Una representacin general, aunque intuitiva, de la eficacia, es la siguiente:

EFICACIA =

Re sultados Obtenidos
Metas Previstas

EJEMPLO:
En un servicio hospitalario de consulta externa, la proporcin de pacientes curados a
pacientes tratados, seria un indicador de eficacia.

EFICACIA =

N de pacientes pacientes
N de pacientes curados

EFICIENCIA

La eficiencia del proceso de ejecucin de un proyecto consiste en la obtencin del mximo producto con el mnimo de recursos. La eficiencia, o su expresin cuantitativa, la
productividad, est contenida en la L del extremo inferior izquierdo del marco lgico,
constituida por los casilleros productos-actividades-insumos. En el contexto del manejo de proyectos, la eficiencia consiste en organizar las actividades de modo que se
obtengan los productos previstos con los recursos asignados.

La dificultad principal para evaluar la eficiencia radica en determinar un valor de referencia. Este depende del tipo de proyecto, de las circunstancias locales, de la tecnologa disponible y de otros factores. En algunos casos existen valores de referencia
predeterminados que actan como lneas de corte para determinar en que casos una
ejecucin es eficiente o ineficiente. Estas lneas de corte pueden establecerse sobre la
base de la experiencia adquirida en proyectos comparables ejecutados en otros lugares.

El concepto de eficiencia puede operativizarse desde dos perspectivas:

Si la cantidad de producto est predeterminada, se persigue minimizar el costo

total y medio.

Si el gasto total est fijado de antemano, se busca optimizar la combinacin de

insumos para maximizar el producto.

La productividad es una medida de la eficiencia con la cual se utilizan los insumos

para generar los productos. Por ello, productividad y eficiencia, se asumen como conceptos semejantes.

La eficiencia, intuitivamente puede representarse mediante la frmula:

La medicin de eficiencia es una relacin entre dos variables: una de producto y otra
de insumo. Esto rige para cualquier tipo de indicador de eficiencia: parcial o total y
media o marginal. Y como relacin que es, atendiendo a su naturaleza estrictamente
matemtica, la eficiencia puede expresarse en forma de razn geomtrica o aritmtica,
o en otras formas menos usuales.

Cuando se expresa en trminos de relacin geomtrica lo que obtenemos es un coeficiente de productividad, (Q/F), donde el antecedente o numerador es la variable de
producto y el consecuente o denominador es la variable representativa de insumo.
Cuando, por el contrario, la expresin se hace en trminos de razn aritmtica, lo que
obtenemos es una ganancia de productividad (Q - F), donde el antecedente es el minuendo o la variable de producto y el consecuente o sustraendo es la variable de insumo.

Usualmente, la expresin geomtrica se aplica en las mediciones de productividad

media (promedio), ya sea de cobertura parcial o total. En cambio, la expresin aritmtica se utiliza mayormente para las mediciones de productividad marginal, ya sea en
su vertiente parcial o en el total. Es usual, asimismo, armar series de nmeros a partir
de los coeficientes de productividad media; aunque, claro, los nmeros ndices pueden
ser construidos a partir de cualquier otro tipo de datos.

PRODUCCION

TRABAJO

PRODUCTIVIDAD MEDIA

PRODUCTIVIDAD MAR-

DEL TRABAJO

GINAL DEL TRABAJO

PmeL

PmaL

Coeficiente

Indice

Coeficiente

Ganancia
Perdida)

10

2.00

100.00

15

2.10

105.00

2.50

3.0

25

10

2.50

125.00

3.30

-7.0

30

14

2.14

107.00

1.25

1.0

35

20

1.75

87.50

0.83

-1.0

40

30

1.33

66.50

0.50

-5.0

IMPACTO

El concepto de impacto es ms amplio que los de eficacia y eficiencia, ya que incluye

no solo las consecuencias positivas, vale decir los objetivos o productos deseados por
el proyecto, si no tambin las consecuencias negativas, hayan sido o no previstas durante el diseo del proyecto. Adems, una evaluacin de impacto tiene la ventaja de
que permite estimar la magnitud de los efectos logrados y determinar la causalidad de
los mismos, de modo que se pueda precisar la contribucin exacta del proyecto al logro de determinados objetivos de desarrollo.

Al momento de analizar los impactos, el punto de partida debe ser el propsito y fin
del proyecto, as como el grado de eficacia alcanzado. Acto seguido se debe formular
la siguiente pregunta: Qu otros efectos, positivos o negativos, esperados o imprevistos, han tenido lugar como resultado del proyecto?. Puede tratarse de efectos econmicos, sociales, polticos, tcnicos o ambientales, tanto en el nivel local, como regional
y nacional. El impacto total del proyecto es el resultado de condiciones causales complejas cuyo anlisis puede resultar difcil. As:

Puede ser especialmente problemtico probar que los cambios observables pueden adscribirse a determinado proyecto.

A fin de comprender las conexiones causales, el evaluador puede necesitar tanto

mtodos cuantitativos como mtodos cualitativos y participativos.

Pueden apreciarse impactos diferentes en distintos momentos, por lo que el trabajo

de evaluacin debe prestar atencin a los impactos de un proyecto tanto en el corto como en el largo plazo.

El tiempo que debe transcurrir para que se puedan apreciar los impactos variar segn el tipo de proyecto. Un proyecto agrcola, por ejemplo, puede dar lugar a impactos
considerables solo despus de unos meses, mientras que un proyecto educativo producir generalmente sus mayores efectos varios aos despus de que hayan finalizado el proyecto.

RECUADRO 21:
EJEMPLOS DE IMPACTOS SOCIOECONOMICOS Y AMBIENTALES
DESARROLLO ECONOMICO

DESARROLLO DE CAPACITACIN

Productividad incrementada.

INSTITUCIONAL

Cobertura de crdito aumentada.

Organizaciones sociales fortalecidas.

Circuitos productivos articulados.

Capacidad de gestin mejorada.

Espacios de concertacin fortalecidos.

MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIO-

DESARROLLO AMBIENTAL

NES DE VIDA

Suelos ampliados y/o recuperados.

Pobreza extrema reducida

Recursos genticos mejorados.

Desnutricin infantil reducida.

Capacitacin en manejo ambiental brinda-

Promotores de salud capacitados.

da.

SOSTENIBILIDAD

El anlisis de sostenibilidad de un proyecto consiste en determinar si, ms all del logro de sus objetivos, es posible que los impactos positivos continen despus que la
ayuda o el financiamiento externo hallan finalizado. El concepto de sostenibilidad en
general alude a la capacidad de un proyecto para generar beneficios por un periodo
mayor al del apoyo externo o al perodo de vigencia del proyecto
A diferencia del anlisis de eficacia, eficiencia, pertinencia e impacto, el anlisis de
sostenibilidad del proyecto es ms bien una cuestin del proceso de desarrollo en s
mismo, en una perspectiva de largo plazo. La sostenibilidad es, en cierto modo, la
prueba definitiva del xito del proyecto. Muchos proyectos encuentran dificultades una
vez terminada la fase de ejecucin, debido a que los beneficiarios o los responsables
del mismo no cuentan o carecen de la motivacin suficiente para proporcionar los recursos necesarios para que las actividades continen.
Como seala la Agencia Noruega de Desarrollo (NORAD), la sostenibilidad est
progresivamente convirtindose en un tema central en el trabajo de evaluacin, dado
que muchas agencias de desarrollo estn concediendo mayor importancia a las perspectivas de largo plazo y a las mejoras duraderas. La viabilidad de cualquier proyecto
depender en gran medida de si el impacto positivo justifica las inversiones necesarias
y si la comunidad local valora el proyecto lo suficientemente como para dedicar sus
escasos recursos a continuarlo. En otras palabras, la sostenibilidad se preocupa de lo
que ocurre cuando el proyecto ha finalizado. Por lo tanto, ser difcil proporcionar
cualquier anlisis seguro de la sostenibilidad mientras el proyecto est en marcha o
inmediatamente despus de su conclusin. En esos casos, el anlisis tendr que basarse en suposiciones acerca de desarrollos futuros, partiendo del conocimiento disponible sobre el proyecto y la comunidad local.

RECUADRO 22: MARCO LGICO DE PROYECTOS PRODUCTIVOS

Para que los empleos generados a travs de un proyecto de tipo productivo sean sostenibles, el negocio que est a la base debe ser viable. La viabilidad de un negocio
descansa en dos cimientos fundamentales: las caractersticas estructurales del sector
(atractividad) y la obtencin de una ventaja competitiva que le permita a la organizacin superar a sus competidores. Para evitar el acecho de los imitadores, la empresa
debe contar con una estrategia mediante la cual dicha ventaja competitiva se renueve
constantemente, apoyndose no en una sino en varias actividades de la cadena de
valor y mantenindose en permanente movimiento: cada vez mayor innovacin, mayor
calidad, mayor eficiencia y mayor satisfaccin del cliente o usuario.

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION

Un sistema de monitoreo y evaluacin comprende cinco pasos fundamentales, que deben

efectuarse en forma sucesiva:

Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto, que sern, al mismo tiempo, los objetivos de la evaluacin.

Determinar el tipo de evaluacin a realizar y la metodologa correspondiente.

Identificar los indicadores, segn el tipo de evaluacin elegido. Recopilar la informacin, sobre la base de los medios de verificacin establecidos.

Recopilar la informacin, sobre la base de los medios de verificacin establecidos.

Anlisis de la informacin y elaboracin del informe de evaluacin.

Paso 1: Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto

La determinacin de los objetivos del proyecto se realiza sobre la base del marco lgico
del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propsito, productos y actividades. Dependiendo del tipo de evaluacin que se quiera realizar, se elegir uno u otro
tipo de objetivos. As por ejemplo, si lo que se desea es una evaluacin de procesos, el
foco de atencin sern las actividades del proyectos y sus indicadores. En cambio, si se
trata de una evaluacin de resultados, los objetivos pertinentes sern los productos, el
propsito y el fin del marco lgico del proyecto.
En el caso particular de una evaluacin de impacto, en la columna de objetivos del marco
lgico del proyecto se configuran las hiptesis de desarrollo: se asume que los productos,
mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propsito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo). Esta son las hiptesis que la
evaluacin debiera conformar o recusar, segn sean los resultados reales que se hayan
producido durante la ejecucin del proyecto.

Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluacin, as como la hiptesis de desarrollo se convierten en las hiptesis de la investigacin en la que se sustentan los
hallazgos de la evaluacin.

Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican:

A quien?

Poblacin objetivo.

Qu?

Cambio deseado.

Cunto?

Magnitud esperada del cambio.

Cundo?

Horizonte temporal.

Confusin de actividades y objetivos

Un error comn es equiparar el objetivo con la actividad a realizar en vez del cambio a
lograr.

Lo correcto (enfocado en el cambio deseado):

Lograr que el 90 % delas madres de familia que acuden al centro de salud conozcan el uso
correcto de los mtodos de planificacin familiar., un mes despus de haberse capacitado.

Incorrecto (enfocado en la actividad):

Paso 2: Determinar el tipo de evaluacin y su metodologa

Las evaluaciones de los proyectos pueden ser como ya ha sido sealado- de tres tipos:
evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de impacto. Frecuentemente, la evaluacin de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos en
aquellos proyectos considerados de carcter estratgico en la lucha contra la pobreza- se
realizan evaluaciones de impacto.
Los factores que determinan la seleccin de una evaluacin de impacto estn vinculados a
las siguientes interrogantes:

Es el proyecto, una intervencin considerada estratgica para la reduccin de la pobreza?

Contribuir la evaluacin a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funciona y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza?

Esta el proyecto probando enfoques innovativos para la reduccin de la pobreza?

Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en funcin del genero o de

tipo cultural?

Paso 3: Identificar los indicadores

En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeo de las
actividades (evaluacin de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluacin de resultados y de impacto), tomando en consideracin tanto los criterios genricos de seleccin de
indicadores como la data existente y la que podra ser obtenida a un costo razonable.
Cabe sealar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y
cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden numero, porcentaje, promedio, ndices u
otras magnitudes estadsticas, pero no siempre estos logran capturar la esencia de los
aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satisfaccin con un taller, se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el porcentaje de participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras, que fueron
interesantes, que proporcionaron informacin suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (datos cualitativos). Ambos tienen ventajes y desventajas, pero sirven para obtener retroalimentacin sobre la dinmica de la actividad que
se esta evaluando.
Paso 4: Recopilar la informacin

Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar
la evaluacin. En algunos casos, los datos ya estn disponibles, por lo que el trabajo se
reduce al anlisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se
tiene que disear y conducir un estudio para obtener esos datos.
La mayora de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de informacin utilizada es de carcter primario, las fuentes de datos cuantitativos mas importantes son:

Entrevistas estructuradas.

Estadsticas de servicio (datos administrativos).

Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con
datos cualitativos, por su mayor contenido de informacin en cuanto a actitudes, opiniones
y valores. Las tcnicas cualitativas ms importantes son:

Entrevistas en profundidad.

Grupos focales.

Observacin directa.

Paso 5: Anlisis de informacin y elaboracin del informe

Al igual que los pasos anteriores, el anlisis de los datos, requiere de un esfuerzo de
equipo para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema que debe ser abordado se refiere a la depuracin de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias. Existen diversas tcnicas de anlisis cuantitativo basadas en mtodos estadstico, as como tambin existen muchas tcnicas
para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos
tcnicas son de uso frecuente: anlisis de contenido y anlisis de casos.

El anlisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observaciones y documentos. Sobre la base de un sistema de clasificacin de datos, la informacin organizada de acuerdo con:

Las preguntas de evaluacin para las cuales se recopilo la informacin.

La forma como ser usada la informacin.

La necesidad de realizar referencias cruzadas con la informacin.

Una vez establecido el sistema de clasificacin, comienza la fase de anlisis, este consiste en buscar patrones en los datos e ir mas all de la descripcin hacia la comprensin de los procesos, resultados e impactos del proyecto. Adems del necesario trabajo de equipo, en anlisis de esa informacin actualmente puede ser reforzada con el
uso de programas computacionales etnogrficos y lingsticos, diseados especficamente para anlisis cualitativos.

El anlisis de casos se basa estudios de detalle de un determinado grupo o individuo

relacionado con el proyecto bajo evaluacin. El alto nivel de detalles puede proporcionar informacin valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto. Los procesos de recopilacin y anlisis de los datos se llevan a cabo
en forma simultanea, puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras
recopilan la informacin. Luego pueden elaborar y ensayar explicaciones que formaran
parte del informe de evaluacin.

Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluacin se deben planificar como parte de una estrategia de difusin, que puede incluir, adems de informe tcnico propiamente dicho, la realizacin de presentaciones ante diversos pblicos y la publicacin
en los medios de comunicacin de resmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la
evaluacin.

ELABORACION DE INFORMES

El proyecto debe ser regularmente revisado no solo por la institucin ejecutora, sino tambin por el personal del Fondo, a cuyo efecto se solicita la presentacin peridica de informes sobre el desenvolvimiento de las actividades y resultados de la intervencin. Los
informes son de tres tipos:
a) Los informes de monitoreo, cuyo ncleo es el monitoreo de las actividades y sus
correspondientes gatos del proyecto. Las decisiones que emergen de estos informes son de carcter operativo. Estos informes son de dos tipos:
-

Informes de Avance Mensual.

Informes de Avance Trimestral.

b) Los informes de evaluacin, cuyo ncleo es el anlisis de la marcha del proyecto

hacia el logro de los resultados y del propsito. Las decisiones que emergen de estos informes son de carcter estratgico. Estos informes, a su vez, pueden ser de
dos tipos:
-

Informes Anuales de Evaluacin, que son elaborados y presentados por la

propia institucin ejecutora.

Informes del Evaluador externo, que pueden ser de periodicidad semestral

o anual, segn la naturaleza y los requerimientos especficos de evaluacin
de cada proyecto.

c) Los informes de evaluacin de impacto, cuyo ncleo es la cuantificacin de los

efectos e impactos generados por el proyectos, utilizando una metodologa en la
cual se busca comparar la situacin con y sin proyecto, a fin de determinar los resultados incremntales reales generados por el proyectos en el grupo beneficiario.
Esta evaluacin es siempre de carcter externo, y por lo general es comisionada
por el Fondo hacia el final de la ejecucin del proyecto, por lo que toma la forma de
Informe Final de Evaluacin.
Buenas practicas en reporting

Para la elaboracin de informes se recomienda tomar en cuenta un conjunto de principios

que sintetizan las buenas practicas en materia de presentacin de informes.

En primer lugar, el ncleo de los informes debe estar constituido por el avance hacia la
obtencin de los resultados previstos (componentes y propsito, principalmente) y no
simplemente una relacin de las actividades realizadas y los costos en los que se ha
incurrido.

En segundo lugar, debe hacerse una comparacin entre lo ejecutado y lo planeado,

toda vez que esta es una forma directa y objetiva de presentar la evaluacin del desempeo de la institucin ejecutora.

En tercer lugar, se debe describir brevemente las desviaciones observadas en la marcha del proyecto respecto del plan original, destacando las acciones correctivas asociadas o requeridas.

En cuarto lugar; los informes deben ser claros y concisos, de modo que la informacin
que ellos contengan sea de fcil comprensin e induzca rpidamente a adoptar las
medidas recomendadas.

En la seccin de anexos se proporcionan los esquemas de presentacin de los informe

antes sealados.

CAPTULO 9:
EVALUACIN DE PROYECTOS

Al final, los indicadores y el feedback que ellos proveen son solo tan buenos
como el anlisis subyacente (anlisis econmico, financiero, social y medioambiental) sobre el que se apoya el diseo del proyecto, y los datos a ser evaluados durante el tiempo. El enfoque del marco lgico es solo una estructura para
el diseo y evaluacin del proyecto, y no el proyecto en toda su extensin. Conjuntamente, el anlisis, el marco lgico y los indicadores, forman un sistema
para el anlisis permanente y un enfoque holstico para el diseo, monitoreo y
evaluacin del proyecto

POR QU OTRA EVALUACIN?

En 1983 el Banco Mundial instituy una evaluacin ex-post que tena la particularidad
de realizarse, en promedio, cinco aos despus de la terminacin de los proyectos, a
diferencia del primer examen (evaluacin ex post tradicional) que se realizaba usual-

mente en los momentos inmediatos posteriores. Esta segunda evaluacin, conocida

hoy como evaluacin de impacto, ha sido progresivamente incorporada por las agencias donantes a su instrumental metodolgico de evaluacin de proyectos.

En palabras de Judy Baker (13), la evaluacin del impacto tiene por objeto determinar
si un proyecto ha producido los efectos deseados en las personas, hogares e instituciones y si estos efectos son atribuibles a la intervencin. Las evaluaciones de impacto, por lo general, tambin permiten examinar consecuencias no previstas en los beneficiarios, ya sean positivas o negativas. En los proyectos estrictamente sociales, es de
particular inters determinar la medida en que los beneficios de un proyecto llegan a
los pobres y el efecto de stos beneficios en su bienestar. Algunas de las preguntas
que se abordan en la evaluacin de impacto incluyen las siguientes: Cmo afect el
proyecto a los beneficiarios?, Algn mejoramiento fue el resultado directo del proyecto o se habra producido de todas formas?, Se podra modificar el diseo del proyecto
para mejorar sus repercusiones?

Sin embargo, estas preguntas no se pueden medir simplemente a travs del resultado
de las intervenciones. Puede haber otros factores o sucesos que estn correlacionados con los resultados, sin ser causados por el proyecto. Para asegurar un rigor metodolgico, una evaluacin de impacto debe estimar el escenario contrafactual o escenario simulado alternativo; es decir, lo que habra ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realizado. Para determinar el escenario contrafactual ser necesario separar el
efecto de las intervenciones de otros factores contemporneos. Esto se logra con la
ayuda de grupos de comparacin y de control (aqullos que no participan en el proyecto ni reciben beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que se benefician de la intervencin). Los grupos de control se seleccionarn en
forma aleatoria de la misma poblacin que los participantes en el proyecto, mientras
que el grupo de comparacin es simplemente el grupo que no recibe el proyecto que
se est investigando. Los grupos de comparacin y de control deben ser semejantes al
grupo de tratamiento en todos los aspectos, siendo la nica diferencia entre ellos la
participacin en el proyecto bajo anlisis.
Las evaluaciones de impacto permiten determinar con mayor certeza la relacin causa-efecto de un proyecto dado y los resultados. Por lo general, la metodologa de evaluacin de impacto consiste en la construccin de un escenario contrafactual, travs
del cual se compara la situacin con proyecto versus la situacin sin proyecto, y de
este modo se puede estimar tanto la magnitud de los cambios como la proporcin de
dicho cambio atribuible al proyecto.

Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atribuir a una intervencin, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que
podran haber influido en los resultados obtenidos. La evaluacin de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: que hubiera ocurrido si no e hubiera ejecutado
el proyecto?

RECUADRO 23: MARCO LGICO, HIPTESIS Y VARIABLES

En las hiptesis contenidas en el marco lgico pueden ser identificadas, a los efectos
de operativizar las estimaciones cuantitativas, tres tipos de variables: independientes,
dependientes e intervinientes. Se considera variable independiente a todo elemento,
situacin o accin que es la causa de en la lgica del proyecto. La variable dependiente es el resultado o efecto producido por la variable independiente. Finalmente,
las variables intervinientes son todos aquellos aspectos, hechos o situaciones del
entorno que estn presentes (positiva o negativamente) durante el periodo de ejecucin del proyecto. Estas variables se encuentran sealadas en la columna de supuestos, en tanto que las independientes y dependientes figuran en la columna de objetivos
del marco lgico.

DISEO DE LA EVALUACIN

El diseo de la evaluacin de impacto es la manera prctica y concreta de llevar a cabo la evaluacin. Vale decir, es el plan o estrategia concebida para evaluar el proyecto. El diseo seala al evaluador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de
estudio, contestar las interrogantes que se ha planteado y analizar la certeza de las
hiptesis formuladas. La clave del diseo de la evaluacin es el escenario contrafactual. Este es, por definicin, un escenario simulado, que contiene lo que habra ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habra ocurrido normalmente. Por
ejemplo, si un recin egresado de un proyecto de capacitacin laboral consigue empleo, la pregunta relevante sera: es un resultado directo del proyecto o habra encontrado empleo de todas formas?. El escenario contrafactual permite separar el efecto de
la intervencin del efecto generado por otros factores.

Determinar el escenario contrafactual es esencial para el diseo de la evaluacin. Esto

se puede realizar usando metodologas que entran en dos categoras generales: diseos experimentales (aleatorios) y diseos cuasi experimentales (no aleatorios). Sin
embargo, es bastante complicado separar el efecto del programa de las condiciones
hipotticas que pueden verse afectadas por la historia, el sesgo de seleccin y la contaminacin. Tambin se pueden usar mtodos cualitativos y participativos para evaluar
el impacto. Estas tcnicas con frecuencia proporcionan informacin decisiva sobre las
perspectivas de los beneficiarios, el valor que los proyectos revisten para stos, los
procesos que pueden haber afectado los resultados y una interpretacin ms profunda
de los resultados observados en el anlisis cuantitativo. (14)

En general, se considera que el diseo experimental es la metodologa de evaluacin

mas slida. Al distribuir aleatoriamente la intervencin entre los beneficiarios calificados, el proceso de asignacin mismo crea grupos de tratamiento y de control comparables que son estadsticamente equivalentes, a condicin de que la muestra sea del
tamao adecuado. La principal ventaja de esta tcnica es la simplicidad en la interpre-

tacin de los resultados, puesto que el efecto del proyecto sobre el resultado que se
evala se puede medir a travs de la diferencia entre las medias de las muestras del
grupo de tratamiento y el grupo de control. Por otra parte, los mtodos cuasiexperimentales (no aleatorios) se emplean cuando es imposible crear grupos de tratamiento y de comparacin a travs de un diseo experimental. En estos casos, los
grupos de tratamiento y de comparacin por lo general se seleccionan despus de la
intervencin, usando mtodos no aleatorios.

MTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIN

Los mtodos cualitativos de recopilacin de informacin, al igual que los mtodos participativos, juegan un papel importante en la realizacin de evaluaciones de impacto.
Los mtodos cualitativos ayudan a determinar el efecto causado por el proyecto en
algo diferente al escenario contrafactual para realizar una inferencia causal. Estos mtodos permiten la obtencin de informacin de gran valor para la comprensin de la
razones que explican los resultados obtenidos por el proyecto. Asimismo, los mtodos
cualitativos permiten aquilatar los cambios en las percepciones de la gente sobre su
propio bienestar.

Puesto que medir el escenario contrafactual es esencial para el anlisis de los efectos
e impactos, los mtodos cualitativos se usan, por lo general, al lado de las tcnicas
cuantitativas de evaluacin
As, los mtodos cualitativos permiten mejorar la calidad de las evaluaciones cuantitativas basadas en encuestas hasta en tres formas:

Ayudando a generar hiptesis de evaluacin.

Mejorando el diseo de los cuestionarios de las encuestas.

Expandiendo y clasificando los hallazgos de evaluacin obtenidos mediante mtodos cuantitativos.

Los mtodos cualitativos de mayor uso en las evaluaciones de impacto son de tres
tipos:

1. Entrevistas personales, las que pueden ser: entrevista conversacional informal,

entrevista semi estructurada y entrevista estandarizadas.
2. Mtodos observacionales, tambin conocidos como observacines firshand,
que permiten obtener una descripcin extensiva y de primera mano del proyecto.

3. Revisin de documentos la que comprende la revisin de leyes, contratos, planes operativos, informes, trminos de referencia, etc., relacionados con las distintas fases de diseo y ejecucin del proyecto.

La principal ventaja de los mtodos cualitativos es la de mejorar en forma significativa

los resultados de una evaluacin de impacto, al proporcionar una mayor comprensin
de las percepciones y prioridades de las partes interesadas y las condiciones y procesos que pueden haber afectado las repercusiones de un proyecto.

RECUADRO 24: LOS MTODOS PARTICIPATORIOS

El enfoque del marco lgico es intrnsecamente participatorio. No solo en su aplicacin
a las etapas de identificacin y formulacin de los proyectos, sino tambin aunque
con menor intensidad- en las fases postreras de evaluacin. Los mtodos participativos se emparentan muy bien con los cualitativos, aunque no todos los mtodos cualitativos son participatorios, y ciertas tcnicas participatorias suelen ser cuantificables.
Una de las tcnicas participatorias mas importantes es la evaluacin rural participativa
(ERP), que se basa en cinco principios clave:

Participacin, al considerar que la poblacin beneficiaria es parte del equipo de

recopilacin y anlisis de la informacin.

Flexibilidad, al utilizar la combinacin de tcnicas que resulten mas apropiadas en

un contexto particular de desarrollo.

Trabajo en equipo, ya que incorpora un mix de especialistas externos y una fuerte

representacin de las mujeres y de la poblacin beneficiaria en general.

Ignorancia optima, Para ser eficiente en termino de tiempo y costos, una evaluacin rural rpida solo consigue la informacin estrictamente necesaria para generar
recomendaciones y decisiones.

Sistemtico, en la medida que las intervenciones de los participantes son registradas sistemticamente.

LNEA DE BASE

La lnea de base es la primera medicin de todos los indicadores seleccionados para

medir los objetivos de un proyecto. Debe realizarse obviamente al inicio del proyecto,
con la finalidad de contar con una base que permita luego cuantificar los cambios
ocurridos en razn de la intervencin. Al construir la lnea de base se debe:

Aprovechar la informacin recopilada al hacer el diagnstico en el que se sustenta

el proyecto, durante la fase de identificacin y diseo.

Aprovechar toda la informacin disponible en fuentes secundarias, siempre que

esta sea confiable y actualizada.

Por lo general, los proyectos grandes y complejos, requieren adems de la recopilacin de mayor informacin, mediante la elaboracin de encuestas, entrevistas y focus
group, y otras fuentes de carcter primario.

Por otra parte, en los procesos de evaluacin de proyectos pueden presentarse las
tres situaciones tipo siguientes:

SITUACIN A: El proyecto tiene LNEA DE BASE, formulada en la etapa de preinversion. Es factible por ende realizar una evaluacin de resultados.

SITUACIN B: Durante la preparacin del proyecto, no se elabor la LNEA DE BASE.

Es posible hacer retroactivamente la LNEA DE BASE. Es factible la EVALUACIN DE
RESULTADOS.

SITUACIN C: El proyecto no tiene LNEA DE BASE. No es posible elaborar una lnea

de base retroactiva. La solucin seria transformar las observaciones cualitativas en
INDICADORES DE RESULTADOS.

RECUADRO 25: LINEA DE BASE DE CARITAS

La lnea de base de CARITAS se estableci en noviembre de 1996, a travs de
una muestra representativa de 3,000 comunidades pobres de las reas rurales del
pas. Los datos principales indican que:

El 41% de la poblacin se hallaba en estado de extrema pobreza.

El 99% de las familias tena una necesidad bsica insatisfecha, siendo las ms
comunes la falta de saneamiento (79%) y hacinamiento (73%).

El 61% de nios entre dos y tres aos sufran desnutricin crnica.

Esta lnea de base sirve a CARITAS para evaluar el impacto de sus acciones, especialmente el programa de Desarrollo para la Seguridad Alimentaria (PRODESA),
financiado por USAID.

LINEA DE BASE

Refleja la situacin de la poblacin objetivo en

relacin con las dimensiones o problemas
que el proyecto pretende abordar.

Es el punto de partida de la intervencin.

Por lo general, la lnea basal recoge datos

ms precisos sobre la poblacin objetivo, lo
que mejora el diseo del proyecto.

Generalmente, se nutre de fuentes secundarias de informacin (censos, encuestas anteriores, estadsticas oficiales, estudios previos
y otras).

Cuando no existe informacin secundaria o

esta no es confiable, se recurre a fuentes
primarias. Esta puede obtenerse por entrevistas a informantes calificados o encuestas por
muestreo.

PLAN DE EVALUACION

Independientemente de las caractersticas del proyecto a ser evaluado (tamao, tipo,

entidad ejecutora, duracin, objetivos, componentes, etc.) y de la metodologa usada
para la evaluacin, se deben seguir los siguientes pasos para llevar a cabo una evaluacin de impacto una vez que se han aquilatado las razones por las que sta es necesaria:
1. Establecer, en base al marco lgico, los objetivos en que se centrar la evaluacin.
Estos son necesarios para determinar los indicadores y los subsecuentes requerimientos de informacin.
2. Examinar la disponibilidad de informacin, tanto dentro de la entidad ejecutora como en el medio en general.
3. Elegir la metodologa de evaluacin (diseo experimental, cuasi-experimental o no
experimental), y la forma como esta se ajustar a la estrategia de control y evaluacin mas amplia del proyecto. En funcin de esto, se formara el equipo de evaluacin, toda vez que las evaluaciones requieren de diversos tipos de conocimientos:
poltica sectorial, estadsticas, administracin, etc.
4. Recopilacin de informacin.
5. Anlisis de la informacin y elaboracin del informe de evaluacin.

EQUIPO DE EVALUACIN: FUNCIONES

DIRECTOR

Diseo de encuestas.

Establecer indicadores

Prueba piloto.

Determinar necesidades de informacin

Seleccionar metodologa de evaluacin.

Identificar equipo.

ADMINISTRADOR DE TRABAJO EN
TERRENO
Supervisin de recoleccin de datos.
Manejo de personal de campo (entrevistadores y supervisores).

ANALISTA DE POLTICA

Economista, analista cuantitativo.

RESPONSABLE

Socilogo, anlisis cualitativo y parti-

MIENTO DE DATOS

cipatorios.

Ambos participan en la redaccin Del

informe final.

Del

PROCESA-

Software.
Manejo de personal (digitadores,
programadores)

EXPERTO EN MUESTREO

Marco muestral.

MUESTRA DE UN INFORME DE EVALUACIN DE IMPACTO *

RESUMEN EJECUTIVO.
INTRODUCCION
ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Objetivos.
Estrategias.
Componentes.
Lgica del proyecto.
Estudio de base.

METODOLOGA DE LA EVALUACIN DE IMPACTO

Tamao de la muestra.
Tipo de muestra.
Equipo de trabajo de campo.
Supervisin.
Anlisis de consistencia.
Procesamiento
OBJETIVOS DE EVALUACIN
RESULTADOS POR COMPONENTES
Identificacin y planificacin participativa.
Inversiones rurales.
Fortalecimiento comunal.
Ejecucin y monitoreo del proyecto.
IMPACTOS LOGRADOS
Sociales.
Econmicos.
Ambientales
De gestin institucional
COHERENCIA ENTRE LA CONCEPCION Y EJECUCIN
Diseo o concepcin Del proyecto.
Ejecucin o gerencia Del proyecto.
Retroalimentacin para la eficiencia.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
Recomendaciones.
ANEXOS
* Adaptado de: Proyecto Manejo de Recursos Naturales para el Alivio de la Pobreza
en la Sierra. Evaluacin de Impacto Junio 1997 - Junio 1998.

MEDICIN DE LA POBREZA

El conocimiento de la magnitud de la pobreza es de suma importancia, toda vez que

las evaluaciones de impacto tienen por objeto determinar la medida de los efectos reales de los proyectos sobre la vida de los pobres. Aunque no existe consenso a nivel
internacional que permita obtener un mtodo nico de medicin, la manera ms comn la de medir la pobreza es a travs de los niveles de ingreso o consumo. A un individuo se le considera pobre si su nivel de ingreso o consumo se sita por debajo de
un nivel mnimo que le permita satisfacer sus necesidades bsicas. A este nivel mnimo se le suele dominar lnea de pobreza. Como lo que es necesario para satisfacer
las necesidades bsicas varia a travs del tiempo y las sociedades, las lneas de pobreza tambin varan segn el tiempo y el lugar, y cada pas utiliza lneas que son
apropiadas en relacin con su nivel de desarrollo, normas y valores sociales.

La informacin sobre el consumo y el ingreso se obtiene a travs de encuestas por

muestreo, las que son complementadas cada vez mas con tcnicas participativas, en
las que se pregunta a los individuos cules son sus necesidades bsicas y como definen el trmino pobreza. Los resultados de recientes investigaciones demuestran un
alto grado de concordancia entre lneas de pobreza basadas en evaluaciones objetivas
y las percepciones subjetivas de la poblacin pobre.

Segn diversos organismos internacionales, cuando se estima la pobreza a nivel mundial, se tiene que usar la misma lnea de pobreza de referencia, y expresarla en una
unidad comn a travs de los pases. Por lo tanto, a efectos de agregar y comparar
datos a nivel global, el Banco Mundial usa lneas de referencia de $1 y $2 por da en
dlares de 1993 en trminos de la Paridad del Poder Adquisitivo (PPA) (donde la PPA
mide el poder adquisitivo relativo de las monedas a travs de los pases). Se ha estimado que en 1998, aproximadamente 1200 millones de personas en el mundo viven
en condiciones de extrema pobreza, con niveles de consumo inferiores a $1 por da
(24 por ciento de la poblacin de los pases en desarrollo); y 2800 millones de personas viven en situacin de pobreza, con menos de $2 diarios. Estas cifras estn por
debajo de las estimaciones anteriores, lo que indica que algn progreso ha tenido lugar, pero siguen siendo demasiado altas en trminos de sufrimiento humano, y queda
mucho por hacer.

Uno de cada cinco habitantes del mundo vive con menos de 1 dlar diario y uno de
cada siete padece de hambre crnica" (Informe Del FMI-BM-ONU-OCDE, Un Mundo
Mejor Para Todos, 2000).

POBREZA : MTODOS DE MEDICIN (*)

A LNEA DE POBREZA

Utiliza el Ingreso o el Gasto de Consumo como el Bienestar.

Establece un valor, denominado Lnea de Pobreza que permite la diferenciacin de los niveles.

B NECESIDADES BASICAS INSATISFACTORIAS

Considera indicadores de necesidades bsicas estructurales (Vivienda, educacin, salud e infraestructura pblica.

Muestra la evolucin de la pobreza estructural.

No es sensible a los cambios de coyuntura econmica.
VENTAJAS

Permite la focalizacin de la pobreza.

Se logra la elaboracin de mapas de pobreza a nivel distrital, utilizando los
Censos Nacionales.

LIMITACIONES

Los indicadores tienen el mismo peso.

Considera igualmente pobre a los hogares o personas que tengan 1 o

va-

rias NBI.

Privilegia los indicadores de vivienda.

C MTODO INTEGRADO

Combina mtodos de Lnea de Pobreza y el NBI..

Clasifica como:
Pobres crnicos
Pobres recientes
Pobres inerciales
Integrados socialmente
PROBLEMA
La magnitud total de pobres siempre resulta mayor que los proporcionales por
cualquiera de los dos mtodos que integra.
(*) Basado en documento del INEI, Mtodos de Medicin de la Pobreza. Lima, 1998.

CAPTULO 10:
MARCO LGICO DE PROGRAMAS

El marco lgico asume que los proyectos son instrumentos de cambio, y que
ellos son seleccionados entre varias alternativas como la forma ms costoefectiva de lograr un determinado objetivo

MARCO LGICO DE PROGRAMAS

La versatilidad del marco lgico lo hace til no solo para el diseo de proyectos, sino
tambin para la configuracin de niveles mayores de planificacin, como son los programas y los planes.

Por definicin, un programa est compuesto por un conjunto de proyectos unidos por
una finalidad u objetivo comn, as como un proyecto est compuesto por un conjunto
de resultados. En el enfoque del marco lgico, los productos del programa constituyen
los propsitos de cada proyecto (15). En otras palabras, la razn para el programa
sera registrada en su marco lgico como propsito, en tanto que cada uno de los
productos requeridos para lograr el propsito dara lugar a un proyecto. Cada producto
(o proyecto) deber entonces ser asignado al gerente respectivo y en ocasiones a una
institucin ejecutora determinada. Su Fin sera obviamente el propsito del marco
lgico del programa. Este mismo mtodo podra usarse para delegar la responsabilidad de administrar productos individuales.

En el contexto de la administracin de un programa, cuando se asigna un proyecto a

un equipo de diseo, el fin y el propsito del marco lgico del proyecto ya estn identificados. El equipo de diseo podra querer aclarar el propsito mediante la elaboracin
de indicadores para la Situacin al Final del Proyecto (SFP). Una vez que el alcance
del propsito de un proyecto es comprendido, el siguiente paso seria disear los productos o componentes del proyecto. El equipo del proyecto debe preguntarse que es
lo que debe producirse para lograr el propsito. A continuacin se deben identificar las
actividades y recursos requeridos para lograr los productos. Al hacerlo se habra concluido con el diseo del contenido sustancial del proyecto, en el contexto de la implementacin de un programa de desarrollo, mediante el uso del marco lgico en cascada.

RECUADRO 26: MARCO LGICO Y PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Aunque en ocasiones se suele utilizar la matriz del marco lgico para la planificacin
global de una organizacin, se debe destacar el hecho que los objetivos institucionales
pueden ser determinados mediante el uso del marco metodolgico proporcionado por
la matriz FODA. Bajo el anlisis FODA, la determinacin de los objetivos estratgicos
implica la identificacin, por un lado, de las oportunidades y amenazas (anlisis externo) y, por otro, de las fortalezas y debilidades (anlisis interno). Idealmente, los objetivos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la organizacin y en la superacin de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas.

MARCO LGICO EN CASCADA

PROGRAMA

PROPSITO - PROGRAMA

PRODUCTOS - PROGRAMA

PROYECTOS

PROYECTOS

PROYECTOS

Un programa puede ser visto como un conjunto de

proyectos en el que los resultados del programa se
convierten en proyectos individuales.

PROGRAMAS, SUB-PROGRAMAS Y PROYECTOS

En ocasiones deviene necesario diferenciar hasta tres niveles de planificacin: programa, sub-programas y proyectos. Tal es el caso del Fondo de las Naciones Unidas
para Asuntos de Poblacin, un organismo especializado de las Naciones Unidas que
actualmente desarrolla en el Per el V Programa de Cooperacin UNFPA-PERU 19972001, con tres sub-programas y varios proyectos dentro de cada sub-programa. El
Programa en su conjunto busca alcanzar los objetivos siguientes:

Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas. (PROPOSITO)

En el largo plazo, alcanzar un equilibrio sostenido y sustentable entre poblacin,

medio ambiente y desarrollo. (FIN)

Para alcanzar estos objetivos, el UNFPA considera necesario alcanzar resultados en

tres reas (sub-programas):

1. Salud sexual y reproductiva.

2. Estrategias de poblacin y desarrollo.
3. Advocacy (promocin de apoyos).

Particularmente, el Sub-programa de Salud Sexual y Reproductiva tiene los objetivos

siguientes:

Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas, en la perspectiva de alcanzar en el largo plazo un equi-

FIN

librio sostenido y sustentable entre poblacin, medio ambiente y desarrollo.

PROPSITO

Mejorar la salud sexual y reproductiva.

Los resultados generales y especficos- seran los siguientes:

RESULTADOS GENERALES

1. Mejorar uso y calidad de los

servicios.

RESULTADOS ESPECFICOS
1.1 Mejorar capacidad y competencia gerencial.
1.2 Incrementar cobertura y uso de servicios.
1.3 Mejorar calidad de atencin en servicios.

2. Reducir embarazos y ETS/SIDA 2.1 Mejorar acceso de adolescentes a informaen adolescentes.

3. Implementar el marco poltico

legal.

cin, educacin y servicios.

3.1 Promover participacin de polticos y publico

en general hacia los programas de salud
sexual y reproductiva.

Finalmente, para cada resultado especfico se consideran una serie de actividades, tal
como se puede observar en el cuadro adjunto del marco lgico del Sub-programa de
Salud Sexual y Reproductiva.

PROGRAMA, SUB PROGRAMAS Y

PROYECTOS

FIN:

Alcanzar un equil

Logro de resultados

nt

El programa sigue respondiendo a las necesi

PROPOSITO:

Mejorar significativamente la calidad

de vida de las perso

Los resultados respecto

PRODUCTO 1:
Salud sexual y reproductiva.
PRODUCTO 2: Estrategias
de poblacin y desarrollo.
PRODUCTO 3: Advocacy.

ACTIVIDADES:
No aplicable.

FIN:
Mejorar significativamente la calidad de vida de
las personas.

PROPOSITO:
Mejorar la salud sexual y
reproductiva.

FIN:
Mejorar la salud sexual y
reproductiva.

PRODUCTO 1:
Mejorar uso y calidad
de servicios.
PRODUCTO 2: Reducir
embarazos y ETS/SIDA
en adolescentes.
PRODUCTO 3: Implementar marco poltico
legal.

PROPOSITO:
Gestin con calidad en
Arequipa.

PROGRAMA

PRODUCTO 1...
PRODUCTO 2... PRODUCTO 3...
ACTIVIDADES:
No aplicable.

ACTIVIDADES:
Variadas por producto.

SUB PROGRAMA

PROYECTOS

REDACCION DE PROYECTOS

El arte de redactar proyectos, como todo arte que se respete, tiene sus secretos, que
es menester conocer a fin de formular un buen documento de perfil o una propuesta
definitiva de proyecto. La redaccin de proyectos es un factor clave en el proceso de
obtencin de financiamiento, aunque, desde luego la importancia del documento de
proyecto va mas all. Los proyectos representan, desde esta perspectiva, un intento
de persuasin al potencial donante: usted debe convencerlo de que la mejor inversin
de su dinero es el proyecto que usted le propone.

En general, el propsito del proyecto es presentar informacin clara y concisa sobre

las necesidades o problemas a ser abordados con la inversin que se planea realizar.

El marco lgico es la base para la redaccin del documento de proyecto. La estructura

del marco lgico se despliega a travs de los distintos captulos del documento de proyecto y torna virtualmente imposible que se produzcan incoherencias en la elaboracin de los perfiles o propuestas de proyectos.

Fondo y forma son igualmente importantes al momento de presentar un proyecto ante

una agencia financiera potencialmente donante. El fondo est dado, obviamente, por
la naturaleza, objetivos, beneficiarios y dems caractersticas de la inversin planteada. Y la forma en muchas ocasiones es predeterminada por los formatos de presentacin de proyectos cuyo uso prescriben las propias agencias de financiamiento.

En general, las guas y formatos de presentacin de proyectos sirven, desde la perspectiva de la institucin donante, para uniformizar la informacin contenida en las distintas propuestas que les remiten los organismos solicitantes de financiamiento.

REGLAS DE ESTILO

Conviene insistir en el hecho de que mientras la formulacin del esqueleto del proyecto es un trabajo de equipo y frecuentemente multidisciplinario, la redaccin de los
documentos es una labor ms bien solitaria. He aqu lo que los especialistas denominan las grandes reglas de estilo para construir una propuesta de proyecto:
Hgalo legible

Use tipos de letras grandes, fciles de leer y bien negritas.

No use encuadernaciones, slo use clips o grapas.
Numere las pginas.
Si la propuesta es mayor de 10 pginas, ofrezca un ndice.

No recargue el documento

Use grficas y estadsticas solo donde ellas sean apropiadas, debido a que
tienden a trabar el flujo de la narracin.
Ponga notas de pie de pgina en la misma pgina, no al final del documento.
Las estadsticas que son necesarias, aunque demasiado pesadas, envelas a
los anexos.

Organice los anexos

Mantenga los anexos bajo control, sin excederse en su volumen.

Adjunte un nmero limitado de cartas de recomendacin, notas de prensa, curriculums y estadsticas.
Si los anexos son muchos, seprelos mediante cartulas intermedias.

Redactar un proyecto de cooperacin tcnica internacional es una actividad parecida a

la redaccin de un business plan. Como es sabido, el bussines plan es un ejercicio til
tanto para lanzar una nueva empresa como para lanzar una actividad nueva en una
empresa existente. La presentacin del plan de negocios en forma de documento se
ha difundido en el mundo como la manera ms profesional en este tipo de situacin. Al
igual que un bussines plan, el proyecto de cooperacin tcnica internacional es un
documento que condensa la informacin y la hace fcilmente asimilable. Como bien
seala Pedro Nuevo: La presentacin es fundamental, lo cual incluye el uso de grficos y figuras en la medida de lo posible. La presentacin comentada de videos, muestras, maquetas o prototipos, como complemento al documento, tiene el efecto prctico
de tangibilizar el proyecto, a la vez que pone en evidencia un mayor grado de compromiso por parte del emprendedor. El ingenio aplicado a hacer atractivo el formato
del bussines plan sugiere la presencia de esta capacidad en el emprendedor

FORMATOS DE PRESENTACION DE PROYECTOS

El concurso de proyectos de FONDOEMPLEO consta de cuatro etapas: Precalificacin

de perfiles de proyectos, evaluacin de proyectos y seleccin de finalistas, exposicin
de proyectos finalistas y seleccin de ganadores y firma de los convenios.

1. Precalificacin de perfiles de proyectos

Son elegibles para concursar todos los proyectos que vinculen claramente la capacitacin a la promocin del empleo, y por lo tanto se orienten a generar un aumento en la
productividad del trabajo y de las unidades econmicas en que este trabajo se realiza.
Los proyectos deben demostrar impacto en la generacin de empleo y/o aumento de
ingresos para la poblacin en situacin de pobreza, viabilidad y rentabilidad social
(buena relacin beneficio-costo).

Adems las instituciones interesadas debern acreditar al menos dos aos de experiencia en proyectos de desarrollo similares a los que se proponen para el presente
concurso, por montos cercanos a los que se solicitan al Fondo.

Las instituciones elegibles para concursar pueden ser pblicas o privadas, pudiendo
presentarse en forma individual o asociada. En este ltimo caso debern formar un
consorcio en el que se especifiquen claramente el aporte y las responsabilidades de
cada uno de los miembros en el proyecto.

Sern eliminados del concurso los perfiles que a juicio de dos de los tres evaluadores
independientes, se encuentren en alguna de las siguientes situaciones:

a) El impacto del proyecto en aumentar la cantidad del empleo o mejorar los ingresos
de los beneficiarios es bajo.
b) La viabilidad del proyecto no es clara.
c) El costo del proyecto es elevado con relacin al beneficio esperado.

2. Evaluacin de proyectos y seleccin de finalistas

Las instituciones y proyectos que hayan sido considerados elegibles para participar en
el concurso debern presentar sus propuestas en un mximo de 25 pginas. Adems

sern invitados a participar en alguno de los talleres, no obligatorios, denominados

Metodologa del marco lgico y anlisis beneficio- costo.
Los proyectos presentados sern evaluados por la Secretara Ejecutiva del Fondo para
determinar si cumplen con los requisitos formales previstos en la presentacin de proyectos. Los proyectos declarados elegibles sern evaluados por tres instituciones independientes designadas por el Consejo Directivo, mientras que los proyectos declarados no elegibles sern devueltos a los proponentes con la justificacin respectiva.

Pasaran a la final un nmero de proyectos menor o igual al doble del monto concursable por departamento.

3. Exposicin de los proyectos finalistas y seleccin de ganadores

El jefe de cada uno de los proyectos finalistas expondr ante un jurado formado por
cinco personalidades del mundo empresarial y acadmico designado por el Consejo
Directivo. Absolver adems las preguntas del jurado. Luego de escuchadas las exposiciones, el Jurado deliberar y elegir a los ganadores del concurso. Para ser declarado ganador del concurso el proyecto deber contar con la opinin favorable de al
menos cuatro de los cinco miembros del Jurado.

4. Firma de los convenios

A los ganadores del concurso se les pedir que aclaren algunos aspectos del proyecto
que a juicio de los evaluadores, miembros del Jurado o del equipo tcnico de Fondo
empleo requieran una mejor explicacin. Adems se les pedir que presenten un prosupuesto detallado y un cronograma mensual de las actividades para lo cual dispondrn de un plazo de 60 das calendarios.

La Secretara Ejecutiva del Fondo incluir en los convenios, las observaciones y recomendaciones tcnicas y presupuestales que considere necesarias para perfeccionar
los proyectos seleccionados y garantizar el buen uso de los recursos del Fondo, incorporando, de considerarlo necesario, una etapa piloto. La versin final de los convenios
ser sometida al Consejo Directivo para su aprobacin.
Finalmente se proceder a la firma de los convenios respectivos. Los proyectos no
comenzarn a ejecutarse hasta que la versin final del convenio reciba la aprobacin
del Consejo Directivo.