La cadena de valor

El foco de anlisis de la cadena de valor es la unidad estratgica de negocios. El principio

subyacente es que todas las tareas desempeadas por una unidad de negocios pueden ser
clasificadas en nueve categoras distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias y
las otras cuatro reciben el nombre de actividades de apoyo. La figura 6-1 muestra una
representacin plena de la cadena de valor.
Las actividades primarias son aqullas implicadas en el movimiento fsico de materias primas y de
productos terminados, en la produccin de bienes y de servicios, y en el proceso de marketing,
ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma. En cierta medida, se les puede
considerar como las funciones clsicas de gestin de la firma, en donde hay una entidad
organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy especfica y con pleno equilibrio entre
autoridad y responsabilidad. Las actividades de apoyo, sin embargo, son mucho ms invasivas.
Como su nombre lo indica, su papel esencial consiste en proveer apoyo, no slo a las actividades
primarias, sino que tambin entre s. Estn compuestas por la infraestructura de gestin de la firma
que incluye todos los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignacin de
responsabilidades y coordinacin adecuadas- manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnologa
y adquisiciones.
Es fcil observar que esas actividades de apoyo estn esparcidas, abarcando a toda la organizacin
del negocio. La responsabilidad por los recursos tecnolgicos, humanos y financieros del negocio
no reside exclusivamente en el controlador, gerente del personal y de I&D respectivamente. Son
asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no importa cul sea su campo de autoridad
inmediata. De igual modo, la adquisicin es una actividad que permea mucho ms all de la funcin
centralizada de compras.

Actividades
De apoyo
Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnologa
Adquisiciones
Logstica
Operaciones
de Entrada
Actividades Primarias

Margenes

Logstica de salida Marketing

ventas

y Servicio

Tal vez el nico punto que vale la pena recalcar es el rol que en el da de hoy desempea la
tecnologa en las unidades de negocios. No hace mucho que la tecnologa era considerada
como dominio exclusivo de los gerentes de I&D, en forma muy similar a lo que es el papel de un
gerente de fabricacin hoy en da. Ahora, en particular con el advenimiento de la tecnologa de
informacin, esta actividad es verdaderamente generalizada y afecta el modo de lograr ventajas
competitivas en todas las tareas claves de gestin de la firma.
Figura 6-2 Definicin de actividades en la cadena de valor

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna
Recepcin, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario, programacin de
vehculos y devolucin a proveedores.
Operaciones
Transformacin de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con mquinas, embalaje,
montaje, mantencin, control de calidad y funcionamiento de servicios).
Logstica externa
Distribucin del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados, manejo de
materiales, operacin de vehculos de despacho, procesamiento y programacin de pedidos).
Marketing y ventas
Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo, propaganda,
personal de ventas, cotizaciones, seleccin de canales de distribucin, relacin con estos canales y
determinacin de precios).
Servicio
Mantener o acrecentar el valor del producto despus de la venta (por ejemplo, instalacin,
reparacin, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto).

ACTIVIDADES DE APOYO
Adquisiciones
Compra de materias primas, suministro y otros temes tanto consumibles como del activo.
Desarrollo de tecnologa
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnolgicos que precise cada actividad de la
cadena de valor
Manejo de recursos humanos
Seleccin, promocin y colocacin; evaluacin; recompensas; desarrollo administrativo y
relaciones personal a jornal/empleados.
Infraestructura de la firma
Gestin general, planificacin, finanzas, manejo contable, legar, asuntos de gobierno y gestin de
calidad

La figura 6-2 presenta una breve descripcin, tanto de las actividades primarias como de las de
apoyo.

Dado que las cadena de valor est compuesta por el conjunto de actividades desempaadas por la
unidad de negocios, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la posicin del negocio
frente a sus principales competidores, definiendo as la base para llevar a cabo acciones que apunten
al sostenimiento de una ventaja competitiva. En oposicin a las fuerzas que determinan el atractivo
de la industria para el negocio, que son principalmente externas y no controlables por la firma, las
actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr
superioridad competitiva. Su anlisis nos lleva la identificacin de los factores crticos de xito que
son centrales para competir y a la comprensin de cmo desarrollar las competencias singulares que
proveen la base para un slido liderazgo en los negocios.
Un comentario final tienen que ver con la designacin de valor a esta cadena. El valor generado por
un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los
compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la contribucin de los
compradores excede al costo total resultante, palabra margen al final de la cadena pretende
precisamente captar la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades
de dicha cadena.
Resumen
Hoy en da los mercados demandan a la direccin de las empresas asociadas a la
produccin una visin comprensiva enfocada hacia la satisfaccin del cliente para
obtener una ventaja competitiva. Es por ello que la bsqueda de soluciones que
conlleven al logro de una eficaz gestin de la produccin es un objetivo primordial a
alcanzar por toda organizacin, mxime con la situacin actual que enfrenta la
economa mundial. El anlisis de valor, como un proceso asociado a la gestin de la
produccin, constituye un valioso instrumento en aras de alcanzar el objetivo de la
plena satisfaccin del cliente, al incrementar el valor del producto o servicio,
aumentando su calidad y reduciendo el costo del mismo. El trabajo que se presenta
lleva por ttulo Anlisis de valor en la gestin de la produccin como instrumento para
la toma de decisiones y tiene como objetivo elaborar una monografa a fin de compilar
informacin sobre el anlisis de valor como un proceso inherente a la gestin de la
produccin y que se erige como un instrumento eficaz para la toma de decisiones
empresariales.
Introduccin
En el mundo empresarial, la gestin de la produccin como parte intrnseca de la
economa, ha ido evolucionando y con ella, la creacin de bienes y servicios se ha ido
renovando considerablemente, por lo que el diseo y perfeccionamiento de los mismos
debe estar enfocado a caracterizar y satisfacer la demanda de los clientes, quienes
cada da, son ms exigentes.
El anlisis de valor, como un proceso asociado a la gestin de la produccin, constituye
una herramienta que permite de manera sistemtica identificar todo aquello que no da
valor al producto final y que con su eliminacin se reduce el costo total de este,
logrando el incremento de la calidad y la satisfaccin del cliente. Esto, sin dudas,
favorece el logro de la mxima eficiencia y competitividad en la actividad empresarial y
coadyuva al cumplimiento de los objetivos de la organizacin, al constituirse como un
eficaz instrumento para la toma de decisiones.
La economa cubana no est ajena a la necesidad de la mejora continua en el mbito
empresarial y la bsqueda incesante por la competitividad, mxime cuando se ha
logrado la insercin en el mercado internacional. Esto propici que en nuestro pas se
llevara a cabo un proceso radical en el que se destaca la implantacin del
perfeccionamiento empresarial, como una va para incrementar al mximo la eficiencia

y la competitividad.
La globalizacin del mundo actual crea la necesidad de lograr productos con mayor
fiabilidad, seguridad y eficiencia. La meta principal de la economa cubana a partir de la
implantacin del perfeccionamiento empresarial es reducir los costos, elevar la
productividad y la eficiencia y mejorar la calidad para lograr un producto competitivo que
se ajuste a los requisitos de calidad establecidos por el cliente y el productor, y con ello,
lograr la plena insercin de nuestra economa en el mercado internacional.
Sin embargo, an las empresas nacionales no han logrado un elevado grado de
competitividad que les permita competir en el mercado internacional exitosamente, e
incluso, en algunos casos, en el nacional. El anlisis de valor es un valioso instrumento
que debe ser utilizado por las empresas cubanas para alcanzar una eficaz estrategia
competitiva, pues es capaz de integrar la racionalizacin de los costos y la mejora de la
calidad al trasladar la voz del cliente al producto, constituyndose como una importante
herramienta para el desarrollo.
Para el desarrollo de nuestra investigacin se considera como problema la insuficiente
bibliografa sobre el anlisis de valor que limita la realizacin del mismo en las
producciones nacionales, siendo el objeto de estudio la gestin de la produccin.
Para darle solucin al problema cientfico se traz como objetivo: elaborar una
monografa que permita dar solucin a la insuficiente bibliografa sobre el anlisis de
valor y contribuir a su realizacin en producciones nacionales, siendo el campo de
accin el proceso de anlisis de valor.
Las tareas cientficas de la investigacin son:
Elaborar el marco terico conceptual.
Caracterizar gnoseolgicamente el anlisis de valor.
Ello presupone la siguiente hiptesis: si se utiliza la monografa sobre el anlisis de
valor se podr contar con una bibliografa sobre este tema que permita lograr su
realizacin en producciones nacionales.
Para la ejecucin exitosa del trabajo de investigacin se aplicaron diversos mtodos
tericos tales como:
Anlisis sntesis: que permite llegar con claridad a los fundamentos tericos
derivados del problema en cuestin a travs de la interpretacin de la informacin
recopilada.
Histrico lgico: al revisar los antecedentes y trayectoria del problema que se
investiga, al hacer abstracciones de las tendencias en el anlisis de valor.
Induccin deduccin: se aplica el razonamiento desde un campo de accin estrecho
sobre el tema hasta llegar a generalizaciones. La deduccin fue utilizada teniendo en
cuenta los procesos lgicos sobre conceptos, valoraciones y anlisis en la revisin de
documentos.
La presente monografa cuenta con un solo captulo y aborda diferentes enfoques
tericos sobre la gestin de la produccin, haciendo una breve descripcin de la
evolucin que se ha ido experimentando desde las escuelas clsicas de la
administracin hasta llegar a los nuevos enfoques de la gestin de la produccin.
De igual manera se sealan aspectos relacionados con el anlisis de valor con el fin de
conocer y aplicar esta filosofa con vistas a reducir los costos que aportan escaso valor
para el cliente. Se trata el fundamento terico y el proceso del anlisis de valor,
describiendo el personal necesario para llevarlo a cabo y las fases que componen el
mismo. Se inicia este estudio partiendo de la evolucin de la gestin de la produccin y
transitando por otras categoras relacionadas con el tema hasta llegar al anlisis de
valor, por afinidad con el par categorial filosfico de lo general a lo particular. Por
ltimo se recoge el proceso del anlisis de valor.
Captulo I Marco terico.

I.1. Evolucin de la gestin de la produccin

A lo largo de la historia la gestin de la produccin ha sido objeto de estudio de varios
investigadores. Es por ello que, para abordarla, se han utilizado distintas terminologas:
administracin de operaciones, administracin de la produccin, direccin de
operaciones, gestin de las operaciones, estando todas estrechamente relacionadas.
La administracin de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y
servicios. Schroeder, 1992 no organiza la historia de la administracin de operaciones
en trminos estrictamente cronolgicos sino de acuerdo a las contribuciones ms
importantes o los impulsos primordiales. En tal sentido, declara siete reas importantes
de contribucin a este campo como las principales escuelas del pensamiento
administrativo. Estas son:
1. Divisin del trabajo.
La divisin del trabajo se basa en un concepto muy simple. El especializar el trabajo en
una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en
contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Smith, 1776
hizo notar qua la especializacin del trabajo incrementa la productividad y Babbage,
1832 declar que adems de ello, hace posible pagar salarios que solo se refieren a las
habilidades especficas requeridas (Schroeder, 1992).
2. Estandarizacin de las partes.
Se estandarizan las partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas ms
tarde. Esta idea est hoy en da muy engranada en nuestra sociedad, de manera que
no se concibe la produccin, sin la utilizacin de la estandarizacin.
3. Revolucin industrial.
La revolucin industrial fue, en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de
las mquinas, es decir, el reemplazo de la fuerza del hombre por la fuerza mecnica. A
principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la produccin en masas,
aunque no tuvieron difusin sino hasta la Primera Guerra Mundial. La edad de la
mercadotecnia de masas dio mayor nfasis a la automatizacin y a la produccin de
altos volmenes. Sin embargo, el mundo empresarial moderno ha entrado ahora a un
periodo postindustrial, caracterizado por una vuelta a la economa de servicio y una
mayor preocupacin por los ambientes social y natural (Schroeder, 1992).
4. Estudio cientfico del trabajo.
El estudio cientfico del trabajo se basa en el concepto de que se puede utilizar el
mtodo cientfico para estudiar el trabajo as como a los sistemas fsicos y naturales.
Esta escuela de pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando
el siguiente enfoque cientfico:1) observacin de los mtodos de trabajo actuales, 2)
desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientficos, 3)
capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y 4) retroalimentacin constante y
administracin del proceso de trabajo (Taylor, 1911, Gilbreth).
5. Relaciones humanas.
El movimiento de relaciones humanas subraya la importancia central de la motivacin y
del elemento humano en el diseo del trabajo (Mayo, 1872). La escuela de pensamiento
de las relaciones humanas tambin ha llevado al enriquecimiento del trabajo, que ahora
se reconoce como un mtodo que tiene un gran potencial para humanizar el lugar de
trabajo as como para incrementar la productividad (Schroeder, 1992).
6. Modelos de toma de decisiones.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un sistema
productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en
trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito de
dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de
decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones

aplicables. La modelacin se comenz a utilizar desde principios de siglo con la

cantidad econmica del pedido (Harris, 1915), control estadstico de la calidad
(Shewhart, 1931) mtodo simplex de programacin lineal (Dantzig, 1947), etc. Todos
contribuyeron al desarrollo de la ciencia "investigacin de operaciones", expandindose
ampliamente su uso para la toma de decisiones en las operaciones.
7. Computadoras.
El uso de las computadoras revolucion radicalmente el campo de la administracin de
operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La
informtica favoreci en gran medida a la gestin de la produccin, pues sustituy el
procesamiento manual por el empleo de la tecnologa, garantizando calidad, fiabilidad y
rapidez en la informacin empresarial. Su empleo se extiende hacia la administracin
de inventarios, la programacin de la produccin, control de calidad, sistemas de
costeo, automatizacin de la produccin, etc. siendo esencial hoy en da su utilizacin
en la gran mayora de las organizaciones empresariales (Schroeder, 1992).
Las corrientes de pensamiento que se desarrollaron desde finales del siglo XIX,
constituyen la etapa bsica y la etapa moderna de los estudios sobre la empresa.
Muchos autores afirman que las condiciones del marco histrico han influido en la
problemtica empresarial y en el surgimiento de enfoques y escuelas de pensamiento
adecuadas al contexto. Estas son: la escuela clsica, la escuela del comportamiento, la
escuela cuantitativa, la escuela de los sistemas sociales, la escuela neoclsica y la
escuela del enfoque de sistemas (Domnguez Machuca, Garca Gonzlez, Ruz
Jimnez, Domnguez Machuca, & Alvarez Gil, 1995).
Segn estos autores, las cinco primeras escuelas se centran en uno o varios aspectos
de la realidad empresarial, pero ninguna de ellas llega a abordar la compleja totalidad
de la misma. Es la escuela del enfoque de sistemas quien brinda la ptica globalizadora
que permite abordar la problemtica cientfica sobre la empresa, teniendo en cuenta
tanto la interdependencia entre sus componentes como sus relaciones con el entorno.
La aplicacin del enfoque sistmico al estudio y resolucin de los problemas
empresariales, supone un avance indiscutible en el progreso del conocimiento cientfico
sobre la firma, pues adems de permitir observar la realidad empresarial, ataca la
resolucin de su compleja problemtica.
Esto evidencia la transformacin por la cual han transitado los sistemas de gestin de la
produccin, sus tcnicas y filosofas. Sin embargo, las caractersticas de las
producciones actuales requieren de una gestin mucho ms econmica, confiable y
eficaz, que resulta muy difcil lograr a travs de las seis escuelas de gestin de la
produccin, mencionadas anteriormente. El progreso alcanzado en el campo de la
informtica ha permitido el avance hacia nuevos sistemas de gestin de la produccin,
a travs del empleo de nuevas tecnologas que permiten a las empresas obtener
ventajas competitivas y, con ello, alcanzar una posicin favorable frente a sus
competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran:
1. MRP I u originario: Material Requirements Planning (Planificacin de las
Necesidades de Materiales). Es un sistema de planificacin de componentes de
fabricacin que, mediante un conjunto de procedimientos lgicamente relacionados,
traduce un Programa Maestro de Produccin (PMP), en necesidades reales de
componentes, con fechas y cantidades. Constituye una tcnica informatizada de
gestin de stocks de fabricacin y de programacin de la produccin, capaz de
generar el Plan de Materiales a partir del PMP, siendo utilizado por mltiples
empresas en varias partes del mundo. (Domnguez Machuca, et al., 1995).
2. MRP II: Manufacturing Resources Planning (Planificacin de los Recursos de
Fabricacin) Este sistema amplia el enfoque del MRP I y surge debido a la
necesidad de integrar la cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje

de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o

componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y
Programacin que responde a las interrogantes qu orden fabricar o comprar?,
cunta cantidad de la orden?, cundo hacer la orden? Su objetivo es disminuir el
volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricacin en el
momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de Produccin
(Ibarra Mirn, 2005).
3. JIT: Just in time (Justo a tiempo). En JIT, una fbrica produce slo lo que se
necesita, y cuando se requiere. Con JIT se reduce en forma drstica la necesidad de
almacenamiento de materias primas, ensambles semiterminados y productos
terminados. Sin embargo, en un grado apreciable, su uso slo es prctico con los
fabricantes grandes y estables. Por tal motivo es de carcter importante que los
administradores y supervisores de manufactura comprendan que el JIT no es por lo
tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial. El JIT no es una
funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera que
permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido (Alonzo
Gonzlez, 2009).
4. OPT: Optimized Production Technology (Tecnologa de Produccin Optimizada).
Este enfoque se basa principalmente en el equilibrado flujo de produccin y en la
gestin en base a los recursos cuello de botella. Es importante destacar que el OPT
logra mejores adaptaciones ante los procesos que impliquen una disminucin de
demanda, facilitando, adems, la eliminacin de los frecuentes fenmenos
oscilatorios que aparecen en muchas variables empresariales (Domnguez
Machuca, et al., 1995). Para Prez Campaa, 2005 el OPT es una aplicacin
informtica tipo "caja negra" (es decir, no se sabe lo que hay dentro) que se implanta
sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programacin de recursos
crticos. Su objetivo es incrementar el producto en curso y simultneamente
disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un
atento examen de seis reas claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos
de preparacin, tamao del lote, tiempos de fabricacin, eficiencia y planta
equilibrada.
5. TOC: Theory of Constraints (Teora de las Limitaciones). Segn Ibarra Mirn, 2005
el punto de partida de TOC es: "... en toda cadena de valor sometida a
incertidumbre, la tasa mxima de generacin de valor est determinada por un slo
eslabn: el eslabn limitador". La gran mayora de las empresas estn lejos de
alcanzar la tasa mxima de generacin de valor acorde con los recursos
actualmente disponibles, es decir, estn lejos de la ptima explotacin de sus
recursos limitadores. La razn de esto hay que buscarla en la gestin; existen
limitaciones de gestin que determinan la tasa real de generacin de valor muy por
debajo de la mxima posible. Son polticas de gestin, o ausencia de ellas, en
cualquiera de las reas funcionales de la empresa: produccin, comercial,
distribucin, proyectos, etc...polticas que suelen apuntar a "ptimos locales"
desalineados del "ptimo global" (Ibarra Mirn, 2005).
Una vez estudiada la evolucin de la gestin de la produccin, se hace necesario
analizar las diferentes conceptualizaciones de este trmino que se han dado a lo largo
de la historia, las cuales se abordarn en el siguiente epgrafe.
I.1.1. Conceptualizaciones de gestin de la produccin
Muchos han sido los autores, investigadores y especialistas que han contribuido al
estudio terico prctico de la gestin de la produccin. Pero antes de conceptualizar
este trmino, se debe analizar primeramente algunas definiciones sobre produccin y
gestin dadas por diversos autores.

Produccin es una definicin de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo

largo de la historia. Prez Campaa, 2005 declar que es la creacin de bienes y/o
servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de
produccin). Todo esto motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad
superior a la de los factores. Tambin se llama produccin a la transformacin de unas
entradas (inputs) por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de
elementos materiales y conceptuales, un sistema fsico de produccin que gobierna los
elementos materiales y un sistema de gestin de produccin encargado de la direccin
y el control.
En uno de sus artculos (De la gestin de la produccin a la gestin de la cadena de
suministro www.monografias.com/trabajos21/gestionproduccion.htm/), esta autora
declara que la produccin es una de las funciones necesarias en toda empresa u
organizacin que realice una actividad econmico-social, sin importar si se trata de una
empresa de produccin o de servicios. La funcin de produccin, tiene como objeto las
operaciones fsicas que se precisan realizar para la transformacin de los materiales en
productos o para la realizacin de un servicio.
Es por ello que la produccin ha sido definida como la fabricacin de un objeto fsico
por medio de maquinarias, personas y materiales. Producir, tcnicamente, significa
crear. Este concepto se deriva del hecho de que la economa, que se apoya en la idea
de la necesidad, considera el acto de producir, no slo los atributos o circunstancias
que son suficientes para el concepto tcnico, sino que seala otra condicin muy
importante, que lo que se produce, transforme o elabore sea apto para satisfacer alguna
necesidad humana; en pocas palabras, tenga utilidad y, por tanto, se le reconozca un
valor (Rubio Domnguez, 2006).
En los apuntes de gestin de la produccin y los servicios de informtica de gestin de
ALMERIA se especifica que la produccin se ocupa especficamente de la actividad de
produccin de artculos, es decir, de su diseo y su implantacin, su operacin
(fabricacin) y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la
informacin para el logro de esos objetivos de produccin.
Producir es transformar unos bienes o servicios (factores o inputs) en otros bienes o
servicios (outputs o productos). Producir es tambin crear utilidad o aumentar la utilidad
de los bienes para satisfacer las necesidades humanas la actividad productiva no se
limita a la produccin fsica. Estas actividades productivas se denominan actividades
econmicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor
valor.
(("Apuntes de gestion de la produccin y los servicios de Informtica de gestin de
ALMERIA.,")www.monografias.com/trabajos21/gestion-de-la-produccionylosservicios.
htm/).
Prez Campaa 2005 argument que la funcin de produccin es conocida tambin,
sobre todo en la literatura anglosajona, como funcin operativa; y a la gestin de
produccin se le denomina entonces gestin de las operaciones.
Del latn gesto, el concepto de gestin hace referencia a la accin y al efecto de
gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en gobernar,
dirigir, ordenar, disponer u organizar (http://es.wikipedia.org/wiki/gestion).
Burbidge, 1979 conceptualiz la gestin como un proceso que encierra las actividades
de direccin (planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin
siguientes: financiera, personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing,
control de la produccin, compras o aprovisionamiento, secretara y administracin. En
este sentido, Velzquez, 2003 sintetiz que es la accin de administrar, es decir, hacer
diligencias conducentes al logro de un negocio; coloca al empresario frente a un estilo

gerencial ms dinmico, orientado a los resultados.

Segn el Diccionario Espasa Calpe de Economa y Negocios, 1999 es la
administracin y direccin de una empresa atendiendo a una serie de procedimientos y
reglas que mediante la coordinacin y organizacin de los recursos disponibles
persigue cumplir los objetivos prefijados de la manera ms eficaz posible. Para ello, la
gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo,
para poder lograr resultados (Rubio Domnguez, 2006). El profesor Hugues Jordan,
1996 en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del Diplomado Europeo en
Administracin y Direccin de Empresas (DEADE) defini la gestin como "dirigir las
acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de la
empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados".
En el sistema empresarial, el vocablo gestin se aplica a diversas categoras: gestin
de los materiales, gestin de capital humano, gestin de la calidad, gestin del
mantenimiento, gestin ambiental, gestin de la tecnologa, gestin de la produccin,
etc. La gestin de la produccin, como ya se explic anteriormente, est asociada a
terminologas como: administracin de operaciones, administracin de la produccin y
direccin de operaciones. Por esta razn, es importante tener en cuenta las definiciones
aportadas desde el punto de vista de diferentes autores.
Segn Schroeder, 1992 en el sentido ms amplio del concepto, la administracin de
operaciones se relaciona con la produccin de bienes y servicioses el estudio de la
toma de decisiones en la funcin de operaciones. Adems declar que tambin se ha
definido la administracin de operaciones como la administracin de los sistemas de
transformacin que convierten insumos en bienes y servicios. Para este autor estos
insumos se convierten en bienes y/o servicios mediante la tecnologa del proceso, que
el mtodo particular que se utiliza para hacer la transformacin. Si se cambia la
tecnologa, se altera la manera en que se utiliza un insumo en relacin con otro, y
tambin pueden cambiar los productos resultantes.
Por su parte, Jorge Arnoletto, 2007 manifest que la administracin de la produccin,
tambin llamada administracin o gerencia de operaciones (operations
management,
OM) puede ser definida como el diseo, la operacin y el mejoramiento de los sistemas
de produccin que crean los bienes o servicios primarios de la compaa.
Es un rea funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerenciales de
lnea (no- staff) similar en esta condicin a otras reas como marketing o finanzas. Ese
papel gerencial, distintivo y propio de la administracin de la produccin se expresa
sobre todo en el tipo de decisiones estratgicas (a largo plazo), tcticas (a mediano
plazo) y operativas (de corto plazo) que se toman. En opinin de este autor, la misin
de una administracin de la produccin se refiere al planeamiento, diseo,
implementacin, ejecucin y control de los sistemas de produccin y control de una
empresa.
Considera que sus objetivos estratgicos fundamentales son siempre los mismos: la
reduccin de los costos por medio de una mayor eficiencia y productividad; el
cumplimiento en tiempo y forma de los plazos, las entregas, etc.; la mejora de la calidad
(o lo que es lo mismo, la disminucin de los costos de no calidad); el aumento de la
flexibilidad en suministros, procesos, productos, equipamientos, mano de obra; la
mejora en el servicio a los clientes, por medio de la vigencia efectiva de los atributos de
una buena calidad de servicio: confianza, sensibilidad, habilidad, accesibilidad, cortesa,
comunicacin, credibilidad, seguridad, todo basado en un amplio conocimiento del
cliente (Jorge Arnoletto, 2007).
La direccin o administracin de operaciones estudia la toma racional de decisiones en
el mbito del subsistema de operaciones para lograr los objetivos asignados. Los

responsables de este subsistema orientan sus decisiones a conseguir la mayor eficacia

y eficiencia de la empresa y no a la optimizacin de una de sus partes.
(www.monografias.com/trabajos21/gestion-de-la-produccion-y-los-servicios.htm/)
Para Companys Pascual y Corominas Subias, 1998 la direccin de operaciones tiene
como finalidad contribuir a alcanzar los objetivos fijados al sistema productivo (que son
la traduccin de los objetivos generales de la empresa al rea de produccin) en la
forma ms eficiente posible, mediante la adopcin de las polticas, estrategias,
decisiones y acciones oportunas. Generalmente los objetivos del sistema productivo
estarn centrados en aspectos de cantidad, calidad, plazos y costo, mientras que la
eficiencia se referir al consumo de recursos.
Tambin tiene como finalidad el mantenimiento de ciertos indicadores (representativos
de algunos de los objetivos) dentro de unos lmites preestablecidos minimizando el
costo correspondiente al consumo de recursos y a la satisfaccin de los objetivos que
permitan la traduccin a costo, respetando restricciones. En resumen, la direccin de
operaciones tiene por objeto la planificacin y el control de las actividades del sistema
productivo (o sistema fsico).
La direccin de operaciones se interesa por todos los elementos operativos
(transportes, almacenajes, fabricaciones y montajes) del sistema productivo
comprendidos desde la adquisicin de las materias primas y los materiales de
procedencia exterior hasta la entrega de los productos terminados a los clientes,
designando estos elementos operativos genricamente como operaciones. La direccin
de operaciones es la gestin simultnea del flujo de materiales, de las actividades de
proceso y de la capacidad de los recursos productivos, estableciendo un equilibrio
adecuado entre los tres aspectos gestionales en funcin de los objetivos de la empresa
(Companys Pascual & Corominas Subias, 1998).
Por otra parte, la gestin de la produccin es un conjunto de responsabilidades y de
tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la
produccin sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de costo
que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Amat, 1992).
Segn Daz, 1993 "la gestin de la produccin se ha convertido en un arma
fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la
mayora de las empresas. Por tal razn, la gestin de la produccin es el conjunto de
decisiones de la direccin orientada a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del
sistema de produccin o lo que quiere decir que es la consecucin de los resultados
previstos con el mnimo costo (Castilla - La Mancha Innovacin - documentacin organizacin y gestin.htm).
Para Muoz Prez, 2006 mediante la gestin de la produccin se intenta ordenar el flujo
de materiales en las empresas productoras o industriales. Hay muchas clasificaciones
de empresas; una de ellas las subdivide en empresas cuyo producto final es un bien
(una fbrica de productos crnicos, unos astilleros, etc.) y empresas cuyo producto final
es un servicio, por ejemplo, una empresa consultora. La gestin de la produccin
intenta ordenar el flujo de todos los materiales en la fbrica: cundo hay que fabricar y
en qu cantidades.
Una vez analizadas las diferentes definiciones que se han dado de esta terminologa,
los autores asumen como gestin de la produccin el proceso de planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar los recursos (humanos, materiales, financieros, etc) de una
organizacin necesarios para crear un producto o prestar un servicio con la calidad
requerida y un mnimo costo, a fin de alcanzar el logro sus objetivos.
En la gestin de la produccin, el anlisis de valor constituye un proceso asociado a
esta que permite incrementar el valor del producto o servicio, a travs del incremento de
la calidad y la reduccin de los costos innecesarios que posibiliten el logro de la

satisfaccin del cliente. El siguiente epgrafe aborda el fundamento terico del anlisis
de valor a partir del estudio de este proceso realizado por diferentes autores.
I.2. El anlisis de valor
Todas las actividades comerciales se llevan a cabo con el objetivo de ofrecer algn tipo
de valor, siendo el valor una combinacin de los beneficios obtenidos por la actividad y
el costo de lograr esos beneficios. El concepto de valor siempre ha estado presente, y
de alguna manera, ha marcado todas las relaciones comerciales desde hace siglos. Los
clientes no piden objetos, sino su capacidad para satisfacer necesidades concretas
mediante funciones especficas. Por lo tanto, si se es capaz de producir funciones
adecuadas a bajo precio, se estar vendiendo productos de alto valor. De hecho, este
es el tema central y principal objetivo del anlisis de valor (Cotec).
El anlisis de valor (AV) es una metodologa creada por Lawrence Miles en 1947 y
vuelve a ser hoy objeto de inters en el mundo empresarial. Para Vega 2009 existe la
necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen
para seguir siendo competitivos. La innovacin es una necesidad bsica en todo lo que
se hace. El anlisis del valor proporciona una manera conveniente de organizar la
innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios.
(<http://www.aimme.es/formacion/en_aimme/ficha.asp?id=1209>) ("Analisis del valor,")
En el Diccionario LID de Empresa y Economa se conceptualiza el anlisis de valor
como un procedimiento sistemtico de mercadologa usado para evaluar, en funcin
del valor o utilidad que representa para el consumidor, cada elemento del costo de un
producto. Permite aadir o eliminar caractersticas y funciones basndose en el
beneficio que ofrecen al consumidor, y no por razones puramente tcnicas. El anlisis
del valor tambin es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en
que se utilizan rutinariamente varias etapas y tcnicas (Vega, 2009).
Segn la Fundacin Cotec, el anlisis del valor puede ser definido como una
metodologa para incrementar el valor de un objeto. El objeto que hay que analizar
puede ser un producto o proceso existente o uno nuevo, y el anlisis lo suele llevar a
cabo un equipo que sigue un plan de trabajo.
El anlisis de valor es un mtodo para mejorar el valor de un artculo o proceso
entendiendo los elementos que lo constituyen y sus costos asociados, y tratando
despus de mejorar los componentes, bien reduciendo su costo o bien incrementando
el valor de las funciones. Su objetivo es determinar y mejorar el valor de un producto o
proceso a travs de la comprensin de sus funciones y el valor de las mismas, as como
de los componentes que lo constituyen y los costos que a ellos se asocien. Todo ello
con el fin de reducir sus costos e incrementar el valor de las funciones.
Para Domnguez Machuca y cols. 1995 puede ser definido como un mtodo de gestin
cuyo objetivo es lograr el adecuado grado de satisfaccin de las necesidades del
consumidor o el usuario a un mnimo costo. El AV no da lugar a grandes
modificaciones del proceso, sino que acta ms bien como mecanismo recurrente a la
ingeniera del valor: no solo interviene despus, sino que, adems, puede volverse a
emprender a lo largo de todas las etapas del ciclo de vida del producto. Mediante la
aplicacin de esta tcnica, todos aquellos componentes del bien o servicio que aaden
costos, pero que no incorporan ningn valor al resultado final (suponiendo que ste ha
sido aceptado por los clientes), son candidatos a la sustitucin o eliminacin.
El anlisis de valor enfoca su atencin en las fases del diseo, de fabricacin y de
compras, hacia un objetivo comn: obtener un rendimiento equivalente de un producto,
o incluso su mejora, de modo tal que su costo sea menor. Como se puede apreciar,
esta tcnica consigue eliminar diversas fracciones de costos innecesarios, evidentes,
pero con frecuencia ocultos. No se menoscaba la funcin necesaria, ni se busca un
abaratamiento inapropiado, ms bien se modifica el producto para conseguir mejorar su

valor. Es til para analizar un producto o proceso, con el fin de determinar el valor real
de cada componente; al intentar recortar costos, para determinar los componentes que
se pueden optimizar; solamente cuando el artculo que hay que analizar se puede dividir
en subcomponentes y costos realistas y asignar valores a los mismos.
(<http://www.aimme.es/formacion/en_aimme/ficha.asp?id=1209>; Cotec)
Pero la aplicacin del AV no se traduce en una mera reduccin de costos sino que,
adems, suele llevar aparejada una mejora en la calidad del producto y otras
reducciones y mejoras como: reduccin del tiempo de suministro, del peso; mejora en la
facilidad de elaboracin, en el funcionamiento, en la seguridad y facilidad del
mantenimiento, etc. En la literatura sobre este tema se suele encontrar la expresin
ingeniera del valor (IV). La diferencia entre sta y el AV radica en que el ltimo se
aplica sobre un producto o servicio que se encuentra en el mercado, con objeto de
reducir costos o revitalizarlo comercialmente, mientras que la IV se aplica a los
productos en la fase de diseo (Domnguez Machuca, et al., 1995).
Para comprender mejor esta filosofa, es necesario analizar las definiciones de valor
dadas por varios estudiosos del tema. El epgrafe que se presenta a continuacin
aborda las distintas concepciones sobre la expresin del valor.
I.2.1. Fundamentos del anlisis de valor
El anlisis de valor es un mtodo para disear o redisear un producto o servicio, de
forma que asegure con un mnimo costo todas las funciones que el cliente desea y est
dispuesto a pagar, y nicamente stas, con todas las exigencias requeridas y no ms.
Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de identificacin de oportunidades
de mejora y, sobre todo, en el diseo de soluciones. Asimismo, est estrictamente
relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogida y
anlisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificacin
(<http://www.aimme.es/formacion/en_aimme/ficha.asp?id=1209>).
El anlisis de valor es un mtodo organizado, creativo y realmente efectivo para atacar
problemas y/o efectuar mejoras en cualquier rea de gestin de la organizacin: diseo,
planificacin, desarrollo, ingeniera, produccin, etc., mediante un proceso de diseo
funcional y econmico, cuyo objetivo es incrementar el valor (aumentar la calidad /
reducir el costo) de un objeto (producto, proceso, servicio) (Luque & Montoya).
En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones:
Valor: la relacin entre una funcin destinada a satisfacer al cliente y el costo de dicha
funcin. (Cotec). El cociente (a maximizar) entre la funcin o prestaciones de un objeto
y el costo impuesto por su realizacin o adquisicin (Domnguez Machuca, et al.,
1995).
Funcin: el efecto producido por un producto o por alguno de sus elementos, con el fin
de satisfacer las necesidades del cliente. (Cotec) Todo aquello que hace que el
producto o servicio sea vendible o til. (Domnguez Machuca, et al., 1995)
Funcin bsica: una funcin bsica, si se elimina, hara que el producto dejara de
tener utilidad en trminos de su objetivo (Vega, 2009).
Funciones secundarias: las funciones secundarias existen para apoyar una funcin
bsica debido a la manera en que se dise el producto en particular (Vega, 2009).
Objeto de valor: producto, proceso y/o servicio potencial o existente al cual se le
aplica la metodologa del anlisis de valor (Burn; Glosario de Anlisis de Valor. ,").
Domnguez Machuca y cols. 1995 plantea que el incremento del valor puede
conseguirse, bien disminuyendo el costo y conservando las mismas caractersticas de
funcionamiento (o funciones), bien aumentando las funciones y manteniendo el costo
constante, o bien aumentando las caractersticas a medida que lo hacen las
necesidades y deseos del cliente (siempre que ste est dispuesto a pagar costos ms
altos). En este sentido, la Fundacin Cotec considera que el anlisis de valor es un

mtodo para mejorar el valor de un artculo o proceso entendiendo los elementos que lo
constituyen y sus costos asociados, y tratando despus de mejorar los componentes,
bien reduciendo su costo o bien incrementando el valor de las funciones.
Las funciones se pueden desglosar jerrquicamente, empezando con una funcin
bsica, por la que el cliente cree que est pagando, a la que le siguen una serie de
funciones secundarias, que sirven de apoyo a la primera. El objetivo de las funciones
puede ser esttico o prctico, y las funciones bsicas pueden ser de uno u otro tipo, o
bien de ambos. Por ejemplo, un abrigo puede tener una funcin prctica que es dar
calor y una funcin esttica que es verse bien. El producto o proceso se puede dividir
en componentes que se asocian con las funciones que apoyan. El valor del producto o
proceso puede aumentar mejorando o sustituyendo los componentes individuales
(Cotec).
De forma similar, para Domnguez Machuca y cols. 1995 las funciones pueden ser de
dos tipos: primaria o principal, que es la que cumple el objetivo prioritario del producto o
servicio, y secundaria o complementaria, que puede ser necesaria pero no decisiva
para el mencionado objetivo. Estos autores afirman que existen cinco preguntas claves
a plantear durante el AV: en qu consiste el producto o servicio?, para qu sirve?
(funciones que realiza), cunto cuesta? (valor actual), qu opciones pueden realizar
la misma funcin? (alternativas) y cunto costaran estas opciones? (valor
comparativo, ahorros). La respuesta se obtiene siguiendo la terminologa del AV,
mediante una explosin cerebral, consistente en una bsqueda del mximo nmero de
ideas sobre posibles mejoras, siendo el brainstorming (tormenta de ideas) la va ms
utilizada.
Algunas de las principales ventajas de usar el anlisis de valor se pueden resumir en
las siguientes ideas: orientacin basada en el cliente, centrndose en esos aspectos
del producto/servicio que satisfacen mejor sus necesidades; reduccin del costo,
eliminado funciones que no aportan ventajas especficas para satisfacer las
necesidades/ requisitos del cliente; y nuevas ideas, que surgen de la fase de
creatividad/innovacin y pueden aadir cambios radicales, y por lo tanto, ventajas
competitivas que sern juzgadas por el mercado. Habr que tener en cuenta una
mentalidad sistemtica nueva para los prximos diseos de nuevos productos o
para
mejorar sistemticamente los existentes (Cotec).
I.2.2. La cadena de valor
Una tcnica importante que se relaciona en gran medida con el anlisis de valor es la
cadena de valor, concepto introducido en 1985 por el profesor Michael Porter de la
Escuela de Negocios de Harvard en su libro Ventaja Competitiva. Al presentar sus
ideas, el autor le dio crdito al trabajo que McKinsey haba hecho al comienzo de la
dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". McKinsey
consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin,
recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeo de cada una de esas funciones en relacin con las
ejecutadas por la competencia (Busto Concepcin & Mayo Alegre, 2002).
La cadena de valor es una estrategia muy til debido a que disgrega a la empresa en
las actividades discretas que la componen permitiendo un anlisis particular de cada
una, dirigido a conocer cuales agregan (o no) valor al producto o servicio y tomar
decisiones al respecto, al comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciaciones existentes y potenciales. La cadena de valor posee una indudable
fuerza metodolgica pues viabiliza la comprensin de los fenmenos empresariales.
Para diagnosticar y tratar de mejorar la ventaja competitiva en la empresa se ha
utilizado la herramienta de la cadena de valor, en la cual estn representadas todas las

actividades discretas que se desarrollan en la misma, tales como diseo,

produccin, marketing, logstica, distribucin de productos, asistencia tcnica, etc.
Cada una de estas actuaciones discretas puede contribuir a posicionar el costo relativo
de la empresa o a crear las bases de diferenciacin, es decir, las estrategias
competitivas bsicas que puede adoptar la empresa. (INNOVA., 2004)
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
(<http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2d.htm>, 2004)
Esta herramienta enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis para la planificacin estratgica.
Su mayor objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos.
De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen
entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. El anlisis de la cadena de valor es
un instrumento innovador que permite examinar, a nivel sectorial, cada eslabn de la
cadena de actividad, desde el momento en que el producto o servicio es slo una idea
hasta la eliminacin despus de su utilizacin.
La cadena de valor de cualquier producto o servicio va desde la investigacin y
desarrollo, pasando por el suministro de materias primas, la produccin y su entrega a
los compradores internacionales, hasta la eliminacin y el reciclaje. Al trazar el
diagrama de todo el proceso, los planificadores determinan mejor en qu etapa del
componente nacional de la cadena global pueden captar un mayor valor (Sayers,
Domeisen, Barclay, & Hulm, 2003). Por consiguiente, la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y
por los mrgenes que stas aportan. De acuerdo a Porter 1987 una cadena de valor
genrica est constituida por tres elementos bsicos: las actividades primarias, las
actividades de soporte o de apoyo y el margen.
(<http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2d.htm>, 2004)
La tcnica de cadena de valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se
realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema
denominado sistema de valor, que est conformado por: cadena de valor de los
proveedores, cadena de valor de otras unidades del negocio, cadena de valor de los
canales de distribucin y cadena de valor de los clientes. En tal sentido, se define el
concepto de sistema de valor como el resultado de la ampliacin de la cadena de valor
de la empresa a otras empresas que tienen estrecha relacin con ella, tales como los
proveedores, los canales de distribucin y los clientes. Actualmente se est poniendo
cada vez ms nfasis en que la capacidad de una empresa para obtener una ventaja
competitiva es funcin de cmo gestione no slo su cadena de valor, sino todo el
sistema de valor que configura las relaciones transaccionales del sector en el que
compita (INNOVA, 2004).
I.2.3. El proceso del anlisis de valor
El proceso del anlisis de valor se fundamenta en la aplicacin sistemtica de un plan
de trabajo compuesto por una secuencia de fases. Diversos autores a lo largo de la
historia han abordado esta temtica, dando disimiles fases para cumplimentarlo.
Domnguez Machuca, et. al., 1995 considera que la realizacin del anlisis de valor
conlleva tres fases: en la primera se analiza el objetivo bsico del bien o servicio, a fin
de refinarlo; en la segunda se estudia la funcin bsica que debe desempear y en la
tercera se consideran las funciones secundarias. Lefcovich, 2005 plantea que adems
de las fases mencionadas, son esenciales otras para llevar a cabo exitosamente el

anlisis de valor, desde la seleccin del producto o servicio hasta el anlisis constante
de los resultados; siendo necesarias seis fases para cumplimentarlo eficazmente:
identificacin, informacin, especulacin, evaluacin, planificacin y aplicacin, registro
y seguimiento.
De forma similar, Zarrabeitia considera que este proceso se divide en seis etapas, pero
denota las mismas de forma ms centrada y especfica, e incorpora al anlisis de las
funciones del producto o servicio el anlisis de los costos de dichas funciones, con el fin
de comparar el costo con la importancia de cada funcin, siendo de gran importancia
este aporte para la metodologa del anlisis de valor. Estas son: fase preparatoria,
recogida y anlisis de la informacin, anlisis funcional, generacin de alternativas,
evaluacin de alternativas y presentacin de propuestas.
En correspondencia con esto, la Fundacin Cotec establece tambin seis fases o pasos
involucrados en la aplicacin del anlisis de valor: enfoque/preparacin, informacin,
anlisis, innovacin/creatividad, evaluacin, implantacin y seguimiento. A partir de los
criterios antes mencionados, estos autores entienden que, a efectos de un correcto
anlisis de valor, es necesario integrar las fases del mismo dadas por los autores:
Lefcovich, 2005, Zarrabeitia y la Fundacin Cotec, y toman en consideracin las fases
sealadas por la Fundacin Cotec como las ms completas. En la figura I.1. se muestra
el proceso de anlisis de valor que consta de seis fases consecutivas.
3. Anlisis funcional y de costos
1. Preparacin/orientacin
2. Recogida de informacin
5. Evaluacin de opciones
6. Implantacin y control
ETAPAS CLAVES ESPECFICAS
DE UN
ANLISIS DE VALOR
Figura I.1. Fases del proceso del anlisis de valor. Fuente: Adaptado de la Fundacin Cotec, p. 4
Las tres primeras fases del proceso del AV tienen como objetivo determinar las
necesidades del usuario en relacin al objeto de estudio y formularlas en funciones a
realizar por ste. Las tres ltimas fases tienen por objetivo, partiendo de las funciones,
crear o redisear un nuevo objeto de valor que logre ajustarse a las necesidades del
cliente, maximizando el valor aportado.
En cada fase se llevan a cabo diferentes tareas y actividades y se utilizan diversas
herramientas especficas y complementarias. Desarrollar un proyecto de anlisis y
gestin del valor en una empresa supone acometer de forma ordenada esta serie de
fases o etapas que constituir la metodologa de trabajo (Burn).
1. Preparacin/orientacin.
La primera etapa en un anlisis de valor consiste en determinar cul es el producto que
la empresa considera ms adecuado analizar. Esta decisin depender de cada
situacin particular ya que los motivos por los que se puede aplicar el anlisis de valor a
un producto son diversos. Con este anlisis se pretende mantener e incluso mejorar el
posicionamiento de este producto con respecto a otros, bajando el precio de costo del
mismo y manteniendo la calidad. (Tresserras Picas & Romn del Ro) Para Lefcovich
2005 la identificacin es el proceso por el cual se procede a localizar oportunidades de
Seleccionar el producto o servicio.
Crear el equipo de anlisis de valor y planificar el
trabajo.
Recopilar la informacin necesaria para analizar el
producto o servicio.
Describir los planes de accin para la

implementacin y control de la opcin escogida.

4. Generacin de opciones
posibles reducciones de costos, determinando cul de ellas tiene el mayor potencial. La
gente tiende a acostumbrarse a su entorno, y por ello lograr detectar oportunidades
resulta difcil para la mente no preparada. Desarrollar la capacidad de observacin y
percepcin es el mejor antdoto para la complacencia, manifestada generalmente
mediante la frase siempre se ha hecho as.
En esta fase se identifica lo que hay que analizar. Normalmente ser uno de los
siguientes elementos:
Un artculo fabricado. Puede ser cualquier cosa, desde un tornillo a un motor,
aunque un artculo ms sofisticado dar lugar a un anlisis ms complejo que
exige ms tiempo.
Un proceso o servicio. Una vez ms, se pueden analizar todos los niveles, desde
un proceso de montaje manual hasta una organizacin entera de servicio al
cliente (Cotec).
2. Recogida de informacin.
La segunda etapa del anlisis de valor consiste en recopilar toda la informacin
necesaria para poder analizar el producto o servicio. Los datos recopilados son los
concernientes a la fabricacin del producto o la prestacin del servicio; los costos de los
componentes: costos de material y de mano de obra; y la informacin sobre la
competencia (Tresserras Picas & Romn del Ro). En esta fase se debe identificar y
establecer prioridades entre los clientes del artculo desde el primer paso. Esto puede
incluir tanto clientes externos como clientes internos. Cabe sealar que normalmente
los clientes externos son ms importantes que los internos, y que la antigedad no
siempre equivale a prioridad. La preferencia de un cliente por un producto debe ser ms
importante que la opinin de un diseador veterano (Cotec).
La bsqueda de la informacin adecuada puede crear problemas, pues a los clientes no
les gusta que le hagan preguntas. Pero se deben conocer hechos concretos y para
conseguirlos se debe interrogar a los clientes acerca de ellos. Parte del trabajo de un
analista del valor consiste en extraer estos hechos sin irritar a las fuentes de
informacin que deben permanecer disponibles para los futuros cambios. Para ello
resulta menester cultivar las buenas relaciones humanas. Hacerlo implica
conocimientos de psicologa y comportamiento organizacional. Esta fase no est
completa hasta que se ha obtenido la suficiente cantidad de informacin que permita
pasar a la siguiente etapa de anlisis a los efectos de lograr soluciones (Lefcovich,
2005).
3. Anlisis funcional y de costos.
Las funciones de un producto se pueden definir como acciones de un producto o de
uno de sus componentes expresadas exclusivamente en trminos de finalidad
(Tassinari, 1994). La tercera etapa correspondiente a la metodologa del anlisis de
valor consiste en determinar todas las funciones relacionadas con el producto o servicio
y estimar su costo (Tresserras Picas & Romn del Ro).
De igual forma, la Fundacin Cotec afirma que en esta fase se analizan las funciones
del producto, cuyo objetivo consiste en identificar aquellas que son realizadas por un
producto o sus componentes. Se estudia la funcin bsica que debe desempear el
bien o servicio y se consideran las funciones secundarias. Como consecuencia de este
anlisis puede suceder que algunas de estas funciones hayan de desaparecer o se
proponga su sustitucin (Domnguez Machuca, et al., 1995).
Las funciones tienen una importancia (peso) y un costo. Esos costos se deben
cuantificar, lo que llevar a una lista de funciones que se ordenarn segn su
importancia y valor. Ello significa que existe un anlisis de cmo satisface cada funcin

las necesidades de los clientes y otro anlisis del costo de cada funcin. Esta fase del
anlisis de valor se podra considerar la fase clave de toda la metodologa, dado que
representa la conversin de las necesidades en funciones (Cotec). Como consecuencia
de este anlisis puede suceder que algunas de las funciones del bien o servicio hayan
de desaparecer o se proponga su sustitucin (Domnguez Machuca, et al., 1995).
4. Generacin de opciones.
Una vez asimilado el costo de cada funcin y teniendo en cuenta cuales son los
aspectos que deberan de mejorarse en el producto o servicio, es hora de preparar la
sesin de brainstorming con diferentes miembros de la empresa (Tresserras Picas &
Romn del Ro). Lefcovich 2005 plantea que identificada la tarea, actividad, proceso o
componente a atacar, y acumulados los datos necesarios para su anlisis, se pasa a la
bsqueda de soluciones. Esta fase requiere de mxima creatividad tanto individual
como colectiva. En esta etapa resulta de gran utilidad tanto la tormenta de ideas como
otras tcnicas que permitan cumplir el objetivo de la misma.
Segn la Fundacin Cotec para esta fase resulta necesario utilizar tcnicas creativas
que generen alternativas. A partir del anlisis de las funciones y costos surge la
bsqueda de los medios que permitan la eliminacin, cambio o mejora de los
componentes y funciones. Resulta importante buscar distintas maneras de satisfacer las
funciones bsicas, aunque supongan rechazar el enfoque actual y volver a comenzar de
cero. Esta fase exigir una destruccin mental del producto o proceso, y la
reconstruccin de uno nuevo.
5. Evaluacin de opciones.
De las numerosas ideas generadas en la etapa anterior, muchas carecen de valor y por
lo tanto deben ser descartadas, sino definitivamente, por lo menos bajo las actuales
circunstancias. Para las ideas que resultan vlidas se debe preguntar cmo es posible
aplicar esta idea? Durante el desarrollo de esta etapa se har mucho ms necesario
conocer acerca de las propiedades de los materiales o sobre los procesos de
generacin de los productos o servicios.
Reexaminando las ideas a la luz de estas nuevas informaciones, la lista se reducir a
las dos o tres mejores oportunidades.
Al llegar a este punto se tendr que asegurar que estas dos o tres ideas no slo pueden
cumplir con las funciones deseadas sino que tambin sern aceptables para el objetivo.
Es decir, suponiendo que cada una de las ltimas ideas vaya a ser aplicada, qu
problemas se pueden esperar? (Lefcovich, 2005)
Para Zarrabeitia esta fase representa una confrontacin de ideas, la recogida de
informacin sobre la viabilidad y el costo de esas ideas, a la vez que mide el valor de
las mejores alternativas. Este anlisis o evaluacin utiliza las mismas tcnicas de
medicin del valor que ya han sido usadas en pasos anteriores. En este punto se lleva a
cabo un examen del grado de cumplimiento funcional y un anlisis econmico de
aquellas alternativas que ofrezcan el valor ms elevado.Algunas de las tcnicas son
muy conocidas, como el anlisis del cash-flow y del umbral de rentabilidad. El equipo
encargado del anlisis de valor necesitar un anlisis objetivo de las ideas que se
generen en la fase de innovacin.
La fase de evaluacin se divide en dos grandes pasos (Cotec):
1. Un anlisis cualitativo del valor de los objetivos de diseo, costo, facilidades de
implantacin, etc.
2. Un anlisis cuantitativo que utilice tcnicas numricas de medicin del valor que den
como resultado unas pocas variantes de alto valor que despus sern analizadas en
profundidad.
Este proceso suele requerir determinar el costo y seleccionar aquellas ideas que se
puedan implantar en la prctica. Ello podra exigir trabajar en el desarrollo y refinado de

ideas prometedoras, hasta convertirlas en soluciones prcticas y ptimas.

En la etapa de evaluacin se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la
contribucin que dan el valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la
mejora del producto o del servicio. El plan resultante lo ponen en operacin los
miembros del equipo con la gente que tendr que llevar a cabo los resultados del
estudio del anlisis del valor. Esto genera entusiasmo y compromiso en el proceso de
su implementacin (Vega, 2009).
6. Implantacin y control.
En esta fase resulta necesario preparar un informe que resuma el trabajo realizado,
incluyendo las conclusiones y las propuestas especficas. Tambin ser necesario
describir los planes de accin para la implantacin, donde podran resultar tiles las
tcnicas de gestin de proyectos. Finalmente, se debera incluir un plan para controlar
las acciones. Ese plan debera basarse en la consecucin de los objetivos (Cotec).
Lefcovich 2005 afirma que la planificacin y posterior puesta en ejecucin de la solucin
a la cual se lleg mediante el anlisis de valor para un problema de costos, son
idnticas a las necesarias para hacer un cambio en un mtodo, en un proceso, o en una
pieza, por cualquier otra razn. Se debe persuadir a la gente de que lo que est
haciendo es tanto correcto como beneficioso. Este autor considera que si el costo y el
valor han de mejorar con el paso del tiempo, deber llevarse una estadstica precisa a
los efectos de monitorear los resultados obtenidos. Los datos deben ser registrados,
comparados, graficados, y analizados de forma constante, comparndolos tanto con los
objetivos como con los benchmark de las mejores empresas o competidores existentes
en el mercado.
La aplicacin de la metodologa del anlisis de valor requiere de una organizacin del
equipo de trabajo (dinmica). El equipo de trabajo deber ser de carcter
multidisciplinar y podr estar integrado por 6-8 personas de diferentes reas de la
organizacin (diseo, produccin, calidad, mantenimiento, finanzas, comercial), con
asesores externos en caso de ser necesario.
Los miembros del equipo de trabajo tendrn unas funciones, responsabilidades y tareas
encomendadas, que debern estar claramente delimitadas desde un principio. El equipo
de trabajo debe estar integrado por personas creativas, con capacidad de trabajo en
equipo, conocedoras del objeto de anlisis de valor, con experiencia en la empresa y
formadas en la metodologa de anlisis de valor (Luque & Montoya).
De igual forma, la Fundacin Cotec considera que el proceso del anlisis de valor
requiere la participacin de personas de las diferentes reas de la empresa. Las
contribuciones necesarias al proceso con relacin a aspectos como las necesidades del
consumidor, los cambios de diseo, los procesos de produccin, las adquisiciones, la
evaluacin de proveedores, etc., implican la participacin activa de diversos directivos y
tcnicos. La composicin del equipo de trabajo que va a realizar el proceso puede variar
dependiendo del tema concreto del proceso y de las caractersticas y el tamao de la
empresa. Lo ideal es que el equipo sea como el que aparece descrito en la tabla I.1.
Tabla I.1. Personas y funciones requeridas en el proceso del anlisis de valor.
Personas Funcin en el proceso del anlisis de valor
Consejo de Direccin Aprobar los objetivos del anlisis de valor.
Elegir a los miembros del grupo de trabajo y al lder del proyecto.
Seleccionar los productos/servicios que hay que analizar.
Lder del proyecto Gestionar el proceso.
Miembros del grupo de trabajo Procedentes de diversas reas de la empresa, con el fin de formar un
equipo multidisciplinario.
Llevar a cabo todas las actividades.
Fuente: Adaptado de la Fundacin Cotec, p. 9

El AV es una herramienta vlida para grandes y pequeas empresas, tanto para

productos como para servicios. Su aplicacin implica la integracin de toda la empresa
en la tarea, por lo que debe convertirse en un instrumento de todos sus miembros y no
limitarse a una filosofa de trabajo de alguna que otra persona aislada (Domnguez
Machuca, et al., 1995).
Conclusiones
1. El anlisis terico de la gestin de la produccin posibilita la comprensin de los
aspectos esenciales de la misma, y constituye una referencia obligatoria para el
desarrollo de investigaciones de estos temas con un basamento cientfico, a la vez que
permite comprender que el diseo y perfeccionamiento de los bienes y servicios en las
condiciones actuales debe estar enfocado a caracterizar y satisfacer la demanda de los
clientes, quienes cada da, son ms exigentes.
2. El anlisis de valor, como un proceso asociado a la gestin de la produccin, permite
la reduccin del costo total del producto o servicio y el incremento de la calidad y la
satisfaccin del cliente, coadyuvando al cumplimiento de los objetivos de la
organizacin y favoreciendo el logro de la mxima eficiencia y competitividad en la
actividad empresarial, constituyndose como un eficaz instrumento para la toma de
decisiones.
3. El proceso del AV, como resultado de los aportes de la comunidad cientfica en la
literatura consultada, consta de seis fases, las cuales deben desarrollarse de forma
ordenada.
4. Los aspectos tericos del anlisis de valor permiten profundizar en el tema tratado a
fin de realizar un posterior anlisis de valor de cualquier produccin y servir de gran
utilidad para la toma de decisiones.
INTRODUCCIN
El concepto de "Cadena de Valor" es relativamente nuevo en el sector Agroalimentario mundial,
quizs los ejemplos ms ilustrativos de formacin de Cadenas de valor como una estrategia
provienen de Holanda, con la formacin de la Fundacin para la Competencia de Cadenas
Agroalimentarias en 1995, iniciando mas de 60 proyectos pilotos. Su director ejecutivo Jan van
Roekel, menciono "... En el futuro los productores agroalimentarios, procesadores, proveedores de
servicios logsticos, y distribuidores no competirn mas como entidades individuales; sino que ellos
colaboraran en una "Cadena de Valor" estratgica, compitiendo contra otras cadenas de valor en
el mercado."
El surgimiento de las "Cadenas de Valor" como una estructura organizacional refleja la continua
evolucin de la economa de mercado, representan un cambio marcado en el comportamiento del
"management" y estrategias organizacionales.
Otros ejemplos han cundido en el Reino Unido, Japn, Australia, EE.UU., y recientemente en
Canad, donde en los ltimos tiempos esta generando mucho inters. No existen recetas rpidas y
fciles para construir una cadena de valor exitosa. Pero en un conjunto de circunstancias el
trabajo realizado para un "negocio agroalimentario" puede servir tambin para otro negocio en la
misma cadena.
El presente trabajo esta basado en una revisin bibliogrfica de estudios de "Cadenas de Valor"
llevados a cabo especialmente en Canad, por el Consejo Agroalimentario de Alberta (1) y la
Universidad de Saskatchewan. (2)

Las Cadenas del valor estn actualmente bajo estudio por el Consejo Agroalimentario de Alberta
(AFC) - bajo la direccin del Equipo de Tareas de Cadenas de Valor- y financiado por el programa
CARD (Canadian Adaptation and Rural Development Fund) que comenz en marzo de 1998.
El AFC de Alberta reconoce las "Cadenas de Valor" como una estrategia comercial potencialmente
exitosa, que se puede emplear para desarrollar relaciones de negocios fuertes y sustentables para
competir con xito en la economa Globalizada.
Actualmente el AFC ha desarrollado un programa especifico de "Iniciativas de Cadenas de Valor"
("Value Chain Initiative") para ayudar a la industria a adoptar los principios de esta filosofa de
trabajo y esta destinado a promover y alentar el desarrollo de emprendimientos de "Cadenas de
Valor" que sean demostrativos para que otros puedan aprender. El programa reconoce que la
inversin de tiempo, dinero y otras consideraciones conllevan un riesgo que pueden desalentar a
potenciales emprendedores.
Este trabajo no pretende ser "un modelo" para crear Cadenas del valor, sino ofrecer una "gua

rpida" de que son las cadenas de valor, cmo operan, y por qu tienen xito en algunas
circunstancias y fracasos en otras.
Para ayudar a construir esta gua se utilizaron ejemplos reales del sector agroalimentario
obtenidos de los estudios mencionados anteriormente, cuya informacin esta dirigida a ayudar a
los empresarios de las cadenas agroalimentarias para determinar si ellos estn interesados y si
estn preparados, para trabajar bajo el concepto de cadena de valor.
"La Cadena de Valor".
OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS
Las Cadenas de Valor son un fenmeno global, y se estn desarrollando rpidamente en otras
regiones productoras de alimentos (Unin Europea, Australia Japn, EE.UU. y Canad).
Los Factores que impulsan a la formacin de Cadenas de Valor constituyen verdaderas respuestas
de negocios a varios factores (impulsores) claves del mercado:
Seguridad Alimentaria identidad preservada, trazabilidad.
La calidad del producto - el tamao, el color, la textura, y la composicin.
La innovacin y la diferenciacin de productos.
Disminuir "Sistemas" de Costos. - costos logsticos tal como embarque, almacenaje,
transporte y un producto no aceptable, son un motivo poderoso a organizar sistemas ms
efectivos.
Desarrollo de nuevos mercados que son por definicin "nichos".

17

La evidencia sugiere que mantener un espritu competitivo a largo plazo como un proveedor de
alimentos depender sobre la mejora continua de estos factores, los cuales se pueden manejar
dentro de una estructura de Cadena de Valor.
La cadena de valor es una herramienta para dar una mejor respuesta al aumento de la dinmica
de los mercados, pero no debe ser un fin en s misma.
Las cadenas de valor comienzan con operaciones de no gran envergadura (nichos), lo que se
presenta como una alternativa vlida para las PyMEs.
El punto de partida de una cadena de valor no debe ser un nuevo esquema de precios o arreglos
de costos, es conveniente comenzar con identificar cuellos e botella o nuevas formas de trabajo.
Se necesita desarrollar confianza, experiencia y conocimiento antes de encarar el tema de
precios/costos. La experiencia de cadenas de valor muestra que poco cambio ha tenido lugar con
respecto a los acuerdos de precios con los productores. Generalmente el precio refleja el precio de
mercado prevaleciente incluyendo la prima por estndares de calidad especificados. Estos
acuerdos comienzan a desarrollarse cuando se aumenta la base de informacin, la confianza y la
necesidad de trabajar juntos; algunos actores comienzan a explorar el proceso de determinar lo
que el mercado puede soportar y como la cadena de valor puede cumplir con el producto
requerido, y repartir los costos y beneficios.
Cuando la cadena crece en escala y en importancia tambin aumenta la interdepencia entre los
participantes (paradoja del poder). Las cadenas de valor son propensas a formarse cuando un
sector o industria se encuentra en crisis; un sector satisfecho es un pobre candidato para la
accin. Cadenas de valor que intentan desarrollar un nuevo mercado con un producto pobremente
diferenciado, no sustentable en el tiempo y fcilmente copiado, tiene pocas probabilidades de
xito.
El xito de una cadena de valor depende de la presencia de un conductor o dueo de una idea
claramente identificada. Sin tal conductor que tenga la visin, la voluntad y la perseverancia el
xito es improbable y es altamente dependiente de la habilidad de los socios potenciales de la
cadena para cooperar uno con el otro y crear situaciones de "GANAR-GANAR". Esto es ms fcil
decirlo que hacerlo, pero la administracin calificada de la cadena de valor por una tercera parte
puede mejorar enormemente un inicio exitoso, jugando un rol vital en facilitar el manejo de
conflictos y la comunicacin entre las partes.
El desarrollo de cadenas de valor efectiva toma mucho tiempo, debiendo pasar por las siguientes
etapas:
Construir confianza alrededor de un objetivo comn
Desarrollar nueva informacin y anlisis de sistemas
Desarrollar un proyecto piloto para medir y testear nuevos enfoques
Definir nuevas relaciones de negocios basadas en la experiencia del trabajo y nueva
informacin
En muchos casos lleva de 6 meses a un ao conformar un grupo de miembros potenciales y
juntarse alrededor de un conjunto de objetivos comunes. El manejo de la cadena de valor requiere
nuevas perspectivas, nuevas habilidades y un nuevo entrenamiento. Lo mas significativo es
moverse de una posicin de "auto maximizacin" de la empresa a la "optimizacin de la cadena".
La formacin de la Cadena del valor es conceptualmente sencilla pero operacionalmente difcil.
Considerables esfuerzos se requieren para aumentar el conocimiento de las "Cadenas de Valor"
como una respuesta competitiva a un mercado dinmico. Se requiere una nueva visin, nuevos
procesos con incentivos y compromisos a largo plazo. Para esto la asistencia publica puede ayudar

a facilitar y en algunos casos a liderar el proceso de cambio. Puede proporcionar un papel esencial
en tres reas:
La Promocin incrementando especficamente el conocimiento y la informacin de
Cadenas de Valor.
La Capacitacin proporcionando capacitacin sobre manejo y operacin de cadenas de
valor a los distintos actores de la cadena, inclusive a potenciales administradores de
cadenas.
La Financiacin de Proyectos Demostrativos - ayudar a sostener "cadenas" de industrias
nuevas, estableciendo proyectos pilotos con objetivos especficos que consoliden la
experiencia y el conocimiento necesario para trabajar en forma conjunta a largo plazo

(me sirve)LA CADENA DE VALOR

Original del profesor Joaqun Garralda Ruiz de Velasco del Instituto de Empresa.
Versin original de 5 de mayo de 1999. ltima revisin, 6 de mayo de 2005.
Editado por el Departamento de Publicaciones del Instituto de Empresa. Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa.
1999 Instituto de Empresa. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.

La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin de algo tan
dinmico e interactivo como es la estrategia de una empresa.
Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el anlisis
estratgico, tuvo su origen alrededor de los aos 60, en la "Escuela de Harvard" de pensamiento
estratgico, y es conocida por las siglas "DAFO" (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) en castellano y SWOT en ingls1.
En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se utiliza
este mtodo analtico, ya mencionados en su Nota tcnica, son fundamentalmente dos:
a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe u otro;
b) y, su falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno u otro.
Las herramientas analticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos inconvenientes,
siendo una de las ms conocidas la debida al profesor Michael Porter, que se denomina el
anlisis estructural de un sector, esquema analtico competitivo coloquialmente conocido como
"las 5 fuerzas" (tambin desarrollado en otra Nota Tcnica). El nfasis de este mtodo analtico, se
pone en la vertiente exterior de la empresa, facilitando la identificacin sistemtica de las
amenazas y oportunidades que se buscaban en el mtodo DAFO.
Con el esquema de la cadena de valor, se va un poco ms all en la lnea de paliar los
inconvenientes mencionados ms arriba, ya que se persigue facilitar un proceso sistemtico del
anlisis interno de la empresa - las fortalezas y debilidades - desde una perspectiva estratgica.
Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a
determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la
desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.
En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades
de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una misma empresa.
Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artculos, no se puede decir que exista
una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus
ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas que otras para aplicarlas a
unos u otros contextos.
1 El

funcionamiento y utilidad de esta herramienta analtica, se describe en la Nota Tcnica DG01/346.

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LA CADENA DE VALOR DG01/345
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FIGURA 1
Las dos cadenas tipo que son ms conocidas y que han marcado el desarrollo de este concepto,
son: la desarrollada por la empresa de consultora estratgica McKinsey (figura 1) y la elaborada
por el profesor Porter de la Universidad de Harvard (figura 2).

LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY

El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla de las funciones
internas de la empresa y de la visin global del sector. En cierta medida, este enfoque se
corresponde mejor con el nombre inicial que utiliz la citada consultora para definirla : "el sistema
de negocio". Se puede detectar rasgos de esta imprecisin en las fronteras del anlisis en los

subepgrafes denominados integracin que aparecen en las distintas columnas de los temas
relevantes (en los eslabones: produccin, distribucin y servicio). Por supuesto, que este
subepgrafe no est incluido en los otros eslabones , no quiere decir que esas actividades siempre
deban estar integradas en las operaciones de la empresa.
Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen integradas dentro de su
operativa, mientras que otras las tienen subcontratadas. Decidirse por una u otra alternativa, tiene
distinto reflejo en varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el control
de las operaciones; la apropiabilidad de la imagen; y los costes a la hora de realizar la actividad.
Por tanto, la eleccin de hacer o comprar depende de los recursos disponibles y de la
importancia de esa actividad para que la empresa sea ms competitiva.
El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis, es ir incluyendo
dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos factores que definan la ventaja
competitiva de la empresa a analizar. Lgicamente, habr que destacar aquellos aspectos que son
distintos de la forma en que los resuelven, o definen, los competidores, y que conducen a una
posicin ventajosa en costes o a una mayor diferenciacin de nuestra empresa.
Como ejemplos de una mejor posicin en costes, estn: las economas de escala en produccin
debidas a una elevada dimensin productiva; una localizacin privilegiada parece acceder a unos
recursos ms baratos como puede ser el coste de la energa, una va de transporte muy eficiente o
el coste de la mano de obra; o una red de distribucin que la utilicemos para una amplia gama de
productos.
Como ejemplos de diferenciacin: unos reputados cientficos o diseadores fieles a la empresa;
una slida imagen de marca; o un personal de servicio postventa motivado y bien formado.
TEMAS RELEVANTES
Fuente
Sofisticacin
Patentes
Elecciones de
Product/proceso
Funcionalidad
Caracterstics
fsicas
Esttica
Calidad
Integracin
Mat. Primas
Capacidad
Localizacin
Aprovisionam.
Producc.de
comp.
Ensamblado
Precios
Public/ promoc
.
Fuerza de
Ventas
Envasado
Marca
Canales
Integracin
Almacenes
Inventarios
Transporte
Garanta
Rapidez
Cautivo/ indep
Integracin
Precios
Fuente: McKinsey Business System

Tecnologa Produccin Marketing Servicio

Diseo
del
producto
Distribucin
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LA CADENA DE VALOR DG01/345
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Segn en qu sectores, algunos "eslabones son ms crticos que otros, y es en aquellas

actividades crticas que se hagan diferentes a la competencia, las que condicionan positiva o
negativamente nuestra posicin competitiva en el sector.

En definitiva, se comparan las distintas arquitecturas de las cadenas de valor de los distintos
competidores, para determinar los matices de la sostenibilidad y relevancia de la Ventaja
Competitiva de las empresas del sector.

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

El enfoque de la cadena del profesor Porter (figura n 2), tiene una perspectiva ms interna,
centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede sealar que la de Porter
incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la
categora que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa
con sus proveedores y clientes, a travs de los eslabones que denomina logstica de entrada y
logstica de salida.

FIGURA 2
Esta cadena de valor, si bien es ms rigurosa en su conceptualizacin, es tambin ms compleja a
la hora de su aplicacin. En ella se representan los distintos tipos de actividades que, segn
Porter, configuran el valor; ahora bien, estas actividades en principio rara vez coinciden con la
clasificacin que hace la contabilidad o la estructura organizativa de la empresa, factores que
dificultan su identificacin.
Los dos parmetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que den valor desde un
punto de vista estratgico, son: que utilicen la misma tecnologa; y que los factores que
condicionen el coste de la realizacin de la actividad, sean los mismos.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empresa.
Comenzando por cada actividad genrica, se van identificando aquellas actividades individuales
que aporten valor. Esta identificacin no es tan sencilla como puede parecer, el problema reside
en cmo definir esas actividades, hasta qu nivel de desagregacin se ha de llegar, qu
actividades seleccionar, etc. La solucin no es fcil, en principio se deben agrupar actividades con
la misma "tecnologa" y similar comportamiento de los costes, haciendo especial nfasis - a la hora

M
A
R
G
E
N
Logstica Servicio
de
entrada
Operaciones
Logstica
de
salida
Marketing
y ventas

Aprovisionamiento
Desarrollo de la Tecnologa
Gestin de Recursos Humanos
Infraestructura de la Compaa
Actividades
de apoyo
Actividades primarias
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de desagregacin y anlisis - en aquellas actividades que representan una parte importante de los
costes, y en aquellas que tienen un alto impacto en la diferenciacin.
Para una facilitar el anlisis de las actividades, se incluye en el Anexo 1 unas definiciones y
algunos ejemplos.
No slo se deben identificar las actividades clasificndolas en un epgrafe marcado por la cadena
de valor, tambin es necesario tratar de descubrir las interrelaciones entre las distintas
actividades, porque su influencia mutua puede tener una importancia estratgica. Se puede definir

"interrelacin" como la manera en que el desarrollo de una actividad de valor, condiciona el coste
o el resultado de otra.
Estas interrelaciones pueden influir sobre la ventaja competitiva de dos formas: bien a travs de su
optimizacin; o bien de su coordinacin. Es interesante estudiar la primera, cuando existe una
situacin en la que los costes incurridos para la mejora de una actividad, producen la disminucin
de los costes necesarios para realizar otra. El ejemplo ms sencillo es el que se produce por la
interrelacin entre las actividades de desarrollo tecnolgico, aprovisionamiento, logstica interna y
operaciones.
Se puede tomar la decisin de realizar un diseo del producto ms sofisticado ( y por tanto ms
costoso ), junto con unas exigencias mayores en las compras de inputs y en los controles de
calidad ( ms actividad y por tanto ms coste ), si como contrapartida, se produce un descenso
importante en el coste del servicio postventa, que sea mayor que los nuevos costes incurridos.
La evaluacin de este tipo de interrelaciones es importante, entre otros casos, cuando el perjuicio
para el cliente por la tardanza en la reparacin es alto, o cuando el coste del servicio de
mantenimiento es una parte importante de la cuenta de resultados.
Para lograr esa optimizacin de las interrelaciones, ntese como la decisin ha de tomarse desde
una perspectiva global, ya que es muy difcil que cada uno de los departamentos implicados
decidan unilateralmente la medida, ya que - desde su perspectiva - slo ven un incremento de
costes.
Las interrelaciones tambin pueden poner de relieve la necesidad de coordinar actividades para
lograr objetivos que aumenten la diferenciacin frente a nuestros compradores o una reduccin de
costes. Un ejemplo de esta forma de interrelacin, es la elevada coordinacin que debe existir
entre actividades, para asegurar a un cliente una entrega "just in time", sin que los costes de
inventarios lo hagan excesivamente caro, y que por tanto pase a ser un cliente no rentable.

FIGURA 3

USUARIOS
Proveeds. Empresa Canal de Distrib.
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EL SISTEMA DE VALOR
En la figura 3, Porter complementa su Cadena de Valor con el esquema que denomina el
Sistema de Valor, que busca clarificar la creacin del valor dentro del sistema considerando los
distintos agentes que lo componen. La utilizacin de este esquema es interesante porque sirve
para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro del valor total para el
consumidor final, as como de referencia para establecer tendencias respecto al cambio de la
importancia estratgica relativa de cada uno de los agentes.

LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS

Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor comentados, es su
dificultad o imprecisin a la hora de aplicarlas en el sector servicios. Para ayudar a resolver este
problema, se presenta aqu una variante de la cadena de valor (figura 4), desarrollada en equipo
por los profesores del Instituto de Empresa, que permite realizar con ms precisin y comodidad,
el anlisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector servicios.

FIGURA 4
Los eslabones no siguen un diseo lineal, pero con ello se trata de dar una visin ms cercana a
las actividades de servicio, de las que se distinguen dos principales: las del front office aquellas
que se hacen en unin con el cliente (una caracterstica bsica de un servicio) ; y las del back
office que son aquellas que mejor se pueden industrializar porque tienen un carcter repetitivo y
no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad sino que puede ser una parte del servicio
total que demanda.
Se diferencia concepto/localizacin, ya que una decisin clave en un servicio, es su definicin y
el lugar donde se interacta para hacer a medida el servicio con el cliente, es decir dnde se le
recaba la informacin necesaria y dnde se le suministra el servicio. Variando los lugares,
podemos tener un mismo servicio en el domicilio o en una tienda a la que se desplace el cliente, y
los datos se le pueden recoger por telfono, en una visita o por internet. Los distintos costes y
percepcin de servicio que implica una u otra configuracin, son clave para aspectos como el

margen y la fidelidad del cliente.

Se destaca las compras porque a veces puede ser clave la decisin que tomemos, como por
ejemplo la calidad de los alimentos en un restaurante, o la procedencia (y por tanto el coste) de la
tela en una tienda.
Una decisin fundamental en una empresa de servicios, es la interaccin entre el back office y el
front office, la satisfaccin del cliente depende de ello. Un vendedor del front office que con gran
espritu de servicio, trata de resolver el problema especial del cliente, no puede evitar la frustracin
Back-office Marketing Front-office
Compras
Localizacin
Concepto
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del cliente cuando el back office no responde en los plazos, especificaciones o precios que el
vendedor le haba asegurado que lograra. La estrategia de la empresa en lo concerniente a
flexibilidad de la oferta y estandarizacin del servicio, es clave para mantener la reputacin de la
empresa y una cuenta de resultados positiva.
En definitiva, se incluyen en esta cadena de valor, aquellos parmetros que pueden ser fuente de
la ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que en el sector servicios, la estrecha
coordinacin entre las actividades es ms veces la base de la ventaja, que la realizacin muy
diferenciadora o muy barata, de una actividad individual.

CONCLUSION
Como conclusin, y utilizando las palabras del profesor Porter: "la ventaja competitiva de una
empresa, proviene del conjunto de actividades discretas que la empresa realiza en el diseo,
produccin, marketing, entrega, y apoyo de su producto o servicio". Cada una de estas
actividades, pueden contribuir a mejorar la posicin competitiva de menores costes o de reforzar
las bases para una mayor diferenciacin. Por tanto la cadena de valor es la herramienta que nos
ayuda a realizar un anlisis sistemtico y riguroso de esas actividades, desagregando la empresa
en sus actividades estratgicamente relevantes con el fin de comprender mejor el comportamiento
de los costes y de las fuentes - existentes y potenciales - de diferenciacin. Una empresa mejora
su ventaja competitiva por medio de realizar esas actividades estratgicas ms barato o mejor que
sus competidores.
En los enfoques estratgicos actuales, en los que se da ms nfasis a la perspectiva interna de la
empresa como fuente de la ventaja competitiva, se puede utilizar las filas actividades de apoyo
del esquema de Porter, como sustentadoras de las claves competitivas.

CUADRO RESUMEN DE LAS DOS CADENAS COMPARADAS

CADENA DE VALOR DE MCKINSEY
VENTAJAS

Sencilla de realizar.
Base del diagnstico dela Ventaja Competitiva y de su
evolucin comparativa.
Ayuda a establecer prioridades.
Se comunica con facilidad a la organizacin
INCONVENIENTES
Falta de rigor.
Difcil : Concepto/diseo.
Fronteras de la empresa difusas.

CADENA DE VALOR DE PORTER

VENTAJAS
Rigurosa.
Base del diagnstico de la Ventaja Competitiva.
Fuente de ideas para actuar estratgicamente
- Coordinacin
- Ms all de las fronteras de la empresa.
- El Margen est explcito
INCONVENIENTES
Compleja.
Difcil encontrar la informacin en la
empresa con estos criterios.
Se comunica con dificultad a la

organizacin.
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ANEXO 1
Las actividades que pueden ser fuente de la ventaja competitiva de una empresa, Porter las
clasifica en: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo.
A) Actividades Primarias
Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la elaboracin del producto.
Dentro de estas actividades podemos distinguir:
1.- Logstica de entrada: Actividades asociadas con la recepcin, inventario, y la distribucin
interna de los inputs del producto. Ejemplos: el traslado interno, almacenaje intermedio,
control de inventarios de materias primas, planificacin de los horarios de recepcin de
vehculos y devolucin a proveedores.
2.- Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de los inputs en el producto final.
Ejemplos: ajuste de la maquinaria, ensamblado, mantenimiento del equipo, controles,
impresin, empaquetado, y operaciones dentro de las instalaciones.
3.- Logstica de salida: Actividades asociadas con la recogida del producto final, su inventario y
su distribucin fsica a los compradores. Ejemplos: almacenamiento del producto terminado,
acarreamiento del producto, operaciones de transporte para su entrega, procesamiento de las
rdenes de pedido y planificacin de las entregas.
4.- Marketing y Ventas: Actividades asociadas con la provisin de medios que permitan a los
compradores adquirir el producto y persuadirles de que lo hagan. Ejemplos: promociones,
fuerza de ventas, seleccin del canal, relaciones con el canal y poltica de precios.
5.- Servicio: Actividades asociadas con la provisin de servicios para mantener, o aumentar el
valor del producto. Ejemplos: instalacin, reparacin, oferta de material de enseanza y ajuste
"in situ" del producto.
B) Actividades de Apoyo
1.- Aprovisionamiento: El aprovisionamiento se refiere a la funcin de compra de los inputs
utilizados en toda la cadena de valor de la empresa, no al valor de los inputs comprados. La
funcin est diseminada por toda la compaa y el criterio para especificarla, es que utiliza la
misma "tecnologa", como son los procedimientos para relacionarse con los proveedores, las
reglas de calificacin y el sistema de informacin de las compras. El coste de esta actividad
de aprovisionamiento puede ser insignificante, pero su efecto sobre el coste o la calidad del
producto puede ser clave. La mejora de las prcticas de aprovisionamiento puede mejorar el
coste y calidad de la compra de inputs, as como tambin el coste de la realizacin de otras
actividades como por ejemplo la logstica interna, operaciones y relaciones con compradores.
2.- Desarrollo tecnolgico: Cada actividad de valor tiene incluida una "tecnologa", sea sta
"know-how", unos procedimientos determinados o una tecnologa incluida en el equipo del
proceso; por tanto, segn este enfoque, el abanico de tecnologas que utiliza una empresa es
muy amplio, pero a la hora de definir esta actividad de apoyo, incluimos en ella todas aquellas
actividades que estn relacionadas con los esfuerzos para mejorar el producto y el proceso.
Lgicamente esta agrupacin es ms amplia que la actividad del departamento de I&D.
3.- Gestin de los Recursos Humanos: Es el conjunto de actividades relacionadas con el
reclutamiento, contratacin, formacin, desarrollo y retribucin de todo tipo de personal. Esta
actividad apoya a otras actividades primarias y de apoyo y a la empresa global, por lo que la
dispersin de estas actividades puede llevar a unas polticas inconsistentes que encarecen el
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coste de la actividad agregada. Tambin es corriente que no se analicen los costes agregados
de unas polticas inconexas, como por ejemplo puede ser la comparacin del ahorro en la
nmina por salarios bajos, frente al coste de formacin producido por una mayor rotacin.
4.- Infraestructura de la Empresa: Dentro de este apartado incluimos actividades como la direccin
general, la planificacin, finanzas, contabilidad, asesora legal, relaciones con las
administraciones pblicas y la gestin de la calidad. Si la empresa est diversificada, muchas de
estas actividades estn divididas (o repetidas) entre la unidad de negocio y la corporacin.