Anda di halaman 1dari 2

Theory Of Constraint (TOC) atau teori kendala mulanya berkembang dalam akuntansi manajemen

sektor swasta. Konsep dari teori tersebut adalah setiap perusahaan menghadapi sumber daya yang
terbatas dan permintaaan yang terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasan ini disebut
kendala (constraint). Teori ini menawarkan suatu cara untuk mengatasi kendala dalam produksi dan
lebih memusatkan perhatian pada peningkatan produktivitas secara berkesinambungan serta pengukuran
secara global atas throughput, inventory dan total biaya.
Beberapa definisi tentang TOC antara lain: The theory of constraints recognizes that the
performance of any organization is limited by its constraints. The theory of contraints than
develops a specific approach to manage constraints to support the objective of continous
improvement ( Hansen and Mowen, 2000:826). Teori Of Constraint adalah suatu teori yang
memfokuskan perhatian manajer pada kendala atau pemborosan yang memperlambat proses produksi
(Blocher et al,2001:175). Sedangkan menurut Garrison and Noreen (2003:2I ): Theory of Constraints
maintains that effectively managing the constraints is a key to success.
Dari definisi tersebut, TOC merupakan filosofi manajemen yang memfokuskan untuk mengidentifikasi
kendala-kendala yang mempengaruhi proses produksi suatu perusahaan, kemudian mengoptimalkan
pengunaan sumber daya yang memiliki kendala tersebut untuk memaksimumkan throughput dan
meningkatkan keuntungan.
Teori Kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak
memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi
kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya.
TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi yaitu: throughput, persediaan dan beban
operasi. Tujuan manajemen dinyatakan dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan,
dan menurunkan biaya operasi. TOC adalah metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika
dihadapkan dengan beberapa operasi bottleneck dan nonbottleneck. TOC mendefinisikan tiga ukuran
sebagai berikut:
1. Throughput Margin, yaitu pendapatan dikurangi direct material dari barang yang
terjual (komponen direct material dalam cost of good sold). Tingkat di mana suatu
organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.
2. Biaya Persediaan, yaitu jumlah biaya bahan baku dalam direct material, work in
process, dan persediaan barang jadi, biaya research and development, dan biaya
peralatan dan gedung. Seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah
bahan baku menjadi throughput.
3. Operating cost, yaitu semua biaya operasi (selain direct material) yang terjadi untuk
memperolehthroughput margin. Operating cost meliputi gaji dan upah, sewa,
penyusunan dan semacamnya. Seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk
mengubah persedian menjadi throughput.
TOC pada Instansi Sektor Publik: Studi Kasus di Kantor Pelayanan Pajak
Dalam Standar Operating Procedure (SOP) sudah disebutkan batasan waktu penyelesaian dari
semua aktifitas yang terkait. Batasan waktu ini yang menentukan seberapa cepat sebuah kegiatan
pelayanan kepada masyarakat harus diselesaikan. Secara teori, bila sebuah SOP sudah ditetapkan,
maka SOP tersebut harus dilaksanakan secara nasional.
Namun pada prakteknya, tidak semua kantor dapat melaksanakan apa yang tercantum dalam SOP.
Berbeda dari bottleneck dalam anggaran, dimana bottleneck yang terjadi banyak dalam penyerapan

anggaran, bottleneck yang terjadi dalam kinerja aparat salah satunya berupa keterbatasan kapasitas
aparat
dalam
melaksanakan
tugasnya.
Keterbatasan
tersebut
yang
mengakibatkan
terjadinyabottleneck dalam melaksanakan pelayanan kepada masyarakat. Kendala lain terkait SOP
adalah terkait indeks kinerja utama, dimana dalam IKU tersebut, ditentukan standar jumlah pelayanan
minimum yang sudah ditargetkan untuk dilaksanakan dalam setahun. Standar tersebut berlaku sama bagi
setiap kantor, dalam hal ini sebuah Kantor Pelayanan Pajak.
Bagi kantor dengan jumlah pegawai yang memadai dan jumlah Wajib Pajak yang sudah sesuai dengan
standar kinerja yang seharusnya, mencapai standar yang sudah ditetapkan dalam IKU tersebut
seharusnya bukanlah sebuah masalah. Akan tetapi bagi kantor-kantor dipelosok Indonesia, dengan
jumlah Wajib Pajak jauh lebih banyak, maka mencapai standar pelayanan yang sudah ditetapkan
tersebut bisa menjadi masalah.
Berikut adalah beberapa contoh di DJP khususnya pada sebuah KPP:

Misalkan di dalam sebuah seksi pelayanan disebuah Kantor Pelayanan Pajak hanya

memiliki 2 orang petugas pelaksana. Pada tanggal 20 setiap bulan, KPP tersebut
harus melayani Wajib Pajak yang ingin melaporkan SPT. Semaksimal apapun kinerja
dari kedua petugas tersebut, tidak akan sanggup melayani seluruh wajib pajak (atau
paling tidak akan keteteran) yang saat itu ingin melaporkan SPT-nya.
Seorang Account Representative (AR) dalam sebuah seksi Pengawasan dan

Konsultasi, ditarget untuk mengunjungi Wajib Pajak dalam rangka pengawasan dan
konsultasi minimal dua kali dalam seminggu. Bagi AR dengan wilayah kerja yang
meliputi pulau-pulau terpencil, namun memiliki jumlah wajib pajak cukup signifikan,
maka kewajiban visit tersebut akan menjadi cukup sulit dilakukan. Bila dipaksakan
untuk melakukan visit, maka tugas-tugas lain di kantor, yang jumlahnya tidak sedikit,
akan menjadi terabaikan, terlebih bila tidak ada petugas yang dapat menggantikan
selama AR tersebut melaksanakan dinas di luar kantor.
Sebuah KPP hanya memiliki 2 Tim Fungsional, asumsi bahwa satu tim fungsional
yang terdiri dari 1 supervisor, 1 ketua tim dan 2 anggota tim, secara kapasitas
normal mampu mengerjakan 50 pemeriksaan dalam setahun. Sedangkan usulan
pemeriksaan yang masuk baik dari dalam KPP maupun dari Luar KPP sebanyak 150
usulan pemeriksaan yang harus dikerjakan. Jumlah tersebut berada diatas kapasitas
maksimal KPP yaitu 100 pemeriksaan dalam setahun.