Anlise de Caso: Medisys Corp.

: a equipe de desenvolvimento do produto

IntensCare

O caso mostra a problemtica a qual a equipe multidisciplinar criada pelo Art

Beaumont enfrenta no desenvolvimento e lanamento do IntensCare.
A empresa foi fundada em 2002, e com 1750 funcionrios em 2008 com uma
receita anual de $400 milhes, estava trabalhando no desenvolvimento e
lanamento do IntensCare.
Apesar da empresa ter um cultura empreendedora, incentivando o pensamento
empreendedor, a alta liderana sentia os primeiros sinais de desacelerao. Art
Beaumont havia sido contratado como presidente da empresa em Janeiro de
2008, e em Agosto de 2008 remodelou a empresa criando uma equipe
multidisciplinar, com objetivo de aperfeioar o foco estratgico da empresa.
A empresa tinha uma abordagem sequencial para o desenvolvimento de
produtos, porem com a equipe multifuncional e o desenvolvimento paralelo, faria
em teoria com que o time analisasse o cenrio completo, que os lideres
abrissem mo do controle, para uma gesto mais de confiana e abertura.
A funo de cada membro foi definida, a maioria dos membros esto desde 2002
na empresa, porm Valerie Merz, foi contratada em 2008 como gerente de
marketing e lder do negocio IntensCare. O desenvolvimento de um novo produto
sempre trs desafios, porm o timing de lanamento para IntensCare trazia mais
desafios.
A equipe multidisciplinar criada para orquestrar o trabalho era composta de 6
membros, destacados em verde no organograma abaixo.
Com base nos dados apresentados pelo caso, um dos pontos de atrito
apresentado pelo organograma acima que os membros do time apesar de ter
que trabalhar no projeto IntensCare, os membros ainda tem que desenvolver
atividades nas suas reas funcionais, o que levam ele se dispensarem para
outros projetos, causando falta de foco.
Outro problema que os membros so avaliados e recompensados pelo
desempenho na sua atividade funcionais, eles no tem uma avaliao de
performance baseada no projeto que o time multidisciplinar esta desenvolvendo
e nem meta do grupo. Isto faz com que apesar deles fazerem parte de um time
multidisciplinar eles continuam trabalhando individualmente.
Alm disso, a nova estrutura criada por Beaumont criou mais uma nvel na
hierarquia, pelo organograma no mostra que este time responde para ele, o
organograma mostra que os Vps ficam entre o time e Beaumont, criando mais
um layer.Esta claro que equipe alm de no estar motivada, no tem
confiana no potencial um dos outros e nem do time como todos. Isto esta
aumentando o grau de ansiedade e esta angstia no esta contribuindo em nada
com a moral do time.
O papel do lder seria transformar esta angustia em alto confiana, porm no
esta clara para o time quem realmente o lder do grupo. Existe um claro atrito
entre Fogel e Merz, ambos desempenhando um papel de liderana. Fogel com
um perfil mais de filiao, no querendo criar uma situao desagradvel com
ningum, consequentemente colocando o resultado do projeto me risco. Mers
com um perfil de realizao agressivo cobrando por resultados, porm sem um
cargo formal que lhe permitisse cobrar os membros da equipe.
O time esta claramente desmotivado, o lder no conhece o perfil de cada um

dos membros para saber como motivar a equipe, outro ponto, s metas devem
ser claras para todos e metas muito ambiciosas podem servir de desmotivao.
No caso vimos a gerente de marketing e lder do negocio esta pressionando para
ter o design modular, porm a possibilidade de desenvolver esta funo para o
lanamento muito remota. De fato, o time esta tentando resolver os diversos
issues quetem no projeto para atingir a data, mas o desenvolvimento da
modularidade para o lanamento, parece muito remota.
Jack Fogel em teoria deveria amarrar o desenvolvimento de software,engenharia
e design e puxar a equipe para atingir o objetivo de desenvolver o produto no
tempo necessrio. Porm, devido ao perfil mais de afiliao, ele no parece
liderar a equipe de fato, parece que ele deixou muito solto, acredito que ele
como lder deveria mostrar para todos onde estamos, identificar os roadblocks e
desenvolver um plano para atingir a meta, que neste caso o lanamento do
produto. Assim colocariam todos da equipe na mesma pagina, isto com o
mesmo nvel de informao e reduzindo a ansiedade do time.
Portanto, na minha opinio, Beaumont, deveria mudar a forma de reporte do
organograma, fazer com que o time multidisciplinar responda direto para ele,
eliminando um nvel, nomearia um gerente geral do projeto com a
responsabilidade e empowerment para cobrar resultados, poderia ser a Mers,
neste caso ela desempenharia dias funes de teria o empowerment de
cobrar, alm disto criar metas e recompensas individuais e em grupos, fazendo
com que eles percebessem que seus resultados dependiam um do outro.