Analise Do Draft Do Pmbok 2004x2000

CRISTIANE KODA
MARCELO GLIOSCI VASCONCELOS COSTA

MARCOS ANTONIO PERES MARTINS
MOISS OTVIO DE CARVALHO
ANLISE COMPARATIVA E CRTICA DO DRAFT DA EDIO 2004

DO PMBOK DO GUIDE EM RELAO ATUAL EDIO 2000
Monografia apresentada ao curso MBA em

Gerncia de Projetos, Ps-Graduao latosensu, da Fundao Getulio Vargas como
requisito parcial para a obteno do Grau de
Especialista em Gerncia de Projetos.
MONITOR: Prof. Carlos Magno Xavier
RIO DE JANEIRO
2004
12
FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERNCIA DE PROJETOS
Trabalho de Concluso de Curso:

Anlise Comparativa e Crtica do Draft da Edio 2004 do PMBOK Guide em Relao
Atual Edio 2000
Elaborado por:
Cristiane Koda, Marcelo Gliosci Vasconcelos Costa, Marcos Antonio Peres Martins e Moiss
Otvio de Carvalho.
E aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi

aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel
de especializao, do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2004.

Carlos A. C. Salles Jr.
Coordenador Acadmico
Carlos Magno Xavier
13
TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Cristiane Koda, Marcelo Gliosci Vasconcelos Costa, Marcos Antonio Peres e
Moiss Otvio de Carvalho, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerncia de Projetos,
Turma GP10, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da Fundao
Getlio Vargas, no perodo de 29/04/03 a 16/08/04, declaram que o contedo do Trabalho de
Concluso de Curso intitulado Anlise Comparativa e Crtica do Draft da Edio 2004 do
PMBOK Guide em Relao Atual Edio 2000 autntico, original, e de sua autoria
exclusiva.
Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2004.
Cristiane Koda
Marcelo Gliosci Vasconcelos Costa
Marcos Antonio Peres
Moiss Otvio de Carvalho
14
AGRADECIMENTOS
Agradecemos, primeiramente, a Deus, que nos deu a

oportunidade, sade e paz necessrias para fazer este curso,
que certamente ir impulsionar nossas carreiras
profissionais.
Tambm agradecemos aos nossos professores e
funcionrios da FGV, sempre to empenhados e com
pacincia para nos ensinar e nos prover de facilidades para
aproveitar o curso com tranqilidade.
Por fim, agradecemos s nossas famlias, verdadeiros
suportes do nosso crescimento, que mesmo privadas da
nossa ateno enquanto estudvamos, nunca deixaram de
nos apoiar e de se sacrificar em prol do nosso
desenvolvimento.
Cristiane, Marcelo, Marcos e Moiss
15
RESUMO
KODA, Cristiane; COSTA, Marcelo G. Vasconcelos; MARTINS, Marcos A. Peres;
CARVALHO, Moiss Otvio de. ANLISE COMPARATIVA E CRTICA DO DRAFT
DA EDIO 2004 DO PMBOK DO GUIDE EM RELAO ATUAL EDIO
2000. 2004. 132 p. (Monografia) MBA em Gerncia de Projetos, FGV, Rio de Janeiro.
O Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide),
editado pelo Project Management Institute (PMI), a mais consagrada base de conhecimentos
em gerenciamento de projetos. Atualmente, editado em oito lnguas, alm do ingls, a Edio
2000 do Guia j se espalhou por mais de 135 pases. Seu contedo acaba de ser revisado, e o
PMI planeja lanar a Edio 2004 no terceiro trimestre deste ano. Este trabalho tem por
objetivo fazer uma anlise crtica do contedo da nova edio, comparando-a com a Edio
2000 e apontando se as modificaes introduzidas efetivamente corresponderam evoluo
do conhecimento no campo do gerenciamento de projetos nos ltimos anos, e se esto em
consonncia com o que praticado atualmente. Nas Edies 2000 e 2004 do Guia, foram
analisados tanto os captulos que tratam do gerenciamento de projetos em geral como os que
abordam as reas de conhecimento. Nestas ltimas, cada processo foi dissecado e suas
entradas, ferramentas e tcnicas e sadas foram analisadas e comentadas. O resultado
encontrado revelou uma Edio 2004 revigorada, modernizada e atualizada pelo rearranjo,
criao, realocao e supresso de processos, bem como pela reavaliao e novas definies
das entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. Conclui-se que as mudanas introduzidas no
contedo da nova edio so relevantes, oportunas e aderentes prtica corrente do
gerenciamento de projetos.
Palavras-chave
Gerenciamento de projetos
Anlise crtica
PMBOK Guide
PMI
16
ABSTRACT
KODA, Cristiane; COSTA, Marcelo G. Vasconcelos; MARTINS, Marcos A. Peres;
CARVALHO, Moiss Otvio de. ANLISE COMPARATIVA E CRTICA DO DRAFT
DA EDIO 2004 DO PMBOK DO GUIDE EM RELAO ATUAL EDIO
2000. 2004. 132 p. (Monografia) MBA em Gerncia de Projetos, FGV, Rio de Janeiro.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), published by the
Project Management Institute (PMI), is the most renowned document about project
management. Currently issued in eight languages, besides english, the Guides 2000 Edition
is spread for more than 135 countries. Its content has just been revised, and the PMI plans to
launch the 2004 Edition in the third quarter of this year. This work aims to do a critical
analysis of the new editions content, comparing it with 2000 Edition and pointing out if the
changes that were introduced effectively corresponded to the evolution of the knowledge in
the field of project management in the last years, and if they are in consonance with the
current practice. In the Guide's 2000 and 2004 Editions, the chapters that deal with the
project management in general have been analysed, as well as those about the knowledge
areas. Each process of the knowledge areas has been dissected and their inputs, tools and
techniques and outputs have been analysed and commented. The found result revealed a
revitalized, modernized and updated 2004 Edition by the rearrangement, creation, relocation
and supression of processes, as well as by the reappraisal and new definition of inputs, tools
and techniques and outputs. The conclusion was that the changes introduced in the content of
the new edition were relevant, opportune and adherent to the current practice in the field of
project management.
Key Words
Projects Management
Critical analysis
PMBOK Guide
PMI
17
SUMRIO
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................ 4
RESUMO ............................................................................................................................. 5
ABSTRACT ......................................................................................................................... 6
NDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... 8
LISTA DE SIGLAS ............................................................................................................. 9
1 INTRODUO .............................................................................................................. 11
2 HISTRICO 13
2.1 O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI .. 13
2.2 A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMBOK GUIDE 13
2.3 A EDIO 2004 DO GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE - PMBOK GUIDE TERCEIRA EDIO .15
3 CICLO DE VIDA E ORGANIZAO ........................................................................17
3.1 O CICLO DE VIDA DO PROJETO ..................................................................17
3.1.1 Edio 2000 .....................................................................................................17
3.1.2 Edio 2004 .................................................................................................... 19
3.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ............................20
4 GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO ....................................... 21
4.1 VISO GERAL ................................................................................................ 21
4.1.1 Edio 2000 .................................................................................................... 21
4.1.2 Edio 2004 .....................................................................................................24
4.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................... 37
5 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO .................................................. 40
5.1 VISO GERAL DAS EDIES ...................................................................... 40
5.1.1 Edio 2000 .................................................................................................... 40
5.1.2 Edio 2004 .................................................................................................... 43
6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO ....................................................51
6.1 VISO GERAL DAS EDIES ...................................................................... 51
6.1.1 Edio 2000 .....................................................................................................51
6.1.2 Edio 2004 .....................................................................................................55
7 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO .................................................. 65
7.1 VISO GERAL DAS EDIES ......................................................................65
7.1.1 Edio 2000 ....................................................................................................65
7.1.2 Edio 2004 ....................................................................................................68
7.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ...........................72
8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO .........................................75
8.1 VISO GERAL DAS EDIES ......................................................................75
8.1.1 Edio 2000 .....................................................................................................75
8.1.2 Edio 2004 .................................................................................................... 78
8.2.1 Viso Geral das Edies ..................................................................................84
18
8.2.2 Viso dos subprocessos ...................................................................................84
9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ....................... 87
9.1 Viso Geral das Edies .................................................................................... 87
9.1.1 Edio 2000 .................................................................................................... 87
9.1.2 Edio 2004 .....................................................................................................89
9.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ............................93
10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETO ............................ 96
10.1 VISO GERAL DAS EDIES .....................................................................96
10.1.1 Edio 2000 ...................................................................................................96
10.1.2 Edio 2004 ...................................................................................................99
10.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................102
10.2.1 Viso Geral ................................................................................................. 102
10.2.2 Processos da Comunicao ........................................................................103
11 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS ..............................................106
11.1 VISO GERAL DAS EDIES....................................................................106
11.1.1 Edio 2000 .................................................................................................106
11.1.2 Edio 2004 .................................................................................................111
11.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ....................... 118
12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO ................................... 119
12.1 VISO GERAL DAS EDIES 2000 E 2004 .............................................119
12.1 Edio 2000 ....................................................................................................119
12.2 Edio 2004 ....................................................................................................123
12.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ....................... 128
12.2.1 Viso Geral do Processo ............................................................................. 128
12.2.2 Subprocessos do Gerenciamento das Aquisies ........................................128
13 CONCLUSO .............................................................................................................132
REFERNCIAS ...............................................................................................................134
19
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Fluxograma do Gerenciamento Integrao .................................................. 39
Figura 2 Fluxograma do Gerenciamento de Escopo ................................................... 50
Figura 2 - Fluxograma do Gerenciamento de Tempo .................................................... 64
Figura 3 - Fluxograma do Gerenciamento de Custos .................................................... 74
Figura 5 - Fluxograma do Gerenciamento da Qualidade do Projeto ........................... 80
Figura 4 - Fluxograma do Gerenciamento de Recursos Humanos ............................... 95
Figura 5 - Fluxograma do Gerenciamento das Comunicaes ................................... 105
Figura 6 - Fluxograma do Gerenciamento de Riscos ................................................... 117
Figura 7 - Fluxograma do Gerenciamento de Aquisies ........................................... 131
20
LISTA DE SIGLAS
AACEI
ANSI
ASQC
ESA
EVM
ISO
PDCA
PMIS PMO
PMP
RBS
SOW
TQM
WBS
Association for the Advancement of Cost Engineering International

American National Standard Institute
American Society for Quality Control
Etchis Standards Acreditation
Gerenciamento do Valor Agregado
International Organization for Standardization
Plan, Do, Check, Action
Project Management Professional System
Escritrio de Gerenciamento de Projetos
Project Management Professional
Risk Breakdown Structure
Declarao de Trabalho
Gerenciamento da Qualidade Total
Work Breakdown Structure
1 INTRODUO
O mundo de hoje caracterizado pela velocidade com que as coisas se transformam.
Produtos e servios muito consumidos h poucos anos atrs hoje no existem mais. Outros,
como o videocassete, sonho de consumo dos brasileiros na dcada de 80, esto com os seus
dias contados. Por outro lado, telefones celulares de alcance mundial e palmtops, por
exemplo, s vieram a fazer parte da nossa rotina h bem pouco tempo.
Ciclos de vida de bens e servios muito curtos, informao consumida on line e
imediatamente descartada, por obsolescncia, quebra de paradigmas, muitos dos quais
pareciam eternos. Este o cenrio do mundo atual.
Esta velocidade de transformao traz um grande desafio para uma obra escrita de
contedo tcnico: manter-se atualizada e viva. Este desafio ainda maior, quando esta obra
pretende que o seu contedo sirva de referncia quase que no mundo todo e para as mais
diversas reas de atuao profissional.
O PMI Project Management Institute a entidade responsvel pela publicao do
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Este Guia contm
uma quantidade espantosa de informaes e faz referncia a inmeras publicaes, tcnicas e
ferramentas relacionadas com o gerenciamento de projetos.
Manter todo este acervo atualizado requer um esforo contnuo e de um sem nmero
de pessoas. O resultado deste esforo periodicamente se manifesta atravs do lanamento de
uma nova edio do Guia.
A Edio 2004 do Guia, prestes a ser oficialmente lanada pelo PMI, alm de
satisfazer a uma necessidade procedimental, tem o objetivo de adequar o seu contedo s
transformaes ocorridas desde o lanamento da Edio 2000.
Ser que este objetivo foi alcanado? O contedo da nova edio foi efetivamente
atualizado? Reflete a evoluo que o gerenciamento de projetos experimentou nos ltimos
anos? As mudanas introduzidas agregaram valor? O que se recomenda o que
verdadeiramente se pratica?
Estas so as perguntas que este trabalho pretende responder.
12
Para tanto, o draft da Edio 2004 foi lido, detidamente analisado, criticado e
comparado com a Edio 2000. A anlise, importante ressaltar, foi feita sobre o contedo do
PMBOK Guide, no abrangendo as referncias citadas no Guia.
O lanamento de uma nova edio do PMBOK Guide um fato de grande
importncia para a comunidade mundial que milita no campo do gerenciamento de projetos.
O Guia o livro de cabeceira do gerente de projetos e a base de referncia para aqueles que
pretendem obter a certificao Project Management Professional (PMP). Sendo assim, as
mudanas que a Edio 2004 trar sero exaustivamente debatidas e muitas criaro polmicas
a respeito de sua adequabilidade e oportunidade.
Tudo isto considerado, cria-se o espao necessrio para que este trabalho de
identificao e anlise das mudanas, e a importante comparao com a Edio 2000,
encontre uma boa aceitao dentro da comunidade de gerenciamento de projetos.
13
2 HISTRICO
2.1 O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI
Fundado em 1969, a misso do PMI Project Management Institute gerar e
promover a excelncia dentro do campo do gerenciamento de projetos e das comunidades de
profissionais espalhadas pelo mundo.
O PMI de hoje focado nas necessidades dos profissionais de gerenciamento de
projetos. h muito tempo reconhecido como o pioneiro nesta atividade. Seus membros
formam uma comunidade global de mais de 132.000 componentes (PMI Today, 2004),
representando cerca de 135 pases, e so oriundos das mais diversas atividades, incluindo a
indstria aeroespacial e automotiva, administrao de negcios, construo, servios
financeiros, tecnologia da informao, farmacutica, sade e telecomunicaes.
O PMI detm a posio de lder global no desenvolvimento de padres para a prtica
do gerenciamento de projetos. Seu principal documento, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK Guide) reconhecido mundialmente como o mais consagrado
padro para gerenciar projetos no mercado atual. O PMI est compromissado com a melhoria
contnua e a expanso do PMBOK Guide, o que ser observado ao longo de todo este
trabalho.
2.2 A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMBOK GUIDE
O A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide - ,
reconhecidamente, a principal fonte mundial de referncia no campo do gerenciamento de
projetos. Em maro de 2001, foi designado como Padro Nacional Americano (American
National Standard ANSI/PMI 99-001-2000) pelo American National Standards Institute
(ANSI).
O PMBOK Guide detalha os princpios e prticas geralmente aceitos e aplicveis no
gerenciamento de projetos. Tambm fornece um vasto glossrio de definies para os mais
importantes conceitos, termos e frases. O gerenciamento de projetos uma profisso
relativamente jovem, e enquanto existe consenso sobre o que deve ser feito, no h muita
concordncia quanto aos termos que so utilizados. O Guia ajuda a padronizar a linguagem do
14
gerenciamento de projetos, o que por sua vez facilita a comunicao dos aspectos relativos
profisso de forma bastante clara.
A gnese do PMBOK Guide remonta a 1981, quando o Conselho Administrativo do
PMI aprovou um projeto para prover a profisso de gerente de projetos de um conjunto de
procedimentos e conceitos. Trs eram os focos principais: tica, padres para um conjunto de
conhecimentos e reconhecimento da profisso. O conjunto de conhecimentos englobava o
Gerenciamento do Escopo, Custos, Tempo, Qualidade, Recursos Humanos e Comunicao. O
projeto ESA, como ficou conhecido (E de ethics, S de standards e A de accreditation),
foi oficialmente publicado em 1983.
Pouco depois, em 1984, em funo das discusses levantadas acerca da adequao dos
padres, o Conselho Administrativo do PMI aprovou um segundo projeto relacionado a
normas, desta vez para captar o conhecimento aplicado ao gerenciamento de projetos, dentro
da estrutura do ESA.
O produto deste segundo projeto foi um documento aprovado pelo PMI em agosto de
1986, alterado em maro de 1987, e finalmente publicado em agosto de 1987. Este
documento, intitulado The Project Management Body of Knowledge, foi ampliado,
reestruturado e incorporou trs novas sees: a Estrutura do Gerenciamento de Projetos, o
Gerenciamento de Riscos, como uma rea de conhecimento distinta, e o Gerenciamento de
Contratos e Aquisies, tambm como uma rea distinta.
A publicao do The Project Management Body of Knowledge no refreou a onda de
comentrios e discusses sobre a forma, contedo e estrutura adequados. Assim sendo, novo
projeto de atualizao do documento foi lanado pelo PMI. Vrios esboos foram produzidos
durante alguns anos at que em 1994 o PMI publicou o Exposure Draft, distribudo aos seus
membros e outros profissionais e associaes tcnicas para comentrios.
Nasce, assim, em 1996, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, que,
alm de diversas mudanas de forma, conceitos, definies, acrscimo de ilustraes, etc.,
diferia do documento de 1987:
No ttulo, que reconhecia o novo documento como um guia e no como o

pretensioso o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos;
Na seo Estrutura, totalmente reescrita e agora composta de trs captulos;
15
Na introduo de uma nova rea de conhecimento, o Gerenciamento da

Integrao.
O gerenciamento de projetos um campo dinmico e em contnuo crescimento. Tendo

isto em mente, o PMI lanou a segunda edio do PMBOK Guide em 2000, incorporando
inmeras recomendaes feitas edio de 1996. Em relao a esta edio, o PMBOK
Guide Edio 2000 apresenta algumas revises e acrscimos, listados de forma resumida a
seguir:
Captulo 2 Adicionada uma seo (2.3.4) para explicar o papel do escritrio

do projeto;
Captulo 4 Expandido o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado;
Captulo 6 Acrescentado o tempo reserva (contingncia) (item 6.3.2.4), os

atributos das atividades (6.4.1.10) e a anlise dos desvios (6.5.2.5). Tambm foi
includa uma breve explanao sobre a Teoria das Restries;
Captulo 7 Expandido o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado;
Captulo 10 Adicionados relatrios do projeto (10.2.3.2), apresentaes do

projeto (10.2.3.3) e fechamento do projeto (10.4.3.2). Mais uma vez, expandiuse o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado;
Captulo 11 Ampliado o Gerenciamento dos Riscos do Projeto para incluir

seis processos, ao invs dos quatro anteriores;
Reforada, ao longo de toda a publicao, a ligao entre a estratgia da

organizao e o gerenciamento de projetos.
Dados do PMI, de 30/04/2004, indicavam que existem em circulao mais de

1.275.000 cpias oficiais das edies de 1996 e 2000. O PMBOK Guide Edio 2000 tem
verses oficiais em oito lnguas diferentes, alm do ingls: alemo, francs, espanhol, italiano,
portugus (brasileiro), coreano, japons e chins.
2.3 A EDIO 2004 DO GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE - PMBOK GUIDE TERCEIRA EDIO
16
De acordo com os procedimentos para desenvolvimento de padres da ANSI, todo
padro do PMI deve ser revisado a cada cinco anos. O objetivo do PMBOK Guide - Terceira
Edio atualizar o padro global para o gerenciamento de projetos.
H dois anos e meio em elaborao, o PMBOK Guide - Terceira Edio contemplar
os seguintes aprimoramentos:
Reviso de todo o texto para assegurar a clareza, completude e relevncia;
Avaliao de todos os Grupos de Processos, processos, entradas, sadas,

ferramentas e tcnicas para se ter certeza de que esto apropriadamente
localizados, completos e claros;
Expanso do glossrio e ndice.
O draft do PMBOK Guide - Terceira Edio foi colocado pelo PMI em seu website
para receber comentrios, no perodo de 09/11/2003 at 09/01/2004, o que resultou em 2.791
recomendaes. No fim de maio de 2004, aps a anlise das recomendaes, a equipe
encarregada do projeto liberou para o PMI o draft final.
Recentemente, o Departamento de Publicaes do PMI abraou a tarefa de produzir
tradues do PMBOK Guide - Terceira Edio, com o objetivo de publicar estas tradues
simultaneamente com a edio em ingls.
Foram formados diversos comits de verificao de tradues, compostos por
voluntrios. Esses comits representam todos os segmentos do campo de gerenciamento de
projetos, incluindo profissionais certificados como Project Management Professional
(PMP), entidades certificadas como Registered Education Providers, pesquisadores e
acadmicos. As lnguas representadas pelos comits so rabe, chins simplificado, chins
tradicional, francs, alemo, italiano, japons, coreano, portugus (brasileiro), russo e
espanhol.
O lanamento do PMBOK Guide - Terceira Edio est previsto para outubro de
2004. Em conseqncia, o material para a certificao Project Management Professional
(PMP) ter sua atualizao concluda no terceiro trimestre de 2005, e refletir tanto o
contedo do PMBOK Guide - Terceira Edio como o de outros documentos e livros de
referncia que tambm foram atualizados desde a ltima reviso do exame para PMP.
17
3 CICLO DE VIDA E ORGANIZAO
3.1 O CICLO DE VIDA DO PROJETO
3.1.1 Edio 2000
Na edio 2000, o PMI realiza uma introduo ao conceito de gerenciamento de
projetos baseada na apresentao das fases e das caractersticas do ciclo de vida dos projetos.
Estas informaes so ilustradas com vrios exemplos de modelos de ciclo de vida de projetos
para as principais reas que os utilizam. A exposio bastante didtica e demonstra o carter
de ferramenta de aprendizado que foi dado Edio 2000 do PMBOK.
Aps a introduo dos conceitos relativos ao ciclo de vida do projeto, realizada uma
exposio a respeito do conceito de stakeholders, com o objetivo de permitir ao Gerente de
Projetos, identificar de forma clara e segura os principais interessados nos projetos.
O tpico relativo aos aspectos de influncias organizacionais est direcionado para a
identificao das caractersticas da organizao que demanda os projetos e a influncia das
caractersticas organizacionais no contexto da execuo e gerenciamento dos mesmos.
Foi realizada uma separao entre organizaes cuja receita vem da execuo de
projetos (escritrios de arquitetura, empreiteiras, consultorias, etc.) e as organizaes que
adotaram o gerenciamento baseado em projetos. Dentre esses dois grandes grupos feita uma
segunda diviso, apresentando os trs principais tipos de organizao empresarial no que
concerne ao gerenciamento de projetos:
Organizao Funcional;
Organizao Baseada em Projetos;
Organizao Por Matriz.
Na primeira, o gerenciamento de projetos uma atividade executada por um gerente

funcional encarregado desta atividade. A comunicao segue a cadeia hierrquica e no
possvel contar com um recurso sem a aprovao prvia de seu superior. um tipo de
organizao que torna o gerenciamento de projetos bem mais trabalhoso e favorece o
surgimento de atritos entre as reas e projetos, tornando os cronogramas mais extensos.
18
A segunda representa um tipo de organizao que est totalmente voltada para a
execuo de projetos. Para isso possui uma estrutura, na qual o Gerente de Projetos a figura
determinante, com poderes sobre todos os recursos alocados ao projeto, sendo ele mesmo a
figura dominante da hierarquia.
O terceiro tipo o mais difundido e encontrado no mercado, pois representa uma
combinao entre os dois tipos anteriores e configura o estgio de evoluo da organizao no
caminho entre a organizao funcional e a baseada em projetos.
Estas organizaes se dividem em Matriz Fraca, onde o Gerente de Projetos na
verdade um coordenador sem poderes sobre os recursos, atuando como um coordenador e
facilitador.
Na Matriz Equilibrada, o Gerente de Projetos tem ascendncia sobre um time de
projetos, porm est subordinado a uma rea funcional especfica. Isso favorece o surgimento
de atritos junto a outras reas funcionais e pode provocar atrasos no cronograma devido
burocracia que existe na relao.
A Matriz Forte o ltimo estgio entre a organizao funcional e a baseada em
projetos. Neste tipo de organizao apesar de o Gerente de Projetos utilizar recursos cedidos
por diversas reas funcionais, existe uma estrutura hierrquica de Projetos que confere ao
Gerente maior poder na disputa por recursos. Esta estrutura, geralmente, se traduz na
existncia de uma Diretoria de Projetos que congrega os Gerentes e o Escritrio de
Gerenciamento de Projetos.
O tpico ainda destaca a importncia da adaptao do Gerente de Projetos com os
traos culturais da organizao de forma a evitar atritos provocados pela incompatibilidade do
estilo pessoal ou personalidade do Gerente com a cultura informal ou altamente hierarquizada
das organizaes.
A concluso do captulo se d com a exposio de um conjunto de habilidades e
caractersticas de gerncia que seriam importantes para o sucesso de um Gerente de Projetos.
Neste tpico enfatizada a importncia de que se cultivem habilidades de liderana,
comunicao, negociao, capacidade de resoluo de problemas e influenciar a organizao.
Estes conceitos so genricos e se aplicam para a atividade de gerenciar como um todo, no
sendo especficos para o gerenciamento de projetos.
Neste tpico, fica claro o carter introdutrio e educativo da Edio 2000, com o
objetivo principal de formar um arcabouo genrico para a formao de novas geraes de
19
gerentes. Os conceitos tambm tm o objetivo de levar a gerentes com formao mais tcnica,
caracterstica de profissionais mais velhos, uma formao gerencial que explora melhor o
carter das relaes humanas como forma de incrementar o desempenho das equipes. O
captulo concludo com um tpico destinado a interaes scio-ambientais, assunto
relevante na virada do milnio em funo da conscientizao do meio tcnico e empresarial
para o problema ambiental.
3.1.2 Edio 2004
A edio 2004 mantm o tom introdutrio dos conceitos bsicos do gerenciamento de
projetos. Os tpicos de caractersticas e fases do ciclo de vida seguem com os conceitos e
exemplos bsicos, mas foram excludos os exemplos de ciclos de vida de projetos mais
representativos. Isso reflete o sentimento de que j existe uma maior maturidade por parte dos
gerentes e uma gama maior de reas de negcio que esto utilizando a metodologia com
adaptaes e customizaes. Isso faz que no tenha mais sentido a colocao de exemplos que
podem direcionar indevidamente a utilizao da metodologia de acordo com critrios de
outras reas de aplicao.
No tpico de stakeholders, a principal diferena est na introduo do conceito do
Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) como influencia direta no andamento dos
projetos da organizao, uma vez que o responsvel pelo controle do desenvolvimento de
todas as atividades relacionadas com o gerenciamento dos projetos.
No tpico de influncia organizacional destaca-se a incluso de itens relacionados com
a implantao do PMO e de Sistemas de Gerenciamento de Projetos.
Com relao ao PMO, destacam-se os benefcios obtidos por empresas com estrutura
organizacional matricial e por projetos devido a sua implantao como rgo disciplinador,
documentador e incentivador para os profissionais envolvidos nas atividades de projetos, no
apenas com o gerenciamento. Tambm enfatizada a importncia do PMO como coordenador
de todas as atividades de projetos realizadas na organizao e a interface junto alta diretoria
para controle do portflio de projetos.
Com relao ao Sistema de Gerenciamento de Projetos colocada a importncia da
construo de um repositrio dos processos e ferramentas que estejam diretamente
relacionados com a atividade de gerenciamento do projeto. Este sistema deve estar adequado
20
s caractersticas e necessidades do ramo de atividade da organizao e no uma receita de
bolo que aplique a qualquer tipo de atividade.
3.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004
No existem diferenas significativas entre as edies no tocante a linha mestra de
raciocnio e postura de apresentao dos princpios bsicos do gerenciamento de projetos. A
edio 2004 adota uma postura menos didtica sobre o item de caractersticas do projeto
revelando o amadurecimento e a diversidade de reas de aplicao dos conceitos.
A principal diferena nos tpicos relacionados com interessados e influncias
organizacionais est na incluso do PMO, como ferramenta premente no processo de
amadurecimento das organizaes que adotam o gerenciamento por projetos. A importncia
do PMO como stakeholder e como unidade dentro da estrutura organizacional apontada
como fator de sucesso em processos de implantao da filosofia de gerenciamento de
projetos. A figura do PMO no gerenciamento do portflio de projetos e na interface entre os
Gerentes de Projeto e o staff das organizaes confere ao gerenciamento de projetos uma
importncia estratgica no desempenho das atividades da empresa.
Alm do PMO, a edio do 2004 prope a criao de um Sistema de Gerenciamento
de Projetos, com a finalidade de armazenar as informaes relativas aos projetos, constituindo
uma base de consultas fundamental para avaliao dos projetos realizados e para anlise de
riscos em projetos futuros.
A edio 2004 representa um avano na maturidade do gerenciamento de projetos e
prope a utilizao de ferramentas e tcnicas desenvolvidas ao longo dos ltimos 4 anos, a
partir dos conceitos presentes no PMBOK Guide edio 2000.
21
4 GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO
4.1 VISO GERAL

4.1.1 Edio 2000
Na Edio 2000, o Gerenciamento de Integrao do Projeto (Captulo 4 do PMBOK
Guide) est estruturado em trs processos: Elaborao do Plano de Projeto, Execuo do
Plano do Projeto e Controle Integrado de Mudanas.
O Gerenciamento de Integrao do projeto inclui os processos necessrios a fim de
assegurar a coordenao dos vrios elementos do projeto de maneira adequada. No contexto
de gerenciamento, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e
aes integradas, as quais so cruciais para o sucesso do projeto, conhecendo as necessidades
dos stakeholders, e gerenciando as suas expectativas.
Com isso, necessrio realizar tomadas de decises sobre onde concentrar os recursos
e esforos, antecipando assuntos potenciais, negociando-os antes de se tornarem crticos,
coordenando o trabalho para o bom andamento do projeto.
Isto pode incluir a negociao de diferentes objetivos, desenvolvimento e execuo do
plano de projeto, e controle de mudanas. Integrao primeiramente o foco do gerente de
projeto, pois ele o nico responsvel por observar o todo em um projeto.
Durante a execuo, os membros do time concentram-se em completar as suas tarefas,
e work-packages. Em paralelo, o sponsor ou o gerente snior protege o projeto de mudanas e
perda de recursos.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos componentes do
Gerenciamento de Integrao do Projeto esto organizadas da seguinte forma:
Elaborao do Plano de Projeto (item 4.1)
4.1 Elaborao do Plano de Projeto
.1 Entradas
.1 Outros resultados do planejamento
.2 Informaes histricas
22
.3 Polticas organizacionais
.4 Restries
.5 Premissas
.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Metodologia de planejamento de projetos
.2 Habilidades e conhecimentos dos interessados
.3 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS)
.4 Gerenciamento do valor do trabalho realizado (EVM)
.3 Sadas
.1 Plano de Projeto
.2 Detalhes auxiliares
A elaborao do Plano do Projeto utiliza as sadas de todos os outros processos do
planejamento e as rene em um formato lgico e conciso, podendo tornar-se um documento
principal com referncia a outros documentos pertinentes, ou vrios documentos organizados
de forma lgica. O Plano do Projeto, que uma sada desse processo, usado nos processos
de execuo e controle para tomada de decises e para uma diretriz com base no plano
original para avaliar e acompanhar o andamento do projeto.
O Plano de Projeto representado em um documento oficial, ou conjunto de
documentos, que conter a especificao do escopo do projeto, os resultados prticos,
premissas, riscos, WBS, fases, cronograma de atividades, recursos e entre outros.
Execuo do Plano de Projeto (item 4.2)
4.2 Execuo do Plano do Projeto
.1 Entradas
.1 Plano do projeto
.4 Ao preventiva
.5 Ao corretiva
.1 Habilidades de gerenciamento geral
.2 Habilidades e conhecimentos sobre o produto
.3 Sistema de autorizao do trabalho
.4 Reunies de acompanhamento
.5 Sistema de informaes de gerenciamento de projetos
.6 Procedimentos organizacionais
.3 Sadas
.1 Resultados do trabalho
.2 Solicitaes de alteraes
23
A finalidade do processo de Execuo do Plano do Projeto executar as atividades
includas no plano do projeto. Neste processo, as atividades so esclarecidas, o incio do
trabalho autorizado, os recursos so alocados nas atividades e surge o produto ou servio do
projeto. Um dos aspectos mais difceis nesta etapa a coordenao e integrao de todos os
elementos. Tambm nesta etapa onde a maior parte do oramento ser investido, e com
freqncia, a maior parte do tempo do projeto, sendo o cronograma uma fonte de conflito.
Controle Integrado de Mudanas (item 4.3)
4.3 Controle Integrado de Mudanas
.1 Entradas
.1 Plano do projeto
.2 Relatrios de desempenho
.1 Sistema de controle de alteraes
.2 Gerenciamento de configuraes
.3 Medio de desempenho
.4 Planejamento adicional
.5 Sistema de informaes de gerenciamento de projetos
.3 Sadas
.1 Atualizaes do plano do projeto
.2 Ao corretiva
.3 Lies aprendidas
O Controle Integrado de Mudanas envolve a coordenao das modificaes durante o
projeto, j que neste ocorrem mudanas por vrias razes e o gerente de projeto tem a
responsabilidade de gerenciar e implementar tais mudanas de acordo com as polticas
organizacionais relacionadas. Aquelas no implicam necessariamente em conseqncias
negativas, podem gerar tambm resultados positivos, desde que esse processo seja gerenciado
com ateno, pois impactar o custo, o cronograma, o escopo e/ou a qualidade do produto ou
servio.
Durante uma requisio de mudanas, sempre conveniente descobrir as causas dessa
e discernir se as mesmas so justificveis, alm de estimar o custo delas, que
conseqentemente causar um amento de tempo, necessitando de recursos humanos alocados
por mais tempo do que o previsto.
24
4.1.2 Edio 2004
Na edio 2004 do PMBOK Guide, foram includos cinco novos processos no
gerenciamento da integrao, de modo que os mesmos migraram de outras reas de
gerenciamento de projetos e passaram a englobar esta rea de conhecimento.
Os processos inseridos no gerenciamento da integrao so: Desenvolver o Project
Charter, Desenvolver a Declarao do Escopo (Preliminar), Monitorar e Controlar o Trabalho
do Projeto e Encerramento do Projeto.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos esto relacionadas a seguir:
Desenvolver o Project Charter (item 4.1)
4.1 Desenvolver o Project Charter
.1 Entradas
.1 Contrato
.2 Declarao do trabalho do projeto (SOW)
.3 Fatores ambientais e organizacionais
.4 Ativos dos processos organizacionais
.1 Mtodo de seleo de projetos
.2 Metodologia de gerenciamento de projetos
.4 Opinio especializada
.3 Sadas
.1 Project charter
O foco deste processo est na elaborao do Project Charter. Este documento autoriza
formalmente o incio do projeto.
Os projetos so geralmente autorizados como resultado de um ou mais pontos,
descritos abaixo:
Demanda do mercado;
Necessidade do negcio;
Requisio do cliente;
Avano tecnolgico;
25
Requerimento legal;
Necessidade social.
O Project Charter deve abranger ou referenciar informaes tais como:
Uma viso geral do projeto, metas e objetivos;
Resultados prticos do projeto;
Necessidade de negcio do projeto, ou requerimentos do produto que o projeto

est pretendendo atingir;
Estimativas de recursos e custos;
Um estudo de viabilidade;
Necessidades e expectativas dos stakeholders;
Premissas organizacionais, ambientais e externas;
Restries organizacionais, ambientais e externas.
O documento deve descrever os papis e responsabilidades preliminares do gerente da

equipe, do patrocinador e da diretoria executiva, com relao ao projeto.
Na edio 2000, este processo fazia parte de um dos resultados da rea de
gerenciamento de escopo no processo de iniciao. Devido importncia, o seu conceito foi
ampliado e inserido como o primeiro processo na rea de gerenciamento de integrao. O
foco deste processo est na elaborao do Project Charter.
Com relao s entradas deste processo, cabe comentar:
Contrato: uma forma de garantia onde o contratado entregar o que foi

definido no escopo e o contratante pagar pelos servios prestados;
Declarao do trabalho (SOW): descreve os produtos e servios a serem

providos pelo projeto. Tais informaes podem ser obtidas pelo sponsor ou pelo
cliente como parte de um documento de licitao. O SOW contm a necessidade
do negcio, descrio do escopo do produto ou servio e o plano estratgico;
Fatores ambientais e organizacionais: so fatores que cercam e influenciam o

sucesso do projeto, tais como:
26
9 Cultura e estrutura organizacional ou da companhia;
9 Infra-estrutura, por exemplo, existncia de facilidades e capital para
adquirir equipamentos;
9 Recursos humanos existentes, por exemplo, habilidades, disciplinas, e
conhecimento na rea;
9 Administrao de pessoal;
9 Condies de mercado;
9 Tolerncia dos stakeholders aos riscos;
9 Informaes de estudo dos riscos industriais e base de dados de riscos;
9 PMIS Project Management Information System.
Ativos dos processos organizacionais: so polticas, diretrizes, procedimentos

e sistemas de gerenciamento envolvidos no projeto, nos quais os efeitos
precisam ser considerados. Podem ser agrupados em duas categorias,
dependendo da organizao e rea de aplicao:
9 Processos e procedimentos organizacionais para a gesto do trabalho:
Incluem produtos padronizados, ciclo de vida dos projetos,

procedimentos
polticas
de
qualidade,
processos
organizacionais padronizados;
Diretrizes padronizadas, modelos, instrues de trabalho, critrio

de avaliao de propostas, modelos de riscos e critrio de
medio de performance;
Requerimentos de comunicao da organizao;
Diretrizes ou requerimentos para encerramento do projeto, por

exemplo, auditorias do projeto, avaliao do projeto, validao
do produto e diretrizes para critrio de aceitao;
Procedimento para controle financeiro, por exemplo, relatrios

peridicos, cdigos de contabilidade e assegurar padres nos
contratos;
27
Procedimento de gerenciamento de assuntos e defeitos, definindo

itens de controles, identificao e resoluo;
Padres industriais ou governamentais;
Procedimento de controle de mudana incluindo os padres,

polticas, planos, procedimentos e todos documentos que sero
modificados e como quaisquer mudanas sero aprovadas e
validadas;
Procedimento de controle de riscos incluindo categorias de

riscos, definio de probabilidades e impacto;
Procedimento para autorizao do trabalho que compe o PMIS.
9 Base do conhecimento corporativo organizacional:
Base de dados para medio dos processos utilizada para coletar

e disponibilizar os dados dos processos e produtos;
Base
de
conhecimento
de
lies
aprendidas
contendo
informaes sobre os resultados da deciso prvia de seleo de

projetos;
Base de dados financeira contendo informaes tais como horas

de trabalho, custos, oramentos e quaisquer custos ultrapassados
com relao ao projetado.
Com relao s ferramentas e tcnicas, alm dos mtodos de seleo de projetos,

comum em ambas edies, surgem adicionalmente a metodologia de gerenciamento de
projetos e o PMIS.
Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar (item 4.2)
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas para a elaborao da declarao do escopo
esto relacionadas a seguir:
4.2 Desenvolver a Declarao do Escopo (preliminar)
.1 Entradas
.1 Project Charter
.2 Declarao do trabalho (SOW)
28
.3 Sadas
.1 Declarao do escopo do projeto (Preliminar)
Desenvolver a Declarao do Escopo (Preliminar) define o que precisa ser feito no
projeto. Este processo documenta as caractersticas e limites do projeto e est associado aos
produtos e servios, bem como aos mtodos de aceitao e controle do escopo, de modo que
esta documentao seja utilizada como uma linha de base para futuras decises, estabelecendo
um entendimento comum entre os stakeholders e os membros da equipe do projeto em relao
aos requisitos e aos resultados prticos do projeto.
A declarao do escopo inicial desenvolvida atravs das informaes providas pelo
patrocinador do projeto. O Project Charter utilizado como uma entrada na elaborao do
escopo e j contm as metas e os principais resultados prticos pretendidos, ou seja, tais
informaes so transferidas para a declarao do escopo (preliminar) e novamente analisadas
pela equipe de gerenciamento de projeto no processo de definio do escopo (item 5.2).
Na edio 2000, este processo fazia parte de um dos resultados da rea de
gerenciamento de escopo no processo de planejamento do escopo, iniciao, item 5.1.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Preliminar (item 4.3)
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas deste processo, esto relacionadas a
seguir:
4.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
.1 Entradas
.1 Project Charter
.2 Declarao do escopo do projeto (Preliminar)
.3 Gerenciamento dos processos do projeto
.4 Previses
.7 Informao da performance do trabalho
29
.2 Sistema de informaes de gerenciamento de projetos (PMIS)
.3 Sadas
.1 Plano do Gerenciamento do projeto
.2 Gerenciamento de Configurao do Sistema
.3 Sistema de Controle de Mudana
O processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto inclui as aes
necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos constituintes em um
nico plano de gerenciamento de projeto.
Um dos resultados deste processo o plano do projeto, que utilizado como um guia
durante a execuo desse, documentando as premissas e decises relacionadas ao
planejamento do projeto, fornecendo uma base de referncia para a medio e controle de seu
andamento como um todo.
Com a utilizao do plano de projeto, podem-se enumerar alguns benefcios:
Gesto de Prazo, Custo, Risco e Escopo de Forma Integrada;
Minimizar a Gesto por Crises;
Maximizar os Resultados Operacionais a partir do controle dos recursos;
Medio peridica do desempenho para apoio na tomada de deciso.
Com relao s entradas deste processo, foram includas:
Project Charter;
Declarao do Escopo (Preliminar);
Fatores organizacionais e ambientais;
Gerenciamento de processos do projeto Ver Captulo de Gerenciamento de

escopo;
Ativos dos processos organizacionais;
Previses: incluindo estimativas ou anlise preditiva, baseada na informao e

conhecimento disponvel atravs da performance do trabalho;
30
Informao da performance do trabalho do projeto, onde informado o status

de todas as atividades do plano de gerenciamento, ou seja, o cronograma
progressivo das atividades, deliverables completados, qualidade atingida do
produto ou servio, custos autorizados ou incorridos, estimativa para completar
as atividades agendadas, e a documentao das lies aprendidas na base de
conhecimento.
No que diz respeito s ferramentas e tcnicas deste processo, houve a excluso do

Gerenciamento do Valor Agregado (EVM) que nesta nova edio foi inserido no processo de
monitorao e controle do trabalho do projeto (item 4.5).
No que tange aos resultados deste processo, alm do Plano de Gerenciamento do
projeto, foi adicionado o Gerenciamento de Configurao do Sistema e o Sistema de Controle
de Mudana, sendo este ltimo um subsistema do Gerenciamento de Configurao do projeto.
O gerenciamento de configurao do sistema um subsistema do Sistema do PMIS,
que tambm conhecido como uma biblioteca de procedimentos formais documentados,
usados para aplicar tecnicamente e tambm para uma direo administrativa para:
Identificar e documentar as caractersticas funcionais e / ou fsicas do produto

ou componente;
Controlar qualquer mudana;
Registrar e relatar cada mudana e o status de sua implementao;
Sustentar auditorias de produtos ou componentes para verificar conformidade

aos requerimentos.
Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto (item 4.4)

4.4 Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto
.1 Entradas
.1 Plano de Gerncia do Projeto
.2 Aes corretivas aprovadas
.3 Aes preventivas aprovadas
.4 Requisies de mudanas aprovadas
.5 Reparo de defeituosos aprovados
.6 Reparo de defeituosos validados
31
.3 Sadas
.1 Deliverables
.2 Mudanas solicitadas
.3 Mudanas solicitadas implementadas
.4 Aes corretivas implementadas
.5 Aes preventivas implementadas
.6 Reparos defeituosos implementados
.7 Informao da Performance do trabalho
O conceito de execuo do plano de projeto foi ampliado, no sentido em que as
atividades precisam ser tambm dirigidas e gerenciadas, e no apenas executadas.
Com relao s entradas deste processo, cabe comentar que foram inseridas as aes
corretivas e preventivas aprovadas, requisies de mudanas e reparo de defeituosos
aprovados e validados. A princpio as mudanas seriam implementadas no incio da execuo
do plano do projeto, facilitando a correo e melhorando a qualidade de todo processo
operacional.
O processo de gerncia e direo da execuo do projeto requer do seu gerente de
projeto e do seu time inmeras aes para executar o Plano de Gerenciamento do Projeto, de
acordo com o trabalho definido na declarao do trabalho, incluindo tambm a
implementao de aes corretivas, preventivas e reparo de defeituosos aprovados para
reduzir a probabilidade de conseqncias negativas, corrigindo assim os produtos defeituosos
pelo processo de qualidade e trazendo antecipadamente estas modificaes no plano de
gerenciamento do projeto.
As ferramentas utilizadas neste processo so:
A metodologia de gerenciamento de projetos para auxiliar o gerenciamento do

seu time na execuo do plano do projeto;
O PMIS, utilizado para gerenciar as atividades planejadas no plano de

gerenciamento do projeto.
Como resultado deste processo, destacamos: os deliverables, mudanas solicitadas e

implementadas, aes corretivas implementadas, aes preventivas implementadas, reparos
defeituosos implementados e informaes da performance do trabalho, focando na melhoria
contnua da qualidade.
32
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (item 4.5)
As entradas, ferramentas e os resultados para monitorar e controlar o trabalho do
projeto seguem abaixo:
4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
.1 Entradas
.1 Plano de Gerenciamento do Projeto
.3 Relatrios de Performance
.4 Solicitao de mudanas rejeitadas
.3 Gerenciamento de valor agregado
.3 Sadas
.1 Aes Corretivas recomendadas
.2 Aes Preventivas recomendadas
.3 Relatrios de Projeto
.4 Previses
.5 Reparos defeituosos recomendados
.6 Mudanas solicitadas
Este processo foi inserido na verso 2004, e tem por objetivo monitorar e controlar os
processos do trabalho do projeto desde a fase de iniciao at o fechamento, quando as aes
corretivas e preventivas so tomadas a fim de controlar a performance do projeto.
Com relao s entradas do processo, Monitorao e Controle do Trabalho do Projeto,
destacamos: o plano de gerenciamento de projeto (item 4.3), a solicitao de mudanas
rejeitadas, a informao da performance do trabalho (item 4.3) e relatrios de performance
(item 10.3).
Em termos de ferramentas e tcnicas, destacamos a incluso do EVM, mtodo mais
utilizado de avaliao do desempenho, onde possvel estabelecer mtricas sobre o
cronograma, custo e escopo do projeto em conjunto, e os pontos de desvios so analisados
para possveis aes corretivas.
As sadas deste processo esto voltadas no somente para as aes corretivas, mas sim
nas aes preventivas, reparos recomendados, previses (item 4.3) e mudanas solicitadas.
33
O conceito de monitorao inserido neste processo est associado melhora contnua
dos processos e identificao das possveis reas que requerem ateno especial da equipe do
projeto.
Controle Integrado de Mudanas (item 4.6)
As entradas, ferramentas e os resultados para o controle integrado de mudana seguem
abaixo:
4.6 Controle Integrado de Mudanas
.1 Entradas
.2 Mudanas Solicitadas
.4 Aes Preventivas recomendadas
.5 Aes Corretivas recomendadas
.6 Reparos Defeituosos recomendados
.7 Deliverables
.3 Sadas
.1 Solicitao de mudanas aprovadas
.2 Solicitao de mudanas rejeitadas
.3 Plano Gerenciamento do Projeto (atualizaes aprovadas)
.4 Declarao do Escopo do Projeto (atualizaes aprovadas)
.5 Aes Corretivas aprovadas
.6 Aes Preventivas aprovadas
.7 Reparos defeituosos aprovados
.8 Deliverables (aprovados)
O processo de Controle Integrado de Mudanas tem como funo controlar todas as
mudanas, em todas as fases do projeto, visto que raramente os projetos so executados
exatamente de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Com relao s entradas do processo, foram includas: aes preventivas
recomendadas, aes corretivas recomendadas, reparos defeituosos recomendados e
deliverables, dando nfase ao cumprimento dos padres contribuindo para o processo da
melhoria contnua.
34
Algumas ferramentas e tcnicas deste processo foram excludas, tais como: medio
do desempenho e planejamento adicional.
No que diz respeito s sadas deste processo, foram includas as solicitaes de
mudanas aprovadas e rejeitadas, declarao do escopo do projeto, aes corretivas e
preventivas aprovadas, reparo de defeituosos aprovados e deliverables aprovados.
Encerramento do Projeto (item 4.7)
As entradas, ferramentas e os resultados para o encerramento do projeto seguem
abaixo:
4.7 Encerramento do projeto
.1 Entradas
.1 Project Charter
.2 Declarao do Escopo do Projeto
.4 Documentao do Contrato
.5 Processos organizacionais
.6 Fatores Ambientais e Organizacionais
.8 Deliverables (aprovados)
.3 Sadas
.1 Procedimento de Fechamento Administrativo
.2 Procedimento de Fechamento do Contrato
.3 Produto Final, Servio ou Resultado
.4 Ativos dos processos organizacionais (Atualizaes)
Este processo envolve a finalizao de todas as atividades completadas pelos grupos
de processos do projeto para formalmente fechar o projeto ou fase. Nesta etapa, deve-se
documentar a aceitao do produto do projeto, com um aceite oficial, arquivando os registros
para futura referncia. Com isso, os stakeholders indicaro se o projeto atendeu ou excedeu as
expectativas, e ele encerrado.
Na edio 2000, o grupo de processos do enceramento do projeto dividia-se em dois
processos, e os mesmos faziam parte de diferentes reas de conhecimento, da seguinte forma:
35
9 Fechamento do Contrato processo da rea de Aquisio, item 12.6;
9 Fechamento Administrativo processo da rea de Comunicao, item 10.4.
Na edio 2004, ocorreu a migrao destes dois processos para o grupo de
gerenciamento de integrao, realizando a fuso dos mesmos em um nico processo chamado:
encerramento do projeto, que por sua vez tem como resultados: procedimentos de fechamento
do contrato, procedimento de fechamento administrativo, produto final, servio ou resultado,
avaliao dos processos organizacionais (atualizaes).
Como parte da documentao deste processo, constam as avaliaes de performance
usadas para analisar o andamento do projeto, o plano de projeto, estimativas de custos,
cronograma do projeto, EVM, entre outros. Estes documentos so analisados novamente e
formam a base para a verificao do cumprimento das metas e objetivos do projeto.
Dois procedimentos so utilizados para estabelecer as interaes necessrias para
realizar o fechamento das atividades ao longo do projeto:
Procedimento de fechamento administrativo: engloba o planejamento e

preparao do fechamento das fases de todo o projeto, quando as mesmas so
completadas, incluindo os detalhes de todas as atividades, interaes, as regras
relacionadas, responsabilidades da equipe do projeto e outros envolvidos na
execuo do fechamento administrativo ou qualquer uma das fases do projeto.
Tambm faz parte deste procedimento o registro das atividades integradas em
cada uma das fases, incluindo a anlise de sucessos ou falhas ocorridas no
projeto e lies aprendidas para futuro uso da organizao. Os registros do
projeto identificam de forma correta as especificaes finais do produto ou
servio do projeto, refletindo com exatido os verdadeiros resultados desse.
O encerramento administrativo no deve ocorrer no trmino do projeto, e sim uma

prtica a ser executada no final de cada fase. Nesta fase verificam-se e documentam-se os
resultados do projeto, semelhante ao encerramento de contratos. Nem todos os projetos so
executados sob contrato, mas todos exigem um encerramento administrativo. Como a
verificao e documentao dos resultados do projeto ocorrem nos dois procedimentos, os
projetos executados sob contrato precisam ter os resultados verificados somente uma vez.
36
Procedimento de fechamento do contrato: executado e concludo antes do incio

do fechamento administrativo. O fechamento do contrato inclui todas as atividades e
interaes necessrias para estabelecer e finalizar qualquer contrato, aquisio, bem
como a definio de quais atividades relacionadas ao contrato suportam o fechamento
administrativo do projeto. Este procedimento envolve a verificao do produto e
fechamento administrativo. Os termos do contrato e condies podem tambm
prescrever procedimentos especficos para fechamento do contrato, tais como trmino
mais cedo do contrato. um caso especial do fechamento do projeto que poderia
envolver, por exemplo, a indisponibilidade de entregar o produto, um estouro no
oramento, ou falta de recursos requeridos.
Desta forma, o gerente de projeto deve trabalhar em conjunto com a sua equipe para
que as lies aprendidas no sejam utilizadas para fins disciplinares, mas sim para transferir o
aprendizado para os novos projetos e, com isso, os erros no se repitam.
A ferramenta e tcnica Auditorias, que fazia parte da rea de Gerenciamento de
Aquisio, do processo de fechamento do contrato, no faz mais parte do encerramento do
projeto, visto que as auditorias so processos contnuos de anlise de performance do projeto,
de acompanhamento do status do projeto, ou seja, caso tenha sido identificado, por algum
membro da equipe ou stakeholder, algum ponto a ser melhorado, dever ser estudado uma
soluo para que o mesmo seja implementado. Na edio 2000, subentendia-se que esta
ferramenta fazia parte somente do processo de aquisio, o que no ocorre na prtica de
O captulo de Gerenciamento de Integrao na Edio 2004 apresenta um fluxograma
(Figura 1) que mostra os relacionamentos dos processos de integrao com as demais reas de
conhecimento.
A edio 2004 do PMBOK Guide tem como novidade a incluso de cinco novos
processos no gerenciamento da integrao, de modo que os mesmos migraram de outras reas
de gerenciamento de projetos e passaram a englobar este rea de conhecimento. So eles:
Desenvolver o Project Charter;
Desenvolver a Declarao do Escopo (Preliminar);
37
Monitorar e Controlar do Trabalho do Projeto;
Encerramento do Projeto.
O contedo do Project Charter foi expandido e mais detalhado no processo de

Desenvolver o Project Charter, baseando-se tambm nas informaes obtidas pelos fatores
ambientais e organizacionais, ativos dos processos organizacionais, do contrato e da
declarao do trabalho, no qual evidencia a importncia do desenvolvimento deste
documento, que tem como objetivo a autorizao formal do projeto.
Desenvolver a Declarao do Escopo (preliminar) transmite uma idia inicial do que
precisa ser feito, definindo as fronteiras do projeto, tomando por base as informaes obtidas
pelo sponsor. Este conceito ser ampliado no processo de Declarao do Escopo pela equipe
do projeto.
Com relao ao processo Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto, este foi ampliado
conceitualmente, no sentido em que os planos que integram o Plano de Gerenciamento de
Projeto precisam ser tambm dirigidos e gerenciados, e no apenas executados, focando no
processo de qualidade das atividades e trazendo antecipadamente estas modificaes no Plano
de Gerenciamento do Projeto.
O processo de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto se destaca como ponto
importante na melhora contnua dos processos atravs de aes corretivas, preventivas,
reparos recomendados, a fim de identificar as possveis reas ofensoras que demandem
ateno especial da equipe do projeto. Outra novidade a incluso do EVM, o qual mede a
performance do projeto desde a fase de iniciao at o fechamento.
Dentre todos os processos da gerncia de projetos, o Encerramento do Projeto o
processo mais negligenciado de todos, visto que mais fcil comear a migrar para o
planejamento de um novo projeto, do que finaliz-lo completamente, justificando a
importncia de tal processo estar na rea de integrao, incluindo o fechamento administrativo
e do contrato em um processo nico.
38
Figura 8 - Fluxograma do Gerenciamento de Integrao
39
5 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO

5.1 VISO GERAL DAS EDIES
5.1.1 Edio 2000
Na Edio 2000, o Gerenciamento do Escopo do Projeto (Captulo 5 do PMBOK
Guide) est estruturado em cinco processos: Iniciao, Planejamento do Escopo, Definio do
Escopo, Verificao do Escopo e Controle de Alteraes do Escopo.
O objetivo do Gerenciamento do Escopo assegurar que todo e somente o trabalho
requerido, para concluir o projeto com sucesso, esteja identificado. O escopo se refere tanto
ao produto do projeto quanto ao projeto propriamente dito.
Gerenciamento do Escopo do Projeto esto organizadas da seguinte forma:
Iniciao (item 5.1)
5.1 Iniciao
.1 Entradas
.1 Descrio do produto
.2 Planejamento estratgico
.3 Critrios de Seleo de Projetos
.4 Informaes Histricas
.1 Mtodos de Seleo de Projetos
.2 Avaliao especializada
.3 Sadas
.1 Project Charter
.2 Designao do Gerente do Projeto
.3 Restries
.4 Premissas
40
O objetivo principal deste processo a emisso do Project Charter, documento que
formaliza a existncia do projeto, e a designao do gerente do projeto. prtica comum
colocar-se dentro do Project Charter as restries e premissas em que se baseia o projeto,
bem como a designao do gerente do projeto. Assim, o contedo do Project Charter reflete
todo o grau de conhecimento que se tem do projeto quando este iniciado.
Planejamento do Escopo (item 5.2)
5.2 Planejamento do Escopo

.1 Entradas
.2 Project Charter
.3 Restries
.4 Premissas
.1 Anlise do produto
.2 Anlise de custo / benefcio
.3 Identificao de alternativas
.3 Sadas
.1 Declarao do Escopo
.2 Detalhes de suporte
.3 Plano de gerenciamento de escopo
Este processo tem como produtos principais a Declarao do Escopo e o Plano de
Gerenciamento do Escopo. O primeiro pode ser entendido como um acordo entre os
principais stakeholders, que identifica os objetivos e principais entregveis do projeto. J o
segundo o documento que disciplina como o escopo ser gerenciado e como as alteraes de
projeto sero incorporadas ao mesmo.
Definio do Escopo (item 5.3)
5.3 Definio do Escopo

.1 Entradas
41
.2 Restries
.3 Premissas
.4 Outros resultados do planejamento
.1 Modelos de WBS
.2 Decomposio
.3 Sadas
.1 WBS
.2 Atualizao da Declarao do Escopo
A gerao da WBS a principal razo de ser deste processo. Neste documento,
normalmente apresentado sob a forma de grfico, esto definidas todas as aes (pacotes de
trabalho) que devem ser realizadas para a concluso do projeto. a linha de base do escopo
do projeto.
Verificao do Escopo (item 5.4)
5.4 Verificao do Escopo

.1 Entradas
.1 Resultados do trabalho
.2 Documentao do produto
.3 WBS
.5 Plano do projeto
.1 Inspeo
.3 Sadas
.1 Aceitao formal
Este processo tem a funo de comparar os resultados do trabalho entregue com o
planejado e decidir pela sua aceitao formal ou no.
42
Controle de Alteraes do Escopo (item 5.5)
5.5 Controle de Alteraes do Escopo

.1 Entradas
.1 WBS
.4 Plano de gerenciamento do escopo
.1 Sist. contr. de alteraes do escopo
.2 Medio do desempenho
.3 Sadas
.1 Alteraes do escopo
.2 Ao corretiva
.3 Lies aprendidas
.4 Linha de base ajustada
Este processo tem a funo de controlar as mudanas de escopo que invariavelmente
ocorrem nos projetos. Controlar aqui significa influenciar os fatores geradores de mudanas,
determinar que a mudana ocorreu e administr-la, integrando-a aos demais controles do
projeto.
5.1.2 Edio 2004
Na Edio 2004 do PMBOK Guide, o Gerenciamento do Escopo do Projeto tem
basicamente a mesma finalidade que na Edio 2000.
Tambm est organizado em cinco processos, porm no so os mesmos que na edio
anterior. So eles: Planejamento do Escopo, Definio do Escopo, Criao da WBS,
Verificao do Escopo e Controle do Escopo.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas desses processos esto relacionadas a
seguir.
43
Planejamento do Escopo (item 5.1)
5.1 Planejamento do Escopo
.1 Entradas
.1 Project Charter
.2 Declarao do Escopo preliminar
.5 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Modelos, formulrios e padres
.3 Sadas
.1 Plano de Gerenciamento do Escopo
O foco deste processo est na elaborao do Plano de Gerenciamento do Escopo. Este
plano traa as diretrizes para o gerenciamento do escopo pela equipe do projeto e descreve
como:
Preparar a Declarao do Escopo detalhada, baseada na Declarao do Escopo

preliminar elaborada no Gerenciamento da Integrao;
Gerar a WBS a partir da Declarao do Escopo detalhada;
Verificar e aceitar formalmente os entregveis do projeto;
Processar as requisies de mudanas.
O Plano de Gerenciamento do Escopo parte integrante do Plano de Gerenciamento

do Projeto. Sua forma e contedo devem ser proporcionais ao tamanho e necessidades do
projeto.
Com relao s entradas deste processo, cabe comentar:
Project Charter o conceito ampliado, englobando cronograma de marcos,

avaliaes econmicas, oramento preliminar, restries, premissas, etc. Maiores
detalhes esto no captulo de Gerenciamento da Integrao, onde o
desenvolvimento do Project Charter um processo novo.
44
Declarao do Escopo preliminar da mesma forma que o Project Charter, o

desenvolvimento da Declarao do Escopo preliminar tambm um processo
novo e tem o seu contedo ampliado, incorporando critrios de aceitao de
entregveis, riscos inicialmente identificados, estimativas de custo, entre outros
itens. Ver o captulo sobre Gerenciamento da Integrao.
Ativos dos processos organizacionais representam uma extensa gama de

polticas, procedimentos, diretrizes e sistemas de gerenciamento da organizao,
cujos efeitos no projeto devem ser considerados. Este item encontra-se mais
detalhado no captulo sobre Gerenciamento da Integrao.
Fatores ambientais e organizacionais quaisquer fatores da organizao

(cultura, infra-estrutura, recursos humanos, polticas de pessoal, etc.) e do
ambiente no qual a organizao est inserida que podem afetar o gerenciamento
do escopo.
Plano de Gerenciamento do Projeto plano que define como o projeto

executado, monitorado e controlado. Para mais detalhes, ver o captulo sobre
Gerenciamento da Integrao.
No que tange s tcnicas e ferramentas, alm da avaliao especializada, comum s

duas edies, h modelos, formulrios e padres para elaborar a WBS, requerer e controlar
mudanas, etc.
Definio do Escopo (item 5.2)
5.2 Definio do Escopo

.1 Entradas
.1 Project Charter
.1 Anlise do produto
45
.3 Sadas
.1 Declarao do escopo detalhada
.2 Atualizaes do plano de ger. do projeto
A Declarao do Escopo detalhada o principal resultado deste processo. Construda a

partir da Declarao do Escopo preliminar, retrata a evoluo do conhecimento a respeito do
projeto na fase de planejamento (e que deve resultar em atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto) e possui um contedo muito mais completo do que o definido na
edio anterior do PMBOK Guide.
Dentre as entradas deste processo que ainda no foram comentadas previamente neste
captulo, aparecem as requisies de mudanas aprovadas, que so mudanas no plano de
gerenciamento do projeto, devidamente autorizadas e documentadas.
Observa-se que as ferramentas e tcnicas deste processo so basicamente as mesmas
do Planejamento do Escopo da Edio 2000. O que perfeitamente compreensvel, tendo em
vista que o objetivo de ambos os processos a elaborao da Declarao do Escopo.
Criao da WBS (item 5.3)
5.3 Criao da WBS

.1 Entradas
.1 Declarao do Escopo detalhada
.1 Modelos de WBS
.2 Decomposio
.3 Sadas
.1 WBS e Dicionrio
Este processo tem por objetivo gerar a WBS e seu dicionrio e similar Definio
do Escopo da Edio 2000. A WBS criada a partir da Declarao do Escopo detalhada,
utilizando-se modelos de WBS de projetos anteriores ou existentes na organizao,
decompondo-se os entregveis em pacotes de trabalho e subprojetos.
46
Verificao do Escopo (item 5.4)
5.4 Verificao do Escopo

.1 Entradas
.2 Entregveis
.3 Documentao do escopo do produto
.4 WBS e Dicionrio
.1 Inspeo
.3 Sadas
.1 Escopo verificado
.2 Atualizaes da WBS e Dicionrio
Processo similar ao de mesmo nome da Edio 2000. Objetiva obter do cliente ou do
sponsor a aceitao, formal e documentada, dos entregveis do projeto.
Controle do Escopo (item 5.5)
5.5 Controle do Escopo

.1 Entradas
.2 WBS e Dicionrio
.4 Informao do desempenho do trabalho
.1 Sistema de controle de mudanas
.2 Anlise de varincia
.3 Replanejamento
.4 Sistema de gerenciamento da configurao
.3 Sadas
.1 Mudanas requeridas
47
.2 Aes corretivas recomendadas
.3 Atualizaes dos ativos dos processos
organizacionais
Este processo, a exemplo do Controle de Alteraes do Escopo da Edio 2000, est

empenhado em influenciar os fatores geradores de mudanas, assegurando que elas sejam
processadas em conformidade com o Controle Integrado de Mudanas (ver Gerenciamento da
Integrao).
O captulo de Gerenciamento do Escopo do Projeto na Edio 2004 apresenta um
fluxograma que mostra os relacionamentos dos processos de escopo com os processos das
outras reas de conhecimento. Este fluxograma (Figura 2) interessante e didtico, facilitando
o entendimento de que as reas de conhecimento do PMBOK Guide no so estanques, mas
sim inter-relacionadas.
A Edio 2004 traz como novidade a supresso do processo Iniciao, que migrou
para o Gerenciamento da Integrao, com o nome de Desenvolver o Project Charter. Este
documento, por sinal, est muito mais bem detalhado e teve os seus contedos bastante
ampliados, representando praticamente todo o conhecimento que se tem do projeto quando
iniciado.
O Planejamento do Escopo est mantido na Edio 2004. Apenas o nome, j que o
objetivo distinto. Enquanto que na Edio 2000 o resultado principal a elaborao da
Declarao do Escopo, na Edio 2004 o foco est na elaborao do Plano de Gerenciamento
do Escopo. Agora mais abrangente e completo, estabelecendo as diretrizes para o
desenvolvimento de todos os processos de escopo, e no mais focado no controle de
alteraes de escopo como na Edio 2000.
A Declarao do Escopo, na Edio 2004, ficou a cargo do processo de Definio do
Escopo. A exemplo do Project Charter, seu contedo e objetivos foram substancialmente
expandidos, no se limitando justificativa, descrio do produto, entregveis e objetivos do
projeto. Na nova Edio, a Declarao do Escopo detalhada inclui ainda as fronteiras do
48
projeto (o que est explicitamente includo e excludo do projeto), os critrios de aceitao
dos entregveis, restries e premissas (antes considerados detalhes de suporte), a
identificao da equipe e da organizao executora do projeto, os riscos conhecidos, uma
estimativa de custo ao nvel de ordem de grandeza, informaes sobre o controle de mudanas
a ser implantado e requisitos de aprovao estabelecidos por quaisquer dos stakeholders.
Outra novidade a introduo de um processo novo, Criao da WBS, que como o
nome sugere tem a finalidade de gerar a WBS do projeto. Na Edio 2000, a WBS era o
produto da Definio do Escopo. A WBS, toda vez que aparece como entrada ou sada de um
processo, citada acompanhada de seu dicionrio.
O fato de na nova Edio a WBS ter ganhado um processo exclusivo para a sua
elaborao um sinal evidente da importncia deste documento para o projeto. Para ilustrar
esta importncia, uma nova figura foi acrescentada, mostrando uma WBS detalhada at o
nvel de pacotes de trabalho e subprojetos. Esta nova figura veio substituir uma outra que na
verdade repetia uma forma de WBS j apresentada em figuras anteriores na Edio 2000.
Na prtica, a WBS a companheira fiel dos membros da equipe do projeto, que
reconhecem sua importncia para o gerenciamento do projeto, no importando se est
representada na forma de grfico, de lista de entregveis e pacotes de trabalho ou outra forma
qualquer. O entendimento do PMI, agora devidamente registrado no PMBOK Guide, est
aderente prtica do gerenciamento de projetos.
O processo de Verificao do Escopo basicamente o mesmo nas duas edies. Cabe
ressaltar que este processo na Edio 2004 realizado conforme definido no Plano de
Gerenciamento do Escopo, uma de suas entradas. J foi comentado acima o aumento de
abrangncia e de importncia que este plano ganhou na nova edio.
Ainda dentro deste processo, a nova edio traz tambm como sada a atualizao da
WBS e seu dicionrio. Nota-se que, depois de criada, a WBS e seu dicionrio so sempre
atualizados nos processos de escopo subseqentes. Este detalhe importante, e reflete o que
ocorre na prtica: a WBS gerada na fase de planejamento modificada at quase o fim do
projeto, quando os processos de escopo das fases de execuo e controle so realizados.
Por fim, o Controle do Escopo da Edio 2004 tambm apresenta praticamente o
mesmo contedo do Controle de Mudana do Escopo da Edio 2000. A palavra mudana foi
retirada do nome do processo para que este ficasse denominado da mesma forma que os
demais processos de controle. O aparecimento de requisies de mudanas como sada do
49
processo o elemento que fecha o loop: mudanas aprovadas sistema de controle de
mudanas do escopo mudanas do escopo e requisies de novas mudanas.
Figura 9 - Fluxograma do Gerenciamento de Escopo
50
6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

6.1.1 Edio 2000
Na Edio 2000, o gerenciamento de tempo tem o objetivo de assegurar que o projeto
seja concludo dentro do prazo previsto. Esta rea de conhecimento composta por cinco
processos: Definio das Atividades, Seqenciamento das Atividades, Estimativa de Durao
das Atividades, Elaborao do Cronograma e Controle do Cronograma.
Gerenciamento de Tempo do Projeto esto organizadas da seguinte forma:
Definio das Atividades (item 6.1)
6.1 Definio das Atividades

.1 Entradas
.1 WBS
.4 Restries
.5 Premissas
.1 Decomposio
.2 Modelos
.3 Sadas
.1 Lista de atividades
.3 Atualizaes da WBS
O objetivo deste processo obter a lista de atividades necessrias para completar cada
pacote de trabalho da WBS, sua principal entrada, levando-se em considerao dados
histricos, restries, premissas e avaliao especializada, e utilizando-se modelos de listas de
51
projetos anteriores. No raras vezes, a decomposio dos pacotes de trabalho em atividades
resulta em mudanas na WBS.
Seqenciamento das Atividades (item 6.2)
6.2 Seqenciamento das Atividades

.1 Entradas
.3 Dependncias obrigatrias
.4 Dependncias arbitrrias
.5 Dependncia externas
.6 Marcos
.1 Mtodo PDM
.2 Mtodo ADM
.3 Mtodos de diagramas condicionais
.4 Modelos de rede
.3 Sadas
.1 Diagrama de rede do projeto
.2 Atualizaes da lista de atividades
Depois de identificadas no processo anterior, as atividades so colocadas em uma
ordem lgica de execuo, que obedece a dependncias mandatrias, preferenciais ou
externas. O resultado a obteno do diagrama de rede do projeto. Normalmente, a lista de
atividades alterada, como subproduto da construo do diagrama.
Estimativa de Durao das Atividades (item 6.3)
6.3 Estimativa de Durao das Atividades

.1 Entradas
.2 Restries
.3 Premissas
.4 Recursos necessrios
52
.5 Habilidades dos recursos
.7 Riscos identificados
.2 Estimativa anloga
.3 Duraes com base quantitativa
.4 Tempo reserva (contingncia)
.3 Sadas
.1 Estimativa de durao das atividades
.2 Base das estimativas
Neste processo, cada atividade tem a sua durao estimada em funo dos recursos
necessrios e das habilidades dos recursos. Registros obtidos de estimativas de projetos
anteriores so muito teis. Os riscos j identificados tambm influenciam as estimativas, cuja
memria de clculo deve ser devidamente documentada para possibilitar revises e consultas
futuras.
Elaborao do Cronograma (item 6.4)
6.4 Elaborao do Cronograma

.1 Entradas
.1 Diagramas de rede do projeto
.2 Estimativas de durao das atividades
.4 Descrio da disponibilidade de recursos
.5 Calendrios
.6 Restries
.7 Premissas
.8 Antecipaes e atrasos
.9 Plano de Gerenciamento de Riscos
.10 Atributos das atividades
.1 Anlise matemtica
53
.2 Reduo da durao
.3 Simulao
.4 Heurstica de nivelamento de recursos
.5 Software de gerenciamento de projetos
.6 Estrutura de codificao
.3 Sadas
.1 Cronograma do projeto
.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma
.4 Atualizaes dos recursos necessrios
Este processo traz como resultado principal a obteno do cronograma do projeto, ou
seja, a determinao das datas de incio e fim de cada atividade. Para tal, destaca-se a
importncia da correta alocao e nivelamento dos recursos e a utilizao de softwares
especficos. O Plano de Gerenciamento do Cronograma tambm elaborado neste processo e
servir para o controle do mesmo.
Controle do Cronograma (item 6.5)
6.5 Controle do Cronograma

.1 Entradas
.1 Sist. de cont. de alteraes cronograma
.5 Anlise dos desvios
.3 Sadas
.1 Atualizaes do cronograma
.2 Ao corretiva
.3 Lies aprendidas
54
O controle do cronograma exercido com base no Plano de Gerenciamento do
Cronograma e deve estar alinhado com o controle integrado de mudanas. A evoluo do
andamento do projeto pode requerer o replanejamento das atividades, impactando no
cronograma, que ento deve ser alterado.
6.1.2 Edio 2004
Na Edio 2004 do PMBOK Guide, o Gerenciamento de Tempo do Projeto tem
basicamente a mesma finalidade que na Edio 2000.
A grande novidade que a nova edio traz a incorporao do antigo processo de
Planejamento dos Recursos da Gerncia de Custos. Agora chamado de Estimativa de
Recursos das Atividades, este processo vem se somar aos outros cinco processos previamente
existentes na Edio 2000.
No texto referente ao captulo de Gerenciamento de Tempo do Projeto foi
acrescentado um pargrafo que chama a ateno para o esforo que deve ser despendido,
antes de se executar o trabalho envolvido nos processos do gerenciamento de tempo, na
elaborao do Plano de Gerenciamento do Cronograma, plano este que parte integrante do
Plano de Gerenciamento do Projeto.
O captulo de Gerenciamento de Tempo traz a figura de um fluxograma que mostra
como os seus processos se inter-relacionam com o de outras reas de conhecimento.
seguir:
Definio das Atividades (item 6.1)
6.1 Definio das Atividades

.1 Entradas
.1 WBS e Dicionrio
.1 Decomposio
55
.2 Modelos
.3 Nveis de detalhe
.3 Sadas
.2 Atributos da lista de atividades
.4 Lista de marcos
Com relao a este processo, cujo objetivo gerar a lista de atividades de cada pacote
de trabalho, observa-se que houve uma rearrumao das entradas e ferramentas e tcnicas.
Restries e premissas no foram mais relacionadas como entradas separadamente, mas esto
considerados dentro da Declarao do Escopo. O conceito de informaes histricas evoluiu e
ganhou musculatura, sendo considerado um ativo dos processos da organizao. A avaliao
especializada passou de entrada ferramenta, que ganhou o reforo de nvel de detalhes. Este
ltimo faz referncia ao grau de definio das atividades medida que o ciclo de vida do
projeto se desenvolve.
Em termos de lista de atividades, sada principal do processo, observa-se que a nova
edio ressalta a necessidade de cada atividade possuir uma declarao de trabalho que a
defina de forma inequvoca. A lista de marcos tambm aparece como sada, e considerado
um subconjunto do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Seqenciamento das Atividades (item 6.2)
6.2 Seqenciamento das Atividades

.1 Entradas
.4 Lista de marcos
.1 Mtodo PDM
.2 Mtodo ADM
.3 Modelos de rede
56
.4 Determinao de dependncias
.3 Sadas
.1 Diagrama de rede do projeto
.3 Atualizaes do Plano de Gerenciamento
e da Declarao do Escopo do projeto
A Edio 2004 apresenta pouqussimas novidades neste processo. O objetivo continua
sendo a elaborao do diagrama de rede do projeto, a partir das mesmas entradas, ferramentas
e tcnicas. digna de registro a mudana das dependncias mandatrias, preferenciais e
externas de entrada para ferramentas, agora agrupadas sob o nome de determinao de
dependncias.
Como sadas, alm do diagrama de rede do projeto e da atualizao da lista de
atividades, surge agora tambm a atualizao do Plano de Gerenciamento do Projeto e da
Declarao do Escopo.
As figuras que mostram exemplos de PDM e ADM foram reformuladas, apresentando
agora diagramas de rede mais complexos.
Estimativa de Recursos das Atividades (item 6.3)
6.3 Estimativa de Recursos das Atividades

.1 Entradas
.4 Disponibilidade de recursos
.3 Dados de estimativas publicados
.4 Programas computacionais de estimativas
.5 Estimativas de baixo para cima por atividade
.3 Sadas
.1 Necessidades de recursos das atividades
57
.2 Detalhes de suporte dos requisitos de recursos
Este processo veio transferido do Gerenciamento de Custos do Projeto. Tem o mesmo
objetivo do Planejamento de Recursos. A grande diferena que agora a principal entrada a
lista de atividades e seus atributos, e no a WBS. Informaes histricas e polticas
organizacionais se fundiram nos ativos dos processos da organizao.
Nas ferramentas e tcnicas, surgem os dados publicados de estimativas, que na
verdade uma forma de avaliao especializada, e as estimativas de baixo para cima por
atividade. Esta ltima leva em conta que pode haver dificuldade em se estimar os recursos de
uma atividade mais complexa, que seria decomposta em subatividades de mais fcil manejo.
A soma dos recursos das subatividades resultaria nos recursos necessrios para a atividade
me.
Como sadas, acompanham as necessidades de recursos das atividades, objetivo
principal do processo, os detalhes de suporte (memrias de clculo das estimativas de
recursos) e a atualizao da lista de atividades, novidades trazidas por esta edio.
Estimativa de Durao das Atividades (item 6.4)
6.4 Estimativa de Durao das Atividades

.1 Entradas
.4 Estimativas de custo do projeto
.5 Necessidades de recursos das atividades
.6 Disponibilidade dos recursos
.8 Registro dos riscos
.2 Estimativa de durao anloga
.3 Duraes com base quantitativa
.4 Estimativas de durao 3-pontos
58
.5 Tempo reserva
.6 Durao mxima da atividade
.3 Sadas
.1 Estimativa de durao das atividades
.3 Atualizaes dos atributos da lista de
atividades
Neste processo, as estimativas de durao das atividades so obtidas atravs da
quantificao do esforo, dos recursos e do nmero de perodos de trabalho necessrios para
cada atividade. As entradas so as mesmas da Edio 2000, com exceo das estimativas de
custo do projeto. Como j foi visto em outros processos, houve algum rearranjo. Restries e
premissas esto consideradas dentro da Declarao do Escopo, enquanto que os ativos dos
processos organizacionais embutem as informaes histricas.
Duas novas ferramentas e tcnicas foram acrescentadas: estimativas de durao de trs
pontos e durao mxima da atividade. A primeira considera trs cenrios para a estimativa:
mais provvel, otimista e pessimista. A durao da atividade , ento, estimada baseada em
alguma mdia envolvendo os trs pontos, resultando numa estimativa mais acurada. A
segunda sugere o estabelecimento de uma durao mxima para cada atividade.
As sadas so exatamente as mesmas da edio anterior.
Elaborao do Cronograma (item 6.5)
6.5 Elaborao do Cronograma

.1 Entradas
.2 Diagramas de rede do projeto
.4 Requisitos de recursos das atividades
.5 Disponibilidade dos recursos
.6 Registro dos riscos
.8 Calendrios dos recursos
59
.1 Mtodo do Caminho Crtico
.2 Reduo da durao
.3 Anlise E se ?
.4 Nivelamento de recursos
.5 Corrente crtica
.7 Estrutura de codificao
.8 Calendrios
.9 Antecipaes e atrasos
.3 Sadas
.2 Detalhes de suporte do cronograma
do Cronograma
.4 Atualizaes das necessidades de recursos
O resultado principal deste processo o cronograma do projeto. Da lista de entradas,
observa-se que foram mantidas quase todas da Edio 2000, menos a de antecipaes e
atrasos, que se tornou uma ferramenta.
O item calendrios da Edio 2000 foi dividido em calendrios de recursos, mantido
como entrada, e calendrios aplicveis, que se tornou uma ferramenta e que nada mais so do
que os calendrios do projeto. Mais uma vez, restries e premissas esto dentro da
Declarao do Escopo.
Quanto s ferramentas e tcnicas, destaque para a incluso da corrente crtica, uma
tcnica que vem ganhando cada vez mais adeptos dentro do campo de gerenciamento de
projetos.
Com relao s sadas, acompanha o cronograma do projeto a atualizao do Plano de
Gerenciamento do Cronograma, obtido quando da elaborao do Plano de Gerenciamento do
Projeto. Cabe mencionar que aparece neste processo uma figura que engloba exemplos de um
grfico de Gantt, um grfico de marcos e de um cronograma detalhado com relaes lgicas.
Esta nica figura substitui trs outras de mesmo objetivo na Edio 2000.
60
Controle do Cronograma (item 6.6)
6.6 Controle do Cronograma

.1 Entradas
.3 Solicitaes de alteraes aprovadas
.1 Reporte do progresso
.2 Sistema de cont. de alteraes cronograma
.5 Anlise dos desvios
.6 Grfico de barras de comparao do projeto
.3 Sadas
.1 Atualizaes do cronograma do projeto
.2 Requisies de mudanas
.3 Aes corretivas recomendadas
Muito pouca coisa mudou neste processo em relao Edio 2000. Os objetivos
permanecem sendo determinar o andamento do cronograma do projeto, influenciar os fatores
causadores de mudana e gerenciar as mudanas se elas ocorrerem. Para tal, so utilizados o
cronograma do projeto como a baseline de tempo, os relatrios de desempenho que apontam
os eventuais desvios e as requisies de mudanas aprovadas, tudo isto suportado pelo Plano
de Gerenciamento do Cronograma.
As ferramentas e tcnicas so as mesmas de qualquer processo de controle. A novidade
que aparece neste processo a incluso do grfico de barras de comparao do cronograma,
que mostra as barras de status atual da atividade e do que foi planejado.
Quanto s sadas, a principal o cronograma atualizado, acompanhado das devidas
aes corretivas e lies aprendidas, estas ltimas incorporadas aos ativos dos processos
organizacionais. Fechando o loop, novas requisies de mudanas podem ser geradas para
trazer o cronograma de volta aos trilhos.
61
O captulo de Gerenciamento de Tempo do Projeto na Edio 2004 apresenta uma
nova figura, um fluxograma, que mostra os relacionamentos dos processos de tempo com os
processos das outras reas de conhecimento. Este fluxograma (Figura 3) interessante e
didtico, facilitando o entendimento de que as reas de conhecimento do PMBOK Guide no
so estanques, mas sim inter-relacionadas.
O Plano de Gerenciamento do Cronograma do projeto deixou de ser um documento
gerado pelos processos de tempo. Na nova edio, este plano obtido no Gerenciamento da
Integrao, sendo parte integrante do Plano do Projeto, e atualizado quando da elaborao
do cronograma. Na Edio 2000, o plano muito voltado para o gerenciamento das alteraes
do cronograma e s obtido depois que todo um esforo j foi gasto para definir, seqenciar e
estimar a durao das atividades. Na Edio 2004 seu foco no provimento das bases para
desenvolvimento e controle do cronograma, e gerado antes do incio das atividades de
gerenciamento de tempo.
Na nova edio, foi reforada a necessidade das atividades resultantes do processo de
Definio das Atividades virem acompanhadas de uma declarao do trabalho que as definam
com clareza. Neste processo, a avaliao especializada foi corretamente transferida de entrada
para ferramenta. A lista de marcos, novidade que aparece como uma das sadas, uma boa
ferramenta gerencial de acompanhamento do projeto.
No Seqenciamento das Atividades, o conjunto de dependncias passou de entrada a
ferramenta. Embora de importncia menor e de muito pouco efeito prtico, essa mudana
polmica e talvez desnecessria.
Na descrio do diagrama de rede do projeto observa-se a supresso da referncia ao
fato do diagrama ser, com freqncia, erroneamente chamado de diagrama PERT. Esta foi
uma boa providncia, j que este equvoco no mais observado atualmente.
A lembrana da atualizao do Plano do Projeto e da Declarao do Escopo, junto da
lista de atividades, como sada do processo acertada, pois reflete o que efetivamente ocorre
na prtica. Na elaborao do diagrama de rede, muitas restries e premissas so revistas,
acrescentadas e eliminadas, e isto deve ser refletido nos documentos do projeto. Em se
tratando de restries e premissas, observa-se que na nova edio elas esto sendo
consideradas dentro da Declarao do Escopo.
62
A grande novidade que a Edio 2004 traz para o Gerenciamento de Tempo do Projeto
a incorporao do processo de Planejamento de Recursos, do captulo de Gerenciamento de
Custos da Edio 2000. Com o nome de Estimativa de Recursos das Atividades, este processo
utiliza a lista de atividades como principal entrada, e no mais a WBS. fcil entender que a
estimativa fica muito mais acurada quando gerada para uma atividade, ao invs de para um
pacote de trabalho.
Na Estimativa de Durao das Atividades, observa-se que as estimativas de custo
(obtidas do processo de Estimativas de Custo, ver Gerenciamento de Custos do Projeto) so
entradas deste processo. Ocorre que as estimativas de durao das atividades so tambm
entradas do processo de Estimativas de Custo. Esta discusso semelhante a Quem nasceu
primeiro: o ovo ou a galinha?. Na prtica, este dilema resolvido pela forma interativa em
que esses dois processos so conduzidos, ou seja, a sada de um entrada do outro, e viceversa, at que os resultados de cada processo sejam alcanados de forma satisfatria.
Ainda dentro deste processo, a Edio 2004 acrescentou lista de ferramentas e
tcnicas as estimativas de durao de trs pontos. Alm de proporcionar uma estimativa mais
acurada e com maior ou menor grau de incerteza da durao da atividade, esta tcnica ir
permitir, no futuro, o desenvolvimento de simulaes (de Monte Carlo, por exemplo) para
determinar as probabilidades de concluso do projeto dentro de certos prazos.
O processo de Elaborao do Cronograma, na Edio 2004, apresenta como novidade
na sua lista de ferramentas e tcnicas a Corrente Crtica. Esta nova abordagem de
gerenciamento do cronograma vem ganhando corpo com muita velocidade no campo do
gerenciamento de projetos. Sua citao oportuna e certamente ganhar mais relevncia nas
futuras edies do PMBOK Guide.
Por fim, o processo de Controle do Cronograma apresenta de novo, dentro das suas
ferramentas e tcnicas, o grfico de barras para comparao do planejado versus realizado.
Esta ferramenta bastante til e de uso consagrado pelos gerentes e equipes de projeto.
O aparecimento de requisies de mudanas como sada do processo o elemento que
fecha o loop: mudanas aprovadas sistema de controle de mudanas do cronograma
mudanas do cronograma e requisies de novas mudanas.
63
Figura 10 - Fluxograma do Gerenciamento de Tempo
64
7 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

7.1.1 Edio 2000
Nesta edio, o Gerenciamento de Custos do Projeto objetiva assegurar que o projeto
ser concludo dentro do oramento aprovado. Engloba no somente o custo dos recursos
necessrios para executar cada atividade como tambm o custo da utilizao do produto do
projeto.
Esta rea de conhecimento possui quatro processos: Planejamento dos Recursos,
Estimativa de Custos, Oramento de Custos e Controle de Custos.
Gerenciamento de Custos do Projeto esto organizadas da seguinte forma:
Planejamento dos Recursos (item 7.1)
7.1 Planejamento dos Recursos

.1 Entradas
.1 WBS
.3 Declarao do escopo
.4 Descrio da disponibilidade dos recursos
.3 Sadas
65
Processo que visa determinar as necessidades de recursos (quais, que quantidade e
quando sero demandados) das atividades do projeto, a partir da WBS, Declarao do Escopo,
recursos disponveis, estimativas de durao das atividades e dados da organizao.
Estimativa de Custos (item 7.2)
7.2 Estimativas de Custos

.1 Entradas
.1 WBS
.3 Custo unitrio dos recursos
.5 Publicaes sobre estimativas
.7 Plano de contas
.8 Riscos
.1 Estimativa anloga
.2 Modelos paramtricos
.3 Estimativa de baixo para cima
.4 Ferramentas computadorizadas
.5 Outros mtodos de estimativas de custos
.3 Sadas
.1 Estimativas de custos
.3 Plano de gerenciamento de custos
Neste processo, so desenvolvidas estimativas dos custos dos recursos de cada
atividade, levando-se em conta as alternativas disponveis. So utilizados a WBS, as
necessidades de recursos, as estimativas de durao das atividades, os dados da organizao e
os riscos identificados. Mtodos de estimativa anloga, paramtrica, computacionais e outros
so empregados. Aqui tambm produzido o Plano de Gerenciamento de Custos.
66
Oramento de Custos (item 7.3)
7.3 Oramento de Custos

.1 Entradas
.1 Estimativas de custos
.2 WBS
.1 Ferramentas e tcnicas de oramento
de custos
.3 Sadas
.1 Base de referncia de custos
Este processo utiliza as mesmas ferramentas e tcnicas do processo anterior para obter
a base de referncia de custos do projeto, atravs das estimativas de custo das atividades,
WBS, cronograma e Plano de Gerenciamento de Riscos.
Controle de Custos (item 7.4)
7.4 Controle de Custos

.1 Entradas
.1 Sist. de controle de alteraes de custo
.3 Gerenciamento do Valor Agregado
.3 Sadas
.1 Estimativas revisadas dos custos
.2 Atualizaes do oramento
67
.3 Aes corretivas
.4 Estimativa na concluso
.5 Encerramento do projeto
.6 Lies aprendidas
Neste processo, requisies de mudanas, tratadas em conformidade com o Plano de
Gerenciamento de Custos, so avaliadas pelo sistema de controle de mudanas de custo,
podendo gerar revises no oramento e nas estimativas de custo. O EVM e ferramentas
computacionais tambm so empregados.
7.1.2 Edio 2004
A Edio 2004 apresenta apenas trs processos de Gerenciamento de Custos do Projeto,
j que, como foi visto no captulo anterior, o processo que estimava os recursos necessrios
para executar as atividades do projeto foi transferido para o Gerenciamento de Tempo.
Em relao Edio 2000, os objetivos so semelhantes. Cabe ressaltar que, a exemplo
do Gerenciamento de Tempo, a nova edio sugere que a equipe do projeto deve dedicar um
tempo para elaborar o Plano de Gerenciamento de Custos antes de iniciar os processos desta
rea de conhecimento, garantindo assim que esses processos sejam desempenhados de forma
eficiente e coordenados.
O captulo de Gerenciamento de Custos traz, como visto em outros captulos, a figura
de um fluxograma que mostra como os seus processos se inter-relacionam com os processos
de outras reas de conhecimento.
seguir.
Estimativa de Custos (item 7.1)
7.1 Estimativa de Custos

.1 Entradas
.1 Project Charter
68
.4 WBS e Dicionrio
.5 Plano de Gerenciamento de Tempo
.6 Plano de Gerenciamento de RH
.7 Registro de riscos
.8 Fatores organizacionais e ambientais
.1 Estimativas de custo anlogas
.2 Taxas de custo dos recursos
.3 Estimativa de baixo para cima
.5 Outros mtodos de estimativas de custos
.6 Atividades de contingncia
.7 Custo da qualidade
.3 Sadas
.1 Estimativas de custo das atividades
.2 Detalhes de suporte
Este processo, na nova edio, permanece com o mesmo objetivo de gerar as
estimativas de custo das atividades. As entradas ganharam o reforo do Project Charter e da
Declarao do Escopo, onde esto relacionadas s necessidades do negcio, condies de
contorno, restries e premissas do projeto, e do Plano de Gerenciamento do Projeto. As
necessidades de recursos se fundiram com as estimativas de durao das atividades e foram
colocadas dentro do Plano de Gerenciamento de Tempo.
Surgem os fatores ambientais e organizacionais trazendo informaes do mercado,
vitais para as estimativas de custo. Os ativos dos processos organizacionais agregam as
informaes histricas (conhecimento da equipe do projeto, arquivos e lies aprendidas de
outros projetos) e as publicaes sobre estimativas.
A lista de ferramentas e tcnicas tambm foi ampliada. As taxas de custo dos recursos
passaram de entrada a ferramenta. Foram includos as atividades de contingncia (folgas nas
estimativas de custo) e o custo da qualidade.
Dentre as sadas, desaparece o Plano de Gerenciamento de Custos, que na nova edio
elaborado no Desenvolvimento do Plano do Projeto (ver Gerenciamento da Integrao),
sendo um dos constituintes deste plano.
69
Ainda dentro deste processo, os cinco tipos de estimativas de custo aplicados pela
Association for the Advancement of Cost Engineering International (AACEI) so citados e
suas faixas so apresentadas.
Oramento de Custos (item 7.2)
7.2 Oramento de Custos

.1 Entradas
.1 Estimativas de custo das atividades
.2 WBS e Dicionrio
.1 Agregao de custos
.2 Reservas gerenciais
.3 Modelagem paramtrica
.4 Racionalizao de dispndios
.3 Sadas
.2 Necessidades financeiras do projeto
do Projeto
O objetivo deste processo gerar a base de referncia de custos, o oramento do
projeto. O Project Charter foi adicionado lista de entradas, como identificador de eventuais
restries oramentrias. Aparece tambm o Plano do Projeto, com todos os seus planos
subsidirios.
Quanto s ferramentas e tcnicas, surgem duas novidades: reservas gerenciais, uma
espcie de oramento alocado para fazer frente a eventos desconhecidos, e racionalizao de
despesas, artifcios utilizados para nivelar o fluxo de sada de recursos financeiros durante um
certo perodo de tempo.
A base de referncia de custos, principal resultado do processo, agora vem
acompanhada das necessidades de financiamento do projeto a das atualizaes do Plano de
Gerenciamento do Projeto (mais especificamente, do Plano de Gerenciamento de Custos).
70
Controle de Custos (item 7.3)
7.3 Controle de Custos

.1 Entradas
.2 Solicitaes de alteraes aprovadas
.4 Necessidades financeiras do projeto
.1 Sistema de controle de alteraes de custo
.3 Revises do desempenho do projeto
.5 Gerenciamento da varincia
.3 Sadas
.1 Estimativas revisadas dos custos
.2 Aes corretivas
.3 Estimativa na concluso
.4 Requisies de mudanas
.5 Atualizaes dos ativos dos processos
organizacionais
Este processo permaneceu com os mesmos objetivos do Controle de Custos da Edio
2000. Nas entradas, foram includas as necessidades financeiras do projeto, e retirado o Plano
de Gerenciamento de Custos.
Em termos de ferramentas e tcnicas, nota-se que a medio do desempenho
incorporou o EVM, que est agora mais detalhada, com o contedo herdado do processo de
Relatrio do Desempenho do captulo de Gerenciamento da Comunicao. Foram
acrescentadas duas novas ferramentas: revises do desempenho do projeto, tambm originria
do Relatrio do Desempenho, que trata das reunies para avaliar o status e o progresso do
projeto, embasadas por tcnicas de anlise, e o Gerenciamento da Varincia, que est
regulado pelo Plano de Gerenciamento de Custos.
Nas sadas, as estimativas de custo revisadas e as atualizaes do oramento foram
agrupadas e consideradas como atualizaes do Plano de Gerenciamento do Projeto. A
71
exemplo dos controles de escopo e tempo, o loop de controle fechado pelas novas
requisies de mudanas e as lies aprendidas so incorporadas aos ativos dos processos da
organizao.
7.2. ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004
O captulo de Gerenciamento de Custos do Projeto na Edio 2004 apresenta uma nova
figura, um fluxograma (Figura 4), que mostra os relacionamentos dos processos de custo com
os processos das outras reas de conhecimento. Conforme j visto anteriormente, o
fluxograma facilita a percepo de que as reas de conhecimento do PMBOK Guide so
inter-relacionadas.
O Plano de Gerenciamento de Custos do projeto no mais gerado pelos processos de
custo. Na nova edio, da mesma forma que no Gerenciamento de Tempo, este plano
elaborado no Gerenciamento da Integrao, sendo parte integrante do Plano do Projeto, e
atualizado quando o controle de custos realizado. Na Edio 2000, o plano uma das sadas
do processo de Estimativas de Custos e muito voltado para o gerenciamento das variaes
dos custos. Na Edio 2004 seu foco no estabelecimento de critrios para planejar,
estruturar e controlar os custos do projeto, e gerado antes do incio das atividades de
gerenciamento de custos, apontando para o aumento de importncia do plano.
A presena dos fatores ambientais e organizacionais como uma das entradas para a
estimativa de custos uma novidade importante. A anlise do mercado imprescindvel para
as estimativas, e a prtica mostra que erros grosseiros podem ser cometidos quando fatores de
mercado so ignorados.
Para a estimativa dos custos, esto sendo agora consideradas as atividades de
contingncia e o custo da qualidade. Todo estimador embute uma folga na sua estimativa, o
que est sendo agora oficialmente reconhecido. O custo da qualidade faz a ligao entre os
gerenciamentos de custo e qualidade, j que muitas atividades tm seus custos impactados
pela gesto da qualidade do projeto e no explicitados na Edio 2000.
Na Elaborao do Oramento, a racionalizao das despesas surge como uma nova
tcnica. sabido que as organizaes tm averso a fluxos de sada de capital com grandes
amplitudes de oscilao. A racionalizao busca efetuar uma espcie de nivelamento de
despesas, amortecendo picos e vales, uniformizando os fluxos.
72
Reservas gerenciais, comumente chamadas de verba de contingncia, so agora
consideradas ferramentas de oramentao, embora no faam parte da baseline de custo e
dos clculos de valor agregado. Na prtica, todo oramento carrega uma contingncia, na
maioria das vezes um percentual sobre a base de referncia de custos.
Com relao s ferramentas e tcnicas de controle de custos, foram transferidas do
Relatrio de Desempenho a Anlise do Valor Agregado e as revises de desempenho. Na
Edio 2000, era estranho desenvolver estes tipos de anlise, de forte base de custo, dentro do
Gerenciamento da Comunicao. Agora, dentro do Gerenciamento de Custos, esto muito
mais bem localizadas.
73
Figura 11 - Fluxograma de Gerenciamento de Custos
74
8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
8.1.1 Edio 2000
O Gerenciamento da Qualidade engloba todas as atividades de gerenciamento geral
que estabelece as normas, os objetivos, e as responsabilidades da Qualidade.
Subdivide o processo principal em trs subprocessos: Planejamento da Qualidade;
Garantia da Qualidade; Controle da Qualidade, e define que a abordagem utilizada para o
Gerenciamento da Qualidade neste captulo compatvel com as abordagens preconizadas
pelas normas de qualidade da International Organization for Standardization (ISO),
abordagens exclusivas como aquelas recomendadas por gurus como Deming, Juran, Crosby, e
outras tais como Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) e Melhoria Contnua (Continous
Improvement).
Destaca o conceito de qualidade como a totalidade das caractersticas de uma entidade
que a torna capaz de satisfazer as necessidades identificadas ou implcitas, bem como o
cuidado que a equipe de projeto deve ter para no confundir qualidade com grau. De uma
forma geral chama a ateno do gerente e da equipe de gerenciamento de projetos quanto
importncia de:
Satisfao do Cliente: Conformidade aos requisitos (o projeto deve produzir o que se

comprometeu a produzir) e adequao ao uso (o produto ou servio deve satisfazer s
necessidades reais);
Preveno em vez de inspeo: O custo de prevenir os erros sempre menor do que

o custo de corrigi-los;
Responsabilidade da Gerncia: O sucesso requer a participao de toda equipe, mas

cabe ao gerente garantir os recursos necessrios para que haja sucesso;
Processos dentro de fases: Destaca a necessidade e importncia do ciclo do PDCA

descrito por Deming, e melhorias alcanadas atravs do Gerenciamento da Qualidade
Total (TQM) e Melhoria Contnua.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do Processo de Gerenciamento da
Qualidade do Projeto esto organizadas conforme abaixo:
75
Planejamento da Qualidade (item 8.1)
8.1 Planejamento da Qualidade

.1 Entradas
.1 Poltica da Qualidade
.2 Declarao de Escopo
.3 Descrio do Produto
.4 Normas e regulamentos
.5 Resultados de outros Processos
.1 Anlise de Custo/Benefcio
.2 Benchmarking
.3 Elaborao de Fluxograma
.4 Desenvolvimento de Experimentos
.5 Custo da Qualidade
3 Sadas
.1 Plano de Gerenciamento da Qualidade
.2 Definies Operacionais
.3 Listas de Verificao
.4 Dados Necessrios p/ outros processos
Este processo apresenta a identificao dos padres relevantes para o projeto e a

definio de como atend-los. um dos principais processos facilitadores durante o
planejamento do projeto e deve ser realizado em paralelo com os demais processos de
planejamento do projeto. A equipe do projeto deve estar consciente que a qualidade se garante
no planejamento e no com a inspeo.
76
Garantia da Qualidade (item 8.2)
8.2 Garantia da Qualidade

.1 Entradas
.2 Resultados das medies do CQ
. 2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Ferramentas e Tc do Planej da Qualidade
.2 Auditorias da Qualidade
.3 Sadas
.1 Melhoria da Qualidade
Este processo engloba todas as atividades sistemticas e planejadas dentro do Sistema

da Qualidade, de forma a gerar s partes interessadas a confiana de que o projeto ir
satisfazer a todos os padres relevantes para o mesmo. Geralmente, mas no necessariamente,
esse processo de responsabilidade da Gerncia de Garantia da Qualidade.
77
Controle da Qualidade (item 8.3)
8.3 Controle da Qualidade

.1 Entradas
.1Resultados do trabalho
.1 Inspeo
.2 Diagramas de Controle
.3 Diagramas de Pareto
.4 Amostragem Estatsticas
.5 Elaborao de Fluxogramas
.6 Anlise de Tendncias
.3 Sadas
.1 Melhoria da Qualidade
.2 Decises de Aceitao
.3 Retrabalho
.4 Listas de Verificao preenchidas
.5 Ajustes do processo
O processo de Controle da Qualidade envolve a monitorao dos resultados

especficos do projeto, de forma a determinar se eles satisfazem aos padres relevantes
estabelecidos. Os resultados do projeto incluem no apenas aqueles relacionados ao mesmo
(qualidade intrnseca), mas tambm aqueles relacionados prpria gerncia do projeto. A
equipe de gerenciamento deve ter conhecimento sobre controle estatstico da qualidade,
especialmente quanto amostragem e probabilidade.
8.1.2 Edio 2004
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui todas as atividades que a
organizao executa e que determina a poltica, os objetivos e as responsabilidades para se
alcanar os objetivos do projeto, destacando no somente os subprocessos da qualidade, mas
78
tambm os processos das outras reas de conhecimento correlacionadas. Para isso, definido
um fluxograma detalhado, conforme mostrado na figura 8.2 desta nova verso, a qual
reproduzimos como figura 5 deste trabalho.
Subdivide tambm o processo em trs subprocessos que so: Planejamento da
Qualidade; Realizao da Garantia da Qualidade e Realizao do Controle da Qualidade, e
define a abordagem utilizada para o Gerenciamento da Qualidade como compatvel com
aquelas presentes no Padro Internacional sem, contudo, mencionar o padro ISO.
Abordagens exclusivas, como aquelas recomendadas por especialistas (Deming, Juran e
Crosby), ferramentas como TQC e Melhoria Contnua, e incluindo novas abordagens como
Seis Sigmas, Anlise de modo de falha, Reviso do Projeto e de foco na opinio do cliente.
Tal como na verso 2000, destaca-se o conceito da qualidade como uma caracterstica
de um ou mais processos para satisfazerem as necessidades implcitas ou explicitas,
reafirmando o conceito da qualidade conforme definido pela ASQC, e enfatizando a questo
quanto diferena entre Qualidade e Grau.
Acrescenta ao texto uma viso de preciso e exatido, ressaltando tambm as
dimenses de Satisfao do Cliente; Preveno em vez de inspeo; Responsabilidade pela
gerncia e o aperfeioamento contnuo, e nesta ltima dimenso fazendo um justo
reconhecimento ao ciclo do PDCA criado por Shewart e largamente divulgado por Deming.
Outro ponto relevante nesta verso o enfoque dado para questo do Custo da
Qualidade, o qual inclui todo trabalho para assegurar a conformidade com as exigncias, bem
como todo trabalho resultante da no-conformidade com as exigncias, devendo a equipe de
projeto estar atenta para os impactos dos custos operacionais da qualidade em decorrncia de
devolues de produtos, reclamaes de garantia e campanhas de RECALL.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do Processo de Gerenciamento da
Qualidade do projeto esto detalhadas do item 8.1 ao item 8.3.
79
Figura 12 - Fluxograma do Gerenciamento de Qualidade do Projeto
80
Planejamento da Qualidade (item 8.1)
8.1 Planejamento da Qualidade

.1 Entradas
.1 Plano Sumrio de Projeto
.3 Declarao do Escopo do Projeto
.4 Ativos dos Processos Organizacionais
.5 Fatores Organizacionais e Ambientais
.1 Anlise de Custo Benefcio
.2 Benchmarking
.3 Projetos e Experimentos
.4 Custo da Qualidade
.3 Sadas
.2 Medidas da Qualidade
.4 Plano de Aperfeioamento do Processo
Apesar de ter mudado a denominao de algumas entradas, ferramentas e tcnicas e
sadas, esta edio 2004 mantm praticamente todo o texto da edio 2000 para o processo de
Planejamento da Qualidade.
81
Garantia da Qualidade (item 8.2)
8.2 Garantia da Qualidade

.1 Entradas
.2 Medida da Qualidade
.3 Plano de Melhoria do Processo
.4 Informaes do desempenho do trabalho
.5 Solicitaes de Mudanas
.6 Medidas do Controle da Qualidade
.1 Ferramentas e Tec. do Planej. da Qualidade
.2 Auditorias da Qualidade
.3 Anlise do Processo
.4 Ferramentas e Tcnicas de CQ
.3 Sadas
.1 Mudanas Necessrias
.2 Medidas Corretivas recomendadas
.4 Plano Gerenciamento do Projeto (atualiz)
A Edio 2004, traz para o processo de Garantia da Qualidade a viso da
sistemtica e planejamento das atividades para garantir confiana no s aos objetivos do
projeto, mas tambm para as partes interessadas, e inova no que se refere incluso da
preocupao com a melhoria dos processos, no somente aqueles da qualidade, mas tambm
os demais processos da Organizao.
Cabe tambm destacar que as sadas desse processo ficaram muito mais detalhadas
e com uma viso real da importncia desse processo, o que no acontecia na Edio 2000.
82
Controle da Qualidade (item 8.3)
8.3 Controle da Qualidade

.1 Entradas
.2 Medida da Qualidade
.3 Listas de Verificao da Qualidade
.5 Informaes do Desempenho do Trabalho
.6 Solicitaes Aprovadas de Mudanas
.7 Produtos, Servios ou Resultados
.1 Inspeo
.2 Grficos de Controle
.3 Diagrama de Pareto
.4 Amostragem Estatstica
.5 Criao de fluxogramas
.6 Anlise de Tendncias
.7 Reviso e Reparo do Defeito
.3 Sadas
.1 Ao Corretiva Recomendada
.2 Ao Preventiva recomendada
.3 Mudanas Requeridas
.4 Recomendao de Reparo do Defeito
.5 Validade do Reparo
.6 Plano Gerenciamento do Projeto (atualizado)
.7 Medidas do Controle da Qualidade
Nesta edio de 2004, o processo de Controle da Qualidade, alm das entradas que j
eram abordadas na edio 2000, traz um destaque para a abrangncia da Medida da Qualidade
e tambm para a questo das modificaes, de forma que estas sejam efetivamente
implementadas e que haja a verificao da conformidade na implementao.
83
Nas ferramentas e tcnicas, a edio 2004 praticamente repetiria a edio 2000 se no
fosse a abordagem para o reparo do defeito e a garantia de que os produtos sejam reparados e
que esto em conformidade com as exigncias.
Nas sadas desse processo que podemos considerar que houve mudanas
significativas, pois traz um forte enfoque das aes preventivas e corretivas, as mudanas
solicitadas, as medidas da qualidade, atravs da re-anlise dos padres e tambm uma
preocupao com o reparo do defeito e a validade desse reparo.
8.2.1 Viso Geral das Edies
Como ponto positivo vale destacar a incluso do diagrama proposto na figura 5, que d
uma idia das interfaces do processo de Gerenciamento da Qualidade com as outras reas de
conhecimento. Esta viso est muito alinhada com o conceito do Juran de que a qualidade
deve permear toda organizao.
Destacamos como negativa a retirada da referncia srie de normas ISO 9000, que
consideramos um dos elementos chaves na abordagem para implantao de Sistemas de
Gesto da Qualidade em qualquer tipo de organizao, e a ausncia da referncia norma ISO
10006, que uma norma especfica de Gesto da Qualidade em Projeto.
8.2.2 Viso dos subprocessos
a) Planejamento da Qualidade
Entradas: A incluso do Project Charter e do Plano de Gerenciamento de

Projeto na verso 2004 possibilita equipe do projeto uma maior clareza,
contribuindo para uma melhor definio da Poltica, Requisitos e Objetivos da
Qualidade. Foram modificados alguns termos sem, contudo, introduzir
mudanas de contedo, como por exemplo a Poltica da Qualidade prevista na
primeira entrada da verso 2000 est agora descrita na verso 2004 como
Ativos dos Processos Organizacionais; Normas e Regulamentos, que aparece
como entrada na verso 2000, vemos agora como Fatores Organizacionais e
Ambientais na verso 2004.
84
Ferramentas e Tcnicas: Praticamente no houve mudanas, a excluso de

Elaborao de Fluxogramas que existe na verso 2000 nos parece acertada,
pois se trata de uma ferramenta de anlise e soluo de problemas, sendo mais
adequada ao Controle da Qualidade (onde realmente est na verso 2004) do
que no Planejamento da Qualidade.
Sadas: A incluso nos Resultados da verso 2004 do Plano de Gerenciamento

do Processo possibilita uma anlise crtica do processo da Qualidade como
elemento agregador de valor para o projeto e conseqentemente para o cliente.
A atualizao do Plano do Projeto com base nas ferramentas de Gesto da
Qualidade possibilita o exerccio da melhoria contnua ao longo de toda
execuo do projeto.
b) Garantia da Qualidade
Entradas: Na verso 2004 foram criadas mais entradas tais como o Plano de
Melhoria do Processo (j avaliada no Planejamento da Qualidade). Informaes
sobre desempenho e solicitao de mudanas trazem uma viso da Garantia da
Qualidade como elemento fundamental no processo de melhoria contnua.
Ferramentas e Tcnicas: O destaque apresentado na verso 2004 o uso do
processo de BENCHMARKING dentro da garantia da Qualidade como elemento
impulsionador da Melhoria Contnua.
Sadas: Definir a sada do processo da Garantia da Qualidade simplesmente como
Melhoria Contnua, conforme est na verso 2000, no traduz a grandeza
desse processo em Gerenciamento de projeto. As quatro sadas para o processo
da Garantia da Qualidade conforme est descrito na verso 2004 do uma viso
mais ampla para esse processo.
c) Controle da Qualidade
Entradas: Algumas entradas existentes na verso 2000 foram reeditadas na
verso 2004 com ttulos diferentes sem alterao de contedo. o caso de
Resultados do trabalho, que passou para a denominao de Informaes
sobre Desempenho do Trabalho, e Definies Operacionais, que recebe o
85
ttulo de Medida da Qualidade na nova verso. A verso 2004 traz duas novas
entradas que tm como foco a preocupao com o controle dos padres
estabelecidos e com as mudanas implementadas no projeto.
Ferramentas e Tcnicas: Neste item a diferena ficou por conta da incluso na
verso 2004 da Criao de Fluxogramas que estava como ferramenta do
Planejamento da Qualidade na verso 2000, e da incluso da ferramenta
Reparo de defeitos.
Sadas: Este tpico foi praticamente reescrito. A verso 2004 d grande nfase
nas aes corretivas e preventivas, na recomendao de reparo e validao
desses reparos, e tambm no cumprimento dos padres e nas lies aprendidas
que muito contribui para o processo da melhoria contnua.
86
9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

9.1.1 Edio 2000
Na Edio 2000, o Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto (Captulo 9 do
PMBOK Guide) est estruturado em trs processos: Planejamento Organizacional, Formao
da Equipe e Desenvolvimento da Equipe.
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto descreve os processos necessrios
para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto.
fundamental que a equipe do projeto participe o quanto antes das etapas de
planejamento, controle, fechamento, assim como na tomada de deciso, conforme regras e
responsabilidades designadas para a concluso do projeto.
Gerenciamento de Integrao do Projeto esto organizadas da seguinte forma:
Planejamento organizacional (item 9.1)
9.1 Planejamento organizacional
.1 Entradas
.1 Interfaces do projeto
.2 Requisitos para a formao da equipe
.3 Restries
.1 Modelos
.2 Prticas de recursos humanos
.3 Teoria organizacional
.4 Anlise dos interessados
.3 Sadas
.1 Atribuio das funes e responsabilidades
.2 Plano de gerenciamento de pessoal
.3 Organograma
87
Este processo tem como produtos principais a atribuio das funes e
responsabilidades e o plano de gerenciamento de pessoal, onde definido como e quando os
membros da equipe do projeto sero adquiridas, as necessidades de treinamento, plano para
reconhecimento e o impacto na organizao.
Formao da equipe (item 9.2)
9.2 Formao da equipe
.1 Entradas
.2 Descrio dos recursos humanos disponveis
.3 Prticas de recrutamento
.1 Ferramentas e tcnicas do planejamento de qualidade
.2 Auditorias de qualidade
.3 Sadas
.1 Equipe designada para o projeto
.2 Lista da equipe do projeto
O objetivo principal deste processo garantir que os recursos humanos necessrios e
adequados sejam designados e estejam trabalhando para o projeto. Assim, a equipe designada
para o projeto a principal sada do processo de formao da equipe.
Formao da equipe (item 9.3)
9.3 Desenvolvimento da equipe
.1 Entradas
.1 Equipe do projeto
.2 Plano do projeto
.3 Prticas de gerenciamento de pessoal
.5 Feedback externo
.1 Atividades de desenvolvimento da equipe
.3 Sistemas de reconhecimento e premiao
.4 Agrupamento
.5 Treinamento
.3 Sadas
88
.1 Melhoria do desempenho
.2 Dados para avaliao do desempenho
O desenvolvimento da equipe um processo fundamental dentro do gerenciamento de
recursos humanos para que o projeto atinja seus objetivos e ocorre durante todo o projeto.
A melhoria do desempenho da equipe pode estar relacionada melhora das
habilidades individuais, otimizando os processos de determinada atividade ou associado
melhora do comportamento da equipe, no que se diz respeito ao gerenciamento de conflitos,
fazendo com que os membros da equipe aumentem o comprometimento nas atividades
tcnicas a serem executadas.
9.1.2. Edio 2004
Na edio 2004 do PMBOK Guide, foi includo um novo processo no gerenciamento
dos recursos humanos, chamado Gerenciamento da Equipe do Projeto.
Os processos do gerenciamento de recursos humanos esto estruturados da seguinte
forma:
Planejamento
de
Recursos
Humanos,
Formao
da
Equipe
do
Projeto,
Desenvolvimento da Equipe do Projeto e Gerenciamento da Equipe do Projeto.

Basicamente, o conceito da edio anterior o mesmo, apenas foi inserido o processo
de gerenciamento da equipe a fim de garantir a realizao do mapeamento da performance
individual e da equipe, coordenando as mudanas necessrias para aumentar a performance,
mantendo o projeto estvel.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos esto relacionadas a seguir:
Planejamento de Recursos Humanos (item 9.1)
9.1 Planejamento de Recursos Humanos
.1 Entradas
.1 Estimativa dos recursos das atividades
.1 Diagramas Organizacionais e Descries de posies
.2 Modelos de recursos humanos
.3 Networking
89
.4 Teoria organizacional
.3 Sadas
.2 Diagramas da organizao do projeto
Embora este processo tenha mudado a nomenclatura, o conceito principal permanece o
mesmo do processo Planejamento Organizacional da edio anterior, onde o Plano de
gerenciamento de pessoal e a atribuio das funes e responsabilidades, continuam sendo os
principais resultados deste processo.
Dentre as entradas deste processo, destacamos a estimativa dos recursos das
atividades, fatores ambientais e organizacionais e o plano de gerenciamento do projeto.
A estimativa dos recursos das atividades obtida atravs do processo
estimativa de durao das atividades, correspondente ao item 6.3, referente ao captulo de
Gerenciamento de Tempo. As demais entradas so obtidas atravs do captulo de Integrao.
No que diz respeito s ferramentas e tcnicas, foram acrescentados os
diagramas organizacionais, descries de posies e networking.
O Plano de Gerenciamento de Pessoal foi acrescentado como uma das sadas
deste processo, descrevendo quando e como os recursos humanos estaro disponveis para o
projeto.
Formao da Equipe do Projeto (item 9.2)
9.2 Formao da Equipe do Projeto
.1 Entradas
.3 Plano de gerenciamento do pessoal
.1 Pr-seleo
.2 Negociao
.3 Aquisio
.4 Equipes virtuais
.3 Sadas
90
.1
.2
.3
.4
Seleo da equipe do projeto

Calendrio do recurso
Plano de gerenciamento do pessoal (atualizaes)
Disponibilidade do recurso
O foco deste processo est na seleo da equipe do projeto, abrangendo a obteno e

alocao de recursos humanos no projeto. A equipe do projeto pode ser constituda dentro ou
fora da empresa, alocados em tempo integral ou parcial, ou at mesmo subcontratados.
Dentre as entradas do processo de Formao da Equipe, foram includos:
Atribuio das funes e responsabilidades: Definem as habilidades e

competncias necessrias para o projeto;
Diagramas da organizao do projeto: Representa em forma grfica o nmero

de pessoas necessrias para o projeto;
Fatores ambientais e organizacionais: Quando a equipe de gerenciamento est

apta para influenciar ou selecionar diretamente a equipe, algumas caractersticas
de candidatos potenciais precisam ser consideradas tais como: habilidades,
experincias, interesses, disponibilidade e custo;
Ativos dos processos organizacionais: Quando uma ou mais organizaes

envolvidas no projeto podem ter polticas ou procedimentos para seleo de
pessoal, sendo assim, ser necessrio o envolvimento do setor de recursos
humanos para orientar os membros da equipe do projeto.
Com relao s ferramentas e tcnicas, foram includas:
Pr-seleo: nos casos em que os membros da equipe so conhecidos e ento

pr-selecionados, ou quando pessoas especficas so prometidas como o
resultado de uma proposta competitiva, onde as mesmas adicionam expertise ao
projeto. Algumas selees de pessoal so previamente definidas no Project
Charter.
Aquisio: quando a organizao adquire recursos fora da empresa necessrios

para a execuo durante uma fase ou projeto, ou ainda quando existe uma outra
empresa com capacitao superior ao da organizao contratada.
91
Equipes virtuais: so membros da equipe, os quais compartilham o mesmo

objetivo, onde o tempo gasto em reunies presenciais mnimo ou at mesmo
nulo. Este grupo utiliza recursos de comunicao eletrnica, tais como e-mail,
vdeo / udio conferncia, proporcionando expertise para a equipe de projeto
principalmente quando as mesmas esto localizadas em diferentes reas
geogrficas.
Dentre todas as ferramentas e tcnicas deste processo, a principal a negociao, pois

na maioria dos casos a disponibilizao e a seleo dos membros da equipe sero negociados
com os gerentes funcionais e outras equipes de gerenciamento de projetos.
9 Desenvolver a Equipe do Projeto (item 9.3)
9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto
.1 Entradas
.1 Seleo da equipe do projeto
.2 Treinamento
.3 Atividades de desenvolvimento de equipe
.4 Regras bsicas
.5 Colocao
.6 Reconhecimento e premiao
.3 Sadas
.1 Avaliao da performance da equipe
Algumas entradas existentes na edio 2000 do PMBOK Guide foram excludas
nesta nova verso, tais como: plano do projeto, relatrios de desempenho e feedback externo.
Com relao s ferramentas e tcnicas, houve a incluso das regras bsicas, as quais
estabelecem expectativas claras a respeito do comportamento pelos membros da equipe do
projeto, diminuindo as desavenas e aumentando a produtividade.
As sadas deste processo foram sintetizadas como a avaliao da performance da
equipe, este item substitui a melhoria do desempenho e os dados para a avaliao do
desempenho.
92
Gerenciar a Equipe do Projeto (item 9.4)
9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto
.1 Entradas
.1 Seleo da equipe do projeto
.5 Relatrios de performance
.6 Avaliao da performance da equipe
.1 Observao e conversao
.2 Avaliao da performance do projeto
.3 Gerenciamento de conflitos
.4 Registro de assuntos
.3 Sadas
.1 Plano de gerenciamento de pessoal (atualizaes)
.2 Solicitaes de mudanas
.3 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
Este processo foi inserido no Gerenciamento de Recursos Humanos, adicionando a
importncia do gerenciamento da equipe no projeto, avaliando a performance individual e do
grupo de trabalho, provendo feedback e coordenando as eventuais mudanas, mantendo assim
a estabilidade no projeto.
O ponto mais sensvel do gerenciamento da equipe quando membros dela esto
subordinados a uma estrutura funcional e simultaneamente a uma estrutura matricial.
Com relao s ferramentas e tcnicas, o gerenciamento de conflitos fundamental,
pois resulta em um aumento da produtividade e uma melhora no relacionamento. Desde que
bem gerenciadas, as diferenas de opinies so saudveis tendendo a aumentar a criatividade
e melhorar o processo de tomada de deciso.
O captulo de Gerenciamento de Recursos Humanos na Edio 2004 apresenta um
fluxograma (Figura 6), que mostra os relacionamentos dos processos de recursos humanos
com as demais reas de conhecimento.
93
A Edio 2004 tem como novidade a incluso do processo de gerenciamento da
equipe, o qual representa fundamental importncia na reposio de membros que foram
alocados para outros projetos, treinamento adicional, premiaes baseadas na performance da
equipe e gerenciamento de conflitos. O objetivo deste processo manter o projeto, de tal
forma que a equipe atinja os resultados propostos.
O Gerenciamento da Equipe do projeto tem como sadas deste processo, a atualizao
do gerenciamento de pessoal, solicitao de mudanas e atualizaes dos ativos dos processos
organizacionais. As solicitaes de mudanas so utilizadas como entradas do processo
controle de mudanas integradas da rea de Gerenciamento de Integrao.
A capacidade de administrar mudanas tambm importante. O fluxo de informaes
torna-se cada vez mais gil as novas tecnologias, e estar preparado para ajudar gestores e
equipes a transpor e adaptar-se a situaes novas fundamental.
Existe uma grande nfase no que se diz respeito, a avaliao da performance da equipe
do projeto, na busca contnua da melhora da qualidade dos recursos e resultados obtidos ao
longo do projeto no processo de desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. Os
relatrios de performance so obtidos da rea de gerenciamento de comunicaes.
O conceito abordado no Planejamento organizacional est mantido na Edio 2004,
porm com outro nome Planejamento de Recursos Humanos. Este processo est mais
completo, englobando as estimativas dos recursos das atividades para determinar os recursos
humanos necessrios para o projeto, alm da utilizao do plano, documento no qual est
definido a garantia de qualidade, gerenciamento de riscos e aquisies, necessrios para o
mapeamento das funes e responsabilidades da equipe do projeto.
O Planejamento de Recursos Humanos interage com o captulo de gerenciamento de
tempo e integrao, onde neste ltimo utiliza como suas entradas os fatores ambientais e
organizacionais, bem como os ativos dos processos organizacionais do processo de
desenvolvimento do Project charter.
O processo de Desenvolvimento da equipe sofreu algumas alteraes com relao as
suas entradas, onde os relatrios de desempenho e feedback passaram a compor o processo de
Gerenciamento da equipe do projeto. Outra novidade deste processo a incluso das Regras
bsicas como ferramentas e tcnicas deste processo, onde possvel estabelecer claras
expectativas do comportamento aceitvel dos membros do time do projeto.
94
Figura 13 - Fluxograma do Gerenciamento de Recursos Humanos
95
10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETO

10.1.1 Edio 2000
O Captulo apresenta uma viso geral do Processo de Comunicao englobando a
gerao, coleta, divulgao, armazenamento e disposio final das informaes do projeto e
destacando a necessidade do envolvimento das pessoas, da conscientizao de cada
participante de como a informao sob seu poder pode afetar o projeto, e tambm a amplitude
do assunto comunicao como um conjunto substancial de conhecimento que no exclusivo
do universo de gerenciamento de projetos, visto que engloba:
Modelo emissor/receptor;
Escolha da mdia;
Estilo de redao;
Tcnicas de apresentao;
Tcnica de gerenciamento de reunio.
O Gerenciamento de Projetos nesta verso est detalhado nos seguintes processos:
Planejamento das Comunicaes;
Distribuio das informaes;
Relatrio de Desempenho;
Encerramento Administrativo.
As Entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do processo de gerenciamento das

Comunicaes do Projeto esto detalhadas a seguir:
Planejamento das Comunicaes (item 10.1)
10.1 Planejamento das Comunicaes

.1 Entradas
96
..1 Requisitos de Comunicao
.2 Tecnologia da Comunicao
.3 Restries
.4 Premissas
.2 Ferramantas e Tcnicas
.1 Anlise dos Interessados
.3 Sadas
.1 Plano de Gerenciamento Comunicaes
Este processo praticamente define qual informao que deve ser gerada, quem
necessita da informao, quando ela ser necessria, e por quem ser fornecida.
Distribuio das Comunicaes (item 10.2)
10.2 Distribuio das Comunicaes

.1 Entradas
.1 Resultados do Trabalho
.2 Plano de Gerenciamento Comunicaes
.3 Plano do Projeto
.1 Habilidades relacionadas a Comunicao
.2 Sistema de Recuperao de Informaes
.3 Mtodo de Distribuio de Informaes
.3 Sadas
.1 Registros do Projeto
.2 Relatrios do Projeto
Este processo compreende a disponibilizao das informaes que os interessados no
projeto necessitam, no momento adequado. Isto inclui a implantao do Plano de
Gerenciamento das Comunicaes do projeto, assim como o atendimento s solicitaes
inesperadas de informaes.
97
Relatrio de Desempenho (item 10.3)
10.3 Relatrio de Desempenho

.1 Entradas
.1 Plano do Projeto
.3 Outros Registros do Projeto
.1 Reviso do Desempenho
.2 Anlise dos Desvios
.3 Anlise das Tendncias
.4 Anlise do Valor do Trabalho realizado
5 Ferramentas/Tec. Distribuio informaes
.3 Resultados
.1 Relatrios do desempenho
.2 Solicitaes de Alteraes
O Relatrio de Desempenho envolve a coleta e divulgao de informaes sobre o
desempenho do projeto, de maneira a fornec-las aos interessados, sobre como os recursos
esto sendo utilizados e para que os objetivos do projeto sejam alcanados.
Encerramento Administrativo (item 10.4)
10.4 Encerramento Administrativo

.1 Entradas
.1 Documentao da medio desempenho
.2 Documentao do Produto
.3 Outros Registros do Projeto
.1 Ferram. e Tec. Utiliz. Relatrio Desemp.
.2 Relatrios do Projeto
.3 Apresentaes do Projeto
.3 Sadas
.1 Arquivos do Projeto
.2 Encerramento do Projeto
98
.3 Lies Aprendidas
Este Processo descreve as atividades necessrias ao encerramento do projeto ou de
uma determinada fase, aps os objetivos terem sido atingidos. O processo destaca a
necessidade da formalizao da aceitao do produto do projeto pelo patrocinador ou pelo
cliente, a coleta e organizao de toda documentao gerada durante o desenvolvimento do
projeto, de forma que seja com provado o atendimento a todos os requisitos e especificaes,
material este fundamental para o processo de Lies Aprendidas. Este processo contempla
tambm o arquivamento de toda documentao de forma organizada e rastrevel, para que
possa garantir o uso dessas informaes no futuro. Destaca-se como de fundamental
importncia que o encerramento seja feito imediatamente aps a concluso de cada fase ou do
projeto como todo.
10.1.2 Edio 2004
Nesta verso, o captulo 10, alm de fazer uma abordagem semelhante verso 2000,
inclui um fluxograma com a interface do processo de comunicao com as demais reas de
conhecimento de gerenciamento de projeto, fluxograma este mostrado na figura 7. Esta edio
mostra a importncia da confirmao do recebimento da mensagem, atravs das etapas de
codificao (traduo de idias e pensamentos que possam ser compreendidos por outros),
mensagem (veiculao da codificao), meio (mtodo usado para transmitir a mensagem),
rudo (qualquer coisa que interfira na transmisso e compreenso) e decodificao (traduo
da mensagem de volta).
A verso 2004 descreve o Gerenciamento das Comunicaes nos 4 processos descritos
a seguir:
Planejamento das Comunicaes;
Distribuio de Informaes;
Relatrios de Desempenho;
Gesto de investidores.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do processo de Gerenciamento das
Comunicaes do Projeto esto detalhados a seguir:
99
Planejamento das Comunicaes (item 10.1)
10.1 Planejamento das Comunicaes

.1 Entradas
..1 Ativos dos processos organizacionais
.2 Project Charter
.3 Plano de Gerenciamento do projeto
.1 Anlise dos Interessados
.2 Anlise de Requisitos de Comunicao
..3 Tecnologia da Comunicao
.3 Sadas
.1 Plano Gerenciamento da Comunicao
Nesta edio 2004 a viso geral do Processo de Planejamento das Comunicaes
praticamente repete o texto escrito na edio 2000. Das entradas existentes na edio 2000
apenas as restries e premissas foram mantidas dentro de um novo ttulo de entrada
denominado Declarao de Escopo do Projeto. As entradas Requisitos da Comunicao e
Tecnologia da Comunicao passam a ser na nova edio Ferramentas e Tcnicas.
Destacamos tambm duas importantes entradas que vo subsidiar a elaborao do Plano de
Gerenciamento das Comunicaes: o Project Charter e o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Nas ferramentas e tcnicas as modificaes ficam por conta das duas migraes citadas
acima. A sada desse processo foi mantida na edio 2004 conforme estava na edio 2000.
Distribuio das Comunicaes (item 10.2)
10.2 Distribuio das Comunicaes

.1 Entradas
.1 Informaes de Desempenho do Trabalho
.2 Plano de Gerenciamento da Comunicao
.1 Habilidades de Comunicao
.2 Sistema de Recuperao de Informaes
.3 Mtodos de Distribuio de Informaes
100
.4 Processo de lies Aprendidas.
.3 Sadas
.1 Plano de Gerenciamento Projeto (atualizado)
Na viso geral do processo o texto o mesmo da edio 2000. Pequenas alteraes
foram feitas, tais como: a eliminao do Plano de Gerenciamento de Projeto da entrada, a
incluso de Lies Aprendidas como ferramentas. A incluso da atualizao do Plano de
Gerenciamento do Projeto, Lies Aprendidas e Relao com as partes interessadas, como
novas sadas. Cabe destacar que as sadas existentes na edio 2000 juntamente com Lies
aprendidas + Relao com as Partes Interessadas foram agrupadas na nova edio em uma
nica sada denominada Ativos dos Processos Organizacionais.
Relatrios de Desempenho (item 10.3)
10.3 Relatrios de Desempenho

.1 Entradas
.1 Informaes de Desempenho do Trabalho
.3 Previses
.4 Solicitao de Modificao Aprovada
.5 Produtos e Servios
.1 Ferramentas de Apresentao
.2 Coleta e compilao da Informao
.3 Sada
.1 Relatrio de Desempenho
.2 Previses
.3 Modificaes Solicitadas
.4 Plano de Gerenciamento de Comunicaes (atualizaes)
.5 Aes Corretivas Recomendadas
Apesar da descrio da viso geral do processo estar praticamente igual a edio 2000,
a nova edio traz mudanas nas entradas com a incluso das Solicitaes de Modificaes e
101
Produtos / Servios. Nas sadas com a incluso de Premissas, Aes Corretivas
Recomendadas e as Lies Aprendidas. Alm dessas mudanas, o novo enfoque das
ferramentas e tcnicas na edio 2004 totalmente diferente daquele que dado na edio
2000.
Gerenciamento dos Stakeholders (item 10.4)
10.4 Gerenciamento dos Stakeholders

.1 Entradas
.1 Mtodos de Comunicao
.2 Registros de Eventos
.3 Sadas
.1 Eventos Resolvidos
.2 Plano de Gerenciamento da Comunicao (atualizaes)
Este um processo totalmente novo na edio 2004 e tem como foco principal o
Gerenciamento das Informaes dirigidas s partes interessadas, de forma a lhes garantir as
necessidades.
10.2.1 Viso Geral
A verso 2004 reescreve praticamente toda a descrio existente na verso 2000 e
acrescenta de uma forma bastante didtica um fluxograma de todo o processo de
Gerenciamento da Comunicao, propiciando um fcil e rpido. Inclui tambm um
fluxograma e a descrio detalhada do processo de comunicao, destacando a necessidade do
completo entendimento por parte do receptor para que a comunicao possa ser considerada
completada.
102
10.2.2 Processos da Comunicao
Planejamento da Comunicao: Neste processo a verso 2004 traz algumas

alteraes em relao verso 2000 como a incluso do Project Charter e do
Plano de Gerenciamento de Projeto como fonte de informaes para o
planejamento da comunicao, e a transferncia dos Requisitos da Comunicao
e da Tecnologia da Informao para a condio de ferramentas e tcnicas.
Distribuio da Informao: A verso 2004 apresenta 3 importantes

modificaes em relao a verso de 2000, que so:
9 A retirada do Plano de Gerenciamento do projeto que existia como entrada na
verso 2000;
9 A incluso do processo de Lies Aprendidas como ferramentas e tcnicas
desse processo;
9 A incluso do processo de Gerenciamento do Projeto como resultado do
processo de Distribuio da Informao.
Relatrios de Desempenho: Neste processo tivemos uma modificao

conceitual, pois na verso 2000 as ferramentas e tcnicas eram muito focadas
nas tcnicas de avaliao de desempenho. J na verso 2004 se faz uma
abordagem das tcnicas de relato e apresentao dos resultados, o que mais
adequado ao processo de comunicao. Cabe tambm destacar na nova verso a
incorporao do processo de Ao Corretiva recomendada, e processo de Lies
Aprendidas como resultado do Relatrio de Desempenho.
Gerenciamento das Partes Interessadas: Este um processo totalmente novo

que aparece como item 10.4 na verso 2004, e tem como foco:
9 Satisfao das necessidades das Partes Interessadas;
9 Necessidades e expectativas das Partes Interessadas devidamente
identificadas, avaliadas e atendidas;
9 Eficcia na soluo de problemas existentes com as Partes Interessadas;
9 Manter um dilogo com as Partes Interessadas.
103
Cabe destacar que o processo Encerramento Administrativo que fazia parte do captulo 10
da edio 2000 no faz parte deste mesmo captulo na edio 2004. Nesta nova edio ele est
inserido no captulo de gerenciamento de integrao, item 4.7.
Figura 14 - Fluxograma do Gerenciamento das Comunicaes
104
11 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS
11.1.1 EDIO 2000
Guide) est estruturado em seis processos: Planejamento do Gerenciamento de Riscos,
Identificao dos Riscos, Anlise Qualitativa de Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos,
Planejamento da Resposta a Riscos e Monitorao e Controle de Riscos.
O Gerenciamento de Riscos envolve todas as atividades relacionadas com a
identificao, anlise e elaborao de respostas aos riscos que esto envolvidos na execuo
de um projeto.
O projeto, por definio, o esforo despendido na execuo de algo novo e nico e
esse carter indito que aumenta a propenso e exposio a riscos. Esses podem alavancar
oportunidades, que se revertem em ganhos de tempo ou financeiros, ou provocar impactos que
podem gerar desde pequenos atrasos e aumentos dos custos at a paralisao ou cancelamento
do projeto.
Identificar, quantificar, analisar e estar preparado para responder aos riscos so, como
definiu Kerzner, junto com o Gerenciamento de Custos as principais reas de conhecimento
que se constituem a base para garantir que o projeto ser executado no prazo e oramento
planejados e sem grandes alteraes de escopo.
Planejamento do Gerenciamento de Riscos (item 11.1)
11.1 Planejamento do Gerenciamento de Riscos
.1 Dados necessrios
.1 Project Charter
.2 Polticas da organizao relativas ao gerenciamento de
riscos
.3 Funes e Responsabilidades Definidas
.4 Tolerncia a riscos dos interessados
.5 Modelos para o plano de gerenciamento de riscos da
organizao
105
.6 Estrutura analtica do trabalho (WBS)
.1 Reunies de planejamento
.3 Resultados
O objetivo deste processo a gerao do Plano de Gerenciamento de Riscos, que vai
constituir a espinha dorsal de todo o controle dos riscos existentes no projeto. Nele esto
definidas: as responsabilidades, a metodologia, as ferramentas e os procedimentos que
norteiam as atividades de identificao, anlise e resposta aos riscos.
Identificao de Riscos (item 11.2)
11.2 Identificao de Riscos
.1 Dados necessrios
.1 Plano de gerenciamento de riscos
.2 Resultados do planejamento do projeto
.3 Categorias de riscos
.1 Reviso da documentao
.2 Tcnicas de coleta de informaes
.3 Listas de verificao
.4 Anlise das premissas
.5 Tcnicas de diagramao
.3 Resultados
.1 Riscos
.2 Alertas
.3 Dados para outros processos
Este processo um dos mais importantes do gerenciamento de risco, pois envolve a

identificao dos elementos de risco e a definio de sinais de alerta que permitem prever a
ocorrncia dos riscos e tentar reduzir ou eliminar os impactos de forma a no prejudicar o
projeto.
106
Anlise Qualitativa de Riscos (item 11.3)
11.3 Anlise Qualitativa de Riscos
.1 Dados necessrios
.3 Andamento do projeto
.4 Tipo de projeto
.5 Preciso dos dados
.6 Escalas de probabilidade de impacto
.7 Premissas
.1 Probabilidade e impacto dos riscos
.2 Matriz de classificao da probabilidade / impacto de
riscos
.3 Testes das premissas do projeto
.4 Classificao da preciso dos dados
.3 Resultados
.1 Classificao geral dos riscos do projeto
.2 Lista de riscos prioritrios
.3 Lista de riscos para anlise e gerenciamento adicionais
.4 Tendncias dos resultados da anlise qualitativa de
riscos
Este processo tem o objetivo de avaliar o impacto e a probabilidade de um risco

ocorrer. nesta fase do projeto que se estabelece uma ordem de prioridade dos riscos de
acordo com a combinao da probabilidade e o impacto permitindo criar respostas mais
adequadas e estabelecendo uma conduta de gerenciamento de risco de acordo com a tendncia
de ocorrncia.
Anlise Quantitativa de Riscos (item 11.4)
11.4 Anlise Quantitativa de Riscos
.1 Dados necessrios
.1 Entrevistas
.2 Anlise de pontencialidade
107
.3 Anlise de rvore de deciso
.4 Simulao
.3 Resultados
.1 Lista dos riscos quantificados prioritrios
.2 Anlise probabilstica do projeto
.3 Probabilidade de se atingir os objetivos de custo e
tempo
.4 Tendncias dos resultados de anlise quantitativa de
riscos
Este processo complementa a anlise qualitativa conferindo uma base matemtica
slida para anlise dos riscos, permitindo obter maior acurcia ao se estabelecer uma lista de
riscos prioritrios. A sua execuo opcional e depende de disponibilidade de recursos
alocados no projeto. Contudo, a presena da anlise qualitativa permite estabelecer uma
estratgia de gerenciamento de riscos com maior possibilidade de sucesso.
Planejamento de Respostas a Riscos (item 11.5)
11.5 Planejamento de Respostas a Riscos
.1 Dados necessrios
.2 Lista dos riscos prioritrios
.3 Classificao dos riscos do projeto
.4 Lista prioritria de riscos quantificados
tempo
.7 Lista de respostas possveis
.8 Limites de tolerncia a riscos
.9 Responsveis pelo risco
.10 Tendncias dos resultados das anlises quantitativas e
qualitativas de riscos
.1 Preveno
.2 Transferncia
.3 Mitigao
.4 Aceitao
.3 Resultados
.1 Plano de resposta a riscos
.2 Riscos residuais
.3 Riscos secundrios
.4 Acordos contratuais
.5 Quantias necessrias de reservas de contingncia
.7 Dados para um plano revisado do projeto
108
Este processo o mais importante da rea de gerenciamento de risco, pois o
momento em que so elaboradas as estratgias de resposta, isto , o conjunto de aes
direcionadas que devero reduzir, prever, eliminar ou potencializar o risco. Nesta etapa
definido todo o planejamento financeiro necessrio para contingncia do projeto, evitando o
estouro do budget por falta de precauo. O produto final um conjunto de dados que
fornecem ao gerente do projeto todo um arsenal de armas para combate enfrentar os riscos
inerentes a qualquer projeto.
Monitorao e Controle de Riscos (item 11.6)
11.6 Manuteno e Controle de Riscos
.1 Dados necessrios
.3 Comunicaes do projeto
.4 Identificao e anlise adicional de riscos
.5 Alteraes de escopo
.1 Auditoria das respostas aos riscos do projeto
.2 Revises peridicas dos riscos dos projetos
.3 Anlise do valor do trabalho realizado
.4 Medio tcnica do desempenho
.5 Planejamento adicional de respostas aos riscos
.3 Resultados
.1 Planos alternativos
.2 Ao corretiva
.3 Solicitaes de alteraes do projeto
.4 Atualizao do plano de resposta a riscos
.5 Banco de dados de riscos
.6 Atualizaes das listas de verificao de riscos
Este processo o responsvel pelas aes que sero desencadeadas em caso da
ocorrncia de um risco e pela manuteno da estratgia de gerenciamento de risco, efetuando
as mudanas necessrias de acordo com alteraes no ambiente interno e externo ao projeto e
a organizao. Alm destas atribuies, est no escopo do processo a atividade fundamental
de criar registros histricos que serviro de base para futuras anlises de projetos correlatos ou
outros projetos que possuam caractersticas semelhantes.
Na edio 2000 do PMBOK Guide, dada nfase na necessidade da existncia do
gerenciamento de risco. O texto d enfoque a aspectos mais didticos apresentando
109
detalhadamente as ferramentas, documentos a serem elaborados e conceitos estatsticos que
embasam a anlise de riscos.
Os itens relativos a anlise qualitativa, quantitativa e planejamento de resposta aos
riscos, ocupa a maior parte do captulo, aparentemente, com o intuito de capacitar os gerentes
de projeto para a identificao e avaliao de riscos. As ferramentas e tcnicas so
apresentadas com rigor de detalhes e vrios exemplos que facilitam a compreenso e
permitem ao leitor, sem a necessidade de maior aprofundamento, tomar decises a respeito da
avaliao dos riscos envolvidos.
Toda a anlise est fortemente calcada em bases probabilsticas de forma a obter maior
aproximao da realidade, permitindo uma mensurao de risco que garanta respostas mais
rpidas e adequadas aos riscos apresentados.
11.1.2 Edio 2004
Guide) est estruturado em seis processos: Planejamento do Gerenciamento de Riscos,
Identificao dos Riscos, Anlise Qualitativa de Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos,
Planejamento da Resposta a Riscos e Monitorao e Controle de Riscos.
As linhas gerais foram mantidas, seguindo a mesma estrutura da edio 2000. No
ocorreram mudanas significativas dentro da estrutura, apenas mudanas localizadas dentro
de cada processo.
Planejamento do Gerenciamento de Riscos (item 11.1)
11.1 Planejamento do Gerenciamento de Riscos
.1 Dados necessrios
.1 Project Charter
.2 Polticas da organizao relativas ao gerenciamento de
riscos
.3 Funes e Responsabilidades Definidas
.4 Tolerncia a riscos dos interessados
.5 Modelos para o plano de gerenciamento de riscos da
organizao
.6 Estrutura analtica do trabalho (WBS)
110
.1 Reunies de planejamento e Anlise
.3 Resultados
Foram includas as Declaraes de Escopo e o Plano do Projeto como entradas,
refletindo a preocupao em tentar avaliar os riscos das mudanas de escopo e seu impacto no
desempenho do projeto. Os demais itens no se alteraram.
Foi mantida a opo por reunies de trabalho, com maior nfase nas atividades de
quantificao dos custos relacionados com o gerenciamento dos riscos, delegao de
responsabilidades e criao de uma metodologia de gerenciamento de riscos.
Os itens do Plano de Gerenciamento de Riscos foram mais bem estruturados. Introduz
o conceito de categorizao de riscos atravs da utilizao de uma estrutura semelhante a
WBS, a RBS Risk Breakdown Structure. Esta estrutura permite uma visualizao completa
e rpida dos tipos de risco envolvidos no projeto e facilita as revises, que por ventura, sejam
necessrias ao longo das revises do Plano de Gerenciamento de Riscos.
Identificao de Riscos (item 11.2)
11.2 Identificao de Riscos
.1 Dados necessrios
.1 Project Charter
.2 Declarao de escopo do projeto
.5 Informaes setoriais
.1 Reviso da documentao
.2 Tcnicas de coleta de informaes
.3 Listas de verificao
.4 Anlise das premissas
.5 Tcnicas de diagramao
.3 Resultados
.1 Lista de riscos
.2 Alertas
.3 Lista de possveis respostas
.4 Principais causas do risco
.5 Novos riscos identificados
.6 Alterao no plano de gerenciamento do projeto
111
Assim como no planejamento do gerenciamento dos riscos foram includos os
documentos de Declarao de Escopo e Plano do Projeto, que serviro como subsdios para a
identificao dos riscos associados a mudanas de escopo. Foram mantidas as etapas de
reviso do plano de gerenciamento do projeto e dados sobre a orientao estratgica da
organizao e informaes histricas de outros projetos, bem como dados referentes ao setor
da organizao e a economia.
Nas ferramentas e tcnicas foi includa a tcnica de identificao das principais causas
que permite, atravs de questionrio, identificar as essenciais dos riscos de um projeto. Uma
vez identificadas, devem-se agrupar os riscos por causas e criar reaes adequadas ao risco de
acordo com a seqncia de ocorrncias que leva a sua causa. mais uma ferramenta que
busca a elaborao de estratgias de reao que permitam eliminar ou reduzir o impacto dos
riscos em caso de ocorrncia.
Foi dada maior nfase ao detalhamento dos riscos identificados, com uma maior
preocupao com a elaborao de uma lista prvia de respostas, de eventos que podem ser
potencializadores do risco e com a atualizao da RBS. Esta preocupao revela uma maior
maturidade no tratamento dos riscos permitindo maior ao profiltica e uma resposta mais
rpida e precisa em caso de ocorrncia do risco, minimizando seus efeitos.
Anlise Qualitativa de Riscos (item 11.3)
11.3 Anlise Qualitativa de Riscos
.1 Dados necessrios
.3 Andamento do projeto
.4 Tipo de projeto
.5 Preciso dos dados
.6 Escalas de probabilidade de impacto
.7 Premissas
.1 Probabilidade e impacto dos riscos
.2 Matriz de classificao da probabilidade/impacto de
riscos
.3 Testes das premissas do projeto
.4 Classificao da preciso dos dados
.3 Resultados
.1 Classificao geral dos riscos do projeto
112
.4 Tendncias dos resultados da anlise qualitativa de
riscos
No ocorreram alteraes nesta etapa, o que permite concluir que os dados de entrada
j esto completos.
Neste item tambm no houve grandes inovaes, sendo includa uma categorizao
dos riscos por rea afetada e fontes de risco. Esta categorizao permite estabelecer reas do
projeto mais expostas aos riscos, permitindo a elaborao de respostas mais efetivas e que
impeam a paralisao ou atrasos no projeto.
Os resultados no foram alterados, contudo, tornou-se visvel a preocupao com os
impactos em custo e prazo. Alm disso, fica evidenciada uma preocupao com o nvel e
agilidade na resposta aos riscos de forma a evitar influncias indesejadas destes sobre o
andamento do projeto.
Anlise Quantitativa de Riscos (item 11.4)
11.4 Anlise Quantitativa de Riscos
.1 Dados necessrios
.2 Lista de Riscos
.4 Plano de gerenciamento de tempo do projeto
.6 Declarao de escopo
.1 Entrevistas
.2 Anlise de potencialidade
.3 Anlise de rvore de deciso
.4 Simulao
.3 Resultados
.1 Lista dos riscos quantificados prioritrios
tempo
.4 Tendncias dos resultados de anlise quantitativa de
riscos
No houve alterao nas etapas de entrada de dados para a Anlise Quantitativa.
Tambm no aconteceram modificaes considerveis nas ferramentas e tcnicas. Isto
113
evidencia o grande nvel de detalhamento obtido na edio de 2000 devido preocupao
com a criao de uma slida base de anlise dos riscos. As ferramentas de estatstica e
probabilidade continuam sendo utilizadas em larga escala produzindo resultados que
embasam a anlise.
Os resultados tambm no apresentam alteraes, o que evidencia e comprova a
maturidade alcanada na verso 2000, com relao s bases matemticas para anlise dos
riscos.
Planejamento de Respostas a Riscos (item 11.5)
11.5 Planejamento de Respostas a Riscos
.1 Dados necessrios
.2 Lista dos riscos prioritrios
.3 Classificao dos riscos do projeto
.4 Lista prioritria de riscos quantificados
.6 Probabilidade de se atingir os objetivos de custo e tempo
.7 Lista de respostas possveis
.8 Limites de tolerncia a riscos
.9 Responsveis pelo risco
.10 Tendncias dos resultados das anlises quantitativas e
qualitativas de riscos
.1 Preveno
.2 Transferncia
.3 Mitigao
.4 Explorao
.5 Compartilhamento
.6 Incentivo
.7 Aceitao
.8 Plano de Contingncia
.3 Resultados
.2 Riscos residuais
.3 Riscos secundrios
.4 Acordos contratuais
.5 Quantias necessrias de reservas de contingncia
114
No existem alteraes da verso 2000 para a verso 2004. Isto se deve ao fato de que
as alteraes j esto intrnsecas nos sub-processos e nesta etapa os dados so frutos de
processos que j foram modificados.
A principal alterao ocorre nas ferramentas e tcnicas, onde se adota uma postura
mais pr-ativa com relao aos riscos que geram impactos negativos no projeto e a adoo de
estratgias que favorecem a ocorrncia dos riscos que alavancam oportunidades. Percebe-se
uma postura de maior controle sobre os riscos, no se deixando levar pelo pnico gerado pela
possibilidade de ocorrncias inesperadas.
No existem alteraes explcitas nos resultados, j que esto embutidas na mudana
de postura adotada pela utilizao de ferramentas que permitem prevenir riscos negativos e
favorecer os positivos ou ainda riscos que alavancam oportunidades.
Monitorao e Controle de Riscos (item 11.6)
11.6 Manuteno e Controle de Riscos
.1 Dados necessrios
.2 Lista de riscos identificados
.4 Alteraes de escopo aprovadas
.1 Auditoria das respostas aos riscos do projeto
.2 Revises peridicas dos riscos dos projetos
.3 Anlise do valor do trabalho realizado
.4 Medio tcnica do desempenho
.5 Planejamento adicional de respostas aos riscos
.3 Resultados
.1 Planos alternativos
.2 Ao corretiva
.3 Solicitaes de alteraes do projeto
.4 Atualizao do plano de resposta a riscos
.5 Banco de dados de riscos
.6 Atualizaes das listas de verificao de riscos
No existem mudanas significativas no processo uma vez que as mudanas realizadas
sobre os demais processos constituem uma melhora significativa no resultado final. As aes
de monitorao e controle no sofrem mudanas j que no existiram avanos significativos
nesta rea nos ltimos anos.
115
Figura 15 - Fluxograma do Gerenciamento de Riscos
116
O captulo de gerenciamento de riscos pea fundamental em toda a metodologia,
pois constitui uma matria negligenciada pela maioria dos gerentes de projetos. comum, por
falta de tempo, recursos ou conhecimento, que no se proceda a uma correta anlise dos riscos
envolvidos em um projeto de forma que se planejem respostas eficientes.
Na edio de 2000, foi dada grande nfase ao reforo da importncia da anlise de
riscos como fator de aumento do controle do gerente sobre o seu projeto. Os tpicos sobre
identificao, anlise, monitorao e controle so didticos e tem a funo de introduzir os
profissionais na arte da avaliao de riscos, fornecendo uma ampla gama de ferramentas e
tcnicas que o auxiliaro no processo de gerenciamento.
J a edio 2004, considera que os conceitos passados esto consolidados. dada
maior importncia ao trabalho de detalhamento dos riscos e classificao, como forma de se
elaborar um plano de respostas aos riscos mais conciso, objetivo e, portanto, eficiente.
fomentada a importncia do envolvimento dos stakeholders, no conhecimento dos riscos que
envolvem o projeto.
A antecipao dos riscos colocada como pea fundamental do processo, bem como a
importncia de se potencializar os riscos que levam a criao de oportunidades para o projeto.
Esta postura pregada na edio 2004 realiza uma desmistificao do risco como algo
ruim ou indesejado para o projeto e passa a encarar com naturalidade a existncia dele, como
algo inerente s coisas da vida. O gerente de projetos se torna uma pessoa capaz de conviver
com uma parcela de risco controlada e desenvolve a capacidade de manter este risco sob seu
controle, utilizando-o para alavancar as atividades e melhorar o andamento do projeto.
Apesar dos esforos e da importncia do gerenciamento dos riscos em projetos, no
Brasil, a existncia de avaliaes de risco mais consistentes se restringem a projetos de grande
porte relacionados com engenharia, telecomunicaes, etc. Em projetos de budget mais
restrito, a grande maioria, a avaliao; superficial e baseada apenas na opinio dos
profissionais mais experientes alocados. O custo e a complexidade ainda so fatores
limitadores muito influentes na realidade brasileira.
A edio 2004 representa a consolidao do risco como fator crtico de sucesso para o
projeto e atribui a devida importncia ao seu gerenciamento dentro das atividades do Gerente
de Projetos. O ponto negativo da nova edio est no carter menos didtico do texto, o que
pode representar uma maior dificuldade para profissionais que estejam sendo inseridos no
contexto da Gerncia de Projetos oriundos de outras atividades.
117
12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO
12.1 VISO GERAL DAS EDIES 2000 E 2004
12.1 Edio 2000

Nesta verso apresentada uma viso geral do processo de aquisies do Projeto,
destaca a relao comprador / vendedor e relaciona os principais processos do Gerenciamento
das aquisies. Neste processo esto includas as premissas e restries (notadamente aquelas
relacionadas a custo); situao de mercado quanto disponibilidade de fornecedores (mercado
+/- aquecido); exigncias com implicaes legais tais como: Segurana / Sade / Aspectos
ambientais / Direitos de Propriedade / Oportunidades iguais de trabalho / Licenas e
Permisses de rgos Controladores e Reguladores; anlise de risco e respectivo plano e
contingenciamento e tambm a possibilidade de buscar no mercado a opinio de Especialistas
para assuntos nos quais a equipe de projeto no possui expertise.
O Processo est estruturado conforme abaixo:
Planejamento das Aquisies;
Planejamento da Solicitao;
Solicitao;
Seleo das Fontes;
Administrao do Contrato;
Encerramento do Contrato.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do Processo de Aquisies do Projeto

esto detalhadas abaixo:
Planejamento das aquisies (item 12.1)
12.1 Planejamento das Aquisies

.1 Entradas
.3 Recursos Necessrios para Aquisies
118
.4 Condies de Mercado
.5 Outros Resultados do Planejamento
.6 Premissas
.7 Restries
.1 Anlise sobre Fazer ou Comprar
.2 Opinio Especializada
.3 Seleo do Tipo de Contrato
.3 Sadas
.1 Plano de gerenciamento das Aquisies
.2 Declarao do Trabalho
Este o Processo pelo qual se identificam as necessidades de aquisio de produtos e
servios para o projeto. Inclui a avaliao do que adquirir, como adquirir, quanto adquirir e
quando adquirir.
Planejamento da Solicitao (item 12.2)
12.2 Planejamento da Solicitao

.1 Entradas
.1 Plano de Gerenciamento das Aquisies
.2 Declarao do trabalho
.3 Outros resultados do Planejamento
.1 Formulrios Padro
.3 Sadas
.1 Formulrios de Aquisio
.2 Critrios de Avaliao
.3 Atualizao da Declarao de Trabalho
Neste processo so desenvolvidos os documentos necessrios para a solicitao das
propostas. O comprador deve estruturar esses documentos de aquisio de forma padronizada
possibilitando um entendimento uniforme pelos fornecedores.
119
Solicitao (item 12.3)
12.3 Solicitao
.1 Entradas
.1 Formulrios de Aquisio
.2 Lista de Fornecedores Qualificados
.1 Conferncia de Licitao
.2 Anncios
. Sadas
. 1 Propostas
Este processo praticamente desenvolvido pelos fornecedores. Compreende a
apresentao das propostas para o fornecimento dos materiais e servios necessrios ao
projeto.
Seleo das Fontes (item 12.4)
12.4 Seleo de Fontes

.1 Entradas
.1 Propostas
.3 Polticas Organizacionais
.1 Negociao do contrato
.2 Sistema de Pesos
. 3 Sistema de Pr-requisitos
. 4 Estimativas Independentes
.3 Sadas
.1 Contratos
120
Este Processo envolve o recebimento das propostas e a avaliao das mesmas para a
escolha do fornecedor. Alm de custo ou preo, outros fatores devem ser levados em
considerao durante a avaliao das propostas.
Administrao dos Contratos (item 12.5)
12.5 Administrao dos Contratos

.1 Entradas
.1 Contrato
.3 Solicitaes de Alteraes
.4 Faturas do Fornecedor
.1 Sistema de controle alterao de contratos
. 2 Relatrio de Desempenho
. 3 Sistema de Pagamentos
.3 Sadas
.1 Correspondncia
.2 Alteraes do Contrato
.3 Solicitao de Pagamento
Atravs desse processo se verifica o atendimento das condies estipuladas no
contrato. Cabe uma ateno especial ao gerenciamento das interfaces existentes, notadamente
aquelas que envolvem alteraes no projeto.
Encerramento dos Contratos (item 12.6)
12.6 Encerramento dos Contratos

.1 Entradas
.1 Auditoria das Aquisies
.3 Sadas
.1 Arquivo do contrato
.2 Aceitao Formal e Encerramento
121
O processo de Encerramento dos Contratos envolve a verificao do produto, isto , se

o trabalho foi concludo de forma satisfatria, e a atualizao dos registros para que possam
refletir os resultados finais, e o arquivamento essa documentao para utilizao futura.
12.1.2 Edio 2004
Esta verso tambm apresenta uma viso geral do processo de aquisies do Projeto,
define os principais subprocessos, e destaca pontos importantes na relao comprador /
vendedor, tais como: formalizao legal do instrumento contratual; formas mais comuns
desses instrumentos; simultaneidade de contratos dentro de um grande projeto e terminologias
mais comuns para comprador / vendedor. Os principais subprocessos so:
Planejamento das Aquisies;
Planejamento das Contrataes;
Solicitao de Propostas;
Seleo de Fontes;
Administrao do Contrato;
Encerramento do Contrato.
Cabe destacar nesta edio 2004 a incluso da figura 9, mostrada a seguir, com um
fluxo do processo de aquisies, na qual so detalhadas as interfaces desse processo com as
demais reas de conhecimento do projeto.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas do Processo de Gerenciamento das
Aquisies do Projeto esto detalhadas do item 12.1 ao item 12.6.
Planejamento das Aquisies (item 12.1)
12.1 Planejamento das Aquisies

.1 Entradas
.1 Project Chapter
.3 Plano do Gerenciamento do Projeto
122
.4 WBS
.5 Fatores Organizacionais e Ambientais
.6 Ativos do Processo Organizacional
.7 Registro dos Riscos
.1 Anlise sobre Fazer ou Comprar
.2 Opinio Especializada
.3 Seleo do Tipo de Contrato
.3 Sadas
.1 Plano de gerenciamento das Aquisies
.2 Declarao do Trabalho do Contrato
.3 Deciso de Fazer ou comprar
.4 Plano de Gerenciamento Projeto (atualiz)
O texto da edio 2004 basicamente repete o que foi escrito na edio 2000, como
viso do processo de planejamento das aquisies. As diferenas ficam por conta das
entradas, ferramentas e tcnicas e sadas, tais como: as premissas e restries esto relatadas
nesta nova edio atravs do Project Chapter e os recursos necessrios passam a ser descritos
na entrada Fatores Organizacionais e Ambientais. Destacamos tambm como entrada as
polticas, procedimentos e diretrizes formais e informais, e um pouco mais de detalhamento
para a questo do Risco. As ferramentas so as mesmas j descritas na edio 2000. Com
relao s sadas cabe destacar nesta edio a incluso das decises Make-or-Buy.
Planejamento da Solicitao (item 12.2)
12.2 Planejamento da Solicitao

.1 Entradas
.1 Plano de Gerenciamento das Aquisies
.2 Declarao do trabalho
.3 Plano de Gerenciamento do projeto
.4 Decises de Fazer ou Comprar
.1 Formulrios Padro
.3 Sadas
123
.1 Documentao de Aquisio
.3 Declarao de Trabalho (atualiz.)
A viso geral desse processo continua resumida, como na edio 2000. As ferramentas
e sadas tambm continuam com o mesmo texto. Nas entradas temos, na nova edio, uma
melhor definio para Outros resultados do Planejamento com a incluso do Plano de
Gerenciamento do Projeto como entrada, e tambm a incluso do resultado da anlise do
Make-or-buy.
Solicitao (item 12.3)
12.3 Solicitao
.1 Entradas
.1 Documentao para Aquisio
.2 Ativos do processo Organizacional
.1 Reunio de Licitao
.2 Veculos de Comunicao
. Sadas
. 1 Listas de Vendedores Qualificados
.2 Documentao para licitao
.3 Propostas
A descrio desse processo na edio 2004 tambm repete o texto da edio 2000. A
incluso da atividade de avaliao de fornecedores como uma sistemtica da Organizao
mais coerente do que simplesmente nome-lo como Lista de Fornecedores, conforme est
escrito na edio 2000. Outra modificao importante foi a incluso de mais duas sadas em
relao aquelas descritas na edio 2000. Uma o pacote de documentos para licitao e o
outro a Lista de Fornecedores escolhidos para apresentar propostas.
Seleo das Fontes (item 12.4)
12.4 Seleo de Fontes

.1 Entradas
124
.1 Propostas
.3 Ativos do Processo Organizacional
.4 Registro de Risco
.5 Acordos contratuais com relao a risco
.6 Lista de Fornecedores Qualificados
.7 Documentao para Aquisio
.1 Sistema de Ponderao
.2 Estimativas Independentes
. 3 Sistema de Pr-requisitos
. 4 Negociao do Contrato
.3 Sadas
.1 Fornecedores Selecionados
.2 Contrato
.3 Plano de Gerenciamento de Contrato
.4 Disponibilidade de recursos
A edio 2004 tambm mantm o mesmo texto da edio 2000 para explicitar o
processo de Seleo de Fontes. As polticas Organizacionais da edio 2000 foram includas
nos Ativos do processo organizacional da edio 2004. Foram acrescentadas nas entradas os
aspectos relacionados ao Risco e a lista de fornecedores. As ferramentas continuam
praticamente as mesmas e nas sadas foram includos dois novos produtos: o Plano de
Gerenciamento de Contratos e a disponibilizao de recursos para o processo de aquisio.
Administrao dos Contratos (Item 12.5)
12.5 Administrao dos Contratos

.1 Entradas
.1 Contrato
.2 Relatrio de Desempenho
.3 Solicitaes de Alteraes Aprovadas
.4 Informaes Desempenho do Trabalho
.5 Fornecedores Selecionados
125
.1 Sist. de controle alterao de contratos
. 2 Relatrio de Desempenho do Fornecedores
. 3 Inspees e Auditorias
.4 Apresentao Relatrio de Desempenho
.5 Sistema de Pagamento
.6 Administrao das reclamaes
7 Sistema de Gerenciamento de Risco
.3 Sadas
.1 Ativo dos Processos Organizacionais
.2 Mudanas Solicitadas
.3 Aes Corretivas Recomendadas
Na viso geral do processo foi mantida a descrio da edio 2000 e acrescentado o
Monitoramento do Risco, bem como uma abordagem sobre a avaliao de fornecedores. Nas
entradas foram includas informaes sobre o desempenho do trabalho e uma abordagem
sobre o atendimento aos padres da qualidade.
Ferramentas e Tcnicas foram melhoradas com a incluso de Inspees e Auditorias,
administrao das reclamaes e a necessidade de um sistema automatizado de registros.
Nas sadas, o processo tambm foi melhorado com a incluso da documentao de
avaliao do fornecedor, as aes corretivas recomendadas e a documentao do contrato que
inclui no apenas os documentos do contrato, mas tambm toda documentao gerada na
administrao do contrato.
Encerramento dos Contratos (item 12.6)
12.6 Encerramento dos Contratos

.1 Entradas
.2 Procedimento para Trmino do Contrato
.2 Ferramentas
.1 Auditoria das Aquisies
.2 Sistema de gerenciamento de registro
126
.3 Sadas
.1 Arquivo do contrato
.2 Aceitao do Produto
.3 Documentao de lies Aprendidas
Neste processo mantida a mesma descrio da viso geral que ests descrita na
edio 2000. Foi includo um processo formal para trmino de contrato como entrada, e um
sistema de gerenciamento de registro como ferramenta, de forma a garantir a rastreabilidade e
recuperao dos registros gerados durante a administrao dos contratos.
Nas sadas tivemos o agrupamento do arquivo do contrato + aceitao e encerramento
+ documentao das Lies Aprendidas em uma nica sada denominada Ativos do Processo
Organizacional.
12.2.1 Viso Geral do Processo
A edio 2004 no traz nenhuma alterao no texto em relao edio 2000, as
diferenas ficam por conta das Entradas / Ferramentas e Tcnicas / Sadas, conforme
descrito abaixo:
12.2.2 Subprocessos do Gerenciamento das Aquisies
Planejamento das Aquisies

9 Entradas: Premissas e Restries esto includas nesta nova edio no
Project Chapter, e os recursos passam a ser relatado em Fatores
Organizacionais e Ambientais;
9 Ferramentas e Tcnicas: Sem alterao em relao edio 2000;
9 Sadas: A mudana a incluso da deciso de Fazer ou Comprar.
Planejamento da Solicitao: As modificaes ficam por conta das entradas com

a incluso do Plano de Gerenciamento do projeto e uma melhor definio para
Outros Resultados do Planejamento.
127
Solicitao
9 Entradas: A modificao consiste em considerar a avaliao de
fornecedores como um processo da Organizao e no apenas como parte
do gerenciamento do projeto;
9 Ferramentas
Tcnicas:
Apesar
na
mudana
nos
nomes,
conceitualmente no houve modificao;

9 Sadas: As modificaes ficam por conta da lista de fornecedores
qualificados e de um pacote de documentao para licitao.
Seleo das Fontes

9
Entradas: Foram includos os aspectos relacionados ao risco;
Ferramentas e Tcnicas: Sem alteraes;
Sadas: Foram includos dois novos produtos, o Plano de

Gerenciamento do Projeto e a disponibilizao de recursos para o processo
de Aquisio.
Administrao dos Contratos

9
Entradas: Cabe destacar a incluso sobre informaes do

desempenho do Trabalho, e uma abordagem sobre o atendimento aos
padres da Qualidade;
Ferramentas e Tcnicas: O processo melhorou com a incluso das

inspees e auditorias, a Administrao das reclamaes e a
sistematizao dos registros;
Sadas: Houve uma melhora com a incluso da documentao de

avaliao do fornecedor e a documentao do contrato.
Encerramento dos Contratos

9
Entradas: Foi includo um Procedimento formal para trmino dos

contratos;
Ferramentas e Tcnicas: Foi includo o Sistema de Gerenciamento

de Registros;
128
9
Sadas: A modificao foi o agrupamento do arquivo do contrato, a

aceitao e encerramento, e das Lies Aprendidas como um nico
processo denominado Ativos dos Processos Organizacionais.
129
Figura 16 - Fluxograma do Gerenciamento de Aquisies
130
13 CONCLUSO
Depois da anlise crtica realizada no decorrer deste trabalho, j se podem responder
os questionamentos mencionados na introduo.
Primeiro questionamento: A Edio 2004 tem o objetivo de adequar o seu contedo
s transformaes ocorridas desde o lanamento da Edio 2000. Este objetivo foi alcanado?
Resposta: sim, o objetivo foi alcanado. Ao longo do trabalho, podem-se perceber
vrias mudanas que evidenciam um alinhamento do contedo da nova edio com as
transformaes do campo de gerenciamento de projetos. Tais mudanas esto descritas na
anlise comparativa, feita em cada captulo.
Segundo questionamento: O contedo da nova edio foi efetivamente atualizado?
Resposta: com relao ao contedo, notou-se que algumas sadas, documentos que
devido a sua importncia foram transformados em processos, como por exemplo, o Project
Charter e a WBS.
Para uma melhor adequao ocorreram migraes de algumas entradas, ferramentas e
tcnicas, e resultados para outras reas de conhecimento, mais de acordo com a prtica.
Outro ponto a incluso do processo de Gerenciamento dos Stakeholders na rea de
Gerenciamento de Comunicaes.
Tambm cita, a importncia da gesto do conhecimento, como ativos dos processos
organizacionais, que um conceito relativamente novo dentro da rea de gerncia de projetos,
onde se procura divulgar todo o conhecimento no somente dentro do projeto, mas sim para
as demais reas da organizao.
Terceiro questionamento: as mudanas introduzidas agregaram valor?
Resposta: Sim. As mudanas citadas realmente refletem uma maior nfase nos
processos de iniciao e fechamento. A rea de conhecimento de Gerenciamento de
Integrao ficou muito mais ampla e destaca o processo de elaborao do Project Charter, e
processo de Encerramento do projeto.
Quarto questionamento: O que se recomenda o que verdadeiramente se pratica?
Resposta: Sim. Tal fato pode ser comprovado, por exemplo, pela adio da
contingncia na rea de Gerenciamento de Custos, prtica j executada na rea de
131
Como se pode observar as respostas levam a concluso de que o trabalho de reviso
caminha na direo de manter atuais e, at mesmo, universais os conceitos da Gerncia de
Projetos.
132
REFERNCIAS
Guide to the Project Management Body of knowledge - PMBOK Guide. 3 ed. 2000
Publicado por: Project Management Institute.
Draft PMBOK Guide. edio 2004. Disponvel em www.pmi.org, Acessado em jan. 2004.
KERZNER, Harold. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling

and Controlling. New Jersey, USA: John Wiley&Sons inc., 2003.

Analise Do Draft Do Pmbok 2004x2000

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CRISTIANE KODA

MARCELO GLIOSCI VASCONCELOS COSTA

ANLISE COMPARATIVA E CRTICA DO DRAFT DA EDIO 2004

Monografia apresentada ao curso MBA em

FUNDAO GETULIO VARGAS

Trabalho de Concluso de Curso:

E aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi

Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2004.

Carlos Magno Xavier

Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2004.

Marcelo Gliosci Vasconcelos Costa

Marcos Antonio Peres

Moiss Otvio de Carvalho

Agradecemos, primeiramente, a Deus, que nos deu a

Cristiane, Marcelo, Marcos e Moiss

Association for the Advancement of Cost Engineering International

No ttulo, que reconhecia o novo documento como um guia e no como o

Na seo Estrutura, totalmente reescrita e agora composta de trs captulos;

Na introduo de uma nova rea de conhecimento, o Gerenciamento da

O gerenciamento de projetos um campo dinmico e em contnuo crescimento. Tendo

Captulo 2 Adicionada uma seo (2.3.4) para explicar o papel do escritrio

Captulo 4 Expandido o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado;

Captulo 6 Acrescentado o tempo reserva (contingncia) (item 6.3.2.4), os

Captulo 7 Expandido o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado;

Captulo 10 Adicionados relatrios do projeto (10.2.3.2), apresentaes do

Captulo 11 Ampliado o Gerenciamento dos Riscos do Projeto para incluir

Reforada, ao longo de toda a publicao, a ligao entre a estratgia da

Dados do PMI, de 30/04/2004, indicavam que existem em circulao mais de

Reviso de todo o texto para assegurar a clareza, completude e relevncia;

Avaliao de todos os Grupos de Processos, processos, entradas, sadas,

Expanso do glossrio e ndice.

Organizao Baseada em Projetos;

Organizao Por Matriz.

Na primeira, o gerenciamento de projetos uma atividade executada por um gerente

4 GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO

4.1 VISO GERAL

O Project Charter deve abranger ou referenciar informaes tais como:

Uma viso geral do projeto, metas e objetivos;

Resultados prticos do projeto;

Necessidade de negcio do projeto, ou requerimentos do produto que o projeto

Estimativas de recursos e custos;

Necessidades e expectativas dos stakeholders;

Premissas organizacionais, ambientais e externas;

Restries organizacionais, ambientais e externas.

O documento deve descrever os papis e responsabilidades preliminares do gerente da

Contrato: uma forma de garantia onde o contratado entregar o que foi

Declarao do trabalho (SOW): descreve os produtos e servios a serem

Fatores ambientais e organizacionais: so fatores que cercam e influenciam o

Ativos dos processos organizacionais: so polticas, diretrizes, procedimentos

Incluem produtos padronizados, ciclo de vida dos projetos,

Diretrizes padronizadas, modelos, instrues de trabalho, critrio

Requerimentos de comunicao da organizao;

Diretrizes ou requerimentos para encerramento do projeto, por

Procedimento para controle financeiro, por exemplo, relatrios

Procedimento de gerenciamento de assuntos e defeitos, definindo

Padres industriais ou governamentais;

Procedimento de controle de mudana incluindo os padres,

Procedimento de controle de riscos incluindo categorias de

Procedimento para autorizao do trabalho que compe o PMIS.

9 Base do conhecimento corporativo organizacional:

Base de dados para medio dos processos utilizada para coletar

informaes sobre os resultados da deciso prvia de seleo de

Base de dados financeira contendo informaes tais como horas

Com relao s ferramentas e tcnicas, alm dos mtodos de seleo de projetos,