TRABAJO GRUPAL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
EL PARADIGMA DE LA T GRANDE

DOCENTE:
Ricardo Alania Vera
INTEGRANTES:
Acevedo Rodrguez, Robert
Escalante Uribe, Rafael
Garcs Aylln, Juan Carlos
Gmez Bueno, Mario Oliver
Tadeo Zenteno, Richard

LIMA 2015

PARADIGMA DE LA T GRANDE:
Resumen:
La innovacin es el factor clave del crecimiento econmico. Actualmente las
empresas estn con la mira en la innovacin, no solo orientado hacia el
producto sino tambin en el modelo del negocio, sobre todo en amrica latina
y Per.
Existen dos tipos de innovacin:

t pequea: Se centra principalmente en un aspecto del negocio: el

producto.

T grande: Se introducen en el modelo del negocio y no en el producto, es

as como logran cambiar las reglas del juego competitivo.
Las empresas con mayor existo en amrica latina, se encuentran aplicando
innovacin sobre el modelo de negocio involucrando a todas las reas y a todo
nivel para desarrollo de innovacin, la innovacin de la T grande se da cuando
una empresa busca su ventaja competitiva en otras reas de funcionamiento
de la organizacin.
El ejemplo de Cemex y otras empresas latinoamericanas, especialmente en
las economas emergentes, al carecer de una trayectoria tecnolgica han
definido su propia idea de innovacin de T grande. Ser consciente de esta ruta
abierta de innovacin y practicarla eficazmente abre todo un nuevo potencial
de competitividad. La T grande antes de enfocarse en el producto, se enfoca
en los cambios que son necesarios realizar al modelo del negocio mediante las
ideas a todo nivel.
T grande y t pequea no son bsquedas excluyentes, sino que existe una
interaccin dinmica entre ambas. Son nfasis distintos en la actividad
innovadora y por ello respuestas estratgicas de las empresas. Cuando las
empresas interactan con la t pequea y la T grande incluye el cambio en el
producto, se le quita atributos a este con la finalidad de ampliar el mercado y
el mbito del negocio con una mayor oferta.
Haciendo un smil con una biosfera y la evolucin biolgica, la T grande aplica
tres categoras de procesos de innovacin:

Variacin.- Los mecanismos para detectar y estimular sugerencias de

innovaciones.

Seleccin.- Los mecanismos para elegir cules de ellas sern aceptados.

Diseminacin.- Los mecanismos para transferir las innovaciones a las

diversas operaciones de la compaa.

Al igual que en una biosfera se tienen que dar las condiciones necesarias para
la evolucin en la T grande tambin se tiene que crear una atmosfera con
condiciones previas para que la innovacin pueda surgir.
En el ejemplo de Cemex es interesante el cambio cultural que origino, la alta
direccin por un lado se impuso tres desafos para crear una serie de
precondiciones: estimular experimentos a lo largo de toda la organizacin;
seleccionar aquellos experimentos de mayor impacto y diseminar los
experimentos rpidamente en toda la empresa. Bajo estas premisas Cemex
propicio que toda la organizacin compartiera los objetivos claros en el sentido
de cohesin. Por el otro lado involucro a los directivos en forma formal a
participar como un comit de innovacin, los cuales propusieron algunas
plataformas de innovacin, las cuales siempre fueron alineadas con la
estrategia corporativa de la empresa. Propicio que las ideas pueden provenir
desde

cualquier

departamento

nivel,

lo

cual

le

permiti

impulsar

deliberadamente una estrategia de contagio de la innovacin a lo largo de

toda su organizacin.
En base a los estudios que realizo, noto las oportunidades de negocio que
estaba desperdiciando o que no se haban tomado en cuenta, as como la
perdida de dinero por cuestiones de transferencias de dinero entre un pas o
tal vez porque solo proporcionaban parte de la solucin por lo cual
diversificaron su negocio a nuevos proyectos como Construmex, Construrama
y tambin las formas de pago semanales como en un principio fueron la
Tanda brindando asesora en los proyectos de familias con bajos recursos,
otras empresas notaron esto como el caso de Electra y adoptaron esta forma
de pagos (semanales).
En la parte de como otorgar el enfoque correcto entre la T y la t pueden surgir
problemas, hay que tener claro el foco estratgico de la empresa en distintas
etapas del desarrollo de un producto y de maduracin de un mercado.
El no tener un foco estratgico claro y pretender innovar tanto en el modelo
de negocios como en el producto mismo es un error grave, pues no entrega
seales claras a la empresa y el mercado sobre cules son las prioridades de
negocio de la organizacin. Otro error es enfatizar el tipo de innovacin

equivocado para las condiciones del mercado y de desarrollo del producto.

Entre estos ejemplos tenemos a Apple y Compaq y como Dell noto la
oportunidad trabajo sobre esta y obtuvo resultados positivos.
Las oportunidades para innovar en los modelos de negocios (T grande) estn
poco desarrolladas y son un camino frtil para implementar en el Per y en
todos los pases emergentes.
La T grande sigue un camino no lineal de innovacin. No se asocia con
un departamento especfico, sino que encuentra su camino en
todas las reas de la empresa.

Conclusiones:
Conociendo el significado de los conceptos de la T grande y la t pequea,
podemos deducir que la aplicacin de los mismos estar determinada por el
aspecto que se desee innovar en la organizacin y por el rubro de estas.
Creemos que en todo proceso de innovacin por el que pase una organizacin,
es importante que todas las reas o departamentos brinden un apoyo mutuo
(T grande) dejando de lado los intereses individuales o grupales para lo cual la
cultura en la organizacin, los factores higinicos, la motivacin y cohesin
son factores claves. Por eso, a pesar que el concepto de la t pequea enuncie
que

su

aplicacin

es

en

los

casos

que

se

requiera

conocimientos

especializados para realizar los cambios del producto, tambin es importante

que a la larga todas las reas de la organizacin interacten por el bien de una
causa comn. Segn esto, en nuestro pas en su gran mayora habr empresas
que para su proceso de innovacin aplicarn el concepto de la T grande o
tendrn que aplicar los dos conceptos, dependiendo del aspecto a innovar. Por
ejemplo para las empresas de tecnologa se utiliza la t pequea; ya que, se
deben enfocar en la innovacin del producto, en cambio para una minera es
necesario usar la T grande; ya que, para ser competitivos van a necesitar
cambiar el modelo de negocio para optimizar sus costos y con esto ser ms
competitivos en el mercado.
Cuando hay mucha oferta y poca demanda es que se ha invertido mucho en el
desarrollo del producto (t pequea), pero los resultados no son atractivos para

los consumidores, por lo que la demanda es baja; entonces es necesario

enfocarse en la T grande en donde se le quita atributos al producto y se trata
de satisfacer a los consumidores con lo que realmente necesitan, impulsados
por ideas.
Es importante tener claro el rubro de la empresa y cul es el plan estratgico
que esta tenga antes de saber que mtodo de innovacin convocar. Mientras
el producto sea ms un commodity es necesario utilizar el mtodo de la T
grande para diferenciarlo, pero a travs de cambios en el modelo del negocio
impulsado por ideas. En cambio para el caso de un producto donde no exista
mucha competencia se puede utilizar la t pequea, es decir innovar el
producto para que sea ms atractiva su compra.