Alianas Estratgicas
Introduo
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e intangvel, a empresa no pode absorv-lo, conhec-lo e compreendlo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginvel, j que os
dirigentes e executivos da empresa precisam apenas selecionar aqueles
componentes do ambiente que so relevantes para o processo estratgico.
Em segundo lugar, passam a perceber estes componentes do ambiente
para tomarem conhecimento do que se passa neles. Assim, ocorre a seleo
e percepo ambiental. Mas, no a empresa que seleciona e percebe seus
ambientes, e sim os dirigentes e executivos que o fazem, segundo suas
prprias percepes e convices pessoais. Esta subjetividade faz com que
os mesmos ambientes sejam percebidos de maneiras diferentes pelas vrias
organizaes.
O diagnstico estratgico externo tambm denominado de anlise
ambiental ou auditoria de posio , a maneira como a organizao faz
o mapeamento ambiental e a anlise das foras competitivas que existem
no ambiente. A finalidade do diagnstico estratgico externo identificar
os indicadores de tendncias, avaliar o ambiente de negcios, a evoluo
setorial, analisando a concorrncia para se entender os grupos estratgicos.
Esta anlise externa feita a partir da obteno e coleta de informaes a
respeito do mundo dos negcios, visando verificar-se as possveis ameaas e
oportunidades que esto no ambiente da organizao, bem como a melhor
maneira de evitar ou usufruir destas situaes.
1.
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1.
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Macroambiente
Ambiente Demogrfico
Setor de Negcios
Ambiente
Econmico
Ambiente
Sociocultural
Concorrentes
Empresa
Fornecedores
Ambiente
Poltico/Legal
(Inteno
Estratgica)
Clientes
Agncias Reguladoras
Ambiente
Tecnolgico
Ambiente dos
Recursos Globais
1 Conhecimento do Macroambiente
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a todas as organizaes.
Informao Privilegiada:
Weick afirma que uma das formas mais promissoras de tratar o ambiente
atravs da utilizao da informao. Em vez de considerar o ambiente
decisivo das organizaes como sendo constitudo de matrias-primas bsicas
e matrias-primas transformadas, a interpretao mais completa da realidade
se d quando consideramos a informao e o sentido dos bens com que as
organizaes operam, aos quais seus processos se dirigem e em funo dos
quais suas relaes se estabelecem. Assim, se o ambiente significativo para a
organizao descrito por meio de termos da informao, possvel sustentar
que a informao procura resolver a ambigidade existente em informaes
recebidas e consideradas significativas. A informao fundamental para
que a organizao possa compreender o ambiente que a envolve.
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Informao Privilegiada
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Indicadores do Macroambiente:
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Scio/Cultural:
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* Reservas cambiais.
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Ecolgico:
* Nvel de desenvolvimento ecolgico.
* ndices de poluio e legislao existente.
Faculdade On-Line UVB
* Passo tecnolgico.
* Processo de destruio criativa.
* Aplicao em novos campos.
* Identificao dos padres aceitos.
* Manifestaes reacionrias em relao aos avanos tecnolgicos.
* Aquisio, desenvolvimento e transferncia de tecnologia.
* Velocidade das mudanas tecnolgicas e atualizao do pas.
* Proteo de marcas e patentes.
* Nvel de pesquisa e desenvolvimento do pas.
* Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico.
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Tecnolgico:
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Informao Privilegiada:
Faculdade On-Line UVB
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- Siderurgia
- Automobilstico
- Autopeas
- Educao
- Construo civil
- Qumica e petroqumica
-Bancos- crdito
-Energia eltrica
- Saneamento
3 Anlise Setorial
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1.
Grupos Estratgicos:
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Clipp Competitivo:
Por exemplo, no setor de alimentos, os compradores representados pelas
cadeias de auto-servio e grandes distribuidores, por sua proximidade
com o mercado consumidor vm continuamente arrochando as margens
e os lucros dos fabricantes, devido ao seu grande poder de barganha, ao
desenvolverem inclusive marcas prprias, para permitirem o surgimento de
novos entrantes. Na siderurgia, a principal fora competitiva representada
pelos materiais substitutos como: plstico e alumnio; e entre as montadoras
brasileiras, as organizaes instaladas h mais tempo no pas sofrem com a
instalao de concorrentes europeus e asiticos, que competem com uma
grande diferenciao a partir de um custo inferior em seus produtos.
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Novos
Entrantes
Ameaa de
Novos Entrantes
Fornecedores
Poder de
Negociao dos
Fornecedores
Concorrentes
no Mercado
Poder de
Negociao dos
Compradores
Compradores
Intensidade
da Rivalidade
Ameaa de
Substitutos
Produtos
Substitutos
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Clipp Competitivo:
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padronizados.
d. O comprador pode apresentar uma ameaa concreta de
integrao para trs. A indstria automobilstica est oferecendo
um servio de vendas nacionais on-line para oferecer servios
adicionais ao cliente.
4. Ameaa de produtos substitutos: Produtos substitutos so os diferentes
bens ou servios que vm de fora do setor, e que desempenham as mesmas
funes de um produto fabricado no setor. o caso de recipientes plsticos
no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plsticos, ch
substituindo caf, etc.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
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1.
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Sntese
Nesta aula, vimos como muitas alianas estratgicas acabam por ser
concebidas em detrimento dos nveis de competitividade empresarial
em um contexto altamente globalizado. Vimos tambm que muitas delas
ocorrem por razes bem diferenciadas de acordo com as formas em que
o mercado interno e global se reestrutura continuamente para enfrentar
novos desafios competitivos que esto emergindo a todo momento.
Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio.
So Paulo: Prentice Hall, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administrao. Vol. II. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2001.
TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro:
Senac, 2001.
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