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Anotaes do Aluno

Aula N 8 Anlises Externas


Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam conhecer o ambiente contextual e
transacional das organizaes empresariais. Para tal, pretende-se
apresentar as cinco foras competitivas no sentido de se empreender
uma anlise setorial adequada.
Ao final desta aula, voc dever estar apto a compreender como muitas
alianas estratgicas acabam por se realizar em contextos diferenciados,
de acordo com as necessidades empresariais geradas por um ambiente
altamente competitivo e globalizado.

Seleo e percepo ambiental:


Como as organizaes fazem seu diagnstico externo? A resposta : por
meio de seus dirigentes e executivos que mapeiam e analisam o ambiente
externo. E como fazem isto? A partir de suas percepes pessoais. Em
primeiro lugar, como o ambiente extremamente vasto, complexo, dinmico
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Estamos vivendo em uma era repleta de mudanas rpidas, profundas


e descontnuas que afetam tenazmente as organizaes, pessoas e a
prpria sociedade. De um lado, estas mudanas so provocadas pela ao
de muitos agentes que simultaneamente formam um intenso e catico
campo dinmico de fora cujas decorrncias so incertas e imprevisveis. A
incerteza no est no ambiente, mas na cabea dos executivos que dirigem
as organizaes. Eles precisam selecionar dentro uma infinidade de dados
e informaes aquelas que so potencialmente significativas e relevantes ,
bem como perceber a partir de seus raciocnios e motivaes pessoais ou
organizacionais , o que est acontecendo ao seu redor.

Alianas Estratgicas

Introduo

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e intangvel, a empresa no pode absorv-lo, conhec-lo e compreendlo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginvel, j que os
dirigentes e executivos da empresa precisam apenas selecionar aqueles
componentes do ambiente que so relevantes para o processo estratgico.
Em segundo lugar, passam a perceber estes componentes do ambiente
para tomarem conhecimento do que se passa neles. Assim, ocorre a seleo
e percepo ambiental. Mas, no a empresa que seleciona e percebe seus
ambientes, e sim os dirigentes e executivos que o fazem, segundo suas
prprias percepes e convices pessoais. Esta subjetividade faz com que
os mesmos ambientes sejam percebidos de maneiras diferentes pelas vrias
organizaes.
O diagnstico estratgico externo tambm denominado de anlise
ambiental ou auditoria de posio , a maneira como a organizao faz
o mapeamento ambiental e a anlise das foras competitivas que existem
no ambiente. A finalidade do diagnstico estratgico externo identificar
os indicadores de tendncias, avaliar o ambiente de negcios, a evoluo
setorial, analisando a concorrncia para se entender os grupos estratgicos.
Esta anlise externa feita a partir da obteno e coleta de informaes a
respeito do mundo dos negcios, visando verificar-se as possveis ameaas e
oportunidades que esto no ambiente da organizao, bem como a melhor
maneira de evitar ou usufruir destas situaes.

Procura identificar oportunidades, problemas ou ameaas


imediatas que exijam alguma deciso estratgica da organizao.
Neste caso, a interao entre organizao e ambiente deve
tambm ser pronta, imediata e precisa para ser feita em tempo
real.
2. Objetiva localizar futuras oportunidades, problemas ou
ameaas potenciais que ainda no foram claramente percebidas
pela organizao. Neste caso, a interao entre organizao e
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1.

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Na prtica, a anlise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e


foras do ambiente, relaes entre eles ao longo do tempo, e seus efeitos
reais e potenciais sobre a organizao. Em geral, a anlise externa tem dois
focos:

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ambiente precisa ser submetida a um planejamento estratgico


ou a uma aliana estratgica.
J o ambiente constitui-se no conjunto de todos os fatores externos que
tenham alguma influncia sobre um sistema. Assim, temos, por exemplo,
que:

Qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar estes


fatores.
Qualquer alterao nestes fatores pode mudar ou alterar o
sistema.

Existem duas dimenses do ambiente:

O quadro abaixo apresenta as diferentes dimenses e fatores do ambiente


de anlise da organizao:

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Macroambiente ou ambiente contextual: o ambiente mais


amplo e genrico onde esto todas as organizaes envolvidas
direta ou indiretamente na atividade da organizao, as quais
se pretende estudar. o ambiente genrico e que influencia de
maneira semelhante todas as organizaes.
2. Setor de negcios ou ambiente transacional: o setor especfico
de negcios da organizao. constitudo pelos clientes
ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agncias
reguladoras. tambm o ambiente mais prximo e imediato da
organizao, sendo onde ela obtm seus recursos e coloca seus
produtos e servios.

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1.

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Macroambiente
Ambiente Demogrfico

Setor de Negcios
Ambiente
Econmico

Ambiente
Sociocultural

Concorrentes

Empresa
Fornecedores

Ambiente
Poltico/Legal

(Inteno
Estratgica)

Clientes

Agncias Reguladoras

Ambiente
Tecnolgico

Ambiente dos
Recursos Globais

Figura 1. O macroambiente e o setor de negcios da organizao.

O macroambiente o contexto que envolve externamente a organizao. a


situao dentro da qual uma organizao est inserida. Como a organizao
um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbios com o ambiente
que a rodeia. Por decorrncia, tudo o que ocorre externamente no ambiente
influencia o que ocorre na organizao. Contudo, pela sua vastido, o
macroambiente influencia genericamente todas as organizaes, algumas
mais, outras menos, mas de maneira ampla e intensiva. o ambiente comum
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1 Conhecimento do Macroambiente

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Em nvel macro, a anlise do ambiente de negcios comea pelos aspectos


mais amplos dos ambientes que podem abalar todos os setores com maior
ou menor intensidade. A partir da, identifica-se os grupos estratgicos e
as foras competitivas atuando dentro dos setores especficos para que
haja um perfeito entendimento das oportunidades e ameaas que se
apresentam s organizaes. A anlise setorial permite o conhecimento
do setor de negcios e deve ser complementada com o levantamento dos
ndices de desempenho real e potencial, bem como de dados quantitativos
e qualitativos do mercado no setor analisado.

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a todas as organizaes.

Informao Privilegiada:
Weick afirma que uma das formas mais promissoras de tratar o ambiente
atravs da utilizao da informao. Em vez de considerar o ambiente
decisivo das organizaes como sendo constitudo de matrias-primas bsicas
e matrias-primas transformadas, a interpretao mais completa da realidade
se d quando consideramos a informao e o sentido dos bens com que as
organizaes operam, aos quais seus processos se dirigem e em funo dos
quais suas relaes se estabelecem. Assim, se o ambiente significativo para a
organizao descrito por meio de termos da informao, possvel sustentar
que a informao procura resolver a ambigidade existente em informaes
recebidas e consideradas significativas. A informao fundamental para
que a organizao possa compreender o ambiente que a envolve.

Pela prpria natureza da informao, necessrio que seu processamento


se d em uma base contnua, e em constante evoluo, considerandose quatro etapas bem identificadas, tais como: rastreamento (scanning),
monitoramento (monitoring), previso (forecasting) e avaliao (assessing).

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concluso em relao s tendncias apontadas. Em princpio, nenhuma


organizao isoladamente pode controlar as tendncias do ambiente
externo , por isso as variveis que determinam o ambiente externo so
chamadas de fatores incontrolveis de mercado.

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A importncia de se conhecer o macroambiente dupla. Assim, como se


deve reconhecer o impacto das mudanas fundamentais do ambiente nos
negcios, tambm se deve estar alerta para o fato de que a natureza das
mudanas que desafiam as organizaes em si est mudando. A partir da
compreenso das mudanas que ocorrem no macroambiente, a organizao
pode definir procedimentos para lidar com este ambiente e com os eventos
futuros trazidos por elas. Infelizmente, a massa de informaes sobre o
ambiente externo enorme, mas incompleta e muitas vezes ambgua, da a
necessidade de se criar sistemas de informao para coletar as informaes
disponveis e, por intermdio de sua anlise, procurar obter algum tipo de

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Vejamos abaixo a caracterizao de cada uma delas:


1. Rastreamento: a identificao de sinais de mudanas do ambiente
e suas tendncias.
2. Monitoramento: a constante anlise e avaliao das observaes
feitas em detrimento dos indicadores monitorados.
3. Previso: So projees dos futuros desdobramentos, a partir das
anlises e avaliaes feitas na etapa anterior.
4. Avaliao: a determinao dos impactos, por importncia, e
no tempo, alm das tendncias que podem influenciar no
planejamento estratgico da organizao.
O propsito deste processo assegurar a concretizao de uma viso de
negcios estabelecida e compartilhada dentro da organizao, em vista
da identificao de oportunidades e ameaas que emergem a partir do
ambiente analisado. As oportunidades so representadas por alguma
condio no ambiente geral ou no setor de negcio, e que pode ajudar
a organizao a alcanar a sua competitividade estratgica. De um modo
geral, as oportunidades surgem da incapacidade dos concorrentes em
atender s necessidades existentes seja porque no tm as aptides e
competncias para realizar tal atendimento ou porque, por algum motivo,
optaram por no faz-lo.

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Oportunidade ambiental uma situao que a organizao pode aproveitar


se estiver em condies ou tiver interesse de usufruir. Do contrrio, a
situao pode tornar-se uma ameaa. O papel do executivo identificar as
oportunidades que surgem e cada uma delas deve ser analisada em termos
de contribuio efetiva para a organizao. O ideal formar uma carteira
estratgica de oportunidades. Kotler afirma que a chave do sucesso em
uma organizao reside em conquistar cada oportunidade ambiental antes
de seus concorrentes, uma vez que:

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Informao Privilegiada

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Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para


o sucesso que precisam ser entendidos antes que outros o
faam.
Toda organizao tem caractersticas especiais competncias
bsicas que so coisas que ela pode fazer melhor do que as
outras organizaes.
A organizao pode aproveitar uma vantagem diferente na
rea de uma oportunidade ambiental se suas caractersticas
particulares satisfizerem aos requisitos para o sucesso da
oportunidade ambiental de maneira mais eficaz do que as
concorrentes potenciais.

As ameaas so representadas por alguma condio no ambiente geral, ou


no setor de negcio, e que possa vir a prejudicar os esforos da organizao
no sentido de alcanar a sua competitividade estratgica. As ameaas tm
trs origens:
1.

Uma alterao do mercado que a organizao no percebe ou


que incapaz de acompanhar.
2. A atividade da concorrncia visando alterar o equilbrio de
poder dentro do mercado.
3. A ao das foras competitivas do setor na qual a organizao
atua.

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O macroambiente pode ser analisado, considerando-se seus diferentes


aspectos, que so os ambientes: demogrfico, econmico, sociocultural,
poltico/ legal, tecnolgico e de recursos globais. Para cada aspecto do
macroambiente, so escolhidos indicadores sensveis que possam detectar
as mudanas e tendncias que devem chegar. Toda organizao acompanha
certos indicadores, deixando de lado outros de acordo com sua experincia.
Esta escolha critica para o sucesso do processo de anlise quanto ao
ambiente externo porque, s vezes, deixa-se de acompanhar um indicador
importante, mas que a organizao e seus gerentes no avaliaram como

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Indicadores do Macroambiente:

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tal, levando-os a serem surpreendidos por acontecimentos provocados por


aquele indicador esquecido. Abaixo so apresentados vrios indicadores
genricos do ambiente:
Demogrfico:
* Tamanho, densidade e distribuio geogrfica populacional.
* Mobilidade da populao e processo migratrio.
* Taxa de crescimento e envelhecimento da populao.
* Taxa de casamentos, natalidade e mortalidade.
* Estrutura etria, estrutura familiar e residencial.
* Nvel de escolaridade.
* Composio tnica e religiosa da populao.
Econmico:
* Renda real da populao.
* Taxa de crescimento da renda.
* Configurao geogrfico.
* Padro de consumo e poupana.
* Nvel de emprego.
* Taxas de juros, cmbio e inflao.
* Mercado de capitais.
* Distribuio de renda.
* Balana de pagamentos.
* Nvel do Produto Nacional Bruto (PNB).

* Hbitos das pessoas em relao s atitudes e suposies.


* Crenas e aspiraes pessoais.
* Relacionamentos interpessoais e estrutura social.
* Mobilidade entre classes.
* Origem urbana ou rural e os determinantes de status.
* Atitudes com as preocupaes individuais versus coletivas.
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Scio/Cultural:

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* Reservas cambiais.

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* Situao socioeconmica de cada segmento da populao.


* Composio da fora de trabalho.
* Estrutura educacional.
* Veculos de comunicao de massa.
* Preocupao com o meio ambiente.
* Preocupao com a sade e preparo fsico.
Poltico/Legal:
* Poltica monetria, tributria, fiscal e previdenciria.
* Legislao tributria, comercial, trabalhista e criminalista.
* Poltica de relaes internacionais.
* Legislao sobre proteo ambiental.
* Polticas de regulamentao, desregulamentao e privatizao.
* Legislao federal, estadual e municipal.
* Estrutura de poder.

Ecolgico:
* Nvel de desenvolvimento ecolgico.
* ndices de poluio e legislao existente.
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* Passo tecnolgico.
* Processo de destruio criativa.
* Aplicao em novos campos.
* Identificao dos padres aceitos.
* Manifestaes reacionrias em relao aos avanos tecnolgicos.
* Aquisio, desenvolvimento e transferncia de tecnologia.
* Velocidade das mudanas tecnolgicas e atualizao do pas.
* Proteo de marcas e patentes.
* Nvel de pesquisa e desenvolvimento do pas.
* Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico.

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Tecnolgico:

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A escolha dos indicadores dos eventos do macroambiente fundamental


porque o volume de informao disponvel muito grande, e est disperso
em vrias fontes, o que torna impraticvel em termos econmicos e
tecnolgicos o acompanhamento de todas as informaes. Alm disso, nem
toda informao tem a devida relevncia e, assim sendo, seria desnecessrio
seu acompanhamento. Apesar desta dificuldade e do risco inerente escolha
equivocada dos indicadores, possvel destacar genericamente alguns
deles que impactam em maior ou menor grau todas as organizaes:

2 Conhecimento do Setor de Negcios

Informao Privilegiada:
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Este ambiente de trabalho da organizao recebe o nome de setor de


negcios. Assim, o setor de negcios envolve um conjunto de fatores
a ameaa de novos entrantes, fornecedores e poder de barganha de
compradores, produtos substitutos bem como o grau de intensidade
na rivalidade entre concorrentes, e que exerce influncia direta sobre a
organizao, suas aes e reaes competitivas. As interaes entre estes
cinco fatores determinam o potencial de lucro de um dado setor de negcios.
O desafio reside em localizar uma posio em um setor de negcios, na
qual a organizao possa influenciar favoravelmente estes fatores ou se
defender da influncia deles.

Alianas Estratgicas

No basta conhecer o macroambiente para se obter um diagnstico


estratgico externo suficiente a fim de se nortear e dimensionar a estratgia
organizacional. O diagnstico estratgico externo precisa tambm
mapear o ambiente de trabalho da organizao. O ambiente de trabalho
da organizao o segmento do ambiente mais prximo e imediato de
cada organizao, e com o qual ela mantm uma intensa interao. o
segmento ambiental, do qual a organizao retira seus insumos e coloca
seus produtos e servios, enfrentando outras organizaes concorrentes e
agncias reguladoras.

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Anotaes do Aluno

preciso esclarecer que setores e mercados no so a mesma coisa. Setores


so constitudos por organizaes com tecnologia e produtos em comum,
ao passo que mercados so constitudos por pblicos e clientes ligados por
necessidades similares. Assim, tem-se o mercado consumidor, o mercado
de mo-de-obra ou o mercado de investidores. Pode-se considerar ainda
mercados de produtos ou servios, como por exemplo, o mercado de
computadores que constitudo pelos clientes potenciais e efetivos deste
produto.
Exemplos de setores da economia:

- Siderurgia
- Automobilstico
- Autopeas

- Educao
- Construo civil
- Qumica e petroqumica

-Bancos- crdito
-Energia eltrica
- Saneamento

A anlise setorial se refere investigao, monitoramento e previses a


respeito do setor de negcio da organizao. Ao analisar seu setor de atuao,
a organizao precisa ter uma percepo mais definida das oportunidades e
ameaas ambientais que podem influenciar seu desempenho competitivo.
A anlise setorial deve ser elaborada a partir de quatro dimenses:
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3 Anlise Setorial

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Esta distino deve ser destacada por dois motivos, basicamente. Em


primeiro lugar, porque os clientes podem ser satisfeitos com produtos e
tecnologias diferentes aos oferecidos pelo setor tradicional. Por exemplo,
os bancos convencionais podem ter negcios desviados para a rede de
agncias de correios e casas lotricas, as quais passaram a ser autorizadas
a receber contas de gua, eletricidade e outros pagamentos. Neste caso,
dois setores atendem a um mesmo mercado. Em segundo lugar, os critrios
para a classificao dos setores tm se deslocado dos produtos para as
necessidades a serem atendidas. Os modernos programas e sistemas de
informao viabilizam bem este deslocamento.

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Anotaes do Aluno

1.

A dimenso dos grupos estratgicos que pode permitir com que


uma organizao direcione os seus esforos contra concorrentes
especficos e no-genricos.
2. A dimenso dos diferentes estgios competitivos enquanto o
setor evolui ao longo de uma curva de mudanas.
3. A dimenso dos graus de turbulncia e das diferentes economias
de escala que podem coexistir dentro dos setores em que os
grupos estratgicos operam.
4. A dimenso da composio de foras competitivas atuantes no
setor.

Grupos Estratgicos:

Sendo assim, os grupos estratgicos em um setor podem ser identificados


pelas barreiras que afetam a mobilidade do setor. Por exemplo, trabalhando
com a situao de competitividade entre a Coca-Cola e a Ambev, organizaes
as quais competem na base de investimentos relativos : propaganda

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O primeiro passo na anlise setorial corresponde identificao das


dimenses estratgicas praticadas pelas organizaes, cujo objetivo
caracterizar grupos de organizaes que fizeram suas opes similarmente,
vindo a constituir um grupo estratgico. A identificao dos grupos
estratgicos se baseia numa referncia intermediria entre a viso genrica
do setor e a avaliao isolada da organizao.

Alianas Estratgicas

Um grupo estratgico compe-se de organizaes dentro de um setor


que segue opes estratgicas semelhantes, orientadas para grupos de
clientes similares. A Coca Cola e a Ambev formada pela incorporao
da Antrtica pela Brahma (exemplo de aliana estratgica) , constituem
um grupo estratgico no setor de refrigerantes. Esta identificao
fundamental para a anlise setorial, uma vez que, assim como os setores
podem ascender e cair apesar das condies do ambiente geral, tambm
os grupos estratgicos, com suas competncias distintas, podem desafiar as
instabilidades setoriais.

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Anotaes do Aluno

massiva, imagem e eventos, ao posicionarem-se uma contra a outra,


pde-se entender as suas dificuldades de se exporem ao de pequenas
organizaes do mesmo setor. Nos ltimos anos, os pequenos fabricantes
de refrigerantes vem conquistando parcelas de mercado sensveis a preos
reduzidos, e que no identificam diferenciais crticos de qualidade em
relao s marcas consagradas. A Coca-Cola e a Ambev pouco podem fazer
para impedir o crescimento daquelas marcas, e muito menos passarem a
atuar nos grupos estratgicos que abrigam tais pequenas organizaes.
Outra situao, na qual a barreira de mobilidade naturalmente estrutura
grupos estratgicos, acontece entre os laboratrios farmacuticos que hoje
se agrupam em pelo menos dois grupos estratgicos caractersticos: os
fabricantes de medicamentos genricos e os fabricantes de medicamentos
de alto valor de inovao e avano tecnolgico. Em mbito global, as
fronteiras geopolticas tambm promovem o surgimento de grupos
estratgicos. Investimentos em infra-estrutura necessrios em regies
recentemente sadas de guerras, como a Bsnia e Iraque, tendem a favorecer
organizaes americanas, fazendo com que europias e brasileiras formem
um grupo estratgico diferente dos de seus equivalentes americanos, para
que formulem, assim, suas estratgias com base a outras dimenses tais
como especializao e servios.

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Segundo Porter, a capacidade de gerao de margem de uma organizao


dentro de um setor no uma questo de sorte ou azar. Tudo depende
da configurao das foras competitivas do setor. A concorrncia tomada
no sentido mais abrangente , empurra sistematicamente a taxa de
retorno sobre o capital investido num setor, para uma taxa competitiva
bsica prxima remunerao dos ttulos de longo prazo do governo. A
taxa competitiva mais elevada incentiva o surgimento de entrantes ou a
ampliao da capacidade das organizaes j atuantes no setor, enquanto
uma taxa abaixo da mdia esperada afasta os investidores que procuraro
taxas melhores em outros setores. Assim, a concorrncia dada, no pela
procura de novos clientes, mas pelo retorno esperado do setor, fazendo

Alianas Estratgicas

4- Modelo das Foras Competitivas de Porter

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Anotaes do Aluno

com que todas as cinco foras competitivas em conjunto determinem a


intensidade competitividade no setor e conseqentemente sua atratividade.
Foras diferentes lutam por predominncia e hegemonia, pois assim podem
partilhar do bolo do retorno de modo preferencial.

Clipp Competitivo:
Por exemplo, no setor de alimentos, os compradores representados pelas
cadeias de auto-servio e grandes distribuidores, por sua proximidade
com o mercado consumidor vm continuamente arrochando as margens
e os lucros dos fabricantes, devido ao seu grande poder de barganha, ao
desenvolverem inclusive marcas prprias, para permitirem o surgimento de
novos entrantes. Na siderurgia, a principal fora competitiva representada
pelos materiais substitutos como: plstico e alumnio; e entre as montadoras
brasileiras, as organizaes instaladas h mais tempo no pas sofrem com a
instalao de concorrentes europeus e asiticos, que competem com uma
grande diferenciao a partir de um custo inferior em seus produtos.

Abaixo so apresentadas as situaes que determinam a rivalidade ampliada


pelos setores, considerando cada fora competitiva:

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O modelo de anlise das cinco foras competitivas amplia a base analtica


setorial, na medida em que estas foras mostram que a concorrncia em um
setor envolve todas as organizaes do setor. Fornecedores, compradores,
entrantes potenciais, sem falar nos concorrentes, todos concorrem entre si
pela margem potencialmente a ser gerada pelo setor.

Alianas Estratgicas

Porter prope um modelo de cinco foras competitivas, considerando a


rivalidade entre concorrentes, e a ameaa representada por novos entrantes,
tenha visto a possibilidade de emergncia de produtos substitutos a partir
do poder de barganha de fornecedores ou compradores.

89

Anotaes do Aluno

Novos
Entrantes

Ameaa de
Novos Entrantes

Fornecedores

Poder de
Negociao dos
Fornecedores

Concorrentes
no Mercado

Poder de
Negociao dos
Compradores

Compradores

Intensidade
da Rivalidade
Ameaa de
Substitutos
Produtos
Substitutos

Figura 2. As cinco foras competitivas.

a. Economias de escala: As economias de escala aumentam na


medida em que a quantidade de um produto fabricado aumenta
e os custos de fabricao de cada unidade diminuem. Assim, o
novo entrante enfrenta o desafio frente s economias de escala
dos concorrentes existentes.
b. Diferenciao de produto: As organizaes existentes

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Exemplos desta situao so a entrada de uma organizao do setor


txtil: a Vicunha, que na liderana de um de seus proprietrios formou um
consrcio de organizaes para participar do programa de privatizao
das siderrgicas, adquirindo a CSN Cia Siderrgica Nacional, nos anos 90.
Outro exemplo tambm a constituio da organizao GOL, entrante na
aviao civil e que desestruturou o modelo de operao das organizaes
j existentes, obrigando-as a promoverem grandes alteraes estratgicas.
Para barrar o ingresso de novos entrantes, as organizaes utilizam certas
barreiras de entradas, a saber:

Alianas Estratgicas

Clipp Competitivo:

90

Anotaes do Aluno

diferenciam o produto para torn-lo nico e exclusivo de modo


que o cliente o valorize mais. O novo entrante precisa alocar
muitos recursos para superar a fidelidade do cliente.
c. Requisitos de capital: Para que um novo entrante ingresse no
setor, ele precisa dispor de capital e recursos.
d. Custos de mudana: Envolvem custos de aquisio de
equipamentos auxiliares, retreinamento de pessoal, etc. So
custos adicionais, como no caso da mudana da fita cassete
para o CD. Quando os custos de mudana so elevados, o novo
entrante enfrenta desafios.
e. Acesso aos canais de distribuio: Feito a partir de meios
eficazes de distribuio dos produtos, e que inclui um forte
relacionamento com distribuidores cuja finalidade de gerar
custos de mudanas para estes.

3. Poder de barganha dos compradores: O cliente (grupo de compradores)


tem poder quando:
a. Est adquirindo grande parte do total da produo do setor.
b. O produto adquirido responde por uma parcela significativa
dos custos do comprador.
c. Os produtos da indstria no so diferenciados ou
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a. constitudo por um pequeno nmero de grandes organizaes


fornecedoras altamente concentradas.
b. No h produtos substitutos satisfatrios para o setor.
c. As organizaes no so consideradas clientes importantes para
o grupo fornecedor.
d. Os artigos do fornecedor so essenciais ao xito do comprador
no mercado.
e. Os fornecedores representam uma ameaa de integrar-se para
assumir a frente no setor dos compradores (um produtor de
roupas pode optar por operar seus prprios canais de varejo).

Alianas Estratgicas

2. Poder de barganha dos fornecedores: Um grupo de fornecedores


considerado poderoso quando:

91

Anotaes do Aluno

padronizados.
d. O comprador pode apresentar uma ameaa concreta de
integrao para trs. A indstria automobilstica est oferecendo
um servio de vendas nacionais on-line para oferecer servios
adicionais ao cliente.
4. Ameaa de produtos substitutos: Produtos substitutos so os diferentes
bens ou servios que vm de fora do setor, e que desempenham as mesmas
funes de um produto fabricado no setor. o caso de recipientes plsticos
no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plsticos, ch
substituindo caf, etc.

Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados.


Crescimento lento do setor.
Custos fixos elevados.
Capacidade aumentada em grandes incrementos.
Concorrentes divergentes em termos de metas e estratgias.
Apostas estratgicas elevadas.
Barreiras de sada elevadas envolvendo ativos especializados
(vinculados a um negcio especfico), custos fixos de sada (como
custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratgicos (relaes
de dependncia recproca entre um negcio e outras partes
das operaes, como operaes compartilhadas), barreiras
emocionais (como lealdade aos funcionrios) e limitaes
sociais e governamentais (preocupao com demisses).

Em suma, a gesto do conhecimento estratgico fundamental para


o sucesso organizacional. Ela se baseia profundamente no diagnstico
estratgico externo. O diagnstico estratgico externo feito em dois
estratos ambientais: no macroambiente e no setor de negcios especfico
da organizao.
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a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Alianas Estratgicas

5. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes: Em cada setor, h


organizaes que concorrem ativa e vigorosamente para alcanar
competitividade estratgica. Os fatores que influenciam na intensidade da
rivalidade entre as organizaes so:

92

Anotaes do Aluno

No macroambiente, a organizao deve mapear as variveis relevantes


que caracterizam o ambiente demogrfico, econmico, sociocultural,
poltico/legal e tecnolgico. Com isto, ela pode identificar precocemente as
mudanas e tendncias significativas entre os elementos externos. Todavia,
o macroambiente vasto e genrico, ao mesmo tempo em que influencia
todas as organizaes nele contidas. Assim, fundamental conhecer
tambm o setor especfico de negcios que circunda a organizao em seu
contexto mais prximo e imediato.
No seu setor de negcios, a organizao precisa conhecer profundamente
seus clientes, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. Pois,
ela tem de saber quem so os grupos estratgicos, a composio das
foras competitivas, para poder identificar mercados e segmentos, alm
de caractersticas dos clientes e dos concorrentes para se definir seu
comportamento estratgico como resposta s condies externas.
Em tese, a gesto do conhecimento estratgico procura agregar valor ao
negcio por meio de vrios aspectos:

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Apoiar da melhor maneira possvel o processo de tomada de


deciso estratgica com informaes de qualidade. A qualidade
da informao se traduz em integridade (nvel de qualidade
com que os dados so mantidos na fonte de informao),
acuracidade (nvel de qualidade com que os dados da fonte
representam a realidade) e completude (indica o quanto de
todos os dados necessrio para se atender demanda que
est presente na fonte).
2. Permitir organizao perceber oportunidades e ameaas s
suas operaes, detectando problemas ou tendncias.
3. Dotar a organizao de inteligncia competitiva, isto , ter o
pulso do mercado atual e prospectivo , e bem monitorado. A
inteligncia competitiva a habilidade para transformar a imensa
massa de dados operacionais que correm nas veias da empresa
diariamente em informaes consistentes que agreguem valor
ao negcio.

Alianas Estratgicas

1.

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Anotaes do Aluno

Sntese
Nesta aula, vimos como muitas alianas estratgicas acabam por ser
concebidas em detrimento dos nveis de competitividade empresarial
em um contexto altamente globalizado. Vimos tambm que muitas delas
ocorrem por razes bem diferenciadas de acordo com as formas em que
o mercado interno e global se reestrutura continuamente para enfrentar
novos desafios competitivos que esto emergindo a todo momento.

Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio.
So Paulo: Prentice Hall, 2000.
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PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1996.

Faculdade On-Line UVB

Aula N 8 - Anlises Externas

SCHUMPETER, Joseph. The theory of economic development. Berlim:


Dunker & Humblot, 1964.

Alianas Estratgicas

WEICK, K. A Psicologia Social da Organizao. So Paulo: Editora Edgard


Blcher-EDUSP, 1973.

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