Cooperar Arte Final

EDIO
FICHA TCNICA
COOPERAR PARA COMPETIR

1 edio, Outubro de 2004
Capa e Paginao
NOTIFORMA, IMAGEM E COMUNICAO, LDA
Impresso e acabamento
TOUCH, LDA.
Depsito Legal n
Reservados todos os direitos de acordo com a legislao em vigor.
AUTORES
Antnio Godinho
Administrador do Grupo Onebiz
Licenciado em Gesto de Empresas com especializao em Marketing e Estratgia.
Pedro Santos
Administrador do Grupo Onebiz
Licenciado em Gesto de Empresas e ps-graduado em Anlise Financeira.
G A N E C C O O P E R A R PA R A C O M P E T I R
NDICE
NDICE
INTRODUO
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CAPTULO I - A COMPETITIVIDADE
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1. A Competitividade
1.1. Cooperao como Elemento-Chave
1.2. A Cadeia Produtiva
1.3. Porque que Competitividade Importante para a sua Empresa?
CAPTULO II - A COOPERAO
1. A Cooperao
1.1. O Sector Cooperativo em Portugal
1.1.1. Ramo Comercializao
CAPTULO III - O FRANCHISING COMO FORMA DE COOPERAO

1. O Franchising como Forma de Cooperao
1.1. O que o Franchising
1.2. A Origem Histrica do Franchising
1.3. As Diferentes Modalidades do Franchising
1.3.1. Por Tipo de Actividade
1.3.2. Quanto Forma de Relacionamento
1.3.3. Por Ordem de Grandeza
1.3.4. Quanto Exclusividade
1.3.5. Quanto sua Temporalidade
1.4. Aspectos Prticos a ter em Conta enquanto Empreendedor
1.5. O Papel do Franchisador
1.5.1. Pr-Requisitos para ser Franchisador
1.5.2. O Papel do Franchisado
1.6. Vantagens do Sistema de Franchising
1.6.1. Centrais de Compras
1.6.2. Seleco do Local
1.6.3. Porqu Expandir em Franchising?
1.7. Limitaes do Franchising
1.7.1. Risco de Associao Rede
1.7.2. Partilha de Receitas
1.7.3. Territrio Exclusivo
1.7.4. Fornecedores Oficiais
1.7.5. Controlo de Gesto/Vendas
1.7.6. Obrigao de No-Concorrncia
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G A N E C C O O P E R A R PA R A C O M P E T I R
NDICE
1.7.7. Desenvolvimento e Estratgias

1.7.8. Restries Sada
1.7.9. Desvantagens do Franchising
CAPTULO IV - ESTRATGIAS E PARCERIAS DE

INTERNACIONALIZAO
1. Estratgias e Parcerias de Internacionalizao
1.1. Tipos de Parcerias para a Internacionalizao
1.1.2. Acordo de Franchising
1.1.3. Acordo de Agncia
1.1.4. Acordo de Licena
1.1.5. Acordo de Concesso
1.1.6. Joint-Venture
1.1.7. Estabelecimentos Prprios
1.2. Planear a Internacionalizao
1.3. O Franchising como Mtodo de Internacionalizao
1.3.1. Franchising-Piloto
1.3.2. Operao de Franchising Directo
1.3.3. Master Franchise
1.3.4. Area Developer
CONCLUSO
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G A N E C C O O P E R A R PA R A C O M P E T I R I N T R O D U O
INTRODUO
A pequena unidade de produo ou comercial no tem condies de sobreviver hoje de

forma isolada, seja a loja de rua ou o portal da Internet. Cooperar, associar, formar redes
o segredo para poder competir com sucesso no sculo XXI.
Como refere Michael Porter, h que cooperar e competir, competir e cooperar. To ou mais
importante que o capital humano, isto , a soma do conhecimento, das competncias, a
formao do capital social, a capacidade de cooperao, de confiana e de participao
social.
A cooperao a atitude de trabalhar em conjunto e em benefcio de metas comuns. Esta
a melhor forma de se potenciar resultados. Existem diversas formas de cooperao, desde
a vertical (integrao de valor na cadeia produtiva) horizontal (por exemplo em aces
que resultem no ganho de quota de mercado). Outras formas so a cooperativa, o associativismo ou o modelo de franchising. nesta cooperao que as micro e as pequenas empresas, que tm na agilidade uma das suas vantagens, se podem tornar competitivas. E a competitividade, sabemos todos, vital. Urge pois multiplic-la, torn-la corrente, especialmente na pequena produo e no pequeno comrcio.
11
A COMPETITIVIDADE
1.
A COMPETITIVIDADE
1.1. Cooperao como Elemento-Chave
1.2. A Cadeia Produtiva
1.3. Porque que Competitividade Importante para a sua Empresa?
G A N E C C O O P E R A R PA R A C O M P E T I R C A P T U L O I
1. A COMPETITIVIDADE
A viso acerca do termo competitividade esteve

historicamente ligada existncia de recursos
financeiros e de infra-estruturas adequadas. Assim,
os seus detentores teriam mais hipteses de progresso. Tal compreenso vigorou at ltima
dcada quando pases como a Irlanda (com menores recursos financeiros porm com maior capacidade de organizao) revelaram um novo
caminho para a conquista de condies de competitividade externa e interna. A traduo mais
adequada para este contexto pode ser definida
como atitude cooperativa e profunda sinergia entre os empreendedores.
Se a palavra competitividade for seccionada, encontram-se pelo menos dois sub-contedos:
competio e produtividade. assim que alguns especialistas encaram o termo.
A competitividade pode ser descrita como produtividade, no apenas no seu contexto imediato de eficincia na produo de produtos (bens e servios) por unidade de trabalho ou
capital, mas tambm pode, e deve, ser relacionada ao valor dos produtos.
Competitividade deve ser tambm associada capacidade de inovao e prosperidade
de uma regio ou de um pas. A capacidade de inovao de uma nao um elemento crtico e central para garantir o nvel de competitividade, seja ela estratgica ou tecnolgica.
Quando isso ocorre, pode-se afirmar que possvel aumentar o nvel de prosperidade, cuja
essncia reside no crescimento econmico.
1.1. COOPERAO COMO ELEMENTO-CHAVE

Desde o nascimento do movimento cooperativo na Inglaterra no
sculo XVIII, o associativismo aparece como uma alternativa concentrao de rendimento e capital produzida pela Revoluo
Industrial.
Por outro lado, a cooperao pode ser uma poderosa ferramenta
para inserir muitos empreendedores - que hoje esto condenados
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a uma pequena dimenso local - no vigoroso espao da competio empresarial estruturada. Quando a excelncia da gesto produzida pelo movimento empreendedor acrescida do valor da cooperao, eleva-se consideravelmente a capacidade das empresas envolvidas para competir. Assim, um modelo nacional de fomento e estmulo da competitividade
deve contemplar tanto o conceito de cooperao quanto a obrigatoriedade de tratar os
entes cooperantes como empresas. Mas, afinal, quais so os benefcios reais para que as
empresas adoptem uma postura de cooperao e passem a trabalhar articuladamente?
Possibilitar o acesso a conhecimento, modelos, informaes e
tecnologias sem canibalizar os parceiros entre si;

Reduzir custos com a partilha de estruturas operacionais;
Adquirir fora atravs de uma rede de interesses, elevando o
poder negocial;
Qualificar a capacidade de empreender e gerir.
O associativismo trata assim da possibilidade real de aglutinar produtores (de bens e servios) com diferentes caractersticas para trabalharem juntos.
A atitude cooperativa imprescindvel para se obterem melhores resultados que,

se somados aos esforos de outras empresas do mesmo sector ou cluster, podem
influenciar a situao competitiva de todo um conjunto de empresas.
De facto, a grande resposta das empresas globalizao e concorrncia externa tem sido
a regionalizao, ou seja, a cooperao e a integrao de esforos para tornar toda a cadeia
produtiva de uma regio competitiva. s vezes importante cooperar e competir ao mesmo
tempo com as demais empresas da cadeia produtiva ou regio.
Um exemplo de regionalizao a jusante (vertical) o facto de as empresas locais ou regionais cooperarem no fornecimento mtuo de mercadorias ou matrias-primas, sempre que
existem falhas de abastecimento de determinado produto no mercado (uma abastece a
outra, que posteriormente repe a mercadoria). Ao nvel do reforo da imagem no mercado e como consequncia o aumento das vendas (cooperao horizontal), esta cooperao
regional existe por exemplo quando se criam smbolos de identificao regional do produto (smbolo de qualidade) ou quando as empresas concorrentes da mesma regio organizam aces de marketing comuns, como por exemplo uma mostra ou feira dos seus produtos regionais. Acontece tambm quando uma empresa, com excesso de encomendas
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para a sua produo ou capacidade instalada, subcontrata os seus concorrentes regionais

para abastecer os clientes.
Estas empresas cooperam e concorrem ao mesmo tempo, tornando-se no conjunto mais fortes.
A competitividade de uma empresa no depende apenas das aces internas
desempenhadas pela organizao em si, mas tambm da forma como ela se relaciona com as demais empresas e instituies actuantes na sua cadeia produtiva e
na sua regio de abrangncia.
1.2. A CADEIA PRODUTIVA

Assim, importante compreender o conceito de cadeia produtiva. Pode-se entender uma cadeia produtiva como o conjunto de
transaces comerciais e no comerciais entre empresas e instituies, com o objectivo de disponibilizar ao consumidor final um
produto ou um servio completo e final.
Neste nvel de avaliao da competitividade, o mais importante analisar a forma como as
diversas empresas de uma cadeia produtiva (segmento) e suas instituies de apoio competitivo (qualificao profissional, apoio tecnolgico, informaes de mercado, pesquisa,
financiamento etc.) esto organizadas com o fim nico, e comum, de chegar ao consumidor final com um produto ou um servio mais competitivo.
Para que uma cadeia produtiva seja competitiva, e, com isso, todas as suas empresas integrantes sejam beneficiadas, so necessrios trs factores bsicos: liderana, eficincia colectiva e, por ltimo, tecnologia e apoio competitivo:
1. Liderana - deve existir uma boa capacidade de liderana na cadeia, para que as
aces em comum sejam bem conduzidas;
2. Eficincia Colectiva - deve existir uma boa integrao entre as empresas, para
que estas possam executar de forma eficiente e eficaz as principais funes do
seu negcio (compras, produo e vendas).
3. Tecnologia e Apoio Competitivo - para que a cadeia tenha o nvel de competitividade necessrio em cada um dos elos, preciso que os mesmos contem com
o apoio competitivo de instituies de tecnologia, produtos competitivos e de
infra-estrutura.
17
1.3. PORQUE QUE COMPETITIVIDADE IMPORTANTE

PARA A SUA EMPRESA?
At h algum tempo, pensava-se que as empresas de grande porte possuam amplas vantagens competitivas, baseadas na escala de operao e na maior estrutura administrativa, o
que lhes possibilitava executar as principais funes da cadeia de valor de um negcio com
maior efectividade.
Desta maneira, as empresas conseguiam comprar de forma competitiva; desenvolver mais
e melhores produtos (inovao); melhorar o acesso aos mercados consumidores, sem falar
nas funes de gesto como marketing, planeamento estratgico, logstica, pesquisa tecnolgica e finanas, que tambm eram melhor executadas. Contudo, exemplos de sucesso
em alguns pases como Itlia, Estados Unidos, Alemanha e Frana, chamaram a ateno para
segmentos de pequenas empresas extremamente competitivos como no caso, por exemplo, de vrias cadeias produtivas italianas.
A cadeia produtiva italiana de mveis conta com mais de 96% de pequenas e micro-empresas. Mesmo assim, exporta mveis para quase todo o mundo, garantindo elevada rentabilidade s participantes deste negcio. De facto, actualmente, o maior exportador mundial
de cozinhas um consrcio de 85 pequenas empresas italianas que no apenas consegue
liderar o mercado mundial em termos de qualidade, como tambm em inovao, marca e
distribuio, tarefas at ento consideradas de difcil acesso s pequenas empresas de um
modo geral.
A explicao para este fenmeno a forma como estas empresas esto organizadas dentro
da sua cadeia produtiva. Se para
uma pequena empresa difcil
comprar de forma eficiente,
para um conjunto de 85 empresas, que compram de forma integrada, isso muito
mais fcil e eficiente. Os italianos criaram o conceito de consrcios de pequenas empresas, aprimorado pelos americanos
nos chamados clusters - ou aglomeraes de diversas empresas numa mesma cadeia produtiva.
Portanto, tanto as funes relativas produo (compras e investigao e desenvolvimento) quanto as funes posteriores (vendas e marketing) so propcias para a formao de
parcerias entre as empresas de uma cadeia produtiva, principalmente entre aquelas de
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pequeno porte, com dificuldades naturais para executar de forma competitiva tais actividades. O mesmo acontece para as funes do negcio, como Estratgia, Recursos Humanos,
Finanas, etc., que tambm podem ser mais eficientemente executadas por redes de pequenas empresas actuando de forma integrada, do que por empresas isoladas.
Assim, a anlise competitiva da sua cadeia produtiva permite a percepo de que nenhuma empresa uma ilha isolada, principalmente em tempos de concorrncia cerrada e de
globalizao, onde a disputa muito maior entre cadeias produtivas de determinadas
regies do que entre empresas que actuem de forma isolada.
19
A COOPERAO
1.
A COOPERAO
1.1. O Sector Cooperativo em Portugal
G A N E C C O O P E R A R PA R A C O M P E T I R C A P T U L O I I
1. A COOPERAO
A partir do conceito de cadeia produtiva, surge um

novo conceito muito importante para a competitividade de uma cadeia produtiva regional: o conceito de
cooperao. Como as empresas no conseguem realizar sozinhas tudo o que necessrio para serem competitivas, cada vez mais comum que empresas de
uma mesma cadeia produtiva numa mesma regio
formem parcerias para se tornarem mais competitivas
frente ao mundo globalizado, aproveitando melhor as
oportunidades de mercado que se abrem a todo o
momento.
Numa cadeia produtiva

competitiva com elevado
grau de integrao e
parceria entre as empresas, a globalizao no
uma ameaa, mas sim uma
grande oportunidade.
Para uma cadeia produtiva competitiva, onde existe elevado grau de integrao e parceria
entre as empresas de uma mesma regio (cooperao), a globalizao no uma ameaa,
mas sim uma grande oportunidade.
O que realmente importa nos exemplos citados que eles mostram uma forma de competio possvel s pequenas empresas, quando estas se organizam melhor com o intuito
de realizarem, de forma conjunta, funes do negcio que tm dificuldade em fazerem sozinhas.
Os pontos a seguir apresentam algumas destas funes complexas nas quais as pequenas
empresas tm dificuldades competitivas quando se apresentam isoladas perante a competio global e os grandes competidores:
BARREIRAS ENCONTRADAS PELAS PEQUENAS EMPRESAS FACE COMPETIO GLOBAL
Acesso a fornecedores que exigem quotas mnimas de compras;
Perda de descontos por quantidade;
Perda de pedidos por falta de produtos e elevado prazo de entrega;
Dificuldades na imposio de uma marca prpria;
Falta de recursos para o marketing e publicidade;
Falta de estrutura profissional para execuo da funo;
Dificuldades na exportao dos seus produtos;
Dificuldades na Internacionalizao;
Formao de centrais de compras;
23
Formao de centrais de vendas;

Formao de consrcios de exportao;
Falta de recursos para investimento em investigao e desenvolvimento;
Acesso a informaes tecnolgicas;
Acesso a informaes de mercado;
Falta de garantias de crdito;
Baixa escala de operao;
Elevados ndices de ociosidade dos equipamentos;
Baixa capacidade de produo de uma larga variedade de produtos;
Baixa capacidade de investimento em equipamentos de elevado valor.
Existem diversas possibilidades de integrao entre as empresas de uma cadeia produtiva,

todas elas podem aumentar muito a sua competitividade. Vrios so os exemplos de sucesso, atravs da formao de parcerias de pequenas e grandes empresas de cadeias produtivas regionais. Surge de forma inovadora o conceito da cooperao, mesmo entre empresas
competidoras, pois sempre existem problemas comuns a todas as empresas de uma regio
e de uma cadeia produtiva que podem ser resolvidos em conjunto.
Quais os seus problemas competitivos comuns a outras empresas da sua cadeia produtiva e da sua regio que poderiam ser resolvidos de forma integrada, com base na
cooperao competitiva? A cooperao entre as empresas de uma cadeia produtiva e de uma
regio pode solucionar problemas antes considerados impossveis de serem resolvidos.
A partir do aumento do nvel de concorrncia e com a globalizao, cada vez mais o eixo
da competitividade desloca-se da empresa para a regio ou pas, passando pelo conceito
de cadeia produtiva. Assim, a avaliao da sua situao competitiva de suma importncia, principalmente para a pequena empresa onde a questo da integrao com outras
empresas se torna ainda mais relevante.
Possivelmente, existem grandes oportunidades para a sua empresa se tornar mais competitiva atravs da cooperao. Para tanto, faa uma reflexo sobre a sua situao competitiva estrutural com base nas questes apresentadas adiante.
Factor Liderana
1. Existem aces integradas entre as empresas da sua cadeia produtiva para a soluo
de problemas em comum, lideradas por empresrios da sua cadeia?
2. Existem aces de parceria entre as empresas da sua cadeia produtiva?
3. A sua cadeia produtiva possui uma estratgia de competio clara, que traga um
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diferencial competitivo efectivo a partir de uma poltica de desenvolvimento objectiva e definida em conjunto pelas lideranas empresariais e institucionais da sua
regio?
Factor Eficincia Colectiva

1. A sua empresa possui parcerias com outras empresas com o objectivo de optimizar as
suas compras?
2. A sua empresa possui parcerias com outras empresas com o objectivo de aumentar a
efectividade das suas vendas?
3. A cadeia produtiva da qual a sua empresa faz parte consegue completar o fluxo produtivo como um todo, a ponto de fornecer o produto ou servio final directamente ao
cliente?
4. A cadeia produtiva da qual a sua empresa faz parte possui uma boa estrutura de
fornecedores?
especializao, volume, escala ou variedade de produtos?
Factor Tecnologia e Apoio Competitivo

sua efectividade em investigao e desenvolvimento (criao de novos produtos ou
tecnologias) atravs da formao de centros de pesquisa e desenvolvimento (pesquisa tecnolgica, pesquisa de mercado, design e projecto de produto em conjunto)
ou redes de inovao tecnolgica?
efectividade do marketing atravs da formao de centros de servio (criao de marcas, distribuio de produtos, promoes e publicidade em conjunto)?
3. A sua empresa possui parcerias com outras empresas ou instituies com o objectivo
de aumentar a sua efectividade na captao de recursos financeiros (acesso s instituies, andamento dos processos e prestao de garantias)?
4. A sua empresa possui parcerias com outras empresas ou instituies com o objectivo
de aumentar a efectividade da sua capacidade de gesto, atravs da criao de centros de prestao de servios na rea de recursos humanos, sistemas de informao,
planeamento e controlo de operaes e sistemas de certificao da qualidade?
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1.1. O SECTOR COOPERATIVO EM PORTUGAL

As cooperativas so pessoas colectivas autnomas, de livre constituio, de capital e composio variveis, que, atravs da cooperao e entreajuda dos seus membros, com obedincia aos princpios cooperativos, visam, sem fins lucrativos, a satisfao das necessidades
e aspiraes econmicas, sociais ou culturais daqueles.
As cooperativas, na prossecuo dos seus objectivos, podem realizar operaes com terceiros, sem prejuzo de eventuais limites fixados pelas leis prprias de cada ramo.
Art 2 do Cdigo Cooperativo
Em Portugal, o sector Cooperativo est organizado em 12 ramos:

Ramo Agrcola
Ramo Artesanato
Ramo Comercializao
Ramo Consumo
Ramo Crdito
Ramo Cultura
Ramo Ensino
Ramo Habitao e Construo
Ramo Pescas
Ramo Produo Operria
Ramo Servios
Ramo Solidariedade Social
Dentro destes, a seguir destacamos o ramo comercializao:

Cooperativas que tenham por objecto principal:
a) Adquirir, armazenar e fornecer aos membros os produtos (bens
e servios) necessrios sua actividade;
b) Colocar no mercado os bens produzidos ou transformados pelos
membros;
c) Desenvolver simultaneamente as actividades referidas nas
alneas anteriores.
Um exemplo uma adega cooperativa, a qual adquire o vinho produzido aos seus associados e depois coloca-o no mercado (exemplo a adega cooperativa de Alij - www.adegalijo.pt).
26
CAPTULO
1.
O FRANCHISING COMO FORMA DE COOPERAO
1.1. O que o Franchising
1.2. A Origem Histrica do Franchising
1.3. As Diferentes Modalidades do Franchising
1.4. Aspectos Prticos a ter em Conta enquanto Empreendedor
1.5. O Papel do Franchisador
1.6. Vantagens do Sistema de Franchising
1.7. Limitaes do Franchising
1.7.7. Desenvolvimento e Estratgias
G A N E C C O O P E R A R PA R A C O M P E T I R C A P T U L O I I I
1. O FRANCHISING
COMO FORMA DE COOPERAO
Uma outra forma de associao

empresarial que assume caractersticas cooperativas o modelo de
franchising. Este modelo, apesar de
emanar de uma entidade central,
criadora do conceito e detentora de
uma marca associada, , em certa
medida, um conceito corporativista
criado para dar resposta s necessidades competitivas da ltima metade do sculo XX nos mercados
mais desenvolvidos, nomeadamente nos EUA. Em Portugal, desde finais da dcada de oitenta que o sistema de franchising uma realidade.
1.1. O QUE O FRANCHISING

O Franchising um sistema de comercializao de produtos (bens ou servios), baseado
numa estreita e contnua colaborao entre empresas independentes (o franchisador e os
seus franchisados), atravs do qual o franchisador concede aos seus franchisados o direito
e impe a obrigao de explorar uma empresa de acordo com o seu conceito.
O direito assim concedido tem por objectivo autorizar o franchisado, mediante uma contrapartida financeira, a usar a marca dos produtos, know-how e outros direitos de propriedade industrial e intelectual, apoiados por uma prestao contnua de assistncia comercial ou tcnica, no mbito dum contrato de franchising escrito celebrado entre as partes
de acordo com o Cdigo de Deontologia Europeu.
1.2. A ORIGEM HISTRICA DO FRANCHISING

O termo ingls franchising e o francs franchise foram utilizados inicialmente durante a
Idade Mdia como forma de atribuir a certas cidades, associaes ou corporaes profissionais determinados privilgios em relao aos demais cidados e/ou instituies.
29
O contrato de franchising, com os contornos que hoje

lhe conhecemos, foi pela primeira vez experimentado
na segunda metade do sculo XIX nos Estados Unidos.
Aps a Guerra da Secesso, para suprir as dificuldades
comerciais entre os vrios estados federados, nomeadamente no que concerne distribuio de bens e colocao dos mesmos disposio do consumidor final, a
Singer Sewing Machines Co. instalou uma rede de distribuio de mquinas de costura da marca SINGER em regime de franchising.
Ressurgiu nos anos 20, atravs da GM, que recorreu a este
sistema em virtude da legislao anti-trust que, para impedir a formao de monoplios, proibiu os construtores
da indstria automvel de vender os carros ao consumidor final. Na mesma poca, o franchising foi implementado no sector dos refrigerantes com a marca Coca-Cola como franchising industrial ou de produo.
O grande desenvolvimento do franchising d-se porm
apenas aps a II Guerra Mundial. O xito econmico obtido por via deste novo sistema foi to grande, que os
grandes franqueadores norte-americanos estenderam as
suas redes ao mercado europeu. Na dcada de 70 assiste-se ao boom de redes exclusivamente europeias.
O xito econmico
obtido pelo sistema
de franchising foi to
grande, que os grandes
franqueadores norte-americanos estenderam as suas redes ao
mercado europeu:
na dcada de 70
deu-se o boom de
redes europeias.
1.3. AS DIFERENTES MODALIDADES DO FRANCHISING

De acordo com a actividade desenvolvida, o franchising pode ser classificado como de
indstria (exemplo do modelo da Coca-Cola em alguns pases) ou de distribuio (ex: lojas
de pronto-a-vestir Mango). Este ltimo pode ainda ser subdividido em distribuio de bens,
servios ou misto.

A forma de relacionamento pode ser directo (contratos com franchisados directos), indirecto (contratos atravs de representante master num pas ou regio) ou associativo (so-
30
ciedade entre o franchisador e master franchisado para desenvolvimento da rede).

Consoante a extenso do acordo realizado pelo franchisador, o franchising pode ser classificado como singular, em que pelo acordo apenas atribuda autorizao de abertura de
um estabelecimento, ou como mltiplo, no qual estabelecido um nmero, fixo ou no, de
estabelecimentos que o franchisado se compromete a criar durante o perodo contratual.

O franchising pode ser estabelecido em regime de exclusividade ou no. Isto , possvel
que uma marca apenas permita que o franchisado actue sob a sua marca, ou pode permitir apenas o chamado franchise corner. Este ltimo consiste na atribuio de uma modalidade operacional que permite ao empresrio levar para o interior da sua loja um corner-franchising constitudo por um quiosque, mini loja ou simples ponto de venda de rea
reduzida, com o objectivo de comercializar produtos especficos que tenham sinergia com
o negcio principal, sendo que as empresas juntas tm um resultado operacional melhor
do que a soma dos resultados que produziriam se actuassem individualmente.

O franchising de Primeira Gerao, ou franchising de marca e produto, consiste na atribuio por parte do franchisador da concesso de autorizao para a utilizao apenas da
sua marca juntamente com a revenda dos seus produtos.
O franchising de Segunda Gerao basicamente igual ao anterior, com a diferena de
que, neste caso, o franchisador utilizar a rede de franchisados como canal exclusivo de distribuio dos seus produtos.
O franchising de Terceira Gerao, ou franchising de negcio formatado, constitui a forma
mais evoluda de franchising actualmente existente. Esta modalidade caracteriza-se por
existir transferncia para todos os franqueados da tecnologia que o franchisador desenvolveu, testou na prtica, compilou e sistematizou, de todos os aspectos relacionados com
o planeamento, implementao, operacionalidade e administrao do negcio que o franchisado ir aplicar e gerir.
Alm do dito anteriormente, existem diversos servios prestados pelo franchisador ao franchisado, nomeadamente: anlise, pr-seleco e estudo das condies e potencial do ponto
de venda que o franchisado pretende gerir; seleco, atravs de diversos critrios pessoais
e profissionais, do franchisado; assistncia na implementao do negcio, nomeadamente
atravs da cedncia de projectos de arquitectura, especificao de materiais a utilizar, equipamentos e formas de utilizao, indicao de fornecedores oficiais; formao completa do
31
franchisado em todas as reas necessrias para administrar o seu negcio; fornecimento e

actualizao dos diferentes manuais operativos; existncia de uma unidade-piloto, com
todas as caractersticas em tudo iguais a uma unidade franchisada, para teste e desenvolvimento das tecnologias/produtos, tcnicas de vendas e de gesto, bem como para formao
dos novos colaboradores e franchisados.
1.4. ASPECTOS PRTICOS A TER EM CONTA

ENQUANTO EMPREENDEDOR
a. No escolha apenas uma marca

Apesar de a marca em si ser um elemento fundamental para o franchisado, no dever ser
o nico elemento a ter em conta: se marca no estiver associada a aquisio do saber-fazer, a transferncia de tecnologia e as formas de administrao e de operacionalizao
do negcio, a marca, s por si, no ser suficiente para levar por diante um negcio.
b. Escolha o franchising como modelo de negcio

Para um empreendedor, o franchising poder ser o meio mais fcil de montar o negcio que
sempre sonhou. partida, o risco estar mais limitado, o arranque poder ser mais rpido
e mais fcil, haver reconhecimento da imagem de marca, ter suporte contnuo e no
estar sozinho, mas sim integrado numa rede dinmica. No entanto, para tudo isto se concretizar, fundamental escolher o tipo de negcio certo. importante efectuar um estudo
de trs aspectos essenciais antes de tomar a sua deciso final: a anlise pessoal (experincia e caractersticas/perfil pessoal), o estudo do mercado local e a escolha e avaliao do
tipo de negcio.
c. Escolha do tipo de negcio em funo do perfil pessoal

Antes de investir num negcio em franchising dever comear por fazer uma anlise pessoal do seu perfil, experincia e capacidade de investimento. A adequao do perfil e experincia do empreendedor ao negcio um dos factores essenciais no sucesso.
Por exemplo se tem experincia tcnica dever ter um negcio em que esta componente
32
seja essencial (exemplo: loja de fotografia), pois ir potenciar as suas aptides. Se tem uma
vocao ou experincia comercial dever ter um negcio em que a componente de vendas
seja essencial (ex: venda ao domiclio de artigos de limpeza).
Um dos factores-chave de sucesso o empreendedor
sentir-se motivado e realizado com o negcio
O franchisado (quem investe na aquisio de um negcio com uma marca associada) dever ter esprito empreendedor, capacidade de gesto, vocao comercial e prestar total dedicao ao negcio.
d. Qual a sua capacidade mxima de investimento?

Poder ser por exemplo 40.000 ou 75.000. Deste modo, ir delimitar o tipo de negcio
em funo desse limite mximo de investimento. A definio do investimento global o
somatrio do package de franquia (no caso de aderir a um franchise), despesas de investimento na loja, stock inicial, constituio da sociedade e fundo de maneio necessrio para
os primeiros meses de actividade.
Caso o empreendedor no disponha do montante global a investir num determinado negcio, poder recorrer a financiamento bancrio o qual dever ser sempre inferior a 50% do
investimento global. Caso se encontre numa situao de primeiro emprego ou desemprego
de longa durao, poder adicionalmente recorrer ao apoio do Instituto de Emprego e Formao Profissional (IEFP).
e. Tenha em conta o horrio de funcionamento do negcio a escolher

Est o horrio do negcio de acordo com a sua filosofia de vida? um negcio a part-time?
Est preparado para trabalhar ou acompanhar o seu negcio durante o fim-de-semana?
Um dos pontos importantes determinar o horrio de funcionamento do negcio que est
a analisar. Aqui, mais uma vez, importante analisar o seu prprio perfil e escolher um negcio que responda s suas expectativas e disponibilidade de tempo.
Por exemplo, uma loja de pronto-a-vestir num centro comercial ter um horrio de 7 dias
por semana das 9h s 23h. Estar preparado para este ritmo, mesmo contando com colaboradores?
f. Efectue um estudo do mercado local

Dentro das reas de negcio possveis partida (por exemplo: lojas de pronto-a-vestir, re-
33
trosaria ou mobilirio), dever efectuar uma anlise do seu mercado local para o ajudar a
decidir qual o sector onde dever investir. O estudo de mercado ser sempre o seu ponto
de partida, antes de se decidir pelo tipo de negcio mais indicado.
O objectivo do estudo de mercado definir o negcio certo, com os produtos apropriados,
ao preo e qualidade adequada e no melhor local para satisfazer as necessidades dos
clientes.
g. Escolha a melhor localizao e tenha em conta

as necessidades dos clientes
A localizao um factor primordial, tendo particular relevncia no caso das lojas comerciais e de alimentao. Todos os locais tm um perfil diferente em termos de zona, potenciais clientes, nvel de concorrncia e oportunidades de negcio.
Ao tomar a deciso relativamente ao tipo de negcio que vai abrir ou que tipo de bens ou
servios vai vender, evite a tentao de escolher os produtos que como consumidor gostaria
de comprar. possvel que os clientes tenham os mesmos gostos ou motivaes, mas
poder no ser o caso.
O nvel de rendimento e concentrao da populao ou do tecido empresarial circunscrito
influenciar tambm a procura dos produtos. Um nvel de rendimento mdio mais baixo ir
favorecer a procura de produtos mais bsicos (ex. produtos alimentares), enquanto que um
elevado nvel de rendimento proporcionar a venda de produtos mais sofisticados ou para
satisfazer necessidades menos bsicas ou suprfluas (ex. lojas de decorao).
h. Analise a concorrncia
A concorrncia deve ser vista como uma oportunidade e no como uma ameaa. Para analisar a concorrncia, comece por assinalar num mapa todos os negcios concorrentes na
sua zona de influncia e as possveis localizaes do seu negcio ou loja. Ao avaliar a qualidade oferecida pelas diferentes empresas concorrentes, poder classificar os concorrentes
numa escala de 1 a 9 e identificar os seus pontos fracos e fortes.
A partir do estudo de mercado realizado, tendo j definido a populao local, estar em
condies de determinar se existem ou no demasiadas lojas concorrentes que satisfaam
as necessidades dos clientes no sector que definiu. Se para determinado tipo de negcio
(ex. lojas de pronto-a-vestir) chegar concluso que a oferta mais do que suficiente, ento
dever refazer a anlise noutro sector (ex. lojas de decorao). Deste modo, poder facilmente avaliar se o local fortemente competitivo ou no, e, portanto, se existe ou no mercado para tornar o negcio rentvel. Deste modo, ter uma fotografia clara da sua concor-
34
rncia, assim como o nmero de concorrentes e a qualidade dos seus produtos.

Face ao resultado da anlise do seu perfil e do estudo de mercado, estar agora em condies de definir qual o tipo de negcio em que investir e que gamas de produtos vender.
O passo seguinte seleccionar a marca franchisadora que melhor corresponde ao seu perfil
e s necessidades do seu mercado ou, em alternativa, criar um negcio de raiz, o qual posteriormente poder fazer expandir em sistema de franchising.
i. Efectue o planeamento (plano de negcios) do seu negcio em franchising

Agora que escolheu o tipo de negcio a desenvolver fundamental que efectue um correcto plano de negcios ou de actividade. fundamental ter a conscincia de que o sucesso do seu negcio passa em grande parte por si. No basta por exemplo aderir a uma marca
franchisada, ter um negcio em franchising e j est! fundamental a sua capacidade de
gesto e de planeamento financeiro!
O desenvolvimento do negcio requer autoconfiana, motivao, pacincia, determinao
e contnua dedicao. Deste modo, ter maior probabilidade de sucesso!
j. Estabelea os objectivos a atingir

Liste os objectivos especficos e quantifique-os. Embora possa parecer redundante, difcil
atingir um objectivo sem conhecer qual esse objectivo. Para se deslocar num sentido, ter
que conhecer, em primeiro lugar, qual a direco para onde dever ir. Dever listar e quantificar os seus objectivos, por exemplo, em termos de volume de vendas, margem bruta,
lucro lquido, nmero de clientes e compra mdia por cliente entre outros. necessrio que
estes objectivos tenham um timing e valores definidos.
EXEMPLO
DE OBJECTIVOS
A ATINGIR
Ser uma loja reconhecida na cidade pela

qualidade no servio de fotografia e vdeo
Alcanar uma volume de vendas de 100.000
no final deste ano
Servir, no mnimo, 35 clientes por dia
importante descrever por escrito o caminho que pretende seguir, como vai l chegar e
quando o vai fazer. Para este efeito, o plano escrito deve incluir de forma sucinta e resumida os objectivos traados e a descrio de todos os passos a seguir para os atingir (merchandising da loja, contratao de pessoal, novos investimentos em equipamento, aces publicitrias entre outros). Este plano dever estar bem definido no tempo, isto , todos os
aspectos tero uma realizao em determinado perodo.
35
Para alguns negcios pode ser uma tarefa morosa, mas um plano bem estruturado e objectivo ir orientar a vida do seu negcio franchisado, sendo um factor crtico para o seu sucesso.
k. Planeie o financiamento do seu investimento

No planeamento financeiro, fundamental prever com a antecedncia necessria os investimentos da sua empresa e a forma de financiamento.
Com o objectivo de obter uma boa sade estrutural do seu negcio franchisado e uma
situao financeira e de tesouraria sem rupturas, necessrio atingir o equilbrio financeiro
dos capitais investidos (capitais permanentes). Pressupe financiar na totalidade (capital inicial do scio, apoios obtidos ou emprstimos a mdio prazo) os investimentos no seu negcio (equipamentos, obras, licenas, projectos, stock e fundo de maneio inicial). Se esta
condio no estiver satisfeita, isto , se os investimentos totais forem superiores aos capitais investidos, essa diferena estar a ser paga pela tesouraria ou emprstimos de curto
prazo, implicando dificuldades financeiras imediatas. Esta uma das principais razes da
asfixia de tesouraria de muitos negcios.
l. Efectue o oramento anual

No planeamento financeiro anual do seu negcio, um elemento essencial estabelecer o
oramento de explorao. O oramento anual a quantificao (em euros) dos objectivos
traados. Este oramento anual deve ser efectuado para cada ms do ano (12 colunas) e
deve incluir as vendas previstas, a margem comercial e os custos de explorao (pessoal,
rendas, publicidade e outros).
No se preocupe em fazer projeces perfeitas, elas no o sero. O importante prever
todos os aspectos tais como investimentos, forma de os financiar, proveitos e custos, tomando-os assim em considerao no desenvolvimento do seu negcio.
m. Controle mensalmente os resultados obtidos

O plano do negcio e o oramento apenas so eficazes se controlados e acompanhados
mensalmente. Este controlo de gesto fundamental para determinar se os objectivos e
oramento esto a ser alcanados. Permite verificar as variaes negativas, por exemplo no
volume das vendas, na margem, custos e resultado. fundamental detectar as anomalias
do seu negcio de imediato, para que possa tomar decises (aces) para as corrigir e ultrapassar.
Se pretende ser bem sucedido no seu negcio, dever tambm ter informao financeira
36
correcta e atempada para o ajudar a decidir e controlar o seu negcio. Deve conhecer a todo
o momento os seus proveitos e despesas, assim como o valor dos bens que detm (activos)
e as suas responsabilidades.
No grfico vemos um exemplo de evoluo e comparao das vendas entre o objectivo e os valores reais.
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
Jan
Mar
Mai
Jul
Set
Nov
Um bom plano de negcios,

com a correcta definio de
objectivos, sua oramentao e controlo dos seus resultados e dos seus capitais ,
assim, um factor crtico do
sucesso do seu franchising.
1.5. O PAPEL DO FRANCHISADOR

O franchisador, no contrato de franchising, exerce inmeras funes, dentro das quais se
destacam:
Desenvolver e testar o conceito de negcio, a respectiva tecnologia de actuao
e ter explorado no mnimo uma unidade-piloto antes do lanamento da rede, permitindo posteriormente ao franchisado que este utilize esses conhecimentos e
tecnologias na implementao e desenvolvimento de um negcio que ser dirigido em tudo como o negcio do prprio franchisador;
Permitir a utilizao pelo franchisado da sua marca ou marcas;
Estabelecer os procedimentos e mtodos que sero a essncia do franchising;
Seleccionar e formar o franchisado;
Fornecer ao franchisado os servios de assistncia e de acompanhamento e trans-
ferir o know-how necessrio para a implementao e direco do franchising;

Dispor de elementos tcnicos e especializados que continuaro a desenvolver e
a aperfeioar os produtos e formas de procedimento que permitam melhorar a

actuao do franchisado e do seu negcio;
Acompanhar constantemente a prestao do franchisado e de toda a rede, de
modo a manter a uniformidade da mesma e da sua imagem pblica.
37

Se verdade que o franchising far mais sentido nuns sectores do que noutros, tambm
um facto que, pelo menos partida, praticamente todos os negcios podero ser franchisveis. Basta, para isso, que renam um conjunto de pr-requisitos fundamentais:
Deter um conceito de negcio com sucesso e no apenas bons produtos;

Ter identificado a frmula de sucesso do seu conceito e test-la de preferncia
durante algum tempo;

Tratar-se de um negcio rentvel, no nas intenes e desejos do empresrio,
mas na evidncia dos seus nmeros;

Ter uma marca e nome de estabelecimento (caso exista) devidamente registados;
Um saber fazer (know-how) secreto - que no seja do conhecimento geral ou de
fcil acesso;
Substancial - que confira uma vantagem econmica concorrencial;
O segredo do negcio deve poder ser ensinado a terceiros.

Por seu lado, o franchisado tambm desempenha inmeras funes, tais como:
Adquire o franchising, atravs da celebrao do contrato, e tem de efectuar um
pagamento ao franchisador, constitudo esse por uma verba designada de investimento inicial ou initial fee e por royalties peridicos (entre outras verbas) pela
prestao de servios fornecidos pelo franchisador;
o responsvel pela instalao, operacionalizao e gesto da unidade fran-
chisada, seguindo as normas acordadas ou transmitidas pelo franchisador;

Geralmente tem de suportar os custos inerentes aos investimentos de gesto do
franchising, para alm de se responsabilizar pela contratao e respectivos

encargos financeiros dos colaboradores necessrios ao bom funcionamento da
unidade;
Congrega os seus melhores esforos para o desenvolvimento da rede de fran-
chising e para a conservao da identidade e reputao comuns da rede;

Fornece ao franchisador os dados de funcionamento verificveis a fim de facili-
tar a determinao da performance e dos rcios financeiros indispensveis a

um eficaz controlo de gesto.
No divulga a terceiros o know-how transmitido pelo franchisador durante ou
aps a cessao do contrato.
38
1.6. VANTAGENS DO SISTEMA DE FRANCHISING

As vantagens para o franchisador so:
O franchising ser um modo de mais facilmente abarcar um mercado mais alarga-
do com substanciais redues de investimento;

O franchisador ter sua disposio um canal de distribuio exclusivo e poten-
cialmente eficiente;
O franchisador conseguir obter mais eficcia e maior rentabilidade em cada
nova unidade franchisada, uma vez que o seu responsvel, o franchisado, reparte
os respectivos riscos e proveitos, actuando sempre como parceiro tambm interessado no sucesso desse negcio.
As vantagens para o franchisado sero:

Ter, em princpio, maiores possibilidades de sucesso econmico, por aderir a um
negcio que j foi testado positivamente;

No necessitar de criar um negcio a partir do zero pois adquire a experincia
acumulada pelo franchisador ao longo do tempo em que este desenvolveu o

negcio;
Poder realizar um investimento bastante mais reduzido em comparao ao que
faria se o fizesse isoladamente.

Ao participar numa rede de franchising, o franchisado beneficia de condies de negociao
e de acesso a produtos de terceiros, que nunca conheceria na condio de empresrio independente. A existncia de uma central de compras por parte do franchisador, ou de uma
rede de fornecedores oficiais com os quais previamente negociou condies mais vantajosas para toda a rede, permitir uma reduo de custos ao nvel de produtos, transportes,
etc.

Ser o caso de o franchisado que ainda no possui qualquer local. Nos outros casos, o franchisador ter de dar o seu aval, podendo ser uma das condicionantes para seleccionar franchisados.
39

A expanso em franchising pode revelar-se vantajosa, sobretudo porque:
Permite uma penetrao de mercado rpida e
intensiva - poucas empresas tm condies

de crescer agressivamente por meio de recursos prprios, pois esta soluo, alm de exigir
investimentos significativos, aumenta sensivelmente a complexidade da gesto com pessoal prprio;
Permite a expanso internacional com maior
facilidade;
Permite a ocupao de pontos comerciais es-
tratgicos;
A garra empresarial expressa pelos franchisa-
dos , regra geral, muito superior de um gerente no caso de uma rede prpria;
O franchisado , normalmente, algum da
prpria comunidade, o que lhe permite maior

aceitao e melhor desempenho, principalmente pelo maior conhecimento do mercado
local;
Os custos de operao de uma unidade prpria so, em regra, superiores aos de uma
unidade franchisada - o franchisado, pelo seu empenho pessoal, consegue em geral

obter maior rentabilidade e eficincia;
O nmero de funcionrios para administrar directamente menor;
Leva obteno de economias de escala, o que facilita as negociaes com os fornece-
dores;
Permite atingir uma notoriedade e imagem de marca de uma forma mais rpida;
Em caso de dificuldades, o franchisador correr menos riscos financeiros pelo menor
investimento feito, quando comparado com uma rede prpria.
40
1.7. LIMITAES DO FRANCHISING

Se a rede de franchising tiver algum problema de imagem, seja
por responsabilidade de um outro franchisado ou da responsabilidade do prprio franchisador, toda a rede e a prpria marca
que so afectadas, podendo pr em causa o bom desempenho
do negcio do franchisado sem que este tenha meios de evitar
ou diminuir o seu impacte, dado que automaticamente identificado com a marca, seja para aspectos positivos ou negativos.
Por outro lado, o franchisado dependente, em parte, do desenvolvimento contnuo de
novos produtos bem como da qualidade e regularidade da assistncia e acompanhamento do franchisador. Caso o franchisador no se dedique o suficiente ao desenvolvimento e
melhoria de novos produtos, no atenda s tendncias do mercado, reclamaes dos franchisados e necessidades do consumidor, ir prejudicar as actividades e as hipteses de
sucesso de cada franchisado.

Genericamente, o sistema de franchising implica o pagamento de royalties pela utilizao
da marca, bem como a partilha de custos com aces de marketing e publicidade e servios
de assistncia.
Sendo assim, o franchisado ter de analisar se as verbas que se compromete a entregar ao
franchisador se justificam face aos servios que lhe so prestados.

Ao contrrio de um negcio independente, o franchisado
apenas poder actuar e captar clientela no local previamente
definido pelo franchisador. A nica alternativa para alargar as
suas actividades ser adquirir novas licenas territoriais junto
do franchisador.

Nos sistemas de franchising nos quais o franchisado est obrigado a adquirir os produtos
que necessita a fornecedores indicados pelo franchisador, com o intuito de garantir uma
uniformidade de qualidade e outras caractersticas, o franchisado est, em princpio, impe-
41
dido de se dirigir a um fornecedor local ou seu conhecido que tenha condies mais vantajosas. Sendo assim, em casos pontuais o franchisado pode encontrar-se em desvantagem
para com um competidor local por fora dos interesses da marca e de toda a rede.

O franchisado ter de proporcionar os meios necessrios ao franchisador para que possam ser verificadas, com total fidelidade
atravs de sistemas informticos interligados ou pela realizao
de auditorias regulares, as vendas efectivas.

Trata-se de uma clusula contratual na qual o franchisado fica obrigado a
sigilo sobre o know-how transmitido e adquirido durante o perodo contratual, podendo ser fixado um perodo varivel durante o qual o antigo
franchisado no poder iniciar uma actividade empresarial no mesmo
sector de actividade. Essa proibio pode incidir sobre o desenvolvimento de outra actividade apenas como franchisado de uma marca
concorrente, ou abranger mesmo a hiptese de o franchisado desenvolver um negcio em nome individual. Assim, o franchisado est
perante uma limitao importante sua liberdade empreendedora embora meramente temporria e no definitiva.
1.7.7. Desenvolvimento
e Estratgias
O franchisado no detm a iniciativa de produzir ou fornecer
produtos, novas tecnologias ou
campanhas de publicidade diferentes dos autorizados pela
marca, ainda que efectivamente
fossem do interesse particular
do franchisado, em termos do
desenvolvimento do seu negcio local. Essa iniciativa cabe ao
franchisador, embora, em algumas redes, existam mecanismos de auscultao das opinies e experincias locais dos franchisados, contribuindo com esses dados para a tomada de decises e opes globais da
marca.
42

O franchisador tem sempre uma palavra a dizer nos casos em que o franchisado pretende
vender ou ceder o seu negcio, na medida em que o contrato de franchising, apesar de ser
celebrado entre duas empresas, tem um carcter pessoal muito forte quer por fora do
processo de seleco de candidatos a franchisados onde so analisadas as caractersticas
pessoais e tcnicas destes, quer pela relao que se estabelece ao longo do tempo entre
franchisador e franchisado, relao essa de confiana, entreajuda, troca de informaes, etc.
Percebe-se assim a restrio imposta ao franchisado, podendo essa ter diversos graus:
impossibilidade total de cedncia, mesmo em termos sucessrios; apenas em caso de pretender ceder ou vender a sua quota ou posio; impossibilidade ou restrio entrada de
novos scios.

As principais desvantagens do sistema de franchising so as seguintes:
Menor controlo sobre a rede de distribuio;

Menor poder para corrigir imediatamente os problemas no ponto de venda, j
que a relao com o franchisado no a mesma que a relao com um funcionrio

da empresa;
Obriga criao de uma estrutura de apoio aos franchisados que so, em geral,
muito exigentes;
Menor flexibilidade na operao dos negcios - por exemplo, na alterao de pro-
dutos e de estratgias de actuao no mercado;

Maior limitao no uso de canais alternativos de distribuio - o franchisador
pode usar canais alternativos, mas no pode estimular a concorrncia entre os

canais de forma conflituosa;
Maior exposio a eventuais actos negativos praticados sob o seu nome;
medida que o tempo passa, o franchisado torna-se mais seguro e tende, em
muitos casos, a questionar a sua ligao com o franchisador.
43
CAPTULO IV
1.
ESTRATGIAS E PARCERIAS DE INTERNACIONALIZAO
1.1. Tipos de Parcerias para a Internacionalizao
1.2. Planear a Internacionalizao
1.3. O Franchising como Mtodo de Internacionalizao
G A N E C C O O P E R A R PA R A C O M P E T I R C A P T U L O I V
1. ESTRATGIAS E PARCERIAS
DE INTERNACIONALIZAO
Este tema particularmente do

agrado dos autores deste caderno, pois gerem a internacionalizao das suas empresas franchisadoras. Os empresrios portugueses so profissionais com igual ou
superior valia aos espanhis, franceses, americanos e outros que
todos os dias invadem o nosso
pas com os seus produtos. Chegou a hora de levarmos os nossos
produtos para outros mercados
com as parcerias adequadas. Esta
seco visa dar aspectos prticos
para a prossecuo deste objectivo.
1.1. TIPOS DE PARCERIAS PARA A INTERNACIONALIZAO

Um empresrio ao ver-se confrontado com a possibilidade de desenvolvimento ou implantao no mercado internacional necessita de ponderar sobre a melhor alternativa de empreender este tipo de iniciativa. Para este efeito existem vrios tipos de acordos internacionais que podero ser efectuados.

Neste processo a internacionalizao efectuada por acordos com master franchise independentes em outros pases, conforme modelo apresentado posteriormente.
A seguir so descritos exemplos prticos de parcerias de Internacionalizao de empresas
portuguesas atravs do modelo de franchising:
47
Pedro Santos e Antnio Godinho, autores deste caderno, criaram um conjunto de

negcios de servios, cada um dos quais se expande atravs deste modelo de
franchising (ver www.onebiz-group.com).
Iremos falar de dois deles, ExChange e Accive.
Pedro Santos e Antnio
Uma das empresas a ExChange, com loGodinho, autores deste
jas de servios financeiros ExChange
caderno, criaram um
(www.grupo-exchange.com). Foi criada em
conjunto de negcios de
2002 uma loja-piloto e passados alguns meses
iniciado o desenvolvimento em franchising.
servios, cada um dos quais
Aps dois anos, a ExChange dispe de 40 lojas
se expande atravs deste
franchisadas em Portugal e tem j master franchisados em Espanha, Itlia, Polnia e Grcia.
modelo de franchising
Nestes pases, o representante master ir seleccionar franchisados para abrir a rede local
de lojas com a mesma imagem corporativa e servios prestados.
O outro exemplo a Accive Insurance, um conceito de loja de seguros
(www.accive.com). Em 2003 foi iniciada uma loja-piloto de seguros em Matosinhos,
abrindo posteriormente, em 6 meses, 20 lojas franchisadas no pas. Actualmente a
Accive Insurance est j presente na Grcia e no Chipre e em fase de expanso para
outros mercados, tais como os PALOP, Espanha, Itlia e Polnia.

Este tipo de acordo pode ser usado para expandir a mercados externos. Nesta figura, o
agente ter autonomia actuando no mercado em nome e por conta da empresa portuguesa, e afigura-se um mero auxiliar de comrcio, sendo remunerado atravs de uma comisso em funo do volume de vendas realizadas.
Poder optar por este modelo, tendo agentes em vrios mercados, os quais vendero os
seus produtos recebendo uma comisso. Este tipo de agentes funcionam bem no mercado
espanhol, onde, pela sua proximidade, podem vender produtos produzidos em Portugal e
entregues directamente no cliente final ou vendidos ao agente.
Exemplo prtico:
A empresa de mobilirio Muciforme (www.muciforme.com) especialista em mobilirio moderno, com sede em Rio Tinto (junto ao Porto), tem loja de venda ao pblico do seu produto e distribui tambm para todo o pas a outras lojas de mobilirio.
48
Esta empresa efectuou acordos de agncia para Espanha (ex.: Galiza e Catalunha).
Estes agentes actuam com autonomia e em nome da empresa portuguesa. Os
mveis so entregues directamente aos clientes finais em Espanha recebendo os
agentes a comisso de agncia.

O acordo de licena caracteriza-se por conferir ao licenciado, em outro pas, o direito de produzir, vender ou utilizar algo que propriedade exclusiva de quem concede (licenciador
nacional).
O contrato de licena tem uma durao limitada, estipulando um territrio exclusivo no qual
o licenciado poder exercer o seu direito. O licenciador tem pouco ou quase nenhum controlo sobre o licenciado, uma vez que so duas figuras legalmente independentes. O licenciado paga ao licenciador royalties sobre as vendas. um modelo de Internacionalizao na
qual, por exemplo, um empresrio portugus concede a sua patente de um determinado
produto ou tecnologia a um terceiro que o comercializa e paga royalties.
A ttulo de exemplo, o estilista portugus Joo Rolo possui uma marca dedicada
moda e estilismo com a sua criao e assinatura, mas tambm participa numa
marca dedicada a tapetes de design contemporneo, home txtil e cermica, designada OAT. Estes tapetes so vendidos nas lojas OAT, a qual tem a licena exclusiva de comercializao e venda dos referidos produtos, pagando ao autor uma percentagem (royalties) sobre as vendas.

Um contrato de concesso em matria comercial uma conveno que liga o fornecedor a
um limitado nmero de comerciantes que se reservam o direito de venda de um produto,
mediante a satisfao de determinadas condies.
Em consequncia, num contrato de concesso existem pelo menos trs elementos: um compromisso de fornecimento de produtos; uma licena de marca a troco de certas obrigaes;
uma rea geogrfica protegida por uma exclusividade.
Na concesso, o concessionrio coloca o seu aparelho de distribuio ao servio da empresa portuguesa, de modo a assegurar, em regime de exclusividade, num dado territrio a distribuio dos produtos cujo monoplio de revenda lhe foi atribudo.
49
A parceria que liga um fabricante ao seu concessionrio fica-se pelas exclusividades recprocas, encarregando-se este ltimo de encontrar os meios e mtodos que lhe permitam
alcanar os nveis fixados no incio de cada ano. Para os alcanar, o concessionrio v-se
entregue a si prprio, sabendo que se no alcanar os objectivos o fabricante poder preteri-lo. Este ltimo, por seu lado, tambm no obter do primeiro toda a disponibilidade e
esprito de equipa que teria o direito de esperar de um verdadeiro parceiro, tendo em conta
os esforos e os investimentos feitos.
A ttulo de exemplo, poderemos referir os concessionrios automveis (ex: Fiat) os
quais caracterizam este tipo de acordo e que permitem s empresas a internacionalizao atravs de comerciantes independentes (concessionrios).
Poder ser efectuada uma "joint-venture", ou seja uma parceria, entre o empresrio portugus e uma empresa local do mercado externo.
Ambas as partes, isto a empresa proprietria das marcas comerciais e o parceiro individual
interessado apenas num estabelecimento, efectuam um investimento financeiro significativo no estabelecimento, sendo portanto proprietrios comuns. Utilizando uma "joint-venture", a empresa beneficiar de um gestor muito mais motivado, dado que ele co-proprietrio do estabelecimento.
As "joint-venture" podem ser utilizadas como uma alternativa ao franchising, em que o
empresrio deseja manter para si uma parte substancial dos lucros do estabelecimento em
vez de receber royalties e, em simultneo, exerce um maior controlo sobre a actividade. o
caso do empresrio portugus que ao seleccionar o parceiro no mercado em que vai entrar,
efectua com ele uma sociedade comercial, com o fim de desenvolver o seu negcio nesse
mercado.

Para uma empresa que pretende expandir-se em outros mercados, uma alternativa de expanso ser a abertura de estabelecimentos prprios dirigidos por gestores contratados.
1.2. PLANEAR A INTERNACIONALIZAO

Quando um negcio atinge os objectivos que delineou para o seu mercado local, a entra-
50
da em mercados internacionais torna-se necessariamente o prximo passo na estratgia de

crescimento.
A grande maioria dos empreendedores procuram ter nos seus conceitos de negcio
padres uniformes e adaptveis aos mercados externos, tornando deste modo o conceito
mais global e de fcil penetrao nos mercado-alvo.
Porm, existem sempre restries entrada de novos conceitos de negcio
em mercados internacionais. As barreiras de entrada mais
comuns so geralmente de ordem
legal, cultural, social
ou mesmo econmica. Desta forma, antes de um investidor proceder a uma expanso internacional dever
fazer uma anlise do pas em que pretende entrar e verificar qual a potencial aceitao do
seu negcio no mercado em causa.
Assim, qualquer empresa que deseje entrar no mercado internacional dever criar uma
aliana estratgica com uma empresa ou uma associao local, isto , dever procurar apoio
no pas onde pretende implementar o negcio. Sugerimos o contacto com o ICEP (Instituto
de Comrcio Externo de Portugal), cujas delegaes nos pases externos tm como funo
apoiar os empresrios portugueses que pretendem internacionalizar as suas empresas (contactos com instituies locais, base de dados de potenciais parceiros ou clientes, etc.).
Visando a internacionalizao e globalizao de conceitos de negcio, existem j associaes (ex. AEP) que tm meios de apoiar a entrada de novos conceitos, assim como promovem aces para exportao de redes existentes nos seus pases de origem. Existem
ainda empresas que promovem directamente os seus negcios nas feiras internacionais e
ainda outros que procuram uma apresentao mais direccionada a um pblico objectivo e
seleccionado nos pases de destino, fazendo-o atravs de aces concertadas entre associaes nacionais dos pases interessados em exportar e em importar.
Independentemente do mtodo utilizado para a divulgao do negcio, o importante
sempre que este seja apoiado por conhecedores do mercado pretendido. A procura de possveis investidores e locais de implementao estratgica certamente mais simples para
quem tem o conhecimento intrnseco do mercado e da conjuntura econmico-social local.
51
1.3. O FRANCHISING COMO MTODO

DE INTERNACIONALIZAO
O sistema de franchising , por excelncia,
e dada a conjuntura econmica actual,
uma das formas mais eficazes de o fazer
em contraposio com as formas clssicas
referidas de contrato de agncia, licena
ou concesso, joint-venture ou mesmo
investimento directo em estabelecimentos prprios ou filiais.
As vantagens deste moderno instrumento de expanso de negcios so evidentes. Desde logo, o franchise exige partida um menor grau de investimento relativamente aos investimentos directos em
filiais e joint-venture, permitindo ao mesmo tempo s empresas apostarem na divulgao
da sua prpria marca com um maior controlo sobre a distribuio dos seus produtos.
Antes de ser tomada a deciso de avanar com o processo de internacionalizao usando
este sistema, existem vrios factores que devem ser tomados em linha de conta e que vo
influenciar a forma e a estrutura do franchise. Desde logo deve existir um plano de expanso que deve contemplar os pases para onde a empresa pretender expandir a sua marca.
Neste plano de expanso h que considerar diversos factores tanto internos como externos. Entre os factores externos destacam-se: a distncia geogrfica, os aspectos scio-culturais, a lngua, o sistema legal e as normas comerciais. Quanto aos factores internos, eles
prendem-se sobretudo com a questo dos recursos financeiros e humanos disponveis para
fazer face ao investimento no projecto de internacionalizao, nomeadamente no que
respeita promoo e publicidade da marca, presena em feiras internacionais, etc.
Tomando em considerao todos estes factores e a sua adequao a cada mercado, existem diferentes estratgias de internacionalizao usando o sistema de franchising. Assim,
o franchisador opera directamente ou actua a partir de um Master Franchise ou atravs de
um area developer.
A montagem de uma rede noutro pas sem dvida uma operao delicada pelo que, em
certos casos, a experincia tem demonstrado a utilidade da celebrao de acordos-teste ou
piloto destinados a ensaiar as potencialidades de determinado sistema e identificar as cor-
52
A utilidade do franchising-piloto a de ensaiar as

potencialidades do sis-
reces necessrias em domnios extremamente diversos: viabilidade do conceito, marketing, aceitao do

produto, regulamentao aplicvel, tributao, apresentao, funcionamento dos estabelecimentos, suficincia do manual operativo.
tema e identificar as correces necessrias:

viabilidade do conceito,
marketing, aceitao do
produto, regulamentao
aplicvel, tributao, apresentao, funcionamento
dos estabelecimentos e
suficincia do manual
operativo.
Os riscos financeiros so assim diminudos tanto para

o franchisador como para o franchisado que no ter
de pagar as retribuies iniciais nem royalties enquanto o sistema no estiver apto para ser desenvolvido.
Estes contratos experimentais apresentam ainda uma
vantagem importante de natureza psicolgica, na
medida em que promovem um real empenhamento
de ambas as partes na procura de solues adequadas
ao bom funcionamento e sucesso do franchising. No
caso do ensaio demonstrar resultados manifestamente
desencorajantes, no existem, normalmente, dificuldades em desfazer o sistema entretanto montado.

No caso do franchisador operar directamente, o mercado internacional uma extenso natural do mercado interno. O franchisador procura e estabelece relaes contratuais directas com
o franchisado.
O franchisador procura e
estabelece relaes contratuais
Esta hiptese apenas aconselhada quando
directas com o franchisado.
existe uma grande proximidade em termos geogrficos e culturais como o caso de Espanha.
Esta hiptese apenas aconDoutra forma, torna-se uma situao difcil de
selhada quando existe uma
gerir, nomeadamente no que toca ao controlo e
ao suporte dos franchisados directos. Sem dvigrande proximidade em termos
da que esta frmula possui a vantagem de exisgeogrficos.
tir um relacionamento directo entre franchisado
e franchisador com todos os benefcios que da
decorrem, nomeadamente no que toca capacidade de fiscalizar o trabalho da rede.

Nesta soluo, o franchisador concede a um sub-franchisador, denominado Master Fran-
53
Este o mtodo mais adequado para desenvolver um

sistema de franchise internacional. O Master Franchise
assume-se como franchisador no seu pas, pois
chise, o direito exclusivo sobre a marca de franchise

num determinado pas e a responsabilidade de a
expandir directamente nesse mercado celebrando
contratos de franchise com terceiros (franchisados).
Neste caso, comum os franchisadores exigirem
previamente a abertura de pelo menos uma unidade prpria antes do arranque da expanso e da procura de franchisados.
cabe-lhe normalmente a
responsabilidade de suporte
e controlo da rede que
so tpicas da aco do
franchisador
Aqui, o Master Franchise assume-se como o verdadeiro franchisador no seu prprio pas, pois cabe-lhe
normalmente a responsabilidade de suporte e controlo da rede que so tpicas da aco do franchisador.
Este o mtodo mais adequado para desenvolver

um sistema de franchise internacional, dado que apenas com um parceiro local a marca ter
o pleno conhecimento das diversas exigncias do desempenho da actividade no seu pas,
podendo adaptar mais eficazmente as ferramentas e metodologias sua realidade e organizar a rede da melhor forma, control-la e prestar-lhe o suporte necessrio. Neste caso,
existe uma partilha de risco do negcio entre ambas as partes, se por um lado o master franchise tem que investir na marca, por outro o franchisador fica dependente do desempenho
de terceiros no que respeita criao e suporte rede, e, mais importante que isso, do uso
da sua prpria marca.
Estes factores, levam algumas vezes o franchisador a preferir como master franchise uma
filial ou uma sociedade na qual tenha participao, designadamente uma joint-venture.

Nesta terceira hiptese, o franchisador concede a um
nico franchisado o direito exclusivo de desenvolver a
rede e abrir um certo nmero de estabelecimentos em
determinado pas ou territrio, de acordo com um plano
pr-estabelecido.
Direito exclusivo de
desenvolver a rede e
abrir um certo nmero
de estabelecimentos em
O area developer uma empresa que compra os direitos

de um pas ou regio que, ao contrrio do master franchise, no vai subfranchisar, ou seja, todas as unidades
so da prpria empresa. Algumas empresas so area deve-
54
determinado pas ou
territrio.
lopers por obrigao contratual, ou seja, mesmo que quisessem no poderiam subfranquear. Noutros casos, existe uma clara opo estratgica dos master franchise de serem a
nica entidade a expandir a marca nesse pas, actuando como area developer.
Nesta forma de expanso, a gesto do sistema facilitada pela existncia de um nico franchisado que garante partida o pagamento integral do direito de ingresso para todo o territrio. A maior desvantagem decorre do risco de haver um nico franqueado que em caso
de litgio coloca em causa a marca do franchisador.
55
G A N E C C O O P E R A R PA R A C O M P E T I R C O N C L U S O
CONCLUSO
A competitividade importante e decisiva para o desenvolvimento das empresas, comunidades, regies e pas.
A competitividade futura do seu negcio depende da identificao e da performance nos
factores onde se constata um baixo desempenho da organizao. Sem dvida que hoje a
competitividade nas pequenas empresas est intimamente ligada cooperao. Se para as
grandes corporaes esse valor pode ser relativizado, para os pequenos empreendedores
considerado uma imposio da qual no se pode abdicar.
O franchising uma forma de cooperao empresarial cada vez mais utilizada para uma
empresa ou conceito ser mais competitivo a nvel regional, nacional e at mesmo internacional, no caso dos conceitos e marcas portuguesas.
Em suma, independentemente da forma e da sua estruturao, o sistema de franchising
uma excelente oportunidade de crescimento de empresas em cooperao, cujo modelo de
negcio assente na inovao ou em competncias organizacionais, ou seja know-how e
metodologias, que possam ser replicadas e geradoras de vantagens competitivas noutros
mercados. Para as empresas portuguesas que cumpram estes requisitos, e existem muitas,
Portugal no basta!
57

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EDIO

COOPERAR PARA COMPETIR

CAPTULO III - O FRANCHISING COMO FORMA DE COOPERAO

1.7.7. Desenvolvimento e Estratgias

CAPTULO IV - ESTRATGIAS E PARCERIAS DE

A pequena unidade de produo ou comercial no tem condies de sobreviver hoje de

A viso acerca do termo competitividade esteve

1.1. COOPERAO COMO ELEMENTO-CHAVE

Possibilitar o acesso a conhecimento, modelos, informaes e

tecnologias sem canibalizar os parceiros entre si;

A atitude cooperativa imprescindvel para se obterem melhores resultados que,

para a sua produo ou capacidade instalada, subcontrata os seus concorrentes regionais

1.2. A CADEIA PRODUTIVA

1.3. PORQUE QUE COMPETITIVIDADE IMPORTANTE

A partir do conceito de cadeia produtiva, surge um

Numa cadeia produtiva

Formao de centrais de vendas;

Existem diversas possibilidades de integrao entre as empresas de uma cadeia produtiva,

Factor Eficincia Colectiva

Factor Tecnologia e Apoio Competitivo

1.1. O SECTOR COOPERATIVO EM PORTUGAL

Em Portugal, o sector Cooperativo est organizado em 12 ramos:

Dentro destes, a seguir destacamos o ramo comercializao:

1.1.1. Ramo Comercializao

Uma outra forma de associao

1.1. O QUE O FRANCHISING

1.2. A ORIGEM HISTRICA DO FRANCHISING

O contrato de franchising, com os contornos que hoje

1.3. AS DIFERENTES MODALIDADES DO FRANCHISING

1.3.2. Quanto Forma de Relacionamento

ciedade entre o franchisador e master franchisado para desenvolvimento da rede).

1.3.3. Por Ordem de Grandeza

1.3.4. Quanto Exclusividade

1.3.5. Quanto sua Temporalidade

franchisado em todas as reas necessrias para administrar o seu negcio; fornecimento e

1.4. ASPECTOS PRTICOS A TER EM CONTA

a. No escolha apenas uma marca

b. Escolha o franchising como modelo de negcio

c. Escolha do tipo de negcio em funo do perfil pessoal

d. Qual a sua capacidade mxima de investimento?

e. Tenha em conta o horrio de funcionamento do negcio a escolher

f. Efectue um estudo do mercado local

g. Escolha a melhor localizao e tenha em conta

rncia, assim como o nmero de concorrentes e a qualidade dos seus produtos.

i. Efectue o planeamento (plano de negcios) do seu negcio em franchising

j. Estabelea os objectivos a atingir

Ser uma loja reconhecida na cidade pela

k. Planeie o financiamento do seu investimento

l. Efectue o oramento anual

m. Controle mensalmente os resultados obtidos

Um bom plano de negcios,

1.5. O PAPEL DO FRANCHISADOR

ferir o know-how necessrio para a implementao e direco do franchising;

a aperfeioar os produtos e formas de procedimento que permitam melhorar a

modo a manter a uniformidade da mesma e da sua imagem pblica.

1.5.1. Pr-Requisitos para ser Franchisador

Deter um conceito de negcio com sucesso e no apenas bons produtos;

durante algum tempo;

mas na evidncia dos seus nmeros;

1.5.2. O Papel do Franchisado

chisada, seguindo as normas acordadas ou transmitidas pelo franchisador;

franchising, para alm de se responsabilizar pela contratao e respectivos

chising e para a conservao da identidade e reputao comuns da rede;