Cdigo de tica

e Conduta Profissional
CAPTULO 1. VISO E APLICABILIDADE
1.1 Viso e Objetivo
Como profissionais atuantes do gerenciamento de projetos, temos o compromisso de fazer o que certo e honrado.
Estabelecemos padres elevados para ns mesmos e almejamos cumprir esses padres em todos os aspectos de
nossas vidas no trabalho, em casa e a servio da nossa profisso.
Este Cdigo de tica e Conduta Profissional descreve as expectativas que temos para ns mesmos e nossos colegas
profissionais da comunidade internacional de gerenciamento de projetos. Expressa os ideais a que aspiramos, bem
como os comportamentos que so obrigatrios em nossas funes profissionais e voluntrias.
O propsito deste Cdigo incutir confiana na profisso de gerenciamento de projetos e auxiliar as pessoas a
se tornarem melhores profissionais. Faremos isso, estabelecendo um amplo entendimento sobre o que seria um
comportamento profissional adequado. Acreditamos que a credibilidade e a reputao da profisso de gerenciamento
de projetos so constitudas pela conduta coletiva de profissionais individuais.
Acreditamos que, ao adotar esse Cdigo de tica e Conduta Profissional, poderemos avanar a nossa profisso, tanto
individual como coletivamente. Tambm acreditamos que este Cdigo nos auxiliar a tomar decises mais sbias,
particularmente em situaes difceis, em que h risco de comprometermos nossa integridade ou nossos valores.
Esperamos que este Cdigo de tica e Conduta Profissional sirva como um catalisador para que outras pessoas
estudem, debatam e escrevam sobre tica e valores. Alm disso, esperamos que este Cdigo seja utilizado na
construo e evoluo da nossa profisso.

1.2 Pessoas a Quem o Cdigo se Aplica

O Cdigo de tica e Conduta Profissional aplica-se a:
1.2.1 Todos os membros do PMI.
1.2.2 Pessoas que no so membros do PMI, mas se enquadram em um ou mais dos seguintes critrios:
.1 No membros que possuem uma certificao do PMI
.2 No membros que solicitam iniciar o processo de certificao do PMI
.3 No membros que prestam servio ao PMI como voluntrios.
Observao: As pessoas que possuem uma certificao do Project Management Institute (PMI), sendo membros ou no, se vincularam
anteriormente ao Cdigo de Conduta Profissional do profissional de gerenciamento de projetos (PMP, Project Management Professional) ou
do associado certificado de gerenciamento de projetos (CAPM, Certified Associate in Project Management ), e continuam comprometidas
com o Cdigo de tica e Conduta Profissional do PMI. No passado, o PMI tinha tambm padres de tica separados para membros e para
pessoas certificadas. As partes interessadas que contriburam para o desenvolvimento deste Cdigo concluram que no era apropriado ter
vrios cdigos e que todos deveriam respeitar um nico padro elevado. Portanto, este Cdigo aplicvel tanto aos membros do PMI como
para pessoas que se inscreveram no processo ou receberam uma certificao, independentemente da sua filiao ao PMI.

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1.3 Estrutura do Cdigo

O Cdigo de tica e Conduta Profissional dividido em sees que contm padres de conduta, alinhados com os
quatro valores que foram identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos.
Algumas sees deste Cdigo incluem comentrios. Os comentrios no so partes obrigatrias do Cdigo; porm,
fornecem exemplos e outras explicaes. Ao final do texto, encontra-se disponvel um glossrio que define palavras e
frases usadas no Cdigo. Por convenincia, os termos definidos no glossrio esto sublinhados no texto do Cdigo.

1.4 Valores que Apiam este Cdigo

Profissionais atuantes da comunidade internacional de gerenciamento de projetos foram solicitados a identificar os
valores que constituem a base para suas decises e guia para suas aes. Os valores que a comunidade internacional
de gerenciamento de projetos definiu como os mais importantes foram: responsabilidade, respeito, equidade e
honestidade. Este Cdigo ratifica esses quatro valores como sua fundamentao.

1.5 Conduta Desejvel e Obrigatria

Cada seo do Cdigo de tica e Conduta Profissional inclui padres desejveis e obrigatrios. Os padres desejveis
descrevem a conduta que buscamos manter como profissionais atuantes. Embora no seja fcil mensurar a aderncia
aos padres desejveis, cumpri-los uma expectativa que temos para ns mesmos como profissionais no
opcional.
Os padres de conduta obrigatrios estabelecem critrios claros e, em alguns casos, limitam ou probem certos
comportamentos no exerccio da profisso. Os profissionais que no se comportarem de acordo com esses padres
estaro sujeitos a procedimentos disciplinares perante o Comit de Reviso de tica do PMI.
Observao: As condutas abrangidas pelos padres desejveis e obrigatrios no so mutuamente exclusivas; isto , um ato especfico ou
omisso poderia infringir tanto os padres desejveis como os obrigatrios.

CAPTULO 2. RESPONSABILIDADE
2.1 Descrio de Responsabilidade
Responsabilidade nossa obrigao de assumir a propriedade pelas decises que tomamos ou no, pelas aes
realizadas ou no, e pelas consequncias resultantes.

2.2 Responsabilidade: Padres Desejveis

Como profissionais atuantes da comunidade internacional de gerenciamento de projetos:
2.2.1 Tomamos decises e agimos com base nos melhores interesses da sociedade, da segurana do pblico e do
meio ambiente.
2.2.2 Aceitamos somente tarefas que sejam compatveis com os nossos antecedentes, nossa experincia, habilidades
e qualificaes.

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Observao: Quando esto sendo consideradas novas tarefas, garantimos que as principais partes interessadas recebam informaes
oportunas e completas a respeito das lacunas em nossas qualificaes, para que possam tomar decises adequadas em relao nossa
indicao para uma determinada tarefa.
No caso de uma contratao, s apresentamos propostas para trabalhos que a nossa organizao est qualificada para executar e somente
designamos pessoas qualificadas para executar o trabalho.

2.2.3 Cumprimos os compromissos que assumimos fazemos o que dizemos que vamos fazer.
2.2.4 Quando cometemos erros ou omisses, assumimos a responsabilidade e fazemos as correes imediatamente.
Quando descobrimos erros ou omisses causados por terceiros, comunicamos entidade ou instncia
adequada assim que forem descobertos. Aceitamos a responsabilidade por quaisquer problemas resultantes de
nossos erros ou omisses, e quaisquer consequncias relacionadas.
2.2.5 Protegemos informaes sigiliosas ou confidenciais que nos foram confiadas.
2.2.6 Defendemos este Cdigo e nos responsabilizamos uns com os outros em relao a ele.

2.3 Responsabilidade: Padres Obrigatrios

Como profissionais atuantes da comunidade internacional de gerenciamento de projetos, exigimos o seguinte de ns
mesmos e de nossos colegas:
Regulamentos e Exigncias Legais
2.3.1 Ns nos informamos e apoiamos as polticas, as normas, os regulamentos e as leis que regem as nossas
atividades de trabalho, profissionais e voluntrias.
2.3.2 Comunicamos condutas antiticas ou ilegais gerncia apropriada e, se necessrio, s pessoas afetadas pela
conduta.
Observao: Essas disposies tm diversas implicaes. Especificamente, no nos envolvemos em nenhum comportamento ilegal, entre
outros: furto, fraude, corrupo, desfalque ou suborno. Alm disso, no nos apropriamos ou abusamos da propriedade de outros, inclusive
propriedade intelectual, nem nos envolvemos em calnia ou difamao. Em grupos focais com profissionais no mundo inteiro, esses tipos
de comportamentos ilegais foram mencionados como problemticos.
Como profissionais e representantes de nossa profisso, no somos coniventes ou ajudamos outras pessoas a praticar um comportamento
ilegal. Reportamos qualquer conduta ilegal ou antitica. Reportar no fcil e reconhecemos que pode ter consequncias negativas.
Aps os escndalos corporativos recentes, muitas organizaes adotaram polticas para proteger os funcionrios que revelam a verdade a
respeito de atividades ilegais ou antiticas. Alguns governos tambm adotaram leis para proteger funcionrios que revelam a verdade.

Denncias ticas
2.3.3 Trazemos as infraes deste Cdigo ao conhecimento da entidade apropriada, para resoluo.
2.3.4 S registramos denncias ticas baseadas em fatos.
Observao: Essas disposies tm diversas implicaes. Cooperamos com o PMI em relao a infraes ticas e a coleta de informaes
relacionadas, quer sejamos um denunciante ou um acusado. Tambm nos abstemos de acusar outras pessoas de conduta tica inadequada
quando no dispomos de todos os fatos. Alm disso, buscamos medidas disciplinares contra pessoas que conscientemente fazem
acusaes falsas contra outras.

2.3.5 Ns buscamos medidas disciplinares para pessoas que retaliam contra algum que reportou questes ticas.

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CAPTULO 3. RESPEITO
3.1 Descrio de Respeito
Respeito o nosso dever de demonstrar uma elevada considerao por ns mesmos, por outras pessoas e pelos
recursos confiados a ns. Os recursos a ns confiados podem ser pessoas, dinheiro, reputao, segurana de terceiros,
recursos naturais ou ambientais.
Um ambiente de respeito origina confiana, segurana e excelncia de desempenho, estimulando a cooperao mtua
um ambiente onde perspectivas e vises diferentes so estimuladas e valorizadas.

3.2 Respeito: Padres Desejveis

Como profissionais atuantes da comunidade internacional de gerenciamento de projetos:
3.2.1 Obtemos informaes sobre as normas e os costumes de outras pessoas, e evitamos comportamentos que
possam ser considerados desrespeitosos.
3.2.2 Consideramos os pontos de vista das outras pessoas e procuramos entend-los.
3.2.3 Abordamos diretamente aquelas pessoas com quem temos um conflito ou discordncia.
3.2.4 Agimos de forma profissional, mesmo quando no h reciprocidade.
Observao: Uma implicao dessas disposies que evitamos intrigas ou observaes negativas para prejudicar a reputao de outra
pessoa. Sob este Cdigo tambm temos o dever de enfrentar outras pessoas que se envolverem nesses tipo de comportamento.

3.3 Respeito: Padres Obrigatrios

Como profissionais atuantes da comunidade internacional de gerenciamento de projetos, exigimos o seguinte de ns
mesmos e de nossos colegas:
3.3.1 Negociamos de boa-f.
3.3.2 No usamos o poder de nosso conhecimento ou posio para influenciar as decises ou aes de outras
pessoas visando a um benefcio pessoal s custas delas.
3.3.3 No agimos de maneira abusiva em relao a outras pessoas.
3.3.4 Respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.

CAPTULO 4. EQUIDADE
4.1 Descrio de Equidade
Equidade o nosso dever de tomar decises e agir de forma imparcial e objetiva. Nossa conduta deve ser isenta de
interesse prprio, preconceito e favoritismo.

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4.2 Equidade: Padres Desejveis

Como profissionais atuantes da comunidade internacional de gerenciamento de projetos:
4.2.1 Demonstramos transparncia em nosso processo de tomada de decises.
4.2.2 Constantemente reexaminamos a nossa imparcialidade e objetividade, adotando aes corretivas, conforme
apropriado.
Observao: Uma pesquisa com profissionais indicou que os conflitos de interesses so um dos temas mais desafiadores em nossa
profisso. Um dos maiores problemas reportados pelos profissionais no percebermos quando temos lealdades conflitantes e quando
inadvertidamente nos colocamos (ou colocamos outras pessoas) em uma situao de conflito de interesses. Como profissionais, devemos
proativamente procurar e ajudar uns aos outros a reconhecer potenciais conflitos de interesses de cada um e insistir para que sejam
resolvidos.

4.2.3 Provemos igual acesso s informaes para as pessoas que tm autorizao para acess-las.
4.2.4 Provemos oportunidades iguais para os candidatos qualificados.
Observao: Uma implicao dessas disposies que, no caso de uma contratao, fornecemos acesso igual s informaes durante o
processo de licitao.

4.3 Equidade: Padres Obrigatrios

Como profissionais atuantes da comunidade internacional de gerenciamento de projetos, exigimos o seguinte de ns
mesmos e de nossos colegas:
Situaes de Conflito de Interesses
4.3.1 Revelamos conflitos de interesses reais ou potenciais de forma proativa e completa para as partes interessadas
apropriadas.
4.3.2 Quando percebemos que temos um conflito de interesses real ou potencial, ns nos abstemos do processo
decisrio e no tentamos influenciar os resultados, a menos que ou at que: tenhamos feito uma divulgao
completa s partes interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigao aprovado; e tenhamos obtido
consentimento das partes interessadas para prosseguirmos.
Observao: Um conflito de interesses ocorre quando estamos em uma posio de influenciar decises ou outros resultados em nome
de uma parte, quando tais decises ou resultados poderiam afetar outras partes com quem temos lealdades concorrentes. Por exemplo,
quando estamos atuando como empregados, temos a obrigao de lealdade para com o nosso empregador. Quando agimos como
voluntrios do PMI, temos uma obrigao de lealdade para com o Project Management Institute. Precisamos reconhecer esses interesses
divergentes e nos abster de influenciar decises quando temos um conflito de interesses.
Alm disso, mesmo que acreditemos que possamos separar nossas lealdades divididas e tomar decises imparcialmente, tratamos um
conflito de interesses como tal e cumprimos as disposies do Cdigo.

Favoritismo e Discriminao
4.3.3 No contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos, concedemos ou negamos contratos com base em
consideraes pessoais, incluindo, entre outros, favoritismo, nepotismo ou suborno.
4.3.4 No discriminamos com base em critrios como, entre outros, sexo, raa, idade, religio, incapacidade,
nacionalidade ou orientao sexual.

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4.3.5 Aplicamos as normas da organizao (empregador, Project Management Institute ou outro grupo) sem
favoritismo ou preconceito.

CAPTULO 5. HONESTIDADE
5.1 Descrio de Honestidade
Honestidade o nosso dever com verdade e com agir de maneira verdadeira tanto em nossas comunicaes como em
nossa conduta.

5.2 Honestidade: Padres Desejveis

Como profissionais atuantes da comunidade internacional de gerenciamento de projetos:
5.2.1 Procuramos compreender a verdade.
5.2.2 Somos verdadeiros em nossas comunicaes e em nossa conduta.
5.2.3 Fornecemos informaes precisas e de maneira tempestiva.
Observao: Uma implicao dessas disposies que adotamos as medidas apropriadas para garantir que as informaes nas quais
baseamos nossas decises ou que fornecemos a terceiros so precisas, confiveis e tempestivas.
Isso inclui ter a coragem de compartilhar notcias ruins, mesmo que possam ser mal recebidas. Alm disso, quando os resultados so
negativos, evitamos esconder informaes ou transferir a culpa para outras pessoas. Quando os resultados so positivos, evitamos levar o
crdito pelas realizaes de outros. Essas disposies reforam o nosso compromisso de honestidade e responsabilidade.

5.2.4 Assumimos compromissos e fazemos promessas, implcitas ou explcitas, de boa-f.

5.2.5 Tentamos criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.

5.3 Honestidade: Padres Obrigatrios

Como profissionais atuantes da comunidade internacional de gerenciamento de projetos, exigimos o seguinte de ns
mesmos e de nossos colegas:
5.3.1 No adotamos ou somos coniventes com comportamentos destinados a enganar outras pessoas, incluindo,
entre outros, fazer declaraes enganosas ou falsas, declarar meias verdades, fornecer informaes fora de
contexto ou omitir informaes que, se conhecidas, tornariam nossas declaraes enganosas ou incompletas.
5.3.2 No participamos de comportamentos desonestos com a inteno de ganho pessoal ou s custas de terceiros.
Observao: Os padres desejveis nos estimulam a ser sinceros. Meias verdades e omisses intencionais para enganar as partes
interessadas so to antiprofissionais quanto declarar afirmaes falsas. Desenvolvemos credibilidade ao fornecer informaes completas
e corretas.

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APNDICE A
A.1 A Histria deste Padro
A viso do PMI em relao ao gerenciamento de projetos como uma profisso independente orientou o nosso trabalho
inicial sobre tica. Em 1981, o Board of Directors do PMI formou um Grupo de tica, Padres e Certificao. Uma
das tarefas era que o grupo deliberasse a respeito da necessidade de um cdigo de tica para a profisso. O relatrio
da equipe continha a primeira discusso documentada do PMI sobre tica para a profisso de gerenciamento de
projetos. Esse relatrio foi entregue ao Board of Directors do PMI em agosto de 1982 e publicado como suplemento do
peridico trimestral Project Management Quarterly em agosto de 1983.
No final da dcada de 1980, esse padro se tornou o Padro de tica para o Profissional de Gerenciamento de Projetos
(PMP, Project Management Professional). Em 1997, o Board do PMI determinou a necessidade de um cdigo de tica
para membros. O Board do PMI formou o Comit de Documentao de Poltica de tica para elaborar e publicar um
padro de tica para os membros do PMI. O Board aprovou o novo Cdigo de tica para Membros em outubro de
1998. Em janeiro de 1999, o Conselho aprovou os Procedimentos para Aes de Membros, definindo um processo para
apresentar denncias sobre tica e determinar se uma infrao ocorreu.
Desde a adoo do cdigo, em 1998, ocorreram muitas mudanas no PMI e no mundo dos negcios. O nmero de
membros do PMI cresceu significativamente. Tambm houve um grande crescimento em regies fora da Amrica do
Norte. No mundo empresarial, escndalos ticos causaram a runa de corporaes mundiais e sem fins lucrativos,
causando a revolta do pblico e um aumento das normas governamentais. A globalizao aproximou as economias,
mas trouxe a compreenso de que a nossa prtica tica pode diferir de uma cultura para outra. O ritmo rpido e
contnuo das mudanas tecnolgicas forneceu novas oportunidades, mas tambm apresentou novos desafios, inclusive
novos dilemas ticos.
Por essas razes, em 2003, o Board of Directors do PMI solicitou que os nossos cdigos de tica fossem reexaminados.
Em 2004, o Board do PMI encarregou o Comit de Reviso dos Padres de tica (ESRC, Ethics Standards Review
Committee) de revisar os cdigos de tica e desenvolver um processo para a reviso dos cdigos. O ESRC desenvolveu
processos que estimulariam a participao ativa da comunidade internacional de gerenciamento de projetos. Em
2005, o Board do PMI aprovou os processos para reviso do cdigo, concordando que a participao da comunidade
internacional de gerenciamento de projetos era essencial. Em 2005, o Board tambm encarregou o Comit de
Desenvolvimento de Padres de tica de implementar o processo aprovado e entregar o cdigo revisado at o fim de
2006. Esse Cdigo de tica e Desenvolvimento Profissional foi aprovado pelo Board of Directors do PMI em outubro de
2006.

A.2 Processo Utilizado para Criar este Padro

O primeiro passo do Comit de Desenvolvimento de Padres de tica (ESDC, Ethics Standards Development
Committee) para desenvolver este Cdigo foi entender os problemas ticos encontrados pela comunidade de
gerenciamento de projetos, e os valores e pontos de vista dos profissionais de todas as regies do mundo. Isso foi
alcanado com diversos mecanismos, inclusive discusses de grupos focais e duas pesquisas pela Internet envolvendo
profissionais, membros, voluntrios e pessoas com uma certificao do PMI. Adicionalmente, a equipe analisou os
cdigos de tica de 24 associaes sem fins lucrativos de vrias regies do mundo, pesquisou as melhores prticas para
desenvolvimento dos padres de tica e analisou os princpios ticos do plano estratgico do PMI.
Essa abrangente pesquisa realizada pelo ESDC forneceu a base para o desenvolvimento do texto de exposio
provisrio do Cdigo de tica e Conduta Profissional do PMI. Essa minuta foi divulgada na comunidade internacional

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de gerenciamento de projetos para comentrios. O rigoroso processo de desenvolvimento de padres estabelecidos

pelo Instituto Nacional Americano de Padronizao (ANSI, American National Standards Institute) foi seguido durante
o desenvolvimento do Cdigo, porque esse processo tambm foi usado em projetos de desenvolvimento de padres
tcnicos do PMI, tendo sido considerado como a melhor prtica para obter e incorporar os comentrios das partes
interessadas no texto da minuta.
O resultado desse esforo um Cdigo de tica e Conduta Profissional que no somente descreve os valores ticos
desejados pela comunidade internacional de gerenciamento de projetos, mas tambm aborda a conduta especfica que
exigida de todas as pessoas comprometidas com este cdigo. As infraes do Cdigo de tica e Conduta Profissional
do PMI podem resultar em sanes do PMI nos termos dos Processos para Aes de tica.
O ESDC aprendeu que, como profissionais atuantes do gerenciamento de projetos, a nossa comunidade considera
o nosso compromisso com a tica muito seriamente. Ns e os nossos colegas da comunidade internacional de
gerenciamento de projetos assumimos o compromisso de uma conduta em conformidade com as disposies deste
Cdigo.

APNDICE B
B.1 Glossrio
Comportamento Abusivo. Conduta que resulta em dano fsico ou cria sentimentos intensos de medo, humilhao,
manipulao ou explorao de terceiros.
Conflito de Interesses. Uma situao que surge quando um profissional de gerenciamento de projetos deve tomar
uma deciso ou realizar um ato que beneficiar o profissional, ou outra pessoa ou organizao junto qual o
profissional tem uma obrigao de lealdade, e simultaneamente causar dano a outra pessoa ou organizao
junto qual o profissional tem uma obrigao de lealdade similar. A nica maneira como os profissionais podem
resolver obrigaes conflitantes divulgar o conflito aos afetados e permitir que tomem a deciso a respeito de
como o profissional deve agir.
Obrigao de Lealdade. A responsabilidade, legal ou moral, de uma pessoa de promover o que for do melhor interesse
para uma organizao ou para outra pessoa a quem est afiliada.
Project Management Institute (PMI). A totalidade do Project Management Institute, inclusive seus comits, grupos e
componentes reconhecidos, como captulos e Comunidades de Prtica.
Membro do PMI. Uma pessoa que se tornou filiada ao Project Management Institute.
Atividades Patrocinadas pelo PMI. Atividades que incluem, entre outras, participao em um Grupo Consultivo de
Membros do PMI, em uma equipe de desenvolvimento de padres do PMI ou outro grupo de trabalho ou comit
do PMI. Tambm incluem atividades realizadas para uma organizao componente reconhecida do PMI - seja em
um papel de liderana ou em outro tipo de atividade educacional ou evento.
Profissional atuante. Uma pessoa envolvida em uma atividade que contribui para o gerenciamento de um projeto,
portflio ou programa, como parte da profisso de gerenciamento de projetos.
Voluntrio do PMI. Uma pessoa que participa de atividades patrocinadas pelo PMI, seja como membro do Project
Management Institute ou no.

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