fr
Professeur :
M. Alain Deppe
Marketing
international
Squence 2 : les pr-requis du marketing international :
modles classique, stratgique et interculturel
SOMMAIRE
INTRODUCTION
I. LE MODELE CLASSIQUE : LES FONDEMENTS DU MARKETING
II. LE MODELE STRATEGIQUE : LA REORIENTATION DU MARKETING
III. LES MODELES INTERCULTURELS : L'INTERNATIONALISATION DU MARKETING
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION
Epanouissement du marketing et mondialisation des changes caractrisent ce dbut
de troisime millnaire.. Leffondrement de l alternative socialiste l conomie de
march conforte encore cette impression. Le marketing, discipline de gestion qui place
le consommateur au centre de ses proccupations, oprationnalise de fait les
principes essentiels de souverainet de l individu et du libre jeu des marchs
concurrentiels dans l'activit quotidienne de l entreprise.
Mais commenons par un peu dhistoire. Si certains remontent Aristote pour les
premires tentatives dtudes conomiques ou sociologiques, et d'autres
[Chapuis, le marketing n
est pas
si les nouvelles approches des marchs nont pas invalid le modle squentiel classique ?
Ce modle est-il encore suffisant pour permettre l'entreprise d'envisager d'largir
ses activits l'international ?
Aprs avoir rappel quelles sont les grandes tapes itratives de la dmarche marketing,
nous tudierons dans un deuxime point les axes de rorientation du marketing pour
largir notre propos, dans un troisime point, aux contraintes que doit apprhender
toute organisation qui souhaite jouer sa partition dans la sphre internationale.
Christensen, Andrews et
Alternative Marketing
Strategies, Journal of
marketing, Vol. 20, July 1956
], se droule de
Aprs avoir identifi le ou les marchs sur lequel ou lesquels commercialiser son ou
ses produits (stratgies de macrosegmentation), l'entreprise doit s'assurer, au sein de
ces marchs, que des diffrences de comportement peuvent justifier la mise en
place d'actions commerciales sur des cibles spcifiques (stratgies de microsegmentation)
et rechercher les attentes qui n'ont pas encore t satisfaites pour tre en mesure
d'y rpondre (stratgies de positionnement) (Document 5)
C'est la squence action. La troisime tape (Figure 2.3) consiste mettre en uvre
les dcisions qui auront t prises l'issue de l'tape prcdente et s'assurer qu'elles
se droulent conformment aux objectifs retenus. Cette tape est donc qualifie
d'tape oprationnelle. Elle s'appuie largement sur l'outil forg, la fin des annes 50, par
le chercheur amricain Mc Carthy [op. cit], "le marketing mix", puis sur les techniques
du marketing achat [Perrotin, Le
], et enfin sur
direct, concepts et
mthodes, Nathan, 1995
].
Figure 2.3 - Le modle marketing classique : tape oprationnelle
PRODUCT
PRICE
Marketing-mix 4P's ou
PLACE
plan de marchage
PROMOTION
+
PEOPLE
POLITICAL POWER
Marketing-mix (4 + n) P's ou
cibles composites
PUBLIC OPINION
+
MARKETING DIRECT
(Document 7)
+
MARKETING ACHAT
Marketing amont ou
(Document 8)
La veille
technologique, concurrentielle
et commerciale,
Editions d'organisation, 1989]
2. Internationalisation de la vie des affaires
Cette deuxime volution impose aux entreprises des contraintes managriales de plus en
plus fortes. Il faut grer de plus en plus de projets [Partition : segmenter] de plus en plus
vite, sur des marchs de plus en plus lointains [Prioritize : Cibler], avec des budgets de plus
en plus rduits. Cette tendance aujourdhui est dautant plus vrifie que les
fabricants doivent travailler lchelle europenne ou mondiale compte tenu du fait que
tous les marchs dont les produits peuvent voyager deviendront mondiaux. Les produits
seront conus au niveau mondial. Des variantes permettront des adaptations
locales [Levitt, The Globalization
].
[Swiners, Le marketing de
]. Philip Kotler
Etat en
nouvelles, nouveaux
exclus, Futuribles, 1989
].
Intrapreneurship,
Aldershot, WildwoodHouse, 1989
].
Cette cellularisation des firmes dilue la fonction marketing sur lensemble des personnels
de lentreprise qui deviennent des mercaticiens temps partiel. La dmarche est intgre.
C. La modification du comportement des entreprises
Diffrentes approches ont mis en vidence trois types de comportement stratgiques.
1. Les approches traditionnelles
Trois types de dmarches sont identifies
a. Lapproche ractive
Il sagit du comportement le plus frquemment rencontr. Celui-ci consiste occuper
une position concurrentielle distinctive le plus vite possible et la tenir le plus
longtemps possible. La capacit de raction devient une variable stratgique sur des
marchs o le time to market (temps de mise en march) est un critre majeur de
russite [Mac Kenna, Real time,
].
Le premier produit qui arrive sur le march mondial avec les bonnes fonctionnalits peut
ainsi esprer imposer son standard. Lapproche ractive peut aussi tre pertinente dans
le cadre de secteurs forte intensit capitalistique fabriquant des produits
homognes (Acier, Sucre, Produits Chimiques). La qualit de service y est comparable et
la sensibilit au prix est telle que personne na intrt dclencher une guerre. Chacun
va dcalquer son attitude de celle du leader
b. Lapproche proactive
Cest un comportement danticipation. Lentreprise cherchera identifier les
grandes tendances qui caractrisent son secteur dactivit pour les dcliner en
comportements de consommation et adapter son offre en consquence. Casserot
(exemple propos en illustration) est une illustration de ce type d'attitude stratgique.
Depuis le milieu des annes 80 se dveloppe une variante agressive de ce type dapproche
qui vise conqurir et maintenir un avantage concurrentiel en mettant en uvre des
stratgies guerrires (Microsoft, Coca Cola, Michelin, Samsung). Cette approche a pris le
nom de Warketing (Marketing guerrier). Un groupe de consultants franais (Philoleau
et Swiners) a cr son propre outil de conqute de march quil a appel marketing
de combat.
c. Lapproche interactive
Cette approche vise faire interagir les diffrents partenaires., quils soient situs en
aval (les clients, les distributeurs, les transporteurs) ou en amont (fournisseurs,
sous-traitants, transporteurs,) dans le cadre d'une approche de type
a network approach to
marketing defending and
changing market positions,
Research in marketing, JAI
press, Greenwich, 1985
Le but est de parvenir rduire les cots lintrieur d'une filire appele chane de
loffre (Figure 2.5) et constitue dentreprises dont chaque dcision est
interdpendante. Lenjeu consiste donc non seulement assurer la coordination du
process distributif, mais aussi contrler la fabrication et lacheminement des produits,
ainsi que les flux informationnels et financiers.
Figure 2.5 - Exemple de chane de loffre coordonne par Renault.
USINOR
LUCHARD
RENAULT
GUEUDET
CLIENT
ACIER
CAPOT
CLIO
VENTE
ACHAT
Dunkerque
Beauvais
Douai
Amiens
Dury
ventes du produit. Chacun des acteurs de la filire, par la mise en place de lchange
des donnes informatis (E D.I.) et du juste temps (J.A.T.) au sein du rseau (voir
fiche technique n 8 - l'EDI), pourra ainsi optimiser ses cots et construire sa
comptitivit au del de sa propre chane de valeur, en amont et en aval, en capitalisant
les avantages concurrentiels de ses principaux partenaires.
2. Les modles digitaux
].
Ainsi, pour une entreprise, respecter un dlai ou livrer trs rapidement, est de plus en
plus peru par le consommateur comme un lment dterminant de qualit. De plus, des
tudes ralises sur la variable temps dans les organisations
[Tarondeau, la flexibilit dans
"time based competition " voyaient leur productivit (donc leur profitabilit), et leur part
de march augmenter
Les outils organisationnels, lis la matrise de la chane logistique et pilots par
l'aval, apparaissent donc comme dterminants dans cette matrise du temps. en
raccourcissant les cycles de fabrication des produits, en rduisant les niveaux de stocks,
en fluidifiant les flux dinformations, et en assurant une livraison fiable, rapide, au bon
moment et au bon endroit, aux clients.
Lmergence et le dveloppement du commerce lectronique acclrent le processus
et mettent en vidence la ncessit de grer dornavant lectroniquement les flux
logistiques. On estime en effet que le commerce lectronique va rduire de 70 % le temps
de rponse entre une commande client et sa satisfaction. Le "e-business
"
de la relation client,
Editions Eyrolles, 2000
L 'lment dclencheur qui fait que le client est dsormais le vritable "patron"
de l'entreprise a t sans aucun doute l'arrive d 'Internet. Avec Internet, les
organisations s'ouvrent largement aux clients, qui peuvent dornavant, d'un simple clic
de souris, lancer une commande par voie lectronique. [Cahiers
de l
se substitue pas aux canaux existants mais vient complter la panoplie des moyens
de distribution utiliss par l'entreprise : vente directe, vente par distributeur
automatique, vente par tlphone, vente dans des boutiques,.... La gestion lectronique de
la relation client [Certains auteurs parlent
de IRM -Internet
Relationship Management- ou de GRI
-Gestion de la Relation
sur Internet- ou encore -Gestion
de la Relation a l'Internaute-,
une forme de CRM sur Internet.
Selon eux, alors que les outils
IRM se focalisent sur la
relation directe au client, le
CRM traditionnel prsente
des outils d'assistance destins
au personnel en contact avec
le client. Au sens restreint,
l'eCRM (ou IRM ) se limite
la personnalisation de
l'information concernant l'offre
la relation interactive avec l'internaute. Enfin, l'envoi des informations aux partenaires
en charge de la fonction productive ou logistique, permet, avec la mise en place des outils
de CRM, de dgager de la valeur.
Ne grce aux nouvelles technologies, cette approche s'efforce d'tablir une relation
directe avec le consommateur pour apporter une solution ses problmes, et non plus
l'inciter venir vers le produit de lui-mme [ Le livre blanc
du CRM, Microsoft
Aprs avoir dtaill les divers lments qui permettent de comprendre les raisons qui
peuvent pousser les organisations tendre leur activit l'international, nous
dfricherons dans un deuxime point le champ des contrainte socioculturelles que
les organisations devront savoir dpasser. Dans une troisime partie seront prsents
le processus d'internationalisation et les concepts thoriques sous-jacents.
A. Les facteurs explicatifs de l'internationalisation des organisations
L'ouverture internationale (qui se mesure par le rapport entre le chiffre d'affaires hors
taxes ralis l'tranger et le chiffre d'affaires hors taxes total annuel) touche
l'ensemble des fonctions des organisations. Des facteurs internes et externes sont
l'origine de cette orientation stratgique de l'entreprise.
1. Les facteurs internes
Les motivations qui poussent les organisations s'internationaliser sont trs diverses
a. l'orientation managriale des dirigeants de l'entreprise
Les responsables d'une organisation peuvent estimer que la dimension internationale est
l'une des condition sine qua non
march local
Diffrentes raisons peuvent expliquer les difficults que l'entreprise peut rencontrer sur
son march local :
- spcialisation de l'entreprise qui la cantonne sur des marchs de niches trs
rapidement saturs
- saisonnalit des activits de l'entreprise qui conduit l'entreprise tenter de lisser
les ventes sur des marchs extrieurs
- stagnation du march, ...
c. les raisons financires
On peut identifier au moins trois types de situations qui viennent
expliquer l'internationalisation des activits :
- recherche en amont de cots de revient de fabrication plus comptitifs en transfrant
tout ou partie de la production l'tranger
- amortissement des investissements et des dpenses de recherche-dveloppement sur
des volumes de vente plus importants
- recherche d'conomies d'chelle pour amliorer la comptitivit prix
d. les causes techniques
Le cycle de vie international du produit (conception et lancement dans les
produits industrialiss, exportation vers d'autres pays industrialiss, apparition de
la concurrence sur les marchs trangers puis sur le march local, dlocalisation des
activits sur les marchs trangers puis rimportation du produit sur le march local)
permet de profiter des diffrences de stades de dveloppement du produit selon les pays
et d'allonger ainsi sa dure de vie
2. Les facteurs externes
L'internationalisation peut rsulter d'opportunits que l'entreprise a su saisir
a. la sollicitation d'un client tranger
Les manifestations commerciales, l'inscription dans des annuaires, les sites
internet accroissent la visibilit de l'organisation sur les marchs exports. La
possibilit d'tre sollicit par un client tranger et d'avoir rpondre une demande
l'exportation existe rellement alors que l'organisation ne l'avait pas envisage.
b. le dcloisonnement d'un march ou d'une zone rgionale
Ce facteur explicatif a jou, au cours des dernires dcennies, un rle trs important dans
le dveloppement des activits l'international. La dynamique interne de certains
marchs (Union Europenne, Mercosur, ...) ou de certaines zones rgionales (PECO,
Moyen Orient, ...), le dveloppement des moyens de communication (transport, Internet, ..)
et l'mergence de modles socioculturels transnationaux ont permis de multiplier
les opportunits d'affaires et favoriser les changes intra-zones;
(source : L. Robert Kohls, The Art of Crossing Cultures, Craig Storti, 2001)
les civilisations. Les relations entre les tats et les changes entre les organisations sont
de plus en plus marques par l'influence sous-jacente des religions qui prdterminent ainsi
les comportements et les croyances.
Pour rsumer, les dfis culturels majeurs auxquels sont donc confrontes les
organisations sont de minimiser le risque dethnocentrisme (tendance automatique
et inconsciente nous rfrer notre propre cadre de pense, principalement li
notre culture nationale) dans la rflexion et de rechercher un levier culturel pour
l'action (Document 12). Pour ce faire, les modles culturels vont aider les dcideurs dans
leurs dmarches interculturelles l'international
2. les modles interculturels
Plusieurs modles d'analyse sont venus tayer la thse d'un lien entre les
diffrences culturelles d'un pays et les contraintes lever en matire de
dmarches managriales l'international. Pour viter d'interprter le monde en fonction
de notre propre contexte culturel et de notre propre exprience (complexe du Self
Reference Criterion), il convient de les connatre et de savoir les relativiser
a. le modle d'Hofstede
Geert Hofstede, chercheur d'origine nerlandaise, [Geert
Comprendre
Les ditions d
organisation, 1994
], a labor,
la suite dune tude statistique trs importante (13000 questionnaires administrs auprs
de salaris de la firme IBM), une grille de lecture qui permet de caractriser,
partir dindices attribus pour chaque pays, lidentit culturelle (diffrences et
similitudes) des individus sur 5 dimensions -priori universelles : Lhorizon temporel,
le contrle de lincertitude, la distance hirarchique, la masculinit, lindividualisme
(Document 13).
a. Lhorizon temporel
Lhorizon temporel, qui permet de cadrer les actions individuelles, est plus long dans la
culture asiatique que dans la culture occidentale. Pour un oriental, la relation daffaires
nest pertinente que dans la mesure o elle sinscrit dans la dure. Il lui faut donc tablir
des liens personnels avant de nouer des liens contractuels. Les managers occidentaux
sont souvent drouts par la longueur de la phase prliminaire au cours de laquelle est
propos un large ventail dactivits destines crer ce climat de confiance. Le
management saveur occidentale, bas sur une approche transactionnelle, nest pas adapt
la culture asiatique, plus oriente vers lapproche relationnelle. Le cadre temporel sera donc
un lment dterminant retenir dans la conceptualisation et la mise en place des
actions marketing en direction des pays o la culture conduit les individus raisonner sur
le long terme
b. Le contrle de lincertitude
Cette dimension fait rfrence la manire dont les individus abordent les risques et
essaient de les viter. Les diffrences culturelles trs marques que l'on peut observer
cet gard se rpercutent au niveau de la gestion des organisations (tablissement de
rgles formelles), de la gestion des carrires (recherche dune plus grande stabilit), de
la conduite des ngociations (respect des valeurs pour ne pas blesser lindividu dans ce quil
a de plus fondamental).
Dans les situations o lincertitude est forte prvaut le besoin de scurit. Cest ce
que recherchera le vendeur franais. Il tentera de limiter le risque de rejet personnel
en sadressant de manire naturelle au niveau o ne se situe pas le pouvoir de dcision.
Le premier contact sera donc presque immanquablement positif, mais relativement
peu efficace, puisquil nimplique aucun engagement de la part de linterlocuteur.
Un ngociateur nord-amricain nagira pas de la mme faon. Il mnera, avec son client,
une ngociation comptitive dans le cadre dun traitement galitaire qui dbouche sur des
jeux somme nulle (le meilleur gagne). Il privilgiera les projets risqus mais susceptibles
de rapporter davantage. Cette mthode de travail sappuie sur un grand
professionnalisme, internationalement reconnu, et sur une attitude oriente vers
des discussions concrtes et factuelles. Les ngociations sacheminent trs rapidement vers
la conclusion. Le vendeur franais, plus soucieux de son confort psychologique, mnera
des ngociations la japonaise, en tentant de dcouvrir un maximum de besoins chez son
client pour prsenter toutes les rponses que son produit peut apporter et les
les autres. Un individu entreprenant et sr de lui sera mieux peru, et donc probablement
plus efficace, dans des pays comme lAutriche, lItalie ou lEspagne ( dominante masculine)
que dans des pays dominante fminine (Sude, Danemark). Dans les cultures fminines
qui privilgient les relations humaines, lamiti est recherche. Les relations
sont personnalises et lide dune relation froide est difficilement envisageable.
Un ngociateur sera plus volontiers peru comme un partenaire. La comptition nest pas
un trait culturel dominant contrairement aux nations masculines qui valorisent lambition et
la force.
Contrairement l'individualisme, la masculinit n'est pas en rapport avec le
dveloppement conomique d'un pays.
b. Le modle de Trompenaars
Fons Trompenaars, d'origine nerlandaise, aprs avoir ralis un travail denqute (15
000 personnes interroges dans 30 entreprises rparties sur 50 pays) sur les
diffrences culturelles en contexte professionnel a rdig un ouvrage intitul
"Lentreprise multiculturelle" (ditions Maxima, 1993). L'auteur dmontre, dans son livre,
que l'ethnocentrisme managrial (bas sur les postulats nord amricain de
management participatif par objectif, de qualit totale, ..) et l'incomprhension
des diffrences culturelles peuvent tre la cause de dysfonctionnements au sein
des organisations. Le responsable d'une organisation doit donc commencer par identifier
les spcificits des diffrentes cultures au sein desquelles l'entreprise et ses filiales auront
voluer pour comprendre la faon de ragir des individus et des groupes et trouver
b. individualisme ou collectivisme
La problmatique de cette dimension oppose les cultures individualistes (Etats Unis,
Grande Bretagne, ..) qui se dfinissent par rapport une orientation fondamentale vers
soi-mme (gocentrisme) et les cultures collectivistes (Japon, Sude, ...) qui correspondent,
l'inverse, une orientation fondamentale vers la ralisation de buts et objectifs en
commun (recherche du consensus). Pour les premiers, la libert individuelle est une
valeur inalinable. Pour les seconds, elle peut tre sacrifie au bien collectif.
Les implications de ces deux dominantes sont multiples en matire de
management. L'individualiste prendra les dcisions seul, rapidement, alors que le
collectiviste prendra son temps et sollicitera l'accord de sa hirarchie ou de son groupe
(ce temps consacr lobtention dun consensus sera probablement regagn dans la mise
en uvre de la dcision). L'organisation est perue diffremment. Chez les individualistes,
elle est outil au service des intrts de chacun. Les relations y sont rgies par des
liens formels dfinis par des contrats. Par contre, lorganisation collectiviste est un
ensemble social o doit prvaloir la cohsion du groupe et o chacun doit contribuer
au dveloppement de lensemble.
c. objectivit ou la subjectivit
La problmatique de cette dimension oppose les cultures objectives (Japon,
Grande Bretagne, ..) qui privilgient des attitudes neutres et rationnelles aux
cultures affectives (France, Italie, Liban, ..) qui n'hsitent pas exprimer leurs sentiments
et leurs tats d'me sur leur lieu de travail. Chaque culture, dans une relation
d'affaires, ragira donc diffremment. Cela est particulirement vrai dans la
communication verbale. Ainsi, le silence est-il peru diffremment, dans une ngociation,
par un asiatique (phase d'assimilation) et par un occidental (chec de la ngociation).
Trompenaars rappelle donc qu'il est ncessaire de prendre conscience de ces diffrences
de comportement pour ne pas commettre d'erreurs d'interprtation.
d. culture diffuse ou spcifique
La problmatique de cette dimension oppose les cultures spcifiques (Sude, EtatsUnis, Grande Bretagne, France) qui font un clivage entre leur vie prive et professionnelle
et les cultures diffuses (Chine, Japon, Allemagne, Italie, ...) dont les reprsentants
ne marquent pas de frontire entre les diffrents aspects de leur vie. Ces derniers
accordent d'ailleurs plus d'importance au contact personnel qu' la relation professionnelle.
Cependant, quelle que soit la forme que prendra le pouvoir, le statut doit tre
utilis comme un moyen d'accrotre l'efficacit de l'organisation.
f. attitude l'gard du temps
de la demande.
c. les modles de Hall
aussi dmontr que dans les cultures nordiques et anglo-saxonnes, le temps est
abord de manire linaire avec un dbut et une fin (alors qu'en Chine et en Inde,
le temps est circulaire et infini). Dans les cultures judo-chrtiennes les individus
ont tendance travailler de manire squentielle, et ne font qu'une seule chose
la fois. Dans un tel systme, le travail est planifi et compartiment. Les
individus suivent rigoureusement le plan dfini. On dit que le temps est
monochronique. Cette approche ne peut donc se raliser que si le mode de
pense culturel permet de hirarchiser les tches par ordre de priorit. Elle
permet dans un contexte relativement stable d'amliorer la qualit des
contributions avec un niveau de stress acceptable (rythme de travail plus lent).
Par contre, dans les pays du Sud et asiatiques, le temps est pluridimensionnel ; il
est polychronique. Dans ces systmes, les individus ralisent plusieurs tches la
fois (traitement global des problmes avec une gestion simultane des actions). Ils
ont donc des relations de coopration avec les autres, concrtises par un fort
degr d'adaptation et d'ouverture. Les interruptions et les imprvus font
partie intgrante du processus. Les individus changent de plans frquemment. Ils
se sentent souvent dans l'obligation de rpondre toutes les sollicitations, tant sur
le plan professionnel que personnel.
C'est galement Hall qui a mis en valeur la notion essentielle de contexte riche et
de contexte pauvre. On entend ici par contexte l'ensemble des informations
qui concourent donner aux individus (inconsciemment ou non) une signification
une situation. Plus le pays est contexte faible (Etats Unis par exemple), plus il
est ncessaire de donner dans le cadre de la conversation tous les
lments d'information (de type formel et objectif) et les cls de dcodage
du message. Celui-ci est formul au travers de procdures (dfinition des
objectifs, planning) et une communication prcise et crite. Au contraire, dans
une culture haut contexte, en raison des liens interpersonnels forts qui
prvalent, l'individu n'a pas besoin d'une information explicite et code
pour communiquer avec l'autre. La communication y est informelle, subjective,
souvent floue et non verbale. Elle intgre gnralement d'autres formes
d'expression comme par exemple les gestes, le regard ou encore
l'espace interindividuel (au Japon, le contexte compte considrablement et
les formules de politesse ou les formes verbales vont changer sensiblement, tout
au long d'une gamme comportant une vingtaine de tonalits, suivant l'ge, le sexe,
la position sociale de l'interlocuteur). Dans un autre registre, la France se
prsente comme une socit culture mixte au sein de laquelle communication
formelle et sous-entendus ou allusions sont parfois mlangs. Cela rend
la communication parfois difficile comprendre pour les trangers.
Les malentendus entre culture haut et bas contexte de communication
conduisent trs souvent, au sein mme des organisations, de part et d'autre,
au dveloppement de prjugs.
d. les autres modles d'adaptation culturelle
Linternationalisation est devenue une option stratgique difficilement vitable pour
les entreprises. Cela prsuppose qu'elles auront mettre en uvre, sur chacun des
marchs trangers cibls, un processus d'adaptation interculturelle. Pour ce faire,
elles auront, avant toutes choses, s'interroger sur les comptences qui
leur seront ncessaires pour mettre en uvre, au sein d'quipes multiculturelles,
cette orientation.
Selon Lane et al. (2000), trois tapes conditionnent le processus d'adaptation et
la performance des quipes multiculturelles :
La premire tape est relative au processus qui conduit une entreprise sur le chemin
du marketing international, dfini comme la gestion des flux des biens et
for developping
international strategy,
Perlmuter
Dans certains secteurs d'activit (secteur des services ou des biens de grande
consommation par exemple), les entreprises seront incites (approche polycentrique
ou rgiocentrique) adapter la production du bien ou de la prestation de service en prenant
en compte les besoins et attentes du march local. Dans d'autres cas (produits de luxe
ou produits qui peuvent voyager), l'approche sera globale et le systme productif sera
En partant des travaux de Chandler sur la structure, de Bower sur les processus
de gestion et de Cyert et March sur les modes de prise de dcision, Bartlett et
Goshal (Managing Across Borders : The transactionnal Solution, chez Harvard
press, 1998) distinguent quatre types de stratgies ou
configurations organisationnelles internationales : internationale,
multinationale, globale et transnationale (voir tableau 1).
Tableau 2.2 - Types de configurations organisationnelles internationales (Bartlett et
Goshal, 1989)
ELEMENTS
Configuration des
actifs et des
comptences
INTERNATIONALE
MULTINATIONALE
Centralisation des
et autonome
comptences stratgiques Dcentralise
sur
le
plan
national
dcentralisation des autres
GLOBALE
TRANSNATIONALE
centralise
l'chelle
mondiale
Disperse,
interdpendante et
spcialise
Rle des
oprations trangres
Adaptation et
exploitation des
comptences du sige
Recherche et exploitation
des opportunits locales
Mise en uvre
des stratgies
du sige
Diffrenciation des
contributions des filiales
aux oprations mondiales
Dveloppement et
diffusion des
connaissances
Dveloppement des
connaissances au
sige et transfert
aux filiales
Dveloppement et
rtention
des connaissances
dans chaque filiale
Dveloppement et
rtention des
connaissances au
centre
Dveloppement
des connaissances
conjointes et
partages mondialement
Design
organisationnel
Fonctionnelle
avec dir.
internationale
ou
divisionnelle
par produit/
rgion
Fonctionnelle
ou
divisionnelle
avec dir.
internationale
Uniformit
structurelle
avec
structure
divisionnelle
par produit/
rgion
secteur d'activit (Figure 2). Des entreprises exercent, en effet, des activits dites
dominante locale pour lesquelles l'offre est difficilement exportable (secteur
protg, services, produits faible valeur unitaire, ...). Dans ce type d'activits, la
comptition est le fait d'acteurs locaux, relativement l'abri de la concurrence
internationale parce que bnficiant d'une certaine proximit, voire d'une certaine
familiarit avec le march. A contrario, certaines activits, identifies comme tant
dominante globale (produits standardisables, produits de luxe, produits de
haute technologie, ...), peuvent conduire les entreprises qui les exploitent rechercher
des gisements de valeur sur les marchs internationaux. Dans ce cas, la comptition
Structure
matricielle
est mondiale et oppose des acteurs qui dveloppent des stratgies de volume et
de comptitivit par les cots, grce un effort de standardisation de l'offre et
une couverture gographique maximale du march. Nous trouvons, entre ces deux
hypothses stratgiques contraintes par le niveau d'intgration globale ou d'adaptation
locale, des trajectoires stratgiques qui peuvent combiner ces deux types de facteurs, soit
au niveau de la chane de valeur en capitalisant les avantages comptitifs des
diffrents maillons (e-business pour les activits transnationales), soit au niveau de l'offre
en profitant des diffrences de cot gnres par les contraintes logistiques
(distribution pour les activits multilocales).
Figure 2.8 Carte des types d'activit sur la grille global/local (adapt Atamer et Calori)
CONCLUSION
Dans une conomie qui se veut de plus en plus internationale, lentreprise est confronte
de nouveaux dfis. Nombreuses sont celles qui se sont laisses tenter et qui ont russi
une exprience sur les marchs extrieurs. Nombreuses aussi sont celles qui ont vcu
des checs cuisants.
Dcider dexporter engage donc lentreprise sur des marchs nouveaux et peu connus.
La dmarche classique, qui a fait ses preuves, savre souvent peu opportune
lorsque lentreprise se contente de la dcalquer dans les pays o elle souhaite exporter.
Cest dans cette perspective que lapproche des marchs extrieurs constitue elle seule
une particularit au niveau marketing.
BIBLIOGRAPHIE
Adler N., International Dimensions of Organisational Behaviour, 4th edition, South-western, 2002.
Aoun J., Grer les diffrences culturelles : pour communiquer plus efficacement avec les diverses cultures
du monde,
Sainte-Foy : ditions MultiMondes, 2004
Badot O., Cova B., Le neomarketing, ESF editions, 1994.
Bartlett C., Ghoshal S., Managing Across Borders :
the Transnational solution
, HBS Press, Boston, 1991.
Black J-S., Mendenhall M., et Oddou G. Toward a Comprehensive Model of International Adjustment:
An Integration of Multiple Theoretical Perspectives , Academy of Management Review, vol. 16, no 2, 1991,
p. 291-317.
Black J-S. et Mendenhall M, The U-Curve Adjustment Hypothesis Revisited: A Review and
Theoretical Framework , Journal of International Business Studies, vol. 22, 1991, p. 225-247.
Black J-S et Gregersen H. B.. The Right Way to Manage Expatriates , Harvard Business Review,
mars-avril, 1999, p. 52-62.
Dowling P-J., Welch D.E. et Schuler D.S., International Human Resource Management: Managing People in
a Multinational Context, Cincinnati: South-Eastern Publications, 3rd edition, 1999.
Dunning J.H., Government, Market,Firms:Toward a New Balance?, The CTC Reporter, no 31,
printemps, 1991, p.2-7.
Dunning J.H. How Should National Government Respond to Globalization?, The International
Executive, vol.35, no.3, 1993, P.187-198.
Dunning J.H. Location and Multinational Enterprise: A Neglected Factor? , Journal of
International Business Studies, vol.29, no.1, 1st Qtr,1998.
Gauthey X., le management interculturel, Que sais-je n 2535, PUF.
Hofstede G., Vivre dans un monde interculturel, Comprendre nos programmations mentales, Les
ditions dorganisation, 1994.
Hakanson, Snehota, Developing Relationships in business networks, London : Routledge.
Hall E.T., La danse de la vie, Seuil, Paris, 1984.
Hall E.T. & Hall M. , Les diffrences caches. Une tude de la communication internationale.
Comment communiquer avec les Allemands, Stern, 1984.
Hall E.T. & Hall M., Verborgene Signale. Studien zur internationalen Kommunikation. ber den Umgang
mit Franzosen. Stern, 1984.
Hall E.T., Guide du comportement dans les affaires internationales. Allem, USA, France, Seuil, 1991.
Hofstede G., et Bollinger D., Les diffrences culturelles dans le management. E.Organis.,1987.
Hofstede G., (1980): Culture's Consequences. International Differences in Work-Related Values.
Beverly Hills.
Hofstede G. , Relativit culturelle des pratiques et thories de lorganisation , Revue franaise de
gestion, sept.-oct., 1987.
Keegan, De Leersnyder, Marketing sans frontires, Interditions, 1994.
Lane H.W., J.J. Distefano J.J., Maznevski M. L., International Management Behaviour, 4th edition,
Blackwell Business, Oxford, Grande-Bretagne, 2000
Nicholson N. A Theory of Work Role Transitions , Administrative Science Quarterly, vol. 29, 1984, p.
172-191.
Prahalad C.K. et Doz Y., The Multinational
Mission :Balancing Local Demands and
Global Vision,
chap.3, p.38-63, FreePress, Macmillan, New-York, 1987.
Perlmutter H.V. The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation , Columbia Journal of
World Business, 1969, p. 9-18.
Porter M., L'avantage concurrentiel des nations, Interditions, Paris, 1990-1995
Trompenaars, F. et C. Hampden-Turner. Riding the Waves of Culture, McGraw Hill, 1998.
Usunier, Commerce entre cultures, (2 tomes), PUF.
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
Squence 2 :
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
Squence 2 :
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
Squence 2 :
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
Squence 2 :
Performance
Forte
Marketing
1. Notorit
2. Part de march
3. Qualit des
produits
4. Qualit des
services
5. Attractivit prix
6. Efficacit
distribution
7. Efficacit
vendeurs
Importance
Faible
8. Efficacit
promotion
9. Capacit
dinnovation
Finance
10. Cot du
capital
11. Disponibilit
des fonds
12. Cash flow
13. Stabilit
financire
Production
14. Outil de
production
15. Economies
dchelle
16. Capacit
productive
17. Qualification
personnel
18. Respect des
dlais
Ressources
humaines
19. Leadership
20. Capacit de
gestion
21. Esprit
dentreprise
22. Capacit de
dcision
Marketing international
M. Alain Deppe
Professeur
Amiens
investissements nouveaux ?
Les capacits de stockage sont-elles suffisantes ?
L'outil technique autorise-t-il des adaptations techniques du
produit ?
Lentreprise peut-elle raliser des conomies d'chelle grce
aux oprations d'exportation ?
La chane logistique
Ses produits
Les produits de lentreprise doivent tre exportables. Lentreprise
doit donc savoir si ses produits peuvent convenir aux gots et
habitudes des consommateurs trangers cibls :
Sa politique tarifaire
Les prix de lentreprise doivent tre comptitifs et lui permettre de
raliser une marge suffisante.
Marketing international
M. Alain Deppe
Professeur
Amiens
La localisation gographique
La distance gographique par rapport au march principal
La topographie
Les conditions climatiques
Les ressources naturelles
La superficie
Les principales villes
..
La population totale
La densit de la population (une densit faible gnre des cots
marketing plus importants)
Environnement juridique
Il convient encore de mesurer l'attractivit lgale et rglementaire
des marchs pour valuer l'tendue des modifications effectuer
afin de se conformer la lgislation locale. Il sagira notamment de :
Le droit de la consommation
La lgislation sociale
Le droit des contrats commerciaux
La lgislation environnementale
La lgislation en matire de protection de la proprit
intellectuelle (brevets et marques) et les moyens mis en oeuvre
pour assurer cette protection
Les rglementations sur le produit et les standards techniques,
de scurit et de sant
La lgislation en matire de publicit (ex : restrictions pour
certains produits comme l'alcool et le tabac, possibilit ou non
de faire de la publicit comparative, ...) et de promotion (jeux et
concours)
La rglementation sur les prix
...
La langue
La religion
La culture populaire
Les habitudes et coutumes
Les valeurs, attitudes, prfrences, croyances
Les comportements et modes de vie
L'histoire et les principaux vnements qui ont marqu le
pays et qui peuvent influencer le comportement et les
valeurs
Les groupes ethniques, les classes socioculturelles, les
conflits sociaux.
Le niveau d'ducation
...
rencontrent
Leur politique produit (largeur et profondeur des gammes,
caractristiques techniques et commerciales des produits,
niveau de technologie et de qualit, marques, emballages,
service aprs-vente, ...)
Leur politique de prix (prix, marges, conditions de
paiement, conditions de vente, ...)
Leur politique de distribution (nombre et localisation des
points de vente, distributeurs, ...)
Leur positionnement, les segment(s) quils ont cibls
Leur politique de communication (messages, axes et cibles
de la publicit, promotion, manifestations commerciales, ...)
Leurs relations avec le pouvoir politique
...
Le produit
L'entreprise examinera les caractristiques suivantes relatives au
produit :
Le prix
Lentreprise doit prendre en compte les caractristiques suivantes :
La distribution
Lentreprise caractrisera les circuits de distribution locaux et les
diffrents acteurs qui les composent pour choisir le mode de
prsence ltranger et les types de points de vente les plus
pertinents. Il lui faudra donc connatre :
La communication
Le diagnostic lexport doit permettre l'entreprise de construire
une stratgie de communication (choix des moyens de communication,
choix des messages, choix des intermdiaires ) qui lui permette
datteindre et de motiver les consommateurs trangers l'achat. Les
variables analyser sont :
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
Pour sortir de l'anonymat et se faire reconnatre dans des marchs de plus en plus
encombrs, le produit doit tre dot d'un fort potentiel de contraste par rapport aux
produits concurrents. Pour ce faire, l'entreprise doit reprer, dans un march encombr,
les attentes encore insatisfaites (ensemble voqu) en analysant la position des
concurrents par rapport aux croyances dterminantes des consommateurs. Il lui
appartient ensuite d'occuper ce crneau le mieux possible en se faisant lire par
les consommateurs cibls comme la meilleure toutes qualits confondues.
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
Squence 2
Lensemble des moyens daction sur le march qui doivent coordonns sont
frquemment regroups en quatre sous-ensembles dune procdure appele
marketing-mix (les quatre P).
Variable
Caractristiques
Product
Price
Place
Promotion
Ladaptation du marketing aux nouveaux dfis que lui impose la socit a provoqu
lapparition doutils nouveaux pour traiter de nouvelles cibles et permettre
lentreprise de mieux sintgrer dans son environnement social ou socital
People
Political power
Il sagit dexercer une influence sur les dcisions que peuvent prendre les
lus et qui concernent peu ou prou lentreprise ou son environnement. Les
actions de lobbying relvent de cette variable tactique.
Public opinion
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
Squence 2 :
Le marketing direct est une technique de communication et de distribution qui met directement en
relation lacheteur et le vendeur ou producteur.
profils de clientle, de dcouvrir les complmentarits entre marques et de mieux cibler les actions.
Marketing
international
Professeur Amiens
M. Alain Deppe
Squence 2
Marketing international
Professeur Amiens
M. Alain Deppe
Squence 2 :
A l'poque romaine
Au moyen ge
Sous Louis XIV
Au dbut du XXe sicle
A la fin du XXe sicle
2 - Le modle Swot a t forg par 4 chercheurs de la Harvard Business school. Retrouvez les
dans la liste ci-dessous
Porter
Learned
Christensen
Andrews
Guth
3 - Par qui a t conu le modle des 4 P tactiques ?
Smith
Mac Carthy
Kotler
Chapuis
Desmet
ici
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
La dmarche oprationnelle
Vous complterez le tableau ci-dessous en conseillant le chef dentreprise dans la
mise en uvre de son plan dactions marketing
Variables tactiques
Produit
Fabriquer en
fonction des
capacits
productives
de
l entreprise
Prix
Fixer le prix
de vente du
produit
partir du
cot de
revient
Distribution
Dvelopper
une
relation
gagnantperdant
avec le
rseau de
distribution
Communication
Limiter sa
communication
la
publicit
sur les
lments
physiques du
produit
Marketing international
Professeur Amiens
M. Alain Deppe
Squence 2 :
La socit picarde Casserot SA est une manufacture de velours et de coton, premier fabricant
europen de tissu dhabillement. Elle souhaite diversifier ses activits. Christian Simonet, dans
lentreprise depuis deux ans, vient dtre nomm Directeur Marketing. Il a expos sa vision stratgique
du devenir de lentreprise au cours dun entretien accord au Courrier Picard (Annexe 1). Invit par
ailleurs au repas mensuel organis par le groupe des communicants dAmiens, Christian Simonet a
prsent les grandes lignes de la stratgie internationale de la socit (Annexe 2).
ANNEXE 1 Extrait de linterview accord par M. Christian Simonet, nouveau Directeur
Marketing de la socit Casserot
C.P. : M. Simonet, vous avez 37 ans. Vous venez dtre nomm Directeur Marketing de la socit
Casserot aprs avoir t, pendant deux annes, responsable produit pour lAsie. Comment envisagezvous vos nouvelles fonctions ?
C.S. : Limportant, dans le textile ou ailleurs, est de sentourer dune bonne quipe. Il ne suffit pas de
connatre le produit, il faut aussi savoir le vendre. La clientle de grands comptes rpute aussi
difficile sduire que langlais Marks and Spencer, lamricain Wrangler, litalien Benetton ou encore
lespagnol Cortes ncessite aujourdhui la mise en place de nouvelles architectures sociales.
C.P. : De nouvelles architectures sociales ? ? ?
C.S. : Oui, je veux parler de la modification des structures des entreprises qui doivent sadapter, ou
mieux encore, anticiper les volutions de leur environnement en devenant plus souples, plus flexibles,
plus autonomes
C.P. : Que pensez-vous de limage de la socit Casserot ?
C.S. : Casserot est une entreprise davenir. Le chiffre daffaires a dpass le milliard de francs en 1998,
en progression de 30% sur lanne prcdente grce notamment au bond des ventes lexportation (+
40 %). Casserot devrait boucler lexercice 1998 avec un rsultat bnficiaire de 42 millions de francs
nouvelles contraintes
C.P. : Comment cela sest-il traduit dans votre organisation ?
C.S. : Nous avons t obligs de rviser, bien sr, nos mthodes de travail. Nous avons supprim la
fonction de chef de collection trop axe sur les contraintes techniques. Nous lavons remplace par la
fonction chef de march. Nous avons ainsi trois chefs de march, un pour chaque clientle, homme,
femme, enfant. Aujourdhui, Casserot raisonne client et cot final. On ne sort un tissu que si le prix
nous permet de rentabiliser lopration. On prsente maintenant les tissus sous forme de collection
termine pour mieux convaincre les acheteurs du rendu sur vtement. Les tendances pour ce dbut de
troisime millnaire ? le lin sportswear (lin et coton), le stretch et de la couleur, beaucoup de couleur
ANNEXE 2 Compte-rendu de la confrence de Christian Simonet au Club des communicants
sur le dveloppement international de Casserot SA
Aprs plusieurs mois de ngociations , la filiale sportswear-velours de Casserot SA vient de
constituer une socit commune dtenue parit avec le mexicain Kaltex pour la production locale de
tissus destins alimenter le march nord-amricain. Concrtement, Casserot, qui sapprovisionne
depuis quelques annes au Mexique pour ses crus, commercialisera aux Etats-Unis et au Canada ce
que fabriquera Kaltex.
Dj trs prsente aux Etats-Unis, o elle vend, bon an mal an, lquivalent de 6 millions de mtres de
tissus unis sur un potentiel march que jvalue quelques 80 millions de mtres -, Casserot espre
quintupler ses ventes grce lappui technique de Kaltex. Compte tenu des cots salariaux et de
transport plus bas, dun outil de production existant et de lappartenance du Mexique lAlena, les
produits griffs " Casserot " devraient tre trs logiquement plus comptitifs. Cest tout au moins ce
que laissent supposer les rsultats dune tude marketing ralise le mois dernier sur le nouveau
positionnement retenu par Casserot SA qui conjugue limage haute couture des produits franais et les
prix industriels.
Lopration Kaltex illustre la volont de Casserot dtendre son influence la grande exportation, pour
augmenter les volumes lEurope, 75 % des ventes du groupe, noffre gure de perspectives de
dveloppement mais aussi pour crter les cycles conjoncturels variables dun continent lautre. La
grande exportation nous conduira bien sr lancer des projets sur la zone Asie-Pacifique que je
connais bien, et sur laquelle nous souhaitons multiplier les joints-venture. Cette rgion reprsente en
ce moment 4 % des ventes de Casserot.
Marketing international
Professeur Amiens
M. Alain Deppe
Squence 2 :
Marketing international
M. Alain Deppe
Professeur
Amiens
ici
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
SARL CROQUANDISE
Daprs sujet de Capet gestion commerciale 1992
La SARL " CROQUANDISE" est une PME du secteur des industries agro-alimentaires, spcialise dans la fabrication
de biscuiterie et biscotterie. Elle est installe dans la zone industrielle de Nmes.
Elle produit, conditionne et distribue des viennoiseries-briocheries, des biscuits et des spcialits dorigine dAfrique du Nord.
Cre en 1975 par M. Marle, elle tait lorigine une exploitation familiale : les produits taient prpars dans la
cuisine familiale et distribus sur les marchs des environs de Nmes par M. Marle et ses deux fils, Pierre et Paul Marle.
La qualit des produits, leur succs auprs des rapatris dAfrique du Nord et le dynamisme des vendeurs ont permis
un dveloppement trs rapide de lentreprise.
M. Marle a engag du personnel et a achet du matriel chaque fois quil en ressentait le besoin pour faire face
ce dveloppement, mais ceci sans suivre un plan organis ni tablir une structure adapte la situation de
lentreprise. Actuellement, la taille atteinte est telle que cette absence dorganisation commence se faire sentir, dautant plus
que les fils de M. Marle qui ont succd leur pre, sans que celui-ci ne se retire compltement dailleurs, ont des
projets ambitieux : diversifier leurs canaux de distribution et leurs produits, se lancer dans lexportation en direction
de lEspagne.
Conscients des faiblesses de leur entreprise, les responsables de la socit vous demandent une analyse et des propositions
pour mettre en uvre leur stratgie de dveloppement.
Aprs avoir port un diagnostic sur la situation de lentreprise (diagnostic stratgique, technique, commercial et financier),
vous analyserez les causes et les consquences dune stratgie de diversification en matire de politique de
distribution (rorientation vers les grandes surfaces) et de politique produit (stratgie dinnovation) et prciserez la
dmarche que la Sarl croquandise doit mettre en uvre dans son approche du march espagnol (produits lancer, tudes
effectuer, aides solliciter).
SOMMAIRE
ANNEXE 1
ANNEXE 4
ANNEXE 7
ANNEXE 10
ANNEXE 2
ANNEXE 5
ANNEXE 8
ANNEXE 11
ANNEXE 3
ANNEXE 6
ANNEXE 9
ANNEXE 1
LA SOCIETE
Cre en 1975, elle est lorigine une entreprise familiale. Ds 1979, elle atteint une taille suprieure : 25 salaris pour
un chiffre daffaires de 460 000 . En 1982, leffectif est de 28 salaris : elle a adopt le statut de SARL.
Malgr labsence dorganisation et dune vritable politique gnrale, lentreprise se dveloppe toujours la satisfaction
de lensemble de son personnel. Mais des problmes apparaissent :
Le matriel a t acquis sans plan dinvestissement. lentreprise dispose dun matriel moderne, trs bien adapt la
production, mais qui tourne 50 % de sa capacit de production.
Des dcisions importantes pour lavenir de lentreprise sont prendre (diversifier le circuit de distribution, les produits, se
lancer lexportation) et elles sont difficilement prises du fait de limprcision des rles que M. Marle et ses fils tiennent dans
la direction
La vente directe sur les marchs de la rgion par des chauffeurs-vendeurs. Ceux-ci sont pratiquement entirement libres
dans leur activit. Le seul contrle est constitu par un bon de " consignation " (bon de sorite des produits) quils donnent
aux responsables de la production pour la prparation des produits quils chargent ensuite eux-mmes sans contrle. A
leur retour, ils remettent leur recette un des deux fils en tenant compte de leurs frais (carburant, taxes, ) sans avoir
les justifier. Les invendus frais qui, thoriquement, sont mis au rebut ne sont pas contrls non plus. En fait, ce systme
satisfait tout le monde, les vendeurs sont actifs, ils ralisent de bons chiffres daffaires (80 % du CA). Mais il existe un
coulage important qui commence poser problme et il nexiste aucune statistique de vente ;
La vente des distributeurs : petits commerants de quartier, moyenne surface et une grande surface de Nmes.
Sommaire
ANNEXE 2
LES PRODUITS
Viennoiserie
- Ptes au levain
Biscuiterie
- Biscuits secs
Croissants au beurre
Tuiles
Croissants
Meringues
Pain au chocolat
Cigarettes
Brioches au sucre
Congolais
Brioches royales
Croquants
Pains au raisin
- Ptissiers
Pains de Modane
Tortillons
Palmiers
Fougasses grattons
Bamboulas
Malakoffs
Fougassettes
Nougats
Palmiers
Boules arachides
Sabls
Ptes de fruits
Beignets
- Biscuits oeufs
Pognes
Madeleines
Cur de gaufres
Minervas
- Gaufres et gaufrettes
Carrs de gaufre
Gaufres Quercy
Fouaces
- Panification
Pavs de millefeuille
Tropzienne
Baguettes
Portions de tropzienne
Restaurants
Tartelettes
Mounas
Pains de campagne
Bonus
Des produits viennoiserie (tartes aux fruits) et biscuiterie (gteaux fourrs aux fruit) sont en projet de fabrication. Ces
produits satisfont les clients car ils sont amliors par rapport ceux de lindustrie proprement dite :
Lentreprise utilise quelques procds particuliers de fabrication mais elle na aucun secret ni aucun brevet dpos. La
qualit des biscuits peut concurrencer sur le march actuel celle des biscuits de la marque Delacre.
Sommaire
ANNEXE 3
Biscuiterie-Biscotterie
SARL CROQUANDISE
Route de Sommires
Saint-csaire
30000 Nmes
SIREN : 3227678660 APE : 3802
Votre entreprise
Ensemble du secteur
193
Nombre dentreprise
Effectif salari total1
Chiffre daffaires net hors taxes2
Exportations directes
Investissements
1
38
19161
1962
1843667
135347
33
82097
Effectif salari permanent moyen + " quivalents permanents " des saisonniers
2CAHT
Moyennes et rations
Votre
entreprise
Moyenne du
secteur
51.52
96
21
30.9
0.86
4.28
0.0
7.3
41.2
32.1
Frais de personnel/CAHT en %
30.3
22.3
1.1
1.3
11.0
13.3
EBE/VABCF en %
25.9
30.4
Capacit dautofinancement/VABCF en %
19.2
18.1
1.7
2.2
Frais financiers/CAHT en %
Biscuiterie-Biscotterie
SARL CROQUANDISE
Route de Sommires
Saint-csaire
30000 Nmes
SIREN : 3227678660 APE : 3802
Votre entreprise
Ensemble du secteur
187
Nombre dentreprise
41
18646
2 290
1946265
140956
121
118866
Effectif salari permanent moyen + " quivalents permanents " des saisonniers
2CAHT
Moyennes et rations
Votre entreprise
Moyenne du
secteur
55.8
104.4
21.99
34.19
2.94
6.37
0.0
7.2
39.4
32.7
Frais de personnel/CAHT en %
31.2
22.0
Frais financiers/CAHT en %
0.6
1.2
7.6
11.4
EBE/VABCF en %
20.6
32.7
Capacit dautofinancement/VABCF en %
15.2
19.6
1.5
2.3
ANNEXE 4
2003
2004
PASSIF
2003
2004
Valeurs immobilises
Stocks
Valeurs ralisables
275246
105471
106411
24983
143046
113081
148510
205209
284170
453726
503662
Valeurs disponibles
4904
1576
totaux
453643
503661
totaux
Sommaire
ANNEXE 5
PASSIF
Actif stable
461177
340595
41411
1576
843183
843183
Sommaire
ANNEXE 6
Trsorerie :
Val. ralis. + Val. dispon./Dettes < 1 an
Indpendance financire
Capitaux propres/capitaux trangers
2003
2004
OBSERVATIONS
Valeur
Observation
2 290 124
Chiffre daffaires
- Charges variables
473 841
11 049
643 281
- 35 209
1 099 289
Achats produits
Variation du stock
Achats matires premires
Variation de stock
Autres charges variables
Charges fixes
Rsultat
Impts sur les socits
Rsultat aprs impt
Charges fixes
Total
%
Montant
236 080
100
58 704
100
Salaires
507 144
95
Charges sociales
208 743
95
108 470
100
851
100
1 001
100
14 375
98
1 135 368
Montant
ANNEXE 7
Lachat dimpulsion nest pas toujours la rgle. Certains achats sont en effet prvus car ils rpondent un besoin prcis,
comme les goters fourrs par exemple. En revanche, sur les biscuits chocolats, et plus gnralement sur lensemble
des biscuits o la gourmandise est le principal motif dachat, limpulsion joue normment. Mais mme si elle nexiste pas
sur tous les segments, " cest un march o les gens aiment bien la varit, do la multiplicit des marques et des
nouveaux produits ", prcise Christophe Latron. Des nouveaux produits, il en sort chaque anne la pelle. Ainsi, les Pims
au chocolat blanc fourr la cerise ou les Prince au biscuit cacaot, lanc par Lu ; la gamme Chocotoons de Verkade, qui
met en scne des personnages de bandes dessines comme Axtrix, Lucky Luke ou Bugs Bunny ; la gamme Diego de BN,
qui comprend des tartelettes au chocolat et aux fruits ; les cigarettes russes au biscuit cacaot de Delacre. Et ce ne sont
que quelques unes des plus rcentes innovations.
Une tendance se dgage dune partie de ces nouveaux produits : le dveloppement dun secteur haut de gamme. Cest le cas
pour Belin, qui a commercialis en dcembre 2003 deux produits dont la recette a t labore par le clbre ptissier
Lentre : un " fondant au pralin " et une " orange en habit noir ". De mme, Lu lance actuellement une nouvelle gamme
appele " Secret des Aztques ", des biscuits chocolats au pralin, la noisette et au mlange meringue cerise. Ce
secteur sadresse sans ambigut la gourmandise de chacun et a pour vocation de susciter lachat dimpulsion.
Paralllement celui des biscuits sals pour lapritif (PSA), le grignotage des biscuits sucrs se dveloppe de plus en
plus. Mais contrairement aux PSA, il existe des produits spcifiquement conus pour le grignotage. Cela se traduit par
une miniaturisation, comme les mini palmitos ou les tout petit curs de belin, mini petits curs emballs dans de petits sachets
qui facilitent la consommation lextrieur. Dans la mme ligne, Delacre commercialise depuis novembre 2003 un
coffret Delichoc pocket, compos de cinq tuis de deux biscuits, lun aux crales et au miel, et lautre au chocolat au lait.
Alain Emprin estime que le grignotage est une grande tendance du march venir. Dailleurs, Christophe Latron va
jusqu souhaiter qu lintrieur du rayon biscuit sucrs soit cr un espace grignotage, comme cela commence se faire
dans certaines enseignes.
La distribution des biscuits sucrs est assure essentiellement par les circuits alimentaires : 35 % du volume des ventes
en hypermarchs, 50 % dans les supermarchs, dont 40 % pour les plus de 800 m2 et 10 % pour les moins de 800 m, et
15 % dans les suprettes, les magasins populaires et les circuits traditionnels. " Il est vident que les distributeurs
sintressent aux biscuits sucrs ", reconnat Alain Emprin. Mais il nest pas moins vident que les linaires restent
insatisfaisants pour tous.
Segmentation par famille (en valeur par rapport au total des biscuits sucrs)
segment
A fin O/N 03
(%)
A fin O/N 04
(%)
Biscuits secs
18.9
18.3
17.4
17.0
Ptissiers
44.0
45.4
Assortiments
8.1
8.1
Biscuits ufs
5.3
5.1
Gaufres et gaufrettes
6.3
6.0
Une rpartition trs ingale (rpartition par segment du march des biscuits sucrs en 2003)
segment
volume (%)
Evolution en
2004-2004
%
Biscuits secs
25.4
- 2.2
18.4
+ 2.7
Ptissiers
43.6
+ 4.5
Assortiments
2.3
+ 1.5
Biscuits ufs
3.6
Gaufres et gaufrettes
6.7
- 6.1
- 2.0
Les biscuits ptissiers, qui bnficient de la plus forte croissance, constituent aussi le segment le plus important
Sous-segmentation des biscuits ptissiers (en valeur)
segment
A fin O/N 03
en %
A fin O/N 04
en %
Biscuits chocolats
46.7
47.8
Biscuits confiturs
9.6
9.7
Biscuits cookies
10.0
9.6
9.4
10.5
Biscuits desserts
24.3
22.5
Sommaire
ANNEXE 8
un phnomne de monte en gamme et de sophistication de loffre constate sur lensemble des segments ; la
ptisserie industrielle tait, hier encore, comme les produits traditionnels, ronronnants (ptes jaunes, quatre-quarts,
barres bretonnes, etc..) ; elle sinscrit dsormais dans le registre de la crativit (produit, conditionnement, service).
Le phnomne de lindividuel (+ 20 % encore lan pass) commenc en 1999, en est lexpression la plus nette,contribuant
installer plus profondment encore lide dun savoir-faire industriel en matire de ptisserie. Et, cette anne, linitiative
de Vandamme, du ct des ptes nobles (galette des rois) ne fait qualler en ce sens ;
le fait, aussi de bnficier de toutes les nouvelles habitudes de consommation : allg (depuis lan pass),
destructuration, grignotage et tutti quanti. Rsultat : une offre constitue au 4/5 de produits non de desserts mais du
" tout instant ", et une tendance croissante qui vise privilgier les formats rduits.
Au-del des faux problmes qui font de temps autre les beaux jours des bureaux dtude (la dynamique est-elle le fait
des produits visibles plus que des produits basiques dits opaques ?) et des bagarres de prix trs svres qui animent, si lon
peut dire, ses segments les plus basiques, le march de la ptisserie industrielle se porte donc bien. Cest peu connu,
mal reconnu surtout, mais cest la ralit. Un march en loccurrence trs clat, tous les niveaux : pas moins de six
grandes familles le composent avec des bonheurs divers, plus de six cents acteurs mme si les sept ou huit premiers
absorbent eux seuls 50 % des ventes (latomisation le doit en fait surtout la partie madeleines et quatre-quarts).
Une attente gnrale de qualit
Pour schmatiser, on peut distinguer deux grands marchs sous lappellation gnrale " ptisserie industrielle " : le
march familial dune part, le march individuel dautre part.
Quatre segments principaux sont placer sous la rubrique ptisserie familiale :
les fourrs crme : une valeur sre, stable sur plusieurs annes en dpit dune lgre rgression lan pass (- 2%) et sur
laquelle les industriels continuent de sinvestir. Exemple, le propos de Michel Ptre (colibri) sur la gnoise : " Cest
une technologie davenir, lune de celles qui permet le plus de rpondre aux attentes des consommateurs au-del des
produits classiques modle roul " ;
les fourrs secs (type " savane " par exemple) : + 8 % en 2004
les cakes : le total march affiche + 7 % la fin 2004 et lquivalent de 28.5 millions dunits commercialises en food.
Un segment qui a vu larrive de lallg en 2004 (Brossard) et qui se dveloppe aujourdhui avec lapport du cake fourr.
Un tierc vedette ici avec les marques Vandamme, Brossard et Rena (Verkade), chacune oscillant autour des 23 % de part,
avec un leadership variable en fonction de leurs oprations de promotion respectives ;
les produits bretons, globalement identifis par le quatre-quart : + 14 % eau cours de lanne 2004 aprs le 2,2 % de
lexercice prcdent. Un march morcel (personne au-dessus de 10 % de part) o le dynamique plaide en faveur des
varits non-beurre, pour des raisons conomiques de cot de fabrication. Un facteur prix dailleurs dterminant tout au long
de la filire (" faites-moi du 10 francs (1.52 ) ! " est le leitmotiv des distributeurs), do la banalisation croissante de
ces produits en linaire. Laveu de cet industriel est sans quivoque : " tout le monde fait du quatre-quart en perdant de largent ".
Sommaire
ANNEXE 9
Evolution
2004
Hypermarchs
34.6
+ 10.2
42.4
+ 5.8
9.2
+12.4
Suprette et autres
11.2
+2.3
Les hypermarchs regagnent du terrain sur les supermarchs avec une progression de 10.2 %
Sommaire
ANNEXE 10
Janvier-juin 2004
Pays
kg
euros
kg
euros
5038
6700
2301
3918
131928
248252
655519
1406016
Danemark
5011
11343
255617
667259
Finlande
8000
18448
12978
31308
Norvge
1000
3614
1000
3698
48
160
641281
988775
USA
400
3252
15000
18502
Chine
1000
3299
2000
4869
Italie
France
Allemagne
727497
Autres
Total
152425
295068
1900117
3851842
Rpartition des importations espagnoles par pays dorigine (en valeur en 2004)
Pays
% importations
espagnoles
0.10
Italie
France
36.50
Danemark
17.32
Finlande
0.81
Norvge
0.10
25.67
Allemagne
USA
0.48
Chine
0.13
Autres
18.89
Sommaire
ANNEXE 11
LA BISCUITERIE EN ESPAGNE
1. Structure et production
A. Structure
Le secteur de la biscuiterie en Espagne est constitu de 42 fabriques, dont les huit premires dtiennent 81.5 % du march.
Les ventes de celles-ci ont t les suivantes pendant les annes 2003 et 2004 (en millions d'euros).
Marques
2003
2004
Cuetara
46.37
50.53
Fontaneda
42.36
47.46
+ 12.04
General biscuits
23.43
27.29
+ 16.46
16.25
21.86
+ 34.49
Marbu
20.11
Galletas Siro
15.12
Artiach
11.70
Loste Bahlsen
14.53
D 04-03 en %
+ 8.97
0
17.30
+ 14.38
16.34
+ 12.47
Rpartition du march
Commentaires du graphique
Il faut noter la prsence de socits capitaux trangers parmi ces entreprises, notamment :
Les parts de march dtenues par les diffrents biscuits se rpartissent comme suit, en 2002.
% du march
Maria type petit beurre rond
52
Petits-beurre
18
Biscuits mouls
Assortiments
5.98
0.63
Boudoirs
2.99
Gaufrettes
5.73
1.86
Autres
5.17
B. Production
Aprs une stagnation depuis 1999, le secteur de la biscuiterie amorce une reprise.
65 70 % des biscuits sont fabriqus dans la rgion de Castilla-leon. la seule entreprise capitaux trangers dans cette zone
manque de professionnalisme
atomisation
manque dinvestissements
manque douverture sur lextrieur
Cependant, les exportations franaises devront respecter les exigences espagnoles concernant le condtionnement :
le consommateur espagnol semble prfrer les paquetts grammage lev : de 500 g 1 kg.
Le choix des espagnols semble sorienter de plus en plus vers les boites dassortiment.
Marketing international
Squence 2 :
Professeur Amiens
M. Alain Deppe
Document 12 Eviter le risque d'ethnocentrisme Proxmie compare des cultures allemande, anglaise et
franaise, asiatique et arabe (La dimension cache Edward T. Hall - 1971 - Edition originale "The hidden
dimension" 1966 - Doubleday & Co New York
1. La culture allemande
En Europe ce sont les rapports humains qui comptent, alors qu'aux Etats-Unis ce sont les horaires.
Aux Etats-Unis on considre que deux ou trois personnes qui conversent entre elles sont spares des
autres par une dmarcation invisible. Normalement les voix doivent demeurer assourdies au sein du
groupe afin de ne pas gner les autres, mais si d'aventure elles s'lvent, les autres personnes agiront
comme si elles n'avaient rien entendu.
Pour la plupart des Amricains, parler de l'extrieur d'une maison travers une porte-moustiquaire ne
signifie en aucune faon qu'on ait pntr l'intrieur de la maison et d'une de ses pices. Du moment
que le visiteur s'appuie au chambranle de la porte, on considre qu'il conserve un point d'ancrage
l'extrieur et qu'il n'a pas compltement pntr l'intrieur du territoire de l'autre. Pour l'Allemand,
le visiteur a dj pntr dans son intimit. Pour lui du moment que l'on peut voir ce qui s'y passe, on
est considr comme un intrus.
Pour un Allemand , la porte ferme ne signifie pas pour autant que celui qui est derrire souhaite la
tranquillit ou fait quelque chose de secret. La fermeture de la porte prserve l'intgrit de la pice et
assure aux personnes la ralit d'une frontire protectrice qui prserve des contacts trop intimes. Les
portes fermes donnent au contraire aux Amricains le sentiment d'une conspiration gnrale d'o ils
sont exclus. Que se soit chez lui ou au bureau, un Amricain est disponible du moment que sa porte
est ouverte. On ferme les portes seulement pour les confrences ou les conversations prives, pour un
travail qui exige de la concentration, pour l'tude, le repos et le sommeil, la toilette et les activits
sexuelles.
Le sens de l'ordre et de la hirarchie caractristique de la culture allemande marque aussi la faon
dont les Allemands manient l'espace. Ceux-ci aiment les situations prcises et bien dfinies et ils ne
supportent pas les gens qui coupent les files d'attente, qui sortent du rang ou refusent d'obir aux
panneaux d'interdiction du type " accs interdit " ou " rserv aux personnes munies d'autorisations ".
Les Amricains montrent une certaine dsinvolture l'gard de toutes les formes d'interdit et
d'autorit.
2. Culture Anglaise
Aux Etats-Unis l'espace est utilis comme mode de classification des gens et de leurs activits, alors
qu'en Angleterre c'est le systme social qui dtermine le standing des individus. Aux Etats-Unis votre
adresse prive comme celle de votre travail contribuent de faon importante votre statut social. En
Angleterre, un Lord demeure un Lord quel que soit son lieu de rsidence ou de travail.
Pour un Amricain refuser de parler une personne qui se trouve dans la mme pice, lui infliger le "
traitement du silence ", constitue la forme suprme du refus et le signe vident d'un profond
mcontentement. Mais l'Anglais qui, depuis l'enfance n'a jamais eu de pice lui, n'a pas appris
utiliser l'espace pour se protger des autres. Il dispose d'un ensemble de barrires intrieures, de
nature psychique, que les autres sont censs reconnatre lorsqu'il les fait fonctionner. Ainsi, plus
l'Anglais se barricade en prsence d'un Amricain, plus grand est le risque pour que celui-ci fasse
irruption pour s'assurer que tout va bien.
En Angleterre, la proximit ne signifie rien. Le fait d'habiter la porte ct d'une autre famille ne
vous autorise ni rendre visite ses membres, ni frayer avec eux, ni leur emprunter des objets.
Chez les Anglais les rapports sociaux ne sont pas fonction des structures spatiales mais du statut
social. Pour les Anglais parler trop fort est une forme d'intrusion, un signe de mauvaise ducation et
l'indice d'un comportement social infrieur. Leur nature extravertie pousse les Amricains montrer
qu'ils n'ont rien cacher, dans beaucoup de cas ils sont indiffrents au fait que tout le monde les
entende.
L'Anglais a appris accorder toute son attention son interlocuteur et l'couter avec soin : la
politesse l'exige et n'admet aucune barrire protectrice. L'ducation des Amricains, en revanche, leur
a appris ne jamais regarder fixement.
3. Culture franaise.
Les Franais du Sud-Est appartiennent en gnral au complexe culturel mditerranen. Ils
s'agglutinent plus volontiers que les Europens du Nord, les Anglais ou les Amricains. La
promiscuit implique gnralement une vie sensorielle trs intense. Le fait que beaucoup de Franais
disposent de peu de place explique en partie le plaisir qu'ils semblent avoir vivre hors de chez eux.
La maison est rserve la famille, les lieux extrieurs sont consacrs aux distractions et aux rapports
sociaux. Il existe en Europe deux systmes principaux de structuration de l'espace. L'un, "
radiocentrique ", surtout frquent en France et en Espagne, est sociopte. L'autre, l' "chiquier ",
originaire d'Asie Mineure, puis adopt par les Romains qui l'introduisirent en Angleterre au temps de
Csar, est sociofuge. Si, par exemple, on se trompe de direction dans le systme adiocentrique,
l'erreur devient de plus en plus grave mesure que l'on s'loigne du centre. En fait, la moindre erreur
quivaut un dpart dans la mauvaise direction. Dans le systme de l'chiquier, des erreurs sont
forcment de 90 ou 180 degrs et sont par consquent facile percevoir. On peut imaginer le nombre
d'aspects de la vie franaise qui sont lis au systme radiocentrique.
4. Culture Japonaise.
Dans l'ancien Japon structures sociales et spatiales taient lies. Le concept d'un centre accessible de
toutes parts est un thme classique de la culture japonaise. Les Japonais donnent des noms aux
intersections plutt qu'aux rues qui s'y croisent (les forces d'occupation amricaines ont modifi dans
une certaine mesure ceci). Le centre de la pice constitue un ple positif tandis que son primtre,
d'o vient le froid, constitue un ple ngatif. Il n'est pas tonnant que les Japonais trouvent nos pices
dgarnies puisque prcisment, leurs centres sont vides. Chez nous les murs d'une maison sont fixes
tandis qu'au Japon ils sont semi-fixes. Selon l'heure du jour, la pice peut s'agrandir jusqu' inclure
l'environnement extrieur, ou peut tre progressivement rduite aux dimensions d'un boudoir. Un
Japonais " ancien style " est capable de tourner indfiniment autour d'une question sans jamais
vraiment l'aborder. La manire abrupte dont nous posons les problmes est traumatisante pour les
Japonais. Ils ne comprennent pas pourquoi nous nous croyons tenus d'tre toujours aussi " logique ".
5. Culture Arabe.
Aux Etats-Unis si quelqu'un s'arrte ou s'assied dans un lieu public, il se trouve immdiatement
protg par une petite sphre d'isolement considre comme inviolable. La taille de cette enceinte
protectrice varie avec la densit de la foule. Toute personne qui pntre dans cette zone et y demeure,
est considre comme une intruse. Et si elle a cependant une raison prcise de le faire, elle traduira
son sentiment d'intrusion en faisant prcder sa requte de mots d'excuse. Aux yeux d'un Arabe, le
fait d'occuper un point particulier dans un endroit public ne confre aucun droit. Pour l'Arabe, l'ide
d'une intrusion en public n'est pas concevable. Ce qui est public est effectivement public.
Dans le monde occidental, on dfinit la personne comme un individu l'intrieur d'une peau. En
Europe du Nord, la peau et mme les vtements sont en gnral considrs comme inviolables. Chez
l'Arabe, la localisation de la personne par rapport au corps est trs diffrente. La personne existe
quelque part au fond du corps. Mais le moi n'est pourtant pas compltement cach, puisqu'une insulte
peut l'atteindre trs aisment. Il est a l'abri du contact corporel mais non pas des mots.Aucun terme
arabe n'approche de la signification exprime dans notre langue par " viol " dans un seul mot.
L'extrme densit de la population dans les villes empche l'isolement. Leur faon de s'isoler consiste
simplement cesser de parler, tout comme l'Anglais.
Pour les Arabes l'odeur et le caractre sont lis. Pour l'Arabe, il est essentiel de demeurer dans la zone
olfactive d'autrui pour pouvoir dtecter les changements affectifs. Ainsi, dans la conversation, les
Arabes vous tiennent toujours dans le champ de leur haleine. Pour les Arabes regarder autrui
latralement est considr comme une impolitesse, et que tourner le dos est trs grossier. Chez les
Arabes, toutes relations amicales impliquent une participation directe. Toutefois, ils se formalisent
facilement de l'emploi de distances qu'ils trouvent ambigus (de 1.2m 2.1m). S'ils ne sont pas trs
prs de leur interlocuteur ils peuvent, dans certaines runions formelles, s'asseoir aux deux extrmits
d'une pice.
L'Arabe a le devoir d'engagement dans les rapports humains : dans les souks les affaires ne se traitent
pas entre l'acheteur et le vendeur, tout le monde y participe; lorsque deux hommes se battent, les
assistants sont tenus d'intervenir ; sur le plan politique, le fait de ne pas intervenir dans une situation
Marketing international
Professeur Amiens
M. Alain Deppe
Squence 2 :
Document 13 Description et caractristiques des quatre dimensions
d'une culture nationale (Hofstede, 1984)
leve
Horizon temporel : Capacit d'une socit
cadrer les actions individuelles
approche
relationnelle
relation dans
la dure
liens
personnels
acceptation
de
l'hirarchie
tolrances
des ingalits
codes rigides
de
comportement
et de
croyances
Faible
approche
transactionnelle
relation sur le
court terme
liens
contractuels
ingalits
justifier
idal : galit
entre individus
diffrences mieux
tolres
pratique plus
importante que
principe
acceptation
de la
responsabilit
individuelle
je est
trs important
diffrences
sociales
optimales
(l'homme
travaille, la
femme lve
les enfants)
socit axe
sur le
rendement
individu pris en
charge par le
groupe (parent,
clans, ...)
nous est trs
important
diffrences
sociales
rduites, rles
et prises de
dcisions
partags par les
deux sexes
socit axe sur
le bien-tre
les pays forte incertitude et communautaires les rglements sont souvent implicites
et ancrs dans la tradition (par exemple au Japon). La combinaison de l'incertitude
avec l'individualisme donne galement une indication sur la manire une socit rgle
les conflits intergroupes. La prsence l'intrieur des frontires d'un pays de
diffrentes ethnies, ou groupes religieux est un fait historique ; certain pays sont
plus homognes que d'autres. La faon dont une population et un gouvernement grent
cette sorte de conflit est nanmoins un phnomne culturel :
Les pays comme le Chili ou le Pakistan tenteront d'liminer les conflits intergroupes en
les ignorant et mme en essayant d'assimiler ou de rprimer les minorits
Les pays comme Singapour peuvent contenir divers groupes d'identits, mais sont plus ports
trouver un " modus vivendi " dans lequel les groupes se tolrent et se compltent.
Les pays comme la Suisse, l'Allemagne, la France, l'Italie montrent souvent un
considrable antagonisme contre les minorits et les ethnies, les religions ou les langues
de groupes opposs, mais le formalisme d'un tat individualiste essaie au moins
formellement de garantir que les droits de chacun soient respects ; l'extrmisme envers
les autres est confin la marge politique.
Finalement, les pays Anglo-Saxon paraissent essayer activement d'intgrer les minorits et
de garantir l'galit des droits.
Les pays les plus communautaires sont principalement les pays pauvres ; les plus
individualistes, les pays riches.
- Masculinit et distance hirarchique : les normes sont diffrentes selon les pays :
Les pays comme l'Arabie, le Mexique se caractrisent par une norme au sein de
laquelle coexistent un pre dominant et une mre soumise qui est le refuge pour la
consolation et la tendresse.
La France, le Brsil reprsentent une norme sociale o les deux parents sont
dominants, partageant le mme intrt pour la qualit de la vie et pour les relations, tous
les deux dispensant tour tour autorit et tendresse.
En Suisse, aux USA, en Grande Bretagne, en Allemagne, la norme est dans la nondominance d'un parent o par exemple, le pre est dur et agit selon les faits et la mre
le serait moins et agirait selon les sentiments.
Dans les pays scandinaves, aucun des parents ne dominent. Ils sont tous deux concerns par
les relations, la qualit de la vie, avec les faits et les sentiments, donnant l'exemple
d'une relative galit des sexes dans le contexte familiale.
- Masculinit et fminit : Les relations humaines prvalent sur l'estime dans une
culture fminine (russite et relations humaines dans pour les pays scandinaves) mais
l'inverse est vrai dans une culture masculine (russite de soi-mme ou du groupe et
estime pour des pays comme les USA).
- Incertitudes et masculinit : Dans les pays " fminins ", les enfants (filles ou
garons) apprennent ne pas tre ambitieux et rester modestes (attitude de "
nivellement par le bas "). Dans les pays masculins, les enfants apprennent admirer ce qui
est fort.
MARKETING
INTERNATIONAL
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
L'INTERCULTUREL
1 - Quel est l'lement ci-dessous qui n'apparat pas dans le modle de l'iceberg ?
Valeurs
Normalisation
Langages
Savoir faire
Etats mentaux
2 - Combien Trompenaars a-t-il interrog de personnes pour effectuer son enqute ?
150
1500
15000
150000
3 - La culture amricaine est-elle universaliste ou particulariste ?
Universaliste
Particulariste
4 - La notion de proxmie a t forge par
Hoftede
Trompenaars
Hall
Kotler
5 - Geert Hofstede a caractris l'identit culturelle des individus sur 5 dimensions universelles.
Quelle est celle qui traite de l'intensit de la relation entre les individus ?
La masculinit
L'individualisme
La distance hirarchique
L'horizon temporel
Le contrle de l'incertitude
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
SOLUTION APPLICATION 1
LA DMARCHE OPRATIONNELLE
Variables tactiques
Produit
Fabriquer en
fonction des
capacits
productives
de
l entreprise
Prix
Fixer le prix
de vente du
produit
partir du
cot de
revient
Distribution
Dvelopper
une
relation
gagnantperdant
avec le
rseau de
distribution
Communication
Limiter sa
communication
la
publicit
sur les
lments
physiques du
produit
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
SOLUTION
Les grands axes de rorientation de la dmarche marketing de la socit
Casserot sappuient sur la rgle de survie des entreprises qui doivent
conjuguer hyperractivit, hyperflexibilit et hyperrentabilit.
Pour cela, la socit Casserot :
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe
CAS CROQUANDISE
1. DIAGNOSTIC DE LA SARL CROQUANDISE
A. Diagnostic stratgique
La SARL Croquandise intervient sur 3 secteurs dactivit
la viennoiserie
la biscuiterie
la panification
Nous nous intresserons, dans le cadre de cette tude, aux deux premiers secteurs.
La part de march de CROQUANDISE est faible : elle reprsente 0.1% de lensemble du secteur (voir annexe 3). Or, La
SARL Croquandise est une entreprise vocation rgionale et nous ne disposons pas de donnes sur le march rgional des
deux secteurs qui nous intressent. il convient donc dtre trs prudent en ce qui concerne lextrapolation des informations
fournies au cas de la SARL Croquandise. Tout juste est-il possible de dire que cette socit conditionne son dveloppement et
le renouvellement de ses investissements aux affaires ralises. Cela constitue un handicap certain. Lentreprise na pas de
vision stratgique de son dveloppement.
a) Secteur " Biscuiterie "
lanalyse fait ressortir que les produits ont un bon rapport qualit/prix et sont bien adapts la clientle rgionale. Le march
stagne (entre 1.5 % et 2% de croissance en volume) malgr un effort certain des fabricants en matire de produits nouveaux
(annexe 7). Ce sont les biscuits ptissiers (45.4 % en valeur du march en 04) et les biscuits secs (18.3% en valeur en 04) qui
reprsentent les parts de march les plus importantes. De faon gnrale, le march tend vers le haut de gamme et vers les
produits chocolats.
Croquandise est prsent sur tous les segments de la biscuiterie : Cela peut lui permettre dtre facilement rfrenc en grande
et moyenne surface. Cependant, limage cela entrane une dispersion de limage et peut empcher la SARL Croquandise de se
positionner sur un segment particulier (par exemple en profitant dune spcialit rgionale). En outre, Croquandise est
directement confront, en termes de positionnement lun des leaders du march (Delacre). Cest une menace prendre en
considration car la socit Delacre, dans un march satur qui tend se concentrer (187 entreprises en 04 contre 193 en 03)
dveloppe une stratgie plus agressive (Annexe 7).
b) Secteur " Viennoiserie "
Ce secteur connat une croissance soutenue et rgulire. Il se tourne galement vers le haut de gamme. La concurrence est
plus ou moins rude, selon les segments. Beaucoup de produits sont sous-traits. Cela peut reprsenter une opportunit pour
Croquandise.
B. Diagnostic technique et commercial
a) Production
Loutil de production de Croquandise est sous utilis. Acquis rcemment, il autorise des performances intressantes. On peut
envisager de pouvoir dvelopper le chiffre daffaires de manire importante sans que lentreprise subisse de contraintes
techniques.
b) Logistique
Le systme des tournes mis en place par la SARL Croquandise savre peu performant. il tait conu pour une entreprise de
petite taille et ne sera pas adapt une stratgie de croissance telle que souhaite par Croquandise.
c) Distribution
Le circuit de distribution comporte deux canaux :
Lon constate un dsquilibre entre les moyens consacrs au premier systme de distribution et la rentabilit dgage. De plus,
cette forme de vente sur les marchs est contrainte et incompatible avec la stratgie de dveloppement envisage.
C. Diagnostic financier et comptable
a) Diagnostic financier
RATIOS
2003
Fonds de roulement
2004
Commentaires
132 336
0.75
0.62
0.30
0.27
0.90
0.79
32%*
32%
Commentaires
Chiffre daffaires
2 290 123
100,00
Charges variables
2 192 251
95.73
% trs lev
4.27
% trs faible
473 841
Achats produits
11 049
Variation de stock
Achats de matires premires
643 280
Variation de stock
- 35 209
1 099 289
97 872
Charges fixes
32 097
Rsultat
65 774
21 925
43 850
2.87
1.91
MENACES
- Absence de fonds de roulement pour financer le
dveloppement
b) dmarche stratgique
recapitaliser lentreprise
rorganiser la logistique et plus particulirement les tournes
former le personnel en contact aux techniques de la ngociation
Rechercher les informations relatives au march considr (normes en matire dalimentation, rglementation, concurrence,
tarifs, commercialisation des produits, besoins)
b) Sources
Organismes franais : CFCE, SOPEXA, DREE, PEE
Organismes consulaires
Douanes, etc.
Etudes ponctuelles ralises sur le march espagnol (attentes de la clientle espagnole, habitudes de consommation, liex de
distribution, etc.)
C. Aides solliciter
en matire dinformation : CFCE, PEE, Douanes, CCI, etc.
en matire de contacts sur place : PEE, DRCE, Conseillers du commerce extrieur, consultants, etc.
en matire financire : BFCE, COFACE, banques commerciales, etc.
Marketing international
Professeur Amiens :
M. Alain Deppe