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ANA PAULA MOREIRA DE AGOSTINI RA 389549

ADRIANO GALVO INCIO


RA 382507
HELTON DOS SANTOS AQUINO
RA 369810

ROMRIO SULIANO DOS SANTOS RA 365702

CONTABILIDADE GERENCIAL

Iguatemi MS
25 maio 2015

ANA PAULA MOREIRA DE AGOSTINI RA 389549


ADRIANO GALVO INCIO
RA 382507
HELTON DOS SANTOS AQUINO
RA 369810

ROMRIO SULIANO DOS SANTOS RA 365702

CONTABILIDADE GERENCIAL

Trabalho ATPS de Contabilidade gerencial, apresentado banca


examinadora da Faculdade Anhanguera UNIDERP Interativa como
requisito obteno de nota para o 7 semestre em Cincias Contbeis sob
a orientao do professor tutor presencial Joo Batista.

Iguatemi MS
25 maio 2015

SUMRIO
1

INTRODUO...................................................................................................................5

QUAL O PRINCIPAL OBJETIVO DA CONTABILIDADE GERENCIAL?....................6

QUAIS OS TRS MACRO CONJUNTOS DE INFORMAES? EXPLIC-LOS........6

QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS SISTEMAS CONTBEIS EM TERMOS

GERENCIAIS?...........................................................................................................................7
5

ONDE

TERMINA

CONTABILIDADE

FINANCEIRA

COMEA

CONTABILIDADE GERENCIAL?...........................................................................................7
6

AS DEZ FUNES DO CONTADOR GERENCIAL.......................................................7

QUAIS SO AS CARACTERISTICAS QUE O CONTADOR GERENCIAL DEVE

APRESENTAR?.........................................................................................................................8
8

CUSTEIO POR ABSORO.............................................................................................9


8.1

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADE ABC........................................................9

8.2

GERENCIAMENTO CONTBIL ESPECFICO E A CONTABILIDADE DE

CUSTOS................................................................................................................................10
8.3

CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS CUSTOS E SEU COMPORTAMENTO.. .10

8.4

CUSTOS DIRETOS (CD)..........................................................................................11

8.5

CUSTOS INDIRETOS (CI).......................................................................................11

8.6

CUSTOS FIXOS (CF)................................................................................................11

8.7

CUSTOS VARIVEIS (CV).....................................................................................12

8.8

PERDAS.....................................................................................................................12

8.9

INVESTIMENTO......................................................................................................12

8.10

BASES DE RATEIO..................................................................................................13

8.11

MTODOS DE CUSTEIO........................................................................................13

8.12

CUSTO DIRETO OU VARIVEL............................................................................13

DEFINIO DE PROCESSO..........................................................................................14
9.1

PROCESSOS E CONCORRNCIA.........................................................................14

9.2

PROCESSOS E TECNOLOGIA...............................................................................15

9.3

PROCESSOS E SERVIOS......................................................................................16

9.4

PROCESSOS E FUTURO DAS EMPRESAS..........................................................16

10
10.1

ORAMENTO E SUAS TCNICAS...........................................................................16


ORAMENTO E PROCESSO DE GESTO...........................................................16

10.2

PROCESSO DE ELABORAO DO ORAMENTO............................................18

10.3

COMPONENTES DO ORAMENTO DE UMA EMPRESA.................................19

11

CONSIDERAES FINAIS.........................................................................................22

12

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................................................................24

INTRODUO
O presente estudo tem como objetivo abordar a importncia da contabilidade

gerencial.
Para ajudar no entendimento do que Contabilidade Gerencial, primeiramente
fundamental compreender o que vem a ser a Contabilidade. De uma forma breve, a
contabilidade a cincia que estuda, interpreta e registra os fenmenos que afetam o
patrimnio de uma entidade. Para Barros (2002, p. 01):
Pode-se definir a Contabilidade como uma cincia social que estuda e pratica as
funes de controle e de registro relativas aos atos e fatos da Administrao e da
Economia. Mais especificamente, trata-se do estudo e do controle do patrimnio
das entidades (empresas). Isso feito por meio dos registros contbeis dos fatos e
das respectivas demonstraes dos resultados produzidos.

Dessa forma pode-se concluir ento que a contabilidade um sistema que tanto
no aspecto qualitativo como quantitativo aponta todos os acontecimentos e procedimentos
ocorridos em uma empresa. Como consequncia a contabilidade vem se modificando e se
transformando em um meio de comunicao e anlise empresarial.
Em um significado mais claro a contabilidade gerencial est direcionada
especialmente para a administrao da empresa, procurando preencher informaes
econmicas e financeiras que se acomodam de forma valida e eficaz no modelo decisrio do
dirigente. Assim a contabilidade gerencial tem como perspectiva o abastecimento de
informaes para os administradores. Segundo Marion (2005, p. 01):
A Contabilidade o grande instrumento que auxilia a administrao a tomar
decises. Na verdade, ela coleta todos os dados econmicos, mensurando-os
monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatrios ou de
comunicados, que contribuem sobremaneira para a tomada de decises.

Neste sentindo, pde-se perceber que a Contabilidade Gerencial serve de


ferramenta de tomada de deciso. Dessa forma, como j foi mencionado, o objetivo desse
estudo demostrar a importncia da contabilidade gerencial, abordando seu principal
objetivo, os objetivos dos sistemas contbeis, relatando onde termina a contabilidade
financeira e onde comea a contabilidade gerencial, mencionando as dez funes do contador
gerencial, evidenciando as caractersticas que o contador gerencial deve apresentar, assim
como os trs macroconjuntos de informaes, e tambm apresentar a relevncia dos processos
e das atividades nas empresas, os atributos necessrios tomada de deciso, e os conceitos
5

fundamentais dos custos e seu comportamento, alm de demostrar os componentes de custos


das empresas, bem como suas projees.

2 QUAL O PRINCIPAL
GERENCIAL?

OBJETIVO

DA

CONTABILIDADE

O principal objetivo da Contabilidade Gerencial produzir informaes


qualificadas, fazendo uma seleo dentro do mar de nmeros, a fim de auxiliar no processo de
tomada de decises. O enfoque da Contabilidade Gerencial deve estar no futuro, pensando
nele que as informaes devem ser analisadas e filtradas.

3 QUAIS OS TRS MACRO CONJUNTOS DE INFORMAES?


EXPLIC-LOS.
Segundo a tipologia estabelecida por Padoveze (2000, p.34), existem trs
macro conjuntos de informaes; o primeiro conjunto para satisfazer a alta administrao da
empresa, essas informaes so caracterizadas por se apresentarem de forma sinttica em
grandes agregados a fim de possibilitar ao administrador uma viso conjuntural da empresa,
tratam-se de informaes sobre o todo empresarial e da denominadas Gerenciamento
Contbil Global.
Um segundo conjunto de informaes, objetiva suprir a demanda da mdia
administrao, neste grupamento as informaes so pouco mais detalhadas que a anterior,
mas ainda contm elevado grau de sintetizao, tais informaes objetivam o estabelecimento
de contabilidade por responsabilidade ou contabilidade divisional em que as informaes
contbeis qualificam e quantificam a performance de unidades, divises, departamentos
denominado de Gerenciamento Contbil Setorial.
Por ltimo temos o Gerenciamento Contbil Especfico, o qual fornece
informaes detalhadas relativas s atividades operacionais, neste conjunto de informaes
inexiste a viso de conjunto sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade e ou
setor especfico.

QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS SISTEMAS CONTBEIS EM


TERMOS GERENCIAIS?
Segundo Atkinson et al. (2000, p. 45), os objetivos dos sistemas contbeis em

termos gerenciais seriam:


Controle Operacional - Fornece informao sobre a eficincia e a qualidade das
tarefas executadas.
Custeio do produto e do cliente - Mensura os custos dos recursos para se produzir,
vender e entregar em produto ou servio aos clientes.
Controle administrativo - Fornece informao sobre o desempenho dos gerentes e de
unidades operacionais.
Controle estratgico - Fornecem informaes sobre o desempenho financeiro e
competitivo de longo prazo, condies de mercado preferncia dos clientes e
inovaes tecnolgicas.

ONDE TERMINA A CONTABILIDADE FINANCEIRA E COMEA A


CONTABILIDADE GERENCIAL?
Mas onde comea a Contabilidade Gerencial e termina a financeira, ou seja,

conforme Iudcibus (1998, p.22), onde o ponto de ruptura?


Os relatrios mais utilizados pela contabilidade financeira so: o balano
patrimonial, a demonstrao de resultado, a demonstrao das mutaes do
patrimnio lquido, demonstrativo de fluxo de caixa, demonstrao das origens e
aplicaes de recursos. A gerencial utiliza: oramentos, relatrios de custos, relatrio
de desempenho e outros facilitadores da tomada de deciso. Enquanto os primeiros
possuem uma frequncia regulamentada, anual, mensal, os ltimos so elaborados
de acordo com a necessidade da administrao da entidade Padoveze (2000, p.31).

6 AS DEZ FUNES DO CONTADOR GERENCIAL.


1. Garantir que as informaes cheguem s pessoas certas no tempo certo;
2. Fazer compilao, sntese e anlise da informao;
3. Fazer planejamento perfeito com objetivo de se chegar a um controle eficaz, ou seja,
controlar as atividades da empresa;
4. Elaborar relatrios padres para facilitar sua interpretao;
5. Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente;
6. Organizar o sistema de informao gerencial a fim de permitir administrao ter
conhecimento dos fatos ocorridos e seus resultados;
7. Comparar o desempenho esperado com o real;
8. Pensar e planejar a administrao tributria;
9. Elaborar relatrios para o governo e entidades oficiais;
7

10. Proteger os ativos da empresa;


11. Fazer avaliao econmica para tomada de decises;
12. Propor medidas corretivas a fim de melhorar a eficincia da empresa.

QUAIS SO AS CARACTERISTICAS
GERENCIAL DEVE APRESENTAR?

QUE

CONTADOR

Podemos definir como caracterstica do contador gerencial a preciso e a


defesa dos interesses da empresa, pois os administradores querem que o controller fornea
dados e nmeros precisos e pertinentes deciso que ser tomada, querem inclusive que ele
recomende qual deve ser a deciso, mesmo que no seja esta a deciso tomada pela alta.
O contador gerencial deve ser uma pessoa altamente qualificada, com
profundo conhecimento dos princpios contbeis, pois ele quem definir e controlar todo o
fluxo de informaes da empresa, fazendo com que, como j foi dito anteriormente, as
informaes corretas cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a
administrao superior s receba informaes teis tomada de decises.
Segundo Srgio de Iudcibus (1987, p. 23) o contador gerencial deve apresentar
as seguintes caractersticas:
Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacional dados
esparsos, contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos etc., bem
como juntar tais informes com outros conhecidos no especificamente ligados rea
contbil, para suprir a administrao em seu processo decisrio. Deve estar ciente de
certos conceitos de microeconomia e observar as reaes dos administradores
quanto forma e contedo dos relatrios. Deve ser elemento com formao bastante
ampla, inclusive de conhecimento, seno das tcnicas, pelo menos dos objetivos ou
resultados que podem ser alcanados com mtodos quantitativos.

CUSTEIO POR ABSORO


O sistema de custeio por absoro um dos mais antigos sistemas o nico

aceito para fins fiscais. Neste mtodo, os custos variveis so alocados diretamente ao objeto
de custeio, enquanto que os custos indiretos so rateados, todos os custos so absorvidos pelo
8

objeto de custeio, ou seja, este sistema de custeio no est preocupado em fazer distino
entre custos fixos e variveis.
Crepaldi (2007) salienta que alm de apropriar todos os custos produo do
perodo, o custeio por absoro tambm exclui os gastos no fabris, ou seja, as despesas.
A premissa fundamental de sistema separar custos e despesas, sendo que os custos so
apropriados aos produtos, para, no momento da venda, ser confrontados com as receitas
geradas, e as despesas so lanadas diretamente no resultado do perodo.

8.1 CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADE ABC


O custeio baseado em atividades ABC surgiu como um mtodo de mensurar
os custos como forma de apoio a gesto, nele os custos variveis so alocados diretamente ao
objeto de custeio, enquanto que, os custos indiretos so rastreados e na impossibilidade de
efetuar-se tal rastreamento, eles so rateados.
Para Crepaldi (2007), esse um sistema que se baseia, na premissa de que so
as atividades e no os produtos que provocam o consumo de recursos e elas que formaro os
custos do produto. Desta forma no clculo do gasto unitrio do produto, so levados em
considerao tanto os custos diretos quanto os indiretos e, em alguns casos, as despesas.
A principal crtica dos defensores do custeio por atividades est relacionada
com o custeio convencional, pois ele ignora as diferenas importantes entre produtos e
servios, mercados e clientes, sobre os quais incorrem diferentes custos indiretos. Quanto
mais linhas de produtos, maiores distores iro resultar das prticas de custeio descritas
acima. Com o custo distorcido, alguns produtos so sobrecarregados, enquanto outros so
subsidiados.
Segundo Martins (2010), o mtodo de custeio baseado em atividade opera com
trs formas de alocao dos custos: alocao direta faz-se quando existe uma identificao
clara, direta e objetiva de certos itens de custos com certas atividades; rastreamento, feito com
base na identificao da relao entre a atividade e a gerao dos custos; e rateio realizado
apenas quando no h a possibilidade de utilizar nem a alocao direta nem o rastreamento.

8.2 GERENCIAMENTO

CONTBIL
CONTABILIDADE DE CUSTOS

ESPECFICO

O gerenciamento contbil especfico trata das tcnicas de custeamento dos


produtos contabilizao e controle dos custos e informaes gerenciais para a tomada de
deciso fornecendo um detalhamento maior sendo seu foco principal o produto dentro das
divises possibilitando assim uma maior aproximao da administrao da empresa com cada
produto, sendo impossvel desenvolver a contabilidade de custos, ponto fundamental do
gerenciamento contbil especfico, sem conhecer o produto. Pois quando se conhece os
produtos ofertados pela empresa, as possibilidades para o gerenciamento contbil aumentam.
Torna-se evidente a necessidade de um eficaz controle de custos de cada
produto e esse nvel de gerenciamento traduz os dados fornecidos pela contabilidade de custos
de cada produto, em informaes extremamente teis administrao.
Borneia (2002) afirma que com a alta concorrncia e devido alta tecnologia
que est minimizando os custos cada vez mais, o sistema de custos recebe elevada
importncia para a sobrevivncia da organizao, e suas informaes tornam-se essenciais
para orientar os empreendedores a uma deciso eficiente que conduza a resultados imediatos
para a empresa.
Portanto a escolha de um mtodo de custeio adequado a cada situao
especfica de fundamental importncia, pois poder contribuir para que as organizaes
permaneam atuantes no mercado, principalmente pelo fato de estabelecerem princpios
orientadores de gesto consistente e de grande utilidade para o dirigente da organizao. Para
Martins (2003) os sistemas de custeio so mtodos de apropriao de custos com a finalidade
de utiliz-los como elementos de informao.

8.3 CONCEITOS

FUNDAMENTAIS
COMPORTAMENTO.

DOS

CUSTOS

SEU

O conceito de custo associado ao montante de gastos incorridos para se obter


um bem ou realizar um servio, ou seja, custo um desembolso de caixa, ou seu equivalente,
ou o compromisso de pagar em espcie no futuro, com o propsito de gerar receitas.
Martins (2003) refere-se a custo como gasto relativo bem ou servio utilizado
na produo de outros bens e servios. O autor ainda salienta que o custo tambm um gasto,
s que reconhecido como tal, isto , como custo no momento da utilizao dos fatores de
produo para a fabricao de um produto ou execuo de um servio. Na realidade o custo
representa um benefcio usado imediatamente ou diferido para um perodo de tempo futuro,
10

que for usado imediatamente, ento o este custo ser uma despesa, tal como despesa de
salrio, se for diferido, ento o custo ser um ativo, tal como equipamento. Quando o ativo
usado, reconhecido como despesa, tal como a despesa de depreciao.

8.4 CUSTOS DIRETOS (CD)


So custos alocados de forma objetiva, podem ser diretamente apropriados aos
produtos, bastando haver uma medida de consumo. Normalmente a apropriao feita por
medies constantes anotadas na ficha tcnica do produto sendo que o controle do consumo
efetuado de forma individual e direta. Outra caracterstica dos custos diretos que eles no
necessitam de rateios. Exemplo: matria-prima, embalagens, mo-de-obra direta podem ser
apropriados diretamente ao produto.

8.5 CUSTOS INDIRETOS (CI)


So os gastos industriais que no podem ser alocados de forma direta ou
objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e caso sejam atribudos
aos produtos, servios ou departamentos, ser por meio de critrio de rateio. So tambm
chamados de custos comuns, de modo que no podem ser identificados, ou seja, em virtude de
no oferecer condio de uma medida objetiva, qualquer tentativa de alocao tem de ser feita
de maneira estimada e muitas vezes arbitrria. Exemplo: Depreciao; a empresa deprecia
linearmente, isto , valores iguais por perodo, e no por produto (indireto).

8.6 CUSTOS FIXOS (CF)


Custos so considerados fixos quando tendem a manterem-se constantes nas
alteraes de atividades operacionais. So os que num perodo tm seu montante fixado no
em funo de oscilaes na atividade, independem do volume de produo. Exemplo:
Depreciao das mquinas da fabrica; supervisor de produo; aluguel, IPTU, seguros, entre
outros.

8.7 CUSTOS VARIVEIS (CV)


11

So os custos que variam de acordo com o volume de produo, quanto maior


o volume de produo maiores sero os custos variveis totais. Em outro conceito podemos
ainda afirmar que so todos os custos que variam de valor na proporo direta do nvel de
atividades. Exemplo se para produzir uma unidade de um determinado produto se gasta R$
5,00 em matria prima, o custo ser varivel se ao produzir duas unidades, gastar-se R$
10,00 percebe-se que o custo variou na mesma proporo que o volume produzido.

8.8 PERDAS
Bem ou servio consumidos de forma anormal e involuntria. A perda no se
trata de despesa ou custo. No despesa porque no se destina a obteno de receita, e no
custo porque no entra no processo de produo.
Constituem-se em eventos econmicos negativos ao patrimnio empresarial,
que no so habituais e eventuais. Normalmente ocorrem em funo de fenmenos da
natureza como chuva, secas, enchentes, vendavais assim como tambm deteriorao anormal
de ativos, perdas de crditos excepcionais, capacidade ociosa anormal, etc.
A perda contabilizada diretamente conta de Resultado. Exemplos: Sinistros,
estoques obsoletos, PDD, etc.

8.9 INVESTIMENTO
Gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuros
perodos pode se transformar em custo, despesa ou perda. Exemplo: Aquisio de Matriaprima; Aquisio de Mveis e utenslios; Aquisio de Imveis.
So gastos necessrios as atividades produtivas, de administrao e de vendas,
que beneficiaro perodos futuros: portanto ativos de carter permanente e de longo prazo,
que por meio de depreciao ou amortizao iro tornar-se custos ou despesas dependendo de
sua origem ou natureza.

8.10 BASES DE RATEIO

12

So conjuntos de dados que de alguma forma se relacionam com o tipo de


custo a ser rateado. No h uma regra que define quais so as bases de rateio a serem
empregadas, elas so definidas pelo livre arbtrio do contador por essa razo so chamadas de
arbitrrias.
As bases de rateio podem ser mais simples ou mais complexas. Por exemplo, para ratear o
custo da manuteno mecnica pela lgica podemos utilizar como base de rateio as horas
apontadas nos servios prestados deste departamento, j que a manuteno vende o tempo
dos tcnicos.
A aplicao de um modelo simples ou complexo resulta em diferentes
quantidades de custos transferidos para cada usurio e por consequncia para os produtos. Em
virtude disto a importncia de que a base de rateio seja criteriosa.

8.11 MTODOS DE CUSTEIO


Os mtodos de custeio tm o potencial de contribuir para que as organizaes
permaneam atuantes no mercado, pelo fato de estabelecerem princpios orientadores de
gesto consistente e de grande utilidade para o dirigente da organizao. As empresas podem
apropriar os custos aos produtos ou servios por meio da escolha entre diversos mtodos, mas
como afirmam alguns autores quanto maior a fidelidade do sistema de custeio ao processo
produtivo, maior ser a possibilidade de se obter boa qualidade das informaes.

8.12 CUSTO DIRETO OU VARIVEL


Os custos variveis so alocados ao objeto de custeio, enquanto que, os custos
indiretos so transferidos diretamente para o resultado o que de certa forma, fere os Princpios
Contbeis, notadamente quando reconhece despesas do perodo antes da sua realizao. Este
fato ocorre quando os custos indiretos so lanados no resultado do exerccio
independentemente da sua venda.
Martins (2010, p.198) define o custeio direto ou varivel como aquele em que
s so alocados aos produtos os custos variveis, ficando os fixos separados e considerados
como despesas do perodo, indo diretamente para o resultado, para os estoques s vai como
consequncia, custos variveis.
13

Conforme Crepaldi (2007) o custeio varivel, que tambm conhecido como


custeio direto consiste em atribuir como custo de produo do perodo apenas os custos
variveis. Os custos fixos por existirem mesmo que no haja produo, no so considerados
como custo de produo, mas sim como despesas, portanto so encerrados diretamente contra
o resultado do perodo. Ou seja, tanto o custo dos produtos vendidos quanto o estoque de
produtos acabados e em elaborao, s contero custos variveis.

DEFINIO DE PROCESSO
Processos so definidos como uma srie sistemtica de aes direcionadas para

a consecuo de uma meta (JURAN, 1995).


Outra definio de processo a de Campos (1999), que visa a ideia de
operaes sucessivas paralelas que proporcionam um resultado, geralmente como parte de um
ciclo global de produo, de um produto ou de um servio.
Categorias bsicas de processos utilizados nas atividades empresariais:
Processos de Negcio so os processos que descrevem o desempenho da
empresa e so apoiados por outros processos internos, revertendo-se no produto ou servio
que recebido por um cliente externo;
Processos Organizacionais so processos focados na organizao
possibilitando o desempenho coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca do
seu funcionamento geral, assegurando suporte adequado aos processos de negcio;
Processos Gerenciais so os processos focados nos gestores e nas suas
relaes, agregam as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

9.1 PROCESSOS E CONCORRNCIA


Os processos costumam ser para as atividades empresariais o princpio das
competncias, fazendo dessa forma a diferena em termo de concorrncia, alm da influncia
que podem ter a estratgia, os produtos, estrutura e a indstria.
Esses processos empresarias no criam apenas as eficcias de hoje, como
asseguram o futuro por intermdio de destrezas que se ajustam aos novos produtos.

14

A inovao gil dos processos pode ocasionar em capacitaes organizacionais


melhoradas que possibilitam, por exemplo, que os novos produtos sejam produzidos com
mais eficincia.
Processos que fazem relao capacidade de gerao de valor ao cliente
podem ser divididos em:

Primrios agregam atividades que criam valores para os clientes;


Suporte so os processos que asseguram o apoio necessrio ao
funcionamento adequado dos processos primrios.

fundamental observar que os processos primrios so os processos de


negcio e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com a definio so
processos de suporte.
Os processos nas atividades empresariais de uma maneira geral podem ser:
Internos quando tem seu inicio, sua execuo e finalizao dentro da mesma
empresa;
Externos so aqueles que podem ser intra-organizacionais, ou seja, aqueles
que envolvem diversas empresas diferentes para sua realizao.

9.2 PROCESSOS E TECNOLOGIA


A ausncia de um consenso sobre o conceito de processos empresariais e a
aplicao apenas especfica desse conceito na administrao das empresas, esclarece parte
dessa limitao em obter resultados pelas empresas. A compreenso sobre o funcionamento
das organizaes tem sido muito restrita, que resta muito a ser feito para aperfeio-lo.
O uso do conceito de processo cresce medida que as empresas trabalham com
a essncia cada vez mais intelectual, disponibilizando produtos cada vez mais ricos em
valores intangveis.
Os mtodos e prticas da gesto empresarial devero se adaptar s
organizaes que visivelmente, esto se alicerando por processos. Atualmente, existe uma
predisposio focada nas atividades e habilidades peculiares individuais, com decorrente
perda da viso de processo e das habilidades de equipe. Os padres de controle das empresas
devero ser reestruturados para que possam vir a ser teis na gesto dessas empresas.

15

9.3 PROCESSOS E SERVIOS


O conceito de processo nas empresas prestadoras de servios, por exemplo,
visam s atividades empresariais como de suma importncia, tendo que a sequncia das
atividades nem sempre so visveis, nem pelo lado do cliente e nem por quem executa essa
atividade.

9.4 PROCESSOS E FUTURO DAS EMPRESAS


de suma importncia compreender o funcionamento dos processos
empresariais e seus tipos existentes, para a determinao de como eles deve ser coordenado
para se obter o resultado mximo. Afinal, cada espcie de processo tem suas caractersticas
especficas e deve ser administrados de maneira especfica.

10 ORAMENTO E SUAS TCNICAS


DEFINIO
O oramento ferramenta de controle por excelncia de todo o processo
operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia.
O oramento no deixa de ser uma repetio dos relatrios gerenciais atuais, s
que com os dados previstos. Portanto, no h nada de especial para se fazer oramento,
bastando apenas colocar no sistema de informao gerencial os dados que devero acontecer
no futuro.

10.1 ORAMENTO E PROCESSO DE GESTO


O processo de gesto da empresa caracteriza-se pelo planejamento, execuo e
controle. O planejamento compreende o planejamento estratgico, o planejamento operacional
e a programao.
Desta maneira, o sistema oramentrio faz parte completa do processo de
gesto, fundamentalmente nas fases de planejamento operacional, programao e controle.
16

OBJETIVOS
O objetivo do plano oramentrio no apenas prever o que vai acontecer e
seu posterior controle. Ponto fundamental o processo de estabelecer e coordenar objetivos
para todas as reas da empresa, de forma que todos trabalhem sinergicamente em busca de
lucros.
Os principais princpios para implantao de um sistema oramentrio so:
a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente
dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu
comprometimento.
b) Orientao para objetivos: o oramento deve se direcionar para que os
objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) Comunicao integral: compatibilizao entre o sistema

de

informaes, o processo de tomada de decises e a estrutura


organizacional.
d) Expectativas realsticas: para que o sistema seja motivador, deve
apresentar objetivos que sejam desafiadores, mas passveis de serem
cumpridos.
e) Aplicao flexvel: o sistema oramentrio no um instrumento de
dominao. O valor do sistema est no processo de produzir os planos,
e no nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correes,
ajustes, revises de valores e planos.
f) Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos: o sistema
oramentrio um dos principais instrumentos de avaliao de
desempenho etc.

10.2 PROCESSO DE ELABORAO DO ORAMENTO


O oramento normalmente feito em trs etapas:
a) Previso;
b) Reprojeo;
c) Controle.
17

A fase de previso comporta todo o trabalho de clculo propriamente dito, em


que colocamos no papel aquilo que a empresa espera e prev que acontea para o prximo
exerccio.
Na segunda etapa, os dados orados so submetidos aos setores responsveis e,
aps o retorno (feedback) das peas oramentrias e respectivas crticas, faremos o acerto das
previses iniciais.
A etapa de controle a ltima etapa, em que verificaremos se os objetivos
previstos foram atingidos, atravs da anlise das variaes, em que se analisar o desempenho
das reas de responsabilidade e eventuais correes necessrias a serem feitas.

10.3 COMPONENTES DO ORAMENTO DE UMA EMPRESA

COMPONENTES DO ORAMENTO
COMPONENTES
FINALIDADES
a etapa inicial de todo o processo
oramentrio e pode afetar a lucratividade da
empresa. Trata-se de uma estimativa que
determina quanto de um produto ser
Oramento de Vendas

vendido por um determinado preo e


perodo. Nas indstrias a natureza, qualidade
e quantidade dos produtos so definidas a
partir de uma estimativa de vendas, que
contm o fator bsico das projees de
lucros.
Define as necessidades de Matrias-primas;
Visa atender as vendas oradas e definir os
nveis de estoques a serem mantidos; Define

Oramento de Produo

a necessidade de Mo-de-Obra; Concilia: o


atendimento ao oramento de vendas, a
otimizao dos custos de produo e a
minimizao dos investimentos em estoques;

Oramento de Matria-prima

O oramento de matria-prima um plano


18

que especifica as quantidades de matriaprima, inclusive tipo do material a ser


adquirido, perodos, preos e unidades de
negcios a serem atendidas.
O oramento de mo-de-obra direta visa
estabelecer a quantidade e o custo de horas
Oramento de mo-de-obra direta

trabalhadas

aplicadas

produo,

distribudas

diretamente
por

na

produtos,

departamentos e perodos.
Os gastos gerais de fabricao abrangem
todos os custos fabris, no qual no so
atribudos diretamente no produto. Por tanto,
Oramento dos custos indiretos de

precisa de um critrio de rateio para que seja

fabricao

agregado o CIF ao custo dos produtos.


Exemplo:

Materiais

indiretos,

energia

eltrica, telefone, aluguel da fbrica, seguro e


depreciao de mquinas.
O oramento dos custos dos produtos
vendidos compreende todos os gastos que a
empresa tem no processo de produo, tais
como, materiais, mo de obra direta e os
Oramento do custo de produo e do

custos indiretos de fabricao. uma

custo de vendas

ferramenta importante, que permite calcular


os custos dos produtos vendidos e avaliar os
estoques, atravs da apurao dos custos
unitrios dos produtos acabados e dos que

Oramento de despesas comerciais e

esto em elaborao.
O oramento de despesas com vendas tem

administrativas

por objetivo prever os gastos necessrios


para a realizao das vendas. As despesas
de vendas so compostas de Despesas com
pessoal de vendas, Comisses sobre vendas,
Propaganda e publicidade, Proviso para
devedores

duvidosos,

Viagens

e
19

representaes, Fretes e carretos etc..


O oramento de caixa tem como objetivos
bsicos determinar o saldo de caixa no final
Oramento do fluxo de caixa

do perodo orado e estabelecer da maneira


mais precisa valores e datas em que
ocorrero os pagamento e recebimentos.
O oramento da demonstrao de resultados
espelha o resultado final da operao de uma
empresa.

Oramento do resultado

Nesta

demonstrao

podemos

verificar o lucro ou prejuzo de um


determinado perodo projetado, na maioria
das vezes as empresas almejam o lucro
lquido.
O oramento do balano patrimonial
apurado

para

verificao

das

contas

patrimoniais de uma determinada instituio.


Oramento do Balano Patrimonial

Com

balano

concludo

patrimonial

conseguimos

projetado

calcular

alguns

ndices financeiros importantes para anlise,


como por exemplo, os ndices de liquidez
geral e seca.

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11 CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho buscou relatar um pouco sobre a importncia da
Contabilidade Gerencial nos dias de hoje atravs de pesquisas em livros e artigos relacionados
ao assunto. Com base nos estudos foi possvel apontar o principal objetivo da contabilidade
gerencial que nada menos que produzir informaes qualificadas, a fim de auxiliar no
processo de tomada de decises, dessa forma podemos concluir que a contabilidade gerencial
foca no futuro, pois pensando nele que as informaes devem ser analisadas. Existem trs
macro conjuntos de informaes: o Gerenciamento Contbil Global que para satisfazer a
alta administrao da empresa; o Gerenciamento Contbil Setorial que objetiva suprir a
demanda da mdia administrao; e o Gerenciamento Contbil Especfico que fornece
informaes detalhadas relativas s atividades operacionais.
Podemos observar os objetivos dos sistemas contbeis em termos gerenciais
que so: Controle Operacional; Custeio do produto e do cliente; Controle administrativo; e
Controle estratgico. Alm de analisarmos o ponto de ruptura entre a contabilidade financeira
e a contabilidade gerencial e apontar as funes do contador gerencial, assim como evidenciar
as caratersticas que o mesmo deve apresentar.
Ainda, atravs deste estudo foi possvel sintetizar os conceitos fundamentais
dos custos e seu comportamento, obtendo a concluso de que o custo nada mais do que um
desembolso de caixa, ou seu equivalente, ou o compromisso de pagar em espcie no futuro,
com o propsito de gerar receitas. Podemos identificar tambm a grande importncia dos
processos e das atividades nas empresas, e os tributos necessrios tomada de deciso, pois
de suma importncia compreender o funcionamento dos processos empresariais e seus tipos
existentes, para a determinao de como eles deve ser coordenado para se obter o resultado
mximo.
Por fim, vimos que o oramento ferramenta de controle por excelncia de
todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia, dessa
21

forma apresentamos os principais componentes de oramento que uma empresa industrial


deve conter: Oramento de Vendas; Oramento de Produo; Oramento de Matria-prima;
Oramento de mo-de-obra direta; Oramento dos custos indiretos de fabricao; Oramento
do custo de produo e do custo de vendas; Oramento de despesas comerciais e
administrativas; Oramento do fluxo de caixa; Oramento do resultado; e Oramento do
Balano Patrimonial.
Podemos concluir ento que a contabilidade Gerencial um meio de
informao muito importante para o bom funcionamento de uma organizao.

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12 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
O QUE CONTABILIDADE? Disponvel em: <http://www.fea.usp.br/conteudo.php?
i=200>. Acesso em 06 de abril de 2014.
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http://www.contabeis.com.br/artigos/678/conceito-e-importancia-da-contabilidade/. Acesso
em 06 de abril de 2014.
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& Rev. Belo Horizonte, v. 13, n. 2, p. 9-24, abr. 2002. Disponvel em:
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jLTk5YzgtNWIxZmYzM2I3MWZj&hl=en_US>. Acesso em: 22 de abril 2014.
ORAMENTO EMPRESARIAL: UMA REVISO TERICA. Disponvel em:
<http://fgh.escoladenegocios.info/revistaalumni/artigos/Artigo_Alunas%20CC.pdf>. Acesso
em 12 de maio de 2014.

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