Teaching HRM

CADERNOS TCNICOS
Recursos
Humanos
AIMinho
Associao Industrial do Minho
CADERNOS TCNICOS
Recursos
Humanos
AIMinho
Associao Industrial do Minho
caderno tcnico Normalizao
NDICE
1. Como gerir recursos humanos

1.1 Pessoas: o maior activo das empresas .....................................................................3
2. Recrutamento
2.1 Como gerir um processo de recrutamento...............................................................7
2.2 As entrevistas.............................................................................................................8
3. Poltica de remuneraes
3.1 Tipos de recompensas ...............................................................................................11
4. Como preparar um plano de formao
4.1 A importncia da formao .......................................................................................13
4.2 Fases de um plano de formao...............................................................................13
5. Como avaliar o desempenho
5.1 O desempenho como factor de avaliao.................................................................15
5.2 Os mtodos de avaliao ..........................................................................................15
5.3 Para que serve a avaliao .........................................................................................17
5.4 Como lidar com um desempenho fraco ...................................................................17
6. Como delegar decises
6.1 Delegar fundamental ..............................................................................................18
6.2 Como decidir o que delegar ......................................................................................18
7. Como gerir o trabalho em equipa
7.1 O trabalho em equipa ................................................................................................22
7.2 O papel do lder da equipa ........................................................................................23
8. Gesto pessoal
8.1 Como fazer apresentaes em pblico.....................................................................25
8.2 Como redigir um currculo........................................................................................29
8.3 Gesto do tempo .......................................................................................................34
8.4 Como preparar e gerir uma reunio .........................................................................36
9. Artigo de opinio - O mais grave erro da gesto .......................................................38
Os recursos humanos so, cada vez mais, o principal capital com que uma empresa pode contar. No h investimento que
sobreviva, ou tecnologia que faa milagres, se os colaboradores da empresa no forem os mais adequados ao objectivo final
caderno tcnico Recursos humanos
1. Como gerir Recursos Humanos

pretendido. Saber como geri-los fundamental.
Lidar com as pessoas que compem uma organizao
do recrutamento e seleco de colaboradores, a definio de
empresarial uma tarefa por vezes rdua, geralmente complicada
polticas de comunicao e planos de formao, os aspectos a
e quase sempre pouco reconhecida, por no trazer resultados
ter em conta numa avaliao de desempenho, e como manter
imediatos. , apesar disso, uma das pedras basilares da gesto
os colaboradores motivados.
de uma empresa. Seguidamente vai ser abordada a importncia
1.1
Pessoas: o maior activo das empresas

Uma organizao que saiba gerir os seus recursos humanos
possuir, a mdio prazo, uma importante vantagem competitiva

face a outras empresas. Ou no fosse cada vez mais comum
ouvir-se a frase o mais importante da minha empresa so as
pessoas.
A gesto de recursos humanos, porm, no se circunscreve
ao departamento da empresa com o mesmo nome. Os gestores
de recursos humanos devem ser todas as pessoas na organizao. Todos aqueles que tm algum sob sua responsabilidade,
e todos aqueles que, no tendo algum sob sua responsabilidade,
so gestores do seu prprio recurso, que a prpria pessoa.
A um nvel mais global, quer a empresa tenha um departamento prprio de recursos humanos ou entregue esta tarefa a
RECRUTAMENTO E SELECO
uma empresa externa, as linhas de orientao da gesto dos
No recrutamento e seleco eficazes de colaboradores
seus colaboradores tm de ser definidas a nvel do topo. Mesmo
comea uma boa gesto de recursos humanos. Mas contratar
quando a gesto dos recursos humanos feita por uma empresa
a pessoa certa para o lugar certo no to fcil como parece.
externa, a orientao de base deve ser delineada pelos lderes
Recrutar um profissional que, por muito bom que seja, no
da empresa. Um bom empresrio no deixa um consultor
o mais adequado s necessidades da empresa, acaba por custar
substitui-lo na gesto da empresa, e no um bom consultor
tempo e dinheiro at que se consiga alinhar a pessoa com essas
aquele que o pretende fazer.
necessidades.
Tendo conscincia dos objectivos que se pretendem atingir,
O bom consultor de recursos humanos , ento, aquele
mais fcil saber qual o perfil dos colaboradores a recrutar. A empresa
que apoia a empresa na definio das suas estratgias. S
precisa de pessoas j com alguma experincia na rea, ou prefere
depois de a empresa ter perfeitamente traados os objectivos
jovens em incio de carreira que possa formar e treinar medida
que pretende atingir, que pode transmitir essa informao
das especificidades da organizao? O candidato ideal deve estar
aos seus colaboradores e, paralelamente, definir as competn-
completamente orientado para a funo pretendida ou deve ser
cias funcionais de que necessita para atingir os referidos
suficientemente flexvel para poder desempenhar vrias tarefas?
objectivos.
Todas estas questes tm de ser devidamente equacionadas
para que a empresa contrate os funcionrios que de facto
correspondem s necessidades.
COMUNICAO INTERNA
AVALIAO DE DESEMPENHO
O responsvel pelos recursos humanos dever perguntar
As avaliaes de desempenho so importantes ferramentas
aos colaboradores se j lhes aconteceu saber novidades sobre
que auxiliam a gesto da empresa. Importa, porm, ter alguns
a empresa atravs de pessoas que no trabalham l ou atravs
cuidados na sua realizao, no s para que os resultados sejam
de notcias na comunicao social. Se a resposta for sim,
o mais aproximados da realidade, mas tambm para no criar
frequentemente, sinal que os canais de comunicao dentro
um clima infundado de sentimento de perseguio aos colabo-
da empresa no esto a funcionar devidamente.
radores.
Antes de iniciar uma avaliao de desempenho, o gestor de
A comunicao actualmente uma das mais poderosas
recursos humanos deve efectuar alguns trabalhos preparatrios,
ferramentas na gesto de recursos humanos. O que acontece
que incluem a definio, para cada colaborador a ser avaliado,
muitas vezes que a empresa tem uma estratgia que conhe-
de diversos itens:
cida pelos quadros de topo da organizao mas que no
. Funo
conhecida pelos restantes colaboradores. Essa falta de comuni-
. Deveres
cao no pode acontecer. fundamental que todas as pessoas
. Responsabilidades
na empresa, desde a pessoa que hierarquicamente esteja mais
. Objectivos a cumprir
baixa at ao presidente, estejam alinhadas com aquilo que so
. Nveis de performance para algumas tarefas-chave
os objectivos estratgicos da mesma.
. ()
Assim, uma boa poltica de comunicao interna, que d

s pessoas a informao necessria sobre os objectivos da
O processo de avaliao propriamente dito apresenta um
empresa, as estratgias a utilizar e os projectos presentes e
certo grau de complexidade, pelo que deve ser preferencialmente
futuros, contribuir fortemente para melhorar a actuao indi-
realizado por um ou mais profissionais especializados.
vidual e colectiva da organizao. Cada vez mais, para que as

pessoas se sintam motivadas e acreditem numa organizao,
Esta avaliao pode incluir, dependendo da especificidade
tm que sentir que fazem parte dela. Para isso, essencial que
da organizao, relatrios de projectos e actividades, anlise
haja uma comunicao dentro da equipa, seja ela informativa
de resultados, apreciao de outros colaboradores ou superiores
ou motivacional, por exemplo fornecendo um feedback do
hierrquicos, etc.
trabalho feito ou ouvindo as opinies e sugestes das pessoas.

E hoje em dia, com as redes informticas, o correio elec-
A avaliao no deve ser feita revelia do colaborador. Pelo
trnico e a Internet, no h desculpas para que este processo
contrrio, dever envolver pelo menos uma reunio onde seja
no seja implementado.
possvel discutir a obteno de resultados, os progressos

alcanados, as dificuldades sentidas, e as formas de diminuir
reunies
regulares
os factores mais negativos da sua performance.

A avaliao de desempenho pode igualmente servir para
traar novos resultados a atingir, definir um plano de formao
formas
de passar a
comunicao
encontros
informais
para debater
problemas
concretos
mais adequado ou alertar o colaborador para o perigo de uma

contnua performance baixa. importante que os resultados
da avaliao no surjam como uma surpresa absoluta, seja
ela positiva ou negativa, para o colaborador em causa. Isso
implica que regularmente lhe seja dado um feedback adequado
e construtivo em relao ao trabalho que tem desempenhado.
Deve igualmente ter oportunidade de exprimir uma opinio
sobre os resultados da avaliao. Pode ser uma excelente
veiculao de
informao
sobre planos
de aco,
projectos
ou resultados
altura para, em conjunto, se debaterem possveis formas de

melhorar os desempenhos menos eficientes, por exemplo,
atravs de um plano de formao ou um acompanhamento
especfico.
Se a direco da empresa, em conjunto com o gestor de

recursos humanos, compreender as razes que levaram um
medida das necessidades especficas do negcio, pode garantir
colaborador a sair, mais facilmente tenta evitar novas sadas.
vantagem estratgica face concorrncia.
Por vezes basta apenas melhorar alguns aspectos organizacionais
Esta formao pode, e deve, ser da iniciativa da prpria
ou corrigir situaes de desequilbrio.
pessoa, mas isso no tira responsabilidades empresa no que
Hoje em dia a mobilidade profissional muito maior do que
diz respeito melhoria da formao dos seus colaboradores
h alguns anos atrs. O importante que tanto a empresa como
at porque vai beneficiar grandemente dessa actualizao.
o colaborador tenham dado o seu melhor durante a relao
O gestor de recursos humanos deve manter-se permanente-
profissional que mantiveram. Se a sada do colaborador for pacfica,
mente atento s mudanas do mercado, s necessidades da em-
nada impede que um dia mais tarde volte a integrar-se na empresa.
presa, aos meios a que pode recorrer para implementar essa

formao.
O SEGREDO DA MOTIVAO
As polticas de formao diferem muito conforme o sector
Saber manter uma equipa coesa, interessada e produtiva
em que a empresa se insere e o tipo de colaboradores que
actualmente um dos maiores desafios que se colocam a um
possui. Sabendo quais as competncias funcionais que cada
gestor de recursos humanos. Mas que estratgias de motivao
pessoa tem, mais fcil definir uma poltica de formao para
podem ser utilizadas?
a empresa. Naturalmente, nem todas as pessoas vo precisar
H alguns factores que, de uma forma mais ou menos
da mesma formao, pelo que ser necessrio delinear aces
consensual, contribuem positivamente para aumentar a moti-
de formao concretas e estabelecer timings para a sua realizao.
vao dos funcionrios de uma empresa. A comear pela prpria
igualmente vantajoso recorrer aos resultados das avaliaes
funo desempenhada pelo colaborador. Ver a carteira de clientes
de desempenho, j que pode ser necessrio apostar em formao
da empresa aumentar dia aps dia, por exemplo, e saber que
individual para determinados colaboradores.
uma parte desse crescimento deriva do esforo que realizou

fonte de satisfao para o colaborador.
SADA DE COLABORADORES
Mais cedo ou mais tarde, as empresas tm que se debater
O tempo que as pessoas passam na empresa cada vez
com este problema. Ningum insubstituvel, j se sabe, mas
maior. E muitas vezes trabalha-se noite, ao fim-de-semana... Se
a sada de um colaborador pode causar alguns transtornos nos
as pessoas no se sentirem realizadas naquilo que fazem, com
primeiros tempos. Antes mesmo de se comear a procurar outra
a agravante de terem cada vez menos tempo para elas prprias
pessoa para o lugar, deve-se tentar perceber por que que o
e para a sua famlia, a presso vai ser imensa. E, inevitavelmente,
colaborador quer sair da empresa:
o seu empenho e produtividade profissional vo decair.
. Est descontente com o trabalho que realizou ou foi

convidado a mudar para um projecto mais aliciante?
Ter um feedback do que se faz tambm essencial para manter
. Sai por motivos pessoais ou relacionados com a evoluo
um colaborador motivado. Isto vlido tanto para os objectivos
da carreira?
. Coloca a hiptese de eventualmente um dia poder regressar
empresa ou nem quer ouvir falar disso?
que so alcanados como para os erros que inevitavelmente se

cometem. O que se deve fazer numa situao de erro , juntamente
com o colaborador em causa, descobrir os motivos e a forma de
o evitar no futuro. Se tratarmos as pessoas como inteligentes, elas
A empresa e os seus colaboradores evoluem naturalmente com

o passar do tempo. Podem no entanto surgir problemas quando
respondem como pessoas inteligentes. A velha frase eu pago-te

para fazeres, no para pensares, est obsoleta.
o crescimento no no mesmo sentido, ou os objectivos de cada

um so divergentes. H pessoas que atingem um determinado
DINHEIRO E BENEFCIOS
patamar de responsabilidades e querem ficar por a, porque se
A remunerao , sem dvida, um factor de motivao para
sentem bem naquilo que esto a fazer. Outras, pelo contrrio, tm
um colaborador. S que, muitas vezes, no o factor primordial.
mais ambio e querem sempre continuar a subir. Nenhuma das
Tudo depende da hierarquia das necessidades: Alm de uma
duas atitudes condenvel. Tudo depende das caractersticas pes-
remunerao competitiva, h uma srie de outros factores que
soais de cada colaborador e das necessidades especficas da empresa
contribuem para a motivao, como a existncia de oportuni-
num dado momento. Quando no possvel conciliar os interesses
dades de desenvolvimento de competncias, ou a possibilidade
de ambas as partes, acaba por surgir o fim da relao contratual.
de progresso na carreira. E convm no esquecer alguns
5
POLTICAS DE FORMAO
Definir polticas regulares de formao dos colaboradores,
benefcios adicionais que, embora isoladamente possam no
significar muito, ajudam a tornar o bolo mais atractivo. Por
Porqu ficar?
exemplo, o facto de se oferecer um horrio flexvel, um regime
Um estudo elaborado pelo Hay Group, citado no site
de frias mais alargado, a participao no capital da empresa
http://humanresources.about.com, concluiu que as cinco
atravs de stock options, a possibilidade de receber um bnus
principais razes que levam um colaborador a permanecer
anual ou um qualquer tipo de prmio.
na empresa so:
SER CRIATIVO
indispensvel que a estratgia de motivao seja coerente.
Um gestor de recursos humanos tem de acompanhar os negcios
da empresa permanentemente, saber o que est a ser feito e
quais so os alvos que quer atingir. S assim possvel pensar
simultaneamente nos objectivos da empresa e nas pessoas que
l esto.
DEPARTAMENTO PRPRIO OU OUTSOURCING?
Tudo depende da dimenso da empresa em causa. Grandes
organizaes, que integram centenas de pessoas, no podem
passar sem um departamento especializado de recursos humanos. No caso de empresas menores, o cenrio pode ser
diferente. Muitas vezes mais rentvel para as pequenas
empresas recorrer a consultores externos, que as auxiliam a
gerir os recursos humanos.
1 - oportunidade de desenvolver novas competncias

2 - acompanhamento e feedback dado pelo chefe
3 - equipa de direco talentosa
4 - tratamento com respeito
5 - reconhecimento de um trabalho bem feito
A ttulo de curiosidade, refira-se que a remunerao figurava apenas
no oitavo lugar da lista de razes mais apresentadas.
O estudo foi realizado entre 1996 e 1999, tendo sido entrevistados
500 mil empregados de 300 empresas norte-americanas. Um
estudo semelhante aplicado ao mercado portugus revelaria
ou no resultados semelhantes?
2. Recrutamento
Como gerir um processo de recrutamento
Contratar os melhores profissionais um processo que tem
que ser rpido e eficaz. de empregados eficientes e motivados
que depende o sucesso sustentado da empresa.
2. PROCURAR OS MELHORES CANDIDATOS

Existem cinco formas para descobrir quem melhor se adequa
ao cargo em aberto. So elas:
O sucesso ou falhano de uma empresa depende das pessoas

que nela trabalham. Logo, depende em ltima anlise da quali-
. Recomendaes pessoais identificar os profissionais que
dade dos seus sistemas de recrutamento e seleco. Infelizmente
estejam no mercado e que se gostaria de contratar. A partir
nem todos os gestores do a ateno necessria a este assunto.
daqui deve-se pedir referncias a todas as fontes possveis: ex-
Contratam pessoas com base em conhecimentos pessoais ou
-empregadores da pessoa em causa, colegas antigos ou actuais,
confiam pura e simplesmente na sorte. sempre prefervel
entre outros. No se dever fazer demasiada publicidade em
investir tempo e recursos no recrutamento pois isso prevenir
relao s intenes da empresa. Isto porque ainda no est
problemas futuros quer para a empresa quer para o prprio
a recrutar, e porque poder estar a dar tempo ao actual empre-
recrutado. necessrio seguir os passos apresentados em
gador para preparar uma contra-proposta mais aliciante.
seguida, para minimizar as probabilidades de erro no recrutamento.
. Empresas de recrutamento neste caso, entrega-se nas

mos de especialistas a escolha do futuro empregado. Mais
1. Definir correctamente a exigncia do cargo
do que atravs de qualquer outro mtodo, este exige que se

seja claro na definio do que se pretende. Deve-se estar
tambm atento a quanto vai custar a subcontratao de
2. Procurar os melhores candidatos
3. Anncios de recrutamento
uma empresa deste tipo.

. Recrutamento interno muitas vezes no preciso ir
buscar sangue novo. Basta olhar volta e fazer umas perguntas em cada departamento (de preferncia, aos respon-
4. Criar formulrios de candidatura
sveis por cada um deles) para descobrir talentos. E esta

tambm uma forma de manter os empregados mais moti-
5. Analisar com cuidado os currculos relevantes
6. Fazer uma entrevista inteligente
vados e produtivos por constatarem que a empresa segue

uma poltica de progresso das carreiras.
. Recrutamento de antigos empregados no se deve perder
de vista os melhores profissionais que j trabalharam para
a empresa. Podero sempre regressar empresa se lhes for
apresentada uma proposta ou recomendar outras pessoas
com a garantia de que so eficientes.
1. DEFINIR CORRECTAMENTE A EXIGNCIA DO CARGO

Antes de comear o processo de recrutamento propriamente
3. ANNCIOS DE RECRUTAMENTO
dito, deve-se definir exactamente o que se pretende. Qual o
Dever ser efectuada uma escolha adequada dos meios onde
cargo que est em aberto, quais so as funes inerentes a ele
se pretende colocar os anncios. Para tal, dever ser identificado
e que tipo de pessoa que melhor o poderia desempenhar,
numa primeira fase qual o pblico-alvo desses mesmos meios.
tendo em conta o seu historial acadmico, profissional e at o
Se o perfil se adequa ao das pessoas pretendidas para preencher
seu prprio perfil pessoal. No se deve cair no erro de preencher
a vaga na empresa, deve-se avanar com os anncios. Depois deve
imediatamente a vaga de um trabalhador que saiu mas sim
ser escolhido o melhor meio: imprensa, Internet, universidades,
pensar primeiro se precisam de facto de outra pessoa ou se as
etc. A forma como redigido o anncio tambm muito importante,
suas funes podem ser desempenhadas por outros traba-
devendo ser o mais claro possvel, excluindo logo candidatos
lhadores da empresa com iguais qualificaes tcnicas e hu-
indesejveis. Ou seja, se h qualificaes imperativas para o cargo,
manas.
devem ser reveladas logo nesta fase.
7
2.1
4. CRIAR FORMULRIOS DE CANDIDATURA
em todas a direces. Em segundo lugar, depois da triagem
Os formulrios de candidatura podem ser em papel ou em
inicial, devem ser seleccionados os melhores currculos entre
formato digital. Devero estar estruturados de tal forma que,
todos os que se adequam vaga. Por fim, deve-se ler nas
ao serem preenchidos, resumam o historial acadmico e profis-
entrelinhas. Pode ser utilizada a seguinte estratgia:
sional dos candidatos e, de preferncia, as principais motivaes

para o preenchimento da vaga. Devero ser, quer um comple-
. Procurar dados concretos se no forem descobertas num
mento ao currculo, quer uma forma de confirmar as informaes
currculo informaes claras e objectivas em relao a
deste. Para criar fichas de candidatura eficazes devem-se seguir
determinadas qualificaes do candidato provvel que ele
alguns passos:
no as tenha. No se dever eliminar logo o currculo, mas

registar a falha para que seja esclarecida numa fase posterior.
. Fazer perguntas abertas muito pouco provvel obter
Pode-se tentar obter referncias junto de ex-empregadores.
respostas abertas num currculo. Por tal, a ficha de candidatura deve servir tambm para pedir ao candidato que
. Comear pelo fim a maioria dos candidatos coloca as in-
escreva um pouco mais sobre si e sobre as suas motivaes
formaes menos lisonjeiras no final do currculo porque
ao se candidatar vaga em causa.
espera que o recrutador no chegue l.
. Criar fichas de candidatura em formato digital no devem
. Filtrar as informaes irrelevantes muitas pginas, mas
ser eliminadas as fichas de candidatura em papel, mas deve
poucas qualificaes, revelam um candidato fraco. Se o
ser criada uma verso em formato digital. Serve para ser
currculo incluir demasiadas informaes pessoais como a
disponibilizada atravs da Internet e facilita a introduo
ocupao de tempos livres h que filtrar apenas a informao
das informaes em bases de dados informatizadas ou a
que interessa realmente.
posterior actualizao dos dados do candidato.

6. FAZER UMA ENTREVISTA INTELIGENTE
. Construir uma base de dados todas as fichas de candi-
Escolhidos os candidatos mais adequados ao cargo vago
datura recebidas devero ser registadas numa base de dados.
atravs dos seus currculos e dos resultados dos testes psicotc-
Mesmo candidatos que hoje no se adequam ao cargo em
nicos ou outros (se tiverem sido realizados), hora de os chamar
aberto actualmente, podero ser boas possibilidades para
para falarem cara a cara.
uma contratao futura.
A entrevista uma das fases mais importantes de todo o

processo. Por isso, importante que a entrevista seja devida-
5. ANALISAR COM CUIDADO OS CURRCULOS RELEVANTES
mente estruturada de forma a conhecer ao mximo as carac-
Quando qualquer empresa inicia um processo de recruta-
tersticas pessoais do candidato e confirmar se todas as
mento e comea a receber currculos, h uma grande percenta-
informaes que foram apresentadas anteriormente
gem que no se adequa ao cargo em causa. inevitvel ter
correspondem verdade.
dezenas, se no mesmo centenas, de candidatos que disparam
2.2
As entrevistas
Para cumprir com o abordado anteriormente, ou seja, para
trabalhos de casa no que toca a estudar com afinco o currculo,
fazer uma entrevista inteligente, h que seguir determinados
a ficha de candidatura e demais informaes acerca dos candi-
passos:
datos com quem vai falar. O esquema seguinte apresenta os

pontos-chave da organizao prvia da entrevista.
PREPARAR AS ENTREVISTAS
Uma entrevista no uma conversa social. Por isso, o
entrevistador dever prepar-la com antecedncia e fazer os
O tipo de entrevista e a forma como ir ser conduzida (e por quem) depende da empresa
ou do cargo para o qual pretende recrutar. Nas empresas especializadas em recrutamento,
por exemplo (que so contratadas para seleccionarem candidatos para outras empresas),
as entrevistas so normalmente conduzidas por psiclogos, que registam por escrito
o seu parecer em relao a cada candidato para, no final do processo, fazerem a triagem.
Noutras empresas, que tm um departamento de recursos humanos organizado, as
entrevistas podem ser conduzidas pelo prprio director de recursos humanos ou por
qualquer outro profissional qualificado dessa seco. H ainda empresas que preferem
que seja o responsvel mximo do departamento que est a contratar a falar directamente
com os candidatos.
definir
o tempo
previsto para a
entrevista
bvio que, para um cargo inferior na hierarquia, basta certamente uma entrevista para
se chegar a uma concluso sobre a deciso de recrutamento pelo que o tempo de
durao ser mais reduzido. Para um cargo de topo, uma nica entrevista no
suficiente. Muito menos se feita por uma nica pessoa.
Pode-se escolher o prprio escritrio, uma sala de reunies ou at um territrio neutro,
escolha do
local
como a sala de um hotel ou uma sala de qualquer outro departamento da empresa.

Importante criar um ambiente o menos intimidativo possvel, com boa luminosidade,
com a temperatura ideal e com poucos focos de distraco (como demasiadas imagens
nas paredes, por exemplo).
preparar as
perguntas
importante anotar em papel todas as questes que se pretende colocar e registar

as notas pr-entrevista. Deve ser feita a distino entre as perguntas obrigatrias e as
opcionais.
ESCOLHER O TIPO DE ENTREVISTA

Os estudos sobre a matria identificam quatro grandes tipos de entrevistas:
concreta
O objectivo principal extrair informaes concretas nomeadamente sobre a funo

a desempenhar. A personalidade do candidato o menos importante neste tipo de
entrevista. As perguntas devem ser especficas e no dar abertura a divagaes.
situacional
O objectivo consiste em verificar como o candidato enfrenta algumas situaes tpicas

do cargo. Ou seja, as entrevistas so conduzidas para uma descrio completa do
problema. Pode-se utilizar perguntas abertas tais como: O que faria se....
de confronto
Desencadear uma situao de confronto para avaliar como que o candidato reage.
Planear um confronto inesperado, fazer insinuaes sobre o percurso da carreira do
candidato. O objectivo analisar como o candidato reage presso.
tcnica
Dar maior enfoque a questes tcnicas. Simular, se necessrio, um ambiente de

prova oral universitria para confirmar se ele tem as capacidades que afirma ter.
9
quem vai
entrevistar
10
ELABORAR AS PERGUNTAS
Eis algumas questes tpicas que podero ser colocadas aos candidatos:
Por que razo quer mudar de emprego?
Qual considera que tenha sido o ponto mais alto da sua
Por que razo se est a candidatar a este cargo?
carreira?
Desta forma, conhece-se e avalia-se as prprias motivaes
Deixar o candidato falar do que mais o orgulhou em funes
do candidato e percebe-se se o que a empresa tem para lhe
anteriores. uma forma de avaliar o seu brio profissional. E de
oferecer o que ele realmente quer.
reduzir os nveis de tenso associados a uma entrevista.
Quais so os seus pontos fortes?
Qual foi o ponto mais baixo da sua carreira?
Com esta pergunta, o candidato tem a oportunidade de
Tal como em relao aos pontos fracos, o candidato deve
revelar pontos a seu favor e de revelar algo positivo acerca dele.
ser capaz de falar vontade de momentos que correram menos
Se a resposta demorar ou se foram apresentados poucos pontos
bem.
fortes, isto pode revelar falta de confiana, timidez ou, no limite,

incompetncia.
Quais so os seus objectivos a longo prazo e como que

acha que os conseguir alcanar?
Quais so os seus principais pontos fracos e limitaes?

importante que os candidatos saibam ser auto-crticos.
Quem no capaz de assumir os prprios erros ou limitaes
Estas pergunta revelar projectos profissionais e de vida,

permitindo avaliar as motivaes, ambio e expectativas de
promoo.
demonstra arrogncia. Uma boa resposta o candidato enunciar

os pontos fracos e dizer o que que aprendeu com eles e o que
fez para melhorar.
TOMAR NOTAS E TIRAR CONCLUSES

No decorrer da entrevista deve-se tomar notas com as
respostas dos entrevistados e escrever alguns comentrios
Como foram as suas relaes com a chefia e com os colegas
sobre os seus comportamentos ao longo da reunio. No final,
anteriores?
depois do candidato sair, deve-se tentar classificar o seu desem-
H que saber como que o candidato se relaciona frequen-
penho ou mesmo atribuir-lhe uma nota. Esta aco deve ser
temente com as pessoas que o rodeiam no local de trabalho.
feita de imediato. Aps dezenas de entrevistas no possvel
Ele at pode ser excelente tecnicamente, mas se no souber
a lembrana de todos os pormenores e a escolha torna-se mais
trabalhar em equipa num cargo que o exige, ento no serve.
difcil.
Esta a tarefa mais sensvel de qualquer gestor de recursos
comportamentos dos empregados e, acima de tudo, os seus
11
humanos. Por muito que se diga o contrrio a questo principal
objectivos estratgicos. Para que este sistema funcione,
e ser sempre a do salrio. Mas quem estrutura uma poltica
essencial implementar um sistema de gesto por objectivos,
de remuneraes tem de atender a outro tipo de benefcios que
para que cada empregado saiba antecipadamente o que
no apenas os de cariz monetrio.
esperado dele e como que o seu nvel de desempenho ir ser
3. Poltica de remuneraes
Para estruturar um sistema de recompensas h que ter em
quantificado e recompensado.
conta a cultura das empresas, nomeadamente as atitudes e
3.1
Tipos de recompensas
Existem dois tipos de recompensas possveis numa empresa:
recompensas
intrnsecas
Distinguem e premeiam aces que contribuem elevadamente para o cumprimento dos

objectivos da empresa. No tm que ser necessariamente prmios em dinheiro, mas
assumem frequentemente essa forma. O tipo de prmios depende muito da cultura da
empresa e dos sistemas de remunerao. Devem ser prestigiados e credveis, mostrando
que so um tipo de reconhecimento especial por que vale a pena lutar. Acima de tudo
a identidade do premiado e as razes que justificaro o reconhecimento devero ser
divulgadas publicamente. Este tipo de prmios dever igualmente ter uma forte carga
simblica. Por vezes mais apreciado ou o louvor pblico ou a entrega de prmios em
espcie (viagens extensveis famlia, etc.) do que o sempre impessoal prmio monetrio.
recompensas
extrnsecas
Salrio a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Pode ter uma
parcela fixa, que inclui o salrio base acrescido de subsdios (de alimentao, de doena,
entre outros), e uma varivel, que s ser atribudo se o empregado tiver cumprido um
determinado conjunto de objectivos.
Incentivos So complementos ao salrio, de natureza varivel, que tm como objectivo
recompensar o mrito dos melhores empregados. Entre os principais incentivos a curto
prazo contam-se as comisses, normalmente atribudas fora de vendas da empresa,
baseadas na facturao realizada em perodos de tempo curtos (um ms, um trimestre
ou um ano); os bnus, cuja atribuio depende do cumprimento dos objectivos globais,
funcionais ou individuais; e as viagens de incentivo, que so uma forma de incentivo
no monetrio que bastante usual nas empresas.
12
INCENTIVOS A LONGO PRAZO
Pertencem ao grupo das recompensas intrnsecas mas visam
Podem ser recompensas em dinheiro ou em espcie e visam
BENEFCIOS
sobretudo a reteno e fidelizao empresa dos seus empre-
satisfazer as necessidades de carcter social dos empregados.
gados-chave, normalmente os gestores de topo.
Dividem-se em trs grupos:
. Planos de stock options so planos de opo de compra
. Benefcios sociais so atribudos a todos os empregados
de aces da empresa a um preo pr-determinado decorrido
e visam suprir necessidades primrias e de segurana (sade,
um perodo de maturidade pr-acordado. A rentabilidade
alimentao, invalidez, entre outras). Os mais frequentes
obtida pelo titular depende da valorizao das aces na
so os subsdios de doena, seguros de sade, etc.
bolsa. As mais valias geradas calculam-se pela diferena

entre a capitalizao de mercado das aces findo o prazo
. Fringe benefits so benefcios especficos para determi-
de maturidade e o valor de aquisio acordado priori. Se
nados cargos da empresa, quer devido natureza das
este valor for negativo, o titular pode optar por no exercer
funes quer devido ao grau hierrquico. Incluem planos
o seu direito de compra.
de utilizao de automveis, despesas de representao,

viagens, entre outros.
. Planos de phantom shares so unidades de participao

que eliminam algumas das desvantagens dos planos de
. Smbolos de estatuto so benefcios que tm como objec-
stock options , por exemplo, no esto dependentes da
tivo distinguir os cargos de topo da hierarquia. Ceder a
evoluo das cotaes bolsistas, mas a sua mecnica
utilizao de um automvel da empresa a um empregado
muito semelhante dos planos de stock options. atribudo
no um smbolo de estatuto, mas j o ser se estivermos
um valor fixado priori s unidades de participao, de
a falar de um automvel de topo de gama para um
acordo com um determinado critrio de valorizao esco-
administrador, ou um carto de crdito gold.
lhido. Tm um perodo de carncia, aps o qual podero

ser mobilizadas.
. Planos de stock grants consiste na possibilidade de aquisio de aces da empresa a preo reduzido, para a venda
posterior, beneficiando o titular de um prmio de capitalizao dependente da valorizao da cotao das aces
no mercado bolsista.
4. Como preparar um plano de formao

A importncia da formao
13
Na actual sociedade do conhecimento a formao acadmica
que tem como objectivo a melhoria das qualificaes dos
no chega. preciso investir na formao contnua dos recursos
empregados e, consequentemente, a melhoria da performance
humanos. necessrio que a empresa saiba como elaborar um
geral das empresas. Do ponto de vista dos empregados, a
plano de formao adequado s necessidades da empresa e ao
formao poder ser uma forma de consolidarem as suas
perfil dos seus colaboradores.
carreiras profissionais e de aumentarem o seu valor e atracti-
Do ponto de vista das entidades patronais, um plano de
vidade no mercado de trabalho.
formao uma ferramenta da gesto dos recursos humanos,
4.2
Fases de um plano de formao

Identificao das necessidades
Nesta, colocaro as necessidades de formao a satisfazer, os

objectivos, os respectivos temas para as aces de formao
necessrias, o nmero previsto de formandos e a durao.
Descrio das aces de formao

3. PREVISO DA DURAO DA FORMAO
Previso da durao da formao
importante fazer uma previso da extenso do tempo de

formao. Poder ser mais vantajoso e menos penalizante para
as empresas e para os profissionais diminurem a durao de
Oramentao
cada aula e estenderem os cursos por um perodo de tempo

total mais alargado. Por isso, importante prever e planear
Pesquisa de mercado
todas as alternativas possveis, que sero apresentadas, normalmente, pelos responsveis de recursos humanos e posteriormente discutidas com os potenciais formandos e tambm
Implementao e controlo
com os formadores.
1. IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES
4. ORAMENTAO
O departamento interno da empresa encarregue de fazer o
Inclui os encargos directos de formao (remunerao dos
plano de formao (normalmente o de recursos humanos)
formadores, encargos de deslocao, etc.) e a previso dos
contacta os directores das divises principais (financeira,
encargos de funcionamento (aluguer/utilizao das instalaes
operacional, comercial, etc.) e rene com cada um deles para
para a formao, custos de operao das aces de formao,
identificar os elementos de mudana na empresa e nos depar-
etc.). Uma discusso frequente nas empresas est relacionada
tamentos, nomeadamente: novos investimentos, novas
com o clculo dos custos de oportunidade devidos ausncia
qualificaes necessrias, objectivos de desempenho mais
das pessoas em formao e os eventuais custos de substituio.
ambiciosos, etc. Estes devem justificar os objectivos definidos
Porm, normalmente, este tipo de custos no contemplado
e os recursos que sero necessrios para os cumprir. Desta
no plano de formao anual da empresa, mas nos oramentos
etapa dever resultar um documento que resuma as necessidades
individuais de cada unidade da empresa. Cabe aos responsveis
de formao e os objectivos e que sirva de base de referncia
de diviso realizar os oramentos individuais e fazer as estima-
para todas as fases seguintes.
tivas dos efeitos que a formao ter na sua actividade e nos

custos de mo-de-obra.
2. DESCRIO DAS ACES DE FORMAO

Nesta fase, os responsveis pelo planeamento das aces de
5. PESQUISA DE MERCADO
formao podero complementar as informaes constantes no
Esta fase no se aplica nas empresas que organizam as
documento realizado na fase anterior ou criar uma nova grelha.
aces de formao internamente, com formadores da prpria
4.1
14
empresa. No caso de as aces de formao serem subcontra-
Nestes casos, devero ser negociadas previamente todas
tadas a empresas de formao ou a formadores individuais,
as condies que iro ser necessrias.
este o momento em que os responsveis pela elaborao do

plano de formao da empresa devem fazer uma prospeco
. Custos Os preos cobrados pelas empresas de formao
de mercado. Ao analisarem todas as condies, podero ter
so, normalmente, elevados. Deve ser feita uma anlise
que fazer ajustes ao oramento previsto. Devem ter em conta
comparativa dos preos praticados pelo maior nmero
os seguintes aspectos:
possvel de entidades verificando se as diferenas de preo

so justificveis pela qualidade. No deve ser esquecida a
. Credibilidade das empresas de formao De preferncia,
incluso no preo todas as condies necessrias. Os
devero ser empresas acreditadas para dar cursos de for-
principais custos que as empresas de formao cobram
mao, por entidades como o Ministrio da Educao ou
so: concepo da aco, organizao e gesto da formao,
o INOFOR. conveniente tirar referncias junto de anteriores
coordenao da aco e formadores, logstica (salas, equi-
clientes destas empresas.
pamentos, correios, telefones, etc.) e elaborao de documentos ou outros instrumentos pedaggicos.
. Qualificaes dos formadores Quando a formao

subcontratada a empresas fidedignas, a qualidade dos for-
6. IMPLEMENTAO E CONTROLO
madores , partida, assegurada por elas, at porque a
Depois de ser feito o oramento previsional, de serem
sua imagem de qualidade que est em causa. Quando se
realizados alguns ajustes que tenham sido considerados
tratam de formadores individuais, importante ter conhe-
necessrios e de os membros da direco o terem aprovado,
cimentos do seu currculo como formador e das suas qua-
resta implementar o plano de formao. A direco de recursos
lificaes nas reas em que iro dar formao aos seus em-
humanos dever contactar os responsveis de cada departa-
pregados.
mento para acordarem as datas mais adequadas para a formao (depois de contactarem os formadores, para saberem
. Local da formao O local onde se iro realizar as aces
qual a sua disponibilidade em termos de tempo). Os formandos
de formao depende, na maioria dos casos, do nmero de
sero informados das datas e aces de formao a que tero
formadores e das condies logsticas que a empresa que
que assistir, de preferncia, pelo seu superior hierrquico
encomenda a formao tem. Se existe um grande nmero
directo. Muitas empresas esto a optar por um sistema de
de empregados para assistir a uma determinada formao,
avaliao dos formandos no final das aces de formao,
o mais frequente que os formadores subcontratados se
para irem acompanhando o seu grau de aproveitamento e a
dirijam s instalaes da empresa, caso contrrio, sero os
sua evoluo. Por outro lado, os formandos tambm tero a
empregados que tero que se deslocar. Porm, a empresa
oportunidade de fazerem a avaliao da qualidade do curso
pode no ter, por exemplo, salas disponveis, ou equipamento
e dos formadores.
de projeco e vdeo de que os formadores necessitam.
5. Como avaliar o desempenho

O desempenho como factor de avaliao
Avaliar o desempenho do pessoal uma tcnica de gesto
A fixao clara dos objectivos de desempenho de cada
que visa melhorar a performance individual e colectiva, tornar
departamento o requisito base para um sistema de avaliao
os sistemas de recompensa mais justos e gerar efeitos positivos
de desempenho eficaz. Esses objectivos devem ser quantifi-
na motivao das pessoas.
cados, atravs de indicadores simples e fceis de medir, e

devidamente calendarizados. Quer os que so relativos
medir e diferenciar o
desempenho
individual
performance global da empresa (caso do volume de facturao, resultados lquidos, ndice de satisfao do cliente,
quotas de mercado, etc), como o cumprimento de objectivos
de performance individual (contribuio para os objectivos
objectivos dos
sistemas de
avaliao de
desempenho
dar a conhecer a
opinio dos superiores
hierrquicos sobre o
desempenho de cada
colaborador
do departamento, nmero de pedidos satisfeitos, produtividade, absentismo, cumprimento de prazos, prmios, etc).
A avaliao de desempenho abrange, em regra, alguns elementos de carcter qualitativo e comportamental (opinio
das chefias e dos colegas, auto-desenvolvimento tcnico e
pessoal, qualidades de liderana, trabalho em equipa, etc).
ajudar a tomar decises

sobre a poltica de
remuneraes
e incentivos e identificar
as deficincias no
desempenho individual
e colectivo e tentar
corrigi-las
5.2
do correcto balanceamento entre estes vrios elementos

que se constri uma boa grelha de indicadores para avaliar
o desempenho.
Os mtodos de avaliao
A avaliao de desempenho , em regra, semestral ou anual.
mente acordada e incluir comentrios qualitativos sobre o
Deve ser feita por escrito atravs de um questionrio padronizado
desempenho do avaliado que inclua as reas prioritrias a
que visa classificar o desempenho do avaliado com base em
melhorar. Esta informao ser essencial como ponto de partida
critrios quantificveis. No final dever incluir uma avaliao
para a avaliao dos perodos seguintes:
global do candidato segundo uma escala de avaliao previa-
15
5.1
16
MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO MAIS UTILIZADOS
avaliao pelo
superior
hierrquico
o mtodo mais comum. Tem a vantagem de haver um nico avaliador o que garante
alguma homogeneidade e rigor na interpretao dos critrios de avaliao e na anlise
comparativa de desempenho. A desvantagem principal que o avaliador pode ser
influenciado pela imagem global e histrica que possui sobre o avaliado e pelo tipo de
relacionamento tcnico e pessoal.
auto-avaliao
So os avaliados que medem a sua prpria performance. No final, cada superior hierrquico
analisa as respostas, faz a sua prpria avaliao e rene com cada um dos avaliados
para discutir os resultados. Este mtodo estimula o empenho e desenvolvimento dos
subordinados mas os resultados podem ser condicionados pelos pontos de vista e
interesses individuais de cada avaliado.
avaliao a 360
o mtodo de avaliao mais sofisticado. Todos os trabalhadores, independentemente

da sua posio hierrquica, so simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato)
e avaliados. Este mtodo tem a vantagem dos subordinados terem a oportunidade de
avaliar livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter efeitos nefastos ao nvel
da motivao e dos sentimentos de auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas
em graus mais elevados da hierarquia.
Para que serve a avaliao
17
A avaliao de desempenho tem, sobretudo, objectivos pedagg-
Se as avaliaes forem, em regra, negativas, talvez a fasquia de
icos. No um processo que visa castigar ou recompensar os
objectivos de desempenho estivesse demasiadamente elevada.
avaliados. Deve ser um instrumento precioso para auscultar os seus
Pelo contrrio, se a esmagadora maioria das avaliaes for
pontos fortes e fracos, as reas passveis de melhoria e as necessidades
muito positiva isso poder ser um sinal que as chefias esto a
de formao prioritria. Do ponto de vista da empresa, a avaliao
ser pouco exigentes com os seus colaboradores. Nesse caso
dever igualmente servir de base para melhorar o sistema de
talvez faa sentido entregar a tarefa a especialistas externos.
compensaes (nomeadamente em caso de prmios de desempen-
As avaliaes de desempenho so inevitavelmente momentos
ho), para o desenvolvimento de planos de carreira (incluindo sistemas
de alguma tenso na empresa. Deve ser tirado partido dessa
internos de promoes) e a calendarizao de aces de formao.
ameaa transformando-a numa excelente oportunidade para
A avaliao tambm uma oportunidade para o avaliador
ouvir e reflectir sobre as queixas e as sugestes dos colaboradores
estabelecer e rever objectivos globais e individuais de desem-
bem como para reconhecer e louvar publicamente o mrito dos
penho que podero estar desajustados realidade da empresa.
colaboradores mais eficientes ou mais dedicados.
5.4
Como lidar com um desempenho fraco

Seguidamente so apresentadas as causas possveis para um mau desempenho e como se deve lidar com elas:
CAUSAS POSSVEIS
COMO FAZER
desmotivao
Assim que for detectado este problema, deve ser atacado de imediato, descobrindo as
suas causas possveis. Estabelecer um plano de melhoria com prazos definidos.
falta de
capacidade
Quando o empregado perde o ritmo e no acompanha as exigncias do cargo, deve

primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam (ritmo de trabalho, lacunas na
formao, conhecimentos tcnicos). Oferecer sesses de formao, ou substituir o
funcionrio por outra pessoa com capacidades adequadas.
absentismo e
pontualidade
Este um comportamento intolervel que, no limite, implicar o despedimento do

trabalhador. Verificar se o empregado est bem integrado na equipa ou se a mudana
para um horrio mais flexvel resolveria o problema.
problemas
pessoais
importante concentrar-se apenas no desempenho profissional. Em casos graves, pode-se propor ao empregado que tire uns dias de frias para resolver a sua situao. Em
ltimo caso, deve-se solicitar ao funcionrio que recorra a apoio mdico.
15 CRITRIOS PARA DETECTAR QUADROS DE ELEVADO POTENCIAL
1. procura permanentemente de oportunidades de desenvolvimento?
9. enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias?
2. tecnicamente mais brilhante do que a mdia?
10. ambicioso. quer melhorar continuamente os resultados?
3. aproveita as ocasies de aprendizagem tcnica e pessoal?
11. retira lies dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros?
4. sente-se vontade noutras culturas e cargos?
12. possui um temperamento orientado para a aco?
5. d particular ateno aos detalhes do seu trabalho ou funo?
13. tem a coragem de assumir uma posio, ainda que critica, e mant-la?
6. consegue criar um ambiente de trabalho agradvel?
14. procura, em todas as circunstncias, marcar a sua diferena?
7. particularmente dotado para relaes humanas?
15. reage bem s crticas dos outros e s adversidades?
8. procura e sabe tirar proveito das opinies dos outros?
5.3
6. Como delegar decises

18
Delegar fundamental
6.1
O primeiro segredo para delegar com eficcia seguir o
portugueses. Ou porque no confiam o suficiente nos seus
princpio: faa apenas o que s voc pode fazer. Infelizmente
subordinados ou pura e simplesmente porque gostam de
nem todos os gestores seguem este princpio. Deve-se deixar
assumir sozinhos todas as responsabilidades at ao mais nfimo
de centralizar as tarefas que outros podem fazer melhor.
dos detalhes. Ou ainda porque quando finalmente se decidem

pela delegao no o sabem fazer da forma correcta (no dizendo
A maioria dos gestores diz que est sobrecarregado de
claramente o que pretendem, por exemplo) nem s pessoas
trabalho e no tem tempo para fazer todas as tarefas que
certas (por exemplo, no fazendo corresponder as exigncias
gostaria. O mais provvel que esses gestores estejam a delegar
da tarefa s qualificaes tcnicas e humanas do subordinado
pouco e mal. Ou dito por outras palavras, que estejam a cen-
em quem decidem delegar, no prestando a formao ou o
tralizar em demasia as decises, um pecado dos gestores
apoio adequado, etc).
PRINCPIOS BSICOS PARA DELEGAR COM EFICCIA
faa apenas o que

s voc pode fazer
No perca tempo com tarefas que pode delegar a outras pessoas que estejam
no faa
as tarefas
associadas a um
salrio mnimo
Uma empresa no ganha dinheiro se os seus profissionais mais bem pagos passam
no assuma
as tarefas que
pertencem aos
outros
Seja mais humilde. No presuma que faz tudo melhor do que os outros. Principalmente
h coisas que
outros fazem
muito melhor
Provavelmente no voc que arranja os canos em casa, mesmo que partida tenha
hierarquicamente abaixo de si.
grande parte do tempo a caminhar para a mquina de fotocpias ou a fechar

envelopes. O executivo est a perder tempo e, consequentemente, a empresa est
a perder dinheiro.
se se tratar de tarefas que acrescentam pouco valor para a empresa. Aprenda a delegar.
Vai ver que no custa!
algum talento para a bricolage. Nestes casos o mais provvel que prefira contratar um
canalizador, ou seja, um especialista. Tambm no emprego, precisa de arranjar pessoal
especializado para desempenhar determinadas funes dentro dessa especialidade.
to simples quanto isso.
6.2
Como decidir o que delegar
sabido que no se pode delegar todas as tarefas. Porm,
as actuais tarefas. necessrio saber exactamente quais as
se for efectuada uma listagem de como utilizado o tempo de
tarefas que se podem delegar e, mais importante, quem que
trabalho certamente se chegar concluso que nem tudo o
tem qualificaes para as desempenhar to bem quanto ns
que se faz tem, de facto, valor acrescentado para a empresa. E
prprios. Deve ser feita uma avaliao e seleco das tarefas
se forem listadas as competncias das pessoas que nos rodeiam
de acordo com o esquema seguinte:
decerto se verificar que no somos a nica pessoa a poder fazer
no as complete
nem as delegue
quais as tarefas que

estou a fazer que
podem ser cumpridas
por outra pessoa?
delegue estas
tarefas aos seus
subordinados
quais as tarefas
que s eu
que posso
desempenhar?
no delegue
estas tarefas
e d-lhes
prioridade
delinear as opes
estratgicas
19
TAREFAS A MANTER
Os estudos sobre este tema demonstram que as tarefas
que um gestor de topo deve manter enquadram-se nas seguintes
oito categorias:
O planeamento estratgico da empresa, a definio de objectivos a curto e mdio prazo

e os meios tcnicos e humanos para os atingir uma tarefa exclusiva dos gestores de
topo e como tal no delegvel.
liderana de
projectos-chave
Liderar significa conduzir um grupo ou um projecto ao sucesso. Nos projectos que

forem considerados como prioridade estratgica no ser aconselhvel delegar as
funes de liderana e coordenao geral das equipas.
criao de
sistemas de
recompensas
Estabelecer os nveis e tipos de recompensas para cada categoria profissional cabe
sistemas de
controlo do
desempenho
O controlo da execuo das tarefas de cada colaborador e a verificao do cumprimento
nica e exclusivamente aos gestores. Mesmo que essa deciso seja participada a
palavra final do responsvel mximo da empresa.
das regras de trabalho no so tarefas operacionais dos gestores de topo mas sim dos
chefes de diviso. Porm, a verificao da eficcia global dos sistemas de controlo no
pode ser delegada.
gesto dos
recursos
humanos
Mesmo que exista um departamento especifico de recursos humanos deve haver um

gestor de topo com a responsabilidade de gerir pessoalmente este tipo de assuntos. O
lder deve mostrar empenho pessoal nas tarefas de acompanhamento e motivao dos
subordinados e tomar decises delicadas e confidenciais sobre promoes, contrataes
e despedimentos.
manter os
relacionamentos
com os clientes-chave
No deve ser delegado completamente o relacionamento com os principais clientes
assegurar uma boa

comunicao interna
Um gestor deve certificar-se pessoalmente da eficcia dos canais de comunicao.
da empresa. Esta a melhor forma de garantir a sua fidelidade e de aprofundar as

relaes comerciais e pessoais.
A manuteno de um fluxo constante de informaes relevantes dentro da empresa

tambm da sua responsabilidade.
avaliar os
resultados
O gestor de topo estabelece os objectivos e deve avaliar a evoluo dos resultados. Quando
h desvios significativos, deve entrar imediatamente em aco para corrigir os erros.
quais as tarefas
que estou a fazer
mas que so
irrelevantes?
20
TAREFAS A DELEGAR
As tarefas mais bvias de delegar, e as que geralmente
identificar, com rigor e honestidade, aquilo que melhor se sabe
consomem mais tempo, so as de rotina. Mas podem surgir
fazer e que mais importante para a empresa e delegar os
outras reas em que os colaboradores saibam fazer melhor.
assuntos menos estratgicos ou que outros faro mais rapida-
Desde tarefas menos simpticas como lidar com reclamaes
mente ou com menores custos e maior eficcia.
ou comunicar ms notcias que, por vezes, podem ser feitas

por pessoas que tm um dom natural para resolver problemas
COMO DELEGAR POR ETAPAS
complicados, at tarefas mais interessantes que se podem
Depois de ter classificado as tarefas chegou a hora de delegar.
delegar como forma de motivao dos subordinados ou de
As etapas identificadas na pgina seguinte devero ser seguidas
ensaio para futuras funes de liderana. A regra de ouro de
para delegar com sucesso:
escolher as
pessoas certas
DESCRIO
Delegar nos subordinados que se sabe que podem aceitar responsabilidades. Escolher
cuidadosamente e assegurar que so competentes, empreendedoras, pr-activas e de
preferncia melhor organizadas do que o chefe.
avaliar as
competncias dos
subordinados
No adaptar as tarefas s pessoas. Fazer o inverso. Perceber qual o perfil de profissional
aproveitar
a curva de
aprendizagem
No esquecer que a primeira tarefa delegada pode no correr da melhor forma. No cair
comear por delegar

tarefas menos
importantes
Reduzir os riscos delegando tarefas menores de incio: limitar os estragos em caso de
informar as pessoas
do objectivo da
tarefa
No se limitar a explicar apenas o que que elas devem fazer. Quando as pessoas
adequado tarefa que se vai delegar.
na tentao de pegar no assunto por si antes de avaliar o tempo que se pode poupar a
longo prazo se a pessoa aprender sozinha.
fracasso e ajudar a construir a auto-estima da pessoa que assumiu aquela responsabilidade.
percebem como se enquadra o seu trabalho no processo, podem reagir melhor quando
as coisas correm mal ou quando quem delegou no est presente. Preparar-se para
receber novas ideias sobre a melhor forma de desempenhar a tarefa. Ouvir as sugestes
mesmo que no se tenha inteno de as seguir.
comunicar com
clareza
registar as tarefas
delegadas e a quem
Comunicar de forma a ter a certeza que se passou correctamente a informao relativa

ao que preciso fazer. Pode-se mesmo pedir que repitam as instrues.
Fazer uma lista de tudo o que se delegou e a quem, anotando os progressos. Pedir sugestes
de prazos para o cumprimento das tarefas e dizendo se tem urgncia. Algumas pessoas
pegam no telefone ou na caneta minutos depois de lhes entregarem a tarefa, outras s
pegam no assunto no dia seguinte. importante descobrir com quem se est a lidar.
dar importncia a
qualquer tarefa
Dizer sempre pessoa que a melhor possvel para desempenhar uma determinada
tarefa. Mesmo que se trate de agrafar relatrios, dizer que o trabalho deve ficar com um
aspecto de primeira qualidade.
garantir as condies
necessrias ao desempenho das tarefas
Fornecer a formao necessria s pessoas para desempenharem as tarefas que lhes
procurar delegar
uma tarefa completa
sempre importante que as pessoas tenham uma viso de conjunto. prefervel entregar
foram confiadas ou conceder o tempo e recursos necessrios para que a pessoa aprenda.
a execuo de uma tarefa do princpio ao fim, em vez de a fraccionar em parcelas

atribudas a vrias pessoas. Assim, no final, sabe-se quem se deve premiar pelo sucesso
ou responsabilizar pelo eventual fracasso.
21
ETAPA
7. Como gerir o trabalho em equipa

22
7.1
O trabalho em equipa
Criar um grupo de trabalho para resolver um determinado
nado projecto e objectivo comum. O termo equipa no corres-
assunto relativamente fcil. Liderar uma equipa cujo nvel de
ponde ao simples agrupamento de pessoas com competncias
desempenho global superior soma do desempenho individual
diversas. necessrio que essas pessoas se comprometam em
j uma tarefa difcil.
torno de um determinado objectivo, que adoptem regras e
Os estudos comprovam que o desempenho das equipas ser
procedimentos comuns, e se considerem solidariamente respon-
sempre superior ao dos indivduos que os constituem desde que
sveis pelo resultado final desse projecto. Este tipo de equipa
se combinem pessoas com habilidades, competncias e expe-
tem, em regra, um lder que aceite pelos restantes elementos
rincias diferentes e quando existe um lder capaz de maximizar
devido sua autoridade formal, competncia tcnica ou capacidade
o potencial individual tendo em vista a satisfao de um determi-
de liderana (idealmente dever reunir os trs requisitos).
equipa
pessoas com habilidades,

competncias e experincias
diferentes
lder
maximiza o
potencial de
cada indivduo
mesmo objectivo
mesmas regras
responsveis pelo projecto
CARACTERSTICAS DE UMA BOA EQUIPA
O TAMANHO E FORMATO DAS EQUIPAS
Estamos em presena de uma equipa de elevado potencial
O tamanho das equipas pode variar consoante o tipo de
quando os seus membros discutem os objectivos, avaliam as
trabalho a desenvolver. do mais elementar bom senso que
ideias, tomam decises e trabalham em conjunto para atingir
quanto maior o nmero de elementos maior a possibilidade da
os fins propostos. Tm, em regra, uma liderana forte e eficaz.
coeso da equipa ruir ou se dar origem a conflitos de personali-
So compostas por pessoas de qualificaes distintas mas
dade. A deciso sobre o formato da equipa depende do tipo de
complementares. Formulam objectivos precisos e quantificveis.
projecto. Para tarefas rotineiras importante que cada elemento
Revelam capacidade de agir rapidamente e de se adaptar a
saiba precisamente qual o seu papel especfico e como que
novas situaes. Existe boa comunicao entre os seus membros
a sua contribuio encaixa no esforo global da equipa. Para
e, em regra, um bom relacionamento pessoal.
tarefas mais criativas ser decerto saudvel menos rigidez na
actividades de grupo e individuais.
E, por fim, estabelecer se se trata de uma equipa temporria
23
(cujo ciclo de vida termina quando o objectivo alcanado) ou
atribuio de tarefas precisas e maior conciliao entre as

Outra deciso importante a de preferir um tipo de equipa
permanente (por exemplo, a equipa responsvel pelo lanamento
que se relaciona entre si atravs de sistemas formais de reunio,
de projectos especiais, ou que agrupa os gestores nacionais de
debate e execuo ou se, pelo contrrio, ser prefervel apostar
uma multinacional, etc).
em reunies de trabalho de base informal (especialmente

vocacionado para equipas criativas).
CRIAR UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO

O sucesso de uma equipa depende, sobretudo, da seleco
DEFINIO DE OBJECTIVOS E PRAZOS
criteriosa dos seus elementos mas tambm da criao de um
Esta a tarefa mais importante para o sucesso da equipa
ambiente de trabalho agradvel e tranquilo. Muitas equipas
de trabalho. Os objectivos no so obviamente imutveis. A
optam por reunir-se fora dos seus locais de trabalho conven-
dada altura da evoluo do projecto o lder da equipa pode
cionais precisamente para fortalecer o chamado esprito de
concluir que possvel estabelecer objectivos mais ou menos
equipa. Este depender do tipo de relaes interpessoais que
ambiciosos. importante que todos os elementos da equipa
j existem, ou forem entretanto criadas, entre os seus membros.
tenham um fim comum a atingir com o qual se identificam e
Do respeito pelas diferenas de personalidade entre os seus
se comprometem a trabalhar em conjunto. A regra de ouro
membros, do tom afvel e aberto das conversas, do grau de
a de dividir os objectivos a longo prazo em projectos de curto
abertura a novas ideias ou sugestes de trabalho e at do nvel
prazo de modo equipa ir cumprindo etapas sucessivas. Igual-
de amizade e bom relacionamento pessoal que possa existir
mente importante a tarefa de definir prazos limite de execuo
entre os membros da equipa.
ambiciosos mas realistas.
7.2
O papel do lder da equipa

Depois da equipa entrar em funcionamento o lder deve
dos objectivos nos prazos fixados. O lder de uma equipa no
assumir uma posio mais discreta e humilde e preocupar-se,
tem necessariamente um papel simptico. Cabe-lhe a respon-
sobretudo, em extrair de cada elemento o seu mximo potencial.
sabilidade de ir monitorizado a dinmica da equipa e os seus
Deve inspirar os outros, distribuir funes, partilhar respon-
resultados, se necessrio, retirar da equipa eventuais elementos
sabilidades, motivar as pessoas, facilitar o processo de trabalho,
perturbadores ou, no limite, extinguir a prpria equipa. Em
remover os potenciais obstculos, dotar a equipa dos meios
consequncia o lder de uma equipa deve aliar aos conheci-
tcnicos e humanos necessrios, manter o equilbrio e o bom
mentos tcnicos do projecto fortes competncias em gesto
ambiente de trabalho e, sobretudo, assegurar o cumprimento
interpessoal.
24
AS DIFERENAS ENTRE UM GESTOR E UM LDER
o gestor administra
o lder inova
o gestor faz o
mesmo, melhor
o lder faz
coisas diferentes
o gestor mantm
ou aperfeioa
o lder cria
ou desenvolve
o gestor actua
com base na realidade
o lder investiga-a
e tenta mud-la
o gestor respeita o
sistema e a estrutura
o lder tem a obsesso

pelas pessoas
o gestor tem uma

viso de curto prazo
o lder tem uma viso

de longo prazo
o gestor pergunta
como e quando
o lder pergunta
o qu e porqu
o gestor concentra-se
no resultado imediato
o lder concentra-se
no resultado futuro
o gestor respeita
as hierarquias
o lder desafia
o status quo
o gestor faz
as coisas bem
o lder faz
as coisas certas
Dentro do grande tema Recursos Humanos, a gesto pes-
como pela prpria estrutura e apresentao formal do mesmo.
25
soal adquire particular importncia. Um director de recursos
Outros elementos importantes que tm influncia na gesto
humanos dever ser conhecedor de algumas tcnicas e formas
pessoal so as apresentaes em pblico, a prpria gesto do
de actuar dirias que melhoram o desempenho pessoal e pro-
tempo e a preparao das reunies.
8. Gesto pessoal
fissional.
Dominando determinadas formas de actuao no ambiente
A forma como um candidato apresenta o seu currculo deve

ser analisada pelo responsvel tanto pelos dados apresentados
empresarial torna-se mais fcil a relao com o prprio trabalho

e com os que nos rodeiam.
redaco de
curriculos
apresentaes
em pblico
GESTO
PESSOAL
preparar
reunies
gesto
do tempo
8.1
Como fazer apresentaes em pblico

Mais do que uma questo de talento natural, a arte de apre-
esse aparente vontade fruto de uma boa preparao e,
sentar uma comunicao em pblico obedece a tcnicas que
acima de tudo, da experincia. H, no entanto, tcnicas bsicas
podem ser aprendidas, treinadas e apoiadas por meios audio-
de apresentao que ajudam a melhorar as qualidades de bom
visuais.
comunicador. A regra de ouro ter sempre presente que a forma
Falar em pblico difcil. Claro que h pessoas que tm

mais facilidade de comunicao do que outras. Mas, em regra,
de comunicar to ou mais importante do que o contedo da

mensagem.
a preparao
prvia
conselhos que ajudam

a dominar a difcil arte
de falar em pblico
no dia da
apresentao
o momento das
perguntas
26
8.1.1 A preparao prvia
O objectivo da comunicao deve ser claramente definido,

para que, de acordo com o contexto local e audincia , possa
decidir qual a melhor abordagem e quais os meios a utilizar.
. Estilo de comunicao
Embora o estilo deva ser adaptado ao tipo de pblico, h
algumas regras gerais a respeitar:
Geralmente a apresentao ser mais eficaz se tiver um nico

tema consistente, objectivos claros e seces bem definidas e
fceis de compreender. Seguidamente so apresentados os
passos a seguir.
. Ser sincero e natural Usar a prpria linguagem. No

tentar fazer-se passar por aquilo que no se . Acima de
tudo deve-se sentrir confortvel com as palavras que se usa;
. Demonstrar entusiasmo No esquecer que o brilho nos
. Definir a estrutura do texto
olhos e o envolvimento pessoal demonstrado perante a
Clarificar todas as informaes relevantes antes de se
audincia so contagiantes;
comear a escrever. Em primeiro lugar, resumir todas as ideias
. Mostrar-se agradvel e amistoso Procurar sorrir durante
sobre o tema da exposio. Este dever ser to abrangente
a apresentao, quando tal for oportuno. Isso poder fazer
quanto possvel. Sugere-se a seguinte metodologia:
com que se conquiste a simpatia do pblico facilmente;

. Utilizar o humor, mas com cuidado H pessoas natural-
. Escrever o tema principal da apresentao no centro de

uma folha em branco;
. Desenhar ramos a partir dessa caixa principal com os sub-temas da sua exposio;
. Fazer corresponder a cada sub-tema um resumo do
contedo que se pretende comunicar;
. Definir a sequncia lgica da exposio e qual o meio
mente bem dispostas e com sentido de humor, mas a

maior parte no . O humor uma arma poderosa para
conquistar a ateno da audincia. Mas algumas tiradas
humorsticas podem ser mal recebidas. Em alternativa
deve-se intercalar a apresentao com mudanas do tom
de voz, enfatizar as palavras com gestos ou adicionar
histrias ou testemunhos pessoais.
audiovisual de suporte;
. Definir o tipo de elementos grficos que vo enriquecer o
contedo da comunicao.
. Controlo do tempo
Deve-se conhecer antecipadamente a durao da apresentao para que melhor seja possvel o seu planeamento. Alternar
No esquecer que h software especfico para apresentaes
as mensagens verbais com as visuais, bem como o discurso
que ajudam a definir esta estrutura-base. Existem inclusivamente
formal com o informal. Em mdia, as pessoas s conseguem
modelos predefinidos para a estruturao dos tipos de apresen-
concentrar-se totalmente na sua mensagem durante dez minutos,
tao mais comuns.
pelo que a variedade uma necessidade para prender a ateno

da audincia. Mais uma vez, os softwares de apresentaes tm
. Tipo de audincia
ferramentas de controlo do tempo que podem ajudar. Deve-se
Existem dois tipos de pblico: o que quer assistir e o que
simular previamente a exposio aferindo se respeitado o
tem de assistir. Pode-se julgar com antecedncia qual o tipo
tempo previsto.
bsico do pblico que se vai enfrentar. Por exemplo, procurar

conhecer previamente alguns membros da audincia ou falar
. Fluncia do discurso
com outras pessoas que j animaram sesses similares. Mas
Ser conciso e claro. Construir as frases cuidadosamente
mesmo que se obtenha essas informaes sempre difcil
evitando os advrbios de modo. Ser pragmtico na mensagem
avaliar previamente o nvel de motivao da audincia no dia
que se quer passar um sinal de respeito para com os ouvintes.
da apresentao. H outros factores que podem afectar a
Ser prudente em relao aos termos tcnicos. Procurar ser
ateno da audincia e que devem ser considerados a di-
comedido na sua utilizao. Resistir tentao de demonstrar
menso da sala, a temperatura, a luz, etc. Analisado o perfil
repetidamente que se um especialista no assunto.
da audincia, deve-se agora classificar e seleccionar o material

reunido. Eliminar a informao desnecessria e o pormenor
. Utilizao de meios audiovisuais
excessivo. Ter sempre presente qual o objectivo final da
Dar especial ateno pgina de abertura do diapositivo.
comunicao.
A apresentao propriamente dita dever comear com um
sumrio do que se vai seguir. Os slides devero estar esquema-
palavras flurem, ptimo, mas se isso no acontecer deve-se
27
tizados por tpicos. Tentar ser o mais sinttico possvel. No
procurar ter um apoio. Estruturar as notas e numer-las. Por
transformar a apresentao num discurso. Ler em voz alta o
exemplo, cartes do tamanho de postais so teis porque cabem
que est escrito um dos erros tpicos das palestras montonas.
nos bolsos. No se deve confiar na memria para estatsticas
Assegurar que o tamanho de letra e que as cores do texto e dos
e citaes. Escrev-las por extenso para evitar embaraos. Mas
fundos no esto a prejudicar a leitura. Esse cuidado deve ser
se for necessrio recorrer s notas deve evitar-se segui-las palavra
redobrado se usar grficos ou tabelas. As imagens servem para
por palavra. Isso tornar a apresentao montona e desinte-
auxiliar a compreenso da apresentao e no para as substituir.
ressante.
Nunca o orador se dever colocar entre a audincia e o ecr.

. Ensaio geral
. Os apontamentos
Deve-se prever o maior nmero de circunstncias ex-
Se na apresentao no estiver prevista a utilizao de meios
traordinrias que possam ocorrer durante a apresentao. Tentar
audiovisuais deve-se preparar notas ou outros auxiliares de
recriar condies como a escassez de tempo ou o eventual mau
memria com os quais o orador se sinta confortvel. Se as
funcionamento de um suporte audiovisual que escolher.
8.1.2 No dia da apresentao
Antes de sair de casa deve-se fazer uma lista do que se tem
. Preparar a abertura da apresentao. As primeiras frases
de levar. O vesturio importante. Deve-se mostrar profissional,
so cruciais. S se tem uma oportunidade para causar uma
elegante e cuidado, mas no extravagante. Sobretudo, deve-se
boa impresso. No esquecer que a maioria das pessoas
vestir de forma confortvel.
faz uma avaliao intuitiva da qualidade do orador nos

primeiros 10 minutos da palestra.
. Preparativos
Quando chegar ao local da apresentao verificar o ambiente
. Forma de discursar
da sala (temperatura, ventilao, disposio dos lugares, ilumi-
O sucesso de uma palestra depende da combinao eficaz
nao). Em seguida, experimentar os meios audiovisuais e
de estmulos verbais e no verbais. Eis algumas recomendaes:
certificar-se de que todos vem o ecr. Colocar os meios de

apoio (computador porttil, retroprojector, mquina de slides,
. Se possvel preferir enfrentar o pblico de p. Tal demons-
ou vdeo) numa posio conveniente para o orador e para o
trar automaticamente que o orador possui uma grande
pblico. Separar o material que se vai entregar no final da
auto-confiana e profissionalismo;
apresentao e pr um copo de gua em cima da mesa. As
. Manter-se direito, mas no rgido. Evitar gestos exagerados;
ltimas atenes devero ser para a apresentao pessoal.
. Evitar os maneirismos que possam desviar a ateno do

pblico;
. Dominar os nervos
Se no se estiver ligeiramente apreensivo antes de fazer
uma apresentao isso poder ser um sinal de excesso de
. Olhar para toda a audincia. Caso contrrio, alguns dos

ouvintes acabaro por se sentir esquecidos, perdendo
assim o interesse na apresentao;
confiana. Se controlado, o nervosismo pode melhorar a qual-
. No distrair o pblico. Se for usada muitas vezes a expresso
idade do discurso. Eis alguns conselhos para conseguir ultra-
percebem? haver certamente algum na audincia, a
passar os sinais da ansiedade:
contar o nmero de vezes em que se usou o termo.
. Manter as mos numa posio confortvel;

. Se a voz atraioar, fazer uma pausa, aclarar a garganta e
beber gua;
. Postura e gestos
Os gestos devem pr em destaque o que se est a dizer. Eis
alguns exemplos:
. No dar aos nervos a matria-prima de que precisam para

se manifestar como, por exemplo, moedas soltas, chaves
. Braos cruzados sugerem desinteresse e distncia;
ou canetas para tamborilar;
. Polegar e indicador a tocar-se indicam preciso.
28
. O movimento de corte com as mos destaca algo de

imperativo;
. Tocar na cara, coar a cabea ou esfregar o queixo demonstram insegurana.
. Evitar olhar para o cho, para as notas ou para o peito, no

decorrer da palestra. A menos que haja uma boa razo,
no se deve fazer pausas entre uma palavra e a seguinte;
. Destacar algumas palavras-chave, slabas e frases. Alongar
as vogais para dar mais autoridade e animao mensagem
. Utilizao da voz
Eis cinco aspectos importantes a respeitar:
que se deseja transmitir;

. No ter receio de se repetir. Pode ser uma tcnica til que
beneficia a exposio, especialmente no caso de se estar
. O objectivo que a voz chegue ao fundo da sala sem que

seja preciso gritar. Uma postura correcta e uma respirao
a utilizar um tom e timbre diferentes do discurso normal;

. natural que se fale mais depressa nas apresentaes,
eficaz podem ajudar. No incio da apresentao certificar-
quer porque se comea a adoptar o ritmo de uma conversa
-se de que todos conseguem ouvir. Usar o volume para
informal, quer por se querer chegar ao fim da exposio
dar nfase e para assinalar uma quebra de ligao;
o mais depressa possvel. prefervel omitir partes da
. Falar claramente. No arrastar nem comer as palavras.
apresentao do que falar pressa.
8.1.3 O momento das perguntas

Antes de terminar, deve-se resumir claramente as ideias
honesto em todas as respostas. Se no se souber como respon-
principais. Sorrir e convidar o pblico a fazer perguntas. Este
der, deve-se admiti-lo. No final certificar-se de que nada ficou
momento extraordinariamente positivo porque permite avaliar
esquecido na sala. Retirar as lies mais importantes do que
a opinio do pblico em relao exposio, esclarecer por-
correu bem e, especialmente, do que correu menos bem. Fazer
menores e desenvolver os eventuais aspectos menos claros.
apresentaes eficazes uma questo de prtica e, sobretudo,
Deve-se portanto acolh-lo de bom grado em vez de o temer.
de aprendizagem.
Ao responder deve-se ser sincero, directo e prestvel. Ser
Como redigir um currculo

O currculo como um carto de visita que um candidato
apresenta a um potencial empregador. Apesar de incluir as
29
erro. O recrutador poder nem sequer estar interessado em

conhecer o candidato.
fases, qualidades, qualificaes e feitos mais importantes da

vida de cada profissional, no deve ser uma autobiografia, mas
um resumo objectivo e simples.
Antes de se iniciar a redigir o currculo vale a pena sentar um

pouco e pensar no que se fez at ao momento e nos objectivos
O mais importante que consiga chamar a ateno do
que se tem relativamente carreira e a um novo emprego. Pensar
potencial empregador e despertar a sua vontade para conhecer
no que se gostaria de estar a fazer hoje e onde, e como que se
pessoalmente o candidato.
v daqui a um e a cinco anos. A partir daqui, podem ser definidos
Porm, redigir um bom currculo no fcil. Exige planea-
objectivos mais claros e atingveis para no se comear a disparar
mento, mtodo, capacidade de sntese e, acima de tudo, muita
currculos em todas as direces. Esta uma estratgia pouco
objectividade. Enviar um currculo medocre pensando que
eficaz e faz com que se seja contactado por potenciais emprega-
depois poder colmatar as falhas durante a entrevista um
dores para os quais no se gostaria de trabalhar.
8.2.1 Tipos de currculos

A primeira etapa aps a deciso de redigir um currculo,
a definio do formato que se pretende apresentar e que mais
cronolgico
se adequa ao respectivo perfil profissional. Os formatos mais

comuns so:
o estilo mais comum que se adequa a qualquer tipo de profissional, com ou sem
experincia, e que relata a evoluo da carreira por datas. Neste caso, as informaes
so registadas por ordem cronolgica inversa, ou seja, do acontecimento mais recente
para o mais antigo.
funcional
Centra-se nas experincias e nas realizaes pessoais e profissionais, independentemente

da data em que ocorreram. Destina-se sobretudo a profissionais experientes que, mais
do que relatarem o seu percurso, devem dar enfoque ao que j alcanaram ao longo da
sua carreira.
misto
Rene as caractersticas dos dois tipos de currculos anteriores, tentando optimiz-las:

combina o rigor do currculo cronolgico com a flexibilidade e dinmica do currculo
funcional.
8.2
30
8.2.2 Passos essenciais
DEFINIR A ESTRUTURA
estudadas, as respectivas classificaes (se forem altas), a mdia
Escolhido o tipo de currculo, chegou a hora de registar por
do final de curso e os trabalhos acadmicos consideradas mais
escrito as principais informaes relativas vida acadmica e
importantes.
profissional, e organiz-las coerentemente. No h um formato

de currculo rgido, mas h seces e informaes que so
Experincia Profissional
obrigatrias e em relao s quais nenhum recrutador passa
. Neste exemplo trata-se de um currculo cronolgico, por
ao lado.
A estrutura do documento deve estar organizada por captulos:
isso, os cargos ocupados ao longo da vida profissional

esto descritos, sem entrar em grandes pormenores, por
ordem cronolgica inversa;
. Se se tratasse de um currculo funcional seriam enumerados
Dados Pessoais
os cargos e descritas as funes e principais resultados
. O nome dever estar completo. Se o candidato tiver muitos
atingidos, sem ser necessrio respeitar uma ordem cro-
apelidos, poder utilizar apenas as iniciais de alguns deles;
nolgica. Podem ainda dar-se o nome de pessoas que o
. Incluir todos os contactos. essencial que o empregador
recrutador poder contactar para obter mais referncias
tenha vrias alternativas para entrar em contacto;

. Os restantes dados so facultativos, mas convm incluir:
sobre o candidato;
. Os estgios profissionais so uma rubrica opcional para
a data de nascimento (nunca a idade porque quando envia
profissionais com experincia, mas imprescindvel para
o currculo no sabe quando que ele ir ser lido), o estado
os candidatos ao primeiro emprego ou com pouca expe-
civil, e, se a candidatura for a uma empresa estrangeira,
rincia profissional. Para estes ltimos, dever haver uma
a nacionalidade.
rubrica parte.
Objectivo da candidatura
Formao complementar
Se a candidatura for espontnea, pode-se eliminar esta
. Podero ser includos os conhecimentos de lnguas e de
rubrica e explicar as razes do envio do currculo numa carta

de apresentao. Caso contrrio, deve-se referir o cargo a que
se candidata e como se teve conhecimento de que a empresa
estava em processo de recrutamento.
informtica, bem como cursos de pequena durao frequentados, conferncias e seminrios;

. Relativamente a estes ltimos, devem-se incluir apenas
os mais recentes que estejam relacionados com o cargo
ou com a empresa a que se est a candidatar.
Resumo Profissional
uma sntese das qualificaes profissionais e tcnicas.
Colocar em primeiro lugar a que mais valoriza.
Informaes adicionais
. Nesta rubrica o entusiasmo deve ser controlado. Limitar-se ao essencial. importante referir informaes pessoais
Habilitaes Acadmicas
que no tenham sido includas na seco dados pessoais,
Devero ser enumeradas por ordem cronolgica inversa,
mas apenas as mais relevantes, como as associaes e
ou seja, da mais recente para a mais antiga. Pode-se indicar o
ordens profissionais de que se membro, a carta de con-
intervalo de anos de frequncia de cada curso ou referir apenas
duo, entre outras;
o ano em que foram concludos. A instituio frequentada
. Os hobbies so informaes facultativas que diversos
tambm um dado importante para o recrutador. Para os
especialistas aconselham a deixar para a entrevista.
recm--licenciados, conveniente incluir as principais disciplinas
Os erros mais comuns nos currculos so a falta de objectividade e a grande extenso dos mesmos, aos quais ainda so
hobbies para a entrevista. As exigncias salariais so um assunto

a ser abordado numa fase posterior.
muitas vezes anexados documentos desnecessrios, como

certificados de concluso de curso, declaraes de empresas,
. Adaptar os dados ao recrutador
entre outros, que no so valorizados por quem analisa o currculo.
No sobrecarregar o currculo com factos que no sejam rele-
Para no cair nestas e em inmeras outras armadilhas, o
vantes para o cargo a que se est a candidatar. Construir o currculo
candidato deve atentar nas seguintes regras de redaco de um
de acordo com a empresa e o tipo de cargo a que se vai candidatar.
currculo que o faro distinguir-se entre a multido de candidatos.

. Acompanhar o currculo de uma carta de candidatura
. Limitar a dimenso
Esta deve dirigir-se, se possvel, a uma pessoa especfica,
Um currculo dever ter, no mximo, duas a trs pginas
deve ser curta (uma pgina, no mximo) e fcil de ler. No primei-
(excluindo uma folha de rosto), o que permite ao recrutador
ro pargrafo deve-se explicar a razo e o interesse da candida-
identificar mais rapidamente o perfil do candidato e os aspectos
tura, nos dois pargrafos seguintes falar brevemente da formao,
relevantes. As excepes so os candidatos mais experientes,
qualificaes e experincia, no quarto, fazer um pedido para ser
que podero ir at s quatro pginas, e os recm-licenciados
recebido em entrevista e no quinto, encerrar a carta agradecendo
com ou sem experincia, que devero limitar-se a uma.
o tempo que o leitor despendeu. Assin-la mo.
. Escolher o tipo certo de linguagem
. Actualizar as informaes
muito importante que o currculo seja claro na forma como
As informaes do currculo devem ser actualizadas, uma
apresenta as informaes. Mesmo que seja necessrio utilizar
vez por ano, pelo menos, ou sempre que ocorrer uma alterao
termos tcnicos para determinados cargos, importante que a
digna de registo.
linguagem seja perceptvel para a grande maioria dos leitores.

. No mentir
. Reduzir o nmero de informaes
Ser breve e no exagerar no nmero de informaes: a
altura e cor dos olhos no so relevantes e melhor deixar os
Se o candidato optar pela mentira est a dar um tiro no

prprio p. As mentiras tm pernas curtas e as informaes
no currculo so facilmente verificveis.
DICAS DE FORMATAO
Estruturar correctamente um currculo importante. Mas no menos relevante garantir que ele seja fcil de
ler, que seja agradvel vista e que no tenha falhas, por mais pequenas que sejam.
Conselhos prticos:
. Introduzir uma linha de separao entre cada pargrafo
para facilitar a leitura.
. Certificar-se de que o currculo est legvel, sem erros gramaticais

e sem distraces de escrita.
. Evitar pargrafos muito longos, com mais de seis a sete frases.
. Organizar a informao de forma coerente, destacando cada
. Utilizar um tipo de letra simples, como Times, Arial e Helvtica
uma das rubricas com a
em corpo entre 10 e 14.

Evite texto formatado a itlico, sublinhados, negritos,
sombreados e palavras e frases em maisculas. Podem
dificultar a leitura e a digitalizao das informaes.
. Evitar barras horizontais e verticais, caixas de texto, parntesis
e aspas para que os currculos possam mais facilmente ser
integrados nas bases de dados de diferentes empresas.
letra a bold (negrito) ou com outro tipo de letra (desde que

no seja muito diferente)
ou ainda com maisculas.
. Escrever o currculo na terceira pessoa e evitar utilizar a
palavra eu.
31
8.2.3 Regras a cumprir
8.2.4 Exemplos de currculos
32
Exemplo 1
(Morada)
(Telefone, fax e e-mail)
Nome
Objectivo
Experiencia
19901994
Cargo ocupado
Nome da empresa
Localidade
Nome da empresa
Localidade
Nome da empresa
Localidade
Nome da empresa
Localidade
Escola frequentada
Localidade
Funes desempenhadas
Funes desempenhadas
Funes desempenhadas
19851990
Cargo ocupado
Funes desempenhadas
Funes desempenhadas
Funes desempenhadas
19801984
Cargo ocupado
Funes desempenhadas
Funes desempenhadas
Funes desempenhadas
19751980
Cargo ocupado
Funes desempenhadas
Funes desempenhadas
Funes desempenhadas
Habilitaes
acadmicas
19711975
Curso frequentado
Grau acadmico
Interesses
Actividades complementares, passatempos,...
Exemplo 2
33
Dados pessoais
Nome
Nacionalidade
Estado civil
Data de nascimento
Morada
Contacto telefnico
E-mail
Formao acadmica
Estabelecimento de ensino
Curso frequentado
-
Data de realizao
Experincia Profissional
Cargo ocupado e nome da empresa
Descrio de funes
-
Idiomas
-
Informtica
-
Outras actividades
Perodo de tempo
34
8.2.5 Vantagens das e-candidaturas
O velho currculo em papel no est condenado, mas a
. Processo de anlise mais justo
apresentao da candidatura via Internet est a comear a
As candidaturas online so um processo mais justo para
dominar as abordagens tradicionais. O elemento-chave das
ambas as partes porque a escolha dos candidatos com o perfil
candidaturas via Internet o formulrio electrnico, que os
desejado no est sujeita ao cansao da pessoa que analisa
candidatos podero preencher directamente do seu computador.
diariamente muitos currculos em papel. completamente
Se, entretanto, as entidades recrutadoras pretenderem
diferente analisar um currculo em papel no incio do dia ou no
informaes mais detalhadas, pedem o currculo em papel e,
final, aps ter lido dezenas ou at centenas de currculos. O
eventualmente, convocam uma entrevista.
formulrio electrnico no tem esta falta de iseno.
As vantagens das candidaturas electrnicas so vrias,

nomeadamente:
. Facilidade de arquivo
Grande parte das empresas recebe candidaturas e currculos
. Maior simplicidade e rapidez
em papel que devero digitalizar de forma a introduzir os dados
Este um meio muito simples e eficaz para um candidato
nos seus formulrios electrnicos. Porm, os formatos dos
encontrar as oportunidades de emprego adequadas a si. Con-
currculos so sempre diferentes, o que dificulta este trabalho.
sequentemente, o recrutador tambm ter que ser muito mais
E quando se adiciona ao processo as candidaturas espontneas,
rpido na resposta. Se no for, no momento em que faz os
a perda de tempo incrvel. Da a importncia dos formulrios
contactos j outras empresas podero ter recrutado o candidato
electrnicos.
em que a empresa estaria interessada.
8.3
Gesto do tempo
Todos os gestores se queixam sistematicamente da falta de
cada vez mais exigente. Quem aposta em singrar na carreira
tempo. Quer para cumprir as exigncias da sua vida profissional
sente grandes dificuldades em dedicar tempo livre para o seu
quer para conciliar a carreira e a vida pessoal ou familiar. Saber
bem-estar fsico e espiritual. E isso cada vez mais importante
gerir o tempo apenas um problema de mtodo, disciplina e
nas sociedades modernas. Logo, no emprego ou em casa, saber
organizao pessoal.
gerir o tempo imprescindvel para se ser bem sucedido e ter
O tempo um recurso escasso e precioso. A vida profissional
uma vida mais organizada e com menos stress.
TRUQUES PARA AUMENTAR A EFICCIA DO DESEMPENHO NO LOCAL DE TRABALHO
no deixar para
amanh o que
se pode fazer hoje
No acumular assuntos pendentes nem papis em cima da secretria. Organizar o

trabalho essencial. E fazer tudo de uma vez s. Adicionalmente, fazer todos os dias
uma escala de tarefas, ordenando-as segundo a sua importncia e seguir a lista risca.
No adiar as decises, caso contrrio, os pequenos problemas podero agravar-se.
organizar o
espao fsico
S assim poder desenvolver o hbito de no adiar o que se tem para fazer. A

desorganizao um srio impedimento eficaz tomada de decises. E o excesso de
papel um dos culpados. Examinar diariamente os documentos que se vo acumulando
em cima da secretria e fazer imediatamente uma seleco, rejeitando os que no
interessam. Ter trs bandejas no seu escritrio: uma para a entrada de documentos,
outra para os assuntos pendentes e outra ainda para o material que dever sair diariamente.
Diariamente, pode-se receber dezenas ou centenas de telefonemas, cartas e e-mails que

interrompem o trabalho subitamente. Dedicar uma hora do dia, preferencialmente assim
que se chega ao escritrio, para pr a correspondncia em dia e fazer os telefonemas
necessrios. O telefone de longe o meio mais intrusivo. Especialmente se for mvel.
Dar apenas o nmero de telefone directo ou telemvel aos colaboradores ou contactos
mais importantes. J o correio electrnico permite gerir melhor o problema das
interrupes permanentes. A melhor maneira de no se tornar um incmodo verificar
imediatamente todos os e-mails que entram e fazer imediatamente uma seleco. Se
lixo, eliminar. Se pode ser importante, abri-lo e l-lo rapidamente. Se for um e-mail
que exige resposta imediata, no deixar para mais tarde. Todos os e-mails de lazer devem
ser gravados numa pasta prpria, para ler ao final do dia ou quando fizer um pequeno
intervalo. Mas a gesto da pior das interrupes depende apenas de si. Evitar as conversas
de corredor ou as paragens frequentes para caf durante as horas de expediente. Deixar
o final do dia para esse tipo de escape.
criar rotinas
Efectuar determinadas tarefas regulares de forma rotineira diminui o tempo de

concretizao. O objectivo perder o mnimo de tempo possvel nas tarefas menos
importantes e reservar mais tempo para aquelas a que se tem que dedicar mais ateno.
Por isso, deve-se fazer diariamente uma listagem das tarefas que se desempenhou e o
tempo que lhes foi dedicado. Ao fim de algumas semanas, seleccionar as que foram
realizadas mais vezes, comparar os tempos e assim podem ser identificadas algumas
ineficincias em reas em que se ter que melhorar o desempenho.
fazer um
planeamento
de tarefas
Diariamente, dedicar algum tempo a planear as actividades logo pela manh e acompanhar
o desenrolar dos acontecimentos ao longo do dia. Semanalmente, examinar a agenda,
os arquivos de trabalho e a lista de assuntos pendentes, estabelecer prioridades, planear
o trabalho da semana e reservar algum tempo para assuntos inesperados. Fazer ainda
um plano mensal para o ms seguinte, que poder ser completado diariamente. No
esquecer de descriminar as tarefas urgentes (que exigem aco) das importantes (que
exigem reflexo).
rever a lista de
material de apoio
A falta de material a meio de um dia de trabalho pode provocar atrasos irrecuperveis.

Verificar logo de manh se esto mo canetas, papel e outros materiais que podem
ser necessrios ao longo do dia. No se esquecer igualmente de verificar se a fotocopiadora
e a mquina de fax esto abastecidos de papel. Se este se esgotar, deve ser reposto de
imediato.
ser persistente na
organizao
A boa vontade no chega. Hoje podemos estar cheios de vontade de nos organizarmos
mas o stress dirio poder, progressivamente, afastar estes intentos. No se deve facilitar.
Ser persistente e manter as rotinas e os hbitos de organizao. Centralizar o registo
de todas as tarefas, por mais pequenas que sejam, numa agenda ou num caderno,
elimina os pequenos pedaos de papel e os post-it espalhados e colados pela secretria.
No desistir. muito fcil regressar aos maus hbitos antigos.
35
disciplinar as
interrupes
36
8.4
Como preparar e gerir uma reunio

As reunies custam tempo e dinheiro, dois recursos escassos
do origem ao resultado esperado, ou porque foram mal pre-
e valiosos. Por tal, s devem ser convocadas reunies quando
paradas ou mal dirigidas, etc. Logo, a primeira deciso a tomar
for estritamente necessrio, e, quando for feito, deve ser certi-
sobre reunies a de se vale mesmo a pena fazer uma. O maior
ficado de que elas so eficazes. Ou seja, se cumprem o tempo
custo associado s reunies a do tempo dos participantes.
e os objectivos determinados.
Quer o custo real medido pelo salrio/hora dos envolvidos a
Como todos sabemos muitas reunies nas empresas so

pura e simplesmente desnecessrias.
que haver a somar eventuais despesas de transporte e estadia,

quer o custo de oportunidade de no estarem a utilizar o tempo
As razes so variadas. Ou porque se tornam uma simples
da reunio em outras tarefas eventualmente mais produtivas.
rotina, ou porque demoram o dobro do tempo do necessrio,

ou porque so meros fruns de discusso alargada que no
Para uma reunio ser eficaz devem ser cumpridos determinados requisitos antes, durante e depois da mesma.
Antes da reunio
definir com
clareza os
objectivos
Considera-se que uma hora de reunio exige trs horas de preparao. O mais importante
ser decidir o que se pretende da reunio? Partilhar informaes e conselhos? Dar instrues
equipa? Apresentar e analisar propostas? Discutir problemas de funcionamento interno?
Desenvolver ideias criativas? O tipo de objectivo que pretende de uma reunio condicionar
todos os pontos seguintes: o nmero de participantes, o local, a durao, etc.
definir o tipo e o
formato de reunio
Consoante o objectivo definido no ponto anterior pode-se optar entre vrios formatos
de reunio: formais ou informais, alargadas ou restritas, dentro ou fora da empresa,
com ou sem moderador, etc.
definir o nmero
de participantes,o
horrio e a durao
prevista
Em regra, as reunies devem ser marcadas no incio do horrio de expediente e,

preferencialmente, de manh. Evitar reunies a seguir ao almoo onde a ateno dos
participantes ser decerto prejudicada e haver mais dificuldade em que terminem no
horrio fixado.
Ser o mais sinttico possvel. A agenda no dever exceder uma pgina dactilografada
definir a agenda de
trabalhos
e deve ser entregue uma cpia antes da reunio.
Ver que tipo de apoio necessrio pedir ao secretariado. Alm dos inevitveis blocos
elementos de
suporte
de papel e canetas, das guas, cafs e biscoitos, ver se necessrio o recurso a

equipamentos de projeco. Test-los sempre antes da reunio.
No esquecer de confirmar a presena de todos os participantes. Estar preparado para
outros
procedimentos
aconselhados
agendar uma data alternativa em caso de uma desistncia inesperada ou emergncia.

Para algum tipo de reunies, vale a pena pedir previamente a todos os participantes
algumas sugestes de enriquecimento dos assuntos em debate. Assegurar que as
sugestes so incorporadas na agenda final.
Durante a reunio
O lder da reunio dever apresentar resumidamente os participantes, a durao prevista
da reunio, a agenda de trabalho e os objectivos a atingir.
definir
prioridades
As estatsticas mostram que a concentrao dos participantes est no seu auge nos
primeiros e nos ltimos 10 a 15 minutos da reunio. Assegurar que nesse perodo
que se discute e se tomam decises sobre os pontos mais importantes.
uso eficiente
do tempo
Se a reunio tiver uma durao prevista superior a 90 minutos importante prever a

existncia de intervalos que, em regra, no devem ultrapassar os 10 minutos. Usar a
arma do intervalo para pr fim a discusses ou conflitos estreis. Estimular a discusso
viva e participada mas manter a ordem e elevao do debate. No deixar que alguns
dos participantes monopolizem o debate.
vital ir relembrando aos participantes o objectivo final da reunio e no deixar que a
controle
da eficcia
discusso alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais. Se o ritmo da

reunio estiver a decair, entrar em aco mudando de posio ou de tom, pedindo a
palavra aos participantes mais passivos ou omitindo assuntos menos prioritrios da
agenda. Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.
Concluir sempre as reunies com a discusso de outros assuntos que algum dos
encerramento
participantes queira adicionar. Resumir a discusso e recapitular as decises. Agendar

provisoriamente uma nova reunio caso ainda subsistam assuntos pendentes a discutir.
Assegurar que ser distribudo a todos uma acta da reunio.
Aps a reunio
fazer circular os resultados

da reunio rapidamente
(no mximo 24 horas depois
da reunies)
aprovar e distribuir a
acta da reunio
receber relatrios e acompanhar desenvolvimento das

decises tomadas
estabelecer agenda da
prxima reunio
a incluir
decises, etapas a
desenvolver, prxima
reunio com dia e
hora marcadas
introduo
37
38
9.
O mais grave erro da gesto

Artigo de Opinio | Jorge Marques, Presidente da APG
Durante muitos anos, pensou-se que quando se falava de
que possui inteligncia, saber, experincia, conhecimento.
gesto, automaticamente estava-se a falar de liderana. Durante
essa lacuna grave que impede o aparecimento de indicadores
muitos anos, sempre que se falava em chefia, em hierarquia,
mais favorveis nos domnios que se referiram, essa incapaci-
pensava-se que estvamos a falar de liderana!
dade de organizar e liderar as pessoas, que nos coloca no fim
A realidade e os resultados dessa realidade, vieram demonstrar-nos que isso foi um erro grave, que esse pensamento nos
da linha, quando nos comparamos com outros pases e com

outros mercados concorrenciais.
conduziu a um dos mais srios problemas que temos hoje na
neste momento muito importante reconhecer que com-
gesto das empresas, ou seja, as deficincias nos domnios da
petncias de gesto e competncias de liderana so domnios
gesto e da liderana das pessoas.
completamente diferentes. Tal diversidade, se quisermos pegar
Este simples facto, tem vindo a comprometer no s a vida
no autor Jonh Kotter, vai desde os conceitos, aos objectivos, s
e sobrevivncia das empresas, mas indicadores que de vez em
praticas e aos comportamentos. Vamos tentar clarificar a ideia!
quando so badalados e que tem a ver com a produtividade,
No domnio dos conceitos, a gesto tem a ver com a complexi-
com a competitividade, com a qualidade dos produtos e servios,
dade das organizaes, a liderana tem a ver com a mudana.
com a qualidade da inovao e da gesto global.
Quanto aos objectivos, a gesto eminentemente tctica,
H hoje no domnio dessa gesto, trs grandes agrupamen-
procura obter resultados atravs dos recursos, a liderana
tos de competncias que devem estar presentes e que podemos
posiciona-se ao nvel estratgico e lida com o imprevisvel. No
dividir em capacidades intelectuais, competncias tcnicas
plano das prticas e comportamentos a gesto planeia, ora-
especficas e competncias emocionais. So estas ltimas
menta, organiza uma estrutura de funcionamento, controla
competncias que determinam as lideranas e que de acordo
resultados, j a liderana define uma viso e um rumo e mobiliza
com todos os estudos feitos nesse sentido, contribuem duas
as pessoas para os projectos.
vezes mais que o somatrio das outras duas para o sucesso da
Em minha opinio, a grande marca desta diferena, que tem
liderana. Isto j muito mais que teoria, a constatao
que ser dita sem reserva, tem sobretudo a ver com o facto de
observada quer na realidade das empresas europeias, quer dos
a gesto ter uma atitude de sobrevivncia, de manuteno, foca-
EUA.
-se em estruturas, enquanto a liderana se liga ao desenvolvi-
O que se demonstrou, que as competncias emocionais
mento e se foca nas pessoas. As competncias de um lado e
tinham reflexos directos e profundos em questes to impor-
do outro lado so diferentes, tal como a noite do dia, mas
tantes como eram a tomada de deciso, a liderana propriamente
acrescentaria logo, que ser diferente no significa ser contrrio.
dita, a capacidade de iniciativa, a comunicao, a criatividade
Este pensamento bipolar, apenas uma deficincia da nossa
e inovao, os relacionamentos na base da confiana, o com-
educao judaico-crist. O pensamento de substituio, deve
promisso, a lealdade, a responsabilidade, a gesto da mudana
considerar que as diferenas se complementam e no se anulam,
e as inovaes estratgicas.
que se isso verdadeiro como princpio filosfico de vida, ainda
H por isso um conjunto de competncias, que devem estar

presentes em todas as pessoas que tem a responsabilidade de
mais verdadeiro na cincia da complexidade em que se transformou a gesto e liderana empresarial.
liderar pessoas e grupos, em qualquer nvel a que se situem.
A primeira medida neste sentido, tem a ver com o derrubar
Temos que precisar bem, que quando falamos de competncias,
dos conceitos de estatuto pelo estatuto, substituindo-o pelo de
isto quer significar que elas s existem se forem exercidas,
papel e de competncia. Em seguida h que considerar, sem
quando so efectivamente exercidas. No so por isso os cargos
qualquer complexo, que gestor e lder so papis diferentes e que
que exercem as competncias, so as pessoas que esto nesses
pode acontecer que um ou outro no dominem ambas as com-
cargos.
petncias. Conservar e desenvolver so os verdadeiros desafios.
Regressando nossa questo inicial, a confuso que se
Infelizmente, como est vista, a nossa prtica mais comum em
gerou com os estatutos de gestores e chefes, na expectativa de
Portugal, tem sido a prevalncia da gesto sobre a liderana, eu
que eles exerceriam de facto a liderana, na expectativa de que
diria at mais, a gesto tem anulado a liderana, mas isso s
cumpririam o seu papel, acabou por nos conduzir ao maior
resulta porque a maioria dos nossos gestores no so lderes e
desperdcio da humanidade. Esse desperdcio a falta de
no querem assumir esta sua incapacidade. Apesar disso, este
aproveitamento do potencial humano das empresas, potencial
ser um tema que vai entrar em agenda nos prximos tempos.
39
40

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CADERNOS TCNICOS

Associao Industrial do Minho

Associao Industrial do Minho

caderno tcnico Normalizao

1. Como gerir recursos humanos

caderno tcnico Recursos humanos

1. Como gerir Recursos Humanos

Lidar com as pessoas que compem uma organizao

do recrutamento e seleco de colaboradores, a definio de

empresarial uma tarefa por vezes rdua, geralmente complicada

polticas de comunicao e planos de formao, os aspectos a

e quase sempre pouco reconhecida, por no trazer resultados

ter em conta numa avaliao de desempenho, e como manter

imediatos. , apesar disso, uma das pedras basilares da gesto

de uma empresa. Seguidamente vai ser abordada a importncia

Pessoas: o maior activo das empresas

possuir, a mdio prazo, uma importante vantagem competitiva

uma empresa externa, as linhas de orientao da gesto dos

No recrutamento e seleco eficazes de colaboradores

seus colaboradores tm de ser definidas a nvel do topo. Mesmo

comea uma boa gesto de recursos humanos. Mas contratar

quando a gesto dos recursos humanos feita por uma empresa

a pessoa certa para o lugar certo no to fcil como parece.

externa, a orientao de base deve ser delineada pelos lderes

Recrutar um profissional que, por muito bom que seja, no

da empresa. Um bom empresrio no deixa um consultor

o mais adequado s necessidades da empresa, acaba por custar

substitui-lo na gesto da empresa, e no um bom consultor

tempo e dinheiro at que se consiga alinhar a pessoa com essas

aquele que o pretende fazer.

O bom consultor de recursos humanos , ento, aquele

mais fcil saber qual o perfil dos colaboradores a recrutar. A empresa

que apoia a empresa na definio das suas estratgias. S

precisa de pessoas j com alguma experincia na rea, ou prefere

depois de a empresa ter perfeitamente traados os objectivos

jovens em incio de carreira que possa formar e treinar medida

que pretende atingir, que pode transmitir essa informao

das especificidades da organizao? O candidato ideal deve estar

aos seus colaboradores e, paralelamente, definir as competn-

completamente orientado para a funo pretendida ou deve ser

cias funcionais de que necessita para atingir os referidos

suficientemente flexvel para poder desempenhar vrias tarefas?

caderno tcnico Recursos humanos

O responsvel pelos recursos humanos dever perguntar

As avaliaes de desempenho so importantes ferramentas

aos colaboradores se j lhes aconteceu saber novidades sobre

que auxiliam a gesto da empresa. Importa, porm, ter alguns

a empresa atravs de pessoas que no trabalham l ou atravs

cuidados na sua realizao, no s para que os resultados sejam

de notcias na comunicao social. Se a resposta for sim,

o mais aproximados da realidade, mas tambm para no criar

frequentemente, sinal que os canais de comunicao dentro

um clima infundado de sentimento de perseguio aos colabo-

da empresa no esto a funcionar devidamente.

A comunicao actualmente uma das mais poderosas

recursos humanos deve efectuar alguns trabalhos preparatrios,

ferramentas na gesto de recursos humanos. O que acontece

que incluem a definio, para cada colaborador a ser avaliado,

muitas vezes que a empresa tem uma estratgia que conhe-

cida pelos quadros de topo da organizao mas que no

conhecida pelos restantes colaboradores. Essa falta de comuni-

cao no pode acontecer. fundamental que todas as pessoas

na empresa, desde a pessoa que hierarquicamente esteja mais

baixa at ao presidente, estejam alinhadas com aquilo que so