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Reportagem de Capa / Liderana

Como se tornar um lder do sculo 21

Talento para lidar com pessoas. Disposio para encarar a
complexidade. Esprito de equipe. Essas competncias ganham o
centro de uma transformao que vai forjar as novas lideranas
e mudar as empresas. Voc est preparado?
Alexandre Teixeira
A julgar pelo que se diz no mundo dos negcios, uma revoluo
libertadora est a caminho. Deem ordens ao seu chefe o quanto
antes; experimentem fazer isso logo no incio. Se ele for o tipo certo
de chefe, nada o agradar mais; se no for, ele no a pessoa certa
com quem vocs devam ficar, afirmou um dos maiores nomes da
siderurgia mundial. Todo esse falatrio sobre supergnios
besteira. Descobri que quando as estrelas vo embora, raramente
seus departamentos sofrem, adicionou um de seus pares. Um
empregador est sempre procurando mentes questionadoras, disse
o herdeiro de um dos grandes imprios automobilsticos. Boasvindas Gerao Y? No exatamente. As trs frases foram ditas,
respectivamente, por Andrew Carnegie (1835-1919), Charles
Schwab (1862-1939) e Henry Ford II (1917-1987), dois bares
do ao da virada do sculo 19 para o 20 e o neto do criador do
conceito de linha de montagem. Suas prticas empresariais nunca
foram propriamente democrticas. Durante uma greve conflituosa
em sua siderrgica, em 1892, o mesmo Carnegie que conclamava
funcionrios a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Esccia
natal e enviou 300 seguranas truculentos para dispersar os trabalhadores parados.
O discurso libertrio criou mofo faz tempo nas bibliotecas corporativas, mas o modelo autoritrio de
liderana d sinais reais de esgotamento e algo novo comea, finalmente, a ser erguido em seu lugar. Em
grande parte, sua empresa est sendo administrada, neste exato momento, por um pequeno grupo de
tericos e profissionais que j morreram h muito tempo e criaram as regras e convenes da gesto
moderna nos primeiros anos do sculo 20, afirma Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores dos
negcios da atualidade, no prefcio de O Futuro da Administrao. Contudo, diferena das leis da fsica,
as leis da gesto no so nem predeterminadas nem eternas ainda bem, pois o mecanismo de gesto est
sobrecarregado com o peso de uma carga que no estava programado para carregar. Mudanas abruptas,
vantagens fugazes, inovaes tecnolgicas, concorrentes indisciplinados, mercados fragmentados, clientes
poderosos, acionistas rebeldes esses desafios do sculo 21 esto pondo prova os limites da estrutura das
organizaes em todo o mundo, e expondo as limitaes do modelo de gesto que no conseguiu
acompanhar os tempos, escreveu Hamel.

Sacudidas de um torpor de dcadas para uma recesso global, muitas companhias se deram conta de que,
em um perodo crtico de suas histrias, esto sendo comandadas por lderes do sculo passado. Em uma
pesquisa divulgada no ms passado, a IBM constatou que 79% de um grupo de mais de 1,5 mil CEOs de
60 pases e 33 setores espera aumento da complexidade, mas apenas 49% sente-se preparado para
enfrent-lo. Entre as empresas americanas, 67% admitiram, em outro levantamento recente, que seus
principais gestores precisam aprimorar habilidades de liderana, e 53% afirmaram sentir falta de
competncias como planejamento estratgico e habilidades de comunicao (veja quadro). Muitas das
principais demandas reprimidas das companhias em relao a seus lderes, como motivar gestores e
desenvolver funcionrios, tm a ver com gesto de pessoas. Essa competncia, antes negligenciada, est no
centro de uma revoluo que, segundo tericos como Hamel, marcar o fim da era da liderana autoritria e
o incio de um ciclo competitivo centrado no capital humano.
Recm-sadas de um torpor de dcadas para uma recesso global, muitas companhias se deram conta de
que so comandadas por lderes do sculo passado. Entre as deficincias, as mais citadas tm relao com a
gesto de pessoas

ATIVOS INTANGVEIS
O sculo 21 trouxe com ele uma mudana de paradigma no modo como se gerencia. A velha economia era
centrada em custo. Sua equao definidora era: preo = custo + margem. A base para a criao de valor
eram os ativos tangveis, como dinheiro, instalaes e produtos. O foco estava na produo. Ou seja, na
oferta de mercadorias. Isso levava os executivos a olharem sobretudo para dentro de suas fbricas. J a
nova economia centra-se no cliente. A equao do momento outra: valor = clientes + capital intelectual.
Logo, a base para a criao de valor so os ativos intangveis, como a capacidade de capturar a inteligncia
dos colaboradores e as necessidades dos clientes. O fator decisivo de sucesso a gerao de demanda.
Dito de outro modo, no a oferta que cria a demanda; a demanda que induz a oferta. No por acaso, a
manufatura de produtos muitas vezes terceirizada. um mundo de fronteiras difusas, no qual os esforos
conjuntos para inovar transformam em borres os limites entre diferentes companhias. No sei onde acaba
minha empresa e comea a do meu parceiro uma das frases definidoras desta era.
Naturalmente, essa mudana de paradigma traz um novo leque de competncias exigidas dos lderes
contemporneos. Algumas delas formam uma pequena agenda do bem, como o compromisso com o
equilbrio entre trabalho e vida pessoal. No por acaso que executivos acima do peso deram lugar a
profissionais em forma, muitas vezes com fsicos e rotinas de atleta. O cuidado com o corpo e com a
mente passou a ser reverenciado. Quem diz no ter tempo para isso provavelmente no se preocupar com
o bem-estar de seus liderados. Ou o compromisso com a sustentabilidade. O executivo cobiado no o
ambientalista, mas aquele que consegue enxergar novas formas de fazer negcios, aproveitando as demandas
ambientais e sociais contemporneas. Alm de do bem, o executivo do sculo 21 um generalista. As
empresas de ponta j se preocupam menos com a especialidade do executivo e mais com sua capacidade de
liderana. Dcadas em um mesmo setor so cada vez menos valorizadas.
No que diz respeito formao, finanas uma disciplina mais importante hoje do que foi no passado.
Valoriza-se a percepo de riscos e oportunidades no mercado. Antes, o profissional financeiro era muito
tcnico. Agora, tem de ser estratgico. Justamente por isso, est ficando cada vez mais comum ver diretores
financeiros promovidos a presidente (leia mais na pgina 102). No d para vir do marketing ou da
operao sem muito conhecimento de finanas e assumir a presidncia, afirma Alexandre Fialho, diretor do
Hay Group, uma consultoria global de gesto. Esta uma tendncia que chegou antes da crise financeira. No
Brasil, est relacionada sofisticao e maior penetrao do mercado de capitais no mundo empresarial.

Quando os juros eram muito altos, qualquer aplicao dava resultado. Agora, preciso saber o que se est
fazendo, diz Fialho.
Jim Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller O Desafio da Liderana, realizaram recentemente uma
pesquisa com milhares de profissionais dos mais variados nveis sobre as qualidades que desejam em seus
lderes. O atributo visionrio s perdeu para honesto. Foi selecionado por 72% dos respondentes. Essa a
boa notcia, afirmam Kouzes e Posner no ensaio que escreveram para o livro A Nova Organizao do
Futuro. A m que os lderes de hoje so pssimos nisso. Isso acontece em parte porque os profissionais
e as empresas so refns do presente, pedalando incessantemente a bicicleta dos lucros trimestrais, o que os
impede de parar, por alguns minutos que seja, para pensar alm dos trs meses que esto adiante. Isso no
novidade no mundo das companhias abertas, mas a maior complexidade dos problemas, as doses cavalares
de incerteza e as jornadas de trabalho sem fim no facilitam a vida de quem tem a obrigao de ser
visionrio. No toa que no existem muitos Steve Jobs por a.
REFLEXO EM GRUPO
Mas isso no serve de desculpa. Lamentamos informar que nenhuma dessas presses que mantm as
pessoas refns ir cessar, afirmam Kouzes e Posner. Apesar das presses dirias que mantm sua mente
aprisionada, voc pode ser mais orientado para o futuro. As dicas da dupla so de uma simplicidade
desconcertante. E comeam no tempo presente: perceba melhor o que acontece sua volta e preste ateno
aos sinais tnues. Maior conscincia da situao atual tende a ajudar a pensar nos problemas e projetos que
esto por vir. Melhor ainda se a reflexo for feita em conjunto. O que as pessoas querem ouvir no a
viso do lder; querem ouvir coisas sobre suas aspiraes, afirmam os autores. Para ser capaz de
descrever uma imagem convincente do futuro, voc precisa ser capaz de compreender o que os outros
querem. como se, para articular sua viso, o lder precisasse tomar emprestados os culos de sua equipe.
O debate sobre a competncia no trabalho j enveredou por uma corrente irnica batizada de
antiadministrao. Uma de suas contribuies o Princpio de Peter, cunhado em 1968 pelo educador
canadense Laurence Peter, que afirma: Em uma hierarquia, todo empregado tende a subir at seu nvel de
incompetncia. Logo, com o tempo, todo posto tende a ser ocupado por um funcionrio que
incompetente para cumprir seus deveres. A concluso que o trabalho realizado pelos colaboradores que
ainda no atingiram seu nvel de incompetncia. Depois de 42 anos, a mxima aplicvel a um universo
corporativo cuja caracterstica mais desafiadora a tendncia de aumento da complexidade. Primeiro, pela
quantidade avassaladora de dados disponveis para o gestor. Segundo, pelo aprofundamento da
globalizao. Um vulco na Islndia impacta uma cadeia de suprimentos que termina na periferia de So
Paulo. Tudo isso leva o ser humano a se deparar com o limite de sua incompetncia.
Muita gente boa j se convenceu de que diante do desafio de fazer algo que ainda no sabemos que o
aprendizado profissional se d de forma mais rica. Desde que se tenha o que a Korn/Ferry, uma consultoria
em recursos humanos, chama de agilidade de aprendizagem. Isto , talento para descobrir algo diferente que
possibilite um bom desempenho em circunstncias desconhecidas. Lidar bem com mudanas e situaes
novas um indicador mais forte de potencial e desempenho no longo prazo do que apenas inteligncia, diz
Srgio Averbach, presidente da Korn/Ferry na Amrica do Sul. Liderar no exterior, por exemplo. O desafio
das novas multinacionais brasileiras formar profissionais com experincia multicultural.
Antes de chegar a uma companhia de capital nacional, Prsio Pinheiro, o novo diretor de desenvolvimento
organizacional da Brasil Foods, trabalhou em empresas americanas. Nelas, aprendeu o estilo rolo
compressor de internacionalizao. Recebia uma caixinha pronta para aplicar em pases que no
necessariamente conhecia, diz Pinheiro. Aqui, nosso desafio no repetir essa globalizao de manual.
Ser internacional sem ser imperialista tarefa para um novo perfil de executivo, capaz de se adaptar bem a

qualquer lugar e no adaptar qualquer lugar a seu estilo. Na hora de decidir quem ter uma oportunidade
internacional, vale uma mxima futebolstica: quem pede tem preferncia; quem se desloca recebe. O
profissional tem de se colocar de maneira proativa. Estar disposto a um movimento lateral, diz Pinheiro. Isso
quer dizer, por exemplo, se dispor a fazer na frica do Sul uma operao de US$ 50 milhes o mesmo
trabalho que executa no Brasil, onde o faturamento de US$ 2 bilhes. Trata-se de um investimento na
carreira.
Tornar-se cosmopolita uma competncia que se adquire fora da sala de aula, viajando, mesmo que como
turista, mas principalmente vivendo no exterior. Dois a cinco anos de experincia internacional so um dos
ativos profissionais mais valorizados do momento. So necessrias uma ou duas experincias substanciais
(no uma misso curta, de dois ou trs meses) para ir alm de uma impresso superficial da vida em um
determinado pas. Quanto mais estrangeira a pessoa se sente, maior sua sensibilidade aos valores locais.
Executivos tm de aprender a vida toda. A formao humanstica continua muito valorizada, Mas preciso
disposio para entrar em campos como os da biologia e da neurocincia. MBAs feitos h 5 ou 6 anos
perderam a validade
FORMAO HUMANSTICA
Adquirir competncias fora da sala de aula um caminho incontornvel para os candidatos a lderes da era
ps-autoritria. O executivo do sculo 21 tem de aprender a vida toda. E no pode estar centrado apenas
no conhecimento tcnico. Valoriza-se, cada vez mais, uma formao humanstica. Alm da disposio para
acompanhar a evoluo da fsica, da biologia, da neurocincia. A universidade de Berkeley, na Califrnia,
est buscando esse equilbrio entre gesto e cultura e j incorporou teatro, filosofia e outras disciplinas
estranhas s escolas de negcios em seu curso de formao de executivos. Os presidentes de empresa tm
de se transformar em contadores de histrias, diz Moiss Sznifer, scio da consultoria Idea
Desenvolvimento Empresarial. Isso eles vo aprender no teatro e na literatura.
Alexandre Prates, diretor do Instituto de Coaching Aplicado, est concluindo um estudo intitulado A
Reinveno do Profissional. Ele trata do que chama de competncias do executivo do futuro aquele que,
supostamente, ser disputado pelas organizaes, independentemente de sua rea de atuao. Prates
destaca duas transformaes entre aquelas que, nos ltimos anos, apressaram a chegada do futuro: a crise
global e o crescimento da classe C no Brasil, que forou empresas, acostumadas at ento a interagir com a
classe mdia tradicional, a lidar com um novo consumidor. As organizaes tiveram de se adaptar s
mudanas e, com isso, aperfeioaram seus processos de gesto, exigindo amadurecimento de seus
profissionais, afirma Prates. Algumas competncias tornaram-se fundamentais para que o profissional
possa atender a esta nova demanda do mercado. Entre elas esto cultura mais do que educao,
estamos falando de conhecimento profundo, no perecvel e obsesso por aprender.
A crise por que passam os MBAs est diretamente relacionada s novas competncias demandadas pelo
mercado. Esses cursos formaram um tipo de executivo perfeito para o sculo 20, mas no necessariamente
tm a estrutura para dar aos homens e s mulheres de negcio contemporneos a formao ampla de que
necessitam. Um MBA feito cinco ou seis anos atrs j no vale muita coisa hoje. O executivo estimulado a
buscar permanentemente cursos especficos para preencher as lacunas em seu aprendizado e elevar o nvel
de suas competncias. O termo em voga AMP, sigla em ingls para Programa de Gesto Avanada, um
curso oferecido por vrias escolas de negcio de ponta a CEOs e potenciais CEOs, assim indicados por
suas empresas. Em vez de abrir mo de jovens promissores por dois anos, um nmero crescente de
companhias prefere oferecer mdulos intermitentes de treinamento interno. Alm de manter seus talentos no
trabalho por mais tempo, as empresas tm a chance de corrigir o que muita gente no mundo corporativo
considera uma distoro do currculo das escolas de negcio, o excesso de teoria.

Gurus de negcios e suas receitas do tipo tamanho nico andam em baixa entre os altos executivos. O CEO
de hoje no quer conhecimento pasteurizado, quer contedo sob medida. Tornou-se comum a prtica de
levar consultores renomados companhia para discutir negcios em profundidade. Ou ir at eles. Em maio,
depois de anos acalentando a ideia de trazer Jim Collins para reunies de trabalho no Po de Acar, Abilio
Diniz, o principal acionista da empresa, levou sua diretoria executiva para Boulder, no Colorado, onde vive o
consultor. Autor de clssicos contemporneos como Empresas Feitas Para Vencer que Diniz leu,
fascinado, em 2005 , Collins possivelmente o pensador de negcios mais influente do momento. o
sucessor de Peter Drucker, afirma o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles.
Foram duas manhs de discusses entre Collins e a equipe do Po de Acar, em um hotel da cidade.
tarde, tempo para os 12 executivos brasileiros encararem a lio de casa deixada por Collins que, de
professor, no sentido convencional da palavra, no tem nada. Ele socrtico. Faz perguntas que do origem
a dinmicas. Quantas pessoas certas vocs tm na sua empresa? Quantas esto nos cargos-chave?
Quantos cargos-chave existem na companhia? Alguns dos participantes colocaram todos os gerentes de
loja nesta ltima categoria. So quase 1,5 mil. Outros pensaram s na diretoria. Passam a ser menos de 50.
A discusso foi longa. Mas resultou em critrios claros sobre o que so pessoas certas e pessoas erradas,
cargos mais ou menos importantes. Como subproduto, criou-se um ranking dos quatro principais valores do
grupo: 1) determinao e coragem; 2) disciplina; 3) humildade; e 4) equilbrio emocional. No final da ltima
sesso, Collins lanou uma pergunta desafiadora: Se o Po de Acar desaparecesse, o que o mundo
perderia?. O tpico rendeu uma tarde inteira de debates.
O que ficou da viagem, para Eneas Pestana, o presidente da empresa, foi a percepo de que seu time
principal de gestores acredita nos conceitos de Collins e concorda com eles. A comear pelo mais
conhecido: tenha as pessoas certas no nibus, coloque-as nos lugares corretos e no se preocupe, elas vo
encontrar o melhor caminho. Crespi, o caa-talentos, aprova a metfora. O executivo do sculo 21 esse
com talento para reunir as melhores pessoas, mas tem de atuar como chofer do nibus.

REVISO CURRICULAR
Empresas que consideram indispensvel o treinamento formal em negcios mostram-se mais dispostas do
que no passado a prover elas prprias a educao necessria. Para isso, no entanto, esto repensando o que

precisam ensinar. Desde 1956, quando foi criado, o Instituto de Gesto da General Electric, em Crotonville,
uma hora ao norte de Nova York, sinnimo de excelncia na formao de lderes. Mesmo essa instituio,
porm, comea a ser questionada. Meses atrs, John Sullivan, um professor de administrao da
Universidade de So Francisco, criticou a empresa publicamente por insistir num modelo do sculo 20 em
pleno sculo 21. O prprio conceito de programas de desenvolvimento que consomem muito do tempo dos
executivos 12 meses, no mnimo, nos primeiros 15 anos de cada lder da GE levanta algumas questes.
Vale a pena tirar altos executivos dos seus postos por semanas para ensinar a eles novas habilidades? No
seria melhor gastar tempo e dinheiro para aprofundar especializaes ou, ao contrrio, formar gestores mais
generalistas? Desde que a crise financeira global atingiu em cheio a GE, derrubando o preo de suas aes
de US$ 29 para US$ 6, Jeffrey Immelt, seu CEO, est repensando o modo como a companhia prepara seus
executivos para liderar.
A GE gasta US$ 1 bilho por ano em treinamento e chega a dedicar meses de cada ano para avaliar
talentos. Mas parece convencida de que precisa reformar a grade curricular de seus programas de formao
de lderes, de modo a incorporar o que sua diretora de aprendizado, Susan Peters, chama de atributos do
sculo 21. Na poca de Jack Welch, por exemplo, as habilidades valorizadas eram capacidade para cortar
custos, eficincia e talento para fechar negcios. Na era Immelt, elas deram lugar a apetite por risco e
inovao. Dentro da GE, a conversa hoje sobre os novos traos profissionais de que os lderes precisaro
para prosperar, um assunto revisto a cada cinco anos na companhia. H cerca de um ano, comeamos a
refletir novamente sobre liderana, especialmente por causa da crise financeira, afirmou Susan a poca
NEGCIOS (leia a entrevista na pg. 112). Reconhecemos que havia mais do que uma crise financeira.
A GE est preocupada com velocidade da informao, interconexes, complexidade crescente, mudanas
na tecnologia e nos meios de comunicao. Reconhecemos que o ambiente de hoje requer nfases
diferentes e decidimos olhar mais uma vez para o modo como pensamos sobre liderana, afirma Susan. A
companhia convidou pensadores de fora para participar dessa reviso. Entre eles, David Bradley, dono da
revista americana The Atlantic, e Edie Weiner, futurista e consultor de empresas. Em um esforo paralelo,
ps a principal turma de Crotonville, conhecida como EDC (da sigla em ingls para Classe de
Desenvolvimento de Executivos) e formada por 35 participantes, para viajar pelo mundo durante trs
semanas, em busca de novas ideias. Essa tropa de elite corporativa foi enviada para 100 diferentes
instituies de uma escola do Partido Comunista na China at um time de basquete nos Estados Unidos.
Sempre com a inteno de descobrir qual a atual viso de liderana e como se ensinam as competncias
necessrias.
A tradicional GE injetou contemporaneidade em seu curso de liderana. Entre os atributos, aposta agora na
capacidade de adaptao e no desenvolvimento de equipes capazes de ouvir e de lidar com culturas
diferentes, com o a dos pases emergentes
ATRIBUTOS DO SCULO 21
Com o resultado desse trabalho em mos, a GE injetou contemporaneidade em seus valores de liderana,
incluindo neles os atributos do sculo 21. O primeiro, e talvez mais importante, a habilidade de se adaptar.
Ou seja, administrar mltiplos cenrios, quer para reagir rapidamente ao derretimento das finanas, como em
2008, ou para enfrentar um desastre ambiental de propores catastrficas, como no caso da BP. O
segundo o carter global, a habilidade para desenvolver perspectiva cultural e fortalecer equipes
profissionais em diferentes pases. Na prtica, do ponto de vista da matriz americana da GE, isso significa ter
a capacidade de delegar com segurana em pases emergentes. Em termos de comunicao, historicamente a
nfase sempre esteve mais na capacidade de expresso. Soma-se a isso, agora, o talento para ouvir e
entender o que est acontecendo em todas as partes. Vem da a demanda pelo que a GE chama de lder

colaborador, capaz de ligar os pontos entre diferentes grupos de interesse na companhia.

Na brasileira Natura, o programa de formao de lideranas ganhou musculatura nos ltimos dois anos e foi
desenvolvido a partir de parmetros no muito diferentes dos da GE. Ele parte da constatao de que as
disciplinas tradicionais no do conta de preparar as pessoas para os desafios atuais. E apela para a
chamada transversalidade de disciplinas. Filosofia, antropologia, nanotecnologia, cincias da natureza... A
ordem ampliar a compreenso do contexto para conseguir uma atuao mais efetiva, diz Marcelo
Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Natura. Uma parte pequena da formao,
cerca de 10%, se d em sala de aula. O desenvolvimento para valer acontece no dia a dia. assim que deve
ser, a julgar por trs dos mandamentos da agilidade de aprendizado elaborados pela Korn/Ferry:
>>> Toda e qualquer competncia pode ser desenvolvida. >>>As melhores oportunidades de
desenvolvimento esto no prprio trabalho. >>>Profissionais com potencial tm facilidade para desenvolver
novas competncias.
Ocorre que, na maioria dos casos, empresas e executivos escolhem os caminhos errados quando decidem
correr atrs do prejuzo. Na mdia, 70% dos esforos tpicos para aquisio de competncias so centrados
em cursos, 20% em programas de coaching e mentoring e apenas 10% dependem de experincias no
trabalho. As evidncias sugerem, porm, que o ideal inverter a pirmide, reduzindo o peso dos cursos a
10% e elevando o papel da experincia a 70%.
Mas ateno: aprender com a mo na massa bem mais do que levantar cedo e ir para o trabalho todas as
manhs. Se voc est cumprindo por dois ou trs anos tarefas com as quais se acostumou, provavelmente
no est aprendendo. Autoaperfeioamento profissional um pouco como musculao. Uma competncia
s se desenvolve quando exigida rotineiramente. Di, causa desconforto, mas, com disciplina, d
resultados.
Tanto quanto no passado, executivos contemporneos valem-se de publicaes especializadas e outras
nem tanto para manter-se atualizados. Luiz Carlos Cabrera, especialista em recrutamento e treinamento de
presidentes e diretores, sustenta que boa parte do conhecimento til hoje est condensado e estruturado em
revistas. Um bom artigo sobre um tema novo, publicado numa revista sria, muitas vezes suficiente,
afirma Cabrera. O importante ter um elenco de revistas que voc leia sistematicamente. Publicaes de
negcios daqui e de fora, alm da The Economist. Paralelamente, Cabrera sugere um programa misto para
leituras mais alentadas. Escolha dois livros por ms, um romance e um de negcios. Fao isso
religiosamente, diz. As bibliotecas dos executivos de hoje tendem a ser mais variadas que as de seus
antecessores. Para cada Michael Porter em exposio h, por exemplo, um Nicholas Taleb, autor de A
Lgica do Cisne Negro, um ensaio sobre a complexidade.
Ler no papel ou em e-readers questo de gosto. O que no pode acontecer o desperdcio das
ferramentas de aprendizado a distncia. Em dezembro, a iTunes U, seo da loja virtual da Apple dedicada a
universidades, bateu a marca de 100 milhes de downloads de contedo de dezenas de faculdades do
mundo todo. Cases de Harvard, palestras de Stanford, est tudo l. De graa e legalmente. Mais
contemporneo, impossvel.

O PRESIDENTE DEVE FACILITAR O TRABALHO DOS OUTROS, CRIAR MEIOS PARA

QUE PROGRIDAM
Domingos BulUs_White Martins
Pouco antes de morrer, em abril passado, C.K. Prahalad, o terico do capitalismo social, cunhou uma ltima
metfora para o presidente de empresa contemporneo. Bons lderes so como ces pastores. Tm de
seguir trs regras: latir muito, mas no morder; ficar atrs do rebanho, no adiante; saber aonde ir sem perder
o rebanho. Para Prahalad, o novo CEO deveria ser algum com quem se pudesse conversar e de quem se
pudesse discordar, mas com um ponto de vista claro sobre o futuro. No passado, uma liderana carismtica
pode ter sido suficiente para inspirar seguidores. Mas a retrao econmica fez a mscara cair, afirma um
relatrio da consultoria de recursos humanos Towers Watson. Lderes tiveram de reconhecer que nem
sempre sabem qual a coisa certa a fazer, que nem sempre tm todas as respostas. Cargos impressos em
cartes de visita perderam valor. Lderes carismticos e coercitivos hoje so malvistos. Descobriu-se que
eles trazem resultados no curto prazo, mas destroem valor no longo.
Toda uma dimenso das competncias do sculo 21 tem a ver com gerir pessoas. A regra no mais
comando e controle, diz Subramanian Rangan, professor da escola de negcios Insead e estrela em
ascenso no circuito dos pensadores de negcios. No passado, as empresas eram verticais. Cabia ao CEO
instruir os subordinados e cobrar. Simples assim. Hoje, ele , quando muito, um influenciador privilegiado.
Isso exige mais coordenao e torna o executivo dependente de um nmero maior de pessoas. Este o
sculo do capital humano. Se no souber explor-lo, voc no ser um bom CEO, afirmou Rangan a poca
NEGCIOS. Indiano de origem, radicado na Frana h 15 anos, depois de igual perodo nos Estados
Unidos, ele diz sentir em toda parte um certo cansao com CEOs orientados somente para resultados. H
partes interessadas pedindo ateno a tudo o que h antes da ltima linha do balano. Do meio ambiente
sade da companhia. Posso espremer a empresa at mat-la de fome e arrancar mais dinheiro dela. Mas
veja para onde esse tipo de poltica levou a BP, diz.
Quem seria o smbolo desse presidente influenciador, o rosto por trs do co pastor de Prahalad? Hoje
difcil ter modelos. Ningum perfeito, mas esperamos que as celebridades sejam, diz Rangan. Tiger
Woods deixou de ser atleta-modelo ao se tornar piv de um escndalo sexual. No mundo das empresas,
dcadas de excelncia j no resistem a uma temporada de recalls, como no caso da Toyota. um ambiente
hostil a executivos carismticos, de alto perfil. Essa coisa de Jack Welch tem de acabar. No d para exigir
Jesus Cristos e Gandhis nas empresas quando at a reputao do papa est em cheque, afirma Rangan.
H um certo jeito macho de liderar que, embora testado e aprovado no passado, faz cada vez menos
sentido na chamada economia do conhecimento. Voc precisa ser implacvel para ser complacente,
escreveu Jack Welch em um de seus livros. Precisa demonstrar capacidade de tomar decises estratgicas

duras fechar fbricas, desinvestir, demitir se quiser ter credibilidade quando tentar ser benevolente.
Todo CEO pode se ver numa situao que exija decises duras, como o fechamento de unidades e a
dispensa de pessoal. Mas ser mesmo preciso ser implacvel, como um Chuck Norris corporativo, para
ganhar o direito de ser complacente? Discutvel. Mais do que nunca, os lderes agora precisam de
habilidades suaves, as tais soft skills, como foram batizadas pelos americanos. So competncias
relacionadas inteligncia emocional. Entre elas, as necessrias para construir relacionamentos profissionais
dentro e fora da empresa, criar ambientes marcados pela confiana e lidar com as comunidades.
Um estudo da consultoria Korn/Ferry mostra que, neste ps-crise, os principais presidentes de empresa
latino-americanas esto revendo suas prioridades. Entrevistas com 365 lderes empresariais em oito pases
revelaram que faltam criatividade e inovao nas equipes de gesto. Para dar conta dos desafios associados
retomada do crescimento, ser preciso alterar as competncias dos lderes da regio incluindo as dos
prprios CEOs.

UM GLOBETROTTER NA WHITE MARTINS

O engenheiro Domingos Bulus entrou na White Martins em 1984
e iniciou uma carreira global dez anos depois. Dirigiu subsidirias
na Colmbia, na Venezuela e em Cingapura. Desde 2003, lidera a
empresa no Brasil. Em seis anos, a White Martins quase triplicou
o faturamento, que passou de US$ 600 milhes para US$ 1,6
bilho. Suas dicas para ser um CEO internacional so: estar
aberto a outras culturas, saber ouvir e checar sempre se pessoas
de outros pases realmente entendem o que voc quer dizer

TINO PARA NEGCIOS

S um quarto dos entrevistados considera seu time de gestores bem preparado no momento. Mais grave: os
pontos fortes destacados so os relacionados ao tino para os negcios, a comear pelo incontornvel foco
em resultados. De modo geral, os CEOs da regio acreditam que precisam desenvolver competncias que
no esto hoje entre as mais fortes, se quiserem encarar bem os desafios do futuro. As mais necessrias,
segundo a pesquisa (veja o quadro na pg. 91), so as habilidades para criar o novo e para se comunicar
efetivamente.
Desempenho, naturalmente, mantm-se importante. Mas hoje se espera que o CEO tenha uma equipe
trabalhando para bater as metas enquanto ele olha adiante. Cada vez mais preciso entender a floresta alm
da rvore e no s no sentido ambiental da metfora. O mundo se tornou to complexo que voc precisa
refletir. A natureza no fala com voc. As geraes do futuro, que sofrero os impactos das decises que
voc toma hoje, tambm no, afirma Rangan. Existe, porm, um risco embutido nessa conversa. Quem se
torna reflexivo demais, para de agir e naufraga. Ambio e energia so fundamentais. Equilbrio a palavrachave. Talvez por isso a ioga tenha se tornado to popular no Ocidente, diz Rangan.

A ateno do CEO est se tornando mais e mais dividida. Presidentes de empresa dependem de cadeias de
suprimento, de rgos reguladores, de mercados de capitais. Essa mltipla dependncia para entregar
resultados est mais presente hoje do que em qualquer outro momento do passado. E um presidente de
empresa no pode negligenciar as preferncias de seus muitos pblicos. No pode negligenciar tecnologias
que turbinam ou ameaam seus negcios. Por isso, outra competncia-chave deste incio de sculo a
habilidade para lidar com o horizonte de incertezas. a capacidade de tomar decises fora de um ambiente
controlado.
Ronald Heifetz, professor da Escola Harvard Kennedy e autor de Liderana no Fio da Navalha, chama isso
de liderana adaptativa. H todo um novo ecossistema de negcios, empresas ligadas em redes e cadeias de
suprimentos interconectadas. Novos marcos regulatrios ambientais, metas para emisses de carbono,
legislaes antitruste mais rgidas. Mudar de cor para se confundir com o ambiente uma estratgia que
ajuda camalees corporativos contemporneos a se adaptar e prosperar em cenrios desafiadores. Tal como
proposta por Heifetz, a liderana adaptativa aumenta a ateno dos lderes para as diferenas entre pessoas
e situaes e lhes permite criar abordagens sob medida.
Com rapidez, claro, j que, do contrrio, tudo seria intil. A Booz & Company, uma consultoria global,
analisou recentemente dados sobre sucesses de CEOs nas 2,5 mil maiores companhias abertas do mundo,
ao longo de um perodo de dez anos. Confirmou a percepo generalizada de que o tempo de permanncia
no cargo est diminuindo, seu trabalho tornou-se mais intenso e a margem para erros ou desempenho abaixo
do esperado se estreitou. Alm disso, a maioria perdeu a autoridade adicional de ser presidente do conselho.
Menos de 12% dos CEOs que assumiram seus cargos no ano passado lideram tambm o conselho de
administrao. Em 2002, essa proporo era de 48%. A mdia mundial para o tempo de permanncia de
um CEO no cargo caiu de 8,1 anos para 6,3 anos durante a dcada passada. Esses executivos esto
deixando seus postos com mais ou menos a mesma idade mdia do passado. Mas assumem a posio mais
velhos: 53,2 anos, em 2009, ante 50,2 anos, no ano 2000.
Com base nessas observaes, a Booz & Company identifica prticas decisivas para o sucesso dos CEOs.
Algumas delas:
>>> Faa apenas o que s um presidente pode fazer. >>> Trabalhe com o conselho de administrao como
um parceiro estratgico. >>> Encontre o ritmo certo para as mudanas. >>> Faa a cultura da empresa
trabalhar para voc.
A mensagem a reter sobre o imperativo de delegar. Deixe outros fazerem o resto do trabalho da
empresa, sugere o relatrio. Voc deve ser rigoroso ao selecionar as questes que escolhe enfrentar.
A acelerao da cobrana sobre o CEO coincide com o surgimento da internet, quando a competncia
principal dos executivos frente das primeiras pontocom era construir marca e ganhar participao de
mercado rapidamente. quando entra em voga o tema execuo. Desde ento, no basta ser estratgico,
no basta ser bom de discurso. Se no entregar resultado, o CEO est fora. Empresas no suportam mais
executivos que exigem estruturas grandes e caras para mostrar a que vieram. Tampouco tm pacincia para
geniozinhos intratveis. Quem no tem um jeito especial para lidar com pessoas no serve. Quem tem olho
para atrair gente boa ganha a guerra, diz Ftima Zorzato, scia da consultoria de RH Russell Reynolds. O
surgimento da internet tambm um marco, porque passou a permitir a comunicao em tempo real. E isso
mudou a percepo de tempo das pessoas. Pedir um dia para responder a uma demanda tornou-se
inaceitvel. A falta de tempo para apresentar resultados um efeito colateral.
medida que o presidente passou a ser visto como o sujeito que faz as coisas acontecerem, a estratgia
transformou-se na arte de planejar a execuo. Seu smbolo mais universal talvez seja o famoso Balanced

Scorecard, ferramenta que permite ao gestor enxergar rapidamente as linhas estratgicas, mirar em
relativamente poucos alvos e conect-los a planos de execuo. Thomas Schmall, presidente da Volkswagen
do Brasil, um admirador entusiasmado da metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida
por Robert Kaplan e David Norton, dois professores da escola de negcios de Harvard. Desde o primeiro
de seus trs anos frente da operao brasileira da Volks, ele decidiu trabalhar com matrizes de objetivos
para cada rea e cada executivo, ancorados no Balanced Scorecard. Schmall diz que seu nico segredo para
lidar com o aumento da complexidade no ambiente de negcios concentrar toda a sua ateno em apenas
trs assuntos: produtos, processos e pessoas. E de forma seletiva.
De 2007 para c, a Volks renovou quase todo o seu portflio no pas. S no ano passado, foram 16
lanamentos. Na indstria automotiva, projeta-se hoje o que ser lanado em uma dcada. Mas futurologia
no est entre as tarefas abraadas pelo CEO alemo. Estou feliz da vida porque temos uma engenharia to
boa que est definindo o que o cliente vai querer em dez anos, diz. Em termos de processos, a inovao de
Schmall foi tornar cada um dos 500 executivos da montadora responsvel por uma concessionria, com uma
meta de reduo de reparos repetitivos. Hoje, o bnus de cada executivo est ligado ao desempenho da
concessionria sob sua responsabilidade. Um dos motes de Schmall no fabricamos carros, fabricamos
pessoas.

ESPRITO MULTINACIONAL NA VOLKSWAGEN DO

BRASIL
Thomas Schmall, o economista e administrador de empresas
alemo que preside a Volks no pas, casado com uma brasileira
e diz que seus filhos sero brasileiros, indianos, chineses ou
qualquer que seja a nacionalidade de onde estiverem no futuro.
Se entra numa multinacional, voc dificilmente vai ter uma famlia
de uma nacionalidade s, afirma ele. Hoje, mltis como a Volks
pensam e agem localmente. Logo, precisam de lderes capazes de
absorver conhecimento nas subsidirias e compartilh-lo com a
matriz. No lugar dos petroleiros do passado, somos barcos
pequenos e geis, para atender a diferentes mercados.

VIVNCIA GLOBAL
Schmall entrou na Volkswagen em 1991, na rea de planejamento. Mas logo migrou para a manufatura,
onde encontrou seu caminho. Trabalhou na Alemanha nos primeiros sete anos. Depois, passou a ser enviado
para diferentes pases, encarregado de projetos com trs ou quatro meses de durao. Cumpriu misses na
frica, no Mxico e na China. Em 1999, desembarcou em Curitiba, para construir uma nova fbrica,
experincia marcante para um executivo da indstria automotiva. Aps essa primeira temporada no Brasil,
assumiu o cargo de CEO da Volkswagen Eslovquia. Em 2007, voltou para o Brasil e tornou-se presidente.
Entrei numa multinacional para isso: conhecer outros pases, outras culturas, diz Schmall. Seus pais tinham
lojas de roupas em Frankfurt, e ele trabalhou atrs do balco desde criana. Mas achava aquele universo
limitado demais. Queria entender o que estava acontecendo no mundo. A experincia internacional,
segundo ele, foi fundamental para adquirir as habilidades com que conta para gerenciar a Volks no Brasil.

Voc no pode assumir grandes cargos hoje numa multinacional se no tiver experincia global, diz.
Brasileiro, mas igualmente rodado, Domingos Bulus, o presidente da White Martins, pensa de modo
semelhante. Engenheiro mecnico de formao, ele passou no exterior nove dos 25 anos em que atua na
fabricante de gases industriais e hospitalares. Hoje com 48 anos, Bulus entrou na empresa em 1984 e
comeou a carreira internacional dez anos depois, quando assumiu, na Colmbia, a gerncia geral da Praxair,
companhia americana que controla a brasileira White Martins. Na sequncia, viriam Venezuela, j sob o
governo de Hugo Chvez, e Cingapura, sede da Praxair sia. Desde 2003, Bulus presidente da White
Martins. Em seis anos sob sua liderana, a empresa quase triplicou o faturamento, que passou de US$ 600
milhes para US$ 1,6 bilho. Bulus chama de camaleo ou total flex o executivo capaz de administrar
empresas fora de sua zona de conforto, inclusive geograficamente. Muita coisa ajuda a chegar l, mas
decisivo mesmo, segundo ele, estar aberto a outras culturas. Saber escutar e se fazer entender.
67% das empresas americanas acreditam que seus principais executivos
precisam melhorar as habilidades de liderana
Para Bulus, a caracterstica definidora deste incio de sculo o achatamento das organizaes.
Anteriormente, ele observa, a mensagem seguia sempre de cima para baixo, porque a distncia entre o topo
e a base era grande e havia pouca inteligncia no meio. Hoje, h maior proximidade, no s pela reduo
dos nveis hierrquicos gerenciais mas tambm pela disseminao do conhecimento. H muito mais gente
preparada, com condies profissionais de questionar e muita vontade de se fazer ouvir. Cabe ao CEO
amplificar e canalizar essa energia. Estamos aqui s para facilitar o trabalho dos outros, afirma Bulus.
Nosso papel criar caminhos para todo mundo progredir, e a companhia extrair resultado disso.

O CFO DEIXOU DE SER O GUARDA-LIVROS. TROCOU A RETAGUARDA DA EMPRESA

PELO CENTRO DAS DECISES
Eneas Pestana_Grupo Po de Acar

A promoo de diretores financeiros a presidentes um fenmeno global deste incio de sculo. Indra
Nooyi, da PepsiCo; James Bell, da Boeing; James Ziemer, da Harley-Davidson; e Jos Luis Duran, do
Carrefour, foram Chief Finance Officers (CFO) antes de assumir o comando de suas empresas. Segundo um
estudo recente da consultoria McKinsey, cerca de um quinto dos CEOs no Reino Unido e nos Estados
Unidos j atuou como diretor financeiro. O nmero cai para algo entre 5% e 10% em mercados europeus,
como Frana e Alemanha, e tambm na sia, possivelmente porque muitas empresas nessas regies ainda
tm CFOs que so pouco mais do que controllers. Aqui, portanto, h uma mudana importante a observar.
O papel do diretor financeiro sofreu uma transformao histrica, uma abertura do foco, antes concentrado
em contabilidade, auditoria e controladoria, para abarcar todos os aspectos do negcio.
Tambm no caso dos diretores financeiros, nota-se uma mudana na preferncia das empresas pelo
generalista. A nfase na tcnica migra para a qualificao no relacionamento com as equipes. As companhias
privilegiam executivos com um perfil mais estratgico e a capacidade de lidar com problemas complexos.
Como diz o consultor Jorge Maluf, scio da Korn/Ferry, com a evoluo de seu papel nas empresas, o
CFO tem seu sucesso cada vez mais relacionado capacidade de liderana e menos sua competncia
puramente funcional. Habilidades tcnicas, naturalmente, ainda so importantes. Mas deixaram de ser os
fatores que distinguem o desempenho considerado superior ao do apenas mediano.
As caractersticas de liderana respondem atualmente por 50% da performance do diretor financeiro. Da a
concluso de uma pesquisa da prpria Korn/Ferry com 1,5 mil profissionais financeiros das 500 maiores
empresas do ranking da revista Fortune em 2006. Controllers no so mais sucessores naturais do CFO, um
profissional cada vez mais envolvido na tomada de decises estratgicas em situaes complexas. Quando
contrato um CFO, no estou procurando somente um executivo financeiro. Quero um parceiro de negcios,
diz o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles. O diretor financeiro no mais o sujeito que diz
sempre no.
Em um estudo baseado em entrevistas com mais de 1,9 mil diretores financeiros do mundo todo, a IBM
constatou que mais de 70% dos CFOs esto assessorando ou participando diretamente da tomada de
decises crticas em reas como reduo do risco empresarial, inovao no modelo de negcios e seleo
de mtricas para atrelar o desempenho execuo estratgica. S com a gesto de riscos, esses
profissionais gastam quase o dobro do tempo que dedicavam tarefa em 2005. Entre o surgimento da lei
americana Sarbanes-Oxley, que endureceu os controles (e as penalidades) sobre a vida financeira das
empresas a partir de julho de 2002, e a Grande Recesso iniciada no fim de 2008, passaram-se pouco mais
de seis anos. Nesse intervalo, o perodo mdio de permanncia no cargo dos CFOs da lista de 500 maiores
empresas da Fortune caiu de cinco para trs anos.
Uma anlise do estojo de ferramentas disposio dos executivos financeiros refora a percepo de que o
cenrio est mudando rapidamente tambm no Brasil. O pas, tradicionalmente, tinha um mercado pouco
sofisticado no que diz respeito a financiamento. Eram poucos os instrumentos para gesto do passivo da
companhia. Mas em menos de uma dcada uma gama enorme de solues tornou-se disponvel, tanto para
emisso de ttulos como para lanamento de aes, dentro e fora do pas. Isso cria complexidade e exige
capacidade analtica mais profunda. Alm de mais informao para tomar decises. Este novo papel expe o
diretor financeiro a uma interao muito maior com parceiros de negcios internacionais. Road shows para
vender a companhia para investidores estrangeiros, por exemplo, demandam habilidades de comunicao
antes desnecessrias. A abordagem a um banco comercial feita de uma forma. O contato com um fundo de
penso, de outra. Conversas com bancos de investimento, de uma terceira.

NA MESA DE DECISES DO PO DE ACAR

Eneas Pestana foi promovido de diretor financeiro a presidente do
Po de Acar no incio do ano. Muito antes, porm, reorientou
sua carreira para sentar mesa onde se resolvem as coisas. O
financista que no passado preocupava-se s em fechar balanos
tornou-se protagonista da reestruturao feita na rede varejista
nos ltimos anos e esteve frente da compra do Ponto Frio e da
complicada fuso com a Casas Bahia. Para virar CEO, parou de
fumar, reaprendeu a ouvir e passou por dinmicas. At minha
terapia foi envolvida. O Abilio [Diniz, acionista do Po de
Acar] foi conversar com o terapeuta, diz.

ANLISES COMPLEXAS
Inevitavelmente, h negociaes mais complexas com a internacionalizao. E riscos maiores. Logo, o CFO
assume papel importante na compra e venda de empresas. Ou seja, participa de decises que alteram a
estrutura do negcio. Vender uma operao no prioritria, terceirizar a fabricao de uma linha de
produtos, e assim por diante. Nesse sentido, participar provocar discusses. s vezes contra a rea de
produo, que virou commodity. Cobram-se das equipes financeiras anlises mais complexas da utilizao
de ativos. E isso envolve o executivo da rea em discusses mais estratgicas. Ele evolui do papel de
tesoureiro e controller para um membro do processo de tomada de decises estratgicas, afirma Maluf, da
Korn/Ferry. A nica forma de o executivo financeiro criar valor para uma empresa reduzindo o custo de
capital. Dizendo onde buscar dinheiro e em que condies. Influenciando uma elevao da nota de risco da
companhia. Ou melhorando a avaliao de um analista de aes.
70% dos CFOS hoje participam da tomada de decises em reas
como gesto de risco e inovao
MUDANA DE PAPEL
Eneas Pestana, ex-diretor financeiro e atual presidente do Grupo Po de Acar, lembra-se de ter feito, h
15 anos, palestras sobre a mudana do papel do CFO, que ameaava deixar de ser o guarda-livros, na
retaguarda da empresa, para ocupar um lugar no centro de tomada de decises. A boa notcia que isso
era verdade, afirma. Sua trajetria ilustra perfeio a evoluo da prtica financeira no Brasil. No
comeo da carreira, minha preocupao era fechar o balano, porque tinha de public-lo e precisava fazer
declarao de renda, diz Pestana. Nem passava pela minha cabea ajudar o dono da empresa ou o gestor
a tomar uma boa deciso. Com o passar dos anos, primeiro no Carrefour e depois no Po de Acar,
Pestana viria a se tornar um CFO conhecido justamente por sua capacidade de influenciar processos
decisrios e pela disposio de, como ele diz, sentar mesa onde se resolvem as coisas.
Nos dois anos que o consultor Claudio Galeazzi passou frente do Po de Acar, Pestana foi sempre um
dos dois ou trs candidatos a suced-lo. O Claudio me colocava em todas as discusses, fossem de

aquisio ou de estratgia. At nas conversas com o Abilio [Diniz, acionista do bloco de controle e
presidente do conselho]. Logo de incio, Galeazzi entregou a Pestana e Jos Tambasco, vice-presidente
executivo, a responsabilidade de fazer a reestruturao do grupo. A reengenharia, como se sabe, foi bemsucedida. Os ltimos dois anos foram os melhores da histria da rede varejista em termos de resultados.
Depois vieram as aquisies. Pestana props a Galeazzi e Diniz, no final de 2008, a criao de um grupo
para avaliar compras de empresas. Era o pior momento da crise global, mas o Po de Acar havia passado
aquele ano reforando seu caixa. Estava firme, forte e cercado de empresas em dificuldades. Logo surgiu a
primeira oportunidade, o Ponto Frio. Na sequncia, a (at hoje inconclusa) fuso com a Casas Bahia. Em
ambos os casos, Pestana estava na linha de frente. Aos poucos, pelo menos internamente, ficava claro quem
seria o novo presidente.
Sua preparao para assumir o comando, porm, ainda no havia terminado. Pestana se lembra com
detalhes de um dia quase inteiro que passou sob avaliao de uma consultoria, a Human Side. O consultor
te leva para almoar e olha como voc pega a faca, o garfo, como senta, diz. Depois da refeio, ele foi
levado para uma sala e recebeu uma caixa de objetos com os quais, em cinco minutos, teve de compor uma
cena quase uma brincadeira de criana, mas valendo o posto de CEO do maior varejista do pas. Outros
consultores conversaram sobre famlia e trabalho, pediram-lhe para desenhar rvores e mediram seu QI. O
processo continuou no Po de Acar, com sabatinas e outros mtodos menos ortodoxos. At meu
terapeuta foi envolvido. O Abilio foi l, conversar com ele, afirma Pestana. Mtodo extremamente invasivo?
Certamente, mas causou boa impresso. Sabe o que penso disso? Acho uma beno ter uma empresa
investindo recursos para te fazer uma pessoa melhor. Da avaliao da Human Side, saiu o que Diniz chama
de carta de encargos, uma lista de lacunas que Pestana precisava preencher. Nenhuma tcnica, s desafios
pessoais, como alcanar um nvel mais elevado de serenidade e aprimorar a capacidade de escutar. Houve
presso at para que abandonasse o cigarro. Parei por mim, no pela companhia. Mas com gente
incentivando.
No final do ano passado, Pestana foi promovido a COO (diretor de operaes). Ele seria conduzido
presidncia no final de 2010. Mas a morte da mulher de Galeazzi, em um acidente areo, no dia 27 de
janeiro, apressou a sucesso. J em fevereiro, Pestana assumiu, internamente, a presidncia. No dia 4 de
maro, a transio foi oficializada. Desde ento, ele diz, sua vida melhorou muito. Nunca consegui dedicar
tanto tempo aos meus filhos e minha esposa, e, mais do que isso, a qualidade desse tempo melhorou
significativamente, afirma. Hoje tambm me dou o direito de ter um hobby, coisa que considerava perda de
tempo. Quem apostou em esportes, obsesso da famlia Diniz, errou. A paixo por uma moto, sua
companheira de estrada nas manhs de domingo. Pestana at mesmo tira frias e emenda feriados. Nos
primeiros 38 anos da minha vida, no soube o que era isso. Fui descobrir o Carnaval agora.

A ERA DO CONHECIMENTO NOS LIBERTOU DO MECANICISMO QUE QUASE

TRANSFORMOU HOMENS EM MQUINAS
Fernando Martins_Banco Santander
Frank Striefler, um especialista em marcas da consultoria Wolff Olins, afirmou recentemente que a maior
parte das regras do marketing ficou obsoleta nos ltimos cinco anos. Teria havido mais mudanas nesse
perodo do que nos 50 anos anteriores? So, sobretudo, transformaes trazidas ou aceleradas pela
tecnologia, com destaque para a ascenso das redes sociais e seu impacto sobre os negcios. Parte da
ansiedade dos profissionais de marketing gira em torno de conseguir acompanhar as revolues tecnolgicas
no ritmo em que elas se multiplicam. No mundo digital, principalmente. H um temor permanente de ficar
anacrnico em relao s novas tecnologias e interao das empresas e das marcas com os diferentes
grupos sociais, afirma Jos Eustquio, vice-presidente da agncia Talent. Ser um profissional de sucesso
estar conectado com a modernidade da sua poca. Muitos profissionais afirmam, preocupados, que no
compreendem inteiramente as implicaes das redes sociais.
A segunda varivel relativamente nova com impacto sobre a vida dos executivos da rea a necessidade
crescente de mensurar, por meio de resultados financeiros, o retorno dos investimentos em marketing. uma
condio preexistente da profisso, que se tornou aguda nesses ltimos cinco anos. Hoje so comuns os
seminrios para profissionais de marketing centrados em prticas para medir financeiramente a eficcia de
campanhas e aes. A emergncia dessa competncia, eminentemente gerencial, est mudando o perfil das
equipes. Elas recebem executivos sados da administrao e at da engenharia. Criatividade fundamental,

mas exige-se tambm a capacidade de estabelecer melhores prticas e criar parmetros para definir o que
sucesso.
Desafiado em seu territrio, o profissional de marketing interage mais com profissionais de finanas. Era
uma relao pontual, que ficou quase orgnica, diz Eustquio. Com fama, justificada ou no, de perdulrios,
os marqueteiros descobriram as mesas de compra, criadas justamente para procurar melhores fontes de
suprimentos e assim obter melhor relao qualidadepreo. A maioria das empresas, paralelamente, busca
apoio de consultorias especializadas em ROI (retorno sobre investimento, na sigla em ingls).
Por fim, como nas demais reas, preciso aprender a lidar com nveis crescentes de incerteza. No 13 andar
do edifcio-sede da Unilever, em So Paulo, numa sala de reunies decorada com as listas de
comportamentos vitais e inaceitveis da companhia, Luiz Carlos Dutra, o vice-presidente de assuntos
corporativos, teoriza sobre o mandamento que diz: Com 70% de certeza... decida! E se comprometa
100%. Hoje, afirma Dutra, a pessoa que tem a capacidade de fazer mais com menos informao a que faz
a diferena. Infelizmente, ainda muito comum usar a encomenda de mais e mais pesquisas como desculpa
para no tomar decises, diz.
PERDA DE CONTROLE
Dos trs fatores, o mais relevante para Fernando Martins, vice-presidente de marketing do banco Santander,
o avano da tecnologia e, com ele, a perda de controle sobre a informao tpica das novas mdias e das
redes virtuais de relacionamento social. Logo, parte importante do conjunto de novas competncias exigidas
na rea tem a ver com compreender esse arsenal de novas ferramentas, de modo a tirar proveito delas, em
vez de ser atropelado por elas. Embora reconhea os perigos de um ambiente no qual as organizaes no
tm controle sobre o que se diz sobre elas, Martins prefere enfatizar as oportunidades. A era do
conhecimento est nos libertando da era industrial, desse mecanicismo que quase nos transforma em
mquinas, afirma. Na tentativa de se adaptar a essa transformao, o Santander adotou um conceito mais
amplo que o usual para a expresso marketing de relacionamento. Como conhecer mais e melhor
funcionrios, fornecedores, clientes e acionistas? Como se relacionar melhor com eles?
Martins esteve em junho na chamada junta de acionistas do grupo, na cidade espanhola que d nome ao
banco. Ouviu perguntas contundentes, tanto sobre qualidade de produtos e servios financeiros como sobre
equilbrio entre vida pessoal e profissional. H questes de fundo cultural difceis de responder. Sempre se
trabalhou demais no Santander. Como adequar esse costume arraigado ao compromisso que o banco
abraou com a qualidade de vida? Pagando hora extra? Contratando mais gente? So desafios que, no
passado, diziam respeito presidncia e ao RH. Mas que hoje os executivos de marketing tambm tm de
enfrentar se quiserem manter a coerncia no discurso.
As agendas paralelas de atualizao tecnolgica, globalizao e incluso social tm efeito direto sobre a
rotina de trabalho de Martins, que incorpora cada vez mais horas passadas em avies. No final de maio,
Martins, Fabio Barbosa, o presidente do banco, e o diretor de tecnologia, Gustavo Roxo, visitaram o
Google, nos Estados Unidos. Na semana seguinte, o trio inaugurou uma agncia no Complexo do Alemo,
em uma das reas mais violentas do Rio de Janeiro. Em junho, Martins foi Espanha, falar sobre seu
trabalho com redes sociais. Diretor de marketing do extinto Real, ele contribuiu para transformar o
posicionamento verde do banco em caso de sucesso. Hoje, depois da incorporao do Real pelo Santander,
seu papel no grupo o de discutir relaes com seus vrios pblicos. No adianta apertar um fornecedor
at a ltima gota, porque ele fica contra mim. Na primeira oportunidade, vai descontar, diz. Martins se
impe o desafio de, sendo banco, tratar bem o cliente inadimplente. Voc no precisa renegar essa pessoa.
Mesmo que no possa fazer benemerncia, pode informar bem, respeitar, trat-la com dignidade. tudo
parte desse novo marketing.

Fernando Martins
SANTANDER_A qualidade de vida dos
funcionrios, um tratamento mais justo ao
fornecedor, respeito ao cliente inadimplente.
Tudo parte de um novo marketing defendido
pelo vice-presidente responsvel pela
comunicao do banco

NO FUTURO, O SUJEITO S VAI SE DAR BEM NA REA DE RECURSOS HUMANOS SE

ENTENDER O NEGCIO
Mrcio Fres_AmBev
Pouco mais de um tero dos CEOs ouvidos em uma pesquisa recente com lderes empresariais latinoamericanos declara que suas equipes de RH no so parceiras estratgicas de negcios. Um nmero ainda
maior entende que a rea de recursos humanos carece de experincia e de compreenso do negcio. Isso
significa que esses profissionais so vistos, em sua maioria, como pouco preparados para liderar ou, no
mnimo, influenciar mais a cpula da empresa em questes estratgicas. To ou mais grave o fato de que
poucos CEOs avaliam que suas reas de RH esto prontas para o trabalho que ser exigido delas no futuro.
No Brasil, 40% entendem que essas equipes no esto suficientemente preparadas. Em vez de pensar
antecipadamente nas demandas de liderana para sua estratgia de crescimento futuro, a maioria das
organizaes foca em suas estratgias atuais e no desempenho passado de seus empregados, afirma o
relatrio da Korn/Ferry, a consultoria responsvel pelo estudo. O resultado tpico um plano de
desenvolvimento de lideranas que preenche lacunas do passado e no do futuro. por isso que a maioria
das companhias est sempre correndo dez anos atrs de onde deveria estar, e sente que seus lderes esto
cronicamente mal preparados, diz a pesquisa.

A reclamao de que as equipes de RH esto envolvidas demais com questes cotidianas e no estratgicas
quase universal. Ao longo da dcada passada, muitas empresas da Europa e dos Estados Unidos passaram
por um processo de transformao de recursos humanos, desenhado para promover quadros seniores de
RH a parceiros estratgicos. um processo difcil, j que departamentos acostumados a lidar com o feijo
com arroz das relaes trabalhistas raramente so capazes de passar a pensar estrategicamente do dia para a
noite. Por isso, companhias mais exigentes comearam a olhar para fora do universo dos recursos humanos
na hora de contratar profissionais para o RH.
Na AmBev, os processos de desenvolvimento de pessoas so revisados a cada ano. No momento, a maior
empresa de bebidas do pas trabalha justamente para reduzir a lacuna entre competncias tcnicas de RH e
viso estratgica do negcio. A ideia ter um mix de especialistas e generalistas no departamento: 50% de
funcionrios com conhecimento especfico dos processos de recrutamento e seleo, e outros 50% vindos
do campo, com conhecimento dos perfis de vendedor ou operador que a companhia precisa. A
necessidade de trazer pessoas do campo, que conhecem o negcio, para agregar valor aos processos de RH
mais importante do que nunca, diz Mrcio Fres, diretor de gente e gesto da AmBev. Passado algum
tempo, essa nova poltica mudar o perfil do profissional de gesto de pessoas. Ele se tornar mais
completo, associando as tcnicas de RH a uma viso pragmtica do que melhor para o negcio. Antes,
essa habilidade era menos necessria. Quando entrei na companhia, em 1991, 100% das pessoas de
recursos humanos eram oriundas da prpria rea, afirma Fres, hoje com 42 anos. No havia esse
movimento de executivos de vendas ou suprimentos migrando para o RH. Muito menos o contrrio.
ESTGIO NO RH
A ttica da AmBev tirar o profissional de uma rea de negcios, aloc-lo no departamento de gente por
algum tempo e devolv-lo para seu setor, com novas habilidades para desenvolver pessoas. Os ltimos dois
diretores regionais fabris fizeram esse trajeto. Eram gerentes de fbrica, passaram pelo RH e voltaram
tomando conta de trs unidades cada um. O executivo que migra do campo para a gesto de pessoas traz
conhecimento do negcio, mas absorve competncias importantes para ser um melhor lder de equipes.
uma fertilizao profissional cruzada. De certo modo, este o caso de Fres. Ele no um profissional de
recursos humanos. Curiosamente, acabou no comando da rea depois de muito reclamar dela. L atrs,
quando estava na rea industrial, eu criticava bastante o distanciamento entre os processos criados no RH e
nossas necessidades no campo, diz.
Hoje, Fres cobrado pelo que produz em termos de formao de lideranas em uma companhia que
sempre teve sua cultura associada oportunidade de crescimento rpido para as pessoas. Promoes a
cada dois ou trs anos so praxe. Quem no aguenta o ritmo, acaba saindo. Sempre gostamos de esticar
gente. Atualmente, por causa do crescimento rpido do mercado, estamos esticando ainda mais, afirma.
Esticar, neste caso, quer dizer colocar os executivos fora da zona de conforto com mais frequncia. Para
aumentar a taxa de retorno desse processo, a empresa tem de ter um plano mais robusto de treinamento e
desenvolvimento de executivos. At porque, fora da zona de conforto, as pessoas erram mais. No ano
passado, o nmero de treinamentos dados pela AmBev superou o nmero de funcionrios. Isso quer dizer
que, na mdia, houve mais de um treinamento por empregado. Ao todo, foram 29 mil treinamentos para 26
mil funcionrios.
Na medida em que se aproximam das reas de negcio, os gestores de pessoas passam a ser avaliados pelo
impacto de seu trabalho sobre os resultados da companhia. Os itens de controle do profissional de
recrutamento e seleo, no passado, eram burocrticos. Nmero de pessoas contratadas e tempo mdio
para preenchimento das vagas, por exemplo. Hoje o que se mede so os resultados que as pessoas que ele
recrutou e treinou esto entregando no campo. claro que ainda se verificam coisas como o
comparecimento a programas de treinamento e o aproveitamento do que ensinado. Mas a preocupao

real conhecer o resultado que o treinamento em questo teve nas vendas. O sujeito vai se dar bem na rea
de gente, no futuro, se entender o negcio, afirma Fres.

Mrcio Fres
AMBEV_Cobrado pelos resultados dos lderes
que prepara, o diretor de Gente e Gesto da
fabricante de bebidas combina especialistas em
RH com executivos das reas de negcios em
busca de mais viso de mercado

NO D MAIS PARA OLHAR APENAS PARA AS SOLUES DE TI. TENHO DE

ALAVANCAR A RECEITA
Henrique Adamczyk_O Boticrio
Em uma investigao recente sobre mudanas no papel dos diretores de tecnologia no que batizaram de a
era da agilidade, consultores da Korn/Ferry concluram que o Chief Information Officer (CIO) tornou-se um
agente de transformao nas empresas. Algumas de suas principais descobertas:
>>> Organizaes competitivas esperam que seus diretores de tecnologia sejam estrategistas, alm de
facilitadores. >>> Os CIOs iro assumir papis de liderana na inovao voltada para produtos e na
abertura de novos mercados. >>> Eles sero percebidos menos como gestores da tecnologia, como os
profissionais das geraes anteriores, e mais como parceiros de negcios. >>> O CIO hoje um dos
poucos altos executivos com uma viso genuinamente holstica da empresa.
Dos profissionais de tecnologia entrevistados pela consultoria, 88% declararam que atualmente recebem a

misso e os recursos para transformar as operaes, criar mudanas e inovar mais do que em qualquer
outro momento de suas carreiras. Essa mudana estaria apontando para uma onda de promoes de CIOs a
presidente, como no caso dos executivos financeiros? Ainda no. verdade que os profissionais de
tecnologia nunca estiveram sob tanta presso para influenciar os resultados da empresa. Mas o frequente
entrincheiramento dos tecnlogos no mundo das mquinas ainda um limitador importante. A julgar por um
estudo recente sobre o papel do CIO nas empresas americanas, isso j comeou a mudar e, no futuro, o
diretor de TI (Tecnologia da Informao) ser um profissional bem diferente do atual, muito menos focado
na tecnologia como um fim. Embora ainda minoria, 15% dos CIOs americanos arriscam afirmar que o cargo
est mudando tanto que, no limite, desaparecer.
Executivos de reas mais tcnicas so geralmente definidos por sua postura. Um profissional de suporte
acaba desenvolvendo uma rea (e uma equipe) de retaguarda na organizao, mas raramente ter muito mais
espao, se no ampliar a viso. Quem se posiciona como parte integrante do negcio tem boas chances de
levar seu departamento para a linha de frente. No posso ficar olhando s para solues de TI. Tenho de
me perguntar como consigo alavancar a receita da empresa, otimizar os recursos da organizao, buscar
eficincia operacional, afirma Henrique Adamczyk, diretor de desenvolvimento e transformao
organizacional da empresa de cosmticos O Boticrio. Parece bvio, mas essa ficha ainda no caiu para
todos os meus colegas. Mesmo para Adamczyk, diga-se, no caiu de uma vez s. Ao longo de sua
trajetria profissional, ele foi mudando sua postura de acordo com a transformao do cenrio. Quando
comeou a trabalhar com TI, era mais um tcnico de suporte. Aos poucos, foi dando os passos para chegar
a uma condio de protagonista.
REAS DE NEGCIO
Cientista da computao catarinense de 43 anos, Adamczyk entrou no Boticrio em 1991, como
programador. Em seguida, passou a analista de sistemas e consultor interno de tecnologia. Rapidamente,
porm, comeou a se direcionar a projetos que tinham uma interface mais clara com as reas de negcio. Em
1996, a fabricante de cosmticos paranaense decidiu submeter-se a um grande redesenho, e ele foi escalado
como membro em tempo integral da equipe responsvel pela reformulao. poca, a companhia tinha um
brao industrial que vendia para 21 distribuidores terceirizados, os quais, por sua vez, abasteciam as lojas.
Por uma srie de questes, inclusive tributrias, o Boticrio decidiu passar a vender diretamente para o
varejo. Para isso, porm, era necessrio reestruturar toda a rea de logstica. Em vez de despachar cargas
fechadas, uma vez por ms, para 21 destinatrios, seria preciso enviar cargas fracionadas, pelo menos uma
vez por semana, para mais de 2,4 mil pontos de venda em todo o Brasil. Adamczyk foi convidado a assumir
a gerncia de distribuio da empresa. Foi meu primeiro cargo gerencial no Boticrio, afirma. Consegui
utilizar minha veia tecnolgica dentro desse novo processo. Constru um novo centro de distribuio e criei
uma linha semiautomatizada de separao de produtos.
Adamczyk v trs papis para o CIO contemporneo. O primeiro inspirar a organizao e a equipe em
que trabalha. Isso significa ser um lder, desenvolver habilidades, colocar as pessoas certas nos lugares
certos. Mas tambm quer dizer valer-se da posio privilegiada de quem interage com todas as reas da
empresa para promover a integrao. O segundo papel de agente mobilizador. Tenho de ser um cara que
transforma sonhos em realidade, mas pelas pessoas, e no sozinho, diz. Por fim, o CIO precisa inovar, criar
diferenciais competitivos que agreguem valor.
Quando se ouve Adamczyk falar sobre execuo por meio das pessoas, ganha sentido o movimento
realizado anos atrs pelo Boticrio de unir a rea de tecnologia de RH, e entregar ambas a ele. Dentro da
rea de TI, os profissionais esto habituados a trabalhar com SLAs (sigla em ingls para acordos de nvel de
servio). o protocolo bsico do Help Desk, e determina quem abre um chamado, qual foi a soluo, em

quanto tempo. Adamczyk criou uma central de servios dentro da rea de RH. At ento, no havia prazo
estabelecido, por exemplo, para a atualizao de uma carteira de trabalho. Podia demorar uma tarde, se
voc fosse amigo do encarregado, ou mais de uma semana, se contasse com menos boa vontade. O time de
tecnlogos mapeou os servios de gesto de pessoas, estabeleceu prazos de entrega, e passou a monitorlos. Moral da histria: a cultura de trabalhar com SLAs, com orientao por processos, foi levada para a
rea de RH. O executivo de TI inovou no quintal do vizinho.

Henrique Adamczyk
O BOTICRIO_Diretor de Desenvolvimento e
Transformao Organizacional, levou prticas
de TI, como os padres de atendimento do
Help Desk, para o RH da fabricante de
cosmticos paranaense e unificou as reas

AS GERAES MAIS NOVAS SO MENTORAS DAS MAIS VELHAS

Susan Peters, diretora de aprendizado da General Electric, conta como est revisando a mquina
de formar lderes de Crotonville

A principal questo hoje para Jeffrey Immelt, CEO da General Electric, depois da crise que cortou pela
metade o valor de mercado da companhia, a abordagem em relao a seu capital humano. A empresa,
segundo ele, no precisa substituir as ferramentas inovadoras de RH que forjou h meio sculo. So
processos supostamente atemporais e adaptveis, objeto de revises a cada cinco anos. Immelt quer, sim,
reformar, e no implodir, o edifcio que abriga a mais bem-sucedida mquina empresarial de formar lderes j
concebida at hoje e onde se destaca a universidade interna, chamada Crotonville. Para essa tarefa crtica,
acompanhada com ateno pelo mundo corporativo, destacou Susan Peters, a Chief Learning Officer da
GE. Estamos trabalhando em atributos do sculo 21, diz Susan, a principal responsvel por transformar
Vijay Govindarajan, uma das mais influentes autoridades internacionais em estratgia e inovao, em
professor-residente e consultor-chefe da GE. Um reforo de peso.
Susan tem um escritrio em Crotonville, no estado de Nova York, e outro no QG corporativo da GE, em
Fairfield (Connecticut), de onde conversou, por telefone, com poca NEGCIOS. Horas depois, seguiria
para a universidade da companhia, onde participou do encontro trimestral do conselho executivo
corporativo, que rene Immelt e os 45 principais lderes da GE. Nesta conversa, Susan compara
desenvolvimento de lideranas a desenvolvimento de produtos e fala da troca de papis entre veteranos e
novatos quando o assunto so as novas tecnologias. Usamos as geraes mais novas como mentoras das
mais velhas, afirma. Elas nos ensinam. Acompanhe, a seguir, os principais trechos da entrevista.
Desenvolver lideranas como criar produtos. Voc desenha um carro novo com base no conceito de um
carro j existente
Damos s pessoas as mais recentes ferramentas para que trabalhem com elas, brinquem com elas, fiquem
confortveis. Temos uma verso prpria do Facebook rodando na companhia
H coisas sobre a Gerao Y que so menos positivas. Esses jovens, cheios de ideias, precisam de muito
feedback e esperam que todos sejam positivos
A cada cinco anos, a GE promove uma reviso das competncias que demandam de seus lderes.
Como isso feito?_Isso no significa que jogamos as competncias velhas fora e comeamos do zero.
Desenvolvimento de lideranas como desenvolvimento de produtos. Voc desenha um novo carro com
base no conceito de um automvel existente e aprimora suas capacidades.
A senhora identificou atributos que costumavam ser importantes no passado e que hoje j no so
to relevantes?_No passamos muito tempo pensando no que tirar das prateleiras. Gastamos muito mais
tempo pensando em como melhorar as habilidades das pessoas. Em liderana, suas antigas competncias
no atrofiam. O que fazemos enfatizar coisas novas. Voc v algo que parea menos importante hoje do
que no passado?
H quem diga que carisma no importa mais. Lderes carismticos costumavam ser o tipo de
executivos de que as grandes empresas gostavam no passado. Mas no so mais. Lderes
orientados para equipes so muito mais bem avaliados hoje._Rakesh Khurana [professor da escola de
negcios Harvard que trabalha com a GE na reviso de suas competncias] escreveu bastante sobre isso. A
verdade que no sei se alguma vez dissemos que carisma era um requisito para lideranas. Eu diria que,
mesmo que voc no seja carismtico, provavelmente vai precisar de habilidades para inspirar as pessoas e
conect-las. Mas isso pode ser feito de um modo tranquilo, sutil, pensativo. Concordo com voc. O mundo
muito mais horizontal do que vertical hoje. E, portanto, os lderes tm de liderar de modo mais horizontal.
O que h por trs dessa mudana?_Vrias dcadas atrs, havia o chefe, o chefe do chefe e um monte de

gente abaixo deles. Esses dias ficaram para trs faz tempo. A tecnologia, as informaes e a velocidade com
que elas se propagam tornaram essa mudana dramtica. por isso que uso palavras como conectar e
colaborar.
Qual a influncia da tecnologia da informao nessa reforma do perfil profissional dos
executivos?_ uma influncia muito profunda no modo como as pessoas fazem negcios, como elas
aprendem, se comunicam. Operamos de modo global em uma velocidade que nunca experimentamos antes.
Isso verdade para todas as organizaes. A gerao que est chegando fora de trabalho hoje est muito
mais confortvel com essa tecnologia do que eu, por exemplo. Definitivamente estamos ensinando tecnologia
nas nossas aulas em Crotonville. Usamos as geraes mais novas como mentoras das mais velhas. Elas nos
ensinam. Obviamente, damos s pessoas as mais recentes ferramentas para que trabalhem com elas,
brinquem com elas, para que fiquem confortveis com elas. Temos nossa prpria verso do Facebook
rodando dentro da companhia.
Em um certo sentido, o verdadeiro executivo do sculo 21 pertence Gerao Y. Os mais velhos
esto no caminho, o que natural. Mas os lderes mais velhos no deveriam trabalhar como
facilitadores para a chegada dessa nova gerao ao poder?_A questo menos geracional do que
individual. Nosso trabalho na GE dar a cada pessoa a chance de ser o melhor lder que puder. Diria que
essa Gerao Y uma turma nica no sentido de que muito preocupada com questes importantes para o
mundo. Esses jovens querem trabalhar com questes que tm grande impacto em nossos resultados. Por
exemplo, os dois grandes projetos em que a GE est trabalhando, Ecomagination [cujo objetivo ajudar a
enfrentar os maiores desafios ambientais do mundo e lucrar com isso] e Healthymagination [que pretende
reduzir os custos, melhorar a qualidade e ampliar o acesso a servios de sade] tm grande ressonncia
nessa gerao.
Mas muitos executivos admitem dificuldades em lidar com esses jovens._Como em toda gerao, h
coisas sobre a Gerao Y que so menos positivas. Esses jovens cresceram com muita coisa na ponta dos
dedos. So muito rpidos, habilidosos, multitarefas, cheios de ideias, trabalham bem em equipe, mas
realmente esperam que as coisas sempre deem certo para eles. Eles precisam de muito feedback, e
esperam que todos sejam positivos.
Para o treinamento de lderes, temos desde ensino sob demanda disponvel 24 por 7, at cursos de
habilidades essenciais que atendem de 35 mil a 40 mil colaboradores a cada ano
Quando voc est com seus pares, h uma oportunidade muito maior de se inspirar e de se conectar a
diferentes negcios, funes e geografias
Pessoalmente, penso que nunca chegar o dia em que as pessoas no precisem nem queiram ficar
fisicamente juntas para se desenvolver e se relacionar
A senhora acredita que esses atributos profissionais que estamos discutindo so universais? Ou
deveramos pensar em competncias especficas para diferentes geografias e ambientes de negcios?
_Trabalhamos um bocado para reduzir as competncias de que estamos tratando a atributos
verdadeiramente globais, relevantes para lderes no mundo todo, em mltiplos setores. Um das coisas nicas
da GE que estamos em servios financeiros, sade, energia, aviao e bens de consumo, no mundo todo.
Vamos traduzir nossos documentos sobre competncias para 17 lnguas. Ento, me sinto bem confortvel
com a ideia de que eles refletem ao menos o que a GE precisa fazer globalmente. Se esses atributos
funcionam fora da GE, no posso dizer, porque ns os testamos no contexto do nosso ambiente.

Como a GE trabalha para desenvolver em seus executivos as competncias que lhes faltam?
_Basicamente, pensamos em desenvolvimento de dois modos. Aquele que o indivduo tem no dia a dia e o
conseguido em treinamento. O primeiro depende de um trabalho desafiador e de ganhar bastante visibilidade
e feedback. Temos um mecanismo de feedback muito robusto. O executivo recebe sua avaliao ao menos
uma vez por ano, a maioria, duas vezes. Esse mecanismo vai ser atualizado no ano que vem, com o que
constatamos em termos de novas necessidades. Voc tem a chance de ter suas competncias medidas,
inclusive em relao aos atributos comportamentais. Em termos de treinamento para lideranas, oferecemos
desde ensino sob demanda disponvel 24 por 7 at cursos de habilidades essenciais, que atendem de 35 mil
a 40 mil pessoas por ano.
Como e onde so dados esses cursos?_Cursos de uma semana so ministrados ao redor do mundo.
Outros, de trs semanas, so dados em nossa universidade corporativa de Crotonville, no estado de Nova
York. So classes realmente globais. A maioria tem 50% dos participantes de fora dos Estados Unidos.
Vamos atualizar o contedo desses cursos para que o currculo reflita e ajude a construir esses atributos do
sculo 21.
A ideia de ensino corporativo parece estar sendo repensada em toda parte._Mesmo Crotonville
tornou-se objeto de algumas crticas. H quem diga que no compensa mais tirar executivos do trabalho por
quase um ms para trein-los. Pessoalmente, penso que nunca chegar o tempo em que as pessoas no
precisem nem queiram ficar fisicamente juntas para se desenvolver e se relacionar. Nossa viso e misso em
Crotonville inspirar, conectar e desenvolver os lderes de hoje e de amanh. Quando voc est com seus
pares, h uma oportunidade muito maior de se inspirar e de se conectar a diferentes negcios, funes e
geografias. Criamos redes nas quais as pessoas tm conexes emocionais. Isso parte da condio humana.
Usamos muito ensino a distncia, mas, como companhia, acreditamos que voc colhe o que planta e ns
plantamos cerca de US$ 1 bilho por ano em treinamento.
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