Fundamentos de Gerência de Projetos

PS-GRADUAO
MBA EXECUTIVO
FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETOS (PMIBOK)

GESTO DA PRODUO
GESTO DO CONHECIMENTO E GESTO DA INFORMAO
ESTUDOS DE
GESTO EMPRESARIAL
Reitor: Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor Acadmico: Claudio Ferdinandi
Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-graduao e Extenso: Flvio Bortolozzi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva
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Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao

a distncia:
C397
Estudos de gesto empresarial/ Robinson Patroni, Regi-

naldo Aparecido Carneiro, Luciano Santana Pereira - Maring

- PR, 2009.
280 p.
Curso de Ps-Graduao em MBA-Executivo - EaD.
Contedo: Fundamentos de gerncia de projetos

(PMIBOK). Gesto da produo. Gesto do conhecimento e

gesto da informao.

1. Administrao. 2.Produo . 3. Projetos. 4. Gesto empre-

sarial. 5.EaD. I. Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.4

CIP - NBR 12899 - AACR/2
As imagens utilizadas nesta apostila foram obtidas a partir dos sites contratados atravs da empresa LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ.
Animation Factory; Purestockx; Photoobjects; Clipart e Ablestock.
FUNDAMENTOS DE GERNCIA
DE PROJETOS (PMIBOK)
Prof. Dr. Robinson Patroni
SUMRIO
UNIDADE I
CUSTOS: COMPONENTES E CARACTERSTICAS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................................................................................... 10
O MUNDO E OS PROJETOS.................................................................................................................................17
UNIDADE II
A TRPLICE RESTRIO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PROJETO E SUAS RESTRIES.................................................................................................................... 29
GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO.................................................................................................... 33
UNIDADE III
AS DEMAIS REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO..........................................................41
PRINCIPAIS DOCUMENTOS DO PROJETO........................................................................................................ 42
GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO......................................................................................... 43
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO............................................................................................ 46
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO.................................................................................51
GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO................................................................................................... 54
GERENCIAMENTO DE AQUISIES DO PROJETO.......................................................................................... 57
REFERNCIAS...................................................................................................................................................... 61
UNIDADE I
CUSTOS: COMPONENTES E CARACTERSTICAS

Professor Dr. Robinson Patroni
Objetivos de Aprendizagem
Revelar a importncia da Gesto de projetos no dia-a-dia dos profissionais.
Dar uma viso geral sobre o uso e a estrutura do gerenciamento de projetos.
Conceituar Gerncia de Projetos.
Mostrar alguns documentos que ajudam no controle de projetos.
Plano de Estudo
A seguir apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Introduo Gesto de Projetos.
O Gerenciamento de Projetos.
Estrutura do Gerenciamento de Projetos.
Templates. (Formulrios).
Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ
INTRODUO
Ol alunos, sejam bem-vindos a esta unidade.
As organizaes no mundo tm percebido
ao longo dos anos que, para acompanhar a
evoluo crescente e sua natural concorrncia,
faz-se necessrio que, para se obter sucesso,
os processos organizacionais, sejam eles,
administrativos ou operacionais, realinhem-se de
maneira a conseguir maior otimizao de seus
recursos.
Isso necessrio haja vista a concorrncia
globalizada, a informao hoje disponvel aos seus
clientes, as diferentes configuraes de processos
existentes (em mo-de- obra, maquinrios,
engenharia) e a prpria relao de qualidade
alcanada pelas empres as.
Este patamar de diferenas flui no processo de
produo, categorizando os produtos oferecidos ao
mercado. Estes produtos para terem sua especificao ou caractersticas
determinantes em uma qualidade esperada, precisam ser criados a partir
de modelos que venham ao encontro dessas necessidades almejadas pelo
mercado consumidor.
Contudo, certo que, so inmeras reas que devero ser levadas em
considerao para que o sucesso seja alcanado. Visando esse vasto
caminho a ser trilhado um modelo de gerenciamento para criao de
produtos vem sendo desenvolvido e utilizado com muito sucesso em
todo mundo. Estou falando do PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) ou em portugus, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos.
FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educao a Distncia
REFLITA
O TEMPO
(Autor Desconhecido)
Deus pede estrita conta do teu tempo
foroso, do tempo, j dar conta.
Mas como dar, em tempo, tanta conta,
Eu que gastei, sem conta, tanto tempo.
Para ter minha conta feita a tempo
Dado me foi bom tempo, e no fiz
conta.
No quis, sobrando tempo, fazer
conta.
Quero hoje fazer conta enquanto
tempo.
Oh, vs que tendes tempo sem ter
conta
No gasteis vosso tempo em passa
tempo
Cuidai de fazer conta enquanto e
tempo.
Mas, ah, se os que contam com o seu
tempo.
Fizessem neste tempo alguma conta
No choravam, sem conta, o no ter
tempo.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FRANCHINI (FRANCHINI, 2007), em sua dissertao, diz que, assim como
contabilidade, advocacia ou medicina, existe uma rea do conhecimento
definida como gerenciamento de projetos. Ela regida por um guia
de melhores prticas chamado PMBOK Project Management Body of
Knowledge, em portugus, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, este guia uma normal nacional americana
ANSI/PMI 99-001-2004 e editado pelo PMI, Project Management
Institute, sendo mundialmente aceito como um guia de melhores prticas
em projetos de qualquer natureza. Segundo o PMBOK (2004, p. 3): Boa
prtica, significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas
habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de
sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes..
Essas chances de sucesso foram demonstradas por Xavier em:
Uma metodologia formal de gerenciamento de projetos habilita a empresa a
maximizar a consistncia, eficincia, qualidade e produtividade em projetos.
Segundo o Standish Group International, em seu relatrio Extreme CHAOS,
2001, graas ao uso de melhores mtodos de gerenciamento, o percentual
de sucesso em projetos no EUA cresceu de 34% em 1994 para 55% em
2000. (Xavier, 2005, P. 2).
O grfico abaixo, comprova a demonstrao de Xavier.
Figura 4: Resoluo de Projetos com Uso de Metodologia
Fonte: (RELATRIO EXTREME CHAOS).
10
O guia PMBOK (2004, p. 5) define projeto como: Um esforo temporrio

REFLITA
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Este
Gerenciar uma grande combinao

de pessoas, recursos e tcnicas gerenciais, a fim de que, objetivos que
foram definidos sejam atendidos. Mas
CUIDADO, os projetos normalmente
vo evoluir tornando-se maiores e
mais complexos ento, se voc no
puder atuar de maneira eficaz desde
o incio ter problemas, certamente.
esforo temporrio divido em uma lista de atividades que devero produzir

subprodutos parciais, a fim de se obter o produto final demonstrando a
natureza progressiva dos projetos, ou seja, em projetos, PMBOK (2004, p.
6), os produtos so progressivamente elaborados.
Projetos no devem fazer parte da rotina operacional da empresa. Por
mais que compartilhem recursos financeiros, humanos ou tecnolgicos
com esta, os projetos, tem um limite formal de atuao dentro da empresa
caracterizado pelo PMBOK (2004, p. 7) em: projetos so um meio de
organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais normais da organizao. um meio para atingir o plano
estratgico da organizao. Em geral projetos so conseqncias das
seguintes consideraes estratgicas:
Demanda de mercado.
Solicitao de um cliente.
Avano tecnolgico.
Requisito legal.
Fixado o conceito de projeto, precisamos saber o que o gerenciamento
de projetos. Segundo o PMBOK (2004, P. 8), significa: Aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto
a fim de atender seus requisitos. E inclui, mas no se limita a:
Identificao das necessidades.
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis.
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
(PMBOK, 2003, P. 8).
O gerenciamento do projeto feito atravs de 44 processos definidos
pelo PMBOK, que so divididos em nove reas do conhecimento, so
elas: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicaes riscos e aquisies. Cada processo requisita entradas
especficas sobre as quais ferramentas e tcnicas sero aplicadas a fim
de obter-se uma ou vrias sadas. As sadas dos processos servem de
11
entradas para outros a fim de construir um fluxo de processos, conforme

demonstrado no apndice I e respeitando os marcos de iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.
O conhecimento das reas, dos processos e as entradas e sadas no
so suficientes para o gerenciamento efetivo de projetos, de maneira que
um ciclo de integrao deve ser estabelecido para conduzi-los. Conforme
PMBOK:
Um conceito subjacente para integrao entre processos de gerenciamento
de projetos o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir)
[...]. Esse ciclo ligado por resultados o resultado de uma parte do ciclo
se torna a entrada para outra parte. (PMBOK, 2004, P. 39).
Figura 5: Ciclo PDCA
Planejar
Agir
Fazer
Verificar
Fonte: (PMBOK p. 39).
O PMBOK complementa o ciclo PDCA acrescentando a ele, os processos

de iniciao e encerramento a fim de definir o carter finito dos projetos e
os processos de monitorao e controle a fim de demonstrar a natureza
integradora do gerenciamento de projetos conforme demonstra a figura.
12
Fig. 6: Interao de Processos de Gerenciamento de Projeto com o Ciclo

PDCA
Processos de
monitoramento e controle
Processos
de planejamento
Processos
de iniciao
Processos de
encerramento
Processos
de execuo
Fonte: (PMBOK p. 40).
Como dito anteriormente, faz-se necessrio uma diferenciao entre o

projeto e as rotinas operacionais da empresa na qual ele est inserido. Este
diferenciao necessria na medida em que ambos, empresa e projetos,
compartilham de pessoas e recursos comuns, contudo tem objetivos
fundamentalmente diferentes:
Os objetivos dos projetos e das operaes so fundamentalmente
diferentes. A finalidade de um projeto atingir seu objetivo e, em seguida,
terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operao contnua manter o
negcio. Os projetos so diferentes porque o projeto termina quando seus
objetivos especficos foram atingidos, enquanto as operaes adotam um
novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. (PMBOK, 2004, P. 7).
Esta anlise caracteriza a existncia de um limite do projeto, seja ele
interno ou externo na organizao, visto seu carter temporrio. Isto nos
permite exemplificar a necessidade de um pr-projeto com anlises iniciais
do esforo a ser desprendido com o projeto, descrio dos objetivos,
requisitos, necessidades, avaliao de alternativas, descrio bsica
do escopo, das entregas e a durao do projeto entre outros conforme
necessidade, realidade ou padro de cada empresa que devero ser
utilizadas para a aprovao (ou no) do projeto e serviro de entrada para
o seu incio efetivo, conforme figura:
13
Figura 7: Limite do Projeto
Limites
do projeto
Processos de
monitoramento e controle
Processos
de planejamento
Iniciador/
patrocinador
do projeto
Entradas
do projeto
Processos
de iniciao
Entregas
do projeto
Usurios
finais
Registros
do projeto
Ativos de
processos
Processos de
encerramento
Processos
de execuo
Fonte: PMBOK p. 43).
De uma maneira geral, vimos que um projeto um esforo temporrio

empreendido para criar um produto e que este regido por um ciclo que
engloba todos os processos necessrios nas nove reas de conhecimento
definidas pelo PMBOK, caracterizando o gerenciamento do projeto. Uma
das reas do gerenciamento de projeto, o escopo, tem como sada um
documento chamado WBS, Work Breakdown Structure, em portugus,
Estrutura Analtica do Projeto que utilizada para o detalhamento do
escopo e uma entrada muito importante na futura definio de atividades,
linha base e cronograma do projeto. De fato, a WBS uma entrada principal
para toda a fase do planejamento do projeto e esta engloba as nove reas
do conhecimento. Xavier (2005, p. 79) define 6 etapas para a elaborao
de uma WBS:
1. Colocar no primeiro nvel (nvel 0) da WBS o nome do projeto.
2. Colocar no segundo nvel (nvel 1) as fases que estabelecem o ciclo de
vida projeto.
3. Acrescentar um elemento, no segundo nvel, para conter os deliverables (subprodutos) necessrios ao gerenciamento do projeto.
4. Identificar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase.
5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo,
assim como a identificao de riscos e a atribuio de responsabilidade
para a execuo do proposto, podem ser desenvolvidas nesse nvel de
detalhe. [...].
6. Rever e refinar a WBS at que o planejamento do projeto possa ser
completado.
14
Observe que esta WBS que definir o escopo do projeto ter, no apenas
os processos necessrios para a concepo do produto do projeto, no
item trs, Xavier diz que deve ser acrescentado ao projeto uma fase de
gerenciamento a qual ser responsvel pelo planejamento, execuo e
controle deste. Desta forma, uma WBS exemplo que utilize as nove reas
do conhecimento para a execuo de um projeto seria (Revisado conforme
Guia PMBOK 4 Edio ):
1. Processos do Gerenciamento do Projeto
1.1.
reas de Conhecimento
1.1.1. Gerenciamento da Integrao

1.1.1.1. Desenvolvimento do Termo de abertura do projeto.
1.1.1.2. Desenvolver o Plano de gerenciamento do projeto.
1.1.1.3. Orientar e gerenciar a execuo do projeto.
1.1.1.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
1.1.1.5. Realizar o Controle integrado de mudanas.
1.1.1.6. Encerrar o projeto ou fase.
1.1.2. Gerenciamento do Escopo
1.1.2.1. Coletar os requisitos.
1.1.2.2. Definir escopo.
1.1.2.2. Criar EAP.
1.1.2.3. Verificar o escopo.
1.1.2.4. Controlar o escopo.
1.1.3. Gerenciamento de Prazos
1.1.3.1. Definio de atividades.
1.1.3.2. Seqenciamento de atividades.
1.1.3.3. Estimativa de recursos da atividade.
1.1.3.4. Estimativa de durao da atividade.
1.1.3.5. Desenvolver cronograma.
1.1.3.6. Controle do Cronograma.
1.1.4. Gerenciamento de Custos
1.1.4.1. Estimativa de custos.
1.1.4.2. Oramentao.
1.1.4.3. Controle de custos.
15
1.1.5. Gerenciamento da Qualidade

1.1.5.1. Planejamento da qualidade.
1.1.5.2. Realizar a garantia da qualidade.
1.1.5.3. Realizar o controle de qualidade.
1.1.6. Gerenciamento de Recursos Humanos
1.1.6.1. Planejamento de recursos humanos.
1.1.6.2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.
1.1.6.3. Desenvolver a equipe do projeto.
1.1.6.4. Gerenciar a equipe do projeto.
1.1.7. Gerenciamento de Comunicaes
1.1.7.1. Identificar as partes interessadas.
1.1.7.2. Planejamento das comunicaes.
1.1.7.3. Distribuio das informaes.
1.1.6.1. Relatrio de desempenho.
1.1.6.2. Gerenciar as partes interessadas.
1.1.7. Gerenciamento de Riscos
1.1.7.1. Planejamento do gerenciamento de risco.
1.1.7.2. Identificao de riscos.
1.1.7.3. Anlise qualitativa de riscos.
1.1.7.4. Anlise quantitativa de riscos.
1.1.7.5. Planejamento de resposta a riscos.
1.1.7.6. Monitoramento e controle de riscos.
1.1.8. Gerenciamento de Aquisies
1.1.8.1. Planejar aquisies.
1.1.8.2. Conduzir aquisies.
1.1.8.3. Administrar aquisies.
1.1.8.4. Encerramento de aquisies.
16
O MUNDO E OS PROJETOS
Segundo Silveira Neto, o incio do sculo XXI
apresenta um cenrio complexo e desafiador
para a realizao de projetos com sucesso.
Neste ambiente vemos que os projetos sofrem
impactos dos mais diferentes tipos, tais como:
Parcerias.
Padres (ISO, ABNT).
Preservao Ambiental.
Concorrncia.
Competitividade.
Cidadania.
Agncias Reguladoras.
Terceirizao.
Alm de todos estes impactos constantes na execuo de um projeto a
presso por melhores resultados, faz com que a tarefa de gerenciar um
projeto exija mtodos cada vez mais coesos e factveis e no experincias
a cada nova empreitada.
Outros modelos do Gerenciamento de projetos no mundo
Alm do PMI (Project Management Institute) existem outras instituies que
tratam do gerenciamento de projetos no mundo. Abaixo falaremos sobre
algumas delas.
17
APMBOK
A Association for Project Management Body of Knowledge (APMBoK,
2000), um guia difundido na Inglaterra que apresenta tpicos de carter
geral sobre a gesto de projetos que incluem pontos no abordados pelo
PMBoK, tais como as reas estratgicas e comerciais.
IPMA
O texto abaixo extrado do site PMStrategics encontrado em (http://www.
pmstrategics.com.br/blog/?p=15)
A Associao Internacional de Gerenciamento de Projetos (IPMA Internacional Project Management Association), foi criada em Viena, Sua,
em 1965. Atualmente mais aceita e conhecida em pases da Europa. No
Brasil, a ABGP (Associao Brasileira em Gerenciamento de Projetos), a
nica instituio associada que representa a IPMA.
A ABGP publicou, em 2004, o manual RBC - Referencial Brasileiro de
Competncias em Gerenciamento de Projetos (representa o corpo de
conhecimento do PMI - PMBoK), que apresenta a descrio dos processos
que constituem a base para a avaliao dos conhecimentos tcnicos
dos candidatos certificao como Gerentes de Projeto. No RBC, no
contempla apenas os elementos de conhecimento do gerenciamento
de projetos, como tambm, uma ampla estrutura para a avaliao das
competncias do profissional de gerenciamento de projetos.
A ABGP / IPMA, fornece apenas um tipo de certificao, para os profissionais
de gerenciamento de projetos, mas contempla alguns nveis:
->Nvel A (Diretor de Projetos Certificado): Capaz de coordenar todos os
projetos de uma empresa, unidade de negcios ou programa.
->Nvel B (Gerente de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos de
maneira autnoma.
->Nvel C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado): Capaz
de gerenciar projetos no complexos e de apoiar o gerente de um projeto
complexo em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento de
Projetos.
18
->Nvel D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado): possui

conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de
projetos e pode aplic-los em determinados campos do projeto, atuando
como um especialista.
Ao longo desses anos, as duas instituies tm contribudo e agregado
valor comunidade de gerentes de projetos de todo o mundo.
Podemos constatar alguns benefcios desses programas de certificao:
- Para os profissionais, o reconhecimento internacional de sua qualificao
e competncia;
- Para a organizao, a demonstrao da qualificao e da competncia
de seus colaboradores;
- Para os clientes, a maior certeza de obter de seus fornecedores, servios
com maior qualidade.
P2M
Sato (2004) cita o guia P2M desenvolvido pelo Engineering Advancement
Association (ENAA) Comitee for Inovative Project Management
Development Comitee, elaborado a partir de programas desenvolvidos em
indstrias, academia e empresas de consultoria do Japo. Seu enfoque
a criao de valor para as empresa, tanto comerciais como pblicas,
e a elaborao de uma cadeia de valor consistente desde a estratgia,
passando pela misso, por programas que implementam essas estratgias,
at os programas que implementam os programas. Assim, o P2M est
alinhado com o conceito de gesto corporativa de projetos ou EPM.
PRINCE2
Extrado
de
http://www.mundopm.com.br/download/posicionamento_
prince2.pdf
Em
http://www.mundopm.com.br/download/posicionamento_prince2.pdf,
relatado que as origens do PRINCE2 datam de 1975, quando um

pequeno grupo de ex-gerentes de IBM (Reino Unido) identificou como era
pobremente estruturada a disciplina de gesto de projetos, sendo esta
19
constituda principalmente de uma srie desconectada de tcnicas, tais

como liderana de grupo, motivao, planejamento de redes e o uso de
diagramas de Gantt. Juntos, eles desenvolveram um mtodo de gesto
de projetos muito esperada para gesto de projetos de tecnologia da
informao (TI), denominado de PROMPT II.
A empresa que eles formaram chamava-se Simpact Systems Ltda. e o
PROMPT representava as tcnicas de planejamento, gesto e organizao
de projetos. Durante os anos 70, o governo britnico estabeleceu uma
Agncia Central de Computao e Telecomunicaes (CCTA) para
proporcionar recomendaes, regras e suporte aos departamentos do
governo que tentavam introduzir novas tcnicas de TI e de telecomunicaes.
Em 1979, a Simpact Systems Ltda. convenceu parte do CCTA a adotar o
mtodo PROMPT II como padro a ser utilizado em todos os projetos de
TI do governo. Poucos anos depois, o prprio Simpact era adquirido pela
LBMS, empresa canadense com uma filial britnica. A LBMS tinha uma
srie de tcnicas de desenvolvimento em TI, incluindo a SSADM (System
Specific cation and Design Methodology Especific cao de Sistemas e
Metodologia de Design), que tambm estava sendo adotada na ocasio
nos crculos de TI do governo britnico.
Em 1989, houve uma divergncia entre a LBMS e a CCTA quanto a como
prosseguir com o desenvolvimento da metodologia. A CCTA desejava
oferecer o mtodo ao domnio pblico como parte de seu amplo incentivo
de melhor prtica de gesto de projetos. Ento, foi feito um acordo e a
CCTA comeou a promover o PRINCE, um acrnimo para o PROMPT II
no ambiente da CCTA. Contudo, logo se percebeu que este era um ttulo
incmodo e, aps uma eleio na Escola de Servio Civil do Reino Unido,
o PRINCE foi rebatizado como Projects In Controlled Environments. Ainda
no incio, o PRINCE estava fortemente focado em projetos de TI.
A CCTA continuou a aprimorar o mtodo e em 1966, em resposta aos
requisitos de usurios no sentido de melhorar as normas de gesto de
projetos em todos os campos e no somente em sistemas de TI, houve
uma grande reforma da metodologia. Isso foi realizado por um consrcio de
empresas de consultoria contratadas pela CCTA que foram auxiliadas por
mais de 150 pessoas e organizaes que formaram um grupo de reviso
de usurios. A metodologia revisada que no mais continha referncias a
TI foi lanada como PRINCE2.
Desde ento, o mtodo tem sido constantemente revisado e aperfeioado
20
por exemplo, com a incluso do componente Caso de Negcio e a

edio mais recente do manual do PRINCE2 foi publicada em 2005. Em
2001, a CCTA tornou-se uma parte integral do Escritrio de Comrcio do
Governo (OGC), que mantm os direitos de propriedade intelectual (IPR)
do PRINCE2.
MODELOS DE FORMULRIOS PARA O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS UTILIZADO NA ESTRUTURA APRESENTADA PELO
PMBOK
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
21
DECLARAO DO ESCOPO
22
PLANO DE GESTO DO PROJETO
23
TERMO DE ACEITE DO ESCOPO
24
RELATRIO DO ACOMPANHAMENTO DE ATIVIDADES
ATIVIDADE DE AUTO-ESTUDO
SAIBA MAIS
SOBRE O ASSUNTO
Utilizando-se da estrutura apresentada, e de seus templates, crie um
Voc poder complementar seus

conhecimentos acessando o link
abaixo.
h t t p : / / w w w. c a t h o . c o m . b r / c u r sos/index.php?p=artigo&id_
artigo=40&acao=exibir
Acessado em 22/06/2009
processo gerenciado, dentro dos padres definidos pelo PMBOK, para

fazer um determinado bolo. A receita pode ser de um livro, internet ou de
sua famlia, mas monte o escopo geral para realizao desse feito.
25
UNIDADE II
A TRPLICE RESTRIO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Porque a restries em projetos.
Quais so as reas mais crticas.
Descrever os processos crticos em gerenciamento de projetos.
Dividir os processos junto s suas fases.
Plano de Estudo
A restrio tripla.
As 3 reas de restries.
Os processos relativos a cada uma das reas de gerncia.
O PROJETO E SUAS RESTRIES
Fonte: Retirado de http://www.universogp.com/tag/pmbok/
O mundo ideal para o Gerente de projetos seria onde houvesse todo

dinheiro necessrio a ser gasto, todo tempo a ser consumido para que
os produtos fossem criados ou servios executados e de preferncia sem
riscos. Mas sem riscos para que Gerenciar Projetos?
Gerenciamento do escopo do projeto
Envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto contenha
todo o trabalho necessrio para completar o projeto com sucesso. O seu
foco principal na definio e controle do que est ou no considerado no
projeto.
Coletar Requisitos Conforme Paul C. Dinsmore (DINSMORE, 2009)
com base no termo de abertura do projeto e numa lista com as principais partes interessadas, o gerente do projeto e a sua equipe agendam
e conduzem entrevistas, workshops e outros eventos para coletarem
os requisitos das partes interessadas com relao ao negcio, necessidade de treinamento; os impactos do projeto em outras reas da organizao; e outras questes fundamentais ao planejamento do escopo.
O resultado deste primeiro processo de planejamento do escopo pode
ser descrito em trs documentos: Requisitos das partes interessadas,
Plano de gerenciamento de Requisitos e a Matriz de Requisitos.
Definio do escopo desenvolvimento de uma declarao do escopo
detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto.
Criar EAP subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho
do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
Verificao do escopo formalizao da aceitao das entregas do
projeto terminadas.
Controle do escopo controle das mudanas no escopo do projeto.
29
Conforme o PMBOK (PMBOK 2004) esses processos interagem entre

si e tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada
processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos
de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre
pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais
fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos
estejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces
bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de maneiras
no detalhadas aqui.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a:
Escopo do produto. As caractersticas e funes que descrevem um
produto, servio ou resultado.
Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Principais processos:
Iniciao (Iniciao) autorizar formalmente o incio de um novo projeto
ou a continuidade de um projeto existente para a prxima fase.
- Entradas: descrio do produto; plano estratgico; critrios de seleo
de projetos; informaes histricas.
- Ferramentas e Tcnicas: mtodos de seleo de projetos; avaliao
especializada.
- Sadas: contrato do projeto; gerente do projeto identificado e designado;
restries; premissas.
Planejamento do Escopo (Planejamento) desenvolver uma declarao escrita do escopo como base para decises futuras do projeto.
- Entradas: descrio do produto; contrato do projeto; premissas; restries.
- Ferramentas e Tcnicas: anlise do produto; anlise de custo/benefcio;
identificao de alternativas; avaliao especializada.
- Sadas: declarao de escopo; detalhes de suporte; plano de gerncia
do escopo.
Definio do Escopo (Planejamento) subdividir os principais produtos
do projeto em componentes menores e mais gerenciveis.
- Entradas: declarao do escopo; restries; premissas; sadas de outros planejamentos; informaes histricas.
- Ferramentas e Tcnicas: modelos de estrutura analtica de trabalho;
decomposio.
30
- Sadas: estrutura analtica do projeto; atualizaes na declarao de

escopo.
Verificao do Escopo (Controle) formalizar a aceitao do escopo do
projeto.
- Entradas: resultados do trabalho; documentao do produto; estrutura
analtica de trabalho; declarao do escopo; plano do projeto.
- Ferramentas e Tcnicas: inspeo.
- Sadas: aceitao formal.
Controle de Mudanas do Escopo (Controle) controlar as mudanas
de escopo do projeto.
- Entradas: estrutura analtica de trabalho; relatrios de desempenho;
requisies de mudana; plano de gerncia do escopo.
- Ferramentas e Tcnicas: controle de mudanas do escopo; medio de
desempenho; planejamento adicional.
- Sadas: mudanas do escopo; aes corretivas; lies aprendidas, linha
base ajustada.
31
Viso geral do gerenciamento do escopo do projeto.
Fonte: (Extrado do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

de Projetos (Guia PMBOK) Terceira edio 2004 Project Management Institute, Four
Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA)
32
GERENCIAMENTO DE TEMPO DO
PROJETO
O gerenciamento de tempo do projeto, inclui
os processos necessrios para realizar o
trmino do projeto no prazo. Os processos de
gerenciamento de tempo do projeto incluem
os seguintes:
produtos do projeto.
Definio das Atividades (Planejamento)

identificar as atividades especficas que
devem ser realizadas para gerar os diversos
- Entradas: estrutura analtica de trabalho; declarao do escopo; informaes histricas; restries; premissas; avaliao especializada.
- Ferramentas e Tcnicas: decomposio; modelos.
- Sadas: lista de atividades; detalhes de suporte; atualizaes na estrutura analtica de trabalho.
Seqenciamento das Atividades (Planejamento) identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades.
- Entradas: lista das atividades; descrio do produto; dependncias
mandatrias; dependncias arbitrrias; dependncias externas; marcos.
- Ferramentas e Tcnicas: mtodo do diagrama de precedncia; mtodo do diagrama de flecha; mtodos de diagrama condicional; modelos
de rede.
- Sadas: diagrama de rede do projeto; atualizaes da lista de atividades.
Estimativa da Durao das Atividades (Planejamento) estimar a
quantidade de perodos de trabalho que sero necessrios para a concluso de cada atividade.
o Entradas: lista de atividades; restries; premissas; recursos requeridos; competncia dos recursos; informaes histricas, riscos identificados.
- Ferramentas e Tcnicas: avaliao especializada; estimativas por
analogia; duraes baseadas quantitativamente; tempo reserva (contingncia).
- Sadas: estimativas de durao das atividades; bases para a estimativa; atualizaes da lista de atividades.
Desenvolvimento do Cronograma (Planejamento) analisar a seFUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educao a Distncia
33
qncia e a durao das atividades, alm dos recursos requeridos, para

criar o cronograma do projeto.
- Entradas: diagrama de rede do projeto; estimativas de durao das
atividades; recursos requeridos; descrio do quadro de recursos;
calendrios; restries; premissas; folgas e flutuaes; plano de gerncia de riscos; atributos das atividades.
- Ferramentas e Tcnicas: anlise matemtica; compreenso da durao; simulao; nivelamento heurstico dos recursos; softwares de
gesto de projeto; estrutura de codificao.
- Sadas: cronograma do projeto; detalhes de suporte; plano de gerncia
do cronograma; atualizao dos recursos requeridos.
Controle do Cronograma (Controle) controlar as mudanas no cronograma do projeto.
- Entradas: cronograma do projeto; relatrios de desempenho; requisies de mudanas; plano de gerncia do cronograma.
- Ferramentas e Tcnicas: sistema de controle de mudanas do cronograma; mensurao do desempenho; planejamento adicional; software
de gesto de projeto; anlise de varincia.
- Sadas: atualizaes do cronograma; aes corretivas; lies aprendidas.
34
Viso geral do gerenciamento de tempo do projeto.

35
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Para que o projeto seja executado dentro de um oramento
aprovado, a rea de gerenciamento de custos do projeto
inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
oramentao e controle de custos.
Planejamento dos Recursos (Planejamento) determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e
qual quantidade de cada ser necessrio para realizar as
atividades do projeto.
- Entradas: estrutura analtica de trabalho; informaes
histricas; declarao do escopo; descrio do quadro de
recursos; polticas organizacionais; estimativas de durao das atividades.
- Ferramentas e Tcnicas: avaliao especializada; identificao de alternativas; software de gesto de projetos.
- Sadas: recursos requeridos.
Estimativa dos Custos (Planejamento) desenvolver a estimativa
dos custos dos recursos necess rios implementao das atividades
do projeto.
- Entradas: estrutura analtica de trabalho; recursos requeridos; custos
dos recursos; estimativas da durao das atividades; divulgao das
estimativas; informaes histricas; plano de contas; riscos.
- Ferramentas e Tcnicas: estimativas por analogias; modelo paramtrico; estimativas de baixo para cima (Bottom-up); ferramentas computadorizadas; outros mtodos de estimativas de custo.
- Sadas: estimativas de custo; detalhes de suporte; plano de gerncia
do custo.
Oramento dos Custos (Planejamento) alocar as estimativas de
custos gerais aos itens individuais de trabalho.
- Entradas: estimativas de custo; estrutura analtica de trabalho; cronograma do projeto; plano de gerncia de riscos.
- Ferramentas e Tcnicas: ferramentas e tcnicas para a estimativa de
custo.
- Sadas: linha base do custo.
Controle dos Custos (Controle) controlar as mudanas no oramento do projeto.
- Entradas: linha base do custo; relatrios de desempenho; requisies
de mudana; plano de gerncia do custo.
36
- Ferramentas e Tcnicas: sistema de controle de mudana do custo;

mensurao de desempenho; gerncia do valor agregado; planejamento adicional; ferramentas computadorizadas.
- Sadas: estimativas de custo revisadas; atualizaes de oramento;
aes corretivas; estimativa na concluso; lies aprendidas.
Por exemplo, o plano de gerenciamento de custos pode, segundo o PMBOK
(PMBOK 2004) estabelecer:
Nvel de preciso. Os custos estimados das atividades do cronograma sero
arredondados at uma preciso definida (por exemplo, $100, $1.000), com
base no escopo das atividades e na extenso do projeto, e podem incluir
uma quantia para contingncias.
Unidades de medida. So definidas todas as unidades usadas nas
medies, como equipe-horas, equipe-dias, semanas, preo global, etc.,
para cada um dos recursos.
Ligaes entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP
usado para a contabilidade de custos do projeto denominado conta
de controle (CC). A cada conta de controle atribudo um cdigo ou um
nmero de conta que ligado diretamente ao sistema de contabilidade
da organizao executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de
planejamento forem includas na conta de controle, o mtodo para os
pacotes de planejamento de oramentao ser includo.
Limites de controle. Os limites de variao dos custos ou outros
indicadores (por exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de
tempo designados ao longo do projeto podem ser definidos para indicar a
quantidade definida de variao permitida.
Regras do valor agregado. Trs exemplos: 1) So definidas as frmulas
de clculo do gerenciamento de valor agregado para a determinao da
estimativa para terminar, 2) So estabelecidos os critrios de crdito de
valor agregado (por exemplo, 0-100, 0-50-100, etc.) 3) Definir o nvel da
EAP no qual ser realizada a anlise da tcnica do valor agregado.
Formatos de relatrio. So definidos os formatos dos diversos relatrios
de custos.
Descries de processos. So documentadas as descries de cada
um dos trs processos de gerenciamento de custos. Todos os itens
descritos acima, alm de outras informaes, so includos no plano de
37
gerenciamento de custos como texto no corpo do plano ou como apndices.

O plano de gerenciamento de custos faz parte ou um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto e pode ser formal ou informal, bem
detalhado ou genrico, dependendo das necessidades do projeto. O
esforo de planejamento do gerenciamento de custos, ocorre no incio do
planejamento do projeto e define a estrutura de cada um dos processos de
gerenciamento de custos, de forma que o desempenho dos processos seja
eficiente e coordenado.
Viso geral do gerenciamento de custos do projeto

38
UNIDADE III
AS DEMAIS REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Mostrar cada uma das reas de conhecimento do gerenciamento de Projetos.
A viso do PMBOK 2004.
Descrever os processos das reas de gerenciamento.
Dividir os processos junto s suas fases.
Plano de Estudo
Os processos do gerenciamento de Projetos.
Os principais documentos de um projeto.
As 9 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Os processos relativos a cada uma das reas de gerncia.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE UM PROJETO
A base para o bom gerenciamento de projetos
a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim
de que satisfaa as funcionalidades e caractersticas
definidas para concretizao do produto ou servio.
A aplicao desses recursos disponveis, sejam
habilidades, conhecimento, ferramentas, tcnicas,
geram entradas para os processos que so
processados e geram sadas diversas.
Para que um projeto seja bem sucedido, a equipe
do projeto deve: (PMBOK, 2004)
Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos
de gerenciamento de projetos (tambm conhecidos como grupos de
processos) necessrios para atender aos objetivos do projeto.
Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificaes do produto, de forma a atender aos requisitos do produto e do
projeto.
Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas.
Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.
Pela sua generalidade, a norma PMBOK 2004 pode ser empregada no
gerenciamento de qualquer projeto em qualquer setor, visando documentar
em um projeto todas as informaes necessrias para sua iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento.
DICA:
A Norma PMBOK 2004 um consenso entre os gerentes de projetos, o
que no significa que sua aplicao deva ser uniforme em todos os projetos.
O ideal que a equipe do projeto delibere e determine os processos mais
adequados e a maneira de conduo de cada projeto independentemente.
Segundo o PMBOK (PMBOK 2004, pag. 38), um processo um conjunto
de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto
pr-especificado de produtos, resultados ou servios. Os processos
de gerenciamento de projetos so realizados pela equipe do projeto e
41
geralmente se enquadram em uma das duas categorias principais:

Os processos de gerenciamento de projetos, comuns maioria dos projetos na maior parte do tempo, so associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado. O objetivo iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto. Esses processos
interagem entre si de forma complexa, que no podem ser totalmente
explicadas em um documento ou por meio de grficos.
Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do
projeto. Os processos orientados ao produto so normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por rea de aplicao. Os
processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao
produto se sobrepem e interagem durante todo o projeto. Por exemplo,
o escopo do projeto no pode ser definido sem que haja algum entendimento bsico de como criar o produto especificado.
Esta norma descreve a natureza dos processos de gerenciamento de
projetos em termos da integrao entre os processos, das interaes dentro
deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em
cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento
de projetos:
Grupo de processos de iniciao.
Grupo de processos de planejamento.
Grupo de processos de execuo.
Grupo de processos de monitoramento e controle.
Grupo de processos de encerramento.
PRINCIPAIS DOCUMENTOS DO PROJETO

Existem trs documentos principais descritos
no Guia PMBOK e cada um deles possui um
objetivo especfico:
Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o projeto.
Declarao do escopo do projeto. Determina
qual trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.
Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho ser realizado.
42
O plano de gerenciamento do projeto formado pelos planos e documentos

SAIBA MAIS
SOBRE O ASSUNTO
gerados pelos diversos processos. Esses itens so os planos e componentes

auxiliares do plano de gerenciamento do projeto.
http://www.tenstep.com.br/br/
http://www.gerenciando.eti.br/
Acesso em 22/06/2009
OS 3 PRINCIPAIS DOCUMENTOS DO PROJETO E SUA RELAO COM

SEUS COMPONENTES

GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO

So os processos necessrios que garantem a coordenao apropriada
dos vrios elementos de projeto. Envolve as negociaes dos conflitos
entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou
43
exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders interessados.

Os principais processos so:
1) Desenvolvimento do Plano do Projeto (Planejamento) integrar e
coordenar os resultados dos outros processos de planejamento construindo
um documento coerente e consistente.
Entradas: outras sadas do planejamento; informaes histricas; polticas
organizacionais; restries; premissas.
Ferramentas e Tcnicas: metodologia de planejamento de projetos;
habilidades e conhecimentos das partes envolvidas; sistema de informao
para a gesto de projetos; gesto do valor agregado.
Sadas: plano do projeto; detalhes de suporte.
2) Execuo do Plano do Projeto (Execuo) executar o planejamento do
projeto por meio da realizao das atividades nele includas.
Entradas: plano do projeto; detalhes de suporte; polticas organizacionais,
aes preventivas; aes corretivas.
Ferramentas e Tcnicas: habilidades gerais de gesto; habilidades tcnicas
e conhecimento do produto; sistema de autorizao de trabalho; reunies
de reviso de status; sistema de informao para gesto de projetos;
procedimentos organizacionais.
Sadas: resultados do trabalho; requisies de mudanas.
3) Controle Integrado de Mudanas (Controle) coordenar as mudanas
ocorridas em todo o projeto.
Entradas: plano do projeto; relatrios de desempenho; requisies de
mudanas.
Ferramentas e Tcnicas: sistema de controle de mudanas; gerncia de
configurao; medidas de desempenho; planejamento adicional; sistema
de informao para a gesto de projetos.
Sadas: atualizaes no plano do projeto; aes corretivas; lies
aprendidas.
(PMBOK 2004 Pag. 79) VISO GERAL DO GERENCIAMENTO DE
44
INTEGRAO DO PROJETO

45
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PROJETO
Gerenciamento da qualidade visa processos
necessrios para assegurar o atendimento das
necessidades definidas no projeto. Isto inclui as
atividades de gerncia geral que determina os
objetivos, a poltica e as responsabilidades em
relao qualidade e suas implementaes tais
como: planejamento, controle, garantia e melhoria
de qualidade no sistema de qualidade Este processo deve enderear tanto
a gerncia quanto o produto gerado no projeto Os principais processos
so:
1) Planejamento da Qualidade (Planejamento) identificar quais padres de
qualidade so relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfazlos.
Entradas: poltica da qualidade; declarao do escopo; descrio do
produto; padres e regulamentaes; sadas de outros processos.
Ferramentas e Tcnicas: anlise de custo/benefcio; comparao de
prticas (benchmarking); fluxograma; projeto de experimentos; custo da
qualidade.
Sadas: plano de gerncia da qualidade; definies operacionais; listas de
verificao; entradas para outros processos.
2) Garantia da Qualidade (Execuo) avaliar periodicamente o desempenho
geral do projeto buscando assegurar a satisfao dos padres relevantes
de qualidade.
Entradas: plano de gerncia da qualidade; resultados da mensurao do
controle da qualidade; definies operacionais.
Ferramentas e Tcnicas: ferramentas e tcnicas de planejamento da
qualidade; auditorias da qualidade.
Sadas: melhoria da qualidade.
3) Controle da Qualidade (Controle) monitorar os resultados especficos
do projeto para determinar se eles esto de acordo com os padres de
qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar as causas de
46
desempenhos insatisfatrios.
Entradas: resultados do trabalho; plano de gerncia da qualidade; definies
operacionais; listas de verificao.
Ferramentas e Tcnicas: inspeo; grficos de controle; diagrama de
Pareto; amostragem estatstica; fluxograma; anlise de tendncia.
Sadas: melhoria da qualidade; decises de aceitao; re-trabalho; listas de
verificao preenchidas; ajustes no processo.
A Norma PMBOK (PMBOK 2004) resalta que o moderno gerenciamento da
qualidade complementa o gerenciamento de projetos. Por exemplo, ambas
as disciplinas reconhecem a importncia de:
Satisfao do cliente. Entendimento, avaliao, definio e gerenciamento de expectativas de forma a atender s necessidades do cliente.
Isso exige uma combinao de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que afirmou que produziria) e adaptao ao uso (o
produto ou servio deve satisfazer as necessidades reais).
Preveno sobre inspeo. O custo de preveno de erros, em geral,
muito menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado pela inspeo.
Responsabilidade da gerncia. O sucesso exige a participao de todos os membros da equipe, mas sempre responsabilidade da gerncia fornecer os recursos necessrios para que exista sucesso.
Melhoria contnua. O ciclo PDCA a base da melhoria da qualidade
(conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, no ASQ
Handbook, pginas 13 e 14, American Society for Quality, 1999). Alm
disso, as iniciativas de melhoria da qualidade realizadas pela organizao executora, como GQT e Seis Sigma, podem melhorar a qualidade
do gerenciamento do projeto e tambm a qualidade do produto do projeto. Os modelos de melhoria de processos incluem Malcolm Baldrige,
CMM e CMMI.
47
VISO GERAL DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO

PROJETO

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

No gerenciamento de recursos humanos, so includos processos
necessrios para otimizar o uso dos recursos humanos do projeto. Deve
tornar o uso mais efetivo das pessoas que esto envolvidas no projeto
como todos os stakeholders. Os principais processos so:
48
1) Planejamento Organizacional (Planejamento) identificar, documentar e

designar as funes, responsabilidades e relacionamentos de comunicaes
dentro do projeto.
Entradas: interfaces do projeto; requisitos das vagas; restries.
Ferramentas e Tcnicas: modelos; prticas de recursos humanos; teoria
organizacional; anlise das partes envolvidas.
Sadas: atribuio de funes e responsabilidades; plano de gerncia de
pessoal; organograma da organizao; detalhes de suporte.
2) Montagem da Equipe (Planejamento) conseguir que os recursos
humanos necessrios sejam designados e alocados ao projeto.
Entradas: plano de gerncia de pessoal; descrio do quadro de pessoal;
prticas de recrutamento.
Ferramentas e Tcnicas: negociaes; alocaes prvias; contratao.
Sadas: pessoal do projeto designado; relao da equipe do projeto.
3) Desenvolvimento da Equipe (Execuo) desenvolver habilidades
individuais e
competncias de grupo para aumentar o desempenho do projeto.
Entradas: pessoal do projeto; plano do projeto; plano de gerncia de
pessoal; relatrios de desempenho; retorno externo.
Ferramentas e Tcnicas: atividades de formao da equipe; habilidades
gerais de gerncia; sistemas de reconhecimento e recompensa; arranjo
fsico da equipe; treinamento.
Sadas: melhorias de desempenho; entrada para avaliao de
desempenho.
49
VISO GERAL DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS DO PROJETO
(Extrado do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
50
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira

edio 2004 Project Management Institute, Four Campus
Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA)
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO

PROJETO
O gerenciamento das comunicaes preconiza os
processos necessrios para garantir a gerao, coleta,
disseminao, armazenagem e disponibilizao das
informaes no prazo certo e com acuracidade. Prov
as ligaes acerca de pessoas, idias e informao
necessrias ao sucesso do projeto. Todos os envolvidos
devem ser preparados para enviar e receber comunicaes
na linguagem do projeto e devem entender como as
comunicaes individuais afetam o projeto como um todo.
Processos:
Para o PMBOK (PMBOK 2004), o gerenciamento das
comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os
processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio,
armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o
projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento
das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas
e informaes que so necessrias para comunicaes bem sucedidas. Os
gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao
com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador.
Os envolvidos no projeto devem estar cientes das regras, e dos modelos
que so definidos para as comunicaes do projeto como um todo.
Planejamento das Comunicaes (Planejamento) determinar as
informaes e comunicaes necessrias para os interessados: quem
necessita de qual informao, quando necessitaro dela e como isso
ser fornecido.
- Entradas: comunicaes requeridas; tecnologia de comunicaes; restries; premissas.
- Ferramentas e Tcnicas: anlise das partes interessadas.
- Sadas: plano de gerncia de comunicaes.
51
Distribuio das Informaes (Execuo) disponibilizar a informaes necessrias para os interessados do projeto de maneira oportuna.
- Entradas: resultados do trabalho; plano de gerncia de comunicaes;
plano do projeto.
- Ferramentas e Tcnicas: habilidades de comunicao; sistemas de
recuperao de informao; mtodos de distribuio de informao.
- Sadas: registros do projeto; relatrios do projeto; apresentaes do
projeto.
Relato de Desempenho (Controle) coletar e disseminar as informaes de desempenho. Inclui relatrios de situao, mensurao de
progresso e previses.
- Entradas: plano do projeto; resultados do trabalho; outros registros do
projeto.
- Ferramentas e Tcnicas: revises de desempenho; anlise de varincia; anlise de tendncia; anlise do valor agregado; ferramentas e tcnicas para a distribuio da informao.
- Sadas: relatrios de desempenho; requisies de mudana.
Encerramento Administrativo (Encerramento) gerar, reunir e disseminar informaes para formalizar a concluso de uma fase ou de
todo o projeto.
- Entradas: documentao da mensurao do desempenho; documentao do produto; outros registros do projeto.
- Ferramentas e Tcnicas: ferramentas e tcnicas de relato de desempenho; relatrios do projeto; apresentaes do projeto.
- Sadas: acervo do projeto; encerramento do projeto; lies aprendidas.
52
Viso geral do gerenciamento das comunicaes do projeto (Extrado do manual Um Guia

do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira
edio 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA
19073-3299 EUA)
53
GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao
projeto (PMBOK, 2004).
1) Planejamento da Gerncia dos Riscos (Planejamento)
determinar como conduzir e planejar as atividades de gerncia
dos riscos do projeto.
Entradas: contrato do projeto; polticas organizacionais para
gerncia de riscos; papis e responsabilidades definidos;
tolerncia aos riscos pelos interessados; modelo para o plano
organizacional de gerncia de riscos; estrutura analtica de
trabalho.
Ferramentas e Tcnicas: reunies de planejamento.
Sadas: plano de gerncia dos riscos.
2) Identificao dos Riscos (Planejamento) determinar quais os riscos
mais provveis de afetar o projeto e documentar suas caractersticas.
Entradas: plano de gerncia dos riscos; sadas do planejamento do projeto;
categorias dos riscos; informaes histricas.
Ferramentas e Tcnicas: reviso da documentao; tcnicas de reunio
de informaes; listas de verificao; anlise de premissas; tcnicas de
diagramao.
Sadas: riscos; eventos potenciais de risco; entradas para outros
processos.
3) Anlise Qualitativa dos Riscos (Planejamento) realizar a anlise
qualitativa dos riscos e das condies para priorizar seus efeitos sobre os
objetivos do projeto.
Entradas: plano de gerncia dos riscos; riscos identificados; situao do
projeto; tipo do projeto; preciso de dados; escalas de probabilidade e
impacto; premissas.
54
Ferramentas e Tcnicas: probabilidade e impacto dos riscos; matriz de

classificao de probabilidade/impacto do risco; teste das premissas do
projeto; categorizao da preciso dos dados.
Sadas: categorizao geral dos riscos do projeto; listas dos riscos
priorizados; lista dos riscos para anlise e gerncia adicional; tendncias
nos resultados da anlise qualitativa dos riscos.
4) Anlise Quantitativa dos Riscos (Planejamento) mensurar a
probabilidade e as conseqncias dos riscos e estimar as implicaes nos
objetivos do projeto.
Entradas: plano de gerncia dos riscos; riscos identificados; lista dos riscos
priorizados; lista dos riscos para anlise e gerncia adicional; informaes
histricas; anlise especializada; outras sadas do planejamento.
Ferramentas e Tcnicas: entrevistas; anlise sensitiva; anlise de rvore
de deciso; simulao.
Sadas: lista priorizada de riscos quantificados; anlise probabilstica do
projeto; probabilidade de atingir os objetivos de tempo e custo; tendncias
nos resultados da anlise quantitativa de riscos.
5) Planejamento de Respostas aos Riscos (Planejamento) desenvolver
procedimentos e tcnicas para aumentar oportunidades e reduzir ameaas
aos objetivos do projeto.
Entradas: plano de gerncia dos riscos; listas dos riscos priorizados;
categorizao dos riscos do projeto; lista priorizada dos riscos quantificados;
anlise probabilstica do projeto; probabilidade de atingir os objetivos
de tempo e custo; lista de respostas potenciais; estmulos aos riscos;
responsveis pelos riscos; causas comuns dos riscos; tendncias nos
resultados das anlises qualitativa e quantitativa dos riscos.
Ferramentas e Tcnicas: anulao; transferncia; mitigao; aceitao.
Sadas: plano de respostas aos riscos; riscos residuais; riscos secundrios,
acordos contratuais; valor de reserva necessrio para contingncia; entradas
para outros processos; entradas para a reviso do plano do projeto.
6) Monitoramento e Controle dos Riscos (Controle) monitorar riscos
residuais, identificar novos riscos, executar planos de reduo de riscos e
avaliar os efeitos durante o ciclo de vida do projeto.
55
Entradas: plano de gerncia de riscos; plano de resposta aos riscos;

comunicaes do projeto; identificao e anlise de riscos adicionais;
alteraes de escopo.
Ferramentas e Tcnicas: auditorias de respostas a riscos do projeto; revises
peridicas dos riscos do projeto; anlise do valor agregado; mensurao do
desempenho tcnico; plano de resposta aos riscos adicionais.
Sadas: planos de evoluo; aes corretivas; requisies de mudana do
projeto; atualizaes no plano de resposta aos riscos; banco de dados de
riscos; atualizaes nas listas de verificao para identificao de riscos.
Viso geral do gerenciamento de riscos do projeto.
(Extrado do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK) Terceira edio 2004 Project Management Institute, Four
56
GERENCIAMENTO DE AQUISIES DO PROJETO

O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os
processos para comprar ou adquirir os produtos, servios
ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para
realizar o trabalho. A organizao pode ser o comprador
ou o fornecedor do produto, servio ou resultados sob
um contrato. Tambm inclui, segundo o PMBOK (PMBOK
2004), os processos de gerenciamento de contratos e de
controle de mudanas necessrios para administrar os
contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da
equipe do projeto autorizados.
Ainda diz que, a administrao de qualquer contrato emitido
por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor)
e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas
para a equipe do projeto pelo contrato tambm esto
cargo do gerenciamento de aquisies.
Planejamento das Aquisies (Planejamento) determinar o que
contratar e quando.
- Entradas: declarao do escopo; descrio do produto; recursos para
aquisio; condies de mercado; sadas de outros planejamentos; restries; premissas.
- Ferramentas e Tcnicas: anlise entre fazer ou comprar; avaliao
especializada; seleo do tipo de contrato.
- Sadas: plano de gerncia das aquisies; declarao de trabalho.
Planejamento da Solicitao (Planejamento) documentar os requisitos do produto e identificar os fornecedores potenciais.
- Entradas: plano de gerncia das aquisies; declarao de trabalho;
sadas de outros planejamentos.
- Ferramentas e Tcnicas: formulrios padres; avaliao especializada.
- Sadas: documentos de aquisio; critrios de avaliao; atualizaes
na declarao de trabalho.
Solicitao (Execuo) obter propostas de fornecimento conforme
apropriado (cotaes de preo, cartas-convite, licitao).
- Entradas: documentos de aquisio; lista de fornecedores qualificados.
57
- Ferramentas e Tcnicas: reunies de licitao; anncios.

- Sadas: propostas.
Seleo de Fornecedores (Execuo) escolher entre os possveis
fornecedores.
- Entradas: propostas; critrios de avaliao; polticas organizacionais.
- Ferramentas e Tcnicas: negociao contratual; sistemas de ponderao; sistema de classificao; estimativas independentes.
- Sadas: contrato.
Administrao dos Contratos (Execuo) gerenciar o relacionamento com os fornecedores.
- Entradas: contrato; resultados do trabalho; requisies de mudanas;
faturas dos fornecedores.
- Ferramentas e Tcnicas: sistema de controle de mudanas contratuais; relatrio de desempenho; sistema de pagamento.
- Sadas: correspondncias; mudanas contratuais; requisies de pagamento.
Encerramento do Contrato (Encerramento) completar e liquidar o
contrato incluindo a resoluo de qualquer item pendente.
- Entradas: documentao do contrato.
- Ferramentas e Tcnicas: auditorias de aquisio.
- Sadas: arquivamento do contrato; aceitao e fechamento formal.
58
Viso geral do gerenciamento de aquisies do projeto Extrado do manual Um Guia do

Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira
edio 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square,
PA 19073-3299 EUA
59
ATIVIDADE DE AUTO-ESTUDO
1. A fim de termos uma viso geral de cada um dos processos referentes a
esta unidade, em cada uma das reas de conhecimento, utilize o exerccio
da unidade 1 e faa um formulrio, quando necessrio, ou especifique como
ser sua atuao e de sua equipe em cada uma das atividades (processos)
constantes nas reas de gerenciamento.
60
REFERNCIAS
BOAR, BERNAND. Tecnologia da Informao. So Paulo: Berkeley,
2002.
CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento
de projetos: livro-base de \\\preparao para certificao PMP Project
Management Professional\\\. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DINSMORE, PAUL C.; AMA Manual de gerenciamento de projetos; Rio
de Janeiro, Brasport, 2009.
FERNANDES, Aguinaldo Aragon. Gerncia de software atravs de
mtricas: garantindo a qualidade do projeto, processo e produto. So
Paulo: Atlas, 1995.
FRANCHINI, Cleber Lecheta, Dissertao MBA FGV - Metodologia
de Gerenciamento de Projeto de Software Orientado a Objeto com
PMBOK, Curitiba, 2007.
KERZNER, HAROLD. Gesto de Projetos: As melhores Prticas. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto
Alegre: Bookman, 2003.
LAUDON, C. KENNETH, LOUDON, P. JANE. Sistemas de Informao
Gerenciais Administrando a empresa digital. So Paulo: Prentice Hall,
2004.
PMI Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project
Management Body Of Knowledge) Guide PMI, 2004.
POSSI, Marcus. Capacitao em gerenciamento de projetos: guia de
referncia didtica. Rio de Janeiro: Brasport, 2004.
PRESSMAN, S. ROGER Engenharia de Software. So Paulo: Makron
Books, 2005.
QUADROS, MOACIR. Gerncia de Projetos de Software. Florianpolis:
Visual Books, 2002.
RUSSO, JOSIANE BANOV Dissertao de Mestrado: Prticas
Recomendadas para a Melhoria da Qualidade com Base em Modelos de
61
Gesto de Projetos de Software, Campinas: Unicamp, 2004.

SANTOS, R. RUI. Programando em Java 2 - Teoria & Aplicao. Rio de
Janeiro: Axcel Books, 2004.
SHALLOWAY, ALAN Explicando Padres de Projeto. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
SOMMERVILLE, Ian; ANDRADE, Maurcio. Engenharia de software. So
Paulo: Addison Wesley, 2003.
STAIRS, M. RALPH Princpios de Sistemas de Informao. Rio de
Janeiro: LTC, 1998.
VERZUH, Eric. MBA compacto: Gesto de projetos. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2000.
XAVIER, S. M. CARLOS Gerenciamento de Projetos. So Paulo: Saraiva,
2005.
62

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PS-GRADUAO

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Reitor: Wilson de Matos Silva

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

1. Administrao. 2.Produo . 3. Projetos. 4. Gesto empre-

CDD - 22 ed. 658.4

CUSTOS: COMPONENTES E CARACTERSTICAS

Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ

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Fonte: (RELATRIO EXTREME CHAOS).

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O guia PMBOK (2004, p. 5) define projeto como: Um esforo temporrio

empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Este

Gerenciar uma grande combinao

esforo temporrio divido em uma lista de atividades que devero produzir

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entradas para outros a fim de construir um fluxo de processos, conforme

Fonte: (PMBOK p. 39).

O PMBOK complementa o ciclo PDCA acrescentando a ele, os processos

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Fig. 6: Interao de Processos de Gerenciamento de Projeto com o Ciclo

Fonte: (PMBOK p. 40).

Como dito anteriormente, faz-se necessrio uma diferenciao entre o

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Figura 7: Limite do Projeto

Fonte: PMBOK p. 43).

De uma maneira geral, vimos que um projeto um esforo temporrio

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1.1.1. Gerenciamento da Integrao

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1.1.5. Gerenciamento da Qualidade

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Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ

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->Nvel D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado): possui

relatado que as origens do PRINCE2 datam de 1975, quando um

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constituda principalmente de uma srie desconectada de tcnicas, tais

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por exemplo, com a incluso do componente Caso de Negcio e a

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

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PLANO DE GESTO DO PROJETO

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TERMO DE ACEITE DO ESCOPO

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RELATRIO DO ACOMPANHAMENTO DE ATIVIDADES

Utilizando-se da estrutura apresentada, e de seus templates, crie um

Voc poder complementar seus

processo gerenciado, dentro dos padres definidos pelo PMBOK, para

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A TRPLICE RESTRIO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PROJETO E SUAS RESTRIES

Fonte: Retirado de http://www.universogp.com/tag/pmbok/

O mundo ideal para o Gerente de projetos seria onde houvesse todo

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Conforme o PMBOK (PMBOK 2004) esses processos interagem entre

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- Sadas: estrutura analtica do projeto; atualizaes na declarao de

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Viso geral do gerenciamento do escopo do projeto.