rea Temtica: Gesto de Pessoas

Relaes de Trabalho: Planejamento e Novas Oportunidades de Carreira para o

Trabalhador
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo principal apresentar as novas oportunidades de carreira que
se desviem da tradicional execuo formal do trabalho e possam conduzir o trabalhador ao
planejamento ativo de sua carreira. A identificao da construo da carreira para os
indivduos de fundamental importncia para o atingimento do sucesso profissional, principal
preocupao contempornea do trabalhador que planeja a sua carreira. A pesquisa procurou
responder o problema do estudo: - Quais so as oportunidades e caminhos para aqueles
trabalhadores que querem buscar, ativamente, o desenho de sua prpria carreira, com a
diminuio da dependncia da organizao ao qual pertence? Para isso, foi realizada uma
pesquisa bibliogrfica a respeito do assunto nos principais autores da literatura nacional e
internacional sobre o tema, sendo examinados livros, artigos cientficos e sites da Internet,
constituindo-se um ensaio terico. O referencial terico para viabilizar o estudo tratou dos
tpicos: carreira tradicional, sistemas de administrao de carreiras, novos desenhos de
carreiras, novas modalidades de carreira e carreira sem fronteiras. As principais concluses
foram que apenas uma minoria pode escolher ativamente o desenho de sua carreira, no
momento, mas isso est se acelerando. Que novas oportunidades de carreira conduzem o
trabalhador a um comprometimento com o seu trabalho e suas tarefas, e no mais
organizao. E, finalmente, que buscar o planejamento ativo da carreira, conduz o trabalhador
ao sucesso profissional e a um nvel de qualidade de vida e contentamento maiores que os
experimentados na carreira tradicional.
INTRODUO
No atual cenrio, entre alguns estudos de importncia para as organizaes, encontrase o estudo sobre carreiras, a fim de compreender o comportamento do indivduo dentro do
sistema de gesto de pessoal da organizao e o nvel de dependncia desses em relao
prpria empresa. Muito se tem discutido sobre o assunto, que evoluiu desde a simples
execuo do trabalho, de modo servil, alienado e repetitivo, at um modelo presente nos dias
de hoje, evidenciado pela construo ativa e independente da prpria carreira por parte do
funcionrio, caso haja iniciativa e oportunidade por parte desse ltimo (DIMAGGIO;
POWELL, 1983).
As relaes empresa-trabalhador tornam-se cada vez mais frias, interesseiras e
utilitrias. No que isso seja uma novidade, afinal os mencionados processos que tm levado
eliminao de postos de trabalho j caracterizam bem tais predicados. A diferena que o
trabalhador passou a retribuir na mesma moeda: utilizar a empresa como fonte de aprendizado
e crescimento profissional e estar disposto a buscar mudar de organizao, caso isso seja
interessante aos seus olhos (POWELL, 1987). Terminadas as possibilidades de aquisio de
novos conhecimentos, o indivduo procura outra fonte de aprendizado, ou seja, outra empresa
onde possa ampliar o seu nvel de conhecimento e desenvolver-se. A lealdade total empresa,
antes um fator de diferencial entre os trabalhadores, est sendo substituda por um
comportamento predominantemente individualista por parte dos profissionais. O investimento
na carreira, antes financiado pelas empresas, agora podem ser feitos pela parte interessada: o
trabalhador (HALL, 1996). Outra prtica verificada a partir das novas relaes do trabalho
contemporneo refere-se diminuio dos postos de trabalho com vnculo empregatcio e
1

adoo mais frequente da contratao de mo de obra temporria ou por projeto (BASTOS

FILHO, 2005).
Segundo Calvosa (2009), o modelo de carreira tradicional remete-se ao modelo onde
a carreira do indivduo esttica, um caminho linear a ser seguido pelo indivduo dentro da
organizao, marcada pela estabilidade e segurana no emprego e ainda, por progresso
hierrquica (como uma escada com vrios e sequenciais degraus a serem subidos). Contudo,
atravs dos novos conceitos de carreira, mudanas no modelo tradicional de carreira
apresentam alternativas a esse modelo (ARTHUR, 1987). Com o passar do tempo, os
indivduos buscaram entender as razes para se trabalhar, construindo e buscando um sentido
para sua vida pessoal e profissional, e para isso, procuraram traar seus prprios planos de
carreira. Ademais, as instituies passaram a ser mais flexveis e adaptveis s exigncias
globais. Novas tecnologias, a velocidade das transformaes e a incrvel troca de informaes,
somadas s novas demandas organizacionais fizeram surgir uma capacidade autnoma de
gerenciamento da prpria carreira (de alguns empregados), com base em sua rede de
relacionamentos, em suas competncias pessoais e nas oportunidades que a organizao pode
oferecer (DRUCKER, 2005).
O empregado, atualmente, pode no vir apenas a depender somente da organizao
para o desenvolvimento de sua carreira. Sua carreira tambm est diretamente relacionada s
suas competncias, experincias de vida e a busca pelo conhecimento. Aproveitar melhor seu
tempo livre para o aprimoramento de suas habilidades e capacitaes, ter acesso a mltiplas
informaes, ter uma eficiente rede de relacionamentos e possuir uma tolerncia multicultural
podem conduzir o profissional a um preparo especializado para superar os obstculos
observados na concepo da sua carreira pela organizao e as transformaes do turbulento
mercado global (BASTOS FILHO, 2005).
O trabalhador brasileiro tem uma natureza empreendedora. No cenrio nacional
contemporneo, com nmeros atualizados recentemente, existem cerca de 4,7 milhes de
empresas no Brasil (SEBRAE apud CALVOSA, 2008), sendo que desse total, 1,5 milho so
compostas de um nico funcionrio, o empreendedor (fundador). Mais de 3 milhes das
restantes so de micros ou pequenas empresas, com poucos funcionrios, porm inseridos em
um ambiente de constante trocas. Apenas 330 empresas no Brasil tm capital aberto
(CALVOSA, 2008). Muitas dessas empresas fecham as portas, cerca de 65%, nos trs
primeiros anos de vida. Por que ento no empreender na prpria carreira, mudando apenas de
organizao? Isso pode ser uma alternativa para atingir um satisfatrio grau de liberdade, sem
correr os riscos de um empreendimento.
Novas modalidades de carreira surgiram e se fazem presente como opes e iniciativas
que devem ser buscadas pelo prprio funcionrio ao deslocarem o eixo de comando do capital
do empresrio de um trabalho burocratizado, servil e regular para um autnomo, desprendido
e oportuno, com carter de colaborao, livre dos muros organizacionais, com riscos e
oportunidades que a carreira tradicional no pode apresentar (CALVOSA, 2009).
Problema da Pesquisa e Objetivo
Durante um perodo muito grande da histria, os trabalhadores no tiveram sequer
alguma oportunidade de modificar a sua realidade laboral. De forma geral, primeiro eram
obrigados a seguir o ofcio dos pais ou a expertise familiar, depois, principalmente aps a
Revoluo Industrial, foram obrigados a servir ao dono do capital, entregando a sua fora de
trabalho em troca de tarefas repetitivas, exaustivas e sem sentido amplo. Vivemos em uma
poca de revolues. De aproximadamente duas dcadas at os dias de hoje, os trabalhadores
j do passos significativos para mudar essa realidade de sculos de opresso servir
passivamente ao dono do capital.
Diante dessas reflexes, surgiu a pergunta-problema do trabalho: - Quais so as
oportunidades e caminhos para aqueles trabalhadores que querem buscar, ativamente, o
2

desenho de sua prpria carreira, com a diminuio da dependncia da organizao ao qual

pertence?
Diante do problema de pesquisa, o objetivo principal do trabalho :

Apresentar as novas oportunidades de carreira que se desviem da tradicional execuo

formal do trabalho e possam conduzir o trabalhador ao planejamento ativo de sua
carreira.
Como objetivos secundrios o trabalho tambm pretende:

Identificar a importncia da construo da carreira para os indivduos e diferenciar as

modalidades e os tipos de carreira existentes, presentes no ambiente organizacional.

Metodologia
Para a execuo deste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliogrfica a respeito do
assunto nos principais autores da literatura nacional e internacional sobre o tema, sendo
examinados livros, artigos cientficos e sites da Internet, constituindo-se um ensaio terico.
Devido o assunto ser ainda de fronteira do conhecimento e estar embrionrio na aplicao
organizacional, houve certa dificuldade de encontrar pesquisas secundrias sobre o tema ou
questionrios validados para a aplicao no cenrio nacional. O que se mostrou uma limitao
do estudo e d margem para futuros trabalhos, inclusive, uma pesquisa de campo sobre o
assunto, com abrangncia nacional para verificar se o perfil do trabalhador optante pela
carreira sem fronteiras encaixasse com o perfil descrito e sugerido pelos autores
internacionais, principais tericos sobre o tema.
O SIGNIFICADO PSICOLGICO DO TRABALHO E DA CARREIA
O trabalho que situa o indivduo na sociedade, contribuindo para a construo de sua
identidade e de sua personalidade (KILIMNIK; MORAIS, 2000). Por meio do trabalho, o
indivduo pode manifestar suas potencialidades e talentos e se sentir capaz de participar,
cooperar e produzir resultados a partir do prprio empenho; assim, o trabalho pode ser um
importante meio de realizao do ser humano e de desenvolvimento de sua auto-estima. O
trabalho em si apresentasse como fundamental para a satisfao do indivduo, mas o seu
carter est mudando e, com isso, algumas necessidades individuais tambm. A necessidade
de segurana, por exemplo, onde a escolha voluntria do funcionrio de pertencer mesma
organizao por toda a sua vida profissional, j parece ocupar um papel secundrio na vida
dos empregados. Em uma pesquisa nacional recente, alguns dados apontam que h duas
geraes passadas ou cerca de 40-50 anos atrs, um funcionrio mudava de emprego, em
mdia, trs vezes em toda a sua vida profissional (CALVOSA, 2009). Hoje em dia, esta mdia
subiu para oito vezes, algumas vezes por escolha da organizao, mas em outras, pela prpria
vontade do indivduo, muitas vezes para ganhar o mesmo salrio ou at com remunerao um
pouco mais baixa.
O trabalho um importante meio atravs do qual o ser humano procura relacionar-se
com o mundo, num processo de busca do prazer e de fuga do sofrimento, como dizia Freud no
incio do sculo XX, e ainda constitui-se um importante meio de aprendizado que est alm
das outras esferas de aprendizagem primrias dos indivduos, como a famlia e a comunidade
(KILIMNIK; MORAIS, 2000).
Entretanto, nas ltimas duas dcadas observou-se uma tendncia no sentido de o
trabalho ser percebido como extremamente rotineiro, repetitivo ou burocrtico por uma
grande quantidade de pessoas, em diversos contextos organizacionais. Estaria existindo ao
3

mesmo tempo, uma desconsagrao e um desligamento dos funcionrios em relao ao

trabalho? (KILIMNIK; CASTILHO; SANTANNA, 2006). Desconsagrao, porque o
significado do trabalho estaria enfraquecendo-se e seu valor limitando-se s vantagens
materiais que ele proporciona. Desligamento, porque a vida profissional representaria uma
importncia cada vez menor na vida das pessoas, devido s drsticas redues de quadros de
empregados nas empresas do cenrio de negcios atual, globalizado e altamente competitivo.
Assim, enquanto uma minoria possui uma elevada qualidade de vida no trabalho, exercendo
atividades significativas e bem remunerada, a maioria dos trabalhadores desempenha tarefas
repetitivas, burocrticas, mal remuneradas e no usufrui de uma boa qualidade de vida no
trabalho, quando no se encontra simplesmente subempregada ou desempregada.
O QUE CARREIRA?
Etimologicamente, "carreira" origina-se do latim, via carraria, que significa estrada
para carros, um caminho estruturado. Pode-se utilizar carreira para se referir mobilidade
ocupacional, como, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo em sua carreira
de negcios ou para referir-se estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como uma
profisso, como, por exemplo, a carreira militar (HALL, 1976). Em ambos os casos, a carreira
passa a idia de um caminho estruturado e organizado no tempo e espao que pode ser
seguido por algum. Carreira pode ser entendida como uma sequncia de atitudes e
comportamentos, associada com experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o
perodo de vida de uma pessoa, se constituindo um percurso a ser trilhado pelo prprio
indivduo ou da viso deste compartilhado com a organizao (HALL, 1976).
No decorrer da histria puderam-se estudar vrias vises diferentes sobre o que
carreira e esta tem sofrido alteraes. Somente a partir do sculo XIX passou-se a utilizar o
termo para definir trajetria de vida profissional. As definies de carreira tm se
transformado continuamente, segundo os principais autores da rea. O modelo de carreira
tradicional, muito presente at o incio da dcada de 1990, relacionava os critrios de
sucesso a fatores como o emprego de longo prazo, a ascenso contnua na hierarquia, a
aquisio de benefcios e o smbolo de status crescente. A velocidade das mudanas no
mundo organizacional proporcionou o surgimento de novos modelos de carreira onde muitos
desses valores no so propriamente importantes ou decisivos para a construo do sucesso
pessoal dentro de uma organizao (ARTHUR, 1994).
A abordagem contempornea de carreira surge em decorrncia de mudanas sociais,
tais como: a feminizao do mercado de trabalho (a execuo de trabalhos que antes s
homens faziam); a elevao dos graus de instruo e a busca de conhecimento que, na poca
em que vivemos, no mostra impedimentos por sexo; a cosmopolizao do tecido social
que o alto comprometimento com a carreira com baixo comprometimento com a
organizao (oportunidades profissionais no mais limitadas dentro da organizao); a
afirmao dos direitos dos indivduos, a globalizao da economia e a flexibilizao do
trabalho, entre outros fatores (EVANS, 1996).
O conceito de carreira pode ser dividido em carreira interna, em que o indivduo busca
uma ocupao e carreira externa, em que a organizao tenta estabelecer padres de
desenvolvimento para os empregados durante sua vida profissional na organizao (HALL;
MIRVIS, 1996).
SISTEMA DE ADMINISTRAO DE CARREIRA
Em uma organizao do sculo XXI, a administrao de carreiras no pode ser um plano
bem estabelecido e engessado, como sugerido pelos burocratas de meados do sculo XX. Mesmo hoje,
as pessoas tendem a acreditar em um processo contnuo, de complexidade crescente, sem percalos
ou desafios inesperados. No entanto, o que se verifica na prtica um caminho tortuoso e surpreendente. A carreira deve ser pensada como uma estrada que est constantemente sendo construda pela
4

pessoa e pela empresa. Quando olhamos o que j foi feito, vemos o caos da preparao para o
momento atual e, o futuro, como algo sem previso exata, mas que pode ser balizado e construdo ao
longo de um processo de estabilizao. Uma empresa, ao administrar as carreiras de seus executivos,
estar, na verdade, construindo organizaes dentro de certos limites (DUTRA, 1996).
Para corporaes com centenas, milhares ou dezenas de milhares de profissionais seria
impossvel conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades
organizacionais, caso no fossem disponibilizadas diretrizes, estruturas de carreira, instrumentos de
gesto etc., que chamado de sistema de administrao de carreiras. O sistema de administrao de
carreiras no deve ser entendido como uma moldura em que as pessoas obrigatoriamente se encaixam,
mas como a estruturao de opes, como forma de organizar possibilidades ou como suporte para
que as pessoas possam planejar suas carreiras dentro da empresa.
Segundo Dutra (1996), um sistema de administrao de carreiras deve estar baseado em
princpios (que representam os compromissos acertados entre a empresa e as pessoas), em estrutura
(opes de carreira) e instrumentos de gesto (mecanismos que iro possibilitar os indivduos a
maiores e crescentes nveis de abstrao e complexidade de tarefas e funes).
Um sistema de administrao de carreiras contribui para: adequar os projetos de
desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar
suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos
fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias
profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios; oferecer maior
transparncia na negociao de expectativas entre empresa e funcionrios e direcionar e
integrar as prticas de gesto de pessoas (BASTOS FILHO, 2005).
DESENHO DE CARREIRA NAS ORGANIZAES
A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como um ajustamento do
indivduo a uma ocupao escolhida ou imagem que dela possui e esse processo de
ajustamento implica critrios dos quais nasce noo de hierarquia ou de sequncia de papis
com maiores responsabilidades dentro de uma ocupao. Experincias passadas e expectativas
futuras devem ser usadas no planejamento de carreira (MALVEZZI, 2000). Traar um
objetivo de vida e carreira tornar a identificao com as oportunidades oferecidas mais claras
a partir tambm de uma auto-avaliao, quando a carreira idealizada pelo prprio
funcionrio. Isso, no entanto, no significa que o indivduo tenha que implantar esse
planejamento na ntegra. No decorrer do tempo ele pode perceber competncias, interesses e
oportunidades antes no perceptveis claramente e tomar outro rumo para sua carreira. O
quadro a seguir mostra as principais mudanas na evoluo do modelo de carreiras
(CHANLAT, 1995).
Quadro 1: Modelos de carreira

Fonte: Chanlat, 1995.

Particularizando o estudo de carreiras, no Brasil, as pessoas so naturalmente
resistentes ao planejamento de sua vida profissional por no terem nenhum estmulo para isso
5

ao longo da vida. Alm disso, encontra-se uma realidade onde o indivduo tende a guiar sua
carreira mais por apelos externos, como oportunidade de ocupao, remunerao, status,
prestgio, do que por preferncias pessoais (DA MATTA, 1980).
O indivduo parte fundamental da organizao, pois ela formada por eles e sua
contribuio no desenvolvimento das atividades da empresa, mas para que essa contribuio
seja positiva necessrio que o indivduo sinta-se motivado ao aperfeioamento de suas
competncias, tenha liberdade de expor sua opinio. Desse modo, a empresa talvez reconhea
a pr-atividade de seu funcionrio concedendo-lhe maior autonomia e poder, colaborando
assim, com o alcance dos seus objetivos. Porm, se os objetivos forem muito diferentes entre
os funcionrios e a empresa, a probabilidade para que haja conflitos torna-se grande entre as
partes e os objetivos no sero atingidos de maneira satisfatria. Por isso, o bom seria que
desde o incio a empresa deixasse claros os seus valores e as suas normas, a sua cultura
organizacional e caso exista a possibilidade, auxilie o funcionrio na construo de sua
prpria carreira (MARTINS, 2001).
Para a construo e o gerenciamento da prpria carreira o indivduo deve desenvolver
competncias que daro subsdios para o alcance das metas, como pode ser observado no
quadro a seguir:
Quadro 2: Competncias necessrias para o gerenciamento da prpria carreira

Fonte: Elaborado a partir de Arthur, Claman e De Pillippi (1995) e Jones e De Fillippi (1996).
Essas qualidades so mais bem desenvolvidas quando a pessoa tem o controle de sua
prpria carreira, tem oportunidades de escolhas diversas e no quando se est confinado em
um nico emprego.
O sucesso na carreira se difere por vrias constituies: interna como a pessoa v o
seu prprio desenvolvimento em termos de valores, metas e aspiraes; externa como o
sucesso percebido pelo ambiente externo em termos de status, hierarquia, renda e poder;
organizacional em termos de poder e influncia organizacional, que podem ser medidos
pela subida na carreira e de outras maneiras; social etiquetas de marca, desenvolvimento
profissional e globalizado (JONES; De FILLIPPI, 1996).
TIPOS DE DESENHO DE CARREIRA
Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na literatura sobre o
assunto, a partir das estruturas correspondentes: a carreira em linha, a carreira em rede e
carreira em paralelo (DUTRA, 1996).

Carreira em linha
As estruturas em linha (que geram a carreira do indivduo em linha) ordenam diversas
posies em uma nica direo, sem alternativas, conduzindo o individuo a caminhos nicos,
voltados para a especializao. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde a um
conjunto especfico de responsabilidades e atribuies ou a um grupo de atributos pessoais.
Carreira em linha identificada quando a empresa conduz o seu funcionrio para um
caminho nico, voltado para a especializao e para nveis escalonados, sequenciais e
estruturados de promoes, que o levam a posies gerenciais.
Os requisitos de acesso tambm so definidos pelo desenho da carreira. As estruturas
podem ser mais ou menos flexveis, dependendo de como so definidos os critrios de acesso.
So muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas
apresentando as seguintes limitaes: (i) no h opes para outras trajetrias de carreira; (ii)
o topo desse tipo de carreira corresponde a posies gerenciais, no existindo alternativas para
os profissionais que preferem a carreira tcnica; (iii) por estarem atreladas a reas funcionais,
as estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade
para realocao de pessoas ou para redefinio de suas estruturas organizacionais (DUTRA,
1996).
Carreira em rede
As estruturas em rede, que geram a carreira em rede, apresentam vrias alternativas
para cada posio da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetria que mais lhe
agrade, conforme os critrios de acesso estabelecidos (NELSON, 1984). O ambiente
operacional de uma organizao tambm pode ser visto como uma rede de organizaes, que
possam ser fornecedores, distribuidores, agncias reguladoras e outras organizaes. Esses
autores ressaltam a importncia das relaes estabelecidas numa rede de organizaes, sendo
que as aes, atitudes e comportamentos dos atores de uma organizao, so mais bem
explicados em termos da sua posio nessa rede. Entretanto, as prprias redes no so
imutveis. Elas se encontram num processo de contnua mudana e podem ser construdas,
reproduzidas e alteradas como resultado das aes dos atores que a compem (CALVOSA,
2009). A antiga estrutura em pirmides baseada nos nveis hierrquicos, no conceito de base
larga e topo estreito onde o conjunto se afunila a partir de uma base que pode ser mais ou
menos ampla, para chegar a um topo no qual pode se encontrar um nico integrante o
"chefe", mostra a comunicao entre integrantes de diferentes nveis fazendo-se de cima para
baixo ou de baixo para cima, atravs dos nveis intermedirios queles que se comunicam
(DUTRA, 1996).
Nessa viso, uma estrutura em rede que uma alternativa estrutura piramidal
corresponde tambm ao que seu prprio nome indica: seus integrantes se ligam
horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto
resultante como uma malha de mltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para
todos os lados, sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado principal ou central, nem
representante dos demais (WHITAKER, 1993).
Na estrutura organizacional em rede horizontal todos tm o mesmo poder de
deciso, porque decidem somente sobre sua prpria ao e no sobre a dos outros. No h
dirigentes nem dirigidos, ou os que mandam mais e os que mandam menos. E todos tm o
mesmo nvel de responsabilidade que se transforma em co-responsabilidade na realizao
dos objetivos da rede (NOHRIA; ECCLES, 1992).
Carreira em rede o desenvolvimento de uma carreira profissional em um ambiente
interligado por diversos atores co-responsveis para o desenvolvimento do negcio, com
diferentes tipos de laos que envolvem trocas ou transaes, gerando um posicionamento de
co-responsabilidade e comprometimento (CALVOSA, 2009).
7

Tentando compreender o desenvolvimento da carreira nesse ambiente torna-se

importante se buscar mais detalhes relacionados rede de relacionamentos e transaes
comerciais que transcendem as fronteiras organizacionais e geogrficas, incluindo o papel da
informao. A primeira rede do indivduo pode ser identificada como a sua famlia e medida
que vai envelhecendo, conhecendo novas pessoas, passando por diversos empregos,
frequentando outros grupos sociais etc., essa rede vai naturalmente se desenvolvendo. As
redes podem ser condicionais (feitas pela prpria vontade do indivduo, predileo) ou
incondicionais (colegas de trabalho, famlia etc.) no meio ao qual o indivduo est
voluntariamente ou no (em um primeiro momento) inserido (LIMA; PENHA da SILVA;
CALVOSA, 2008).
As dificuldades consideradas nesse aspecto de rede so as questes de como saber
administrar a tenso entre a vida profissional e a vida pessoal. O desenvolvimento de carreira,
no contexto atual com um formato que no linear, passa pela aquisio, desenvolvimento e
melhoria contnua na utilizao de competncias e habilidades essenciais ao profissional
contemporneo. Esse tipo de estrutura tambm apresenta as limitaes seguintes: (i) as
trajetrias profissionais conduzem a posies gerenciais; (ii) h dificuldade para redefinir a
estrutura organizacional, uma vez que modific-la implica alteraes na carreira (DUTRA,
1996).
Carreira paralelas
Finalmente, existem as estruturas paralelas, que geram as carreiras paralelas, que
criam alternativas de carreira no necessariamente relacionadas estrutura organizacional.
Quando a estrutura de carreira no atende s necessidades dos diferentes grupos ocupacionais
da empresa (tcnico, administrativo, gerencial etc.), especialmente em empresas de base
tecnolgica, pode-se incorrer no risco de perda de capacidade tcnica e gerencial nas reas de
pesquisa e desenvolvimento, com a sada, transferncia ou desmotivao de funcionrios. Isto
comum quando os profissionais tcnicos vislumbram posies gerenciais como a nica
forma de ascenso na carreira, o que os leva a no investirem no seu desenvolvimento tcnico
(DUTRA, 1996). Carreira paralela uma seqncia de posies, que uma pessoa pode
assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza
profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao
e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direes
escolhidas.
O sistema de carreiras paralelas fixa parmetros para o desenvolvimento dos
profissionais tcnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de
negociao de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manuteno do
profissional tcnico na carreira tcnica e evita que estes ocupem posies gerenciais mesmo
quando no tm aptido e capacitao para executar tais funes. Assim, o sistema de
carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o aperfeioamento tcnico como o
gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes individuais. As carreiras paralelas tambm
apresentam limitaes, sendo a principal delas a dificuldade de administrao.
Cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano de carreiras, que,
por meio de trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do empregado. Porm,
compete pessoa a deciso sobre qual trajetria de carreira seguir. Por fim, na definio da
carreira, importante para a empresa e para o profissional identificar quais so suas reais
necessidades e particularidades e, a partir da, encontrar a melhor alternativa, uma vez que no
existe alternativa ideal e, sim, a mais adequada para cada ambiente e situao (VAN
MAANEN, 1977).
CARREIRA TRADICIONAL VS CARREIRA SEM FRONTEIRAS
8

A partir da dcada de 1990, surgiu um novo conceito de carreira, que prev uma
relao de independncia no desenvolvimento da carreira do individuo com a organizao.
Com as mudanas ao longo do tempo na viso de carreira, o pesquisador Michel Arthur
(1994) introduziu uma nova linha de pensamento, que prope que a carreira se torna sem
fronteiras (boundaryless careers), isto , deixa de ter uma viso carreira tradicional e so
encorajados a criar e desenvolver seus projetos de carreira, estabelecendo uma relao aberta
com a organizao.
Carreira paralela uma seqncia de posies, que uma pessoa pode assumir no
interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza profissional e outra
de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento
oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas. Carreira
tradicional aquela constituda a partir da funo de uma relao de emprego, onde os
trabalhadores tm assegurada a progresso na hierarquia, a segurana no emprego, a aquisio
de benefcios, smbolos de status e pertencimento formal a uma organizao.
Com isso grande parte da responsabilidade pela construo da carreira deslocada,
portanto, para o indivduo. A organizao, por sua parte, contribui para a carreira na medida
em que constitui fonte de oportunidades para o exerccio e desenvolvimento de suas
habilidades e competncias, gerando uma carreira sem fronteiras (SCHEIN, 1978).
A carreira sem fronteira deixa de ser uma relao de emprego, no existe mais
hierarquia e estabilidade na carreira. O indivduo passa a buscar sentido para sua profisso e
preocupa-se menos com a organizao. A indeterminao e a flexibilidade, caractersticas da
organizao flexvel colocam sobre o trabalhador a responsabilidade da criao do seu prprio
trabalho, obrigando-o a tornar-se um agente ativo e a apropriar-se de seu destino dentro da
empresa (HALL; MIRVIS, 1996). Carreira sem fronteiras prev o desenvolvimento de uma
relao independente e transacional entre organizao e indivduo, onde o empregado no se
limita a ter relaes comerciais com um empregador nico. Isto pode resultar em uma carreira
com muitos empregadores por modificaes nos vnculos empregatcios e at ocupaes ou
uma carreira que ganha significao de exterior, independente da organizao.
Segundo Arthur (1994), a carreira sem fronteiras compreende diversos cenrios como:
A carreira que atravessa as fronteiras entre organizaes, como comum, por
exemplo, no Vale do Silcio;
A carreira que extrai validade ou negociabilidade fora do atual empregador,
como o caso, por exemplo, da carreira acadmica;
A carreira que se sustenta em redes de relacionamento ou informao que esto
fora da organizao, como, por exemplo, a do corretor de imveis;
Ou ainda a carreira em que a pessoa escolhe passar um tempo dedicando-se
famlia ou reciclando-se.
Nas carreiras sem fronteiras, os trabalhadores precisam entender as suas razes para
trabalhar, precisam tentar construir um sentido para a sua vida profissional e, para tanto,
precisam fazer os seus prprios planos pessoais e profissionais. Esse conhecimento e o
questionamento permitem que os trabalhadores: (i) desenvolvam suas habilidades de acordo
com a prpria vontade; (ii) possibilita o entendimento de seu trabalho no local de trabalho e
(iii) possibilita que busquem novas formas de solucionar problemas (SCHEIN, 1993).
Observando o Quadro 3, nota-se que a carreira sem fronteiras demanda uma relao
negocivel, onde ocorre uma troca do trabalho por uma remunerao adequada, onde o
conceito de sucesso profissional est mais associado a critrios pessoais e onde o indivduo
encorajado a se identificar mais com o prprio trabalho e com a sua profisso e menos com
9

uma organizao especfica. No entanto, a carreira sem fronteiras tambm vem sendo alvo de
crtica, podendo ser observado em alguns discursos de acadmicos e dirigentes e nas prticas
das empresas, o que confirma o quo complexo o tema carreira, pois essa modalidade de
carreira produz um alto grau de insegurana e ansiedade para as pessoas (HALL, 1996).
Quadro 3: As diferenas entre carreira tradicional e carreira sem fronteiras

Fonte: Adaptado de Hall, 1996.

Diferentes grupos de pessoas tero experincias distintas em relao carreira sem
fronteiras: pessoas que esto entrando no mercado de trabalho e/ou empregados do ncleo
estratgico das empresas, por exemplo, tero melhores condies de construir carreiras sem
fronteiras do que empregados mais velhos ou que pertencem periferia da organizao
(ARTHUR, 1994).
Apesar da nova posio, em relao carreira, nem todos os empregados conseguem
pensar ou agir assim, pois a grande parte da populao trabalha para suprir suas necessidades
bsicas como comer, pagar as contas e vestir-se. Apesar de ser uma realidade, construir uma
carreira sem fronteiras organizacionais no algo acessvel a todos os trabalhadores
contemporneos, na verdade, para poucos. Estima-se que apenas 2% da populao
economicamente ativa possa se permitir o luxo de gerir ativamente sua carreira ou escolher
onde ir trabalhar (CALVOSA, 2009). Apesar desse nmero ainda reduzido, essa modalidade
de carreira torna-se instrumento vantajoso para os empregados, apresentando como
oportunidade de crescimento e do desenvolvimento de sua carreira pessoal, uma vez que
grande parte que se dispe a carreira sem fronteiras tem na iniciativa pessoal e na autonomia
as suas bases para um posicionamento a parte do envolvimento com uma organizao.
Portanto, o profissional passa a ter uma relao de autonomia no desenvolvimento de
sua carreira, o que na viso tradicional era de responsabilidade da organizao. A carreira do
empregado, nessa alternativa de carreira, parece no seguir mais uma trajetria linear, esse
novo estilo de profissional, est cada vez mais exigente em relao construo de sua
carreira, pois no se prende as fronteiras da organizao e sim a satisfao profissional como
a de sua vida pessoal (LIMA; PENHA da SILVA; CALVOSA, 2008).
CARREIRA EM ESPIRAL
O pesquisador Evans (1996) aponta para o fato de que as carreiras esto adotando uma
configurao espiral, em ziguezague, em substituio ao formato de uma escada. Uma
trajetria de carreira em espiral est muito mais alinhada, mais em sintonia com as
necessidades do nosso tempo, pois possibilita o desenvolvimento de pessoas que tm
profundidade e amplitude de habilidades. Carreira em espiral um tipo de carreira onde as
mudanas constantes possibilitam a realizao de atividades novas e diferentes e onde a
10

progresso por maiores nveis de abstrao no se d de forma linear e sequencial, como no

desenho tradicional (EVANS, 1996).
Esses profissionais apresentam tanto a expertise de especialistas quanto uma viso
mais ampla, do generalista. Em termos de desenvolvimento em espiral, diz esse autor, as
pessoas no seguem apenas uma nica carreira, mas sim duas, ou trs, ou at quatro carreiras
diferentes durante o curso de suas vidas e, s vezes, at de forma simultnea. Aposentadoria
para elas no aposentadoria, apenas uma mudana em espiral, um ziguezague em outra
direo, outra carreira, ou seja, a oportunidade de realizar atividades novas e diferentes. Tudo
isso, no entanto, provoca tenses e dificuldades considerveis, trazendo tona questes tais
como saber administrar a tenso entre a vida profissional e a vida pessoal, e o que isso agrega
ao entendimento e convices sobre como se devem administrar s prprias organizaes
(EVANS, 1996).
CARREIRA PROTEANA
A carreira tradicional caracterizada com promessas de empregos de longa durao e
segurana tem sido substituda por um termo de entendimento de menor durao, a carreira
proteana (uma espcie de carreira sem fronteiras), baseada nas necessidades atuais e
desempenho, com frequente mudana e inveno prpria, autonomia e autodireo, levada
mais pelas necessidades de pessoas do que da organizao (HALL, 1996).
O conceito de carreira proteana foi apresentado por Douglas Hall (1996) como um
contraponto carreira organizacional estruturada no tempo e no espao. O termo derivado
do deus Proteu que, na mitologia grega, possua a habilidade de mudar de forma ao comando
de sua vontade.
O termo carreira proteana foi baseado em Proteu, que de acordo com a mitologia
grega, era uma divindade martima, filho de Oceano e Ttis, deuses da gua. Tinha o dom de
transformar-se a sua vontade, de prever o futuro e a capacidade de transformar sua aparncia
fsica no ser que desejasse. Utilizava essa habilidade para afastar os curiosos que o
importunavam, desejosos de saber os acontecimentos vindouros. Mas transportando a lenda
mitolgica ao mundo dos negcios e fazendo uma analogia, o dom da adivinhao de Proteu
se refere habilidade de planejar a carreira com base em uma viso de futuro compatvel com
os objetivos fundamentais do indivduo, traduzindo-se na capacidade de mudar a forma de
maneira verstil e adaptvel, para atingir esses objetivos. Para o autor, a deciso de Proteu de
afugentar os mortais pode ser encarada como a utilizao das habilidades para buscar uma
nova posio, ou mesmo redefinir a carreira, quando se percebe no estar alcanando os
objetivos fundamentais. O profissional proteano se caracteriza pela independncia e
flexibilidade com que administra sua carreira, norteando-se por critrios prprios de sucesso
profissional e pessoal (HALL, 1996).
Carreira proteana um processo em que a pessoa, no a organizao, est gerenciando
a carreira. Consiste de todas as variadas experincias da pessoa em educao, treinamento,
trabalho em vrias organizaes, mudanas no campo ocupacional etc. relevantes porque
partiram de uma escolha pessoal buscando elementos integrativos e unificadores da vida. A
carreira proteana, segundo esse autor desenhada mais pelo indivduo do que pela
organizao, e pode ser redirecionada, de tempos em tempos para atender s necessidades da
pessoa, embora, na viso de outros autores, as mudanas pelas quais passam os profissionais
atualmente, possam ser interpretadas como meros mecanismos de defesa, acionados
automaticamente e de forma condicionada, perante as inconstncias e ameaas do ambiente
A principal preocupao de um funcionrio que opta pela carreira proteana a busca
por auto-realizao, pois o critrio de sucesso interno, o sucesso psicolgico, e no externo.
O desenvolvimento da carreira proteana se d por meio da aprendizagem, auto-direo
e o constante desafio no trabalho. Para obter sucesso na carreira proteana um importante
11

ingrediente o know-how (conhecimentos e habilidades necessrios ao desempenho do

trabalho), para que em vez de procurar um emprego estvel, o indivduo aumente sua
empregabilidade no mercado. A gesto da carreira proteana define-se como um processo
contnuo de tomada de decises e de solues de problemas relacionados ao trabalho e vida
pessoal, exigindo um grande contingente de informaes que advm, primordialmente, do
autoconhecimento. Sem isso, o profissional se capacitaria e trabalharia cada vez mais e
melhor, sem, contudo, encontrar significado e satisfao naquilo que est realizando. Outros
fatores relevantes seriam o ambiente externo, que abrange as variveis do mercado, as
avaliaes de desempenho e competncia, e tambm a vida familiar do indivduo, e aos
demais aspectos da interao entre carreira e vida pessoal.
Segundo alguns autores (HALL, 1996; SCHEIN, 1996), o conceito de carreira
proteana abrange:

Carreira gerida pela pessoa, e no pela organizao;

Carreira como uma srie de experincias ao longo da vida, das competncias,
aprendizagens, transies, mudanas e identidade;
Aprendizagem contnua; indivduo auto-dirigido;
Alta capacidade de construo e manuteno de relacionamentos pessoais e
profissionais que alavanquem as decises de carreira;
Predileo por correr riscos e desafios encontrados no trabalho e no mercado;
Alto desenvolvimento profissional e formao acadmica;
Desenvolvimento de competncias e gesto de recursos (como tempo, dinheiro etc.);
Desprendimento do sentimento de pertencimento a uma organizao e a sua
consequente segurana associada;
Ter como objetivo o sucesso psicolgico.

Na carreira proteana o indivduo tem autonomia para gerir a sua carreira e a

organizao deixa de faz-la e existe uma maior mobilidade da carreira. Assim, essa nova
modalidade de carreira oferece ingredientes para o sucesso, a partir do know-how (saber fazer)
e tambm da mudana da carreira tradicional para a carreira proteana. Partindo dessa
premissa, pode-se verificar que a carreira proteana no se caracteriza pela estabilidade
empregatcia, mas sim, pela independncia e flexibilidade do indivduo frente organizao, a
fim de gerir sua prpria carreira (MIRVIS; HALL, 1994).
A IMPORTNCIA DE GOSTAR DO TRABALHO
Nos dias de hoje, passamos a maior parte de nossas horas produtivas trabalhando;
precisamos trabalhar por dinheiro, mas tambm para dar algum sentido em nossas vidas:
desafio, responsabilidade, possibilidade de colocar os sonhos em ao, isso que nos faz
realmente sentir que estamos vivendo de fato (DIMAGGIO; POWELL, 1983).
O fato de uma pessoa realizar um trabalho do qual ela realmente goste, faz com que
ela cresa e em muito contribui para a sua qualidade de vida geral. Por outro lado, um
trabalho inadequado reduz de algum modo a sua qualidade de vida. Um emprego que a pessoa
odeie, podendo variar de presidente de uma companhia a coletor de lixo, de balconista de
lanchonete a pesquisador, a faz sentir-se mal-humorada, deprimida e at mesmo revoltada.
Realizar um trabalho desinteressante ou desagradvel esgota a energia, diminui a motivao e
geralmente reduz a auto-estima. Num crculo vicioso, a pessoa passa a se descuidar pessoal e
profissionalmente e a distanciar-se do circulo de pessoas que realmente faz a diferena em sua
organizao ou profisso. E essa pessoa gostar menos ainda de seu trabalho e se sentir
menos comprometida com ele (KILIMNIK; MORAIS, 2006).
12

H casos de profissionais que exerciam funes de nvel elevado, com todas ou quase
todas as dimenses de qualidade de vida presentes e que, mesmo assim, partiram para outras
profisses em busca de sua verdadeira vocao e, muitos tm sido exitosos nessa mudana.
Atualmente, h uma forte tendncia de os orientadores profissionais incentivarem o cliente,
no s o pr-vestibulando ou o jovem, mas tambm o profissional em transio de carreira, a
escolher uma profisso que realmente o agrade e tenha a ver com as suas habilidades e
aptides, com base na idia de que assim ele ter mais facilidade de encontrar o seu espao de
atuao nesse mundo altamente mutante do trabalho, contrariando a tendncia de escolha da
profisso focalizada na perspectiva de retomo financeiro. Schein destaca que a sua ncora
profissional uma combinao de competncias, interesses, aspiraes e valores dos quais
voc no deve desistir, pois eles representam a sua essncia. Sem conhecer sua ncora,
incentivos externos podem tent-los a aceitar situaes ou trabalhos que no sejam
satisfatrios e voc poder vir a experimentar sensaes do tipo Isso no era realmente para
mim (SCHEIN, 1983).
Essas colocaes reforam a importncia de se gostar do trabalho, no apenas como
fator de qualidade de vida, mas tambm, de sucesso profissional. Gostar de um trabalho
significa partilhar com ele as qualidades especiais que se possui e, em consequncia torn-lo
tambm especial. Entretanto, a maioria das empresas parece ainda no perceber a importncia
disso, pois a maior parte dos seus esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho
centra-se em aspectos de contexto, como ambiente de trabalho ou aumento de remunerao e
em iniciativas que passam longe da melhoria do contedo das atividades laborais.
Finalmente, o fato de um determinado trabalho possuir um contedo altamente
significativo e de se gostar demasiadamente do mesmo no impede que ele seja estressante.
Gostar de um trabalho fundamental, mas confundir-se com ele, ou permitir que ele o defina,
prejudicial sade fsica e mental do indivduo ou, ento, indicador de problemas
psicolgicos que no esto sendo solucionados adequadamente. Cabe ao profissional
conseguir um equilbrio entre a sua vida pessoal e seu trabalho, o que tem sido considerado,
mais recentemente, um novo conceito de sucesso na carreira, juntamente com o de carreira
auto-dirigida, que sinaliza tambm que a qualidade de vida algo a ser conquistado, mais do
que concedido (CALVOSA, 2009).
CONCLUSO
Pode ser entendido por carreira uma sequncia de atitudes e comportamentos,
associada com experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida
de uma pessoa, se constituindo um percurso a ser trilhado pelo prprio indivduo ou da viso
deste compartilhado com a organizao e isso difere significativamente do trabalho executado
de forma massiva e opressora experimentado pela grande massa de trabalhadores organizados
ao redor do trabalho nos sculos anteriores. Essa opo ativa para se desenhar o prprio
caminho uma particularidade dos ltimos tempos, sobretudo das duas ltimas dcadas.
Apenas uma minoria atualmente consegue, de forma ativa, conduzir a sua prpria
carreira, especificamente cerca de 2% da populao economicamente ativa, mas esse quadro
sobe a cada dia e o movimento evolucionrio apresenta-se imutvel e permitir aos
trabalhadores ganhos empregatcios e direitos trabalhistas medida que as organizaes tero
que produzir novos desenhos e ferramentas de gerenciamento para conduzir esse novo
modelo de empregado.
A existncia de um planejamento ativo de carreira permite aos indivduos a ascenso a
graus crescentes de abstrao e complexidade de tarefas e funes, de forma a aumentar o
comprometimento e a motivao desse funcionrio como o seu prprio trabalho e
desempenho e no mais com a organizao como os modelos de gesto que vigoram at ento
13

sustentam o vnculo de tal comprometimento e apego.

Para as organizaes, principalmente as de grande porte, um sistema de administrao
de carreira torna-se necessrio para conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com
as necessidades organizacionais, com o estabelecimento de diretrizes, estruturas de carreira e
instrumentos de gesto. O estudo e a aplicao de carreiras podem conduzir os indivduos a
trabalharem mais motivados em uma organizao, pelo menos enquanto nela permanecerem.
Uma nova oportunidade de desenho de carreira a carreira sem fronteiras, que o tipo de
carreira construda pelo empregado (e no pela organizao) que prev o desenvolvimento de
uma relao independente e transacional do indivduo com a sua organizao. Nessa
modalidade de carreira, o empregado no se limita a ter relaes comerciais com um
empregador nico ou com vnculos empregatcios estveis. Dentro desse novo desenho de
carreira existe uma modalidade chamada carreira proteana, que um processo em que a
pessoa, no a organizao, est gerenciando a carreira. Consiste de todas as variadas
experincias da pessoa em educao, treinamento, trabalho em vrias organizaes, mudanas
no campo ocupacional etc. relevantes porque partiram de uma escolha pessoal buscando
elementos integrativos e unificadores da vida.
O fato de uma pessoa realizar um trabalho do qual ela realmente goste, faz com que
ela cresa e em muito contribui para a sua qualidade de vida geral, a maioria dos
trabalhadores, ao contrrio do que muitos empregadores pensam, no est interessada
primariamente em remunerao (como no incio do sculo passado), ou apenas em qualidade
de vida no trabalho (viso defendida h cerca de 15 anos atrs), mas, essencialmente, no
sucesso profissional, essa uma caracterstica observada no novo modelo de trabalhador e
d fora ao planejamento de carreira e sustentao de seu estudo, com base na idia de que
assim ele ter mais facilidade de encontrar o seu espao de atuao nesse mundo altamente
mutante do trabalho.
REFERNCIAS
ARTHUR, M. B., CLAMAN, P.H. & DE FILLIPI, R. Intelligent Enterprise, Intelligent
Careers. Academy of Management Executive, v. 9, n. 4, 7-39, 1995.
ARTHUR, M. B. The Boundaryless Career: a New Perspective for an Organizational Inquiry.
Journal of Organizational Behavior, v. 15, 295-306, 1994.
BASTOS FILHO, Joo Florncio. Gesto de Carreiras ncoras, Portos e Timoneiros.
Editora Fnix, 2005.
CALVOSA, Marcello. Tecnologia e Organizao do Trabalho. 1. ed. Rio de Janeiro:
Fundao CECIERJ, 2009. p. 212.
CALVOSA, Marcello. As Competncias e as Expectativas do Futuro Administrador: o
Estudo do Perfil do Estudante de Administrao da UFRRJ. Revista Universidade Rural.
Srie Cincias Humanas, v. 29, p. 1-18, 2008.
CHANLAT, J. F. Quais carreiras e para qual sociedade? (I) RAE - Revista de
Administrao de Empresas, 35 (6): 67-75, 1995.
DA MATTA, Roberto. Carnavais, malandros e heris: para uma sociologia do dilema
brasileiro. Rio de Janeiro, Zahar, 1980.
DIMAGGIO, P. & POWELL, W. The iron Cage revisited: institutional isomorphism and
collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, v. 48, p.147160, 1983.
DRUCKER, P. The Effective Executive in Action: A Journal for Getting the Right
Things Done. HarperCollins, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Administrao da carreira: uma proposta para repensar a gesto de
pessoas. So Paulo: Atlas, 1996.
14

EVANS, P. Carreira, sucesso e qualidade de vida. Revista de Administrao de Empresas,

v. 36, n.3, p.14-22, jul./ago./set. 1996.
HALL, Douglas Tim. Protean Careers of the 21st Century. The Academy of Management
Executive V. 10, n. 4, p. 8, 1996.
HALL, Douglas Tim. Careers in Organizations. Glenview, IL. Scott, Foresman, 1976.
HALL, Douglas Tim & MIRVIS, Philip H. The career is dead, long live the career: A
relational approach to careers. San Francisco. Jossey-Bass, 1996.
JONES, C., DeFILLIPPI, R.J. "Back to the future in film: combining industry and selfknowledge to meet the career challenges of the 21st century", Academy of Management
Executive, Vol. 10. 1996. p.89-104
KILIMNIK, Z. M., CASTILHO, I. V. & SANTANNA, A. S. Carreiras em Transformao e
seus Paradoxais Reflexos nos Indivduos: metforas de carreira e de competncias.
Comportamento Organizacional e Gesto. vol. 12, N. 2, 257-280, 2006.
KILIMNIK, Zlia Miranda; MORAIS, Lcio Flvio Renault de. O contedo significativo do
trabalho como fator de qualidade de vida organizacional. Revista da Angrad, Rio de Janeiro,
v. 1, n. 1, p. 64-74, 2000.
LIMA, Renata de; PENHA da SILVA, Emanuele; CALVOSA, Marcello. A Viso de
Carreira Dentro da Estrutura Organizacional em Redes. In: XI Seminrios em
Administrao. XI SEMEAD, So Paulo, 2008.
MALVEZZI, S. A construo da identidade profissional no modelo emergente de carreira.
Organizaes e Sociedade, v.7, n.17, 137-143, jan/abril, 2000.
MARTINS, H. T. Gesto de carreiras na era do conhecimento: abordagem conceitual &
resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
MIRVIS, Philip H. & HALL, Douglas Tim. Psychological Success and the Boundaryless
Career. Journal of Organizational Behavior, vol. 15,.365-380, 1994.
NELSON, Reed. O uso da anlise de redes sociais no estudo das estruturas organizacionais.
Revista de Administrao de Empresas, p.150-157, 1984.
NOHRIA, N. & ECCLES, R. Networks and organizations: structure, form and action.
Boston: Harvard Business School Press, 1992.
POWELL, W. W. Hybrid organizational arrangements: new form or transitional
development? California Management Review, p. 67-87, 1987.
SCHEIN, E. H. Identidade profissional: como ajustar suas inclinaes e suas opes de
trabalho. So Paulo. Nobel, 1996.
SCHEIN, E. Career anchors: Discovering your real values. San Diego: Pfeiffer &
Company, 1993.
SCHEIN, E. H. Career Dynamics: matching individual and organizational needs.
Massachusetts: Addison-Wesley, 1978.
VAN MAANEN, J. (editor) Organizational Careers: some new perspectives. London: John
Wiley & Sons, 1977.
WHITAKER, F. Rede: uma estrutura alternativa de organizao, 1993. Disponvel em <
www.rits.org.br/redes/rd_estrutalternativa.cfm>. Acesso em 03. jun. 2008.

15