Trabajo Final 2012

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO
ANLISIS DE LOS PROCESOS DE GESTIN DEL

PROYECTO EXTRACURRICULAR BANDA
INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA Y SU
IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO
Trabajo final de investigacin aplicada sometido a la

consideracin de la Comisin del Programa de Estudios de
Posgrado en Administracin Educativa para optar al grado y ttulo
de Maestra en Administracin Educativa
MARIO SOLERA SALAS
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica

2011
Dedicatoria
A Marjorie Jimnez Castro, compaera, amiga y esposa. Pero
sobre todo,vida!
Agradecimientos
Sinla ayuda, colaboracin, comprensin y motivacin de las siguientes
personas, este trabajo no hubiera sido posible. A todas y todos, muchas
gracias.
M. Ed. Kenneth Jimnez Gonzlez, Director del Trabajo final de

investigacin,
Profesores y profesoras de la Maestra en Administracin Educativa, UCR.,
M.Sc.Oscar Cascante Cascante, Director Escuela de Riojalandia,
Profesor Willy Valverde Ugalde, Director Banda Instrumental Escuela
Riojalandia,
Profesores, profesoras de la Escuela de Riojalandia,
Integrantes de la Banda Instrumental Escuela de Riojalandia,
y Marla, por su comprensin y paciencia,
Este trabajo final de investigacin aplicada fue aceptado por la Comisin

del Programa de Estudios de Posgrado en Administracin Educativa de la
Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y
ttulo de Maestra Profesional en Administracin Educativa.
M.A.E.Luis Fernando Sequeira Ruiz

Representante de la Decana
Sistema Estudios de Posgrado
M.Ed. Kenneth Jimnez Gonzlez

Profesor Gua
M.Ed. Mariela Cervantes Obando

Lectora
Dr. Armando Chacn Mora

Lector
Dra. Guiselle Garbanzo Vargas

Directora del Programa de Posgrado
Mario Solera Salas

Sustentante
4
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA....................................................................................................................................II
AGRADECIMIENTOS.......................................................................................................................III
RESUMEN.........................................................................................................................................VII
LISTA DE TABLAS.........................................................................................................................VIII
LISTA DE ESQUEMAS Y GRFICOS.............................................................................................X
CAPTULO I. INTRODUCCIN.......................................................................................................1
1.1 JUSTIFICACIN.........................................................................................................................1
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................................................7
1.2.1 Objetivos generales...............................................................................................................7
1.2.2 Objetivos especficos.............................................................................................................7
1.3 MARCO CONTEXTUAL............................................................................................................8
1.3.1 Escuela de Riojalandia.........................................................................................................8
1.3.10 Proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia............................17
CAPTULO II. ESTADO DEL ARTE...............................................................................................19
CAPTULO III. MARCO TERICO...............................................................................................44
3.1 ADMINISTRACIN..................................................................................................................44
3.1.1 Breve repaso histrico........................................................................................................44
3.1.2 Administracin de la educacin. Perspectiva terica........................................................49
3.1.3 Proceso Administrativo.......................................................................................................55
3.1.4 La gestin colaborativa......................................................................................................59
3.2 IMPACTO (LIDERAZGO Y PODER).......................................................................................77
CAPTULO IV. MARCO REFERENCIAL.....................................................................................79
4.1 ENSAMBLES INSTRUMENTALES........................................................................................79
4.1.1 Materias extracurriculares.................................................................................................83
4.1.2 Administracin de los grupos instrumentales.....................................................................88
CAPTULO V. MARCO METODOLGICO.................................................................................99
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN..............................................................................................................99
5.2 SUJETOS.....................................................................................................................................100
5.3 Tipologa de los instrumentos..............................................................................................107
5.4 ALCANCES Y LIMITACIONES......................................................................................................107
CAPTULO VI. ANLISIS DE LA INFORMACIN..................................................................109
6.1 PROCESOS DE GESTIN..............................................................................................................112

6.2 IMPACTO....................................................................................................................................127
6.3 ANLISIS CUALITATIVO.............................................................................................................134
CAPTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................142
REFERENCIAS................................................................................................................................147
ANEXOS............................................................................................................................................153
ANEXO N. 1: MONOGRAFA DE LA ESCUELA DE RIOJALANDIA.....................................................154
ANEXO N. 2: FICHA TCNICA BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA...........................176
ANEXO N. 3: ENCUESTA AL CUERPO DOCENTE Y ADMINISTRATIVO.............................................179
ANEXO N. 4: ENCUESTA A LOS Y LAS INTEGRANTES DE LA BANDA.............................................185
ANEXO N. 5: ENTREVISTAS............................................................................................................191
Resumen
Los generadores de la presente investigacin son la experiencia
propia en direccin orquestal, el ser testigo de la apropiacin de un grupo
musical, por parte de madres, padres y comunidad, y el encontrarse con el
pensamiento de Drucker.
Ubicada en la Escuela de Riojalandia, su objetivo es analizar los
procesos de gestin, en el proyecto extracurricular Banda Instrumental
Escuela de Riojalandia y su impacto en el entorno educativo. A tal fin, se
inicia con un repaso de la historia en materia de administracin para
proseguir con el estudio de los procesos y del trabajo colaborativo. Por otra
parte, se explican los procesos internos y ambiente laboral de los grupos
instrumentales con el propsito de adosarlo a la teora del trabajo
colaborativo.
La investigacin es mixta, de tipo exploratorio descriptivo. La
informacin de campo se obtuvo de una muestra, aleatoria, de 30 docentes
de ese centro educativo y 10 integrantes de la banda, adems de
entrevistas, estructuradas, al director del centro educativo, el director de la
banda, dos colaboradoras y dos integrantes de la banda. Sus variables de
estudio son: proceso de gestin, proceso de gestin colaborativa e impacto.
En trminos generales, la investigacin comprueba, por una parte,
que la banda es un grupo valorado ampliamente en la institucin y la
comunidad de Puntarenas y por otra, si bien es cierto se observa algn
impacto en el centro educativo, los procesos de gestin no se llevan a cabo
satisfactoriamente.
Lista de Tablas
Tablan.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Descripcin
Comportamiento de matrcula, por gnero,
comprendido entre 1998 y 2009.
Tasa de aprobado, reprobados, reprobados,
desertores y aplazados por ao.
Diferencias entre estudiantes de octavo ao
con alta y baja participacin en artes.
Diferencias entre estudiantes de dcimo ao
Diferencias entre estudiantes de dcimo ao
Rendimiento acadmico en matemtica para
estudiantes de octavo ao de bajo estado
social econmico.
Rendimiento acadmico en matemtica para
estudiantes de doceavo ao de bajo estado
social econmico.
Porcentaje de estudiantes de octavo que
participan en actividades artsticas.
Participacin en artes y desenvolvimiento
acadmico en estudiantes de octavo ao.
Continuo evolucionista de la interaccin
Administracin Pblica Ciudadana.
Ventajas y desventajas de la toma de
decisiones en grupo.
Diferencias entre trabajo en grupo y trabajo
en equipo.
Diferencias en el ejercicio del poder.
Procesos administrativos y procesos de
gestin en ensambles instrumentales.
Correlacin de actividades entre equipos de
trabajo y grupos instrumentales.
Facultamiento en los ensambles
instrumentales
Matriz de operacionalizacin de las variables.
Edades de los encuestados, tiempo de
servicio y tiempo de integrar la banda. Cuerpo
docente e integrantes de la banda.
Evaluacin diagnstica de los y las
encuestados. Cuerpo docente e integrantes
de la banda.
Motivacin del cuerpo docente e integrantes
de la banda.
Procesos de gestin externa. Contratacin de
personal, presentaciones, asignacin de
presupuesto y mecanismos de supervisin y
evaluacin. Cuerpo docente.
Procesos de gestin externa. Contratacin de
personal, presentaciones, asignacin de
presupuesto y mecanismos de supervisin y
P.
14
15
21
21
22
23
24
25
26
39
65
66
78
91
94
96
10
1
11
0
111
11
2
11
3
11
5
Tablan.
23
24
Descripcin
evaluacin Integrantes de la banda.
Procesos de gestin llevados a cabo
colaborativamente. Cuerpo docente.
Procesos de gestin llevados a cabo
colaborativamente. Integrantes de la banda.
10
P.
12
4
12
5
Lista de Esquemas y Grficos

Esquema n.
1
2
3
4
Grfico n.
1
5
6
7
Descripcin
Relacin entre administracin pblica y
ciudadana
Modelo general del comportamiento
motivado.
Visin integral de las teoras de la
motivacin.
Las bases para el facultamiento en la toma
de decisiones.
Descripcin
Procesos de gestin interna. Asignacin de
puestos, repertorio, planificacin y asignacin
de tareas, seguimiento al avance individual y
grupal, mantenimiento y cuido del
instrumental. Cuerpo docente.
Procesos de gestin interna. Asignacin de
puestos, repertorio, planificacin y asignacin
de tareas, seguimiento al avance individual y
grupal, mantenimiento y cuido del
instrumental. Integrantes de la banda.
Procesos de gestin que cumplen con las
etapas de planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control. Cuerpo
docente.
Procesos de gestin que cumplen con las
etapas de planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control. Integrantes
de la banda.
Impacto de la gestin administrativa sobre el
proyecto extracurricular Banda Instrumental
Escuela Riojalandia. Cuerpo docente.
Impacto de la gestin administrativa sobre el
Escuela Riojalandia. Integrantes de la banda.
Impacto de los procesos de gestin del
Escuela Riojalandia en la Escuela de
Riojalandia.
11
P.
40
71
73
76
P.
11
7
11
8
12
0
12
1
12
8
13
0
13
2
1
CAPTULO I. INTRODUCCIN
1.1 JUSTIFICACIN
Los centros educativos son entidades dinmicas en las que se llevan
a cabo mltiples actividades, con un espectro tan amplio que abarca, desde
las acciones pedaggicas, pasando por las administrativas y alcanzando
hasta las ldicas. En este amplio mbito, la gestin de la educacin se
posiciona como una de las principales, pues incide directamente sobre las
dems. Desde esta perspectiva, el, la, gestor, gestora de la educacin, se
convierte en persona medular a lo interno de los centros educativos, como
organizador (a) y planificador (a).
La administracin, desde la ptica de Taylor y Fayol, busca el
mejoramiento de las empresas, define claramente sus objetivos, mejora las
relaciones entre las personas pertenecientes a las empresas y sirve de base
para una administracin cientfica de los procesos productivos. (Mass,
1989). Estos mismos propsitos y otros, son los buscados por los gestores
de la educacin: calidad de la educacin, consecucin de objetivos y metas
bien
definidas
para
el
centro
educativo,
brindar
fundamentos
epistemolgicos para describir, analizar y potenciar los fenmenos propios

de la educacin y mantener un ambiente laboral que coadyuve con el resto
de procesos en el centro educativo.
Para Mass,la educacin:
Es un proceso de trabajo planificado con base en las caractersticas y
condiciones del entorno, que busca el desarrollo integral del individuo
a partir de objetivos preestablecidos, que conduce a la adaptacin y
transformacin de las condiciones econmicas, polticas y sociales.
(Mass, 1989, p.32)
2
El mismo autor define la administracin de la educacin como:
Proceso de trabajo planificado de una organizacin, que busca, con la
coordinacin de recursos humanos y materiales, el logro de objetivos de tipo
educativo. (Mass, 1989, p.33). As, la educacin en tanto proceso, si
efectivamente busca alcanzar objetivos y metas, deber contar con un
marco funcional brindado por la administracin. Es la administracin de la
educacin la que permite estructurar las vas sobre las cuales caminarn los
procesos educativos con sus respectivos objetivos.
La persona a cargo de la administracin en los centros educativos,
puede tender a generar y creer en la idea de ver su quehacer como una
actividad al servicio del cuerpo docente, para colaborar en el desarrollo y
madurez de los y las estudiantes. Aqu su labor se circunscribe a hacer lo
mejor para las y los alumnos. Este hacer lo mejor estar condicionado por
las variables sociales y psicolgicas propias de la persona en el puesto
administrativo, las cuales, no necesariamente sern garanta de ser las
mejores para el entorno donde lleva a cabo sus funciones. (Sachs, 1972)
Gestionar la educacin es relacionar y articular diversas aristas en
pos de objetivos comunes con calidad terminada. Continuando con el
pensamiento de Sachs, (1972, p.199) (...) para lograr una mejor calidad [en
el actuar] debe existir entre el docente y el alumno, el administrador y el
docente, una relacin que implique algn tipo de amor en el nivel emptico.
Este mismo autor define que la empata implica la capacidad de
autoevaluarse y una fe fundamental en el prjimo, (...). As las cosas, el, la
administrador (a), que obviamente desea hacer lo mejor para el desarrollo
de los y las estudiantes, debe preguntarse constantemente si su actuar est
incidiendo positivamente sobre el talento humano que administra. Su
autoevaluacin deber partir de una posicin emptica y considerar, entre
otras aristas, la ubicacin geogrfica del centro educativo, su entorno,
3
condicin social de la comunidad educativa, expectativas sobre el currculo,
etc. Vargas, citando a Oliveira (1976), trae a colacin una idea que debe ser
tomada en cuenta, constantemente, por el cuerpo docente y especialmente
por los y las encargados (as) de la gestin en los centros educativos: La
escuela es para el joven un grupo desordenado e incoherente de
conocimientos pasados de moda; se memorizan los conceptos para superar
el curso, pero difcilmente ejercern la influencia que presenta la realidad
externa. (Vargas, 1993, p.33)
Hasta el momento, se han descrito las organizaciones educativas
como instituciones que, para lograr su actividad sustantiva, deben articular
gran cantidad de procesos, acciones, conocimiento, etc. En medio de este
panorama complejo desarrollado en los centros educativos, la aplicacin de
una idea del abogado y tratadista Peter Ferdinand Drucker, permitira
optimizar su administracin al articular, ordenada y sistemticamente, todos
sus procesos.Este pensamiento, citado en Surez (2005), define como
prototipo de la organizacin moderna a la orquesta sinfnica. Sus
integrantes son especialistas de alto nivel tcnico en cada uno de los
instrumentos, sin embargo, no hay msica si ejecutan de forma
independiente. Por el contrario, la obra sinfnica se escucha al
subordinarse, cada uno de los integrantes, al tocar la parte que le
corresponde del todo. En otras palabras, todos ponen su especialidad al
servicio de una tarea comn a un mismo tiempo, bajo la batuta del director
(a).
Surez (2005), Tiene que haber un director que controle la partitura.
Tiene que haber personas que concentren la organizacin en su
misin, que fijen la estrategia para ponerla por obra y definan cules
han de ser los resultados. Esta administracin necesita considerable
autoridad, pero su oficio en la organizacin de conocimiento no es
mandar, es dirigir.(p.24)
4
Segn lo expuesto, y en consecucin con la idea de Drucker, los
centros educativos, en aras de modernizar su entorno y mejorar su
funcionamiento organizativo, debieran comportarse como una orquesta
sinfnica, organizando su conocimiento bajo la direccin del gestor
administrativo. La totalidad del talento humano de la organizacin, en un
mismo momento, debiera subordinarse al inters comn: los y las
estudiantes. Este concepto es aplicable tanto a nivel macro: procesos que
involucran la totalidad de la organizacin, como micro, actividades
relacionadas con mbitos particulares. En conjunto, paralelo a los procesos
administrativos, se hace necesaria una autoevaluacin emptica y
constante.
En
trminos
administrativos,
el
trabajo
colaborativo
es
una
herramienta propicia para describir la forma de trabajar en una orquesta

sinfnica o grupo sinfnico. (Ms adelante se explicar propiamente el
concepto de grupo sinfnico). Johnson (1999), citado por Jimnez (2007),
define que: La propuesta de trabajo colaborativo, entiende la cooperacin
como una asociacin entre personas que van en busca de ayuda mutua en
tanto procuran realizar actividades conjuntas, de manera tal que puedan
aprender unos de otros (p.50 51). Por esto, cualquier grupo instrumental,
a saber, coro, rondalla, estudiantina, orquesta de cmara, banda juvenil,
banda rtmica, banda meldica, ensamble de vientos, etc., si desea hacer
conciertos con el mejor nivel posible para sus integrantes, deber actuar
como una asociacin cooperadora entre s y como organizacin que
aprende de su propia colectividad.
La definicin de orquesta, de acuerdo con elDiccionario de la msica,
(1985), es:
(...) La orquesta moderna (...) se origin con las primeras peras
del siglo XVII. Entonces contena una cantidad de instrumentos,
5
cados hoy en desuso, tales como el lad, los violones,
clavecines, organillos, etc., y no eran uniformes. En el siglo XVIII
los instrumentos ms frecuentemente usados aparte de las
cuerdas, eran 2 oboes y 2 trompas, y a veces, trompetas y
tambores. Los trombones slo se usaban en ocasiones
solemnes y los fagots cuando era posible utilizarlos. La flauta
apareca o no, y a menudo los mismos ejecutantes la
cambiaban por los oboes. El clarinete recin surgi en la 2
mitad del siglo XVIII; el piccolo, el corno ingls, el clarinete bajo,
el contrafagote, el arpa y otros instrumentos auxiliares de
percusin no fueron comunes hasta el siglo XIX, cuando
tambin las trompas y trompetas naturales cedieron lugar a los
instrumentos con vlvulas. Hasta fines del siglo XVII, y en
ocasiones ms tarde an, el director ejecutaba el clavecn o el
1er violn.(p.570)
De acuerdo con la definicin, la orquesta es la reunin de
instrumentos musicales, que ejecutan sus propias partes y producen, en
conjunto, la obra musical. En cuanto al funcionamiento de la orquesta para
interpretar msica, Stanton (1971), afirma que la mejor msica ser
producida por un grupo que tenga sentido unitario, en donde las
expresiones individuales debern ser encausadas en una nica direccin.
Esto ser posible de conseguir en su totalidad si director (a) e integrantes,
de manera emptica, construyen el grupo como una entidadnica. Para la
administracin de la educacin, el comportamiento de la orquesta, y grupos
instrumentales en general, en tanto organizaciones, puede ser fuente de
conocimientos y experiencias para aplicarlos en las instituciones educativas,
en donde, el, la directora, directora, de la institucin cumple el papel del
director, directora, del grupo instrumental, con todos los atributos que le
competen; a su vez, el cuerpo docente y administrativo, es el cuerpo de
msicos y funcionarios administrativos del grupo instrumental; la partitura en
la orquesta, son los y las estudiantes en el centro educativo; y el objetivo
final de la orquesta: ejecutar la partitura, es la formacin, personal y
acadmica, de los y las estudiantes en los centros educativos.
6
Corrales (2011, p.19), dice: La crisis de occidente, que es una crisis
del sistema capitalista mundial (Hinkelammert, 1996, p.241), de las artes
escnicas y del arte en general, remite tambin a una crisis epistemolgica.
Efectivamente estamos ante una crisis epistemolgica, una crisis financiera,
en la que el orden mundial, tanto econmico como social, est en tela de
juicio. Por otra parte y de acuerdo con Santos, en Corrales (2011), las
teoras con las que se ha pretendido resolver los problemas de las
sociedades a nivel mundial, han sido creadas en unos pocos pases
nrdicos, con otras historias y realidades totalmente diferentes al resto de
pases donde, a la fuerza, se tratan de adecuar.
Para el caso de Latinoamrica, los problemas de este continente
deben resolverse con soluciones propias, nacidos en el seno de la propia
Latinoamrica. Aqu, la educacin tiene un papel preponderante, pues es
ella la nica herramienta capaz de reorientar hacia un nuevo orden social y
econmico y, precisamente, solo con el ordenamiento organizacional que
brinda la administracin de la educacin, ser posible alcanzarlo.
Por esto, el presente trabajo justifica su elaboracin, al buscar la
modelacin de un sistema de la administracin de la educacin, que base
su accionar en la experiencia y forma organizativa de los ensambles
instrumentales, en donde se organice desde la perspectiva latinoamericana,
incluyendo los propios rasgos sociales econmicos y enrumbado a la
consecucin de objetivos y metas acordes a la realidad latinoamericana.
1.2 OBJETIVOS
El presente trabajo de investigacin se propone los siguientes
objetivos:
7
1.2.1Objetivos generales
Analizar los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda
Instrumental Escuela Riojalandia y su impacto en el entorno
educativo.
Disear una propuesta metodolgica que trabaje, por una parte, los
procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental
Escuela Riojalandia, y por otra, estimule su impacto en el entorno
educativo.
1.2.2 Objetivos especficos
1. Describir los procesos de gestin en el proyecto extracurricular
Banda Instrumental Escuela Riojalandia,
2. Determinar el impacto de los procesos de gestin del proyecto
extracurricular Banda sinfnica de la Escuela de Riojalandia, en este
centro educativo.
3. De acuerdo con el segundo objetivo general, se elaborar una
propuesta metodolgica que desarrolle temas sobre procesos de
gestin en la Banda Sinfnica de la Escuela de Riojalandia con el
propsito de articular proactivamente su quehacer con el entorno
educativo y estimular el impacto del grupo en la Escuela de
Riojalandia.
1.3 MARCO CONTEXTUAL

1.3.1 Escuela de Riojalandia
La presente investigacin aplicada realiz en la Escuela de
Riojalandia, institucin que a continuacin se contextualizada,a partir de
8
lamonografa, (2009), elaborada en este centro educativo yrecibida a manos
de su director. (El documento original se presenta en el anexo n. 1).
De acuerdo con la monografa citada en el prrafo anterior, la
Escuela de Riojalandia se ubica en la Provincia de Puntarenas. Pertenece,
segn el Artculo 25, inciso a) del Decreto n.35513 MEP, a la Direccin
Regional de Educacin de Puntarenas, con sede en el Cantn de
Puntarenas, Distrito Administrativo Barranca. (Decreto n. 35513 MEP).
Se localiza a 14 kilmetros de Puntarenas centro. Limita al sur con el Ro
Barranca, al norte con la Carretera Principal y con la Fbrica INOLASA, al
este con la comunidad de Barranca centro y al Oeste con la Urbanizacin
Los Almendros y Ciudadela Juanito Mora. Es una de las ms grandes del
pas y presenta algunos de los ndices ms elevados de pobreza. Se
localiza en un contexto de alta vulnerabilidad social: indigencia, agresin,
marginalidad, violencia, abuso, negligencia, abandono, drogas y otros.
1.3.2 Diagnstico comunal
La comunidad de Riojalandia est conformada en gran mayora por
hogares de escasos recursos econmicos. Se le considera como zona
urbana de atencin prioritaria. Est contenida en el Proyecto de
mejoramiento de la calidad de la educacin en las comunidades urbanas de
atencin prioritaria. (PROMECUM).
El nmero de habitantes, que conforma el rea de influencia de la
Escuela Riojalandia, ronda las cuarenta mil personas. Las familias tienden a
ser numerosas. Por otra parte, existe mucha desintegracin familiar, familias
uniparentales, en algunos casos siendo los abuelos los encargados de la
crianza y educacin de los nietos debido al abandono de los progenitores.
Entre los problemas que enfrentan las familias se tiene: alcoholismo,
9
drogadiccin, prostitucin, desempleo y pobreza. Siendo las fuentes de
empleo escasas, los hombres en su mayora se dedican a la pesca y las
mujeres a los oficios domsticos, cocina o saloneras;con un porcentaje
considerable de ellas dedicadas a la prostitucin para poder llevar dinero a
los hogares. Otras personas trabajan en la venta de productos para comer o
ventas por catlogo.
Debido a la apertura, a partir del ao 2005 de otras instituciones
educativas alrededor de la Escuela de Riojalandia, la institucin pierde 4
cdigos del personal docente regular. Actualmente cuenta con 41 secciones
de I y II ciclos, 2 secciones de aula integrada, 1 cdigo de servicio de apoyo
fijo en retardo mental, 4 secciones de aula abierta, atendidas por 4 docentes
de I y II ciclo, 2 docentes que imparten educacin religiosa, 2 que imparten
educacin fsica, 2 educacin musical, 1 educacin para el hogar, 6
docentes que imparten lengua extranjera (Ingls) y 3 educadores en
informtica. El equipo interdisciplinario lo constituyen 4 profesionales: dos
psiclogas, una encargada de la orientacin en forma interina, una
trabajadora social y 1 bibliotecaria de tiempo completo. Se cuenta con 3
docentes a tiempo completo para atender los servicios de apoyo fijo en
problemas de aprendizaje, de terapia del lenguaje y problemas emocionales
y de conducta. Tiene la institucin el recurso de 4 facilitadoras, una para
cada materia bsica.
1.3.3 Misin
Segn la monografa de la Escuela, su misin es:
Llevar a la comunidad de Riojalandia una educacin de acuerdo
con los fines y principios que rigen a la Educacin
Costarricense, con gran apego a los derechos, deberes y
10
responsabilidades
colectividad.
fundamentales
del
individuo
de
la
Formar personas crticas, creativas, independientes y capaces

de enfrentar con xito los retos del nuevo milenio. (Anexo n. 1).
1.3.4 Visin
En concatenacin con la Misin, esta escuela, segn la monografa,
propone la siguiente Visin:
Cada institucin educativa debe fijar metas y objetivos a corto,
mediano y largo plazo. La Direccin y el Personal Docente de la
Escuela Riojalandia, conscientes de la necesidad de preparar
mejor al ciudadano del siglo XXI, se han propuestos las
siguientes visiones a largo plazo:
Lograr una enseanza aprendizaje de acuerdo con los
lineamientos filosficos que rigen los programas de estudio:
humanismo, racionalismo y constructivismo, para formar nios y
nias creativos, capaces de construir sus propios aprendizajes,
con alto sentido de independencia, responsabilidad y respeto,
crticos y de conducta positiva.
Forjar una escuela capaz de influir en la comunidad de forma tal
que se convierta en el eje propulsor de la cultura, el civismo y de
la educacin de todo su entorno.
Lograr una escuela capaz de mantener un clima organizacional
tal que nios y nias, maestros y maestras, padres y madres de
familia se sientan comprometidos a dar lo mejor de cada uno y
cada una por el bien de todos.
Propuesta de visiones a mediano plazo:
Propiciar los momentos oportunos para que el padre y la madre
de familia se comprometan con la educacin de sus hijos e
hijas.
Involucrar a la comunidad estudiantil en los proyectos de
limpieza y ornato de la institucin.
Propuesta de visiones a corto plazo:
Elevar el ndice de promocin estudiantil.
Disminuir la desercin.
11
Integrar a jvenes entre 14 y 17 aos al sistema educativo bajo
la modalidad de aula abierta. (Anexo n. 1).
1.3.5 Diagnstico institucional
1.3.5.1 Descripcin metodolgica
Segn la monografa de la Escuela de Riojalandia, en procura de
conocer el estado de la institucin, se llev a cabo un estudio diagnstico en
el ao 2009, cuyo objetivo fue el de recabar informacin para programar y
desarrollar el curso lectivo del ao 2010.
En primera instancia, la informacin se extrajo de una poblacin de
68funcionarios de la institucin; y en una segunda, se nutrieron de la opinin
de padres y madres de familia, de los estudiantes becados por el Fondo
Nacional de Becas, FONABE. El diagnstico se hizo con metodologa
participativa que implica reflexin y anlisis en conjunto. Los docentes
efectuaron un FODA, por niveles,y a su vez dividido en diferentes comits.
La caracterizacin de las familias,se hizo revisando la informacin que
tienen en los estudios socioeconmicos del equipo interdisciplinario.
1.3.5.2 Objetivos generales del diagnstico institucional

1. Detectar las necesidades en infraestructura en las reas tcnico y
administrativa, de la comunidad educativa en la escuela de
Riojalandia.
12
2. Identificar las fortaleza y oportunidades con las que cuenta la Escuela
de Riojalandia.
1.3.5.3 Objetivos especficos del diagnstico institucional
1. Conocer las debilidades en infraestructura de la comunidad educativa
en la Escuela de Riojalandia.
2. Conocer las debilidades en el rea docente y administrativa de la
comunidad educativa en la Escuela de Riojalandia.
3. Brindar recomendaciones para el planteamiento de proyectos
institucionales que respondan a las necesidades del diagnstico.
4. Conocer
las
fortalezas
oportunidades
institucionales,
para
reforzarlas contribuyendo a fomentar un atencin de calidad.

1.3.6 Polticas Nacionales
La Escuela de Riojalandia, en calidad de escuela pblica, se rige por
las leyes y reglamentos de la educacin nacional. Est apegada a la
Constitucin Poltica, la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, la
Ley Fundamental de Educacin de Costa Rica, la Ley Orgnica del
Ministerio de Educacin Pblica, Tratados Internacionales ratificados por la
Asamblea Legislativa, El Cdigo de la Niez y la Adolescencia, la Ley de
Igualdad de Oportunidades para los Personas con Necesidades Educativas
Especiales, la Normativa vigente para las Adecuaciones Curriculares y el
Reglamento de Evaluacin de los aprendizajes, vigente para este curso
lectivo, entre otros.
Su orientacin filosfica, plasmada en los programas, se fundamenta
en los principios de las corrientes constructivistas, humanistas y
racionalistas. De esta manera, los y las educadores, (as), buscan transmitir
a los y las estudiantes, herramientas que les permitan construir su propio
13
aprendizaje de calidad, a su ritmo y de manera perdurable; abren espacios
para la formacin en valores de: solidaridad, respeto y justicia.
1.3.6.1 Polticas regionales
Segn la monografa, no existen polticas oficiales regionales, no
obstante, en reuniones de directores y directoras, se enfatiza el deseo de la
Direccin Regional por elevar el rendimiento acadmico, mejorar los
porcentajes de aprobacin y bajar la reprobacin en dos o ms puntos
porcentuales.
1.3.6.2 Polticas institucionales
La institucin, producto de sus objetivos y costumbres adquiridas con
el paso de los aos, presenta las siguientes polticas institucionales:
1. El comit tcnico asesor revisa las pruebas de todos los
docentes antes de ser aplicadas y cada docente debe
entregarles una copia de la prueba a aplicar.
2. El director de la institucin revisa los Registros de
actividades y calificaciones por lo menos una vea cada
trimestre. (3 veces al ao).
3. Las tarjetas de calificaciones son revisadas por el Comit
tcnico asesor y el director, antes de entregarlas a los padres
y madres de familia o encargados.
4. Todas las incapacidades presentadas por el personal docente
y administrativo, se tramitan, indistintamente del tiempo que
comprendan.
5. El Comit de apoyo educativo da seguimiento a las
adecuaciones curriculares.
6. Se imparten talleres o crculos de estudios espordicos,
donde participan los docentes.
7. Se realizan actividades sociales que fomenten los lazos de
amistad, entre el personal docente y administrativo de la
institucin, tales como: t de canastilla y cumpleaos, entre
otros.
8. Se toman decisiones por consenso.
14
9. Se realizan, con la ayuda del Patronato escolar y la Junta de
educacin, tres actividades grandes como mnimo: dos
bingos y una feria durante el ao.
10. Los permisos para asuntos personales se dan con el rebajo
respectivo. (Anexo n. 1).
1.3.7 Matrcula
A continuacin se presentan una serie de datos sobre la matrcula en
esta institucin entre los aos 1998 a 2009.
Tabla n. 1.
Comportamiento en matrcula, por gnero, comprendido entre 1998 y
2009.
Ao
1998
Hombres 962
Mujeres
944
TOTAL
1906
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
869
841 824 775
729 754 716 619 644 526 546
855
850 795 785
724 632 676 565 538 466 507
1724 1691 1619 1560 1453 1386 1392 1184 1182 992 1053
Fuente: Monografa Escuela de Riojalandia, (2009).
Se considera que la diferencia de matrcula por ao puede deberse a

recientes proyectos de vivienda y a la apertura del programa de aula abierta.
En los aos 2002 al 2009, la reduccin puede ser debida a nuevas ofertas
en educacin que comenzaron a funcionarcerca de la Escuela de
Riojalandia.
LaTabla n. 2 presenta la taza de aprobados, reprobados, desertores
y aplazados por ao.
Tabla n. 2.
Tasa de aprobados, reprobados, desertores y aplazados por ao.
Ao
Condicin
1998
%
1999
%
2000
%
2001
%
2002
%
2003
%
2004
%
15
Aprobados
1156
60.6
1076
76.2
1107
62.5
1173
69.4
1178
74
1167
74.8
1002
78.5
Reprobados
147
7.75
150
7.3
107
8.7
181
11
116
118
7.5
130
10.2
Desertores
121
6.45
82
5.8
85
4.8
74
20
61
3.9
12
Aplazados
482
25.2
416
10.7
154
24
264
15.6
207
14
214
13.8
131
10.3
Total
1906
100
1724
100
1453
100
1691
100
1619
100
1560
100
1275
100
Ao
Condicin
2005
2006
2007
2008
2009
Aprobados
933
72
933
72
1167
74.8
1002
78.5
911
86.5
Reprobados
Desertores
151
0
12
0
151
0
12
0
118
61
7.5
3.9
130
12
10.2
0.9
52
1
5
0
Aplazados
208
16
208
16
214
13.8
131
10.4
90
8.5
Total
1292 100 1292 100 1560 100 1275 100 1054 100
Fuente: Monografa Escuela Riojalandia. Totales no incluyen Matrcula de Aula Integrada y
Aula Abierta, (2009).
1.3.8 Personal de apoyo

Para llevar a cabo sus funciones, la Escuela de Riojalandia cuenta
con una serie de grupos de trabajo, a lo interno, que son: Junta de
Educacin,
Patronato
Escolar,
Gobierno
Estudiantil
Comits
Institucionales. A continuacin se ofrece una breve descripcin de cada uno.
1.3.8.1 Junta de educacin

Deacuerdo con el Reglamento de las Juntas de Educacin y Juntas
administrativas, vigente desde febrero del 2003, estas son las responsables
de supervisar los alimentos que consumen los estudiantes en el comedor
escolar, as como su compra por medio de licitacin pblica o privada. El
presupuesto para este fin es depositado directamente a la Junta de
16
Educacin por la Divisin Alimentacin Nutricin Escolar y del Adolescente,
DANEA, del Ministerio de Educacin Pblica. La Junta de Educacin se
financia con aporte estatal, segn lo presupuestado en la Ley 6746 y se
conforma por los siguientes puestos: presidente (a), vicepresidente (a),
secretario (a), tesorero (a), vocales I y II.
1.3.8.2 Patronato escolar
Su labor se centra en el mantenimiento de la infraestructura del
centro educativo. Los fondos destinados a su actividad, los obtiene
mediante la organizacin, en conjunto con la direccin del centro, de bingos,
ferias y otras actividades. Tambin, colecta contribuciones de los padres y
madres de familia.
1.3.9 Servicios escolares
Destacan entre los servicios escolares:
Odontologa durante perodos de dos y tres meses.
Vacunacin a estudiantes entre los 7 y 10 aos de edad.
Atencin a padres, madres y encargados en las especialidades de
psicologa, ayuda afectiva, social, preventiva, orientadora y otras.
Soda situada dentro de las instalaciones educativas.
Comedor.
Biblioteca.
Recursos audiovisuales: televisin satelital, reproductores de audio,
vdeo y computadora porttil.
Laboratorio de informtica, con el Programa de Informatizacin para
el Alto Desempeo, PIAD, del Ministerio de Educacin, para la
capacitacin del cuerpo docente.
Departamento de facilitadoras para las materias bsicas.
17
Departamento de Banda sinfnica y Banda de percusin.
Departamento de Danza folclrica.
Prstamo de las instalaciones a instituciones pblicas.
1.3.10 Proyecto
Riojalandia
extracurricular
Banda
Instrumental
Escuela
Informacin elaborada en el ao 2011 y recibida a manos del director

del grupo. El documento original se encuentra en el anexo n. 2.
Grupo emblemtico de la Escuela de Riojalandia, llamado Banda
Instrumental Escuela de Riojalandia, fundada en 1985. Cuenta con 40
instrumentos de percusin, 25 liras, 55 instrumentos de viento, madera y
metal, 20 bastoneras y platilleras. Se hace acompaar por un grupo
folclrico de 20 integrantes, para un total de 160 estudiantes involucrados
en el proyecto. Cuenta con un grupo de cuatro personas que apoyan en
labores administrativas.
Actualmente es dirigida por un msico de reconocido prestigio en la
regin y es integrante de la Banda Nacional de Puntarenas. Se asiste por
otro msico reconocido y tambin integrante de la Banda Nacional de
Puntarenas, quien se encarga de la instruccin a los instrumentistas de
viento metal. La seccin de vientos se compone de flautas, clarinetes,
saxofones, trompetas, trombones, bartonos y bajos. Ensayan dos veces por
semana, dos horas de duracin cada ensayo, en donde montan repertorio
compuesto bsicamente de marchas, pasodobles, cumbias y boleros.
El grupo ha interpretado para personalidades de la poltica nacional e
internacional, ha sido invitada constantemente por diversas instituciones y
empresas de gobierno y privadas, para ofrecer conciertos y participar en
18
distintas actividades; entre estas destacan: Instituto Costarricense de
Turismo, Instituto Mixto de Ayuda Social, Sociedad Portuaria de Caldera,
Hospital Monseor Sanabria, Clnica Dr. Roberto Sotomayor, Barranca;
Clnica San Rafael, Puntarenas; Banco de Costa Rica, Banco Nacional,
Banco Popular, Banco BAC San Jos; Casa de la Cultura de Puntarenas y
Zona Franca.
Ha realizado diversas presentaciones a nivel regional y nacional, en
donde ha obtenido numerosos premios tales como: primeros y segundos
lugares en el Festival de Bandas de Palmares, primeros lugares en
Concursos de Bandas en Puntarenas y obtuvo los primeros lugares en el
Festival de la Luz por 3 aos consecutivos de 1999 a 2001.
19
CAPTULO II. ESTADO DEL ARTE
En las bibliotecas de las universidades de Costa Rica y Heredia, y en
algunos sitios de internet, se encontraron una serie de investigaciones que,
por los temas tratados, sirven para definir un estado del arte relacionado con
el tema el tema de la presente investigacin. Analizar las investigaciones
descritas a continuacin, imbricadamente, permiteconstruir un referente
terico que se aproximaal objeto de estudio presente,pues el mbito
epistemolgico de lapresente investigacin abarca la educacin, la
administracin de la educacin y la ejecucin musical.
La administracin de la educacin, al analizar los procesos de gestin
del grupo musical y su impacto en el entorno del centro educativo. La
educacin y la ejecucin musical, por cuanto se estudi un grupo musical
que pertenece a un centro educativo en particular, donde sus integrantes
deben aprender a tocar un instrumento musical y a tocar repertorio en
conjunto, aqu; lo medular es el impacto de esta prctica en el desarrollo
personal.
Precisamente
son
estos
los
temas
que
abordan
las
investigaciones ubicadas.
As las cosas, el presente estado del arte, presentainvestigaciones
que estudian la influencia de la prctica musical en el avance acadmico y
en el desarrollo de las personas; otras que versan sobre el trabajo
colaborativo y sus implicaciones en las organizaciones, y finalmente, otras
investigaciones que analizanlas cualidades necesarias, en el nivel social,
para el logro de objetivos por medio del trabajo en grupo.
Antes de presentar las investigaciones, se recuerda que el
comportamiento de un grupo musical es igual al de una organizacin.
Ejecutar msica en grupo requiere de una constante actividad en la que se
20
toman decisiones y se llegan a acuerdos, siempre teniendo en mente el
objetivo final: interpretar las obras musicales. Cuando intervienen grupos de
tamao mayor, dicha empresa se vuelve ms compleja y por lo tanto,
requiere la participacin de una persona que ordene, proponga y conduzca
a todos los instrumentistas. Estos grupos de mayor tamao, suelen ser de
treinta msicos y hasta ms de un centenar que, a plazo fijo, generalmente
de quince das para los grupos de nivel profesional, se proponen estudiar,
ensayar y ejecutar repertorio musical de estilos diversos y de difcil
interpretacin, dada su complejidad compositiva. Puesto que estos
grupossiempre logran cumplir las metas propuestas en el plazo dispuesto, el
estudio de sus sistemas de trabajo puede ser til para que otras
organizaciones, como los centros educativos, se nutran de la experiencia de
los grupos musicales en aras de facilitar el logro de sus propios objetivos.
Catterall, Chapleau e Iwanaga (1999), patrocinados por The
Imagination Project at UCLA, y tomando como base el National Educational
Longitudinal Survey, (NELS:88, estudio sobre 25000 estudiantes de
secundaria en los Estados Unidos y llevado a cabo por espacio de 10 aos),
en la investigacin titulada Participacin en artes y desarrollo humano:
participacin normal e intensiva en msica y teatro,exploraron por 2 aos la
interaccin de las artes con el desarrollo de logros (especialmente
acadmicos) en estudiantes de octavo, dcimo y doceavo ao.
Los autores observaron un mejor desenvolvimiento acadmico en
aquellos estudiantes que, extracurricularmente, asistan a actividades
artsticas, especialmente en algn instrumento musical o teatro. Las tablas
n. 3, 4 y 5, muestran algunos datos extrados del texto.
21
Tabla n. 3.
Diferencias entre estudiantes de octavo ao con alta y baja
participacin en artes.
Calidad
Obtienen mejores notas
Estn en la cuarta parte
superior en exmenes
Abandonan en dcimo
ao
Se aburren en la
escuela la mitad del
tiempo o todo el tiempo
Alta participacin en
artes
82,6%
67,3%
Baja participacin en
artes
67,2%
49,6%
1,4%
3,7%
37,9%
45,9%
Fuente: Catterall et al., 1999.
Tabla n. 4.
Diferencias entre estudiantes de dcimo ao con alta y baja
Calidad
Se ubican en la cuarta
parte superior en
exmenes
superior en lectura
Nivel alto en
comprensin escrita
Cuarta parte superior
en historia, geografa y
sociales
artes
65,7%
artes
47,5%
64,7%
45,4%
61,0%
43,5%
62,9%
47,4%
Fuente: Catterall et al. (1999).
22
Tabla n. 5.
Diferencias entre estudiantes de dcimo ao con alta y baja
Calidad
Se ubican en la cuarta
parte superior en
exmenes
superior en lectura
Nivel alto en
comprensin escrita
Cuarta parte superior
en historia, geografa y
sociales
artes
57,4%
artes
39,3%
56,5%
37,7%
58,8%
42,%
54,6%
39,7%
Otro aspecto que toca la investigacin es la relacin entre el mejor

desempeo en matemtica y aquellos estudiantes que ejecutan algn
instrumento musical, especialmente los teclados. Sealan los investigadores
que, mientras en apariencia, los dominios de la msica y la matemtica a
nivel cerebral son opuestos, varios estudios recientes han demostrado lo
contrario. En msica, el ritmo, definido como un patrn de pulsos que
ocurren por unidad de tiempo, se representa por una serie de notas que van
desde una nota por unidad de tiempo hasta 64 notas por unidad de tiempo.
Dos herramientas matemticas fundamentales se requieren para entender
esta representacin: la habilidad paracontar pulsos y la capacidad de
entender las fracciones en cuanto a la relacin de duracin entre notas.
(Catterall et al.)
Por otra parte, los autores proponen como segundo elemento que
desarrolla el razonamiento matemtico a manos de la msica, es el
concepto de altura de las notas o frecuencia, la que denota la relativa
23
distancia entre las notas dentro de las escalas, los acordes y los intervalos.
Dichas relaciones son abstractas y su entendimiento depende directamente
del razonamiento espacial temporal, como lo apuntan Rauscher y Shaw
(1977), citados por Catterall et al, (1999, p.10): Dominar un instrumento
favorece el desarrollo del entendimiento matemtico.
De acuerdo con lo anterior, los investigadores reportan que, en
estudiantes de bajo estado social econmico, aquellos involucrados en la
msica, obtienen mejores calificaciones en matemtica, como lo muestran
las tablas n. 6 y 7.
Tabla n. 6.
Rendimiento acadmico en matemtica para estudiantes de octavo ao
de bajo estado social econmico
Rendimiento en
matemtica
Debajo nivel 1
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Sin estudios en
msica
16,4%
42,1%
19,7%
10,7%
Tabla n. 7.
Con participacin en
orquestas y bandas
10,8%
36,9%
20,4%
21,2%
24
Rendimiento acadmico en matemtica para estudiantes de doceavo
ao de bajo estado social econmico
Rendimiento en
matemtica
Debajo nivel 1
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Sin estudios en
msica
5,3%
22,8%
13,1%
21,1%
14,5%
1,0%
Con participacin en
orquestas y bandas
1,9%
12,7%
13,5%
20,8%
30,4%
2,7%
De acuerdo a los resultados obtenidos, producto de su investigacin

los autores concluyen que:
1. Participar en artes incide positivamente en el rendimiento acadmico
y este rendimiento se vuelve mejor entre ms tiempo participen los y
las estudiantes en actividades artsticas. Ms importante es que este
patrn se manifiesta, en igualdad de condiciones, en estudiantes
provenientes de familias de bajo nivel econmico,
2. Para estudiantes que manifiestan un nivel alto de prctica musical, se
observa que obtienen mejores calificaciones en matemtica, y al igual
que en el punto anterior, las destrezas aportadas por la msica para
estudiar matemtica, se desarrollan con el paso del tiempo,
3. Finalmente, estudiantes que participan en teatro, tanto
en
espectculos musicales como dramticos o que toman lecciones de

actuacin, aventajan en el desarrollo de varias reas cognitivas, tales
como, mejor comprensin de lectura, mayor autoestima y motivacin
y altos niveles de empata y tolerancia hacia otros (as).
Este
autor, anteriormente
haba
publicado
otra
investigacin
relacionado con el tema, titulada Participacin en artes y xito en la escuela

secundaria, Catterall (1997).Investigacin que igualmente toma como base
25
The National Survey. Para realizar su estudio, se divide en tres secciones.
La primera estudia el nivel de participacin en artes en estudiantes de
escuela media y superior, la segunda, compara el desempeo acadmico
entre estudiantes con alta participacin en artes y estudiantes con baja
participacin en artes; la tercera seccin analiza la relacin entre las artes y
los estudiantes procedentes de familias con bajo ingreso econmico.
Latabla n. 8 muestra los porcentajes de participacin en actividades
artsticas en estudiantes de octavo ao.
Tabla n. 8.
Porcentaje de estudiantes de octavo ao que participan en actividades
artsticas
Toma una clase por semana o ms
Arte
Msica
Drama / Oratoria
Participa en
Banda u orquesta
Coro
Debates de oratoria
Drama
Asiste a museos con la familia
Museos de arte
Museos de ciencia
Museos de historia
45,0%
48,0%
10,2%
19,0%
21,0%
4,5%
7,4%
42,0%
55,9%
53,4%
Fuente: Catterall (1997).
Al igual que en la investigacin anterior, los estudiantes involucrados

en arte tienen un mejor rendimiento acadmico, segn se observa en la
tabla n. 9.
Tabla n. 9.
26
Participacin en artes y desenvolvimiento acadmico en estudiantes
de octavo ao
Calidad
Obtiene buenas
calificaciones
Se mantiene en la cuarte
superior en todos los
exmenes
Abandona la escuela en
dcimo ao
Se aburre en la escuela
la mitad o todo el tiempo
artes
79,2%
artes
64,2%
66,8%
42,7%
1,4%
4,8%
42,2%
48,9%
Fuente: Catterall (1997).
A este punto, el autor observa que los estudiantes con alta

participacin en las artes, en general obtienen mejores calificaciones en los
exmenes, logran ms en la escuela y exhiben una mente mejor dispuesta
al trabajo en comunidad. No obstante, tambin observa que aquellos
estudiantes provenientes de familias con mejor educacin son los que
tienden mayormente a involucrarse con las artes, esto por cuanto, el mejor
estado econmico de sus familias les permite pagar lecciones privadas,
contar con transporte para asistir a las actividades artsticas y vivir en zonas
donde existen ms programas de arte. (Catterall, 1997)
El trabajo concluye al encontrar una serie considerable de ventajas
para aquellos estudiantes involucrados en el arte en los octavo y dcimo
aos en comparacin con los que no practican ninguna actividad artstica.
En Costa Rica, se ubica una investigacin sobre la influencia de la
msica, especficamente la cancin de consumo, en el pensamiento de los y
las estudiantes. Se trata delInforme final de graduacin para optar al grado
de Licenciado en Educacin Musical, por la Universidad Nacional Autnoma,
27
presentado por Federico Vargas Brenes, en el ao 1993, titulado Los
efectos de la Cancin de Consumo en el Gusto Musical y en Algunas
Manifestaciones Culturales del Estudiante de IX Nivel.
La investigacin a partir de los datos obtenidos, hace una serie de
recomendaciones tendientes a favorecer la formacin cultural en los y las
estudiantes de secundaria. El tema de investigacin, no obstante su
pertinencia, a la fecha solo ha sido estudiado en Costa Rica por este autor.
Los objetivos de la investigacin son:
Objetivos Generales
1. Determinar los efectos de la cancin de consumo en la
conformacin del gusto musical y en algunas
manifestaciones culturales de los estudiantes de tercer
ao de secundaria del rea Metropolitana de San Jos,
matriculados en colegio diurno acadmico.
2. Enriquecer la percepcin del fenmeno de la cancin de
consumo, como medio de favorecer las polticas
curriculares de la Educacin Musical.
Objetivos Especficos
1. Describir la cancin de consumo a partir de su anlisis
histrico, musical y semitico.
2. Detectar la conformacin de las preferencias, el gusto
musical y aquellas manifestaciones culturales de los
adolescentes del grupo citado, que se ven influenciados
por la cancin de consumo.
3. Elaborar sugerencias didcticas como modelo para
incorporar la temtica de la cancin de consumo en el
aula de msica, dentro del espacio curricular otorgado por
el programa del Ministerio de Educacin Pblica. (Vargas,
1993, p.10)
El
problema
de
la
investigacin
se
plantea
como
sistema
problemtico, construido a partir de las siguientes preguntas:

Cmo describir vlidamente la sociedad de consumo actual?
28
Cmo analizar el desarrollo histrico de la cancin popular
americana y su proceso de transformacin en CC?
Cmo analizar el manejo del lenguaje de la CC y a partir de
ello decodificar su texto?
Tiene el texto de la CC, en su dimensin histrica, sociolgica,
psicolgica y estructural, algn grado de relacin el gusto
musical del adolescente de tercer ao del rea metropolitana de
San Jos?
Tiene la CC alguna influencia en el sujeto del grupo citado; de
qu forma y en qu grado se manifiesta?
Cmo elaborar, a partir de ese anlisis de la realidad,
sugerencias didcticas para la imprementacin (sic.) del tema
de la CC en nuestro pas? (Vargas, 1993, p.11)
Para el autor la investigacin es descriptiva, desarrollada a partir de
la teora bibliogrfica, la recoleccin de datos cuantitativos estadsticos y el
anlisis de contenido musical y semitico. (Vargas, 1993, p.12)
Con el propsito de analizar el problema de la investigacin, Vargas
define operativamenteel texto en la cancin de consumo, de la siguiente
manera:
estandarizado de contenido principalmente simblico. Este
simbolismo simula denotacin del objeto, cuando en realidad lo
connota con significados extraos al discurso musical y esttico.
El cdigo de este texto es un marco de referencia obligado, al
permitir la decodificacin del producto por un destinatario que
maneja un cdigo comn especfico. (Vargas, 1993, p.92)
Ms adelante y citando a Prez (1985), Vargas agrega que:
La Cancin de Consumo no es solo una idea temtica
expresada. Es un texto, un sistema sgnico que otorga un
significado complejo al significante msica. Esta polisignificacin
muchas veces influye en el receptor sin que este la perciba
conscientemente. Su percepcin consciente generalmente se
circunscribe al plano denotativo, siendo que la Cancin de
Consumo generalmente se caracteriza por la connotacin, y por
29
la funcin conativa: busca producir un efecto en el oyente.
(Vargas, 1993, p.94)
Conclusiones
Presenta Vargas las siguientes conclusiones:
La CC contribuye significativamente en la determinacin del
gusto musical del adolescente.
Existe una significativa interaccin entre la vida del
adolescente y la msica de su preferencia.
Existe concordancia entre los smbolos de la CC y partes
importantes del universo simblico y realidad cultural del
adolescente. En esta concordancia, en cuya causa participa
una intencionada construccin del objeto msica, se encuentra
la base de su preferencia.
La CC, por su fuerte influencia, posiblemente afecta la
conformacin del universo simblico del adolescente. Esta
influencia contribuye significativamente al empobrecimiento de
su sensibilidad esttico musical y de su identidad cultural;
disminuye toda su experiencia vital, simplifica su universo
simblico expresivo y en general sus expresiones
significantes.
La CC condiciona al ofrecer modelos ideolgicos
preconcebidos, la participacin creativa del adolescente en la
conformacin de una autntica identidad generacional y en la
construccin de grupos e ideologas subalternas. (Vargas,
1993, p.237 238)
A los propsitos de esta investigacin, es importante resaltar la
siguiente recomendacin de Vargas en cuanto a la orientacin apropiada de
la audicin de la cancin de consumo:
La meta es tener un pueblo culturalmente fuerte, con una
semitica propia, capaz de ser influido culturalmente sin perder
su identidad.
La msica puede ser muy (sic.) medio importantsimo para
hacer conciencia de los grandes problemas que enfrentamos, a
la vez que rescata, conjunta y revalora el ser nacional.
Provoquemos una influencia positiva en el sujeto, que atienda a
30
interese ms diversos y mayoritarios: culturales, sociales,
ambientales, econmicos y no solo consumistas, como ahora.
(Vargas, 1993, p.244)
Hasta aqu, se han expuesto investigaciones que informan sobre la

influencia de la msica en las personas. Por una parte, se demuestra el
mejor desempeo obtenido por estudiantes de octavo, dcimo y doceavo
ao, en colegios en los Estados Unidos, que realizan algn tipo de actividad
artstica y especialmente musical. Por otra, la influencia de la cancin de
consumo en los gustos musicales de los y las estudiantes de noveno ao en
centros educativos acadmicos diurnos del rea Metropolitana de San Jos.
An cuando los temas no se relacionan administracin de la educacin,
ambos enfoques son convenientes a los propsitos de la presente
investigacin pues, el trabajo en equipo, analizado desde las teoras de la
administracin de la educacin y como se ver en el marco terico, requiere
de destrezas que, en su mayora, son desarrolladas por la misma prctica
musical.
Una vez introducido el tema del trabajo colaborativo, el cual ser
estudiado en el marco terico de la presente investigacin, se presenta el
Informe final de graduacin titulado Diagnstico del trabajo colaborativo en
la unidad pedaggica Sotero Gonzlez Barquero. Propuesta estratgica y
metodolgica para la gestin en el trabajo colaborativo, realizado por
Kenneth Jimnez Gonzlez, para optar el grado de
Magister en
Administracin Educativa, por la Universidad de Costa Rica.

Se divide en dos secciones. La primera, lleva a cabo un estudio del
trabajo colaborativo en el centro educativo Sotero Gonzlez Barquero,
ubicado en el cantn de Desamparados, provincia de San Jos; la segunda,
hace una propuesta estratgica y metodolgica dirigida a la gestin en el
31
trabajo colaborativo. Posteriormente se har referencia al artculo de este
autor, publicado en la Revista Educacin y basado precisamente en la
segunda parte del presente trabajo.
La investigacin de Jimnez, se perfila como el nico documento en
suelo
nacional,
dedicado
al
estudio
de
la
gestin
administrativa
concibindola como una accin colaborativa. Los objetivos, generales y

especficos de la investigacin fueron:
Objetivos generales
Diagnosticar el trabajo colaborativo como una estrategia
metodolgica de la Unidad Pedaggica Sotero Gonzlez
Barquero, desde la perspectiva docente y administrativa.
Elaborar una propuesta de estrategia metodolgica para el
logro de una gestin del trabajo colaborativo en la Unidad
Pedaggica Sotero Gonzlez Barquero.
Objetivos especficos
Identificar la percepcin que tiene el personal docente y
administrativo sobre la gestin del trabajo colaborativo, en la
organizacin.
Disear una propuesta de estrategia metodolgica para la
gestin del trabajo colaborativo en la organizacin educativa.
Proponer aspectos relevantes para la implementacin de la
gestin del trabajo colaborativo como una herramienta para el
logro de una adecuada gestin administrativa.
Establecer parmetros de viabilidad en cuanto a la puesta en
prctica de la estrategia metodolgica para la gestin del
trabajo colaborativo. (Jimnez, 2007, p.12)
El problema planteado en la investigacin es el siguiente: Cul es la
implicacin del trabajo colaborativo en la Unidad Pedaggica Sotero
Gonzlez Barquero como herramienta para el logro de un adecuado
proceso de gestin administrativa?Para su estudio, el autor adopt la
metodologa de investigacin descriptiva, pues orient el trabajo a
32
diagnosticar y medir la trascendencia del trabajo colaborativo dentro de la
gestin administrativa en un centro educativo. (Jimnez, 2007, p. 61)
Jimnez
(2007),
define
conceptualmente
la
variable
trabajo
colaborativo como:
... el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo
con habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador y se
caracteriza por poseer rasgos muy definidos en donde los
integrantes, socializan, comparten el reconocimiento y combinan
esfuerzos individuales para lograr objetivos. (pp.14 15)
Conclusiones
El trabajo de Jimnez, extrae del anlisis de datos las siguientes
conclusiones:
1. El personal docente y administrativo conoce sobre las ventajas y
desventajas del trabajo colaborativo.
2. Existe buena disposicin, en el centro educativo donde se realiz la
investigacin, para incluir ms trabajo colaborativo en la gestin y
para delimitar, con mayor facilidad, la creacin de proyectos en
equipo.
3. Por la diversidad cultural encontrada en el recurso humano de la
institucin,
solo
una
adecuada
implementacin
del
trabajo
colaborativo podr lograr convertir grupos de trabajo en verdaderos

equipos de trabajo.
4. En concatenacin con el punto anterior, se hace necesario un trabajo
dirigido sobre cohesin, asignacin de roles y normas, comunicacin,
definicin de objetivos e interdependencia positiva, (Jimnez, 2007,
p.98), con el objetivo de poder aprovechar las ventajas del trabajo
colaborativo.
33
5. Se deben buscar mtodos que mejoren la conformacin de equipos
en el centro educativo donde se realiz la investigacin.
6. El recurso humano del centro educativo tiene necesidades que tratan
de satisfacer en el mismo lugar de trabajo. Tal diferencia provoca una
fuerte motivacin por el trabajo.
7. El anlisis de los datos demostr que, en el trabajo colaborativo, es de
suma relevancia la eleccin apropiada del lder.
8. Para un aprovechamiento efectivo del trabajo colaborativo se hace
necesario que el personal cuente con planeamientos comunes, bien
delimitados y con una formacin integral que permita consolidar
verdaderos equipos de trabajo.
9. Se debe contar con adecuados canales de comunicacin, tanto
formales
como
informales
que
permitan
una
adecuada
retroalimentacin.
10. El trabajo colaborativo contribuye a la organizacin pues permite que
el recurso humano se conozca mejor, especialmente cuando los
equipos de trabajo son conformados por personas de caractersticas
diversas y distintas.
11. En los equipos de trabajo debe prevalecer el respeto por las opiniones
ajenas y evitarse en todo momento las posiciones intolerantes.
(Jimnez, 2007).
Posteriormente, el autor afirma, que el trabajo colaborativo es el
alma misma de las organizaciones modernas, (...) (Jimnez, 2007, p.51).
La teora expuesta en esta tesis es un insumo importante para la presente
investigacin, pues recoge varios criterios sobre el trabajo colaborativo y
propone su implementacin; ambos temas se relacionan ampliamente con el
estudio realizado en la Escuela de Riojalandia, por esta investigacin.
34
Jimnez en el ao 2009, y como se mencion, publica la segunda
parte del informe final de graduacin anteriormente descrito, en la Revista
Educacin de la Universidad de Costa Rica, bajo el ttulo Propuesta
estratgica y metodolgica para la gestin en el trabajo colaborativo.
Producto del estudio del trabajo colaborativo en el centro educativo
Sotero Gonzlez Barquero, Jimnez elabora una propuesta en la cual,
mediante una metodologa apropiada, busca llevar el trabajo grupal a un
nivel superior de ejecucin. Dispone Jimnez (2009) que:
... la organizacin conciba que el trabajo en equipo propicia la
conformacin de un sistema colaborativo en el cual cada
miembro es importante, lo que se refleja directamente en un
clima organizacional armonioso y propenso al mejoramiento
continuo, tanto por parte del centro educativo como del
personal. (p.95)
En otro momento cita Jimnez (2009):
Uno de los objetivos bsicos que se persigue con la utilizacin
del trabajo colaborativo es promover una adecuada formacin y
un apropiado desempeo laboral a partir del intercambio de
ideas y acciones de los miembros implicados en el proceso de
gestin de la organizacin, lo que incluye la promocin de ideas,
actividades formativas y propuestas de accin. (p.96)
Como se observa, el trabajo colaborativo basa su accionar en
principios generales de la administracin. Segn Chiavenato (2002) y citado
por Jimnez (2009), uno de estos es la comunicacin, la cual ha de ser
frecuenta, fluida y rpida, partiendo de la premisa: no solo es suficiente
aportar ideas, sino tambin justificarlas.
Las aportaciones individuales, en esta forma de trabajo, deben ser
criticadas constructivamente, as y en palabras de Jimnez (...) los
35
resultados alcanzados no son la sumatoria del trabajo en grupo, sino el
reflejo de su cohesin, de modo que cada miembro del grupo asume una
responsabilidad individual para la realizacin de la actividad. (2009, p.97)
En su estudio y citando a Caldeiro y Vizcarra (1999), Jimnez
enumera aspectos positivos y negativos que se dan en las organizaciones,
producto del trabajo colaborativo. De manera resumida se presentan sus
observaciones.
Como aspectos positivos: pensamiento proactivo, claridad en los
objetivos, inters por escuchar, respeto, compromiso serio por el trabajo, se
abren espacios para la comunicacin, se sealan claramente las labores, y
se busca la eficiencia. Entre los negativos, Jimnez enumera: mala
integracin de funciones, descoordinacin, no se tienen objetivos comunes,
hay dificultad para identificar al lder, no se comparten responsabilidades,
malas relaciones interpersonales, mala comunicacin, falta de estructuras
organizativas, no hay adecuado reconocimiento de logros. Ms adelante se
volver sobre este tema cuando se comenten las diferencias entre los
grupos de trabajo y los equipos de trabajo segn Chiavenato. Jimnez
puntualiza que, producto de los aspectos positivos y negativos, y no trabajar
adecuadamente el concepto colaborativo, se pueden suscitar algunos
acontecimientos no deseables, a corto, mediano y largo plazo.
Segn Jimnez (2009, p.100): El trabajo colaborativo muestra que
su fundamento es buscar ser mejores personas y, a partir de esto, se
establecen los objetivos finales. En el establecimiento del trabajo
colaborativo, apunta Jimnez (2009), basndose en Huertas y Rodrguez
(2006), se deben fortalecer, en el proceso, los siguientes conceptos:
cohesin, asignacin de roles y normas, comunicacin, definicin de
objetivos e interdependencia.
36
Los objetivos, general y especficos de la Propuesta para el trabajo

colaborativo son:
Objetivo general
1. Desarrollar un sistema de aprovechamiento para el empleo correcto
de los equipos de trabajo en el logro de los objetivos, dentro de los
lineamientos de una adecuada gestin directiva.
1.1 Identificar las utilidades en el organizacin de los equipos de trabajo.
1.2 Determinar los lineamientos oportunos para la formacin de equipos
de trabajo.
1.3 Formular propuestas de tcnicas de trabajo en los equipos segn las
necesidades de la organizacin.
1.4 Brindarle a la organizacin una estructura de trabajo oportuna para el
establecimiento de equipos dentro de las tcnicas propuestas.
(Jimnez, 2009, p.104)
Seguidamente, Jimnez (2009) presenta la estructura de la
propuesta, las tcnicas y procedimientos necesarios a su implementacin,
hace un recuento de recursos necesarios para su aplicacin, establece las
condiciones bsicas para el desarrollo de las tcnicas de la propuesta y
describe el proceso de evaluacin.
Los trabajos de Jimnez (2007 y 2009), son significativos para la
presente investigacin pues aportan insumos para analizar el ambiente de
trabajo en los ensambles instrumentales, desde la ptica de la teora de la
gestin colaborativa.
Como se desprende de las investigaciones descritas anteriormente,
se debe estar preparado para el trabajo colaborativo. En este sentido,
Vigoda (2002), en su investigacin De la responsabilidad a la Colaboracin:
Gobierno, Ciudadanos, y la Prxima Generacin de Administracin Pblica,
37
publicado en una revista dedicada al tema de la administracin, estudia la
evolucin de la nueva Administracin Pblica, la cual incrementa presin
sobre la burocracia estatal para aumentar su capacidad de respuesta hacia
los ciudadanos, considerados como clientes. No obstante este cambio
positivo en la construccin de teora y reconstruccin de la cultura, las
sociedades modernas siguen observando el crecimiento de la actitud pasiva
de sus ciudadanos. El artculo tiene dos objetivos principales: establecer un
marco terico y emprico para analizar el nivel actual de la administracin
pblica; y a partir del primer objetivo, propone una serie de lineamientos
para el desarrollo a futuro de esta disciplina.
Vigoda (2002), se hace la siguiente pregunta: Capacidad de
respuesta y colaboracin: dos personas diferentes o la misma persona con
dos sombreros? (Vigoda, 2002, p.528). En este sentido propone dos
maneras de aproximarse al estudio de la administracin pblica, ambas
aproximaciones se complementan. La primera aproximacin considera que
la capacidad de respuesta en la administracin pblica, es, en el mejor de
los casos, un mal necesario que aparentemente tiende a comprometer la
efectividad profesional; y en el peor de los casos, un indicador de la
conveniencia poltica que puede conducir a corrupcin.
En contraposicin a lo anterior, el autor plantea una colaboracin
entre la administracin pblica y los ciudadanos, viendo a estos ltimos
como socios. A su criterio, tal proposicin contradice la esencia misma de la
burocracia. Asumir al ciudadano como socio de la administracin, conlleva a
preguntarse si el debe dejar de ser cliente para convertirse en socio. De
aqu la construccin antes citada, sobre dos personas diferentes, con
diferentes sombreros, o la misma persona pero con dos sombreros distintos.
Para el autor, hay dos caras substancialmente separadas para abordar el
gobierno y la administracin pblica, (dos personas y dos sombreros), una
38
que adopta la idea de la capacidad de respuesta y otra va en favor de la
colaboracin. Sin embargo, el gobierno y la administracin pblica se
vuelven ms coherentes si como unidad (una sola persona), adoptan ambas
ideas, (dos sombreros).
La visualizacin de la orquesta sinfnica como prototipo de
organizacin moderna y la idea del trabajo colaborativo como el alma de las
organizaciones modernas se relaciona estrechamente con los conceptos
desarrollados en el presente artculo, en donde el autor ofrece un anlisis en
la evolucin de los roles de los ciudadanos, la administracin pblica y los
tipos de interaccin, segn se describe en la siguiente tabla.
Tabla n. 10.
Continuo evolucionista de la interaccin Administracin Pblica
Ciudadana.
Ciudadanos
como
Administracin
pblica
Interaccin
Generaciones
pasadas
sujetos
Presente
socios
administradora
clientes
/
compradores
gerencial
Generaciones
futuras
propietarios
votantes
gobernadora
socia
sujeto
coercitiva
delegativa
de respuesta
colaborativa
ciudadana
coercitiva
Fuente: Vigoda (2002).
Vigoda describe las relaciones actuales entre los actores sociales de

la siguiente manera: la Administracin Pblica, por legitimacin propia dada
por la ciudadana, brinda servicios a los ciudadanos, as como tambin a
39
otros actores sociales tales como la academia, los medios, etc. Estos
ltimos, mediante autorizacin del gobierno, son espacios de socializacin.
Todo esto enmarcado bajo la crtica, el conocimiento y los bienes
econmicos, as como con el concurso de la informacin y los recursos
humanos. En las generaciones futuras, segn Vigoda, las mismas
relaciones estarn presentes, sin embargo, en medio de todas las
actividades e interactuando en todos los mbitos, se deber contar con la
asociacin y la colaboracin. El Esquema n. 1. describe lo expuesto en
este apartado.
Esquema n. 1. Relacin entre administracin pblica y ciudadana
40
Fuente: Vigoda, (2002, p.534).
El autor concluye que, a futuro, las reformas en las estructuras

sociales tradicionales irn creando un modelo de administracin diferente y
ms flexible que combinar las capacidades de respuesta y la colaboracin
con el tipo ideal de ciudadana propietaria.
El trabajo de Vigoda es pertinente para la presente investigacin,
pues su planteamiento define aspectos estrechamente relacionados con la
gestin colaborativa. Primero, adoptar una actitud colaborativa en las
organizaciones significa, no solo un cambio estructural, sino tambin un
cambio de pensamiento. Dicho cambio debe hacerse con cuidado pues, de
los contrario, puede incurrirse en las situaciones ya descritas en el artculo
anterior. Por otra parte, el cambio de actitud necesario para asumir una
postura colaborativa, quizs sera ms fcil si, como observa Vigoda, la
41
ciudadana y la administracin pblica tambin cambian de actitud,
produciendo una relacin colaborativa entre ambas.
Tamayo Arias, Masarnau
y Tamayo Alzante
(2005), en
su
investigacin Trabajo Colaborativo en las Organizaciones Virtuales,

publicado en la Revista de la Universidad de Calda ydirigido al estudio de
los entornos colaborativos, orientados a desarrollar actividades,internas en
las organizaciones, su disposicin para la facilitacin de intercambios de
informacin a la par de la experiencia social y comunicativa, as como el
aporte de las tecnologas de informacin y comunicacin, en cuanto a la
eliminacin de la variable distancia. En este artculo, el concepto de trabajo
colaborativo se analiza desde el mbito de la Internet, en donde Rechwald
et al. y citado por Tamayo et al. (2005) define:
... el concepto de colaboracin electrnica a todos los medios de
comunicacin como soporte y apoyo al trabajo cooperativo que
se desarroll entre los empleados, las unidades orgnicas y las
diversas actividades generadas en las organizaciones. La
colaboracin electrnica se compara a menudo con
acercamientos entre las aplicaciones a nivel de software y las
empresas. (p.49)
En este sentido, los autores mencionan el surgimiento del trmino
Groupware definido como la tecnologa informtica para tratar los
problemas del trabajo en grupo (Tamayo et al., 2005, p.50), ayudando a los
usuarios al mejorar el flujo de la informacin en ambientes colaborativos o
compartidos. Los autores proponen tres reas que conforman el trabajo en
grupo informtico: comunicacin, colaboracin y coordinacin.
Los autores concluyen:
42
La colaboracin electrnica traspasa los lmites de espacio fsico y
tiempo,
Los entornos colaborativos para el desarrollo de actividades se
orientan a facilitar el intercambio de la informacin.
Para la gestin colaborativa, la comunicacin es de suma
importancia. Los equipos de trabajo colaborativo, en aras de potenciar el
conocimiento grupal y promover sistemas de toma de decisiones eficientes y
efectivos, necesitan de una fluida, franca y libre comunicacin. La
pertinencia de este artculo radica en el desarrollo de nuevas herramientas
informticas orientadas a optimizar la comunicacin en los equipos de
trabajo.
Todos los trabajos analizados en el presente estado del arte, asumen
la gestin colaborativa como la metodologa ideal para enfrentar las
transformaciones que sufren las organizaciones en el presente. El trabajo en
grupo basado en los conceptos epistemolgicos de la gestin colaborativa,
se vislumbra como el sistema predominante en las organizaciones futuras.
Organizaciones en donde la comunicacin, la toma de decisiones, la
responsabilidad y el trabajo, sea compartido por igual entre todos los
integrantes de la organizacin y se subordine el trabajo individual, a la
consecucin de metas comunes en un mismo tiempo y espacio a nivel
grupal.
Las investigaciones expuestas en este apartado, como se mencion,
su aporte de forma imbricada, es sustantivo a la presente investigacin por
varias razones. Primero, la prctica musical desarrolla y potencia destrezas
y habilidades que inciden positivamente sobre el desenvolvimiento
acadmico de los y las estudiantes. Para la persona encargada de la
administracin de la educacin, que busca una educacin con calidad, las
43
actividades artsticas y especialmente, musicales y teatrales, debern ser
una actividad prioritaria a desarrollar en el centro educativo, pues van a
beneficiar
el
rendimiento
acadmico.
Por
otra
parte,
siendo
las
organizaciones musicales grupos donde se trabaja colaborativamente, la

administracin de la educacin puede encontrar en ellas informacin y
experiencia que le resultar til traducir e implementar en su mbito, en aras
de propiciar espacios en los que se beneficie la educacin, espacios donde
la comunicacin sea fluida y transparente, donde los y las involucrados (as)
en el trabajo, lo hagan con la conviccin de que los objetivos solo se pueden
alcanzar en equipo, con la participacin colaborativa de todos y todas y
espacios donde la coordinacin sea un aliado efectivo para el logro de las
metas.
44
CAPTULO III.MARCO TERICO
La perspectiva terica de la presente investigacin se centra en el
estudio de la administracin y la administracin de la educacin. Esta
perspectiva terica, se aplica a la gestin de los grupos musicales, para tal
propsito, la presente investigacin dispondr su estudio y anlisis en el
captulo IV titulado Marco Referencial.
En cuanto al marco terico, las grandes reas a tratar son:
Administracin. Breve repaso histrico,

Administracin educativa. Perspectiva terica,
Procesos administrativos,
La gestin colaborativa,
Impacto. (Liderazgo y poder).
3.1 ADMINISTRACIN
3.1.1Breve repaso histrico
Administrar es una actividad tan presente, por su necesidad, que
puede considerarse como algo natural en el quehacer de las personas, tan
natural como respirar, caminar, comer o vivir. Se administra todo: el tiempo,
el estudio, el dinero, el trabajo, los espacios de recreo, etc. Propiamente, el
estudio de la actividad administradora, ya con el propsito de emprendedor
de alcanzar objetivos o producir, es decir, la escuela de administracin
cientfica, desarrollada a partir de los trabajos de Taylor (1856 1915) en los
Estados Unidos (Chiavenato, 2006), toma como punto de partida la teora
administrativa. La administracin, segn el mismo autor, es una especialidad
joven y con sus propias caractersticas de formacin, como describe a
continuacin:
45
En realidad la Administracin tiene poco ms de cien aos, y es
el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada
de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas,
estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron
desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teoras en su
campo de actividades. Por tanto, la administracin moderna
utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias
Matemticas (incluso la estadstica), en las Ciencias Humanas
(como Psicologa, Sociologa, Biologa, Educacin, etctera), en
las Ciencias Fsicas (como Fsica, Qumica, etctera), as como
en Derecho, Ingeniera, Tecnologa de la Informacin, etctera.
(Chiavenato, 2006, p.24)
En la antigua Grecia y tomando como base la forma en que expone
Chiavenato (2006) el tema: tres filsofos atendieron el tema de la
administracin. Para Scrates (470 a.C. 399 a.C.), la administracin es
una habilidad separada del conocimiento tcnico y la experiencia. Platn
(429 a.C. 347 a. C.), en La Repblica, expone la forma de administrar los
negocios pblicos. Aristteles (384 a.C. 322 a.C.), en Poltica, distingue
tres
formas
de
administracin
pblica:
monarqua,
aristocracia
democracia. Al inicio de la Edad Moderna, Bacon (1561 1626) en el siglo

XVI anticipa el principio administrativo de prevalencia de lo principal sobre lo
accesorio. Descartes (1596 1650) con su mtodo cartesiano, tiene una
influencia
directa
sobre
la
administracin,
especficamente
en
la
Administracin cientfica y las Teoras Clsica y Neoclsica. Justamente

Descartes y Newton fueron influencia profunda para la administracin, del
primero, el anlisis y la divisin del trabajo, del segundo, la bsqueda por la
exactitud.
Al dejar el estudio de la administracindesde la perspectiva filosfica,
se ingresa, cronolgicamente, en el campo de la poltica. Aqu la
administracin se convierte en herramienta, preocupacin y caracterizacin
de los gobiernos, tal como lo describe Hobbes (1588 1679), quien por las
debilidades individuales, concibe al gobierno como un poder absoluto,
46
mientras que Rousseau (1712 1778) en contraposicin,elabora la teora
del Contrato Social, en la cual el Estado existe por acuerdo de los electores.
Marx (1818 1883) y Engels (1820 1895) ven el origen del Estado en los
intereses econmicos, siendo el poder poltico y estatal, una derivacin de la
dominacin econmica del hombre por el hombre. Como se dijo, la filosofa
moderna, al dejar de tener a la organizacin como su objeto de estudio, deja
de influenciar la teora de la administracin y su lugar fue tomado por la
poltica.
Otros focos de influencia para la administracin fueron la Iglesia
catlica, cuya organizacin basada en la jerarqua de autoridad, es tan
simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede funcionar bajo
el mando de una sola cabeza ejecutiva: el papa, (...) (Chiavenato, 2006,
p.29) y; la organizacin militar, cuya historia se remonta al libro sobre el arte
de la guerra escrito por Sun Tzu hace 2500 aos, as como el concepto de
jerarquizacin en estas organizaciones y el principio de direccin, segn el
cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y lo
que debe hacer. (Chiavenato, 2006, p.30)
Hasta aqu, la administracin se origina en la historia de ciudades,
pases, gobernantes, ejrcitos y la Iglesia. (Chiavenato, 2006, p.32). La
Revolucin Industrial, segn Chiavenato (2006, p.30) dividida en dos pocas
distintas: de 1780 a 1860 revolucin del carbn y hierro; y de 1860 a 1914,
revolucin del acero y la electricidad; provoc el surgimiento de las fbricas
y la aparicin de la empresa industrial, (...) (Chiavenato, 2006, p.32),
viniendo esto a cambiar el panorama de las organizaciones. Ahora, el uso
de las nuevas tecnologas para producir y fabricar, el funcionamiento de las
mquinas, las nuevas legislaciones tendientes a preservar la salud e
integridad fsica de los y las trabajadores (as), las hizo ms complejas y por
ende, su administracin apropiada, se convirti en la principal preocupacin
47
de los propietarios. (Chiavenato, 2006). Es as como la administracin, en
este breve repaso histrico, inicia su estudio en el seno de la filosofa, se
asoma al mbito de la poltica y termina en los prados de la industria.
Posterior a la Revolucin Industrial, la administracin es influenciada
por las teoras econmicas. La primera corresponde al liberalismo
econmico, que promovi la libre competencia. Sus ideas provienen del
orden natural, segn sus tericos, el ms perfecto. Se conciben los bienes
naturales, sociales y econmicos como eternos y separados de la influencia
estatal. En contraposicin al orden natural, Marx y Engels, luego de su
anlisis sobre las teoras econmicas, concluyen que la lucha de clases es
la que impulsa el devenir histrico. (Chiavenato, 2006)
Para Chiavenato (2006), la ltima fase de influencia sobre la
administracin lo dan los pioneros que forjaron las bases para las primeras
grandes empresas del siglo XIX. En primer lugar, se tienen las empresas
ferroviarias en los Estados Unidos, luego las dedicadas a la produccin de
insumos que procesan la electricidad, tales como Westinghouse y General
Electric y posteriormente las dedicadas a producir bienes para consumo
humano, a saber, United Fruit, American Tobaco y McCormick, entre otras.
Por sus dimensiones y altos intereses comerciales, dichas compaas
requeran de estructuras administrativas orientadas a maximizar la
produccin, optimizar los recursos de produccin y los procesos para
contratar el talento humano, todo esto coordinado por una persona
especializada en el campo. Es aqu cuando comienzan a aparecer los
especialistas en administracin quienes no necesariamente eran los dueos
de las empresas.
De acuerdo con Chiavenato(2006):
48
La empresa integrada verticalmente se form por medio de la
combinacin: varios productores pequeos de determinado bien
se agruparon en una combinacin horizontal (federacin) bajo el
control de una compaa holding. Estas agrupaciones
presentaban una organizacin con oficinas centrales, lo cual
permita una economa de escala por medio de procesos
estandarizados, la concentracin de la produccin en fbricas,
inversin en investigacin y desarrollo de productos. Esto
condujo a que la oficina central empezara a decidir las
actividades de las fbricas y de las filiales de ventas y compras.
Estas unidades dejaron de ser dirigidas por los antiguos dueos
o las familias asociadas y empezaron a ser administradas por
gerentes asalariados. As lo hicieron grandes corporaciones
norteamericanas, como Standard Oil y American Bell Telephone.
(p.35)
Se observa que, losnutrientes de la administracin en el pasado, en
orden cronolgico fueron: necesidad de produccin, orden pblico,
necesidad de control, poder y crecimiento econmico. Para lograr cada uno
de los fines, se necesit organizar a las personas involucradas, lo que
provoc en principio, estructuras verticales en donde, los ubicados en los
estratos superiores, tenan posiciones privilegiadas sobre el resto,
reflejndose esto tanto en sus salarios, as como en el tipo de trabajo
realizado. Esta diferenciacin caus manifestaciones filosficas que
redundaron en la aparicin de nuevos rdenes sociales, como es el caso de
los sindicatos, cuyo objetivo es el de proteger las clases menos favorecidas
en estas estructuras verticales. Es en este momento, cuando se comienza a
gestar preocupacin sobre el manejo del recurso humano. Tal viraje es
importante tenerlo presente pues, como se ir observando, poco a poco ir
tomando fuerza y conducir al concepto de la gestin colaborativa. Para
Chiavenato (2009b), en lugar de cosificar a las personas que trabajan en la
organizacin, es decir, ver el recurso humano como un bien ms en las
organizaciones y por lo tanto, convertirlo en parte del inventario, el cual
debe ser ordenado, dirigido, evaluado, etc.; es mucho mejor visualizarlas
como asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son proveedores de
49
conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, de la aportacin
ms importante para las organizaciones: la inteligencia que presenta
decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos
globales. (Chiavenato, 2009b, p.10). Ms adelante se profundiza sobre el
tema de la gestin colaborativa y su estrecha relacin con la prctica
instrumental en grupo.
3.1.2 Administracin de la educacin. Perspectiva terica
Dado que el presente apartado trata de la administracin de la
educacin, en consecuencia, se hace necesario definir educacin. Al
respecto y segn Mass (1989, p.29), La educacin como manifestacin
social, del hombre, del individuo, del grupo, es un fenmeno histrico e
ideolgico., el mismo autor menciona que:
El sistema escolar interesa a los gobernantes en tanto es un
instrumento para el mantenimiento del orden social vigente con todas
las taras y diferencia de clases que le son caractersticas. Es ms, en
concreto y en la prctica, es el aparato de difusin imposicin de
una determinada ideologa (Mass, 1989, p.30)
La presente investigacin resalta a la educacin en tanto fenmeno

ideolgico, pues, como ya fue expuesto en la justificacin, la crisis
econmica y epistemolgica del presente, reta la educacin para afrontarla
mediante la construccin y enseanza de una nueva ideologa. Una vez
ms, se recuerda la necesidad imperiosa de postular ideologas propias de
la realidad latinoamericana para as, dejar de utilizar modelos importados.
(Como canta Rubn Blades en su cancin Plstico). La administracin de
la educacin debe caminar junto al acto educativo en este momento de
crisis, su accionar eficaz y eficiente ser impactante en la posibilidad de
lograr los objetivos que se propongan.
50
Por otra parte, Salas (2003, p.10), comenta que la educacin es un

proyecto social, econmico, poltico y cultural, como resultado de los
procesos desencadenados en estos mbitos por la Revolucin Industrial y la
cada de los gobiernos monrquicos, (...). Obsrvese aqu que este autor
ve a la educacin actual como un producto de la Revolucin Industrial,
hecho histrico que no se origin en Latinoamrica, por lo tanto, la
educacin proceso de este hecho histrico pertenece a otras latitudes y no a
las naciones latinoamericanas, de esta manera, tal proyecto social,
econmico y cultural es un modelo forneo, una imposicin ideolgica, la
cual, debe ser reorientada por la administracin de la educacin.
En concatenacin con lo anterior, Asthusser, citado por Mass (1989,
p.30), califica el sistema escolar como el aparato ideolgico nmero uno y
dominante. Al respecto, Bourdieu y Passeron (2001, p.19) dicen (...) Toda
accin pedaggica (AP) es objetivamente una violencia simblica en tanto
que imposicin, por un poder arbitrario, de una arbitrariedad cultural. As
pues, la educacin reproduce un aparato ideolgico que, adems, es
impuesto arbitrariamente.Agregando y en bsqueda de un cambio en el
modelo de educacin, orientado hacia una democratizacin en la
enseanza, estos autores concluyen que:
...la enseanza realmente democrtica es aquella que se
propone como fin incondicional permitir al mayor nmero posible
de individuos el adquirir en el menor tiempo posible, la ms
completa y perfectamente posible, el mayor nmero posible de
las aptitudes que conforman la cultura educacional en un
momento dado, se ve que es claramente lo puesto a la
enseanza tradicional orientada hacia la seleccin de una elite
de personas bien nacidas que la enseanza tecnocrtica ha
hecho girar hacia la produccin en serie de especialistas.
(Bourdieu y Passeron, 2003, p.113 114)
51
Dos temas se esbozan en la cita anterior: uno, la enseanza
verdaderamente democrtica y otro, la enseanza vigente caracterizada por
la produccin en serie de especialistas. La primera, busca llegar al mayor
nmero de individuos, para educarlos (as) de la mejor manera posible en un
tiempo dado. En esta enseanza realmente democrtica, como la llaman los
autores, la administracin de la educacin debe buscar metodologas
administrativas con verdadero sentido democrtico, es decir, con una real
participacin de todos los involucrados en el acto educativo. Como se ver,
los ensambles instrumentales, analizados desde la perspectiva terica del
trabajo colaborativo, son un insumo importante para lograr un administracin
de la educacin verdaderamente democrtica y con posibilidad, ya no de
imponer ideologas, sino por el contrario, de crear las propias y saberlas
ejecutar.
Los autores citados ayudan a definir la educacin en trminos
polticos e ideolgicos, pero mejor an, muestran el inmenso potencial y
alcance de esta, con lo cual, el ejercicio de la educacin conlleva una
inmensa responsabilidad y actitud hacia las personas y la vida. El
pensamiento de Asthusser, Bourdieu y Passeron, es importante para la
presente investigacin por varias razones: la prctica musical ofrece una
serie de herramientas que potencian las capacidades contestaras de las
personas, as las cosas, si la educacin, vista desde el mbito poltico, es un
aparato que puede ser usado para la dominacin o preservacin del
sistema, la msica, y especficamente la prctica instrumental, se posiciona
como un atenuador de ese aparato. Conforme se avance en el Marco
Terico, se ir ampliando este concepto.
Con el objetivo de ejercer la educacin, es decir, educar, se
conformaron las organizaciones educativas y estas, a su vez, se convirtieron
en el objeto de estudio de la administracin de la educacin, as lo confirma
52
Salas (2003, p.10): La organizacin educativa es un tipo especfico de
organizacin, cuya especificidad estriba en las caractersticas, estructura y
funciones que le corresponda, segn el nivel educativo que trate; [por ende],
(...) la organizacin educativa constituye el objeto de estudio de la
Administracin Educativa.
De acuerdo con lo anterior y citados por Jimnez (2003), se presenta
la descripcin de expertos y organizaciones internacionales, sobre la
administracin de la educacin:
Segn Jess Ugalde Vquez, la administracin educativa es un ...
proceso de obtencin de resultados y de realizacin de acciones bastante
concretas (2003, p.23). En palabras de Flury (2003), la administracin
educativa es ... una disciplina hbrida (...) debe contar con diferentes
nociones
capaces
de
interpretar
el
hecho
educacional,
de
una
racionalizacin, y optimizacin de los recursos educativos en beneficio de la

idea del desarrollo del conjunto social. (p.26). La Organizacin de Estados
Americanos define: La administracin de la educacin, como la de
cualquiera otra actividad pblica o privada, es un medio para lograr los
objetivos que se persiguen. (...) (2003, p.27). Para el Centro de Estudios
Demogrficos de Amrica Latina CEDAL (2003):
(...) Administracin Escolar es un proceso integrado por medio
del cual se traza una poltica educativa encaminada al logro de
los fines claramente determinados, con base en las necesidades
del pas y las aspiraciones del grupo, tomando en cuenta las
caractersticas de la poca. Es un sistema en el que cada
elemento, es parte vital y guarda estrecha relacin con los
dems. Es un proceso en el que deben cumplirse entre otras,
las siguientes etapas a) investigacin; b) definicin de
problemas; c) planeamiento; ch) organizacin; d) accin y
ejecucin; e) evaluacin; f) rectificacin. (...) (p.27)
53
De manera ms concreta y segn Lemus (1975), citado por Mass
(1989, p.41): La administracin de la educacin es la aplicacin de los
principios bsicos de la Ciencia de la Administracin al desarrollo del
sistema educativo. De acuerdo con esto, es oportuno apuntar que, segn
Venegas (1994), en la administracin moderna se considera esencial saber
tomar de decisiones, por lo tanto, la administracin de la educacin, al
enfrentar problemas constantemente, tambin hace que la persona
encargada de dicha administracin, enfrente la toma de decisiones
cotidianamente. Radford (1980), citado por Venegas (1994, p.4) define
decisin como una escogencia entre dos o ms opciones, despus de
evaluar los resultados que se esperan de cada opcin.
Otra definicin de la administracin educativa, en palabras de Mass,
(1989) es:
(...) un proceso de trabajo planificado con base en las
caractersticas y condiciones del entorno, que busca el
desarrollo integral del individuo a partir de objetivos
preestablecidos, que conduce a la adaptacin y transformacin
de las condiciones econmicas, polticas y sociales. (p.32)
Para el mismo autor, los procesos administrativos en el campo de la
educacin son: Proceso de trabajo planificado de una organizacin, que
busca, con la coordinacin de recursos humanos y materiales, el logro de
objetivos de tipo educativo.
Al analizar las definiciones citadas anteriormente, se observa que
todas mantienen denominadorescomunes, por ejemplo, su objetivo es la
educacin, la accin de educar, toman en cuenta los entornos donde esta
accin se llevar a cabo, para lograr los objetivos propuestos, estratifican el
54
avance en diferentes secciones y se preocupan por evaluar los resultados y
proponer medidas correctivas, en caso de error o desvo de las metas.
No obstante, y leyendo entre lneas, las metas propuestas o la accin
de educar, siempre estar sesgada y por esto,se reitera la visin de
Bourdieu y Passeron (2003), sobre la educacin y por ende la
administracin de la educacin, como acciones que difunden e imponen
arbitrariamente un aparato ideolgico, mediante el ejercicio de la violencia
simblica. Toda organizacin educativa, en consecuencia, es impositiva.
Para concluir el presente apartado, se recuerda que la teora de la
Administracin de la educacin, en tanto disciplina, se construye a partir de
tres ejes fundamentales: las Ciencias de la Educacin, la teora general de
la administracin y otras disciplinas tales como, Economa, Psicologa,
Sociologa, Ciencias Polticas y Derecho, entre otras. (Salas, 2003). Como
se dijo antes, su objeto de estudio son las organizaciones educativas, las
cuales, segn Salas (2003) se componen de Proyecto educativo Poltica
educativa, Paradigma o paradigmas educativos, Infraestructura general,
Educador, Educando, Familia y Otros actores sociales. As las cosas, la
Administracin Educativa, se encarga, (...) de administrar el currculum, con
base en determinado paradigma educativo. Esto implica que la disciplina
debe encontrar el paradigma administrativo coherente con los objetivos
curriculares del paradigma educativo al que se adscriba. (Salas, 2003,
p.15). Ms adelante se volver sobre el tema del currculum.
3.1.3 Proceso Administrativo
Las organizaciones, en tanto dinmicas, realizan toda clase de
procesos con el objetivo de alcanzar las metas propuestas colectivamente.
De acuerdo con Benavides, Chiavenato y Hernndez, (2009) los procesos
55
son formas sistemticas de realizar acciones. Estos autores sostienen que
el proceso administrativo se compone de la planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control. Para Parker, citada por Benavides et al.
(2009, p.71) la administracin [es] el arte de hacer las cosas a travs de la
gente. Este pensamiento es sumamente importante, pues como se ver
adelante, la interpretacin de la partitura, se logra nicamente mediante el
concurso de la gente, en este caso, la totalidad de integrantes del grupos
instrumental, incluyendo director o directora.
Volviendo al tema, los procesos administrativos se dividen en dos
etapas: la mecnica, en donde se planifica y organiza y; dinmica, donde se
ejecuta eficiente y eficazmente la integracin, direccin y control de los
procesos. A continuacin y siguiendo a Benavides et al., se conceptualiza
cada una de las fases.
3.1.3.1 Planeacin
Ordenar anticipadamente las acciones a seguir, o, en palabras de
Benavides: Consiste en seleccionar misiones y objetivos, as como las
acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de
decisiones; esto es de la eleccin de cursos de accin futuros a partir de
diversas alternativas. (Benavides et al., 2009, p.72). Los planes se
desarrollan en un mbito que va desde lo general has lo especfico.
La planeacin integra las siguientes actividades:
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos,
Llevar a cabo proyecciones,
Suponer las condiciones sobre las cuales se llevar a cabo el
trabajo,
Seleccionar y asignar las tareas para lograr los objetivos,
56
Estimular la creatividad en aras de encontrar nuevos y mejores
maneras de hacer los trabajos,
Delimitar el accionar de cada uno de los integrantes de la
organizacin,
Anticipar posibles problemas que retrasen el logro de los
objetivos,
Modificar el curso del trabajo segn aportan datos los
mecanismo de control. (Benavides et al., 2009)
La planeacin contempla las siguientes variables, definidas por
Benavides et al., (2009).
3.1.3.2 Propsitos o misiones
Identificacin de la funcin o tarea bsica de una empresa o
institucin o de una parte.
3.1.3.3 Objetivos o metas
Fines perseguidos por una empresa o institucin.
3.1.3.4 Estrategias
Determinacin de objetivos bsicos a largo plazo, mediante la
adopcin y asignacin de los recursos necesarios para su logro.
3.1.3.5 Polticas
Enunciados o criterios generales que orientan la toma de decisiones.
3.1.3.6 Procedimientos
57
Planes por medio de los cuales se establecen mtodos para lograr
los objetivos propuestos.
3.1.3.7 Reglas
Exponen acciones o prohibiciones especficas no sujetas a la
discrecionalidad de las personas.
3.1.3.8 Programas
Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios
para el logro de los objetivos.
3.1.3.9 Presupuestos
Financieros: aquellos que se expresan en trminos numricos y
relativos a una moneda y, no financieros: los que no se expresan
numricamente o se relacionan con alguna moneda, midindose en
resultados, produccin u horas trabajo invertidas.
3.1.3.10 Organizacin
Parte fundamental de la administracin y corazn del quehacer
organizativo. Segn Benavides: Es el proceso de disponer y destinar el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin
en una forma tal que pueda lograr los objetivos de la organizacin de
manera eficiente. (Benavides et al., 2009, p.75). Involucra identificar,
clasificar, agrupar y asignar actividades para el logro de los objetivos. Estas
actividades se jerarquizan tanto horizontalmente como verticalmente y se
distribuyen en los distintos puesto creados al seno de la organizacin.
(Benavides et al., 2009)
58
3.1.3.11 Integracin
Es la dotacin de todos los elementos, tanto humanos como
materiales, necesarios para el funcionamiento ptimo del organismo social.
3.1.3.12 Direccin
Gua, orientacin, nicho de experiencia, etc.; la persona que funge
cargo directivo, debe hacerlo por la validez que le dan su experiencia y
conocimiento. Dirigir no es dominar, vencer; dirigir es convencer, orientar,
persuadir. En palabras de Benavides (2009):
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y
grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de
todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados.
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a
favor del cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el
aspecto interpersonal de la administracin. (p.76).
3.1.3. 13 Control
Desde la fisiologa, la funcin del cerebelo es controlar que, las
acciones motiles del cerebro, concluyan efectivamente donde se requiere,
paralelamente, la actividad controladora hace las veces del cerebelo en las
organizaciones. Para Benavies (2009): Consiste en el establecimiento de
sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relacin
los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba.
(p.76)
3.1.4 La gestin colaborativa
59
La administracin de la educacin, como se vio, basa su paradigma
en la teora de la administracin, consecuentemente, las organizaciones
educativas tienen un propsito definido, el cual, puede ser alcanzado segn
la teora clsica o bajo la teora de la gestin colaborativa;la cual incorpora,
las relaciones observadas en el artculo de Vigoda, descrito en el Estado del
Arte, con las ideas de la administracin moderna y el aforismo druckerniano,
que busca hacer de la orquesta sinfnica, en la actualidad, el modelo de
organizacin a seguir. Sobre el tema del trabajo colaborativo es menester
aclarar, como se ver oportunamente, que existe una diferencia entre grupo
de trabajo y equipo de trabajo.
Mallhiot (1992), citado por Tabash (1998, p.18) define el trabajo en
equipo como: Forma de organizacin para lograr una mayor y ms eficiente
utilizacin de los recursos humanos y materiales, a partir de la planificacin,
la coordinacin y la cooperacin.
Al hablarse de trabajo en equipo, se hace necesario conocer qu es
un equipo de trabajo, o en su forma ms simple, un grupo de trabajo. El
hacer las cosas individualmente, quizs funcion en otras pocas, pero el
presente, marcado por el acceso inmediato y prcticamente ilimitado a la
informacin, la comunicacin desde cualquier parte del mundo en tiempo
real, define una sociedad en la que, el contacto con los otros se convierte
ms que en una necesidad, en una forma de vivir. Chiavenato(2009a),
advierte esto cuando muestra la transformacin que, poco a poco, van
experimentando las estructuras organizacionales:
Las organizaciones modernas estn dejando atrs las
estructuras tradicionales, basadas en rganos y puestos, y
estn optando por estructuras formadas por equipos. En lugar
de separar a las personas en puestos individualizados y
60
aislados, las organizaciones prefieren juntarlas e integrarlas en
equipos cohesionados y de alto rendimiento. (p.271)
Equipos cohesionados, ms que unidos, una diferencia sustantiva
entre trabajar en grupo y trabajar colaborativamente. Robbinns, citado por
Alfaro (1999, p.11), en Jimnez (2007, p.50) define grupo como: dos
personas o ms que interactan, son interdependientes y se han unido para
alcanzar objetivos particulares. Por otra parte, Chiavenato manifiesta Un
grupo est compuesto por dos o ms personas interdependientes que se
unen
interactan
para
alcanzar
determinados
objetivos.
El
comportamiento de un grupo es ms que la suma de las conductas de los

individuos que lo forman. (2009a, p.272). Este concepto ltimo se estar
retomando pues es base fundamental en el trabajo a lo interno de los
grupos instrumentales. El resultado de la ejecucin musical en grupo es ms
que la suma de las partes individuales.
Segn Ivancevich y Matterson (1993), citados por Chiavenato
(2009a), los integrantes de un grupo se encuentran motivados para hacer su
labor en conjunto, se perciben como una unidad en interaccin, contribuyen
desde sus posibilidades a los procesos grupales e interactan afrontando
momentos de acuerdo y desacuerdo.
Las organizaciones se construyen a partir de dos estructuras, una
formal, claramente definida en el diseo propio, organigrama y creada para
lograr alcanzar los objetivos de la organizacin; y otra informal, que surge
espontneamente de la interaccin entre los y las integrantes de la
organizacin. De la misma manera, los grupos pueden ser formales o
informales. Los formales, hechos por la organizacin para cumplir tareas
especficas, pueden ser de mando, asignados por tarea o temporales,
mientras que los grupos informales, pueden ser primarios o pequeos, de
61
inters, por amistad, y por alianzas estratgicas o grupos de coalicin.
(Chiavenato, 2009a)
Las personas tienden a coexistir en sociedad, no son seres gregarios,
solitarios. Una vez reunidas, por afinidad en gustos, pensamiento,
necesidades, etc., dentro del grupo se comienzan a formar subgrupos. En
este sentido, Tuckman (1965), citado por Chiavenato (2009a), de acuerdo a
las investigaciones, muestra la dinmica de los grupos, los cualesatraviesan
cinco
etapas:
formacin,
tormenta,
normalizacin,
desempeo
interrupcin.Chiavenato (2009a) las define de la siguiente manera:

La formacin se divide en dos fases: en la primera se integra el grupo
formal o informalmente, en la segunda, ya conformado el grupo, se
define su estructura, propsitos y liderazgo. Es una etapa de
incertidumbre.
La tormenta se caracteriza por aceptar que se est en un grupo pero
que afecta la individualidad. Determinar quin dirige el grupo genera
conflicto.
En la normalizacin aparecen las relaciones estrechas entre los y las
integrantes y el grupo adquiere cohesin, sentimiento de identidad y
camaradera.
En la etapa de desempeo, el grupo ha aceptado plenamente la
estructura y su funcionalidad. Se deja de invertir energa en
conocerse para enfocarse en las tareas propuestas.
La interrupcin es la desintegracin del grupo producida cuando
alcanza las tareas asignadas.
62
La dinmica grupal expuesta se tambin se manifiesta al interno del
trabajo colaborativo. Entrando en la definicin de este, citamos a Huertas
(2005), en Jimnez (2007), en donde se dice que es:
(...) el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo con habilidades y competencias especficas, para
cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un
coordinador, en donde la empata, la interdependencia y la
seleccin de un lder son elementos de suma relevancia. (p.50)
El trabajo colaborativo es ms que trabajo en equipo o en grupo.
Supone una serie de acuerdos que potencian la actividad grupal. Al
respecto, Jimnez (2007) cita a Johnson (1999): La propuesta de trabajo
colaborativo, entiende la cooperacin como una asociacin entre personas
que van en busca de ayuda mutua en tanto procuran realizar actividades
conjuntas, de manera tal que puedan aprender unos de otros. (...) (pp.50
51)
En este sentido y segn el Departamento de Tecnologa Educativa
(2006), citado por Jimnez (2007) algunas de las diferencias entre el trabajo
colaborativo y otras formas de trabajo grupal son:
Se encuentra basado en una fuerte relacin de

interdependencia de los diferentes miembros que lo conforman,
de manera que el alcance final de las metas concierna a todos
los miembros.
Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del
grupo para el alcance de la meta final.
La formacin de los grupos en el trabajo colaborativo es
heterognea en habilidad, caractersticas de los miembros; en
oposicin, en el aprendizaje tradicional de grupos stos son ms
homogneos.
Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la
ejecucin de las acciones en el grupo.
La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida.
63
Se persigue el logro de objetivos a travs de la realizacin

(individual y conjunta) de tareas.
Existe una interdependencia positiva entre los sujetos.
El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades
comunicativas, relaciones simtricas y recprocas y deseo de
compartir la resolucin de tareas. (p.52)
As como las personas no viven solas. Su espritu gregario las lleva

a tratar de vivir en grupos sociales, sea primarios, espontneos o de
trabajo. (Chiavenato, 2009a, p.270), as los grupos de trabajo en las
organizaciones no estn aislados, por el contrario, son influenciados por
situaciones externas, las cuales, de acuerdo con Chiavenato (2009a),
pueden ser descritas de la siguiente manera: la estrategia de la
organizacin, la estructura de autoridad, las reglas formales, la asignacin
de recursos, los procesos de seleccin de personal, los sistemas de
evaluacin del desempeo y de recompensas, la cultura organizacional y las
condiciones fsicas de trabajo.
Otro tema por considerar en el anlisis del trabajo en grupo es la
eficiencia y eficacia. Siguiendo a Swap y Asociados y en palabras de
Chiavenato (2009a):
Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi
siempre tienen ventaja sobre los grupos. La toma de decisiones
en grupo consume ms tiempo que la individual. La excepcin
se presenta cuando, para conseguir la misma cantidad de datos,
el individuo tarda ms en hacer investigaciones y hablar con
otras personas. Los grupos pueden tener personas de distintas
reas y especialidades, lo que reduce el tiempo que tardan en
reunir informacin. Los grupos son menos eficientes que los
individuos en la toma de decisiones; por ello vale la pena
preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se
pierde en eficiencia.
Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo
ofrecen mayor exactitud. (...) los grupos toman decisiones de
64
mejor calidad que los individuos. Si la eficacia se midiera en
trminos de rapidez, los individuos seran mejores, pero si se
mide en trminos de creatividad, los grupos son ms eficaces.
Adems, si se mide el grado aceptacin de la solucin, el grupo
tambin lleva la delantera. (p.281)
Es conveniente tomar en consideracin las ventajas del trabajo en
equipo y el trabajo individual, sin embargo, no se debe perder de vista que, lo
buscado por la gestin colaborativa, es el logro de metas en conjunto; metas
que de forma individual no pueden ser alcanzadas, como es el caso de los
ensambles instrumentales, en donde la partitura existe, en tanto todas las
partes que la integren se ejecuten apropiada y oportunamente, como trabajo
en equipo bajo la orientacin del director (a).
Ya antes se mencion la importancia que da la administracin
moderna, al saber tomar decisiones. Para Chiavenato (2009a), hay ventajas
y desventajas en la toma de decisiones grupales. La tabla n. 11 las describe.
65
Tabla n. 11.
Ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo
Ventajas
Se genera informacin y conocimientos
ms completos.
Se ofrecen puntos de vista mucho ms
diversos.
Son decisiones de mejor calidad.
La decisin tomada es aceptada con
mayor facilidad.
Desventajas
Consume ms tiempo.
Hay mayor presin por buscar
conformidad.
Una persona o subgrupo puede dominar
la discusin.
No define claramente las
responsabilidades.
Fuente: Chiavenato (2009a).
Algunas herramientas para facilitar la toma de decisiones en grupo y

minimizar las posibles desventajas son: lluvia de ideas, tcnica de grupo
nominal y junta electrnica. (Chiavenato, 2009a)
Huertas (2005), citado por Jimnez (2007, p.51), destaca como
principales caractersticas de los grupos de trabajo colaborativo, como la de
permitir
(...)
la
integracin
de
funciones
actividades,
tener
responsabilidades compartidas y actividades compartidas con un objetivo

comn. (...) incrementa la produccin y mejora la calidad, aumenta el
compromiso, fomentando el cambio, [y] mejora la autoestima, (...)
El grupo de trabajo colaborativo se asemeja a los equipos de trabajo.
Chiavenato afirma que los trminos equipo y grupo se han utilizado
equivocadamente en forma indistinta. Existen diferencias entre estos dos
conceptos,
sobre
todo
en
cuanto
resultados.
(2009a,
p.284).
Seguidamente presentamos la tabla n. 12 en la que se aprecian tales

diferencias segn este autor.
66
Tabla n. 12.
Diferencias entre trabajo en grupo y trabajo en equipo.
Grupo de trabajo
Un solo lder muy fuerte.
Responsabilidad individualizada.
Mismo propsito que el de la
organizacin.
Genera productos individualizados.
Promueve reuniones eficientes.
Mide la eficacia con indicadores
indirectos.
Discute, decide y delega.
Equipo de trabajo
Funciones de liderazgo compartidas.
Responsabilidad individual y colectiva.
Propsito especfico.
Crea productos colectivos.
Fomenta reuniones abiertas y
constantes.
Mide la eficacia de manera directa.
Discute, decide y hace el trabajo.
Fuente: Chiavenato (2009a).
El principio general de intervencin, como explica Ovejero (1990),

citado por Jimnez (2007, p.53), consiste en que un individuo solamente
adquiere sus objetivos si el resto de los participantes adquieren el suyo,
(...). Sobre este tema se puede agregar, en palabras de Jimnez (2009)
que: los resultados alcanzados no son la sumatoria del trabajo en grupo
sino el reflejo de su cohesin, de modo que cada miembro del grupo asume
una responsabilidad individual para la realizacin de la actividad. (p.97)
Trabajo colaborativo, o en equipo, de acuerdo con lo expuesto por
Chiavenato, es el tema medular en la administracin moderna, y aun
cuando tiene desventajas, puestas en la balanza, en contraposicin a sus
ventajas, la resultante es una superioridad en todos los campos, incidiendo
de manera muy positiva en la organizacin y por ende en la realizacin del
trabajo.
El trabajo colaborativo, adems de lo descrito hasta el momento,
requiere que el talento humano est ampliamente motivado por el trabajo
que hace, siendo la motivacin y el facultamiento (empowerment) los
67
impulsores de la actividad, provocando esto un cambio sustantivo en la
concepcin organizativa.
Es importante denotar algunas caractersticas de la sociedad actual,
pues afectan el desarrollo adecuado del facultamiento y por consiguiente, el
trabajo en equipo. Sobre el tema, Vargas, citando a Mc Luhan (1969), la
define como altamente tecnificada y condicionada econmicamente, basada
en el consumo, con alta concentracin urbana, muy competitiva, compuesta
por sujetos en su mayora neurticos, insatisfechos y que basan su felicidad
en la posesin de insumos, dominada por la comunicacin de masas
omnipresente que a su vez determina las ideologas de turno y que junto a
los avances tecnolgicos hace de la Tierra una aldea. (Vargas, 1993). Ms
adelante, citando a De Moraga (1976) y sobre la cultura, el mismo autor la
define como mosaico, en la que no existen ideas fundamentales, sino
simplemente muchas ideas importantes. A nivel cultural el mundo moderno
ha perdido la nocin de jerarqua de principio. (Vargas, 1993, p.58)
3.1.4.1 Motivacin
Constantemente y, puede afirmarse que en todos los campos del
quehacer de las personas, la motivacin es una necesidad recurrente. Las
personas deben estar motivadas, se debe estar motivado en el trabajo,
hay que estudiar motivado, a los mayores se les debe mantener la
motivacin por la vida, son frases constantemente escuchadas..., pero,
qu es motivacin?
Sobre motivacin, Blanchard y Bowls (2000), en Caldwell (2009)
dicen:
68
Motivacin, palabra acuada en 1721 (...), tiene su origen en la
palabra motivo (del latn motivus: algo que provoca que otra
cosa se mueva). Generalmente, se denomina a las
motivaciones positivas como motores y a las negativas como
frenos; una motivacin se caracteriza por su contenido, un
determinado grado de implicacin afectiva (intensidad) y una
actitud generada. (p.77)
Otras definiciones que pueden ayudar a comprender mejor el
trmino, son las dispuestas a continuacin, primeramente, la de Luthan
(2002), en Chiavenato (2009a), que la analiza como el resultado de un
desbalance:
(...) es un proceso que comienza con una deficiencia fisiolgica
o psicolgica, o con una necesidad que activa un
comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo o
incentivo. La clave para comprender el proceso de motivacin
reside en el significado y en la relacin entre necesidades,
impulsos e incentivos. (p.237)
Otra, la deCampbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), que la aborda
desde el comportamiento de las personas: (...) est relacionada con 1) el
curso del comportamiento, 2) la fuerza de la respuesta (es decir, del
refuerzo) una vez que la persona ha escogido el curso de accin, y 3) la
persistencia del comportamiento o la conducta.(Chiavenato, 2009a, p.237)
La de Soto (2002), quien la analiza desde el punto de vista fisiolgico:
(...) es la presin interna surgida de una necesidad, tambin
interna, que excita (va electroqumica) las estructuras
nerviosas, origina un estado de energa que impulsa al
organismo a la actividad, e inicia, gua y manifiesta la conducta
hasta alcanzar una meta (objetivo o incentivo) o bloquear una
respuesta. (Chiavenato, 2009a, p.237)
69
Y finalmente, Mitchell (1997), desde la perspectiva psicolgica: (...) es
el proceso responsable de la intensidad, el curso y la persistencia de los
esfuerzos que hace una persona para alcanzar una meta determinada.
(Chiavenato, 2009a, p.237)
El sonido se define como una diferencia de presin. Una partcula
suspendida en un medio, sbitamente, cambia de posicin cuando, por una
fuerza externa, se cambia de posicin. Al cambiar la posicin, deja un vaco
que, tender a ser llenado por la misma partcula o por otra. El
desplazamiento de esa partcula, visto como tensin, buscar regresar a la
posicin inicial, ahora ser concebida como relajacin. Dicha accin, tensin
relajacin, repetida miles de veces por unidad de tiempo, es lo que el
cerebro, por medio del sistema auditivo, reconoce como sonido, al fin y al
cabo, una simple diferencia de presin. De la misma manera, una diferencia
de presin, es la motivacin. Es el cambiar un estado de reposo, mediante
la accin de fuerzas externas o internas, el convertir ese estado de reposo,
en una tensin, una ansiedad, necesaria a satisfacer o alcanzar. Como el
sonido, las personas se motivan y desmotivan por interminables nmero de
veces a lo largo de sus vidas. Sonido y motivacin son producto del
desequilibrio.
Para Chiavenato (2009a), la motivacin en tanto sistema se compone
de tres elementos: necesidades, aparecen cuando hay desequilibrio;
impulsos o motivos, son los medios para equilibrar las necesidades; e
incentivos, lo alcanzado al eliminar las necesidades. As las cosas, la
motivacin tiene un proceso, el cual, segn el autor citado es:
1. Las necesidades y las carencias provocan tensin e incomodidad
en la persona, lo que desencadena un proceso que busca reducir
o eliminar esta tensin.
70
2. La persona escoge un curso de accin para satisfacer
determinada necesidad o carencia y surge el comportamiento
enfocado en esa meta (impulso).
3. Si la persona satisface la necesidad, el proceso de motivacin
habr tenido xito. La satisfaccin elimina o reduce la carencia.
No obstante, si por algn obstculo no logra la satisfaccin,
surgen la frustracin, el conflicto o el estrs.
4. Esa evaluacin del desempeo determina algn tipo de
recompensa (incentivo) o sancin para la persona.
5. Se desencadena un nuevo proceso de motivacin y se inicia otro
ciclo. (2009a, p.238 - 239)
Un estudio que puede ayudar a comprender este desequilibrio, caldo
de cultivo de la motivacin, es el propuesto por Block et al. (1978), en donde
la aspiracin es la base del modelo de proceso motivacional. Aspirar a
conseguir algo, a llegar a una meta, lograr un objetivo, desarrollar un
trabajo, etc., es la fuerza que produce el desequilibrio. Del anlisis de Block
(1978) se obtienen las siguientes conclusiones:
a) Cuanto ms baja sea la satisfaccin del individuo, mayor ser la
bsqueda de mtodos alternativos para realizar el trabajo.
b) Cuanto mayor resulte la bsqueda, mayor la recompensa. Es
decir, cuanto ms intenta uno encontrar mejores mtodos de
trabajo, mayor ser la esperanza de alcanzar elevadas
recompensas.
c) Cuanto mayor sea la recompensa esperada, mayor la
satisfaccin.
d) Cuanto mayor sea la recompensa esperada, tanto ms grande el
nivel de aspiracin.
e) Cuanto ms elevado el nivel de aspiracin, tanto ms baja la
satisfaccin. (p.174)
71
Esquema n. 2. Modelo general del comportamiento motivado.
Satisfaccin
_
Bsqueda
+
Valor esperado de la recompensa
Nivel de aspiracin
Fuente: Block et al., (1978, p.176).
En el esquema anterior, tensin relajacin, se manifiestan como

Bsqueda Satisfaccin. La bsqueda motiva alcanzar una recompensa, si
esta tiene el valor esperado, producir satisfaccin, de lo contrario, se
iniciarn otras bsquedas, con niveles distintos de aspiracin, pero todas
con el objetivo de obtener satisfaccin. Concatenando con la prctica
instrumental, cada integrante de la orquesta construye su propio modelo
dinmico de motivacin, as como en conjunto se tiene tambin un modelo
dinmico de motivacin. El tocar la parte asignada del todo (la partichela de
la partitura), motiva practicar el instrumento, estudiar la parte; a mejor
ejecucin mayor satisfaccin. As tambin, el grupo como tal busca una
interpretacin de la partitura lo mejor posible, esto hace que el grupo,
durante los ensayos o en los conciertos, se sienta motivad a dar lo mejor de
s. Lo mismo debe suceder en cualquier organizacin, y por supuesto,
cuando se trata de organizaciones educativas, la motivacin mxima debe
ser el desarrollo mximo de las personas que ah se educan.
72
As como el modelo de Block et al., existen muchas teoras que
buscan explicar la motivacin, o la manifestacin de este fenmeno en las
personas, a saber (Teora de Maslow, Teora ERC de Alderfer, Teora de los
factores de Herzberg, Teora de las necesidades adquiridas de McClelland,
Teora de la equidad de Adams, Teora de la definicin de objetivos de
Locke, Teora de las expectativas de Vroom y Teora del refuerzo). Lo cierto
es que todas estn fundadas en ciertos aspectos culturales que no son
iguales en todos los pases (Chiavenato, 2009a, p.259). Puesto que la
diversidad regional es otro componente que complica el estudio de la
motivacin, se considera pertinente presentar el Esquema n. 4, elaborado
por Chiavenato (2009a), donde se integran las teoras y se explica
claramente los componentes por las cuales se puede motivar las personas.
73
Esquema n. 3. Visin integral de las teoras de la motivacin
Nivel de realizacin personal
Capacidad
Esfuerzo individual
Factores higinicos y de motivacin
Desempeo individual
Oportunidad
Comparacin de equidad
Recompensas organizacionales
Refuerzo
Metas personales
Jerarqua de necesidades
Objetivos de comportamiento
1 = Relacin esfuerzo desempeo

2 = Relacin desempeo recompensa
3 = Relacin recompensa metas personales
Fuente: Chiavenato (2009a, p.259).
Del esquema anterior se deduce lo siguiente: la motivacin es un

proceso en el cual interviene el esfuerzo y desempeo individual, esto
conduce a recompensas y por ende al alcance de metas personales. En
este proceso, intervienen las capacidades, los factores higinicos y de
motivacin
la
comparacin
equidad
conjuntamente
con
las
74
oportunidades, los refuerzos y la jerarqua de necesidades. Tal proceso, se
relaciona directamente con el nivel de realizacin personal, las metas
personales y los objetivos de comportamiento. En este resumen, las
condiciones higinicas se refieren a la condiciones de trabajo, el tipo de
instalaciones, condiciones fsicas, salario, prestaciones sociales, estilo de
liderazgo, polticas de las organizaciones, clima laboral, relaciones con
colegas, etc. La equidad se define como las comparaciones hechas entre
las aportaciones y las recompensas. (Chiavenato, 2009a)
Segn Benavides et al. (2009), toda organizacin depende de las
personas, a tal punto que no existe organizacin sin personas. En la
actualidad se busca en las organizaciones tratar a las personas como tales
y no slo como recursos organizacionales importantes (Benavides et al.,
2009, p.191), rompiendo este criterio la tradicin de verlas como medios
para la produccin. En este sentido Caldwell, (2009, p.112) opina: el
personal es el recurso ms valioso de la organizacin..., lo extrao es que
es muy comn la paradoja del personal: si es el recurso ms valioso cmo
es que es el menos prioritario? Por otra parte, el mismo autor, citando a
Peter (1997) propone que:
una organizacin inteligente es aquella donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que
desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad y
donde la gente continuamente aprende en conjunto. (Caldwell,
2009, p.112)
Para tener una organizacin inteligente es necesario, en primer
trmino, preocuparse por el recurso humano, vindolo verdaderamente
como el recurso ms valioso y, en segundo trmino, lograr que las
aspiraciones colectivas queden libres, en aras de una expansin continua
de las aptitudes para crear nuevos resultados y nuevos patrones de
75
pensamiento. Con el nimo de coadyuvar en el alcance de estos propsitos,
se debe mantener al recurso humano motivado y dispuesto en ambientes
donde impere una actitud que potencie la motivacin.
3.1.4.2 Facultamiento
Trmino proveniente de la voz inglesa empowerment. Quiere decir
otorgar poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean
ms activas y proactivas dentro de la organizacin. (Chiavenato, 2009b,
p.194). Con el facultamiento, el recurso humano en las organizaciones
adquiere las siguientes responsabilidades: preocupacin por la ejecucin
excelente de la tarea, bsqueda de una mejora continua en el trabajo,
orientacin hacia el alcance de las metas propuestas, enfoque en el
beneficiario de la actividad sustantiva realizada por la organizacin, libertad
para trabajar en grupo y en equipo, enfoque en la misin y visin
organizacional, inters por agregar valor a la organizacin. (Chiavenato,
2009b).
Ya se mencion, que la toma de decisiones en las empresas
modernas, es tema de mucha importancia. El facultamiento viene a
potenciar las tomas de decisiones al involucrar cuatro campos sustantivos:
poder, motivacin, liderazgo y desarrollo. El Esquema n. 5 muestra lo dicho
aqu.
Esquema n. 4. Las bases para el facultamiento en la toma de

decisiones.
76
Poder
Dar poder a las personas
Delegar autoridad y responsabilidad en las personas
Confiar en las personas
Dar libertad y autonoma
Dar importancia a las personas
Motivacin
Motivar a las personas
Incentivar a las personas
Reconocer un buen trabajo
Recompensar a las personas
Festejar que alcancen las metas
Participacin de los resultados
Facultamiento en la toma de decisiones
Liderazgo
Brindar liderazgo
Orientar a las personas
Definir metas y objetivos
Abrir nuevos horizontes
Evaluar el desempeo
Proporcionar realimentacin
Desarrollo
Desarrollar competencias
Entrenar y desarrollar a los talentos
Brindar informacin
Compartir el conocimiento
Crear vencedores
Fuente: Chiavenato (2009b, p.195).
Sobre las bondades del facultamiento en las organizaciones,

Hackman, (2002), citado por Chiavenato, dice: Cuando el facultamiento es
total, las personas gozan de libertad plena para tomar decisiones, controlar
el desempeo de sus tareas, cambiar metas organizacionales, estructuras y
sistemas de premiacin. (2009b, p.291 292)
Facultar a las personas, darles libertad para que tomen las riendas de
la organizacin, conlleva un cambio en el concepto de estructura y
jerarquizacin en las propias organizaciones. Incluso y de acuerdo una vez
ms con Vigoda, significa un cambio cultural en el concepto de ciudadana y
administracin pblica. Al respecto, Chiavenato (2009b) apunta: la cultura
da importancia al trabajo en equipo, el apoyo mutuo, la libertad, la
77
motivacin, el esfuerzo independiente y la dedicacin a la organizacin
como un todo, (...) (p.292)
3.2IMPACTO (LIDERAZGO Y PODER)
El Diccionario de la Real Academia Espaola (2011), en su versin
digital, define impacto como: 1. Choque de un proyectil o de otro objeto
contra algo, 2. Huella o seal que deja, 3. Golpe emocional producido por
una noticia desconcertante, 4. Efecto producido en la opinin pblica por un
acontecimiento, una decisin de la autoridad, una noticia, una catstrofe,
etc. De aqu se deduce que el impacto es la huella o seal dejada por algo,
la influencia que tiene un acontecimiento, decisin, noticia, etc., sobre el
actuar o pensamiento de otra u otras personas. Dependiendo de sus
caractersticas, una persona puede influir sobre otra u otras personas, una
empresa sobre otras o sobre un sector de la poblacin, una manera de
hacer las cosas en particular, puede afectar otras maneras de hacer lo
mismo, dependiendo de su efectividad y eficacia.
El impactar o influir, en cierto sentido, [es] un poder personal que
permite a alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes. La
influencia implica una transaccin interpersonal, en la que un individuo acta
para provocar o modificar un comportamiento. (Chiavenato, 2009a, p.336)
Los y las lderes son personas que influyen (impactan) otras
personas. Esta influencia puede ser derivada del puesto que ocupan o
derivada de lo que los otros ven en ellos. La tabla n. 13 muestra las
caractersticas propias a cada tipo de influencia.
Tabla n. 13.
Diferencias en el ejercicio del poder
78
Poder derivado del puesto

Recompensa:
Si usted hace lo que ordeno ser
recompensado.
Coaccin:
Si no hace lo que ordeno ser
sancionado.
Legtimo (Autoridad):
Yo soy el jefe y usted hace lo que yo
ordeno.
Poder derivado de la persona

Competencia:
La persona es vista como fuente de
conocimiento, orientacin e inspiracin.
Referencia:
Las personas desean identificarse con
su lder.
Fuente: Chiavenato (2009a, p.336).
Cuando el liderazgo se basa en el poder de coercin, de

recompensa o legtimo, no proviene del lder, sino del poder que
le confiere su posicin en la organizacin. El verdadero
liderazgo se deriva del poder de competencia o de referencia, es
decir, se basa en el lder, y se caracteriza por la capacidad de
lograr resultados por medio de las personas. (Chiavenato,
2009a, p.337)
Extrapolando lo expuesto hasta aqu sobre el impacto y la influencia,
un proceso administrativo impactar en tanto sea visto como fuente de
conocimiento, orientacin, inspiracin y efectividad para realizar una accin,
a la vez que exista la necesidad de ser utilizado en reas distintas a la de su
propio actuar.
CAPTULO IV. MARCO REFERENCIAL

4.1ENSAMBLES INSTRUMENTALES
En la gestin de los grupos instrumentales, convergen las teoras de
las administracin y la mecnica propia de estas organizaciones. Aplicar la
experiencia y conocimientos de estos grupos al quehacer en las
organizaciones educativas, necesita de un conocimiento musical previo,
79
sobre temas tales como: msica, ensambles instrumentales, figura del
director (a) y tcnicas de ensayo, entre otros. Este conocimiento previo,
permite traducir, la forma en que se llevan a cabo los procesos en los
grupos musicales, al ambiente de la administracin de la educacin; con el
objetivo de coadyuvar en la calidad de la educacin. De esta manera, el
presente marco referencial, aplica la teora de la administracin al quehacer
de los grupos instrumentales, define su actuar y devela el ambiente
organizacional de estos grupos.
Antes de acercarse a una definicin de ensamble o grupo
instrumental, se considera necesario presentar una reflexin de Nietzsche,
citado por Schneider (2002), sobre la msica, reflexin que resalta una
caracterstica propia de este arte, la de interactuar con el sentido que ms
afecta a las personas, el sentido de la audicin.
Noche y msica. El odo, rgano del miedo, no ha podido
desarrollarse tan ampliamente como lo ha hecho en la noche o
en la penumbra de los bosques y de las cavernas oscuras,
segn el modo de vida predominante en la era del miedo, es
decir, en la ms prolongada de todas las eras humanas que
jams hayan existido: en la luz, el odo es menos necesario. De
ah el carcter de la msica, arte de la noche y de la penumbra.
(p.9)
Una primera pregunta al hablar de ensambles instrumentales es qu
es msica?. Al respecto, Schneider opina: ... la msica ayuda. Ayuda a vivir,
ayuda a callarse. (Schneider, 2002, p.15). Para Benenzon (2000) ... es
algo que ocurre en el aire y no es ninguna otra cosa. (p.26)
La msica tiene un efecto directo sobre los seres vivos, por ejemplo,
se tiene el caso de un granjero de Illinois, Estados Unidos, quien puso
msica a un grupo de plantas de maz, obteniendo una germinacin del
grano con rapidez superior al promedio. En ese mismo Estado, se tiene
80
estadstica sobre la incidencia del ruido de los aviones a reaccin, con la
baja produccin lctea de ganado ubicado cerca de aeropuertos.
(Benenzon, 2000)
Sobre lo anterior, Helfenberger (2008, p.4) opina que La msica
afecta el cuerpo humano de manera sutil pero poderosa. Esto lo
demuestran las investigaciones mdicas y cientficas sobre el tema. La
msica puede afectar positiva o negativamente, su efecto puede ser
pasajero o duradero y en su accionar, es capaz de interconectar lo
emocional con lo fsico y lo espiritual. La msica se manifiesta en todas las
culturas en todas las pocas y es capaz de alcanzar a cualquier persona,
sin importar su educacin, origen y facultades cognitivas. (Helfenberger,
2008)
Rodrguez (1986) enVargas(1993), dice que:
La msica influye grandemente en el comportamiento de los
sujetos, positiva y negativamente. Se sostiene que constituye un
medio de expresin de emociones y fantasas y se enfatiza en
su papel en la socializacin de los nios y jvenes, posibilitando
la interaccin social. (p.4)
Con el objetivo de profundizar en el tema de la influencia de la
msica, se tiene que, a partir de 1880, trabajos hechos por mdicos,
msicos y especialmente fisilogos, entre los cuales destacan Getry,
Berlioz, Digiel, Salptrire y otros, demuestran la influencia de este arte
sobre el aparato circulatorio humano, entre las cuales se resaltan, segn
Benenzon (2000), de acuerdo con el ritmo musical: aumento o disminucin
de la energa muscular, aceleramiento o alteracin de la respiracin,
cambios en el pulso, disminucin en el impacto de los estmulos sensoriales,
tendencia a reducir o demorar la fatiga, incremento de la actividad
81
voluntaria, cambios en los impulsos elctricos del organismo y cambios en
el metabolismo.
Esta afectacin en el cuerpo humano puede tener relacin con la
etapa intrauterina, pues para Bezerra do Vale (2006), citado por
Helfenberger (2008):
(...) ya desde el momento de la fertilizacin existen fenmenos
sonoros consecuentes de la vibracin y movimientos del vulo
en su camino al tero. Los sonidos ms relevantes percibidos
por el feto, tales como el ritmo cardaco de la madre, son
memorizados e influenciarn su opcin musical despus de su
nacimiento. (p.5)
Lo anterior concuerda con lo que expone Benenzon: La base de la
relacin del ritmo y el ser humano debe buscarse en el contacto sonoro del
feto intrauterino y la msica es la evocacin de la madre, es reeditar la
relacin con ella y con la naturaleza. (2000, p.55). Quizs por esto, el
mismo autor concluye La msica es algo donde se es por fin! dichoso, y
entonces ya no interesa ningn anlisis. (Benenzon, 2000:53)
La msica es el material al que se enfrentan y trabajan los ensambles
instrumentales y los msicos instrumentistas a nivel individual. Tanto solistas
como grupos de cmara y sinfnicos tienen como objetivo hacer msica y
en esta empresa participan varios actores: los y las compositores (as), los y
las constructores (as) de instrumentos, los y las instrumentistas o grupos
instrumentales y la audiencia. Para los propsitos de la investigacin, se
analizar al instrumentista y los ensambles instrumentales nicamente.
Como se mencion en el apartado Justificacin de la presente
investigacin, se define ensamble instrumental como el grupo de
instrumentistas que en conjunto ejecutan una obra musical.Se clasifican por
82
tamao o por el tipo de instrumentos que los integran. En el primer caso se
tienen: dos, tros, cuartetos, quintetos, sextetos y septetos como los ms
frecuentes; a partir de ocho y hasta alrededor de treinta integrantes se habla
de grupos de cmara; a partir de treinta se habla de orquestas o bandas. En
cuanto al tipo de instrumentos, se clasifican en coros de voces, coros de
viento, grupos o ensambles de un tipo especfico de instrumento, bandas de
viento, bandas de percusin, orquestas de cuerda y orquestas sinfnicas o
filarmnicas. (Segn sea el origen de los fondos para el financiamiento de la
orquesta: fondos pblicos para sinfnica y fondos privados para la
filarmnica.)
Los y las instrumentistas, al integrar un ensamble, deben realizar una
actividad paralela: el estudio del instrumento musical. Cualquiera que sea el
instrumento a ejecutar, su aprendizaje involucra el desarrollo de la actividad
motora fina del organismo. Los ejercicios tcnicos apuntan exclusivamente
en esta direccin. Dado que se pretende desarrollar una actividad motriz en
el cuerpo, es preciso hacer una serie de actos voluntarios al principio, es
decir, que estn precedidos de una representacin consciente, son
metdicos y requieren un esfuerzo. (Cardoso, 1988, p.34), y se destinan a
hacer, desarrollar y perfeccionar un movimiento determinado. La repeticin
metdica y cuidadosa de los movimientos, incide directamente en las zonas
del cerebro dedicadas al registro de las sensaciones y de asociacin
sensorial, registrando recuerdos de los diferentes tipos de movimiento.
Estos recuerdos se les llama engramas sensoriales de los movimientos
motores. (Cardoso, 1988, p.33). Una vez registrado el recuerdo, en otras
palabras, construido el engrama, si la persona desea hacer un movimiento
en particular, echa mano a alguno de los engramas construidos y luego
pone en marcha el sistema motor del cerebro para reproducir el tipo de
sensacin que qued registrado en el engrama. (Cardoso, 1988, p.33)
83
Los engramas se construyen con la prctica, razn por la cual, el
estudioso de un instrumento musical debe ser disciplinado y metdico,
permitindole adquirir hbitos de estudio para cumplir con rutinas diarias, en
una misma cantidad de tiempo, en donde planifique metas a alcanzar a
corto plazo (por sesin), a mediano (mensuales) y largo plazo. En la rutina
de estudio del msico perteneciente a un ensamble instrumental, adems
de trabajar los aspectos relacionados con el desarrollo de sus destrezas
motoras, debe trabajar el repertorio de las obras que sern interpretadas en
dicho ensamble, pues, como se ver ms adelante, en la ejecucin grupal,
el esfuerzo individual construye la totalidad y, la partitura solo es posible de
ejecutar en conjunto.
4.1.1 Materias extracurriculares
Para Sachs (1972), todo administrador de la educacin que tiene
como objetivo estimular la interaccin para el desarrollo del currculum, debe
estar convencido de lo siguiente: El currculum es una herramienta que
debe adaptarse a las necesidades del alumno, en primer lugar, y a las del
docente, en segundo trmino., (p.459).El mismo autor sentencia: No hay
currculum
sin
alumnos.
Y, sin
stos,
tampoco
hay
docentes
administradores. (...) [El establecimiento del currculo] tiene como objetivo

ayudar a los estudiantes. (p.459)
El currculum, para Grundy (1987), citado por Gimeno (2007, p.14):
no es un concepto, sino una construccin cultural. Seguidamente este
autor dice Ms bien es un modo de organizar una serie de prcticas
educativas (2007, p.14). Para Lundgren (1981), citado por Gimeno (2007),
el currculum es lo que tiene detrs toda educacin, transformando las
metas bsicas de la misma en estrategias de enseanza. (p.17). La
definicin del currculum en un sistema educativo, en una institucin, es una
84
accin que describe la concrecin de las funciones de la propia escuela y la
forma particular de enfocarlas en un momento histrico y social
determinado, para un nivel o modalidad de educacin, en un entramado
institucional, ... (Gimeno, 2007, p.16). De esta manera, se observa que el
currculum actual en Costa Rica, muestra inters en la formacin holstica,
pues dedica parte de su programacin a las materias que estn fuera del
campo acadmico, esto es, las materias extracurriculares, como es el caso
de la Banda sinfnica de la Escuela de Riojalandia.
Msica es una materia extracurricular, como tal, ha sido tema de
inters para varios investigadores en el campo de la educacin musical,
pues se encuentran informes finales de graduacin en los que se abordan
distintas maneras para la construccin de sus programas de estudio. Por
ejemplo, Madrigal (2001), divide la leccin en cuatro reas: Cultura y
Apreciacin musical, Ejecucin instrumental, Ecologa acstica y Expresin
corporal, diseando para cada una, actividades orientadas a desarrollar los
objetivos contenidos en el programa de curso. Por otra parte, la Educacin
Musical, en el Programa de la Educacin Diversificada, se ve como:
(...) elemento imprescindible de la sociedad, debe ser objeto de
anlisis y presentarse al estudiante en tal forma que despierte
su inters, en lo creativo, en lo formativo y en lo cognoscitivo de
manera que contribuya al logro de un desempeo exitoso en el
mundo contemporneo. (Ministerio de Educacin Pblica, 1973,
p.3)
Ese desempearse exitosamente en el mundo contemporneo,
impone una tarea difcil a los educadores, quienes, segn Dalcroze, citado
por Hemsy (1991), en Tabash (1998): El verdadero pedagogo debe ser a la
vez un fisilogo, un psiclogo y un artista. (p.38)
85
Ensear msica, en el aula de educacin bsica, es tarea difcil para
los maestros y maestras dedicadas a esta disciplina. Ms an lo ser si,
adems de dominar la materia, deben manejar elementos de fisiologa y
psicologa. La msica de consumo, msica comercial, en la mayora de los
casos, nace del inters en las ventas y no, del inters por lo cultural. La
capitalizacin de la msica, puede conducir a distorsionar el gusto musical
cuando, producto del inters por vender, se golpea la sociedad con
campaas publicitarias. Por otra parte, los avances tecnolgicos, que
permiten una audicin de la msica en cualquier lugar y momento, facilitan
el ingreso de dichas campaas y ponen, al alcance de todos, sin ningn
filtro o propsito cultural, cualquier tipo de msica que, en la mayora de los
casos, es fornea y como tal, promueve costumbres forneas. Este
comportamiento de la sociedad actual, produce el grupo de estudiantes a
los cuales, los maestros y maestras de msica, deben enfrentar
cotidianamente en sus clases de msica.
Continuando con Hemsy (1982) y citado por Vargas (1993):
La Educacin Musical busca musicalizar, es decir volver a un
individuo sensible y receptivo al fenmeno sonoro, promoviendo
en l al mismo tiempo respuestas de ndole musical (...). Tanto la
receptividad como la capacidad proyectiva mediante y a travs
de la msica supone la existencia de vnculos positivos entre un
individuo y los fenmenos sociales. (p.148)
Desde la perspectiva anterior y por lo que se ha venido detallando en
cuanto a la influencia de la msica, Prez (1984), en Vargas (1993)
comenta:
El papel que corresponde a la msica dentro de la educacin
integral es de mucha importancia por la influencia que ejerce en
el organismo humano. La msica tiende a reorganizar la
personalidad en su conjunto, ya que influye en las esferas
86
afectiva, intelectual, sensorio motriz, as
socializacin de la conducta. (p.148)
como en la
La educacin musical no se queda en sensibilizar a una persona para

una percepcin profunda de esta manifestacin sonora. Esto es solo una
parte. La educacin musical tiene la capacidad, si se ejerce, de moldear la
persona, as como la educacin misma. Se ha venido comentando en este
escrito, sobre la necesidad de enfocar la administracin de la educacin a la
construccin de soluciones propias de la realidad latinoamericana, dejando
de lado la implementacin de soluciones importadas. En este panorama, la
enseanza de la msica igualmente debe apoyar la administracin de la
educacin mediante una educacin musical basada en la propia alforja, con
el horizonte de cooperar en la formacin de un ser con identidad propia de
su regin.
4.1.2Fundamento pedaggico
Gerda Alexander (1908 1982), propone que el hombre debe buscar
su medio vital en el equilibrio entre lo consciente y lo inconsciente, la vida
vegetativa y la actividad voluntaria. (Tabash, 1998, p.38). La fisioterapeuta
alemana en mencin, cre la disciplina, eutonia, la cual segn Hemsy
(1991), en Tabash (1998) es:
una tcnica tendiente a desarrollar la personalidad integral. A
travs de la cuidadosa atencin que se presta a las sensaciones
corporales, el estudiante adquiere conciencia de la influencia de
las emociones y de las actividades intelectuales sobre todo el
organismo y por lo tanto, sobre las posibilidades de expresin
artstica en materia de movimiento, modelado, pintura y msica.
(p.38)
87
La eutonia es el fundamento de la educacin rtmica, que adems de
servir para la enseanza de los instrumentos musicales, integra los
programas de estudio de la materia extracurricular de msica y se desarrolla
bajo el apartado de expresin corporal. En Costa Rica, el estudio de la
expresin corporal inicia entre 1968 y 1969, cuando los profesores Bolvar
Urea y Cecilia Cabezas, en la Escuela Normal Superior de Heredia, dan un
curso de capacitacin para profesores de msica de secundaria. La Rtmica
hasta ahora se est incorporando en nuestro sistema de Educacin Musical
y por el reciente uso de su metodologa, muchos profesores de msica, no
estn muy claros en la forma de aplicarla en sus lecciones. (Tabash, 1998,
p.52)
La expresin corporal por medio de la rtmica, apunta Tabash (1998),
como actividad dentro de la leccin de msica en los centros educativos, es
conveniente pues los y las estudiantes reconocen que se relacionan con la
msica de forma ms natural, les agiliza y dinamiza el tiempo en el aula,
fomentando su disfrute y a la postre, por sus caractersticas eutnicas,
contribuye al desarrollo integral de los y las estudiantes.
Los
ensambles
instrumentales,
en
calidad
de
proyectos
extracurriculares tienen un efecto eutnico en sus integrantes, pues, como

se ha visto, la prctica instrumental otorga una serie de hbitos, costumbres,
a los practicantes adems, por ser la msica ese lugar donde se es dichoso,
su prctica incide en la motivacin, en el desarrollo cognitivo y en las
capacidades para trabajar en equipo.
4.1.2Administracin de los grupos instrumentales
De acuerdo con Nrici, (1973) y citado por Venegas (1994):
88
El director, ms que el cerebro, es el corazn de la escuela.
Cuntas escuelas luchando con dificultad de toda ndole
llegaron gracias a su director, a alcanzar expresin y sentido de
la conducta dentro de la comunidad. Y cuntas que disponen de
todo para actuar, arrastran una triste mediocridad debido a los
directores que tienen.(p.30)
Los ensambles instrumentales son una organizacin cuyo fin ltimo
es la ejecucin de la obra musical (partitura). Cada integrante del grupo
tiene una funcin claramente definida y responsable de ejecutar su parte lo
mejor posible, tanto individual como en conjunto, bajo la gua del director
(a). La estructura organizacional, y no jerrquica, de los ensambles
instrumentales es la siguiente: direccin artstica y administrativa, asistentes
de direccin, concertino (a), principal de seccin, msico de fila, bibliotecario
(a) copista, apoyo miscelneo.
Direccin artstica. Dividida en artstica, la encargada de estudiar,
montar y dirigir el repertorio, y administrativa, encargada de los procesos
administrativos inherentes a toda organizacin. Ambos cargos cuentan con
personal asistente.
Concertino (a). Es propio de las orquestas sinfnicas. Su funcin es
traducir las indicaciones de la direccin artstica al lenguaje tcnico de los
instrumentos de cuerda, velar por la afinacin general y ser un
representante grupal, en temas administrativos, ante las direcciones artstica
y administrativa.
Principales de seccin. Son los y las encargados de hacer ensayos
de seccin, su mayor experiencia o mejor preparacin, les permite dar
instrucciones tcnicas con el objetivo de que el resto de los integrantes de
su seccin optimicen sus recursos al mximo en aras de interpretar lo mejor
posible cada parte.
89
Msico de fila. Completa las secciones y da cuerpo a la totalidad del

grupo. Estos se dividen en primeros atriles, segundos atriles y en algunos
casos, terceros atriles.
Bibliotecario copista. Resguarda las obras impresas, distribuye las
partichelas en las carpetas correspondientes a los distintos instrumentos. Si
es necesario, sea por deterioro, extravo u otra razn, copia la msica
faltante. Este funcionario adems de tener conocimientos en bibliotecologa
debe tambin tenerlos en lectura y escritura musical.
Apoyo miscelneo. Encargado de la higiene y el orden del local de
ensayos y de distribuir las sillas, atriles y carpetas de msica durante los
ensayos y los conciertos. Tambin se encarga del acarreo de instrumentos
de gran tamao, tales como los timbales, arpa, bombo, tam tam, cajas de
accesorios de percusin, contrabajos, tubas, contrafagotes, saxofones bajo
etc.
El ciclo productivo descrito en Benavides et al., (2009) consiste en
planificacin, presupuestacin, mtodo, maquinaria, diseo de plantillas e
instrumentos,
estructura
de
la
operacin,
estimacin
del
tiempo,
programacin, control de la planificacin, despacho, expedicin, estudio del

tiempo de avance, control de existencia, direccin de almacenes, control
cuantitativo, compras y transporte. Por otra parte, Stanton (1971), determina
seis principios capitales en la gestin del director coral, los cuales son:
anticipacin, organizacin
interna (dividida en biblioteca, seleccin,
planeamiento, preparacin, conocimiento,
elaboracin de programas,
calendarizacin, ensayos y presentaciones), consultor, ejecutivo, entusiasta

y lder. La tabla n. 14, a partir de ambos autores, permite integrar los
90
procesos administrativos con los procesos en la gestin musical, los dos con
el objetivo de entregar el producto al usuario final.
91
Tabla n. 14.
Procesos administrativos y procesos de gestin en ensambles
instrumentales.
Proceso administrativo
Planificacin de la produccin
Presupuesto de produccin
Mtodo
Maquinaria
Diseo de plantillas e instrumentos
Estructura de la operacin
Estimacin de tiempo
Programacin
Control de la planificacin
Despacho
Expedicin
Estudio del tiempo y avance
Control de existencia
Direccin de almacenes
Control cuantitativo
Compras
Transporte
Gestin en ensamble instrumental

Anticipacin
Conocimiento del repertorio
Ensayos
Msicos, instrumentos y accesorios
Programacin de ensayos
Organizacin interna del ensamble
Estimacin de tiempo
Repertorio, ejercicios, tcnica, etc.
Consultor
Ejecutivo
Entusiasta
Lder
Calendarizacin
Espacios para presentaciones
Avance personal de cada integrante
Actualizacin de partituras e instrumental
Organizacin interna del ensamble
Fuente: Elaboracin personal a partir de los autores Benavides et al. (2009) y Stanton
(1971).
4.2.1 Cmo se manifiesta la gestin colaborativa en los ensambles

instrumentales
El funcionamiento de un ensamble instrumental, ya sea profesional o
de aficionados, es el siguiente. Primero se fija el objetivo: ejecutar un
repertorio determinado en un lapso de tiempo definido. A partir de la
escogencia del repertorio y la delimitacin del tiempo empleado en su
montaje, se planifican los ensayos, tanto seccionales como generales, los
cuales harn posible el cumplimiento del objetivo.
Para montar el repertorio se requiere de lo siguiente: cada msico,
por separado, debe estudiar la parte que le corresponde, tocarla lo mejor
posible y tenerla a un nivel de estudio tal, que le permita atender las
92
indicaciones del director (a), en cuanto a velocidad de ejecucin, volumen,
articulacin e intensin (fraseo), y ser capaz de tocar su parte, en los
ensayos y en los conciertos, escuchando atentamente lo que hacen el resto
de msicos, pues siempre se tiene en mente que el grupo ha de sonar como
uno solo.
Los ensayos son de dos tipos: seccionales y generales. Los
seccionales, dividen el grupo en subgrupos, generalmente por familias de
instrumentos, aqu, los y las principales de seccin, conducen el ensayo con
el objetivo de resolver cualquier problema tcnico que se presente para
lograr interpretar las partes que les correspondan, de manera fluida y sin
errores. El ensayo general, es conducido por el director (a). Esta persona es
al grupo instrumental lo que el msico es al instrumento. Metafricamente,
al impregnar su forma de interpretar el repertorio, el director (a), toca el
grupo instrumental. En los ensayos generales, todos los msicos atienden
las indicaciones del director (a), confan en esta persona y tratan de
atenderle en todas las solicitudes tcnicas e interpretativas que haga, lo cual
no evita que exista espacios en los que, los integrantes del grupo
instrumental, hagan sugerencias al director (a). Siempre se debe tener bien
claro que todo el grupo mantiene un nico objetivo: ejecutar lo mejor posible
el repertorio para el mximo disfrute del pblico durante el concierto.
Como se dijo anteriormente, Huertas (2005) citado por Jimnez
(2007), define el trabajo colaborativo como un
conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con
habilidades y competencias especficas, [en los grupos
instrumentales, se asignan personas, que tienen la habilidad y
competencia especfica de tocar un instrumento musical,] para
cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador,
[la meta determinada a cumplir es le ejecucin del repertorio de la
manera mejor posible, siguiendo las instrucciones del director (a),] en
93
donde la empata, la interdependencia y la seleccin de un lder son
elementos de suma relevancia.(p.50)
Reiterando, el msico individualmente debe preparar su parte y ser
capaz de tocarla en conjunto, escuchando lo que hacen el resto de msicos,
en busca de unidad, tanto de sonido como interpretativa, mediante un
proceso emptico, esto es, si tal o cual msico aporta en un momento
determinado algo enriquecedor, el resto tratar de apoyar tal acto. Cada
msico trabaja individualmente pero siempre con el conocimiento total de la
obra y con el pensamiento de que su ejecucin es solamente posible de
forma grupal. Aqu, se tienen los primeros lderes del grupo, los principales
de seccin, quienes orientan en ese propsito comn, y finalmente al
director (a), como integrador de todas las voluntades.
La tabla n. 11 presentaba las diferencias entre el trabajo en grupo y
trabajo en equipo segn Chiavenato (2009a). Tomando como base esa
tabla, se dispone a continuacin la tablan. 15 en la que se correlacionan las
actividades de los equipos de trabajo y las actividades de los msicos en un
ensamble instrumental.
94
Tabla n. 15.
Correlacin de actividades entre equipos de trabajo y grupos
instrumentales.
Equipo de trabajo
Funciones de liderazgo compartidas.
Responsabilidad individual y colectiva.

Propsito especfico.
Crea productos colectivos.
Fomenta reuniones abiertas y
constantes.
Mide la eficacia de manera directa.
Discute, decide y hace el trabajo.
Ensamble instrumental
Los msicos de fila, principales de
seccin, asistentes de direccin y
director (a), en su momento asumen
roles de liderazgo.
Estudio individual de las partichelas,
ejecucin
en
conjunto
de
las
partichelas.
Ejecutar el repertorio escogido de la
mejor manera posible.
La obra musical solo existe mediante la
ejecucin conjunta de cada integrante
del ensamble.
Los ensayos cumplen con un horario
predefinido, la participacin es abierta.
La eficacia se mide por el avance
particular de cada msico en el domino
de las partichelas y por el resultado de
la ejecucin en general.
Se escoge el repertorio, se planifican
los ensayos, se ejecuta el concierto.
Fuente: Elaboracin personal a partir de Chiavenato (2009a).
4.2.2La motivacin y el facultamiento al interno de los grupos

instrumentales
La figura del director (a) es pieza medular para mantener una actitud
motivada en los integrantes del grupo. Stanton (1971), brinda seis consejos
esenciales en la gestin del director (a), de coro, los cuales son aptos a
aplicar en cualquier grupo instrumental. A continuacin se presentan en
forma resumida.
a) Anticipar. Planear, mirar a futuro, discernir sobre las necesidades.
95
b) Construir. Brinde al grupo instrumental un marco de funciones y
metas que sirvan en la organizacin del ensamble; incluya
propsitos, reglas, procedimientos bsicos, preocupacin por las
apropiadas condiciones acsticas, higiene del saln de ensayos,
ambiente laboral apropiado y actividades sociales que contribuyan a
la cohesin grupal.
c) Consultar. Dirigir exitosamente un grupo solo es posible si se
estimula la interaccin entre las personas, se escuchan sus opiniones
y las decisiones son tomadas por consenso.
d) Dirigir sin intimidar. La direccin es orientar una posible ejecucin de
muchas mediante la persuasin, no es ordenar, no es un puesto de
mando.
e) Entusiasmar. Si desea que todos hagan el trabajo con entusiasmo
sea usted el primero en dar el ejemplo, lleve a cabo todas sus tareas
con entusiasmo.
f) Liderar. El mejor ensamble instrumental necesitar siempre de un,
una lder.
El Esquema n. 4 present una visin integral de las teoras de la
motivacin. Los aspectos ah citados pueden relacionarse con la actividades
de los ensambles instrumentales. La relacin esfuerzo desempeo
descrita en el esquema, representa el esfuerzo individual de cada msico y
su desempeo individual (el estudio particular), delimitadas por la propia
capacidad y de acuerdo a las oportunidades que se le presenten. (Por
ejemplo, para motivarlo (a) a estudiar ms, se decida, de comn acuerdo,
otorgarle una parte de solista para interpretar en pblico). La relacin
desempeo recompensa, es la motivacin propia por hacer msica en
conjunto y la que le sea suministrada por el director (a), adems del avance
en rendimiento producto del esfuerzo y refuerzo. La relacin recompensa
metas personales, es representada por la comparacin de su rendimiento
96
con el rendimiento de los dems msicos. (En una seccin de instrumentos,
se tiene demostrado que su nivel llegar a ser igual al nivel del integrante
con mayor capacidad). Finalmente, el esfuerzo individual, despus grupal,
se motiva por la tensin que produce la necesidad de ejecutar el repertorio,
una vez alcanzada la meta, la realizacin personal, y por ende grupal,
quedar satisfecha.
Con base en el Esquema n. 5, se construye la tabla n. 16 en el cual
se
observa
cmo
se
gesta
el
facultamiento
en
los
ensambles
instrumentales.
Tabla n. 16.
Facultamiento en los ensambles instrumentales.
Campo
Descripcin
Dar poder a las
personas.
Delegar autoridad y
responsabilidad en las
personas.
Poder
Confiar en las personas.
Dar libertad y autonoma.
Dar importancia a las
personas.
Motivacin
Motivar a las personas.
Accin en los ensambles

instrumentales
Cada msico es
responsable por la
ejecucin correcta de su
partichela.
El director (a) no lo puede
hacer todo, delega
autoridad en los
asistentes de direccin,
los principales de fila y
esto finalmente en cada
instrumentista.
Se confa en que cada
uno hace su mejor
esfuerzo.
Se trabaja en ambiente
de libertad y autnomo.
Todos los integrantes del
grupos son igualmente
importantes.
Las caractersticas del
97
Campo
Liderazgo
Desarrollo
Descripcin

instrumentales
repertorio a ejecutar, por
su dificultad motivan el
trabajo.
Incentivar a las personas. El incentivo es personal.
Reconocer un buen
En los ensayos se
trabajo.
reconoce pblicamente el
esfuerzo individual.
Recompensar a las
La recompensa es el
personas.
aplauso del pblico.
Festejar que alcancen las Adems de la
metas.
satisfaccin de un buen
concierto, se programa
actividades sociales para
festejar logros
alcanzados.
Participacin de los
Todo el grupo participa
resultados.
instantneamente de los
resultados.
Brindar liderazgo.
Director (a), concertino
(a), principales de
seccin son lderes, cada
uno en momento distinto
y en subordinacin al
lder principal.
Orientar a las personas.
Hay orientacin continua.
Definir metas y objetivos. Al escoger el repertorio
se planifican los ensayos
y los objetivos a lograr.
Abrir nuevos horizontes.
Cada nuevo concierto es
un reto nuevo.
Evaluar el desempeo.
La evaluacin es
individual y grupal.
Proporcionar
Los ensayos, seccionales
realimentacin.
y generales son espacios
para el intercambio libre
de opiniones.
Desarrollar
Se
estimula
competencias.
constantemente
el
estudio individual.
Entrenar y desarrollar a
Regularmente ingresan
los talentos.
msicos jvenes que se
98
Campo
Descripcin
Brindar informacin.
Compartir el
conocimiento.
Crear vencedores.

instrumentales
nutren de la experiencia
del grupo.
La comunicacin verbal y
no verbal es parte
fundamental del quehacer
grupal.
Cada msico comparte
sus experiencias en otros
grupos o como solistas,
con
el
objetivo
de
enriquecer el trabajo.
Cada msico se ha
vencido a s mismo
cuando logra dominar la
partichela
que
le
corresponde ejecutar.
Fuente: Esquema n.5 y elaboracin personal.
99
CAPTULO V. MARCO METODOLGICO
Segn Grinnel (1977) en Hernndez, Fernndez y Baptista (2010),
existen cinco fases en toda investigacin: observacin y evaluacin de
fenmenos, elaboracin de ideas como consecuencia de las observaciones
y evaluaciones, demostracin del fundamento de las ideas elaboradas,
revisin y probatoria de las ideas mediante el anlisis y, propuesta de
nuevas observaciones que esclarecen, modifican y fundamentan las ideas
elaboradas o incluso, propone nuevas observaciones.
Por otra parte Hernndez et al. (2010), sobre la investigacin
cuantitativa, presenta las siguientes caractersticas: plantea un problema de
estudio, revisa literatura que haya estudiado previamente el problema
propuesto, propone hiptesis que explican el fenmeno de estudio,
recolecta datos generados por el objeto de estudio, analiza los datos y
busca generalizar la informacin.
Una forma de profundizar en los temas de investigacin es recurrir a
la investigacin de enfoque mixto o multimodal. Entre sus ventajas,
Hernndez et al. (2010) comenta mayor amplitud, profundidad, diversidad,
entendimiento y riqueza interpretativa, esto por cuanto es un proceso de
recoleccin de datos que se analizan mediante la vinculacin de los
enfoques cuantitativos y cualitativos y, cuando es necesario o pertinente, se
convierten datos cuantitativos en cualitativos y viceversa.
5.1 Tipo de investigacin
De acuerdo con lo planteado, la presente investigacin es mixta,
abordando
el
estudio
desde
las
perspectivas
cuantitativa
cualitativa.Cuantitativa pues mide el nmero de procesos realizados
100
correctamente, cuantifica la totalidad de procesos, a la luz del marco terico,
y el nivel de impacto del quehacer administrativo del grupo en el centro
educativo. Es cualitativa al realizar entrevistas estructuradas al director de la
Escuela de Riojalandia, director del proyecto extracurricular, dos integrantes
de este y dos funcionarias que apoyan al grupo, con el objetivo de
profundizar en aspectos que el enfoque cuantitativo puede dejar de lado o
esbozar de manera superficial. Aun cuando se estudian procesos de la
administracin de la educacin, tambin se trabaja con el arte de la msica
y en este terreno, la informacin cualitativa es pertinente.
5.2 Sujetos
La recoleccin de datos en el nivel cuantitativo se obtuvo de una
muestra aleatoria compuesta por treinta docentes y diez integrantes del
proyecto extracurricular, la razn de la muestra obedece al tamao
considerable de esta institucin. En el plano cualitativo, los y las
entrevistados (as) fueron: director de la Escuela de Riojalandia, director del
proyecto extracurricular, dos integrantes del grupo y dos funcionarias que
apoyan al grupo.
101
Tabla n. 17. Operacionalizacin de los objetivos.
Objetivo General:
Analizar los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia y su
impacto en el entorno educativo.
Objetivo
especfico
Describir los
procesos de
gestin en el
proyecto
extracurricular
Banda
Instrumental
Escuela
Riojalandia.
Categoras
de anlisis
I. Proceso de
gestin.
Definicin
conceptual
Forma sistemtica de
hacer las cosas
dividida en planeacin,
organizacin,
integracin, direccin y
control. La planeacin
consiste en la
seleccin de misiones
y objetivos y la forma
en que estos se
alcanzarn; la
organizacin es la
forma de disponer y
destinar el trabajo,
autoridad y recursos
entre los miembros de
la organizacin; la
integracin es la
dotacin de insumos y
talento humano
necesarios para el
funcionamiento eficaz
de la organizacin; la
direccin impulsa,
coordina y vigila las
Definicin
operacional
Procesos de gestin
son todas las acciones
que afectan
directamente las
actividades del
proyecto
extracurricular Banda
Instrumental Escuela
de Riojalandia. Para
los propsitos de la
presente investigacin,
se definen procesos
que son propios de la
gestin de los grupos
instrumentales y
procesos que son
propios de la
administracin de la
educacin que se
dirigen al grupo
musical, por esto los
procesos se dividen en
procesos de gestin
externa: aquellos
realizados por la
Indicadores
Instrumentalizacin
I. Procesos de gestin
externos:
1. Contratacin
del personal
(director,
subdirector,
asistentes,
etc.),
2. Planificacin
de las
presentacione
s anuales
dentro y fuera
de la
institucin,
3. Asignacin de
presupuesto
operacional,
para la
compra de
instrumentos,
accesorios,
partituras, etc.,
y seguimiento
al gasto,
Preguntas C1.1 a C1.7

de la encuesta.
Pregunta n. 1 de la
entrevista.
102
Objetivo
especfico
Categoras
de anlisis
Definicin
conceptual
acciones de cada
miembro y grupo
dentro de la
organizacin; el
control es la
elaboracin de
sistemas que permiten
medir y evaluar los
resultados obtenidos.
(Benavides et al.,
2009)
Definicin
operacional
administracin para el
funcionamiento del
proyecto, con los
indicadores
contratacin,
planificacin,
ejecucin
presupuestaria y
supervisin, e
internos: los propios
del proyecto tales con
los indicadores:
asignacin de puestos,
escogencia del
repertorio, reparticin
de responsabilidades,
elaboracin de la
agenda de ensayos
seccionales, generales
y presentaciones,
clases de instrumento,
cuidado y
mantenimiento del
instrumental y,
evaluacin del
desempeo individual
y grupal.
Indicadores
4. Mecanismos
de supervisin
y evaluacin
sobre el
avance y
desarrollo del
proyecto.
II. Procesos de gestin
interna:
1. Seleccin y
asignacin de
puestos,
2. Seleccin del
repertorio,
3. Asignacin de
tareas,
4. Cronograma
de ensayos
seccionales y
generales,
5. Cronograma
de
presentacione
s,
6. Seguimiento al
desarrollo de
destrezas
individuales y
grupales,
7. Cuido y
mantenimiento
del
instrumental.
III. Procesos de
Instrumentalizacin
Preguntas C2.1 a C2.7

de la encuesta.
Pregunta n. 1 de la
entrevista.
Preguntas C3.1 a
103
Objetivo
especfico
Categoras
de anlisis
II. Proceso de
gestin
colaborativa.
Definicin
conceptual
De acuerdo con
Chiavenato (2009a) y
por las diferencias
entre el trabajo en
grupo y trabajo en
equipo, se infiere que
los procesos
colaborativos son los
que involucran
funciones de liderazgo
compartidas,
responsabilidad
individual y colectiva,
tienen un propsito
especfico, crean
productos colectivos,
conllevan reuniones
abiertas y constantes,
se discute, se toman
decisiones y se hace
el trabajo. Estos
procesos, de acuerdo
con Jimnez (2009,
p.97), alcanzan
resultados que no son
la sumatoria del
Definicin
operacional
Los grupos musicales

gestionan su actuar
bajo los principios de
la gestin colaborativa,
la cual se refleja en su
comportamiento como
equipo de trabajo,
liderazgo compartido,
responsabilidades
compartidas,
facultamiento de sus
integrantes, altos
ndices de motivacin,
entre otros. El
proyecto
extracurricular Banda
Instrumental Escuela
Riojalandia, en
calidad de grupo
instrumental, debe
comportarse de
acuerdo a lo definido
como trabajo
colaborativo, por esto,
su gestin debe ser
producto de la
Indicadores
Instrumentalizacin
gestin que cumplen

con las siguientes
etapas:
1. Planeacin,
2. Organizacin,
3. Integracin,
4. Direccin,
5. Control.
I. Procesos de gestin
llevados a cabo
cumpliendo las
siguientes
caractersticas:
1. Se realizan en
equipos de
trabajo,
2. Cada
integrante es
responsable
de su trabajo,
3. Para llevar a
cabo el trabajo
es necesario
tomar
decisiones en
grupo,
4. Solo se
alcanza el
xito mediante
el trabajo en
equipo,
5. Se tiene
motivacin por
lo que se
C3.13 de la encuesta.
Pregunta n. 2 de la
entrevista.
Personal docente y
administrativo,
preguntas D1.1 a D1.9
de la encuesta.
Integrantes de la
Banda, preguntas D2.1
a D2.11 de la
encuesta.
Preguntas n. 3, 4 y 5
de la entrevista.
104
Objetivo
especfico
Determinar el
impacto de los
procesos de
Categoras
de anlisis
I. Impacto de
los procesos
de gestin.
Definicin
conceptual
trabajo en grupo sino
el reflejo de su
cohesin, de modo
que cada miembro del
grupo asume una
responsabilidad
individual para la
realizacin de la
actividad. Los
procesos de gestin
colaborativa requieren
que el talento humano,
involucrado en ellos,
se encuentre
motivado, como lo
afirman Ivancevich y
Matterson (1993),
citados por Chiavenato
(2009a), los
integrantes de un
grupo se encuentran
motivados para hacer
su labor en conjunto,
se perciben como una
unidad en interaccin,
contribuyen desde sus
posibilidades a los
procesos grupales e
interactan afrontando
momentos de acuerdo
y desacuerdo.
Impactar o influir es, ]
un poder personal que
permite a alguien
Definicin
operacional
cohesin de grupo, la
ejecucin de las obras
responde a un trabajo
en equipo y no a la
suma de
individualidades,
involucrando altas
dosis de
responsabilidad y
funciones de liderazgo
para cada integrante,
con tomas de decisin
en grupo, para la
consecucin de
objetivos precisos y
promoviendo un
personal altamente
motivado.
Indicadores
Para la presente
investigacin, el
impacto de los
I. Impacto de la
gestin administrativa
sobre la Banda:
Instrumentalizacin
hace.
Preguntas E1.1 a E1.5

de la encuesta.
105
Objetivo
especfico
gestin del
proyecto
extracurricular
Banda
Instrumental
Escuela
Riojalandia en
este centro
educativo
Categoras
de anlisis
Definicin
conceptual
influir en otros por
medio de las
relaciones existentes.
La influencia implica
una transaccin
interpersonal, en la
que un individuo acta
para provocar o
modificar un
comportamiento.
(Chiavenato, 2009a,
p.336). Proceso
administrativo de un
rea en particular,
visto como fuente de
conocimiento,
orientacin, inspiracin
y efectividad para
realizar una accin.
Definicin
operacional
procesos de gestin
se divide en dos
reas,
1. Impacto de la
gestin
administrativa
en los
integrantes de
la Banda e,
2. Impacto del
quehacer
administrativo
de la Banda
en la Escuela
de Riojalandia.
Indicadores
1. Rendimiento
acadmico de
los y las
estudiantes
integrantes de
la Banda,
2. Porcentaje de
desercin
entre los
integrantes de
la Banda,
3. Grado de
motivacin de
los y las
integrantes de
la Banda
respecto a su
formacin
acadmica.
II. Impacto de los
procesos de gestin
de la Banda en el
Centro Educativo:
1. Procesos que
solo pueden
realizarse en
grupo,
producen
motivacin por
el trabajo,
involucran
toma de
decisiones
grupales, y
Instrumentalizacin
Solo personal docente

y administrativo,
preguntas E2.1 a E2.8
de la encuesta.
Preguntas n. 6 y 7 de
la entrevista.
106
Objetivo
especfico
Categoras
de anlisis
Definicin
conceptual
Definicin
operacional
Indicadores
Instrumentalizacin
altas dosis de
responsabilida
d y liderazgo.
2. Conocimiento
que se tiene
de la Banda:
historia,
caractersticas
, objetivos,
asistencia a
presentacione
s, importancia
que tiene para
la Escuela de
Riojalandia,
5.3 Tipologa de los instrumentos

Los instrumentos utilizados fueron dos: encuesta y entrevista. Los anexos n. 3 y n. 4 muestran las
encuestas aplicadas a los y las docentes de la Escuela de Riojalandia y a los y las integrantes de la Banda
Instrumental Escuela Riojalandia y las entrevistas realizadas al director del centro educativo, director de banda,
dos integrantes de la banda y dos colaboradores de la banda, respectivamente. Estos instrumentos fueron
validados mediante la consulta a especialistas. En aras de profundizar ms en la recoleccin de datos, se
presentan los Anexos n. 3, 4 y 5 que contienen las entrevistas realizadas al director de la Escuela de Riojalandia,
al director, la Promotora Cultural y dos integrantes de la Banda Instrumental Escuela Riojalandia, y a la
Presidenta de la Junta de la Banda y Comit de Padres. Los Anexos n. 6, 7, 8, 9, 10 y 11 contienen las
transcripciones de dichas entrevistas.
107
5.4 Alcances y Limitaciones

La investigacin propone difundir los resultados entre los directores y directoras de grupos instrumentales,
tanto en el nivel profesional (Bandas Nacionales, Orquestas Sinfnicas, Filarmnicas, etc.), como en el nivel de
directores y directoras de ensambles instrumentales en centros educativos de formacin general bsica y
superior, con el objetivo de serle til a su labor para potenciar lo ya aplicado, en materia de gestin colaborativa,
en estos grupos. Por otra parte, es propsito de la investigacin, retroalimentar la labor administrativa en los
centros educativos, al propiciar una serie de insumos que, van a contribuir en el desempeo de la gestin en los
centros educativos de educacin general bsica.
La educacin es una actividad dinmica. Es cambiante y, en estos tiempos, en donde la tecnologa cambia
el entorno a diario y la humanidad se enfrenta al nuevo paradigma de la globalizacin, en buena parte causado
por la eliminacin de las distancias que proporcionan las tecnologas informticas, el trabajo en equipo, abordado
colaborativamente, es una herramienta de primera necesidad. La presente investigacin busca suministrar
informacin que coadyuve a la aprehensin de la mutante realidad presente.
Se considera limitante de la investigacin el tamao de la muestra al tomar en consideracin el tamao
total de funcionarios que laboran en la Escuela de Riojalandia. Es aconsejable aplicar, a la mayora de
funcionarios de la Escuela de Riojalandia e integrantes de la banda, la encuesta y repetir la investigacin en otros
108
centros educativos que cuenten con ensambles musicales de amplia trayectoria, en aras de ampliar el
conocimiento y fundamentar mejor los resultados.
109
CAPTULO VI. ANLISIS DE LA INFORMACIN
La recopilacin de la informacin mediante encuestas, se hizo gracias a la buena disposicin del Director
de la Escuela,al permitir administrarlas durante una reunin de personal. En esto, tambin se cont con la
colaboracin de una profesora de la institucin. Las entrevistas fueron coordinadas gracias al apoyo del Director
de la Banda. Es deseo del investigador agradecerlespor este medio su desinteresada colaboracin.
Una vez obtenida la informacin a partir de las encuestas, se tabul para su posterior representacin
grfica y respectivo anlisis. Las entrevistas, de acuerdo con esta tcnica, fueron transcritas y se encuentran en
el archivo del investigador.
Las encuestas en la secciones A) Datos generales del informante y B) Antecedentes, buscaron perfilar el
tipo de informante, su conocimiento sobre procesos de gestin, trabajo en equipo y, si se siente motivado
trabajando en este centro educativo o formando parte de la banda. A continuacin se presentan los datos
obtenidos.
Como se observa en la tabla n. 18, el rango de edad de los y las docentes encuestadas es de 24 a 59
aos, siendo las mujeres el grupo etario mayor pues se ubican, en mayor cantidad entre los 40 a 51 aos. Los
varones se reparten entre el mismo rango de edad y el grupo que no report gnero, se ubica entre los 32 y 47
110
aos de edad. En cuanto el tiempo servido en la institucin, las mujeres muestran una mayora en el intervalo de
12 a 15 aos, los varones en el intervalo de 0 a 7 aos y el grupo que no reporta gnero de los 0 a 11 aos.
En cuanto a los integrantes de la banda, el rango de edad mayormente entrevistado fue de los 8 a los 15
aos, en igualdad de edades entre ambos gneros, con solo una integrante femenina de 20 aos edad. El mayor
tiempo de integrar a la banda se tiene en el rango de 0 a 3 aos, con dos integrantes ubicados en los rangos de 4
a 7 aos y 8 a 11 aos.
Tabla n. 18. Edades de los encuestados, tiempo de servicio y tiempo de integrar la banda. Cuerpo
docente e integrantes de la banda
Cuerpo docente
Rango
Integrantes
de la banda
S. G.
03
47
8 11
12 15
Aos
servidos
111
16 19
20 23
Totales
18
8 11
12 15
16 19
20 23
24 27
28 31
32 35
36 39
40 43
44 47
48 51
52 55
56 59
Edad
112
Totales
17
Fuente: Encuesta seccin A) Datos generales del informante.
La tabla n. 19 brind informacin sobre el conocimiento previo de los y las encuestados referente a
procesos de gestin, trabajo en equipo y si estn o no motivados en su lugar de trabajo o en la banda. En el
cuerpo docente, la mayora de las mujeres respondieron a las preguntas, solo 3 no lo hicieron; todos los hombres
respondieron y de las personas que no reportaron gnero, 4 respondieron y 4 no lo hicieron. En cuanto a los
integrantes de la banda, de las mujeres solo 1 respondi y de los hombres solo 2.
Tabla n. 19. Evaluacin diagnstica de los y las encuestados. Cuerpo docente e integrantes de la banda.
Cuerpo docente
Si respondieron No respondieron
Totales
F
16
19
Sin gnero
Integrantes
Fuente: Encuesta seccin B) Antecedentes, preguntas n. 1 y 2.
113
Como muestra la tabla n. 20, el grado de motivacin al trabajar en el centro educativo y en calidad de
integrante de la banda es muy positivo, pues, en el cuerpo docente, del total de mujeres encuestadas, 18
contestaron afirmativamente y solo 1 no respondi; para el caso de los varones, todos respondieron
afirmativamente; y del grupo que no report gnero, 7 contestaron afirmativamente y solo 1 no respondi.
En cuanto al estado de la motivacin en los y las integrantes de la banda, 4 mujeres respondieron
afirmativamente y solo 1 no respondi, mientras que todos los varones respondieron afirmativamente.
El campo semntico de las respuestas a la pregunta n. 3, seccin B) Antecedentes, de la encuesta, se

centr en un gusto general por el trabajo que se hace y por ser parte de la banda. Se destaca la respuesta de un
docente encuestado al manifestarque la motivacin es producto de estar haciendo un trabajo que es su propia
vocacin.
Tabla n. 20. Motivacin del cuerpo docente e integrantes de la banda.
Cuerpo
docente
No
N.R
.
Totale
s
18
19
S.G.
114
Integrantes
F
Fuente: Encuesta seccin B) Antecedentes, pregunta n. 3 .
6.1 Procesos de gestin

Como primer paso para el anlisis de los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda
Instrumental Escuela de Riojalandia y su impacto en el entorno educativo, y desde la perspectiva cuantitativa, la
investigacin se centr en definir cules son los procesos de gestin relacionados con dicho proyecto,
posteriormente, cada proceso se analiz para observar si cumplen con el ordenamiento en etapas, descrito en el
marco terico. Las tablas n. 21 y 22, hacen un recuento de estos, y brindan informacin sobre la manera en que
afectan el desempeo de la banda, esto mediante la consideracin sobre el proceso si es satisfactorio o no.
Ambas tablas recogen informacin del cuerpo docente y de integrantes de la banda, respectivamente.
Tomando como base legal de sustento lo expuesto en el artculo n. 33, Seccin IV del Reglamento de
Evaluacin de los Aprendizajes, publicado en La Gaceta n. 153, del 14 de julio 2009; para el anlisis de los
resultados en la presente investigacin, se considera que un proceso ser calificado satisfactoriamente si alcanza
el 65% o ms de respuestas positivas; entre 60% y menos de 65%, ser considerado como un proceso regular; y
115
menor del 60% ser calificado como un proceso insatisfactorio. Esto es significativo pues el rendimiento de los
procesos afecta directamente el rendimiento de la organizacin que los genera.
Tabla n. 21.
Procesos de gestin externa
Contratacin de personal, presentaciones, asignacin de presupuesto y mecanismos de supervisin y
evaluacin
Cuerpo docente (Seccin C1 de la Encuesta)
S
No
NS/NR Totales
Contratacin adecuada del
63,33% 6,67% 26,67% 96,67%
personal de la banda
Presentaciones regulares de
76,67% 20,00% 3,33% 100%
la Banda en la Escuela de
Riojalandia
Presentaciones regulares de
86,67% 0,00% 13,33% 100%
la Banda fuera de la Escuela
de Riojalandia
Planificacin adecuada de las 50,00% 0,00% 50,00% 100%
presentaciones
Renovacin del instrumental
36,67% 20,00% 43,33% 100%
y accesorios de la banda
Asignacin apropiada de
30,00% 20,00% 46,47% 96,67%
presupuesto operativo
Mecanismos para supervisar 40,00% 13,33% 46,47% 100%
y evaluar la banda
Fuente: Encuesta aplicada al cuerpo docente de la Escuela de Riojalandia, Octubre de 2011.
116
Al proyecto extracurricular en anlisis, le afecta una serie de procesos desarrollados en mbitos distintos.
Unos, son propiamente los procesos dados al interno de los grupos instrumentales, es decir, escogencia del
repertorio, distribucin de partichelas, instruccin terico musical, programacin de ensayos, conduccin de
ensayos, estudio y montaje del repertorio, planificacin de presentaciones y conciertos, supervisin del avance
individual, entre otros. Por otra parte, se tienen los procesos que, desde la administracin de la educacin,
afectan al proyecto extracurricular, entre los cuales se estn: asignacin de presupuesto, contratacin de
personal, apoyo administrativo, supervisin y control del proyecto, gestin de las presentaciones, etc.
Como muestra la tabla anterior, dentro de la gestin externa y para el cuerpo docente, solo dos procesos
fueron calificados como satisfactorios: las presentaciones de la banda tanto en la Escuela de Riojalandia como
fuera. El primero obtuvo una respuesta afirmativa del 76,67% y el segundo un valor positivo del 87,67%.
Para los y las integrantes de la banda, los procesos de gestin externa manifiestan un comportamiento
mucho ms positivo que para el cuerpo docente. Aqu, 4 de los procesos de gestin externa obtuvieron
calificaciones superiores al 70%; 2 obtuvieron valores inferiores al 60% y 1 concretamente alcanz una
calificacin positiva del 20%, castigando el proceso de asignacin de presupuesto operativo.
117
Tabla n. 22.
Contratacin de personal, presentaciones, asignacin de presupuesto y mecanismos de supervisin y
evaluacin
Integrantes de la banda (Seccin C1 de la Encuesta)
Procesos de gestin externa S
No
NS/NR Totales
Contratacin adecuada del
70,00% 0,00% 30,00% 100,%
personal de la banda
Presentaciones regulares de 100,00
0,00% 0,00% 100%
la Banda en la Escuela de
%
Riojalandia
Presentaciones regulares de 100,00
0,00% 0,00% 100%
la Banda fuera de la
%
Escuela de Riojalandia
Planificacin adecuada de
80,00% 0,00% 10,00% 90,00%
las presentaciones
Renovacin del instrumental 60,00% 10,00% 30,00% 100%
y accesorios de la banda
Asignacin apropiada de
20,00% 60,00% 20,00% 100,%
presupuesto operativo
Mecanismos para
60,00% 10,00% 30,00% 100%
supervisar y evaluar la
banda
De acuerdo con el marco terico, el rendimiento de los procesos afecta directamente el rendimiento del
grupo. Para el cuerpo docente, el grupo no tiene un rendimiento satisfactorio pues, del total de procesos externos
118
analizados, solamente 2 son satisfactorios; mientras que para los integrantes de la banda, de los 7 procesos
analizados, 4son satisfactorios y 3 no. Segn esto, el cuerpo docente da al grupo un rendimiento del 28,5% y los
y las integrantes, del 57,1%. En ambos casos el rendimiento es insatisfactorio.
Los grficos n. 1 y 2 muestran el grado de satisfaccin sobre los procesos de gestin al interno de la
banda.Entre estos se tienen: supervisin del instrumental, supervisin del desempeo personal, planificacin y
delegacin para trabajo grupal.
Segn el grfico n. 1, para el cuerpo docente, solo un proceso de gestin al interno de la banda
manifiesta un accionar positivo, concretamente el que tiene que ver con la planificacin de ensayos, ste obtuvo
una calificacin positiva del 70%, el resto de los procesos tiene un rendimiento insatisfactorio, entre los cuales
estn los de supervisin del instrumental, supervisin y evaluacin del desempeo individual, planificacin de
presentaciones y delegacin de responsabilidades para tomas de decisin en conjunto.
119
Grfico n. 1.
Procesos de gestin interna
Asignacin de puestos, repertorio, planificacin y asignacin de tareas, seguimiento al avance individual
y grupal, mantenimiento y cuido del instrumental
Fuente: Elaborado por el investigador.
Supervisin y cuido del instrumental
Supervisin y evaluacin del desempeo individual
Planificacin de laspresentaciones
S
No
NS/NR
Planificacin de ensayos
Delegacin de tareas y responsabilidades
Seleccinconjunta del repertorio
Mecanismos para la seleccin y asignacin de
puestos
0%
10
%
20
%
30
%
40
%
50
%
60
%
70
%
80
%
90
%
100
%
El grfico n. 4 y al contrario de lo recopilado en el cuerpo docente, los y las integrantes de la banda,

consideran como insatisfactorio el proceso de planificacin de ensayos, as como el de planificacin de las
presentaciones. El resto de los procesos de gestin a lo interno del grupo obtiene una valoracin satisfactoria.
120
121
Grfico n. 2.
Procesos de gestin interna
Asignacin de puestos, repertorio, planificacin y asignacin de tareas, seguimiento al avance individual
y grupal, mantenimiento y cuido del instrumental
Supervisin y cuido del instrumental
Supervisin y evaluacin del desempeo
individual
Planificacin de laspresentaciones
S
Planificacin de ensayos
No
NS/NR
Delegacin de tareas y responsabilidades

Seleccinconjunta del repertorio
Mecanismos para la seleccin y asignacin de
puestos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fuente: Fuente: Elaborado por el investigador.
Para el cuerpo docente, el rendimiento de la banda al interno, obtiene un 14,3%, mientras que los y las
integrantes consideran que el grupo tiene un rendimiento satisfactorio pues obtuvo un rendimiento del 71,4%.
122
En cuando al estudio de los procesos, se observa un comportamiento organizacional diferente entre la

administracin de la educacin y la gestin de la banda, lo cual se refleja en los porcentajes asignados. Para los
procesos de gestin externa, aquellos generados desde la administracin de la educacin hacia la banda, se
tiene que ambos grupos consideran que la banda tiene un rendimiento insatisfactorio. (28,5% para el cuerpo
docente y 57,1% para los y las integrantes de la banda). Mientras que los procesos al interno de la banda, por
parte del cuerpo docente, son insatisfactorios, con un rendimiento del 14,3% y para los y las integrantes es lo
contrario, pues obtienen un rendimiento del 71,4%. En otras palabras, desde fuera, el rendimiento de la banda se
ve como insatisfactorio, basndose en el rendimiento de los procesos; internamente, los procesos externos a la
banda tienen un rendimiento insatisfactorio, pero los procesos internos, la organizacin interna es satisfactoria,
aunque con una nota aceptable.
Una vez definidos los procesos de gestin a lo externo e interno en la banda, se investig sobre cules de
estos procesos cumplen sistemticamente las etapas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control. Los grficos n. 3 y 4recogen dicha informacin.
El cuerpo docente, en consecuencia con los datos observados anteriormente, considera que los procesos
para planificar las presentaciones en la Escuela de Riojalandia y fuera de esta, cumplen con las etapas de
planificacin, organizacin, integracin, direccin y control. El resto de procesos, en este apartado, son
insatisfactorios.
123
124
Grfico n. 3.
Procesos de gestin que cumplen con las etapas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control
Para supervisar y
evaluar el instrumental
Para supervisar y
evaluar los y las integrantes
Para planificar ensayos
Para planificar presentaciones
Para asignartareas
yresponsabilidades
Para seleccionar el repertorio
S
No
Para asignar puestos

en la banda
NS/NR
Para seleccionar integrantes

Para supervisar
y evaluar la banda
Para renovar los
instrumentos y accesorios
Para presentaciones
fuera de la Escuela
Para presentaciones
en la Escuela
Para contratacindel
personaladministrativo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fuente: Fuente: Elaborado por el investigador.
Los y lasintegrantes de la banda, de los 13 procesos analizados en cuanto a cumplir con las fases
sealadas anteriormente, manifiestan que 9 si cumplen satisfactoriamente y 4 tienen un nivel no satisfactorio,
segn se observa en el siguiente grfico.
125
126
Grfico n. 4.
Procesos de gestin que cumplen con las etapas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control
Fuente: Elaborado por el
Para supervisar y
evaluar el instrumental
Para supervisar y
evaluar los y las integrantes
Para planificarpresentaciones
Para planificarensayos
Para asignartareas
yresponsabilidades
Para seleccionar el repertorio
Para asignar puestos en la banda
No
NS/NR
Para seleccionarintegrantes
Para supervisar y evaluar la banda
Para renovar los
instrumentos y accesorios
Para presentaciones
fuera de la Escuela
Para presentaciones en la Escuela
Para contratacindel
personaladministrativo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
investigador.
70%
80%
90%
100%
127
El grfico n. 3, da un rendimiento no satisfactorio a 11 de los procesos escudriados, dejando solo
2 procesos como satisfactorios, mientras que el grfico n. 4 otorga un calificacin satisfactoria a 9 procesos
menos 4 procesos que los califica como insatisfactorios, entre los cuales se tienenlos de contratacin del
personal, renovacin del instrumental y la planificacin de las presentaciones a lo interno y externo de la
institucin. De esta manera, el cuerpo docente considera que la mayora de los procesos no sigue las etapas
descritas, mientras que los integrantes de la banda, s consideran que los procesos siguen un orden mecnico y
dinmico.
Con esta informacin, el rendimiento del grupo para el cuerpo docente, tiene un rendimiento del 15,4%,
mientras que para los y las integrantes de la banda, este es de 69,2%; un rendimiento apenas satisfactorio pues
est 4,2 puntos porcentuales por encima del mbito regular.
Como se mencion en el marco terico de la presente investigacin, los procesos administrativos se
dividen en etapas, la primera, de naturaleza mecnica, es donde se planifican y organizan las acciones a realizar;
la segunda, dinmica, donde se ejecuta eficiente y eficazmentela integracin, direccin y el control de los
procesos. Para el cuerpo docente, los procesos no cumplen con la organicidad propuesta por la teora, para los y
las integrantes, apenas estn por encima de una calificacin regular. Esto es consecuente con una apreciacin
sobre la banda, desde el cuerpo docente, como un grupo que no tiene un rendimiento satisfactorio y, desde la
mirada de los y las integrantes, como grupo que obtiene una calificacin del 71,4%.
128
Tales calificaciones comprueban la importancia que se le debe dar a los procesos de gestin en una
organizacin. La administracin, en principio tiene su gnesis en la necesidad de produccin, el orden pblico, la
necesidad de controlar para obtener poder y crecimiento econmico, posteriormente, con la aparicin de nuevos
rdenes sociales, el tema del recurso humano es estudiado en la administracin y se construyen las teoras que
ven al recurso humano, en las organizaciones y segn Chiavenato (2009b), como un ente asociado a la
organizacin, cuyo aporte ms importante es la inteligencia y la impresin en el significado y rumbo de los
objetivos. Esto, en lugar de cosificar al recurso humano y convertirlo en una parte ms del inventario.
La administracin de la educacin, se nutre de la teora generada en el seno de la administracin, como
bien lo dijo Lemus (1975), citado por Mass (1989): La administracin de la educacin es la aplicacin de los
principios bsicos de la Ciencia de la Administracin al desarrollo del sistema educativo (p.41). De la mano con
el desarrollo va la calidad de la educacin y la administracin de la educacin vela, en todos los espacios, por la
calidad de la educacin, as, la administracin de la educacin es un proceso en el cual participan las polticas
educativas encaminadas al logro de objetivos propuestos con base en las necesidades y aspiraciones de cada
pas, as como las aspiraciones grupales y las caractersticas de la poca donde se desarrollen dichas polticas.
Los procesos de gestin, externa e interna y la realizacin de estos, como formas sistemticas de hacer
las cosas y que siguen un orden predispuesto de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control, tienen
una incidencia directa sobre la calidad de la educacin en general. Los procesos de gestin analizados, denotan
que la calidad organizativa y de gestin en el proyecto extracurricular estudiado, apenas rinde por encima de lo
129
regular y, en aras de concordar con la bsqueda de la calidad de la educacin, por parte de la administracin de
la educacin, tales procesos deben mejorarse en todas sus facetas.
Finalmente, en el tema de los procesos de gestin, la investigacin se propuso determinar cules de los
procesos se desarrollan en un ambiente de trabajo colaborativo. Las tablas n. 23 y 24 describen el tema.
130
Tabla n. 23.
Procesos de gestin llevados a cabo colaborativamente
Cuerpo docente (Seccin D1 de la Encuesta)
Proceso de gestin colaborativa
Se crean equipos de trabajo
En los equipos hay
responsabilidades individuales
Las decisiones se toman en grupo
Los trabajos slo se pueden llevar
a cabo en grupo
Motiva tener responsabilidades
Se ejerce liderazgo
Se valoran destreza,
conocimientos y experiencia
Se est motivado (a) en el trabajo
Se asignan grandes
responsabilidades
S
No
NS/NR
63,33% 10,00% 26,67%
60,00% 0,00% 40,00%
Totales
100%
100%
53,33% 6,67% 40,00%

46,67% 13,33% 40,00%
100%
100%
63,33% 3,33% 33,33%

53,33% 13,33% 30,00%
53,33% 6,67% 40,00%
100%
96,66%
100%
66,67% 0,00%
70,00% 3,33%
100%
100%
33,33%
26,67%
En la tabla n. 24, el cuerpo docente manifiesta que el proceso de asignar responsabilidades se desarrolla
en un ambiente colaborativo, con rendimiento del 70%, as como la condicin de estar motivado en el trabajo, con
rendimiento del 66,6%. Ambas calificaciones estn apenas por encima del rubro regular.Los procesos definidos
como se crean equipos de trabajo, en los equipos hay responsabilidades individuales y motiva tener
131
responsabilidades, obtuvieron calificaciones entre 60 y 65%, de acuerdo con esto se consideran regulares. El
resto de procesos a lo interno del trabajo colaborativo, tales como el ejercicio del liderazgo, las decisiones
grupales, la valoracin de las destrezas y experiencias individuales, y la sinergia propia de esta forma de trabajar,
obtuvieron una calificacin insatisfactoria.
Tabla n. 24.
Procesos de gestin llevados a cabo colaborativamente
Integrantes de la banda (Seccin D2 de la Encuesta)
Proceso de gestin colaborativa
Se crean equipos de trabajo
En los equipos hay
responsabilidades individuales
Las decisiones se toman en grupo
Los trabajos slo se pueden llevar
a cabo en grupo
Motiva tener responsabilidades
Se ejerce liderazgo
Se valoran destreza,
conocimientos y experiencia
Es motivador ser integrante de la
banda
Es motivador estudiar un
instrumento musical
Los ensayos motivan
S
60,00%
80,00%
No
NS/NR
10,00% 30,00%
0,00% 20,00%
Totales
100%
100%
60,00%
60,00%
20,00% 20,00%
20,00% 20,00%
100%
100%
90,00%
70,00%
80,00%
10,00% 0,00%
20,00% 10,00%
0,00% 20,00%
100%
100%
100%
100,00% 0,00%
0,00%
100%
100,00% 0,00%
0,00%
100%
100,00% 0,00%
0,00%
100%
132
Los conciertos son motivadores
100,00% 0,00%
0,00%
100%
En cuanto a la manifestacin del trabajo colaborativo en los procesos de la banda, los integrantes de esta
reportaron solo 3 procesos con una calificacin regular, a saber: la creacin de los equipos de trabajo, la toma de
decisiones en grupo y la consecucin de las metas propuestas nicamente mediante el trabajo en grupo.
Las organizaciones modernas abandonan los formatos tradicionales basados en rganos y puestos, para
enrumbarse a nuevas formas de organizacin en las que la conformacin de equipos y el trabajo bajo esta
modalidad, es la base de todo el sistema. Jimnez (2007), nos ofrece una aproximacin muy exacta altrabajo
colaborativo en tanto el accionar de un conjunto de personas, facultadas por la organizacin, autoasignadas o
asignadas, para cumplir con tareas, propsitos, metas, objetivos, etc., nicos. Estas personas, con habilidades y
competencias especficas, trabajan bajo la direccin de un coordinador (lder), generando ambientes de trabajo
basados en la empata y la interdependencia.
En estos grupos de trabajo, la cooperacin, el flujo de informacin, la coordinacin intergrupal, la ayuda
mutua y el aprender de todos, es lo que posibilita la culminacin de resultados que no pueden ser alcanzados de
otra manera. El trabajo colaborativo es sinergtico.
Los grupos musicales, cuyo nico objetivo es el de interpretar una obra musical, se desenvuelven en un
ambiente de trabajo colaborativo. Son personas con habilidades y competencias especficas: tocan instrumentos
133
musicales; realizan tareas individuales: ejecutan la parte que les corresponde y tareas grupales: su parte es una
entre la totalidad de partes que conforman la obra musical; atienden las indicaciones del lder: el, la directora (a) y
el producto de su trabajo solo se alcanza grupalmente, en otras palabras, su trabajo genera sinergia.
Aunque de manera apenas satisfactoria, el trabajo colaborativo se manifest al interno del proyecto
extracurricular en estudio, no as, en el cuerpo docente analizado. Si bien es cierto, esta modalidad de trabajo
tiene sus desventajas, ya descritas por Chiavenato (2009a), tambin este autor apunta sobre sus bondades:
generacin de mayor informacin y conocimientos ms completos, ambientes con puntos de vista mucho ms
diversos, ofrece decisiones de mayor calidad y las decisiones tomadas son aceptadas con ms facilidad. Esto se
relaciona estrechamente con lo expuesto por Venegas (1994), en cuanto a la importancia, que da la
administracin moderna, al saber tomar decisiones.
El proyecto extracurricular estudiado, de acuerdo con la informacin hasta ahora recopilada, no demuestra
una apropiacin eficiente del trabajo colaborativo, lo cual es consecuente con los rendimientos asignados
anteriormente, tanto por el cuerpo docente como por los y las integrantes y con el estado de los procesos de
gestin externos e internos. No existe una implementacin apropiada de los procesos de gestin y no se trabaja
correctamente, desde la teora, en una ambiente de trabajo colaborativo.
6.2 Impacto
134
Retomando lo dicho por Chiavenato (2009a) sobre el impacto, en tanto un poder que permite influir en
otro, por diversos medios y provocando, consciente o inconscientemente, una modificacin del comportamiento,
la presente investigacin analiz el impacto de los procesos de gestin administrativa en la banda y el impacto de
esta ltima sobre los procesos de gestin de la escuela.
Como ya se dijo, un proceso administrativo tendr impacto cuando sea visto como fuente de conocimiento,
orientacin, inspiracin y efectividad para realizar una accin, a la vez que exista la necesidad de ser utilizado en
reas distintas a la de su propio actuar.
Los grficos n. 5 y 6 analizan el impacto de la gestin de la banda, sobre los integrantes de este grupo, en
los procesos orientados a la formacin personal y acadmica y en los aspectos relacionados con la motivacin y
la permanencia en la institucin.Concretamente se utilizaron los parmetros de rendimiento acadmico, conducta,
permanencia y motivacin.
Para el cuerpo docente, el rango de impacto en los integrantes de la banda se encuentra mayormente
ubicado en la calificacin de bueno con una apreciacin mxima en este sentido del 40% de los y las docentes
y muy bueno, con una apreciacin mxima del 23,33%, en todos los parmetros. La escala usada en el grfico
n. 5, con un valor mximo de 14, otorga a los parmetros de conducta, rendimiento acadmico y
permanencia un valor de 12, a la motivacin para el estudio un valor de entre 10 y 12, y un valor de 10 a la
motivacin para participar en actividades de la escuela propiamente.
135
Grfico n. 5.
Impacto de la gestin administrativa sobre el proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela
Riojalandia
Cuerpo docente (Seccin E1 de la Encuesta)
14
12
Rendimiento acadmico
10
Conducta
8
Permanencia
Motivacin para el estudio
Motivacin para participar en

actividades
2
0
M
MB
136
A criterio de los y las integrantes de la banda, estos mismos parmetros se comportan de la siguiente
manera, tal como lo describe el grfico n. 6: un 50%, como valor mximo, de los y las integrantes consideran
que su rendimiento es muy bueno, otro 50%, tambin como valor mximo, se piensa bueno, y hasta un 20%
como valor mximo,se considera excelente en alguno de los parmetros. Un 20%, en algunos de los
parmetros se ve en condicin Regular. Segn la escala observada en dicho grfico, con un valor mximo de 7,
motivacin para el estudio alcanza el valor de 6; conducta, rendimiento acadmico y motivacin para
participar en actividades tiene un valor de 5; y permanencia un valor de 4.
En general, el impacto de la gestin de la banda sobre sus integrantes es positivo, entre bueno y muy
bueno, no obstante que el rendimiento del grupo, como ya se analiz, es apenas satisfactorio.
Como se mencion en el marco terico, el trabajo colaborativo necesita y produce personas con altos
ndices de motivacin por lo que hacen. En este ambiente, el facultamiento (empoderamiento) y la motivacin se
convierten los impulsores de la actividad laboral. No es de extraar que, docentes miren a los integrantes como
personas motivadas, as como tambin los y las integrantes se definan tambin como personas motivadas. Esto
incide en su buena conducta, en la motivacin para participar en otras actividades y en el alto ndice de
permanencia en la institucin.
Por otra parte y de acuerdo a las investigaciones de Catterall (1997) y Catterall et al. (1999), expuestas en
el estado del arte, la prctica instrumental tiene la capacidad de potenciar el rendimiento acadmico de los y las
137
estudiantes. Esto hecho tambin se observa en la presente investigacin cuando los reportes de docentes,
apuntan a que el rendimiento de los y las integrantes de la banda, en comparacin con el del resto de la
institucin es bueno, y para los y las integrantes de la banda es bueno y muy bueno.
Grfico n. 6.
Impacto de la gestin administrativa sobre el proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela
Riojalandia
Integrantes de la banda (Seccin E1 de la Encuesta)
138
7
6
Rendimiento acadmico
5
Conducta
4
Permanencia
Motivacin para el estudio
Motivacin para participar en

actividades
1
0
M
MB
Finalmente, elgrfico n. 7, determina el impacto de los procesos de gestin realizados a lo interno de la

banda, en el entorno educativo, esto es, en el cuerpo docente, tomando en cuenta que los procesos de la banda
sern de tipo colaborativo, por lo que tendrn las caractersticas de realizacin de actividades en grupo, tienden a
ser motivadores, a involucrar la toma de decisiones en grupo, delegando altas dosis de responsabilidad y
liderazgo en el nivel individual y con la necesidad de contar con lderes capaces de articular el trabajo individual
en un eficaz trabajo grupal, tal y como se desarrolla en los grupos musicales.
139
Dicha grfico, tambin ofrece informacin sobre el conocimiento que se tiene acerca de la banda, en
cuanto a historia, propsitos e inters por asistir a sus presentaciones. Esta conocimiento se considera
importante, pues como se ha expuesto, la fluidez de la informacin es un insumo fundamental en el estilo de las
organizaciones modernas, tendientes a agrupar las personas en lugar de aislarlas.
Del total de indicadores, este grfico muestra que 4de ellos obtienen una calificacin insatisfactoria, menor
de 60%, los cuales son: algunas metas solo se alcanzan en grupo, las decisiones se toman en grupo, conoce
los instrumentos de la banda, su repertorio y nmero de integrantes, asiste a las presentaciones de la banda y
conoce la historia y propsitos de la banda. Los otros 4 indicadores, relacionados con el trabajo en grupo:
motiva trabajar en grupo, las decisiones se toman en grupo, se delega responsabilidad y se es lder en el
trabajo, obtuvieron un rendimiento satisfactorio con calificaciones superiores al 80%.
140
Grfico n. 7.
Impacto de los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela
Riojalandia en la Escuela de Riojalandia
Cuerpo docente (Seccin E2 de la Encuesta)
30
25
20
S
15
No
10
5
0
Motiva trabajar
engrupo
Algunasmetas solo
sealcanzan en grupo
Las decisiones se
toman en grupo
Se delega
responsabilidad
Se eslder
en el trabajo
Conoce los instrumentos

de la banda, su repertorio
y nmero de integrantes
Asiste a las
presentaciones
de la banda
Conoce la historia
y propsitos de
la banda
Para una escala con valor mximo de treinta. Los parmetros relacionados con el conocimiento del grupo
alcanzan una calificacin entre 10 y 15 para los que contestaron afirmativamente y entre 15 y 20 para los que
contestaron negativamente. De esta manera se tiene que el cuerpo docente no maneja informacin suficiente
141
sobre este proyecto extracurricular y no muestra inters por asistir a sus presentaciones o por conocer sus
propsitos e historia.
En cuanto a los parmetros que miden el impacto de la gestin colaborativa de la banda sobre el entorno
educativo, solamente la caracterstica sinergtica de esta forma organizacional, no alcanz un rendimiento
favorable, pues para el parmetro algunas metas solo se alcanzan en grupo, las personas que respondieron
afirmativamente alcanzaron un rango comprendido entre los valores de 10 y 15 y para los que respondieron
negativamente, un valor muy cercano a 15. Los cuatro parmetros restantes, que miden las caractersticas de
motivacin, decisiones grupales, delegacin de responsabilidad y liderazgo, propias del trabajo colaborativo,
alcanzaron valores de 25, y entre 25 y 30. De esta forma, se observa un impacto importante del estilo
organizacional colaborativo en el entorno educativo, aun cuando, la caracterstica principal de este estilo
organizativo, la de solo poder alcanzar las metas de forma grupal, no tiene un rendimiento favorable.
Chiavenato (2009a) dice: El comportamiento de un grupo es ms que la suma de las conductas de los
individuos que lo forman (p.272). Aqu se recuerda a Jimnez (2007), citando a Ovejero (1990): consiste en que
un individuo solamente adquiere sus objetivos si el resto de los participantes adquieren el suyo, () (p.53).
Jimnez (2007) nos resume estas ideas cuando define la labor en equipo no como una suma de individualidades
sino ms bien como una muestra de la cohesin entre sus integrantes.
142
As pues, la teora expuesta por Chiavenato (2009a), diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajo.
El primero cuenta con un solo lder, muy fuerte, hay responsabilidades individuales, tiene el mismo propsito que
la organizacin, genera productos individualizados, mide la eficacia indirectamente, discute, decide y delega;
mientras que el equipo de trabajo, cuenta con varios lderes al ejercer esta funcin de manera compartida, tiene
responsabilidades individuales y colectivas, cuenta con un propsito especfico, crea productos colectivos, mide
la eficacia directamente y discute, decide y hace el trabajo.
De acuerdo con lo anterior, algunos rasgos del ambiente colaborativo se observan en el entorno educativo
donde la banda desarrolla sus actividades. Hay trabajo en grupo mas no en equipo, se toman decisiones en
grupo pero se delega, tanto el trabajo como la responsabilidad, se cuenta con un lder nico (el director de la
escuela), quien delega responsabilidad y tareas. A diferencia del trabajo al interno de la banda, donde las
funciones de liderazgo se comparten entre director y principales de seccin; y en donde el producto final es
colectivo, generado por la cohesin grupal y no una suma de individualidades.
6.3 Anlisis cualitativo
Como fue mencionado en el marco metodolgico, con el inters de profundizar ms en la informacin
recabada cuantitativamente, la presente investigacin realiz entrevistas a funcionarios de la Escuela de
Riojalandia, concretamente al Director de la Escuela, Director de la Banda, dos integrantes y dos colaboradoras
143
administrativas de esta. Por otra parte, estudiar y analizar temas relacionados con el arte obliga a una
aproximacin desde el enfoque cualitativo.
La entrevista busc recabar informacin sobre los procesos de gestin que cada uno de los y las
entrevistados (as) hace, si estos procesos se realizan siguiendo los pasos descritos en el marco terico, si, en
calidad de lder, delega, faculta, supervisa, etc., si hace reuniones de trabajo peridicamente, qu tipo de lder se
considera, si conoce la gestin de los grupos musicales y si aplica el estilo de gestin, de los grupos
instrumentales, en su propia gestin. En la entrevista, por medio de la ltima pregunta, se dio la oportunidad, al
entrevistado, de agregar cualquier comentario o tema de su inters.
A continuacin, se presenta y analiza un resumen de los datos considerados como ms pertinentes al
objeto de estudio de la presente investigacin.
Sobre los procesos de gestin externa e interna,el Director de la Escuela de Riojalandia, defini
claramente los procesos de gestin administrativa en los que participa, tales como: delegacin de tareas y
responsabilidades, evaluacin, supervisin y control. Como procesos de su gestin que afectan directamente la
banda seal:reuniones con los padres de familia para la coordinacin a principio de ao, conformacin del
comit de padres y elaboracin de un plan de trabajo en conjunto con el director de la banda.
Por otra parte, el Director de la banda, no obstante dej ver una falta de descripcin tipolgica de su
quehacer, manifest, con cierto malestar, ser el encargado de hacer todo de estar atento a todo lo que se hace.
144
Tambin, dej ver un resentimiento hacia lo que l considera falta de atencin por parte de la administracin, en
su opinin, el proyecto genera muchas actividades que no pueden ser atendidas por una sola persona, y en este
sentido, ms atencin de la direccin sera muy bien recibida. Le gustara le preguntase la direccin qu ocupa?
cunto necesita?, o se le puede ayudar en algo?.
Las entrevistas hechas a funcionarios de la banda arrojan ms informacin sobre los procesos de gestin
a lo interno. Por ejemplo, se tiene el proceso de promocin cultural, que involucra divulgar el grupo as como
recaudar fondos; al respecto, la profesora entrevistada, integrante del Comit de la banda y promotora cultural del
grupo, defini dichos procesos de gestin, que le corresponde realizar, como: organizacin, planeamientoy
financiamiento de las actividades de la banda. A su vez, la madre entrevistada, Presidenta de la Junta de la
Banda y Comit de Padres, describi sus procesos de gestin, como: organizacinde eventos para recaudar
fondos para la banda, tales como, ventas de arroz de leche, de tamales y otros.
Hasta aqu, se observa, en el plano administrativo, un actuar individual y no grupal. Cada uno con sus
deberes y alcanzado sus metas, puesto que el proyecto existe y funciona, pero sin llegar a objetivos y metas
producto de la cohesin grupal.
Uno de los procesos tocados por los directores fue el tema de la planificacin.El Director de la banda,
manifest que, dentro de las etapas internas de los procesos, l no cumple con la de planificar, abiertamente
acept que ni planea ni planifica, mientras que el resto de entrevistados y entrevistadas, aseguraron seguir los
145
pasos descritos. Sobre el tema, el Director de la Escuela, opina que sobre la Banda, planifica a menor escala
pues ah es el Comit el encargado de la planificacin.
Remite el Director de la Escuela, al tema de la delegacin de funciones, pues argumenta que, por las
dimensiones de la Escuela de Riojalandia, la nica forma de trabajar es delegando autoridad y trabajando en
equipo, adems afirm que el trabajo en esa institucin tiene que ser colaborativo pues de otra manera no se
podra avanzar.
La informacin recaba en la encuesta, denota un accionar, en la mayora de los casos, poco relacionado
con el trabajo colaborativo. Ms que equipos de trabajo, la institucin cuenta con grupos de trabajo, en donde los
resultados se dan por la suma de individualidades y no por cohesin grupal. Se trabaja con un nico lder, en
calidad de autoridad, que delega responsabilidad pero no articula esfuerzos. Esto se observa en las
manifestaciones del director de la banda cuando reclama ms atencin, al igual que, en el desconocimiento de
este grupo, por parte del cuerpo docente, segn lo arroj la encuesta y como aparece descrito en el grfico n. 7.
Otro aspecto que ratifica lo analizado anteriormente es la opinin de la maestra entrevistada, cuando
manifiesta que el trabajo bien hecho, o los logros alcanzados, no se reconocen pblicamente y por el contrario,
siempre los crditos son de la administracin. En el trabajo colaborativo, el reconocimiento del esfuerzo es una
gratificacin que camina al lado de la motivacin personal, lo cual es lgico con la propuesta de esta forma
organizativa en tanto a logros grupales y no individuales. Dar crdito a la administracin, cuando esta no ha
146
estado involucrada, es propio del funcionamiento de las organizaciones tradicionales, de orden jerrquico y
trabajo individualizado. Esto se vio reflejado en el grfico n. 7 cuando el indicador algunas metas solo se
alcanzan en grupo obtuvo una calificacin deficiente.
En contraposicin, el integrante n. 1 de la banda y clarinete principal, al ofrecer informacin que describe
el ambiente al interno del grupo, describe un ambiente de trabajo colaborativo, pues l, junto con el director de la
banda, comparte el liderazgo, pues lidera la seccin de clarinetes y la instruye en beneficio del rendimiento
general del grupo, tal como lo dispone la teora sobre este sistema de trabajo.
En el plano de la motivacin, la maestra entrevistada manifest que en la banda se trabaja por amor. Sin
duda alguna, ella se encuentra comprometida con el grupo y tal compromiso la motiva en su trabajo. Segn
Chiavenato (2009a), la motivacin es un comportamiento personal cuyo objetivo es el nivel de realizacin
personal, mediante esfuerzo individual que conlleva una recompensa.Una frase tan sencilla, pero compleja en el
plano semntico como trabajar por amor, deja ver un estado de motivacin que conduce a una realizacin
personal.
Las palabras del Director de la Escuela, dan luz sobre cul es ese nivel de satisfaccin que obtienen las
personas relacionadas con la banda, al describir el entorno familiar de algunos de los integrantes, caracterizado
por madres agredidas, hermanos drogadictos y presos por consumo, trfico de drogas o vandalismo y padres
alcohlicos; y saber, que este grupo, por medio de las presentaciones que hace ante personalidades nacionales e
147
internacionales, en escenarios de alto vuelo cultural, da fortaleza a sus integrantes para enfrentar esos entornos
familiares y mejor an, les brinda herramientas para salir de ellos.
En concordancia con los escritos de Catterall (1987) y Catterall et al. (1999), el Director de la Escuela
opina que el alto rendimiento acadmico de los y las integrantes de la banda, obedece a la capacidad de la
msica para ayudar a disciplinar a las personas o para que adquirieran disciplina. Al respecto, la madre
entrevistada tiene un hijo en la banda, y manifest sobre el desarrollo personal de su retoo gracias a su
permanencia en este grupo.
Llama poderosamente la atencin, ciertos criterios del Director de la Escuela sobre la gestin en la
escuela, algunos de estos se relacionan con las dimensiones de la institucin y otros, con el significado de este
grupo para este centro educativo.
Sobre el tamao de la escuela, comenta que para enrumbarse hacia un norte basado en la calidad de la
educacin, el trabajo debe nacer del apoyo entre todos los participantes, bajo la colaboracin de todos y en
donde los departamentos dependen uno del otro. En ningn momento manifest del aprendizaje grupal, la
retroalimentacin, de las metas especficas para cada grupo y de la importancia del liderato en todos los niveles.
Advirti: si el personal aqu no se mete en el rol que cada uno debe realizar, pues es muy difcil. Yo solo
no puedo ()El rol que cada uno debe realizar, es una frase que tiende a la individualizacin del trabajo ms
148
que al trabajo en equipo. Si bien es cierto, el Director de la Escuela habla de trabajo colaborativo, se refiere ms
bien a trabajo en donde personas, a ttulo individual, colaboran entre s, pero su actuar y sus logros, son
individuales.
En referencia a la banda manifest que este grupo el caballo de batalla de la Escuela, es un grupo
gracias al cual la Escuela de Riojalandia tiene un promedio alto de matrcula. La banda la considera como un
referente de la institucin y parte de la cultura e idiosincrasia institucional. Obviamente, a los ojos de su persona y
de algunos otros funcionarios, este grupo rene las caractersticas descritas, pero la informacin arrojada por la
encuesta demuestra que es desconocido al interno de la institucin, tanto en historia, como en su conformacin y
propsitos.
Este proyecto extracurricular es muy conocido fuera de la Escuela de Riojalandia, por su constantes
presentaciones en los festivales de la luz, tanto de Puntarenas, como de Esparza y Palmares, as como en otros
festivales de bandas y en concursos de este tipo de grupos. Su actividad y valoracin, fuera de la institucin es
mucha y muy alta. Tal informacin la maneja el Director de la Escuela, algunos y algunas docentes y por
supuesto, los y las integrantes de la banda y su propio director.
En cuanto al significado del grupo para la comunidad de Barranca, se trae a colacin las palabras de una
madre, cuyo hijo es integrante de la banda y dirigidas a la docente entrevistada: () usted tiene la posibilidad de
149
que su hija va a ir a una universidad, el mo no y el mo va a tener que ganarse la vida aunque sea tocando un
instrumento en algn conjunto, en una banda, en algn chivo.1
La banda tiene un impacto, fuera del acadmico, en sus integrantes: les da la oportunidad de obtener trabajo, no
obstante no puedan culminar estudios superiores o incluso de colegio. La msica entonces y tal como lo
menciona Caterrall et al. (1999), potencia el desarrollo personal, abriendo un abanico de posibilidades para sus
practicantes. La msica es fuente de motivacin, de empoderamiento, prepara a las personas para integrar
sociedades colaborativas en el presente y coercitivas a futuro, esto segn Vigoda (2002). Dicha potencialidad de
la msica, de acuerdo con los datos obtenidos de la encuesta, es conocida parcialmente al interno de la Escuela
de Riojalandia.
Por esto, la maestra entrevistada afirma que el recurso de las familias en ese centro educativo es muy
limitado. En su criterio, un 50% de los estudiantes llegan a secundaria y de este porcentaje solo un 20% la
terminan, con una posibilidad del 10% que puedan asistir a la universidad. Frente a estos nmeros, la motivacin
se basa en la posibilidad de sembrar en los y las estudiantes, una semilla: la musical, que, si no logran culminar
estudios superiores, al menos tendrn alguna manera de ganarse la vida.
1 Chivo en el argot musical, refiere a una presentacin musical, espordica, pagada y de poca trascendencia.
150
CAPTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La informacin obtenida a partir de la encuestas y las entrevistas, analizndola segn lo expuesto en el
marco terico de la presente investigacin, permite arribar a las siguientes conclusiones:
En cuanto al perfil de los y las encuestados (as), tanto del cuerpo docente como de los y las integrantes de
la banda, se obtiene que, en edades, el cuerpo docente corresponde a una poblacin madura y experimentada, y
los y las integrantes de la banda, corresponden a estudiantes con edades justas al nivel de educacin donde se
ubican. nicamente se escapa una integrante de 20 aos edad. El tiempo servido, tanto en la institucin como en
la banda, fundamenta que la recoleccin de datos proviene de una fuente confiable, en trminos de que su
estada en la Escuela de Riojalandia ha sido lo suficiente para permearse del ambiente laboral e institucional en
general.
Sobre el conocimiento previo y el grado de motivacin, tambin los y las informantes mostraron
condiciones apropiadas para validar los datos obtenidos de la encuesta.
El grado de motivacin general de los y las encuestados es favorable.
Desde la administracin de la educacin, sobre el objetivo de definicin de los procesos de gestin,
externos e internos, en el proyecto extracurricular de la banda y su rendimiento se tiene que:
151
1. El rendimiento general del grupo, de acuerdo a la gestin de los procesos es insatisfactorio, pues
docentes e integrantes de la banda, consideran como insatisfactorios a la mayora de los procesos
definidos, tanto en el nivel externo con interno.
2. La mayora de los procesos, para docentes e integrantes de la banda, no se desarrollan de acuerdo
con las fases descritas en las etapas mecnica y dinmica de los procesos.
3. El cuerpo docente muestra un ambiente de trabajo con pocos rasgos colaborativos, mientras que
los y las integrantes de la banda, s cuentan con un ambiente de trabajo colaborativo.
4. Algunos procesos de gestin, fundamentales para el desarrollo y desenvolvimiento de la banda,
son insatisfactorios, lo cual incide directamente en el rendimiento del grupo.
5. En la direccin y cuerpo docente, se observa desconocimiento de las caractersticas del trabajo
colaborativo, especialmente en trminos de la sinergia que genera.
Sobre el impacto de los procesos de gestin de la banda en el centro educativo se concluye que:
152
6. El impacto de la gestin de la banda sobre sus integrantes, visto por el cuerpo docente y por los y
las integrantes de la banda es positivo, en trminos de encontrarse mayormente en los rangos de
bueno y muy bueno.
7. El impacto de los procesos de gestin de la banda sobre la administracin de la educacin es
insatisfactorio.
8. Para la direccin y algunos docentes, la banda es un grupo referente de la institucin, ampliamente
conocido y valorado fuera de ella.
9. Al interno, el grupo no tiene un impacto significativo, no obstante su alto impacto en la comunidad
de Barranca, en sus integrantes y en otras instituciones educativas.
La msica aporta una serie de insumos que inciden directamente sobre la calidad de la educacin, de esta
manera, para la administracin de la educacin, al tener grupos musicales que mantengan rendimientos muy
buenos y excelentes en los centros educativos, observarn un mejoramiento en el rendimiento acadmico, la
permanencia en la institucin y la motivacin en general del alumnado. Por otra parte, la implementacin de la
gestin al interno de los grupos instrumentales en la gestin de los centros educativos, tambin debe ser
aprovechada por la administracin de la educacin, puesto que esta gestin, definida por el trabajo colaborativo,
153
va a mejorar el actuar de todos los integrantes de la organizacin educativa, al facultarlos, motivarlos y obtener
resultados producto de la cohesin grupal.
Visto que la gestin del proyecto extracurricular en estudio muestra una serie de deficiencias en su gestin
y en el impacto en la Escuela de Riojalandia se recomienda subsanar las deficiencias encontradas mediante la
implementacin de una propuesta metodolgica que, por una parte, subsane los problemas de gestin externa e
interna de la banda, optimice los procesos de gestin y mejore el impacto de este grupo sobre el entorno
educativo.
A tal fin se recomienda:
1. Elaborar un folleto informativo de la banda para ser entregado al personal docente y administrativo
de la escuela, con el propsito de homogenizar la informacin sobre la historia, propsitos, logros y
metas del grupo, as como las razones de su importancia para la institucin.
2. Realizar un taller, dirigido al cuerpo docente y personal administrativo ms cercano a la banda, en
el cual se aborde el estudio del trabajo al interno de los grupos instrumentales y sus aplicaciones
en las organizaciones, as como el aporte de la prctica instrumental al desarrollo cognitivo de los y
las estudiantes.
154
3. Ofrecer un taller al personal administrativo de la banda, con el objetivo de optimizar y maximizar los
procesos de gestin en ese grupo.
En momentos en los que la sociedad actual se enfrenta a una encrucijada, marcada por la crisis
epistemolgica, por la imposicin del concepto de globalizacin y por la imposicin de frmulas econmicas,
producto de la insaciable voracidad de organizaciones forneas, la educacin y particularmente, la administracin
de la educacin, son las nicas armas con las que cuentan las personas para elaborar nuevos paradigmas,
basados en las propias realidades. Es ahora, ms que nunca, cuando las palabras de Mart, citadas por
Sosa(2011), se hacen presentes: A conflictos propios, soluciones propias. A propia historia, soluciones propias.
A vida nuestra, leyes nuestras (p.41), sin olvidar tambin, que estas soluciones propias deben incluir la esencia
misma del americano, pues tambin Mart prev y advierte, tambin en Sosa (2011): La inteligencia americana
es un penacho indgena. Y hasta que no se haga andar al indio, no comenzar a andar bien la Amrica. p.41).
Es menester de la administracin de la educacin, con base en verdaderas leyes propias, y con inteligencia
indgena, brinde soluciones propias a nuestros propios problemas, a nuestra propia historia.
La administracin de la educacin, conociendo el impacto de la msicaen el desarrollo cognitivo de los y
las estudiantes, en el mejoramiento de su rendimiento acadmico y en el refuerzo y estmulo que da al desarrollo
personal, debe interesarse en la utilizacin apropiada de este arte en los centros educativos para beneficio de la
calidad de la educacin. La propuesta metodolgica de la presenta investigacin, busca propiciar en las personas
155
encargadas de la administracin de la educacin, la idea de impulsar y desarrollar la prctica de este arte en los
centros educativos, para tambin apropiarse de sus beneficios en el plano administrativo organizacional.
156
REFERENCIAS
Benavides, J., Chiavenato, I., Hernndez y Rodrguez, S. (2009). Aministracin II. Mxico D.F.: McGraw Hill
Interamericana.
Benenzon, R.O. (2000). Musicoterapia. De la teora a la prctica. Barcelona. Ediciones Paids Ibrica, S.A.
Block, A., Aguilar, J.A., Gmez, M.E. (1978). Desarrollo de capacidades administrativas. Mxico D.F.: Trillas.
Blom, E. (1985). Diccionario de la msica. Buenos Aires: Claridad S.A.
Bourdieu, P y Passeron, J.C. (2001). La reproduccin. Elementos para una teora del sistema de enseanza.
Madrid: Editorial Popular.
Bourdieu, P y Passeron, J.C. (2003). Los Herederos. Los estudiantes y la cultura. Buenos Aires: Siglo veintiuno
editores Argentina S.A.
Caldwell Marn, E.G. (2009). Mercadotecnia de productos y servicios sociales: principios tcticos y
estratgicos.San Jos: Editorial UCR.
Catterall, J.S., Chapleau, R., Iwanaga, Jh. (1999). Involvement in the Arts and Human Development: General
Involvement and Intensive Involvement In Music and Theatre Arts. The Imagination Project at UCLA,
157
Graduate School of Education & Information Studies, University of California at Los Angeles. Recuperado
de http://gseis.ucla.edu/faculty/catterall/catterall.involvement.pdf
Catterall, J.S. (1997). Involvement in The Arts and Success in Secondary School. Americans for the Arts
Monographs,9
(1),
12.
Recuperado
de
http://www.americansforthearts.org/NAPD/files/9393/Involvement in the Arts and Success in Secondary

School (98).pdf
Cardoso, J. (1988). Ciencia y mtodo de la guitarra. San Jos: Editorial UCR.
Chiavenato, I. (2009a). Comportamiento organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones. Mxico D.F.:
McGraw Hill Interamericana.
Chiavenato, I. (2009b). Gestin del Talento Humano. Mxico D.F.: McGraw Hill Interamericana.
Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico D.F.: McGraw Hill
Interamericana.
Corrales, A. (2011). Teatro, Comunidad, Liberacin, e Interculturalidad. El proyecto teatral de Rafael Murillo Selva
Rendn. San Jos: Editorial Arboleda.
158
Decreto Ejecutivo 35513 MEP. (2009). Organizacin Administrativa de las Direcciones Regionales de Educacin
(DRE) del Ministerio de Educacin Pblica (MEP). La Gaceta n. 187, Septiembre 25, 2009. Recuperado
de http://www.mep.go.cr/downloads/DireccionesRegionales/110314%20Decreto%2035513-MEP.pdf
Diccionario de la Real Academia Espaola, 22 Edicin. (2011). Versin digital recuperada de la pgina
http://buscon.rae.es/draeI/
Helfenberger, K. (2008). Aplicaciones de la msica en el rea de la salud. Uso teraputico de la msica y
musicoterapia. (Trabajo sin publicar del Curso TCU 554 Terapias artsticas en el control del dolor y los
cuidados paliativos). Universidad de Costa Rica, San Jos, C.R.
Gimeno, J (2007). El curriculum: una reflexin sobre la prctica. Madrid: Ediciones Morata, S.L.
Hernndez, R., Fernndez, C., Baptista, M. (2010). Metodologa de la investigacin. Mxico D.F.: McGraw Hill
Interamericana.
Jimnez, W. (2003). Evolucin del pensamiento administrativo en la educacin costarricense. San Jos: EUNED.
Jimnez, K. (2007). Diagnstico del trabajo colaborativo en la unidad pedaggica Sotero Gonzlez Barquero.
Propuesta estratgica y metodolgica para la gestin en el trabajo colaborativo. (Tesis de maestra sin
publicar). Universidad de Costa Rica, San Jos, C.R.
159
Jimnez, K. (2009). Propuesta estratgica y metodolgica para la gestin en el trabajo colaborativo. Revista
Educacin, 33(2), 95 107.
Madrigal, L.F. (2001). Utilizacin de la msica de compositores del cantn de Esparza (Costa Rica) en el tercer
ciclo de la Educacin General Bsica. (Tesis de licenciatura sin publicar). Universidad Nacional, Heredia,
C.R.
Mass, C.E. (1989). Administracin de instituciones o procesos educativos. San Jos, Costa Rica: EUNED.
Ministerio de Educacin Pblica. (1973). Educacin Musical. San Jos, C.R.: Departamento de Publicaciones.
Reglamento de Evaluacin de los Aprendizajes. La Gaceta n. 135, Julio 14, 2009. Recuperado de
http://www.apse.or.cr/webapse/legdoc/leg03.htm
Sachs, B.M. (1972). Administracin y Organizacin Educacional. Un enfoque conductista. Buenos Aires,
Argentina: El Ateneo.
Salas, F.E. (2003). La administracin educativa y su fundamentacin epistemolgica. Revista Educacin, 27(1), 9
16.
Schneider, M. (2002). Msicas nocturnas. Barcelona: Ediciones Paids Ibrica, S.A.
160
Sosa, S. (2001). La emergencia de los movimientos e identidades indgenas en Nuestra Amrica en el siglo XXI:
Bolivia, un proceso complejo de liberacin nacional en construccin. Escenarios XXI, 8(1), 41. Recuperado
de http://www.escenarios21.com/textos/2011/Marzo-Abril/04EmergenciamovimientosSamuelSosa.pdf
Stanton, R. (1971). The Dynamic Choral Conductor. Pennsylvania: Shawnee Press. Inc.
Surez,
(2005).
Para
entender
la
Sociedad
del
Conocimiento.
Recuperado
de
http://agora.unapec.edu.do/Mario.pdf
Tabash, I.P. (1998). Experiencias didcticas de la Rtmica en la Educacin Musical costarricense, aplicadas en el
II ciclo de Educacin General Bsica, circuito 02 de la Regin de Heredia y en el Centro de Teoterapia
Integral Costarricense de San Jos. (Tesis de licenciatura sin publicar). Universidad Nacional, Heredia,
C.R.
Tamayo, J.A., Masarnau Brasso, J., Tamayo Alzate, A. (2005). Trabajo Colaborativo en las Organizaciones
Virtuales. Revista Universidad de Caldas, Enero Junio, 47 58.
Universidad de Costa Rica. (2009 - 2010). Sistema institucional de formulacin de proyectos. Gua para la
formulacin. (Trabajo sin publicar). Recuperado de https://formulacionoplau.ucr.ac.cr/webproyecto/.
161
Vargas, F. (1993). Los Efectos de la Cancin de Consumo en el Gusto Musical y en Algunas Manifestaciones
Culturales del Estudiante de IX Nivel. (Tesis de licenciatura sin publicar). Universidad Nacional Autnoma,
Heredia, C.R.
Venegas, O.R. (1994). Anlisis taxonmico de las recomendaciones incluidas en los trabajos finales de
graduacin presentados en la Escuela de Administracin Educativa en el perodo 1977 1990. (Tesis de
licenciatura sin publicar). Universidad de Costa Rica, San Jos, C.R.
Vigoda, E. (Sep. Oct., 2002). From Responsiveness to Collaboration: Governance, Citizens, and the Next
Generation of Public Administration. Public Administration Review, 62(5), 527 540. Recuperado de
http://www.jstor.org/stable/3110014.
162
ANEXOS
163
Anexo n. 1: Monografa de la Escuela de Riojalandia
Monografa de la Escuela de Riojalandia, elaborada por el Director de la Escuela.
PRESENTACIN
Las tendencias mundiales en Educacin, estn afirmando la necesidad de contar con instituciones capaces de
desarrollar el currculo, de manera adecuada, crtica, creativa y participativa, en las que los profesionales de la
educacin asuman un rol de Investigadores en su accionar cotidiano.
La Escuela Riojalandia es una de las ms grandes del pas y la que presenta unos de los ndices ms elevados
de pobreza., localizndose en un contexto de alta vulnerabilidad social: indigencia, agresin, marginalidad,
violencia, abuso, negligencia, abandono, drogas y otros.
El trabajo que conviene realizar, debe responder a la necesidad de lograr una educacin de calidad acorde con
el nivel de desarrollo del pas, sus polticas educativas y exigencias de un mundo cambiante.
Es el deseo de este equipo de trabajo que este plan guarde la adecuada funcionalidad, de acuerdo con la
realidad institucional.
Con el fin de mejorar la calidad de la educacin de vida y buscar el bienestar de toda la comunidad educativa de
RIOJALANDIA, se elabora el PROYECTO PEDAGGICO INSTITUCIONAL, que engloba todos los planes y
acciones destinadas a lograr ese objetivo.
Antecedentes.
164
Diagnostico Comunal e Institucional.
La comunidad de Riojalandia se encuentra ubicada en la Provincia de Puntarenas, Cantn Puntarenas, Distrito
Octavo: Barranca. Se localiza a 14 kilmetros de Puntarenas centro.
Limita al sur con el Ro Barranca, al norte con la Carretera Principal o con la Fbrica INOLASA, al este con la
comunidad de Barranca centro y al Oeste con la Urbanizacin Los Almendros y Ciudadela Juanito Mora, y a una
distancia de 105 kilmetros al sureste de San Jos, capital de Costa Rica.
Debido a que la comunidad de Riojalandia est conformada por una gran mayora de hogares de escasos
recursos econmicos se considera como una zona urbana de atencin prioritaria. El gobierno de la repblica la
tom en cuenta en el PROYECTO PROMECUM (proyecto de mejoramiento de la calidad de la educacin en las
comunidades urbanas de atencin prioritaria).
El nmero de habitantes que conforma el rea de influencia de la Escuela Riojalandia, oscila entre las cuarenta
mil personas. Esto debido a que constantemente se urbaniza en los alrededores.
Las familias se caracterizan por ser numerosas, ambos padres con tres, cuatro hasta cinco hijos. Tambin existe
mucha desintegracin familiar, muchas familias uniparentales, slo la madre, slo el padre y muchas son
abuelitas, criando nietos que han dejado abandonados. La desintegracin familiar, el alcoholismo, la
drogadiccin, la prostitucin, el desempleo, la pobreza; son algunos de los problemas que ms afectan a las
familias de Riojalandia.
Las fuentes de empleo son escasas. Los hombres se dedican en su mayora a la pesca. Las mujeres se
emplean en oficios domsticos, cocineras o saloneras, hay un porcentaje considerable de estas que se dedican
165
a la prostitucin como fuente de ingreso para sus hogares. Tambin existen empresas privadas y la economa
informal (venta de cajetas, vigorones, ventas por catalogo).
A partir del 2005 comienza a notarse ms la apertura de las nuevas instituciones educativas en los alrededores
de nuestro centro educativo; por lo que Riojalandia llega a perder 4 cdigos del personal docente regular. En
este momento se cuenta con 41 secciones de I y II Ciclo, 2 secciones de Aula Integrada; 1 Cdigo del Servicio
de Apoyo Fijo en Retardo Mental; 4 secciones de Aula Abierta, atendidas por 4 docentes de I y II Ciclo. Adems,
se cuenta con 2 docentes que imparten Educacin Religiosa. 2 que imparten Educacin Fsica, 2 Educacin
Musical, 1 Educacin para el Hogar, 6 Docentes que imparten Lengua Extranjera (Ingls), 3 Educadores en
Informtica, el Equipo Interdisciplinario que lo constituyen 3 profesionales: La Psicloga, la Trabajadora Social y
otra Psicloga que esta nombrada en forma interina en el cdigo de Orientacin, 1 Bibliotecaria a Tiempo
completo. Tambin se cuenta con 3 docentes a tiempo completo para atender el Servicio de Apoyo Fijo en
Problemas de Aprendizaje, servicio de Terapia de Lenguaje, Problemas Emocionales y de conducta.
La escuela cuenta con el recurso de los 4 Facilitadoras, una para cada materia bsica.
MISIN
Llevar a la comunidad de Riojalandia una educacin de acuerdo con los fines y principios que rigen a la
Educacin Costarricense, con gran apego a los derechos, deberes y responsabilidades
fundamentales del
individuo y de la colectividad.
Formar personas crticas, creativas, independientes y capaces de enfrentar con xito los retos del nuevo
milenio.
166
Para el 2009 queremos dirigir la organizacin hacia el cambio, mantenindonos atentos al desarrollo que
satisfaga tanto las necesidades como las expectativas de los educandos, padres de familia y la comunidad
Estos resultados se logran si desempeamos las actividades lo mejor
posible, conduciendo la
organizacin hacia el xito y la superacin.
VISIN
Cada institucin educativa debe fijar metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo. La Direccin y el
Personal Docente de la Escuela Riojalandia, concientes de la necesidad de preparar mejor al ciudadano del siglo
XXI, se han propuestos las siguientes visiones a largo plazo:
Lograr una enseanza aprendizaje de acuerdo con los lineamientos filosficos que rigen los programas de
estudio: humanismo, racionalismo y constructivismo, para formar nios y nias creativos, capaces de construir
sus propios aprendizajes, con alto sentido de independencia, responsabilidad y respeto, crticos y de conducta
positiva.
Forjar una escuela capaz de influir en la comunidad de forma tal que se convierta en el eje propulsor de la
cultura, el civismo y de la educacin de todo su entorno.
167
Lograr una escuela capaz de mantener un clima organizacional tal que nios y nias, maestros y maestras,
padres y madres de familia se sientan comprometidos a dar lo mejor de cada uno y cada una por el bien de
todos.
Propuesta de visiones a mediano plazo
Propiciar los momentos oportunos para que el padre y la madre de familia se comprometan con la educacin
de sus hijos e hijas.
Involucrar a la comunidad estudiantil en los proyectos de limpieza y ornato de la institucin.
Propuesta de visiones a corto plazo:
Elevar el ndice de promocin estudiantil.
Disminuir la desercin
Integrar a jvenes entre 14 y 17 aos al sistema educativo bajo la modalidad de Aula Abierta.
DIAGNSTICO INSTITUCIONAL
DESCRIPCIN METODOLGICA
Los Centros Educativos hoy da enfrentan un enorme reto al organizar y brindar una respuesta educativa
integral, acorde con los cambios tecnolgicos y procesos de globalizacin que dirigen las polticas nacionales
para la atencin de los educandos.
Por lo anterior y en procura de una enseanza de calidad, diversificada, y que contemple las distintas
necesidades y fortalezas de los individuos para promoverlas, se ha planteado un diagnstico institucional
que se define como: La evaluacin de la institucin, en el mbito interno y externo; involucra
caractersticas y necesidades especficas de la poblacin que atiende. (Arias y Conejo, 1999,)
168
Mediante el diagnstico se logra:
Poseer una visin integral y compleja de su organizacin educativa mediante un proceso de

evaluacin y retroalimentacin permanente
Identificar las causas de los problemas y/o necesidades de la organizacin
Realizar los ajustes tcnicos pedaggicos necesarios en la organizacin
Contar con la informacin bsica para el estudio de las reas segn sus necesidades especficas
Supone as mismo, una operativizacin importante en el proceso de organizacin y desarrollo

curricular, retoma y evidencia el conjunto de fundamentos epistemolgicos, psicolgicos y
pedaggico didcticos que subyacen en la accin educativa, a la vez que manifiesta formas
particulares de priorizacin, organizacin y ejecucin prctica del proceso de enseanza
aprendizaje. (Monereo y Sol,)
Como se mencion anteriormente el diagnstico institucional pretende realizar un anlisis de la poblacin
y su entorno, por lo cual se trabaja bajo un enfoque descriptivo, el cual segn Hernndez, Fernndez y Baptista
(1999) busca:
Especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis... selecciona una serie de cuestiones y mide cada una de
ellas independientemente, para as describir lo que se investiga... requiere considerable
conocimiento del rea para formular las preguntas especficas que se busca responder.
169
Partiendo de este enfoque el presente estudio pretende una estimacin del entorno institucional para que
promueva un funcionamiento eficiente y eficaz.
La poblacin seleccionada para realizar dicho estudio en primera instancia, fueron 68funcionarios de la
Escuela Riojalandia, y en una segunda etapa se aplicar a padres y madres de familia de los estudiantes
becados por FONABE.
Para la realizacin del diagnstico se aplic una metodologa participativa que implica reflexin y anlisis
en conjunto. Los docentes efectuaron un Foda por niveles que a su vez estn divididos en diferentes comits, y
se realizara un taller diagnstico con los padres de familia. Adems para la caracterizacin de las familias se
revisara la informacin que se tiene de los estudios socioeconmicos de las mismas, que se manejan en el
equipo interdisciplinario.
De esta forma a partir de los resultados arrojados por dicho diagnstico, se programarn los proyectos a
desarrollar en el curso lectivo 2010.
Objetivo General
1. Detectar las necesidades en infraestructura y en las reas tcnico y administrativa, de la comunidad educativa
en la escuela Riojalandia.
2. Identificar las fortalezas y oportunidades con las que cuenta la Escuela Riojalandia.
1.1.
Conocer las debilidades en infraestructura de la comunidad educativa en la escuela Riojalandia.
1.2.
Conocer las debilidades en el rea docente y administrativa de la comunidad educativa en la escuela

Riojalandia
170
1.3.
Brindar recomendaciones para el planteamiento de proyectos institucionales que respondan a las

necesidades del diagnstico.
2.1.
Conocer las fortalezas y oportunidades institucionales, para reforzarlas
contribuyendo a fomentar
una
atencin de calidad.
POLTICAS NACIONALES:
EL Centro Educativo Riojalandia, es una escuela pblica del sistema educativo costarricense y como tal debe
apegarse a las leyes y reglamentos que rigen toda la educacin nacional; por lo tanto, las fuentes legales y
filosficas son las mismas que rigen a todo el pas.
Por esas razones este trabajo se orienta a la Constitucin Poltica, la Declaracin Universal de los Derechos
Humanos, la Ley Fundamental de Educacin de Costa Rica,
la Ley Orgnica del Ministerio de Educacin
Pblica, Tratados Internacionales ratificados por la Asamblea Legislativa El Cdigo de la Niez y la Adolescencia,
la Ley de Igualdad de Oportunidades para los Personas con Necesidades Educativas Especiales, la Normativa
vigente para las Adecuaciones Curriculares, el Reglamento de Evaluacin de los aprendizajes, vigente para este
curso lectivo, entre otros.
La filosofa que rige, es la que orienta los programas vigentes,
que es la corriente del constructivismo, el
humanismo y el racionalismo.
El educador brindar las herramientas necesarias para que el educando sea capaz de construir su propio
aprendizaje y a su propio ritmo (constructivismo) de manera que todos los estudiantes logren aprendizajes
duraderos y de calidad. Propiciando en su aprendizaje momentos oportunos para construir valores (humanista)
171
de: solidaridad, respeto, justicia y la propia identidad, valorando siempre la calidad del conocimiento y del proceso
del pensamiento raciona y lgico (racionalismo).
POLTICAS REGIONALES:
Las polticas regionales no estn definidas en ningn documento oficial de la regin; no obstante en las reuniones
de directores se hace nfasis en el deseo de la Direccin Regional de elevar el rendimiento acadmico, el
mejoramiento de la promocin, bajar el aplazamiento y la reprobacin en no menos de dos puntos porcentuales.
POLTICAS INSTITUCIONALES:
Con el fin nico de mejorar la calidad de la educacin y brindarle un aprendizaje digno con igualdad de
oportunidades para todos los educandos, se han establecido costumbres que con los aos se han convertido en
polticas educativas institucionales.
Ellas son:
1. El comit tcnico asesor revisa las pruebas de todos los docentes antes de ser aplicadas y cada docente
debe de entregar a dicho comit una copia de la prueba que aplicar.
2. El director de la institucin revisa los Registros de Actividades y Calificaciones por lo menos una vez cada
trimestre (3 veces al ao).
3. Las tarjetas de calificaciones son revisadas por el Comit Tcnico Asesor y el director, antes de entregarlas a
los padres y madres de familia o encargados.
172
4. Todas las incapacidades presentadas por el personal docente y administrativo, se tramitan, indistintamente del
tiempo que comprendan.
5. El Comit de apoyo Educativo da seguimiento a las adecuaciones curriculares.
6. Se imparten talleres o crculos estudios espordicos, donde participan los docentes.
7. Se realizan actividades sociales que fomente los lazos de amistad, entre el personal docente y administrativo
de la institucin, tales como: t de canastilla,
Cumpleaos, entre otros.
8. Se toman las decisiones por consenso.
9. Se realizan con la ayuda del Patronato Escolar y la Junta de Educacin, tres actividades grandes como
mnimo: dos bingos y una feria durante el ao.
10. Los permisos para asuntos personales se dan con el rebajo respectivo.
Cuadro N 1
Matrcula efectiva por ao desde 1998 al 2008
Por sexo
Ao
Hombres
Mujeres
199
199
8
962
944
9
869
855
2000
841
850
200
1
824
795
2002
2003 2004 2005 2006
775
785
729
724
754
632
716
676
619
565
2007 2008 2009

644
538
526
466
546
507
173
TOTAL
190
172
161
1182 992 1053
6
4
1691
9
1560 1453 1386 1392 1184
Fuente: Direccin Escuela Riojalandia. Totales no incluyen ni Matrcula de Aula Integrada, ni Aula Abierta
Como se puede observar, el incremento ha sido variable, correspondiendo a una fase de decrecimiento y de
crecimiento bastante inestable.
AULA ABIERTA 2009
Matrcula Final
Desertores
Aprobados
Aplazados
Reprobados
Total
106
0
24
82
0
Hombres
63
0
10
53
0
Mujeres
43
0
14
29
0
Se puede indicar que debido a recientes proyectos de vivienda aledaos, la matrcula ha bajado
considerablemente, aunque se observa un aumento del 2000 al 2001, probablemente se debe a que se abri el
Programa de Aula abierta, que vino a ofrecer alternativas de educacin para la poblacin un poco mayor que por
diferentes situaciones, no estaba estudiando. En los aos 2002 al 2009, se manifiesta una reduccin en la
matrcula debido a ciertos fenmenos que se dan en comunidades aledaas a la Escuela Riojalandia; como por
ejemplo el hecho de que se abrieron otras instituciones educativas de Primaria donde los estudiantes que
captaba este Centro educativo, por diversas razones han emigrado a stas escuelas.
174
Cuadro N 2
Cantidad y Porcentaje de Aprobados, Reprobados, Desertores y Aplazados por ao
Ao
1998
T
%
11
1999
T
%
10
Aprobados
56
14
60.6
76 76.2 07 62.5 73 69.4 78 74 67 74.8 02 78.5

15
10
18
11
11
13
Reprobados
7
12
7.75
7.3
8.7
11
7.5
10.2
Desertores
1
48
6.45
82
41
5.8
85
15
4.8
74
26
20
20
61
21
3.9
12
13
Aplazados
2
19
25.2
6 10.7 4
17
14
24
4 15.6 7 14 4 13.8 1 10.3

16
16 10 15
12
Condicin
2000
T
%
11
2001
T
%
11
2002
T %
11
2003
T
%
11
2004
T
%
10
Total
06 100 24 100 53 100 91 100 19 0 60 100 75 100
Fuente: Direccin Escuela Riojalandia. Totales no incluyen Matrcula de Aula Integrada, ni Aula Abierta
Obsrvese
que
promocin
del
aumentando
en
comprende 1999
Ao
Condicin
2005
T %
2006
T
%
Aprobados
Reprobados
Desertores
Aplazados
933
151
0
208
129
72
12
0
16
10
933
151
0
208
129
Total
2007
T
116
2008
T
%
100
2009
T
%
74.8
7.5
3.9
13.8
2
130
12
131
127
78.5
10.2
0.9
10.4
911
52
1
90
105
86.5
5
0
8.5
100
100
100
100
tiene una
60,6%
el
72
7
12 118
0
61
16 214
156
0
1998
periodo
que
al 2004 (78.5%).
175
Se observa que el porcentaje de estudiantes aprobados entre el 2005 y 2006 se mantiene, vislumbrndose
nuevamente un aumento en el 2007.
Sin embargo tomando en cuenta los porcentajes de aprobados de los aos 2005 y 2006 relacionados con la
cantidad de reprobados (12% ambos), no se observa variacin, no as en el 2007 (8%) en donde se perfila
positivamente una disminucin.
En lo que respecta a los Desertores, el porcentaje mayor fue en el ao 1998 con un 6.45% y va en disminucin
hasta el 2005-2006 en donde no se reportan desertores. Ya para el 2007 se observa un aumento cuyas posibles
causas podran ser: Problemas Familiares, Sociales, creacin de nuevos centros educativos en zonas aledaas,
u otros.
En cuanto a los Aplazados el porcentaje ms alto fue en 1998 (25.2%), disminuye en 1999 (10.7%) y se
incrementa considerablemente en el 2000 (24%) y desciende hasta el 2004, se eleva nuevamente en el 2005 y
se mantiene al 2007; en el 2008 y 2009 disminuye considerablemente esta cifra, de ah la necesidad de reforzar
el programa de recuperacin, motivando a los estudiantes y comprometiendo a padres de familia en la asistencia
de sus hijos a estas clases.
CUADRO N 3
PERSONAL ADMINISTRATIVO
Nombre del docente
Alemn
Alemn
Heleodora
lvarez Alvarado Jordy
Aponte Quirs Rita
Eunice
Cesares Morera Alonso
Experienci
a
9
Grupo
profesional
5
20
4
VAU2
Cdula
60093066
1
50342065
2
60145002
6
20530043
8
Condici
n
P
Funciones a su
cargo
Trab. Miscelnea
Trab. Miscelnea
Oficinista 1
Trab. Miscelnea
Domicilio
U.
Doa
Cecilia F20
Palmas del
Ro 152 H
El
Roble
132
Juanito
Mora
176
Chaverri Gutirrez Jos
Faban
Espinoza Chvez Elsie
11
Espinoza Tenorio Jos

Roberto
Gutirrez
Angulo
Sandra
Mena Mora Yadira
Mercado Martnez Luz

Mara
Morera Jimnez Luz
Marina
Naranjo
Gonzlez
Maritza
Cascante C. Oscar
Mauricio
Pea Bonilla Susana
13
Pea Bonilla Yohanna
15
Rojas Gonzlez Argerie
Prof. 1B
Ruiz Rojas Jennifer
13
MT3
Salinas
Rodrguez
Randall
Snchez Agero Juan
Alexis
Soto Venegas Ana
Isabel
Umaa Cordero Yendry
Urieta Acosta Rosaura
Vsquez Villalobos M
Julia
Vivas Gutirrez Sofa
12
10
10
6
8
7
20
PT6
16
17
4
5
23
Prof. 1B
Prof. 1B
Trab. Miscelnea
60154023
7
60085065
2
50197086
4
20339096
8
700590110
Trab. Miscelnea
Trab. Miscelnea
Serv. Domstica
Serv. Domstica
Trab. Miscelnea
20308016
4
60121018
4
60217019
2
60197076
2
60174009
2
20523087
8
60060090
3
60225064
3
60155057
5
60095017
9
50319068
3
50128079
8
20486016
0
60136018
3
Serv. Domstica
Serv. Domstica
Director
Trab. Miscelnea
P (Inc.)
Trab. Miscelnea
Psicloga
Bibliotecaria
Contrato
Agente
de
seguridad
Agente
de
seguridad
Serv. Domstica
Orientadora
Contrato
Serv. Domstica
Trabajadora Social
Puntarena
s
La
Resedea
El
Progreso
Riojalandia
2
Judas de
Chomes
Los
Almendros
Esparza
Trab. Miscelnea
Riojalandia
P (Inc.)
Gloria
Bejarano
Riojalandia
1
El Roble
Riojalandia
1
Riojalandia
1
Chacarita
Juanito
Mora
Riojalandia
1
U. Manuel
Mora 3
Riojalandia
1
Gerardo
Rudn
Palmares
177
Falta por nombrar el o la Orientador (a), sin embargo en el cdigo de ste se nombro de forma interina una
psicloga.
El 60% del personal administrativo esta en Propiedad, solamente el
15%
(12 personas tiene
nombramiento interino y 2 Servidoras Domsticas laboran por contrato). Un 95% del personal vive en la
comunidad o en zonas aledaas y, solamente 1 persona vive en un lugar retirado, lo que equivale a un 1% del
total.
CUADRO N 2
PERSONAL DOCENTE:
I Ciclo, Aula integrada y Apoyo Fijo
Nombre del docente
Experie
ncia
Grupo
profesion
Cdula
al
Condi
Funciones a su
cin
cargo
lvarez Obando Gloria

Arguedas
Solrzano
15
5
PT-6
PT-5
6-104-869
6-207-281
P
I
3-2, PRIN
1-1
Dunia
Arias Zeledn Dinorah
Blanco Rodrguez Marta
11
21
PT-6
PT-6
6-192-765
P
P
3-3
2-7.R.
Ligia
Brenes Ziga Daysi
04
ET-4
6-177-631
Apoyo Fijo
2-262-446
Problemas de
Aprendizaje
Domicilio
Carrizal
Los
Almendros
Esparza
Miramar
El Roble
178
Buzano Lora Jeanneth
Chacn
Valverde
2
16
PT-6
PT-6
6-122-631
7-061-394
P
P
2-4 E.
1-1, TE
Riojalandia 1
El Roble
Alejandra
Cognuck Rojas Yerlin
Gamboa
Mairena
6
10
ET4
PT-5
6-238-015
6-273-316
P
P
A.I.
1-5, PRIN
Esparza
Palmas del
PT5
6-295-046
1-7
R
Riojalandia 2
13
PT-5
1-909-863
29
ET-4
6-132-545
10
PT-5
8-074-624
ET-3
6-324-191
Patricia
Gonzles
Hernndez
Lucrecia
Jimnez Rojas Sugeily
Lpez
Brenes
Olga
Marta
Lpez Siu Daliana Isabel
Loria Escobar Shirleny
Naranjo
Blanco
3-5
El Roble
Apoyo Fijo Ret.
El Roble
Mental
2-2, PRIN, CTAE El Roble
Terapia
El Roble
Lenguaje
Alejandra
Navarro Palacios Paola
Ortiz Araya Marta
PT-6
6-247-602
13
06
PT-5
Et3
1-931-496
6-206-727
P
P
2-5, PRIN
1-8, PRIN
Apoyo Fijo
Perez Villafuerte Ana
22
PT-6
2-6, PRIN
Costanera
3-7
Puntarenas
Lorena
Quesada Blanco Pamela
PT-6
6-326-
PT-6
831
6-122-104
8
Rodriguez
Elvira
Villalobos
20
Miramar
Puntarenas
Roble
P
2-3,TM
P
Miramar
179
Salazar Sibaja Arlene
Snchez Lpez Aisha
18
19
PT-6
PT-5
1-709-523
5-237-157
P
P
3-4, PRIN, CTAE Puntarenas

1-6
Chacarita
Apoyo Fijo
Soto Solano Lidia
21
ET-4
6-206-159
Problemas de
Esparza
El Roble
Miramar
Torrentes
Chaves
20
PT-6
6-195-529
Aprendizaje
1-4,TC
Elizabeth
Torres
Rodrguez
PT-6
6-298-079
1-3
16
PT-6
5-281-498
3-6 E. Noct
19
06
PT-5
ET3
6-112-324
6-292-172
P
P
3-1, PRIN, CAE Esparza

Problemas
Esparza
10
PT-6
6-147-576
Emocionales
1-2, PRIN
Gabriela
Valencia Lpez Sandra
M.
Vega Obando Rose Mary
Villegas
Ovares
Marcenet
Vindas Lpez Marjorie
En las funciones a su cargo tenemos las siguientes siglas:
Sociales
TC= Tutora de Ciencias
Esparza
PAA= Programa Aula Abierta PRIN = Programa
de Recuperacin Integral CTA = Comit Tcnico Asesor en Evaluacin

= Tutora de Espaol
Riojalandia
CAE = Comit de Apoyo Educativo TE
TM = Tutora de Matemticas
TES = Tutora de Estudios
AD = Asistente de Direccin
En el primer ciclo, incluyendo los profesionales de aula integrada y el de problemas de aprendizaje, el 86% del
personal (25 profesionales) esta en Propiedad, un 14% del personal (4 profesores) esta nombrado en forma
interina. Un 69% del personal vive en la comunidad y en zonas aledaas.
180
CUADRO N 3
PERSONAL DOCENTE:
II Ciclo, Aula Abierta
Expe
Nombre del docente
Grupo
rienc profesion
Cdula
Condi
Funciones a
cin
su cargo
Domicilio
ia
al
Valverde
PT-6
1-1069-531
6-6 A.D.
B El Carmen
Edward
Camareno Gonzlez Olga
Carmona Rodrguez
16
PT-6
6-159-101
4-1, A. D.
Doa Cecilia
13
PT-5
6-178-535
4-5, A.A
Almendros
18
PT-6
6-208-072
6-7, A.A.
Almendros
8
19
16
14
13
10
PT-6
PT-6
PT-6
PT-6
PT-5
PT-6
6-129-347
6-214-747
6-130-880
1-760-103
6-131-129
5-260-145
P
I
P
P
P
P
6-2, PRIN
A.A.,
5-3, PRIN
5-5
5-6, PRIN
6-5, PRIN
Esparza
Almendros
Riojalandia 1
Esparza
Riojalandia 1
Esparza
Carolina
Herrera Ortega Mara E
Ledezma
Porras
M.
9
11
PT-6
PT-6
6-168-595
I
P
AA
4-2, PRIN
Esparza
Almendros
Cecilia
Molina Obando M de los A
11
PT-5
6-151-590
Caldern
Nieves
Carmona
Rodrguez
Roberto
Carvajal Xatruch Eunice
Chaves Granja Mayte
Cordero Sojo Ligia
Corrales Ledezma Shirley
Cruz Marchena Denia
Gutirrez
Guevara
6-137-487
4-3, PRIN
Juanito Mora
181
Mora Chinchilla Irma
Mora
Osorno
Mara
15
13
PT-6
PT-6
6-118-964
6-189-847
P
P
4-6, PRIN
6-4, AR
Esparza
San Miguel
Mayela
Peraza Burgdof Dora
11
PT-5
2-489-053
5-2,PRIN
Esparza
17
12
PT-6
PT-6
6-221-467
5-272-559
P
P
6-1TES
5-4
El Roble
Esparza
15
PT-6
6-196-106
4-4 PRIN, CTA
14
PT-6
1-793-464
5-1
20
PT-5
1-704-600
Emilia
Rojas Soto Elia Patricia
Romano Pizarro Bernardo
Segura
Snchez
Marianela
Schlemien
Martnez
Shirley
Soto Mora Xinia
Almendros
Esparza
6-3CTA, PRIN Riojalandia
En las funciones a su cargo tenemos las siguientes siglas: PAA= Programa Aula Abierta PRIN = Programa de
Recuperacin Integral CTA = Comit Tcnico Asesor CAE = Comit de Apoyo Educativo AR = Aula Recurso EN
= Profesin Nocturna TE = Tutora de Espaol TC = Tutora de Ciencias TM = Tutora de Matemticas TES =
Tutora de Estudios Sociales AD = Asistente de Direccin
En el segundo ciclo, incluyendo los tres maestros de Aula Abierta, el 86% del personal (18 empleados) esta en
Propiedad. Y 14% interinos y el 57% (12 personas) de los Profesionales viven en la comunidad o lugares
aledaos.
182
CUADRO N4
PERSONAL DOCENTE:
Ingles, Especiales e Informtica
Nombre del docente
Experi
encia
Badilla Canessa Grettel 8

Barrantes Hernndez
Arabella
Castro Artavia Yirlany
10
3
14
Luis Eduardo
Cordero Araya Marlene
Evelyn
profesi
Con
Cdula
onal
PT-6
Chaves Rojas Kricia

Chinchilla
Caldern
Sileny
Espinoza Brand Raquel
Hernandez Cascante
Grupo
dici
Funciones a su
cargo
Domicilio
n
6-295-908
Ingls
Urb.
Mora
PT-5
2-302-044
Ingls
Chacarita
PT5
VT-6
6-306-116
6-278-179
Ingls
Informtica
Barranca
Educ.
Educacin
Religiosa
Educacin
PEGB
1
VT-1
6-192-252
6-233-535
VT-5
5-310-956
I
P
05
PT6
6-296-572
Ml
Esparza
Esparza
Puntarenas
Musical
Informtica Educ Puntarenas
Ingls
Puntarenas
183
Leal Cabalceta Cecilio

Mora
Umaa
Angel
Alexis
Romero Vargas Tatiana
Suazo
Rosales
Yamileth
Solrzano
Eduardo
Vargas Matarrita Ana
Elena
Vargas Mesn Irma
5-300-059
6-228-151
P
I
Informtica
Riojalandia
Educ.
Educacin
2
El Cocal
PT6
6-290-108
Fsica
Ingls
VT-4
6-217-096
Educ. Hogar
VT5
6-216-247
Educ. Musical
Educ. Fsica
Almendros
Ingls
Chacarita
Monge
Freddy
Van Baleen Picado
VT-5
12
VT-6
PT-4
17
PT5
6-178-254
6-275-253
2-311-905
Educacin
Religiosa
El Roble
Puntarenas
Barranca
Orotina
En las funciones a su cargo tenemos las siguientes siglas: PAA= Programa Aula Abierta PRIN = Programa de
Recuperacin Integral CTA = Comit Tcnico Asesor CAE = Comit de Apoyo Educativo AR = Aula Recurso EN =
Educacin Nocturna TE = Tutora de Espaol TC= Tutora de Ciencias TM = Tutora de Matemticas TES = Tutora
de Estudios Sociales AD = Asistente de Direccin
184
En cuanto a educadores que imparten las materias especiales e informtica educativa; el 75% (12) del personal
esta en propiedad y el 25% interino, (4) de los profesionales viven en la comunidad o lugares aledaos.
De los 65 docentes responsables de grupos, solamente 23 de ellos imparte recuperacin a los educandos, 4 de
estos docentes son responsables de las tutoras de las materias bsicas, 1 de ellos es responsables del recargo
en Aula Recurso, 2 de ellos tienen recargo de asistente de direccin, 11 docentes tienen bajo su
responsabilidad solamente el grupo a cargo, 3 educadoras son responsables de 1 grupo de Aula Abierta cada
una, los otros 2 grupos de Aula Abierta estn dados por recargo, 1 profesional atiende 2 grupos de Aula
Integrada y 5 docentes son responsables en Apoyo Fijo, 1 es en Retardo Mental, 3 en Problemas de
Aprendizaje , uno en terapia de lenguaje, y uno en Problemas Emocionales y de Conducta.
COMUNIDAD ESTUDIANTIL:
La matrcula en la institucin ha variado en los ltimos aos, pasando de 1906 estudiantes en 1998 a 1053
estudiantes en el 2009, (ver cuadro).
Cuadro N 5
Matrcula efectiva por ao desde 1998 a la actualidad
Ao
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Cantidad 1906 1724 1691 1619 1560 1453 1386 1524 1184 1182 1117 1053
Fuente: Direccin Escuela Riojalandia, Totales no incluyen ni Matrcula de Aula Integrada, ni a partir del 2001
Aula Abierta.
185
PERSONAL DE APOYO:
Existen una serie de agrupaciones que desinteresadamente sirven a la institucin en la parte financiera, dndole
mantenimiento ellas son: la Junta de Educacin, el Patronato Escolar, el Gobierno Estudiantil y los Comits
Institucionales.
JUNTA DE EDUCACIN:
En el Reglamento de las Juntas de Educacin y Juntas administrativas, firmado por el presidente Dr. Abel
Pacheco el 03 de febrero del 2003, indica claramente que es la Junta de Educacin la responsable de la
consecucin y supervisin de los alimentos que consumen los estudiantes en el comedor escolar as como la
compra de estos por medio de licitacin pblica o privada, segn sea el caso. Los dineros proceden de DANEA,
la cual se los deposita directamente a la Junta de Educacin.
El nuevo reglamento tambin establece la normativa para elegir los miembros y las responsabilidades legales de
los miembros de la Junta.
La Junta de Educacin se financia con el aporte del estado, segn lo presupuestado en la Ley 6746. La
conforman las siguientes personas:
Presidente:
Vicepresidenta:
Secretario:
Tesorero:
Vocal I:
Vocal II:
Luz Day Jimnez Sequeira.

Mara de los A. Ramrez Ramrez
Lucia Angulo Reyes
Juan Carlos Ugalde Huezo
Edwin Paco Arguello
Argin Quirs Abarca
186
PATRONATO ESCOLAR:
Realiza una labor muy valiosa en el mantenimiento estructural del Centro de Enseanza, con frecuencia organiza
en conjunto con la direccin y el personal de la institucin, bingos, ferias de la institucin, y otras actividades.
Colecta las contribuciones que los padres de familia aportan y, gestiona algunas partidas y contribuciones
requeridas para el mantenimiento de
una escuela tan grande como esta. El mismo est formado por las
siguientes personas:
SERVICIOS ESCOLARES:
La escuela cuenta con muchos servicios, destacando entre ellos los siguientes:
Se presta servicio de odontologa durante periodos de dos a tres meses. Los odontlogos visitan la escuela
para atender a los estudiantes que presentan problemas buco dentales.
En el transcurso del curso lectivo, a mediados del ao, el Ministerio de Salud enva a personal capacitado a
vacunar a los estudiantes entre los siete y diez aos (de primero a cuarto grado).
El equipo interdisciplinario atiende a los educandos y a los padres de familia que necesiten de su ayuda
(psicolgica, afectiva, social, preventiva, orientadora y otras).
Existe el servicio de soda, situada dentro de las instalaciones educativas, esta es administrada por la Junta de
Educacin, pero est alquilada a personas ajenas a la institucin. Las personas que laboran en ella son en su
mayora de la comunidad, dan buen mantenimiento a sus instalaciones y brindan un servicio aceptable
(aseado y protegidos los alimentos de contaminacin).
La institucin brinda el servicio de comedor, laboran en l, cuatro servidoras domsticas, pagadas por el
gobierno. Se ofrece la alimentacin a todos los educandos: almuerzo.
187
Servicio de biblioteca, que es atendida profesionalmente por una especialista en la materia, una impresora
digital para reproduccin de material didctico, al servicio de los docentes y los educandos.
Recursos Audiovisuales como Directv, televisor, DVD, retroproyector y planta de sonido, computadora porttil.
Dos laboratorios de Informtica Educativa, uno de ellos con tecnologa de punta.
Un laboratorio de Informtica para el sistema PIAD para capacitacin y actualizacin de las y los docentes con
Internet.
Departamento de Facilitadoras de las materias bsicas con recursos Tcnicos Pedaggicos.
Departamento de Banda Sinfnica.
Prstamo de las instalaciones a instituciones publicas como: IPEC, IMAS
Banda de Percusin.
Departamento de Danza Folklrica.
188
Anexo n. 2: Ficha Tcnica Banda Instrumental Escuela Riojalandia
Descripcin del proyecto Banda Instrumental Escuela Riojalandia. Informacin suministrada por el seor Willy
Valverde Ugalde, Director de la Banda.
FICHA TECNICA
Nombre de la banda: Banda Instrumental Escuela Riojalandia
Ao de fundacin: 1985
Lugar de procedencia: Barranca, Puntarenas
Total de instrumentos de percusin: 40 estudiantes
Cantidad de liras: 25 estudiantes
Total de instrumentos de viento: 55 estudiantes
189
Cantidad de platilleras: ----Total de bastoneras: 20 estudiantes

Total del grupo baile folklrico que acompaa: 20 estudiantes
Total de integrantes: 160 estudiantes
Total de acompaantes (como mximo 5 personas):
Licda Arleen Salazar
Licda. Xinia Soto
Director de la Banda: Willy Valverde
Msc. Marcenett Villegas
Licda. Susana Moreno
Felicitaciones destacadas dentro y fuera de Costa Rica:

La Banda Instrumental:
190
El Expresidentes de la Repblica, Miguel ngel Rodrguez Echeverra, le dio a nuestra Banda

Sinfnica el Honor de recibir al Primer Presidente que lleg a suelo costarricense al iniciar su
Gobierno, interpretando las notas de los Himnos de ambos pases (Mxico y Costa Rica)
Nuestra Banda Sinfnica es invitada constantemente por diversas instituciones y empresas de
Gobierno y Privadas, para amenizar Conciertos y/o hacerse presente en desfiles, entre ellas: I. C.
T., I. M. A. S., Sociedad Portuaria de Caldera, Hospital Monseor Sanabria, Clnica Dr. Roberto
Sotomayor (Barranca), Clnica San Rafael (Puntarenas centro), Bancos: Costa Rica, Nacional,
Popular, BAC San Jos, Casa de la Cultura, Zona Franca, entre otras.
Es la cuarta vez que la Escuela Riojalandia se hace presente en el Festival de la Luz, quedando en Primer Lugar, a
nivel de Primaria.
Ha realizado diversas presentaciones a nivel Regional y Nacional, lo que ha dado la oportunidad de de tener
numerosos reconocimientos y premios tales como:
Primeros y Segundos lugares en el Festival de Bandas de Palmares.
Primeros lugares en Concursos de Bandas en nuestra provincia, Puntarenas.
Primeros lugares en el Festival de la Luz por 3 aos consecutivos (1999, 2000 y 2001)
Nombre del director de la institucin:
Msc. Oscar Mauricio Cascante Cascante
Nombre del director de 1a banda:

Profesor: Willy Valverde Ugalde
191
Cuantas veces ha participado en el desfile del Parque de Diversiones:

3 veces consecutivas con el profesor Willy Valverde Ugalde
192
Anexo n. 3: Encuesta al Cuerpo Docente y Administrativo
ESTUDIO SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIN DEL PROYECTO EXTRACURRICULAR BANDA
INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA Y SU IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO
Cuerpo Docente
Estimado (a) informante: el propsito de la siguiente encuesta es recabar
informacin sobre los procesos de gestin del proyecto extracurricular
Banda Instrumental Escuela Riojalandia, con el objetivo de determinar su
impacto en el entorno educativo, el rendimiento acadmico de sus
integrantes y en la propia Banda.
A partir de los resultados obtenidos, se buscar colaborar en el desarrollo
del proyecto extracurricular.
Los datos obtenidos sern manejados con absoluta confidencialidad y solo
sern usados para fines estadsticos.
Muchas gracias por su ayuda y colaboracin.
A) DATOS GENERALES DEL INFORMANTE. Marque con X

A1. Sexo:
A2. Edad: _______ aos.

A3. Tiempo laborado en la institucin: _______ aos.
193
A4. Tiempo de ser integrante de la Banda: _______ aos.

B) ANTECEDENTES
Por favor, lea con atencin las preguntas y conteste.
B1. Qu es un proceso de gestin?
B2. Qu es trabajar en equipo?
B3. Est usted motivado (a) con su trabajo? Por favor comente.
194
C) PROCESO DE GESTIN
Marque con X en la casilla correspondiente (S, No, No Sabe / No Responde).
C1. Procesos de gestin externa
No
NS/N
R
Contrata la Administracin, adecuadamente y a

C1.1
C1.2
C1.3
C1.4
C1.5
C1.6
C1.7
tiempo, el personal encargado de la Banda? (Director

(a), Subdirector (a), asistentes, etc.)
Se presenta la Banda regularmente en la Escuela de
Riojalandia?
Se presenta la Banda regularmente fuera de la
Escuela de Riojalandia?
Las presentaciones se planifican adecuadamente?
Cundo es necesario, renueva el instrumental y
accesorios de la Banda?
Asigna la Administracin suficiente
presupuesto
operativo a la Banda?
Cuenta la Administracin con mecanismos para
supervisar y evaluar el estado y desarrollo de la
Banda?
C2. Procesos de gestin interna
No
NS/N
195
R
C2.1
C2.2
C2.3
C2.4
Existen mecanismos para la seleccin y asignacin

de puestos en la Banda?
En la seleccin del repertorio a ejecutar, participan
todos los integrantes de la Banda?
Se delegan tareas y responsabilidades a cada uno de
los integrantes de la Banda?
Se cuenta con cronograma de ensayos (generales y
seccionales), que sea del conocimiento de los y las
integrantes de la Banda?
Se cuenta con cronograma
C2.5
de presentaciones
(generales y seccionales), que sea del conocimiento de

los y las integrantes de la Banda?
La Direccin de la Banda cuenta con mecanismos
C2.6
para supervisar y evaluar el rendimiento de cada

integrante?
C2.7
para supervisar el cuido de los instrumentos musicales

y accesorios?
Definiciones necesarias para contestar las preguntas de la seccin C3.

Planeacin: seleccin de objetivos y la forma de alcanzarlos,
Organizacin: manera de repartir y asignar el trabajo,
196
C3.1
C3.2
C3.3
C3.4
C3.5
C3.6
C3.7
C3.8
C3.9
C3.10
C3.11
C3.12
C3.13
Integracin: asignacin de recursos y talento humano para hacer el trabajo,

Direccin: impulsora, coordinadora y supervisora del trabajo de cada funcionario (a),
Control: elaboracin de sistemas para evaluar los resultados del trabajo.
C3. Siguen, los procesos de gestin descritos a
continuacin, los siguientes pasos: planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control?
Contratacin del personal administrativo de la Banda
Presentaciones de la Banda en la Escuela de
No NS/NR
Riojalandia
Presentaciones de la Banda fuera de la Escuela de
Riojalandia
Renovacin del instrumental y accesorios de la Banda
Supervisin y evaluacin de la Banda
Seleccin de integrantes de la Banda
Asignacin de puestos en la Banda
Seleccin del repertorio a ejecutar
Asignacin de tareas y responsabilidades
Elaboracin del cronograma de ensayos
Elaboracin del cronograma de presentaciones
Supervisin y evaluacin de los integrantes
Supervisin y evaluacin del estado de los
instrumentos musicales y accesorios.
D1. PROCESO DE GESTIN COLABORATIVA. (Solo personal docente y administrativo). Contina en

seccin E
197
D1.1
D1.2
D1.3
D1.4
D1.5
D1.6
D1.7
D1.8
D1.9
Actividad
S
Se conforman regularmente equipos de trabajo?
En los equipos de trabajo, cada integrantes es
No NS/NR
responsable de su parte del trabajo?

Se toman decisiones en grupo?
Se asigna trabajos que solamente pueden ser
llevados a cabo en grupo?
Le motiva el hecho de asignarle responsabilidades?
Ejerce usted liderazgo en su trabajo?
Valoran sus destrezas, conocimientos y experiencia?
Est motivado (a) con su trabajo?
Tiene grandes responsabilidades en su trabajo?
E) IMPACTO
Por favor, responda los siguientes aspectos de acuerdo a los criterios de valoracin. Marque con X solo una
opcin.
M=Malo, R=Regular, B=Bueno, MB=Muy Bueno, E=Excelente.
E1.1
E1.2
E1. Impacto de la gestin administrativa sobre la Banda

Aspecto
M
R
B
MB
El rendimiento acadmico de los y las
integrantes de la Banda es:
La conducta de los y las integrantes de
198
E1.3
E1.4
la Banda es:
La permanencia en la Escuela de los y
las integrantes de la Banda es:
La motivacin, en el estudio de materias
acadmicas, de los y las integrantes de
la Banda es:
Los y las integrantes de la Banda,
E1.5
manifiestan un grado de motivacin en

todas las actividades de la Escuela que
es:
Solo personal docente y administrativo

Responda marcando con X.
E2. Impacto de los procesos de gestin de la Banda en el Centro Educativo
Aspectos
S
No
E2.1
Le motiva trabajar en grupo?
E2.2
Hace trabajos que solo pueden desarrollarse en grupo?
E2.3
Toma decisiones en grupo?
E2.4
Se le asignan trabajos que conllevan altas dosis de
E2.5
E2.6
responsabilidad?
Ejerce en su trabajo actitudes de liderazgo?
Conoce las siguientes caractersticas de la Banda:
199
E2.7
instrumentos, repertorio, nmero de integrantes?

Asiste a las presentaciones que hace la Banda fuera de
E2.8
la Escuela de Riojalandia?
Sabe cundo se cre la Banda y para qu?
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN!
200
Anexo n. 4: Encuesta a los y las integrantes de la Banda
Integrantes de la Banda
Estimado (a) informante: el propsito de la siguiente encuesta es recabar
informacin sobre los procesos de gestin del proyecto extracurricular
Banda Instrumental Escuela Riojalandia, con el objetivo de determinar su
impacto en el entorno educativo, el rendimiento acadmico de sus
integrantes y en la propia Banda.
A partir de los resultados obtenidos, se buscar colaborar en el desarrollo
del proyecto extracurricular.
Los datos obtenidos sern manejados con absoluta confidencialidad y solo
sern usados para fines estadsticos.
Muchas gracias por su ayuda y colaboracin.
A) DATOS GENERALES DEL INFORMANTE. Marque con X

A1. Sexo:
A2. Edad: _______ aos.

A3. Tiempo laborado en la institucin: _______ aos.
201
A4. Tiempo de ser integrante de la Banda: _______ aos.
Rendimiento acadmico:
Malo
Regular
Bueno
B) ANTECEDENTES
Por favor, lea con atencin las preguntas y conteste.
B1. Qu es un proceso de gestin?
B2. Qu es trabajar en equipo?
Muy Bueno
Excelente
202
B3. Est usted motivado (a) con su trabajo? Por favor comente.
C) PROCESO DE GESTIN
Marque con X en la casilla correspondiente (S, No, No Sabe / No Responde).
C1. Procesos de gestin externa
No
NS/N
R
Contrata la Administracin, adecuadamente y a

C1.1
C1.2
C1.3
C1.4
C1.5
C1.6
tiempo, el personal encargado de la Banda? (Director

(a), Subdirector (a), asistentes, etc.)
Se presenta la Banda regularmente en la Escuela de
Riojalandia?
Se presenta la Banda regularmente fuera de la
Escuela de Riojalandia?
Las presentaciones se planifican adecuadamente?
Cundo es necesario, renueva el instrumental y
accesorios de la Banda?
Asigna la Administracin suficiente
presupuesto
203
operativo a la Banda?
Cuenta la Administracin con mecanismos para
C1.7
supervisar y evaluar el estado y desarrollo de la

Banda?
C2. Procesos de gestin interna
No
NS/N
R
C2.1
C2.2
C2.3
C2.4
Existen mecanismos para la seleccin y asignacin

de puestos en la Banda?
En la seleccin del repertorio a ejecutar, participan
todos los integrantes de la Banda?
Se delegan tareas y responsabilidades a cada uno de
los integrantes de la Banda?
Se cuenta con cronograma de ensayos (generales y
seccionales), que sea del conocimiento de los y las
integrantes de la Banda?
Se cuenta con cronograma
de presentaciones
C2.5
(generales y seccionales), que sea del conocimiento de
C2.6
los y las integrantes de la Banda?

204
para supervisar y evaluar el rendimiento de cada
integrante?
C2.7
para supervisar el cuido de los instrumentos musicales

y accesorios?
Definiciones necesarias para contestar las preguntas de la seccin C3.

Planeacin: seleccin de objetivos y la forma de alcanzarlos,
Organizacin: manera de repartir y asignar el trabajo,
Integracin: asignacin de recursos y talento humano para hacer el trabajo,
Direccin: impulsora, coordinadora y supervisora del trabajo de cada funcionario (a),
Control: elaboracin de sistemas para evaluar los resultados del trabajo.
C3.1
C3.2
C3.3
C3.4
C3.5
C3.6
C3. Siguen, los procesos de gestin descritos a

continuacin, los siguientes pasos: planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control?
Contratacin del personal administrativo de la Banda
Presentaciones de la Banda en la Escuela de
Riojalandia
Presentaciones de la Banda fuera de la Escuela de
Riojalandia
Renovacin del instrumental y accesorios de la Banda
Supervisin y evaluacin de la Banda
Seleccin de integrantes de la Banda
No NS/NR
205
C3.7
C3.8
C3.9
C3.10
C3.11
C3.12
C3.13
Asignacin de puestos en la Banda

Seleccin del repertorio a ejecutar
Asignacin de tareas y responsabilidades
Elaboracin del cronograma de ensayos
Elaboracin del cronograma de presentaciones
Supervisin y evaluacin de los integrantes
Supervisin y evaluacin del estado de
los
instrumentos musicales y accesorios.
D2. PROCESO DE GESTIN COLABORATIVA. (Solo integrantes de la Banda). Contina en seccin E

D2.1
D2.2
D2.3
D2.4
D2.5
D2.6
D2.7
D2.8
D2.9
D2.10
D2.11
Actividad
S
Se conforman regularmente equipos de trabajo?
En los equipos de trabajo, cada integrantes es
responsable de su parte del trabajo?
Se toman decisiones en grupo?
Se asigna trabajos que solamente pueden ser
llevados a cabo en grupo?
Le motiva el hecho de asignarle responsabilidades?
Ejerce usted liderazgo en su trabajo?
Valoran sus destrezas, conocimiento y experiencia?
Le motiva ser integrante de la Banda?
Le motiva estudiar y practicar un instrumento
musical?
Le motiva asistir a los ensayos?
Le motiva las presentaciones de la Banda?
No NS/NR
206
E) IMPACTO
Por favor, responda los siguientes aspectos de acuerdo a los criterios de valoracin. Marque con X solo una
opcin.
M=Malo, R=Regular, B=Bueno, MB=Muy Bueno, E=Excelente.
E1.1
E1.2
E1.3
E1.4
E1. Impacto de la gestin administrativa sobre la Banda

Aspecto
M
R
B
MB
El rendimiento acadmico de los y las
integrantes de la Banda es:
La conducta de los y las integrantes de
la Banda es:
La permanencia en la Escuela de los y
las integrantes de la Banda es:
La motivacin, en el estudio de materias
acadmicas, de los y las integrantes de
la Banda es:
Los y las integrantes de la Banda,
E1.5
manifiestan un grado de motivacin en

todas las actividades de la Escuela que
es:
207
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN!
208
Anexo n. 5: Entrevistas
ENTREVISTA n.1
Presentacin
Con el propsito de profundizar en la recoleccin de datos, se dispone hacer una serie de preguntas a los y las
docentes de la Escuela de Riojalandia y al personal administrativo del proyecto extracurricular Banda
Instrumental Escuela Riojalandia
DATOS GENERALES DEL INFORMANTE
Informante:
Edad:
Telfono:
Correo electrnico:
Cargo que ocupa:

Entrevistador: Mario Solera
1. Enumere y describa los procesos de gestin que usted realiza.
209
2. Siguen sus procesos de gestin los siguientes pasos: planeacin, organizacin (forma de disponer el
trabajo), integracin (dotacin de insumos y talento humano), direccin y control, o tiene usted otros
sistemas para llevar a cabo los procesos de gestin?
3. Al trabajar con su personal, les otorga poder para hacer las cosas; delega autoridad y responsabilidad;
confa en ellos y ellas; ofrece libertad y autonoma para hacer el trabajo; les da importancia por lo que
hacen; les motiva e incentiva; reconoce pblicamente el buen trabajo hecho por el personal a su cargo;
recompensa el trabajo bien hecho; ofrece orientacin, al personal a su cargo, para hacer el trabajo
asignado; define bien las metas y objetivos de los trabajos que asigna; cuenta con mecanismos para
evaluar el desempeo del personal a su cargo; comparte su conocimiento y el generado al hacer los
trabajos asignados con el resto del personal, cuenta con mecanismos para celebrar la culminacin exitosa
de metas y objetivos propuestos?
4. Hace reuniones peridicamente, para tomar decisiones en conjunto que afectan la totalidad del personal
a su cargo y su proyecto?
5. Se considera lder en su trabajo? Qu tipo de lder piensa que es? (de recompensa, coaccionista,
autoritario, de competencia, referente, otro).
210
6. Conoce la dinmica de la gestin a lo interno de los grupos instrumentales y especficamente el proyecto
extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia?
7. Aplica el tipo de gestin administrativa de los grupos instrumentales, en su procesos de gestin?
8. Algn comentario o algo que desee aportar?
211

ENTREVISTA n. 2
Presentacin
Con el propsito de profundizar en la recoleccin de datos, se dispone hacer una serie de preguntas a dos
integrantes del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia
DATOS GENERALES DEL INFORMANTE
Informante:
Edad:
Telfono:
Correo electrnico:
Cargo que ocupa:

Entrevistador: Mario Solera
1. Enumere y describa los procesos de gestin en los cuales usted est involucrado (a).
2. Siguen esos procesos de gestin los siguientes pasos: planeacin, organizacin (forma de disponer el
trabajo), integracin (dotacin de insumos y talento humano), direccin y control, o se realizan de otra
manera?
212
3. En su trabajo o desempeo en la Banda, se le otorga poder para hacer las cosas; se le delega autoridad
y responsabilidad; confan en usted; trabaja con libertad y autonoma para llevar a cabo las tareas
encomendadas; le dan importancia a lo que usted hace; le motivan e incentivan; reconocen pblicamente
el buen trabajo hecho por usted; le recompensan el trabajo bien hecho; le ofrecen orientacin al hacer el
trabajo asignado; le definen bien las metas y objetivos de los trabajos que le son asignados; le hacen
evaluaciones sobre el trabajo?
4. Hacen peridicamente sus superiores jerrquicos reuniones para tomar decisiones en conjunto?
5. Considera a sus superiores lderes en su trabajo? Qu tipo de lder piensa que son? (de recompensa,
coaccionistas, autoritarios (as), de competencia, referentes, otro).
6. Algn comentario o algo que desee aportar?

Trabajo Final 2012

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Trabajo Final 2012

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO

ANLISIS DE LOS PROCESOS DE GESTIN DEL

Trabajo final de investigacin aplicada sometido a la

MARIO SOLERA SALAS

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica

M. Ed. Kenneth Jimnez Gonzlez, Director del Trabajo final de

Este trabajo final de investigacin aplicada fue aceptado por la Comisin

M.A.E.Luis Fernando Sequeira Ruiz

M.Ed. Kenneth Jimnez Gonzlez

M.Ed. Mariela Cervantes Obando

Dr. Armando Chacn Mora

Dra. Guiselle Garbanzo Vargas

Mario Solera Salas

6.1 PROCESOS DE GESTIN..............................................................................................................112

Lista de Esquemas y Grficos

epistemolgicos para describir, analizar y potenciar los fenmenos propios

herramienta propicia para describir la forma de trabajar en una orquesta

1.3 MARCO CONTEXTUAL

Formar personas crticas, creativas, independientes y capaces

1.3.5.2 Objetivos generales del diagnstico institucional

reforzarlas contribuyendo a fomentar un atencin de calidad.

Se considera que la diferencia de matrcula por ao puede deberse a

1.3.8 Personal de apoyo

Institucionales. A continuacin se ofrece una breve descripcin de cada uno.

1.3.8.1 Junta de educacin

Informacin elaborada en el ao 2011 y recibida a manos del director

Fuente: Catterall et al., 1999.

Fuente: Catterall et al. (1999).

Fuente: Catterall et al. (1999).

Otro aspecto que toca la investigacin es la relacin entre el mejor

Fuente: Catterall et al. (1999).

De acuerdo a los resultados obtenidos, producto de su investigacin

espectculos musicales como dramticos o que toman lecciones de

relacionado con el tema, titulada Participacin en artes y xito en la escuela

Fuente: Catterall (1997).

Al igual que en la investigacin anterior, los estudiantes involucrados

Fuente: Catterall (1997).

A este punto, el autor observa que los estudiantes con alta

problemtico, construido a partir de las siguientes preguntas:

Hasta aqu, se han expuesto investigaciones que informan sobre la

Administracin Educativa, por la Universidad de Costa Rica.

concibindola como una accin colaborativa. Los objetivos, generales y

colaborativo podr lograr convertir grupos de trabajo en verdaderos

Los objetivos, general y especficos de la Propuesta para el trabajo

Fuente: Vigoda (2002).

Vigoda describe las relaciones actuales entre los actores sociales de

Esquema n. 1. Relacin entre administracin pblica y ciudadana

Fuente: Vigoda, (2002, p.534).

El autor concluye que, a futuro, las reformas en las estructuras

investigacin Trabajo Colaborativo en las Organizaciones Virtuales,

Los autores concluyen:

organizaciones musicales grupos donde se trabaja colaborativamente, la

Administracin. Breve repaso histrico,

democracia. Al inicio de la Edad Moderna, Bacon (1561 1626) en el siglo

Administracin cientfica y las Teoras Clsica y Neoclsica. Justamente

La presente investigacin resalta a la educacin en tanto fenmeno

Por otra parte, Salas (2003, p.10), comenta que la educacin es un

racionalizacin, y optimizacin de los recursos educativos en beneficio de la

comportamiento de un grupo es ms que la suma de las conductas de los

interrupcin.Chiavenato (2009a) las define de la siguiente manera:

Se encuentra basado en una fuerte relacin de

Se persigue el logro de objetivos a travs de la realizacin

As como las personas no viven solas. Su espritu gregario las lleva