Anda di halaman 1dari 12

The Balanced Scorecard: Basic Concepts

Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah


suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional
suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran
yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. Atau dengan kata lain
Balance

Scorecard

adalah

sistem

manajemen

strategis

yang

menyimpulkan sistem akuntansi pertanggungjawaban yang didasarkan


pada strategi. Balance Scorecard menterjemahkan misi dan strategi
organisasi kedalam tujuan operasional dan ukuran performa untuk 4
perspektif berbeda:
1. Perspektif Finansial (Perspektif Keuangan)
Persfektif ini mengevaluasi profitabilitas dari strategi. Balanced
Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih
dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum
digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan / provit. Tolok ukur
keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan.
Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga
keuangan dan pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja
keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana. Tolok
ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran
yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi.
Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk
mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur
nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah
(bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok

ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun non keuangan untuk


mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.

2. Perspektif Pelanggan
Menyimpulkan pelanggan dan segmen pasar yang mana dalam
bisnis akan bersaing. Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana
organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui
pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga
harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat
memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan "Take care of your
employee and they take care of your customer. Perhatikan karyawan anda
dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan antara lain
menggunakan tolok ukur kinerja barikut, pada waktu mempertimbangkan
perspektif pelanggan yaitu :
-

Kepuasan

pelanggan

(customer

satisfaction)

Tolok ukur kepuasan pelanggan adalah mengukur apakah perusahaan


memenuhi harapan pelanggan atau sebaliknya, formulir kepuasan
pelanggan sering tersedia di restoran, hotel, bengkel kendaraan.
-

Retensi

pelanggan

(customer

retention)

Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukan bagaimana


baiknya perusahaan berusaha mempertahankan pelanggannya. Secara
umum dikatakan bahwa dibutuhkan 5x lebih banyak untuk memperoleh
seorang pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan
lama.

Pangsa

Pasar

(market

share)

Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar
tertentu.
-

Pelanggan

yang

profitable

Untuk perusahaan yang mencari provit/keuntungan, hal yang digaris


bawahin (bottom line) adalah pelanggan yang profitable, yaitu pelanggan
yang memberikan keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan
yang puas dan setia dari pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi
pencapaian tersebut tidak menjamin kemampuan pelanggan dalam
memberi keuntungan kepada perusahaan. Kepuasan pelanggan yang lebih
baik mengarah pada peningkatan jumlah pelanggan yang profitable.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal


Mendeskripsikan proses internal yang di perlukan untuk memberikan
nilai untuk pelanggan dan pemilik. Terdapat hubungan sebab akibat antara
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif usaha
internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan
merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih
baik.
Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya
dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung
pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan

harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat
berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok.
Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan
dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila
mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan
pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan. Akan
tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan
kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari
persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat
pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu
dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan
menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila
pelanggan menginginkan barang dari jasa segera mungkin.
Perspektif Proses Bisnis Internal terdiri dari 3 bagian yaitu:
a. The innovation process: Menciptakan produk, jasa dan proses yang
akan memenuhi kebutuhan pelanggan
b. The operations process: Memproduksi dan mengirimkan produk dan
jasa kepada pelanggan
c. Postsales service: Menyediakan pelayanan purna jual kepada
pelanggan

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Infrastruktur)


Menyimpulkan kemampuan yang sebuah organisasi perlukan untuk
menciptakan

pertumbuhan

dan

perkembangan

jangka

panjang.

Perspektifini di hubungkan dengan tiga faktor utama yang membisakan:


kemampuan pegawai, kemampuan sistem informasi, dan sifat pegawai.
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
berfokus pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk
mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai
kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan
produktivitas karyawan. Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral
karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan
pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur
kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan,
mengamati karyawan pada saat bekerja.
Retensi karyawan mengakui bahwa karyawan yang mengembangkan
modal intelektual khusus organisasi adalah merupakan aktiva non
keuangan yang bernilai bagi perusahaan. Lagi pula adalah sangat mahal
menemukan dan menerima orang yang berbakat untuk menggantikan
orang yang meninggalkan perusahaan. Perputaran karyawan diukur
dengan persentase orang yang keluar setiap tahun, hal ini merupakan tolok
ukur umum untuk retensi.
Produktivitas karyawan mengakui pentingnya pengeluaran setiap
karyawan, pengeluaran dapat diukur dalam arti tolok ukur fisik seperti
halaman yang diproduksi, atau dalam tolok ukur keuangan seperti
pendapatan setiap karyawan, laba setiap karyawan. Suatu sistem insentif

yang baik akan mendorong manajer meningkatkan kepuasaan karyawan


yang tinggi, perputaran karyawan yang rendah dan produktivitas karyawan
yang tinggi.

Cara Kerja Balance Scorecard


Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga
masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih
menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu
organisasi

untuk

bertindak

sesuai

tujuan

jangka

panjangnya.

Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada


ukuran kinerja sambil

menyeimbangkan

sasaran

finansial

dengan

perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.


Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua
masalah fundamental: mengukur performa organisasi secara efektif dan
mengimplementasikan

strategi

dengan

sukses.

Secara

tradisional,

pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian


banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan
lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan
munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan
tidak

lantas

bisa

relevan

bagi

kebanyakan

level

organisasi.

Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan


tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di
organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumberdaya, dan
pembatas manajemen.

Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan


untuk berpindah dari paradigma melulu finansial menuju model baru yang
mana

hasil

Scorecard

menjadi

titik

awal

untuk

me-review,

mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya. Balanced


Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian
ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan
cepat bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekedar
ukuran finansial.

Kaitan dengan Balanced Scorecard dengan lembaga keuangan dan


nonkeuangan
Balanced

scorecard cocok

responsibility

satu

sama

accounting, karena Balanced

lain

dengan Activity-based

Scorecard berfokus

pada

proses dan memerlukan penggunaan informasi berbasis aktivitas untuk


menerapkan banyak tujuan dan tolok ukur. Tolok ukur kinerja keuangan
dan nonkeuangan kedua-duanya adalah penting. Kadang-kadang akuntan
dan manajer berfokus terlalu banyak pada tolak ukur keuangan seperti laba
dan varian biaya, karena angka-angka tersebut telah tersedia dari sistem
akuntansi. Namun manajer juga dapat memperbaiki pengendalian
operasional dengan mempertimbangkan tolok ukur kinerja nonkeuangan.
Tolok ukur demikian dapat lebih tepat waktu dan lebih dekat pengaruhnya
terhadap karyawan pada tingkat organisasi yang lebih rendah, dimana
produk atau jasa dibuat/diberikan.
Tolok ukur nonkeuangan sering lebih mudah dikuantifikasi dan dipahami
sehingga karyawan dapat lebih mudah dimotivasi untuk mencapai tujuan

kinerja. Kelebihan pendekatan scorecard adalah manajer lini dapat melihat


hubungan antara tolok ukur nonkeuangan, dimana mereka dapat
menghubungkan dengan tindakan mereka sendiri dan tolok ukur keuangan
yang berkaitan dengan tujuan organisasional.
Konsep balanced scorecard berusaha untuk mengukur sampai sejauh
mana kepuasan stakeholders perusahaan lainnya, terutama dari pihak
pelanggan dan pegawai.
Keempat perspektif balanced scorecard akan dihubungkan dalam suatu
rangkaian hubungan sebab akibat, yaitu tujuan akhir perusahaan tetap
pada perspektif keuangan. Dalam konsep ini, pengukuran yang akan
dipergunakan dari strategi yang telah ditetapkan perusahaan sebelumnya.
Dengan demikian Balanced scorecard juga dapat berfungsi sebagai alat
untuk mengawasi apakah strategi perusahaan telah dijalankan serta juga
untuk menilai apakah strategi yang dilakukan perusahaan tersebut sudah
tepat.

Strategy Translation
Strategy, menurut penemu Balance Scorecard, di definisikan sebagai
Memilih segmen pasar dan pelanggan yang ingin di layani unit bisnis
tertentu, menentukan proses internal dan bisnis yang penting yang
perlu di kuatkan unit itu untuk memberikan nilai proposisi kepada
pelanggan dalam segmen pasar yang di targetkan, dan memilih
kemampuan individu dan organisasi yang di perlukan untuk internal,
pelanggan, dan tujuanfinansial.

Strategy Translation, dilain pihak, berarti menentukan tujuan, ukuran,


targert dan inisiatif untuk masing-masing perspektif.

The Role of Performance Measures


Exhibit 16-12 mengilustrasikan dengan cukup jelas bahwa Balance
Scorecard bukan hanya koleksi ukuran ukuran performa yang penting.
Ukuran performa di bedakan dari visi perusahaan, strategi, dan tujuan.
Ukuran-ukuran ini harus di seimbangkan antara:
1. Lag Measures dan Lead Measures
Lag Measures adalah ukuran hasil, ukuran dari hasil dari usaha di
masa lalu, contohnya keuntungan pelanggan. Sedangkan Lead
Measure

sadalah

faktor

yang

memacu

performa

di

masa

depan,contohnya jam pelatihan pegawai.

2. Objective Measures dan Subjective Measures


Objective Measures adalah hal-hal yang bisa di hitung dan di
verifikasi, contohnya saham. Sedangkan Subjective Measures lebih
susah di hitung dan lebih berdasarkan penilaian secara alami,
contohnya kemampuan pegawai.

3. Financial Measures dan Non-Financial Measures


Financial Measures di ekspresikan dalam istilah-istilah moneter.
Sedangkan Non-Financial Measures menggunakan unit nonmoneter, contohnya harga per unit dan jumlah pelanggan yang
tidakpuas.

4. External Measures danInrernal Measures


External Measures adalah hal-hal yang berhubungan dengan
pelanggan

dan

pemegangsaham,

contohnya

kepuasan

pelanggandan ROI. Sedangkan Internal Measures adalah ukuranukuran yang berhubungan dengan proses dan kemampuan yang
menciptakan nilai untuk pelanggan dan pemegangsaham, contohnya
efisiensi proses dan kepuasan pegawai.

Rumah Sakit Peel Memorial menanamkan Balance Scorecard dan


menemukan tingkat kepuasan pasienmeningkat dari 89 persen menjadi 95
persen dan survey kepuasan pegawai tingkat partisipasi meningkat dari 33
persen menjadi 75 persen.

Linking Performance Measures to Strategy


Testable Strategy bisa di definisikan sebagai satu set tujuan-tujuan yang
di hubungkan yang di tujukan ketujuan secara keseluruhan.

Seberapa bisanya sebuah strategi di tes di capai dengan menyatakan


ulang strategi tersebut kedalam suatu set hipotesis sebab dan akibat yang
di ekspresikan dengan sederet pernyataan jika-maka. Pertimbangkan,
sebagaicontoh,

deretan

pernyataanjika-maka

yang

menghubungkan

pelatihan kualitas dengan peningkatan keuntungan berikut:


Jika teknisi rancangan mendapatkan pelatihan kualitas, maka mereka
bisa merancang ulang produk mereka untuk mengurangi jumlah unit
cacat:

jika

jumlah

unit

cacat

di

kurangi,

maka

kepuasan

pelangganakan bertambah: jika kepuasan pelanggan bertambah,


makasaham pasar akan meningkat: jika saham pasar meningkat,
maka penjualan akan meningkat: jika penjualan meningkat, makalaba
akan meningkat.

Double-Loop

Feedback

terjadi

ketika

manajer-manajer

menerima

informasi tentang kedua keefektifan implementasi strategi dan validita


sasumsi

yang

menyembunyikan

strategi.

Dalam

sistem

akuntansi

pertanggung jawaban yang berbasis fungsi, biasanya hanya Single Loop


Feedback yang di sediakan. Single Loop Feedback hanya menekankan
pada keefektifan darii mplementasi. Dalam Single Loop Feedback, hasil
yang sebenarnya menjauhi dari hasil yang di rencanakan adalah sinyal
untuk melakukan tindakan yang memperbaiki supayar encana bisa di
laksanakan sesuai yang di inginkan.

The Four Perspectives and Performance Measures


Keempat perspektif mendefinisikan strategi dari sebuah organisasi.
Terlebih lagi, contoh dari pernyataan jika-maka mengilustrasikan 4
perspektif memberikan struktur untuk mengembangkan ukuran performa
yang terintegrasi. Ukuran-ukuran ini, setelah di kembangkan, menjadi cara
untuk mengartikulasi dan mengkomunikasin strategi dari organisasi kepada
pegawai-pegawai

dan

manajer-manajernya.

Ukuran-ukuran

ini

juga

mempunyai tujuan untuk mengalihkan tujuan dan aksi individual dengan


tujuan dan inisiatif organisasi.

The Financial Perspective


Perspektif Finansial menetapkan tujuan performa finanasial jangka panjang
dan pendek. Perspektif Finansial di hubungkan dengan akibat finansial
global dari ketiga perspektif lain. Perspektif Finansial mempunyai tiga tema
strategis:

pertumbuhan

penghasilan,

pengurangan

biaya,

dan

pemanfaatan asset. Tema-tema ini digunakan sebagai balok pembangun


untuk perkembangan tujuan dan ukuran operasional tertentu.